Tempos & Métodos

CURSO: TEMPOS & MÉTODOS
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

DO ESTADO DO AMAZONAS
TREINAMENTO:
TEMPOS & MÉTODOS

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Introdução 2. Sistemas de Cronometragem

3. Métodos de leitura de cronômetro 4. Composição do Tempo
5. Tolerâncias Padrão
6. Produtividade X Produção
7. Eficiência X Eficácia 8. Balanceamento de Linha
9. Racionalização / Otimização de 10. Método X Processo
Processo
11. Curva de Aprendizagem 12. Projeto de Lay Out
13. Indicadores 14. Fórmulas básicas
15. Os desperdícios e seus 16. Tempo Takt Time
custos
17. Utilizando o Yamazumi 18. Exercicios
Competitividade
Se tivéssemos que resumir em uma só palavra o desafio com o
qual as empresas se defrontam hoje em dia, que palavra seria
essa?
“COMPETITIVIDADE”
“É a capacidade e a probabilidade de ganhar“
Se competitividade é a capacidade de ganhar, uma empresa

competitiva ganha o quê ?
Competitividade
“Marketshare”
=> Clientes
Dinheiro
O que significa “ganhar dinheiro?”

Saberemos que a empresa está ganhando dinheiro através de

medidas financeiras, são elas:
Lucro líquido (LL)= Margem bruta – Despesa Operacional
Retorno sobre o Investimento (RSI)= Margem bruta –

Despesa Operacional / Inventário
Fluxo de Caixa (FC)= Entradas e saídas de $ ao longo do
tempo
Margem bruta = faturamento – custo de material dos

produtos vendidos
Inventário = todo o dinheiro que o sistema investe

comprando coisas que pretende vender (incluindo matéria-
prima, máquinas e instalações);
Despesa operacional = dinheiro gasto para transformar
inventário em vendas (energia, salários, aluguéis, etc.)
Estas medidas são suficientes para avaliar as ações em busca

da competitividade, pois se pode concluir analisando as
definições que, a ação ideal é aquela que consegue de forma
simultânea,
Aumentar a Margem bruta, reduzir o Inventário e
reduzir as Despesas Operacionais.
Indicadores
Se a empresa é uma máquina de fazer dinheiro e o chão de
fábrica tem papel fundamental nesta máquina, como se pode
avaliar o seu desempenho na busca da competitividade?
Considerando os seguintes indicadores:
Eficácia
metas atingidas
metas programadas
“Fazer a coisa certa “

Indicadores
Eficiência
Está relacionada a padrão ou referência
Mede o grau de acerto na utilização
dos recursos empregados
Recurso necessário
Recurso aplicado
“Fazer certo a coisa“
Indicadores
Produtividade Principais entradas do

sistema produtivo:
Mede as saídas geradas em relação às entradas
Materiais;
consumidas
Energia;
Mão-de-obra *;
Saída gerada (produção, qt, valor) Instalações;
Tecnologia;
Entradas consumidas Capital *.
“Fazer certo a coisa certa“

Indicadores
Lucratividade
Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas saídas geradas e o valor ($)
gasto com as entradas consumidas
Faturamento Qt. prod. X Preço Qt. Produzida
Despesas totais Despesas totais Preço X Despesas totais
Lucratividade : Preço X Produtividade

Indicadores
Como aumentar a lucratividade?
Aumentando o preço Melhorando a produtividade

 É a forma mais “fácil”  É mais difícil. Exige
(em regimes esforços para reduzir
inflacionários) entradas e aumentar e saídas
 Há o risco de perder  É mais estável e uma sólida
competitividade maneira de ganhar
competitividade
A cronometragem
A cronometragem ou estudo de tempos é a análise de uma

dada operação para determinar os elementos de trabalho
necessários para realizá-la, a seqüência em que ocorrem
esses elementos e os tempos necessários para realizar
efetivamente a operação.
É o método de medida do trabalho mais utilizado na

indústria.
Objetivos:
1.Analisar as operações e condições de trabalho para
verificar as possibilidades de melhoria dos métodos
existentes;
2.Estabelecer padrões para os programas de produção;
3.Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões;
4.Estimar o custo de um produto novo;
5.Fornecer dados para o balanceamento de estruturas de
produção;
6.Fornecer um registro das condições reais de trabalho,
referentes ao tempo padrão.
Equipamentos para o estudo de tempos
1.Cronômetro de boa qualidade;
2.Folha de observações (formulário ou planilha eletrônica);
3.Prancheta, lápis, borracha;
4.Trena, escala, paquímetro;
5.Calculadora de bolso ou planilha eletrônica.

Tipos de cronômetro
Centesimal (minuto/100) Sexagesimal (minuto/60)

Folha de Observações
É o documento de registro do estudo de tempos e deve ser

criteriosamente preenchido, a fim de dar confiabilidade ao
estudo.
É ideal que todos os detalhes observados sejam registrados,

pois deve-se ter em mente que se está criando uma base de
dados de fundamental importância na gestão da produção.
A folha de observações deve conter:
1.Descrição da Operação;
2.Descrição dos estágios ou elementos;
3.Croquis do posto de trabalho;
4.Ferramentas e equipamentos utilizados pelo operador
5.Produto/Modelo
6.Número do posto
A folha de observações deve conter:
7.Nome do operador;
8.Data do estudo;
9.Ocorrências;
10.Avaliação do desempenho ou ritmo;
11.Registro dos tempos;

12.Resumo dos cálculos
Etapas do estudo de tempos
1.Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser

executado, procurando obter a colaboração dos supervisores
e operadores do setor;
2.Descrever a operação e dividi-la em elementos (um

elemento é uma das partes componentes da operação e é
constituído de um ou mais movimentos - ex: agarrar a peça
no recipiente, mover ao dispositivo, posicionar no
dispositivo e soltar);
3.Anotar na folha de observações todos os dados adicionais

necessários;
4.Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de

trabalho (indicar distâncias, pesos, etc.);
5.Realizar uma cronometragem preliminar observando a

tabela abaixo:
6.Calcular o número de ciclos a serem cronometrados

utilizando a fórmula 1, que garante um nível de
confiabilidade de 95% e um erro relativo de 5%. (fórmula
deduzida por M. E. Mundel, “Motion Time Study”, pag 297,
Prentice-Hall, Inc. , New York):
tabela para determinação do numero de ciclos a cronometrar
tamanho do para ciclos de acima de

ciclo (min.) 0,10 0,25 0,50 0,75 1,00 2,00 5,00 10,00 20,00 40,00 40,00
No. de ciclos
200 100 60 40 30 20 15 10 8 5 3
a cronometrar
2
N'= 40 n S X2 - ( S X) 2 /n
S X n-1
N’= numero de ciclos a serem cronometrados;
n = numero de observações (leituras válidas);
X = leitura individual;
S X= somatório das leituras individuais;
S X 2 = somatório dos quadrados das leituras individuais;

(S X) 2 = somatório das leituras individuais ao quadrado;
* - leituras válidas: são as leituras em que não houveram

ocorrências estranhas ao trabalho estudado (ex: queda da peça,
erro de operação, peça não conforme, quebra da ferramenta,
enfim, qualquer ocorrência que interfira na execução normal
do trabalho e não esteja relacionada a características
intrínsecas do mesmo).
1.Realizar a N’ cronometragens e determinar o Tempo Médio

ou Tempo Normal (1) do elementos;
2.Avaliar o desempenho ou o ritmo do operador e determinar

o Tempo Básico (2) dos elementos;
3.Determinar as tolerâncias para fadiga, necessidades pessoais
e outras relevantes;
4.Determinar o Tempo Padrão (3) dos elementos.
(1)- Tempo Médio ou Tempo Normal:

é o tempo necessário para se executar o elemento. É calculado
dividindo-se o somatório das leituras individuais pelo número
de leituras válidas.
(2)-Tempo Básico:
“é o tempo necessário para que um operador qualificado,
execute um trabalho especificado com um desempenho
padrão.”
(3)-Tempo-padrão:
“é uma extensão do Tempo Básico e refere-se ao tempo
concedido para o trabalho sob circunstâncias específicas, pois
o Tempo-padrão inclui tolerâncias diversas, que variam de
acordo com as condições em que o trabalho é realizado.
 operador qualificado:
“é aquele que é aceito como tendo os atributos físicos
necessários, inteligência, habilidade, educação e conhecimento
para desempenhar a tarefa com padrões satisfatórios de
segurança, qualidade e quantidade”;

 trabalho especificado:
“é aquele para o qual foram estabelecidos especificações para
definir a maioria dos seus aspectos, por exemplo : o padrão de
qualidade exigido; o método a ser seguido; os equipamentos a
serem usados e as condições de trabalho”;
 desempenho padrão:
“é aquele que é aceito como tendo os atributos físicos
necessários, inteligência, habilidade, educação e conhecimento
para desempenhar a tarefa com padrões satisfatórios de
segurança, qualidade e quantidade”;
A decomposição do trabalho
A cronometragem de uma operação inteira como um único

elemento raramente é satisfatória, e um estudo agregado não
substitui um estudo de tempos detalhado.
A divisão da operação em elementos curtos e a

cronometragem individual de cada um deles são partes
essenciais do estudo de tempos pelas seguintes razões:
1.Uma das melhores maneiras para se descrever uma operação

é subdividi-la em um número definido de elementos
mensuráveis e descrever cada um deles separadamente;
A decomposição do trabalho
2.Pode-se determinar tempos padrões para os elementos da
operação e usá-los posteriormente para a determinação
sintética dos tempos padrões de outras operações similares;
3.Um estudo de tempos pode demonstrar que se está gastando

um tempo excessivo na execução de certos elementos da
operação que não agregam valor ao produto como, por
exemplo, inspecionar peças plásticas. Sem a divisão em
elementos esta situação não seria facilmente detectada;
4.Os tempos dos elementos tomados individualmente facilitam
a tarefa de se balancear as estruturas de produção.
Definições úteis na decomposição do trabalho
1.Movimento: é uma série de movimentos musculares, com

um objetivo definido (exemplo: alcançar 50 cm para agarrar
uma peça no recipiente)
2.Elemento: é uma das partes componentes de uma operação

e consiste em um ou mais movimentos que pertencem a uma
fase distinta da operação (exemplo: agarrar a peça no
recipiente, mover ao dispositivo, posicionar no dispositivo e
soltar);
3.Elementos constantes: variam no tempo devido somente às

variações no método ou nas condições de trabalho (ex: pegar
ferro de soldar, pegar ao fio de solda e mover até o terminal a
ser soldado);
4.Elementos variáveis: variam no tempo devido a alguma

características do trabalho, tais como material, peso, tamanho,
tolerância e fatores similares (ex: soldar o terminal);
5. Elementos ocasionais ou intermitentes: são os que se

repetem com freqüência relativa de acordo com o número de
unidades produzidas ( ex: trocar a caixa de componentes
vazias a cada 10 produtos).
6.Elementos estranhos: são os que não fazem parte da

operação (ex: queda de peças, quebra de ferramentas, etc.);

7.Operação: é um grupo de elementos necessários para a
execução de um trabalho numa dada estação de trabalho;
8.Tempo manualmente controlado: é aquele que está sob

controle do operador e, durante o qual, este (o operador) pode
exercer esforços que influenciarão no tempo;
9.Tempo controlado tecnologicamente: é aquele que é

comandado pelas características operacionais de uma máquina
(ex: o número de R.P.M de uma parafusadeira, velocidade de
avanço de um transportador, etc.)
Regras para divisão de uma operação em elementos
Todo trabalho manual pode ser dividido em movimentos

fundamentais das mãos (micromovimentos ou elementos
padrão do RWF).
Essas subdivisões têm duração excessivamente curta para

serem cronometradas com cronômetros comuns.
Assim, é necessário que se agrupe vário desses movimentos

fundamentais em elementos de duração suficientes para que
possam ser cronometrados.
Regras para divisão de uma operação em elementos
Existem 3 regras básicas que devem ser respeitadas na

divisão em elementos :
1.os elementos devem ser tão curtos quanto seja possível

medi-los precisamente;
2.deve-se separar o tempo manual do tempo tecnologicamente

controlado;
3.os elementos constantes devem ser separados do variáveis.

Métodos de cronometragem
Método da leitura contínua:
o observador começa a cronometragem no início do primeiro

elemento e mantém o cronômetro em movimento durante toda
a realização do estudo.
O observador verifica a leitura ao fim de cada elemento e
registra essa leitura na folha de observações no campo
apropriado.
O tempo de cada elemento é determinado por subtração.

Método da leitura repetitiva:
no método repetitivo de leitura, os ponteiros do cronômetro

são retornados ao zero no fim de cada elemento.
Este método de leitura fornece tempos diretos sem

necessidade de subtrações.
Método de leitura contínua X método de leitura repetitiva
Muitos estudos foram efetuados para determinar a precisão
relativa dos dois métodos. Chegou-se as seguintes conclusões:
1) tanto os tempos do ciclo como o tempo do elemento obtido

pelo método repetitivo são geralmente menores do que os
obtidos pelo método contínuo;
2) as pequenas perdas no registro de tempos em leituras

repetitivas implicam em uma diferença considerável no tempo
total do estudo;
Método de leitura contínua X método de leitura repetitiva
Muitos estudos foram efetuados para determinar a precisão

relativa dos dois métodos. Chegou-se as seguintes conclusões:
3) o retorno do ponteiro ao zero após cada elemento introduz

um erro de a 3% a 9% em cada elemento.
Seleção do operador e avaliação do ritmo

Se mais de uma pessoa executa a mesma operação o analista
deverá selecionar o operador que trabalhe num ritmo mais
próximo do considerado normal, deve-se evitar o operador
muito lento, o operador muito rápido e operadores
principiantes.
Para que padrão de tempo estabelecido por um estudo de

tempos seja representativo da média do desempenho é
necessário o nivelamento dos tempos registrados, pois não há
dois operadores que trabalhem com um ritmo igual. um erro
de a 3% a 9% em cada elemento.
Seleção do operador e avaliação do ritmo

A este nivelamento chamamos avaliação do ritmo.
A avaliação do ritmo depende do julgamento pessoal do

analista e infelizmente não há maneira alguma de se
estabelecer um tempo padrão para uma operação sem ter que
se basear no julgamento do analista.
“A avaliação do ritmo é o processo durante o qual o analista de

estudo de tempos compara o ritmo do operador observado com o
seu próprio conceito de ritmo normal”.
O que é o ritmo normal?
Ex. 1: andar em uma superfície plana a 3km/h é considerado

um ritmo normal de caminhada, portanto andar a 2km/h
significa andar a 66,6% do ritmo normal, e, andar a 4km/h,
corresponderia a um ritmo de133,3%.
Ex. 2: corredores de elite correm 100 m em 9 ~10 segundos,

tempos acima de 11 segundos são considerados abaixo do
ritmo normal e tempos abaixo de 9 segundos são considerados
excepcionais.
O que é o ritmo normal?
Ex. 3: encher uma tábua perfurada com 30 pinos usando as

duas mão leva de 24 a 25 segundos, então, encher a tábua em
28 segundos representaria um ritmo de 89% , e encher a tábua
em 22 segundos representaria 113% de ritmo.
Sistemas para avaliação do ritmo

Dado o aspecto subjetivo e arbitrário da avaliação de ritmo é
difícil o consenso sobre a melhor forma de proceder esta
avaliação, assim mostraremos alguns dos sistemas mais
conhecidos :
Sistema Westinghouse para avaliação do ritmo : este

sistema leva em consideração 04 fatores:
1.a habilidade; 2.o esforço;

3.as condições e 4. a consistência
Balanceamento de Linhas de Montagem.
O Balanceamento de Linhas de Montagem é uma atividade a

ser executada quando já dispomos dos Tempo Padrões de um
processo qualquer, obtido através de cronometragens ou
Tempos Sintéticos.
O balanceamento é uma atividade que tem por finalidade

determinar a quantidade real de operadores num processo de
produção seriada, verificar a taxa de ocupação de cada posto
de trabalho e avaliar-se a eficiência global de trabalho.
A determinação destes dados é feita por métodos

determinísticos e empíricos como veremos.
Para se fazer o balanceamento de uma linha de montagem,

devemos determinar em primeiro lugar o tempo de ciclo (TC).
O TC expressa a frequência com que uma peça deve sair da

linha de produção, ou seja, é o tempo de execução total de
uma peça na linha de produção.
O TC é determinado pela divisão entre o tempo total de

produção e o número de peças a serem produzidas, como
segue:
TC = Tempo de produção
Quantidade total de produtos a ser produzida

A partir do Tempo de Ciclo, determinamos o número teórico
de operadores, necessário para a produção da peça, conforme
indicado abaixo:
NT de operadores = Tempo total de operação de um produto

Tempo de ciclo
NT de operadores = Somatória tempos individuais de operação

Tempo de ciclo
Avaliação sintética do ritmo : consiste em avaliar a

velocidade do operador comparando-a com valores retirados
de tabelas de tempos sintéticos . É calculado da seguinte
forma:
R = P/A;
Onde
R= fator de ritmo;
P= tempo sintético padrão para o elemento e
A= tempo médio cronometrado.
Exemplo: o tempo médio cronometrado para encher a tábua

perfurada com 30 pinos foi de 28 segundos.
Sabendo-se que o tempo sintético padrão para esta operação é

24,6 segundos, o fator de ritmo deste operador será de 87%.
EXERCÍCIO
Desempenho do ritmo : é o sistema mais usado e consiste em

avaliar um único fator – a velocidade do operador.
Este fator é expresso em termos percentuais e considera o

nível normal de execução correspondente a 100%.
Exemplo : andar a 3 km/h corresponde a 100%.
Determinação das tolerâncias
Durante a jornada de trabalho é normal que o trabalho sofra

algumas interrupções, o operador pode despender seu tempo
em necessidades pessoais, descansando ou por motivos fora de
seu controle.
Este fator é expresso em termos percentuais e considera o

nível normal de execução correspondente a 100%.
Exemplo : andar a 3 km/h corresponde a 100%.
As tolerâncias para essas interrupções na produção podem ser

classificadas em:
Tolerância pessoal;
Tolerância para fadiga;
Tolerância de espera;
Tolerância para contingências;
Tolerância para sincronização.

Os valores para as tolerâncias são tão variados quanto a
nomenclatura utilizada pelas diversas empresas, entretanto
alguns valores são mais ou menos consensuais, são eles:
Ta be la pa ra to le râ nc ia pe s s o a l e fa diga
Fatores de tolerância Faixa Tolerância (%)
1. Pessoais 10 a 24 min/dia 2a5
2. Fadiga
2.1 Energia necessária
2.1.1 Desprezível nenhuma 0
2.1.2 Muito leve 0 ~3 kg 3
2.1.3 Leve 3 ~10 kg 5
2.1.4 Média 10 ~20 kg 10
2.1.5 Pesada 20 ~30 kg 15
2.1.6 Muito pesada acima de 30 kg 15 ~30
2.2 Postura exigida
2.2.1 Normal sentada 0
2.2.2 Ereta em pé 2
2.2.3 Continuamente ereta em pé por longos periodo 3
2.2.4 Deitada de lado, de frente ou de costas 4
2.2.5 Dificil Agachada, etc. 4 ~10
2.3 Visual
2.3.1 Atenção quase contínua 2
2.3.1 Atenção contínua com foco variável 3
2.3.2 Atenção contínua com foco fixo 5
Perfil de carga das estruturas de produção
Após a conclusão do estudo de tempos deve-se levantar o

perfil de carga da estrutura de produção analisada. Este perfil
deve relacionar as estações de trabalho, seus tempos-padrão e
o ciclo do processo ou fator de balanceamento (F.B.).
O gráfico (normalmente, um gráfico de barras) nos mostra a

ocupação de cada estação, o gargalo do sistema e nos permite
calcular as perdas por desbalanceamento, a vazão do sistema,
a eficiência do sistema e os recursos necessários para atende a
demanda prevista.
Ciclo do Processo ou Fator de Balanceamento
É a relação entre o tempo disponível (jornada de trabalho) e o

volume da demanda que se pretende atender dentro do período
considerado.
É o tempo máximo em que cada estação de trabalho deve

operar de forma a não comprometer a vazão esperada.
J
Ciclo do processo =
D
Ocupação ou saturação
É a relação entre o tempo padrão da estação de trabalho e o

ciclo do processo, deve, preferencialmente, ser menor que 100
%.
Ocupações maiores que 100% indicam problemas na estrutura,

ou o tempo padrão foi determinado erroneamente, ou o
operador está trabalhando no limite da capacidade física.
Ocupação ou saturação
No primeiro caso, compromete-se a eficiência e a

produtividade e, no segundo caso, compromete-se a
integridade física do operador e a vazão do sistema.
Tempo padrão da estação

Ocupação (%) = x 100
Ciclo do processo
Perdas por desbalanceamento
Segundo Slack[1], perda por desbalanceamento “significa o

tempo desperdiçado pela desigual alocação de trabalho
como percentagem do tempo total investido no
processamento do produto ou serviço”
Perdas por desbalanceamento
carga tempo do ciclo = 5,00

5,0 Tempo total : No. estações > tempo
4,5 4 5,0 20,0
4,0
3,5 Tempo ocioso: estação 1: 4,00 - 5,00= 1,0
3,0 estação 2: 3,5 - 5,00= 1,5
5,0
2,5 4,5 estação 3: 4,5 - 5,00= 0,5
4,0
2,0 3,5 3,0
1,5
1,0 Perda por desbalanceamento : 15%
0,5
1 2 3 4 Estações
carga de trabalho por estação

tempo ocioso
Vazão do sistema
É a capacidade de produção de um sistema, considerando a

restrição imposta pelo “gargalo”, ou seja, a estação de trabalho
com o tempo mais alto.
Calcula-se, dividindo a jornada de trabalho (tempo disponível)

pelo tempo do “gargalo”.
Vazão do sistema
É a capacidade de produção de um sistema, considerando a

restrição imposta pelo “gargalo”, ou seja, a estação de trabalho
com o tempo mais alto.
Calcula-se, dividindo a jornada de trabalho (tempo disponível)

pelo tempo do “gargalo”.
Eficiência do sistema
Já vimos que a eficiência mede o grau de acerto na utilização
dos recursos empregados e pode ser medida na entrada e na
saída de um sistema.
A eficiência na entrada mede o grau de racionalidade do

emprego dos recursos que serão “inputados” no sistema;
Entrada padrão (teórica)

Eficiência ( na entrada)= x100
Entrada consumida (real)
Eficiência do sistema
Já a eficiência na saída mede a capacidade do sistema em

transformar de forma eficiente os recursos empregados nos
“outputs” desejados
Saída gerada
Eficiência ( na saída)= x100
Saída padrão
Recursos necessários
A necessidade de qualquer tipo de recurso pode ser calculada

pelas fórmulas :
T-padrão x Demanda
Recursos nec.(*) = =
Jornada
T-padrão
Recursos nec.(*) = =
Ciclo
A vazão máxima padrão
É aquela que se obteria com o sistema operando sem perdas,

ou seja, com todas as estações perfeitamente balanceadas.
Jornada x n
V. máx padão (un.)= =
T-Padrão total
onde n= no. de recursos empregados

Cálculo dos técnicos
Cc = Capacidade de Conserto  Ex.: 30/dia.
Tc = Taxa de Conserto  Ex.: 15%.
P = Produção
P . Tc
n.º Tec 
Cc x 100
* Mostrar a perda de Balanceamento de 11,3%.

FORMULAS BÁSICAS
1) TEMPO NORMAL (seg)

TN = TC X RITMO AVALIADO / RITMO NORMAL
onde:
TN = tempo normal
TC = tempo cronometrado (tempo registrado no cronometro)
RITMO AVALIADO - 80
RITMO NORMAL - 60
FORMULAS BÁSICAS
2) CÁLCULO DE UNIDADES (TARIFA)

U'S/1 = TN X (F.F + outros) / RITMO NORMAL
U'S/1 = TN X S.Tx. / RITMO NORMAL
onde:
TN = tempo normal
F.F = fator de fadiga
S. Tx. = sobre taxas
RITMO NORMAL - 60
FORMULAS BÁSICAS
Em inserção automática, onde a tarifa tem um valor

muito pequeno, multiplica-se pela quantidade de
placas usadas na máquina (exemplo 100 ou 1000)
onde:
U'S/1 100 = (TN X S.Tx. / RITMO NORMAL ) X 100

FORMULAS BÁSICAS
A frequência da realização das operações também influencia,

devendo o resultado ser multiplicado pela devida frequencia.
1 / 1 = quando realizo 1 operação para um aparelho;
1 / 2 = quando desembalo 1 vez para 2 aparelhos ou quando

em uma placa produzo 2 painéis
FORMULAS BÁSICAS
3) U'S/1 Disponíveis (VEL.80 x JORNADA)
4) CAPACIDADE MÁXMA = U'S/1 disponível / U'S/1 por

unidade (tarifa)
5) CICLO / TIME
CICLO = JORNADA / MD
onde:
JORNADA = jornada diária trabalhada (8,91)
MD = média de produção diária
FORMULAS BÁSICAS
6) RECURSOS
RECURSOS = U's/1(por unidade) x M.D. / RITMO

AVALIADO x JORNADA
7) PRODUÇÃO (considerando um percentual para

refugo, problemas com qualidade ou outros)
Ex: em uma produção de 2000 produtos, vamos considerar
que 5% seja refugo)
M.D (PRODUÇÃO) = 2000 / 95 (quanto vai produzir
considerando a perda) X 100
FORMULAS BÁSICAS
8) CAPACIDADE POR HORA
Tira-se tempos cronometrados da operação, obtendo uma

média, depois divide-se por uma hora.
Não esquecer de considerar as mesmas unidades de tempo, se
os tempos cronometrados estiverem em minutos ou segundos,
a hora deve estar em minutos ou segundos.
9) CAPACIDADE DIÁRIA
Multiplica-se a capacidade por hora pela quantidade de horas
trabalhadas no dia (8,91)
FORMULAS BÁSICAS
10) TRANSFORMAÇÃO
 CENTESIMAL PARA SEXAGESIMAL X 60 / 100
 SEXAGESIMAL PARA CENTESIMAL X 100 / 60
Sexagesimal Centesimal Sexagesimal

17:24 24 x 100 / 60 = 40 17,40 8,91
07:30 30 x 100 / 60 = 50 7,50 0,91 x 60 /100 = 54,6

0,33
00:20 20 x 100 / 60 = 33
0,66
00:40 40 x 100 / 60 = 66

8,91 8h e 55 min

FORMULAS BÁSICAS
11) OCUPAÇÃO TÉCNICOS (%)
Deve-se tirar uma média de tempos cronometrados e levar em

consideração o percentual de FOR.
Ex: Para um FOR de 5% considerando uma M.D. de 650

produtos, temos: 650 x 5% = 33 produtos
Ocupação = Nº produtos consertados (FOR) x Média dos tempos cronometrados x 100

Ritmo considerado (60) x Jornada
FORMULAS BÁSICAS
13) TARIFA - U'S/1 (considerando o nº de pessoal real)
U'S/1 = nº de pessoal real x jornada x ritmo avaliado (80) =

Produção (M.D.)
U'S/1 igual a um nº X em minutos o que significa X min para

produzir um produto com essa quantidade de pessoas.
FORMULAS BÁSICAS
14) VAZÃO DO SISTEMA
VAZÃO = JORNADA / TEMPO DO GARGALO
Vazão do sistema é a capacidade de produção de um sistema,

considerando a restrição imposta pelo "gargalo", ou seja, a
estação de trabalho com o tempo mais alto.
FORMULAS BÁSICAS
15) EFICIÊNCIA DO SISTEMA

Mede o grau de acerto na utilização dos recursos empregados
e pode ser medida na entrada e na saída de um sistema.
Eficiência na entrada - mede o grau de racionalidade do

emprego dos recursos que serão "imputados" no sistema.
Eficiencia (na entrada) = Entrada padrão teórica (nº de operadores teórico) x 100
Entrada consumida (nº de operadores real)
FORMULAS BÁSICAS
15) EFICIÊNCIA DO SISTEMA

Mede o grau de acerto na utilização dos recursos empregados
e pode ser medida na entrada e na saída de um sistema.
Eficiência na saída - mede a capacidade do sistema em

transformar de forma eficiente os recursos empregados nos
"outputs"desejados.
Eficiencia (na entrada) = Eficiencia (na saída) = Saída gerada / Saída padrão x 100
= M.D. / Vazão Máxima x 100
O revezamento do trabalho (“job rotation”): Ver matriz
consiste em mover os indivíduos periodicamente entre

diferentes conjuntos de tarefas para proporcionar alguma
variedade nas atividades.
 pode aumentar a flexibilidade de habilidades e reduzir a
monotonia;
 pode interromper o fluxo do trabalho e interferir no seu

ritmo
Exemplo: “job rotation”

O alargamento do trabalho (“job enlargment”):
 pode proporcionar um trabalho mais completo e

satisfatório;
 a pessoa executando um trabalho alargado, não repetirá

atividades com tanta frequência, o que pode tornar o
trabalho menos monótono.
O alargamento do trabalho (“job enlargment”):

ANTES
DEPOIS
O enriquecimento do trabalho (“job enrichment”):
consiste em alocar um numero maior de tarefas para os

indivíduos, entretanto, são tarefas extras que envolvam mais
tomada de decisão, autonomia e portanto mais controle sobre
o trabalho.
 reduz a repetição no trabalho;
 aumenta a autonomia e as oportunidades de

desenvolvimento pessoal no trabalho.
O enriquecimento do trabalho (“job enrichment”):

O “empowerment”
Significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no

trabalho em si, e também na forma como ele é desempenhado.
Isto pode ser incorporado no trabalho em diferentes graus:
Envolvimento de sugestão:
não é realmente “empowerment”, mas dá “poder” ao pessoal

de contribuir com sugestões de como a operação pode ser
melhorada.
Envolvimento do trabalho:
dá poder ao pessoal para reprojetar seus trabalhos.
Todavia, deve haver alguns limites na forma como cada

indivíduo faz mudanças que podem ter impacto sobre outras
pessoas e sobre o desempenho da operação como um todo.
As pessoas devem ter acesso a treinamento e desenvolvimento

para desenvolver habilidades para a solução de problemas
relacionados as suas atividades.
Envolvimento do trabalho:
Aqui, gestor deve ter o papel de “facilitador” mais do que de

controlador.
Alto envolvimento:
significa incluir todo o pessoal na direção estratégica e
desempenho de toda a organização.
É a forma mais radical de “empowerment”.

OS SETE DESPERDÍCIOS
Após a 2a Guerra Mundial, o Japão estava destruído economicamente e a Toyota encontrava enorme
dificuldade em ser competitiva (baixa produtividade, pouco dinheiro em caixa, problemas de qualidade).
Para sair da crise, a Toyota contratou o eng Taichii Ohno, que foi o mentor do TPS (Toyota Production
System), que por sua vez mudou completamente os conceitos de fabricação através do foco em eliminar tudo
o que não agrega valor ao produto.
O sistema deu um resultado fabuloso. Hoje a Toyota é referência de qualidade e lucratividade.
Em 2005, a Toyota obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassavam os ganhos da GM, Ford e
Chrysler juntas.
Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo.

O Sistema de Produção Toyota – Filosofia
TPS é uma forma de se pensar, enraizada em cada colaborador,

que busca a eliminação de TODO e QUALQUER tipo de
desperdício.
DESPERDÍCIO é tudo aquilo que NÃO AGREGA VALOR

ao produto, mas agrega custo.
Atividades AGREGAM VALOR se o cliente está disposto a

pagar pelas mesmas.
Os 7 desperdícios
O que agrega valor em um processo?

Compra MP ok Monta tampa ok
Recebe MP ok Aguarda inspeção não
Inspeciona MP não Inspeciona não
Estoca MP não Aguarda embalagem não
Move MP para linha não Embala ok
Aguarda montagem da caneta não Aguarda transporte para estoque não
Monta caneta ok Transporta para estoque não
Aguarda montagem da tampa não Estoca PA não
Envia para cliente

O que é Inovador
Ferramentas Cultura
 6S  Disciplina do líder
 Gerenciamento Visual  Acompanhamento diário de
Métricas métricas
 Trabalho padrão do líder
 Takt, Puxada
Desperdí  Viver a filosofia
 Eliminação dos
desperdícios Processo cios Pessoas  Pensamento de longo prazo
 Trabalho padronizado Desenho da organização
 Checagens periódicas  Líderes como ensinadores
 Redução de ciclo  Estar na fábrica
Rápida resolução de
problemas
Casa do Lean
SUPERAR AS
EXPECTATIVAS DOS
RESULTADOS
NOSSOS CLIENTES
ENTREGAR OS RESULTADOS
Just in Time Desenvolver Qualidade

as
FERRAMENTAS
ZERO Pessoas ZERO
INVENTÁRIO DEFEITO
TRABALHO PADRONIZADO
CULTURA 6S
IDÉIAS DE SIMPLICIDADE - SPP
Os elementos do trabalho
AGREGA VALOR
• Trabalho pelo qual os clientes estão dispostos a pagar $
• Transformam materiais/informações em desejos dos clientes
NÃO AGREGA VALOR

• Clientes não querem pagar por isso $
• Devem ser feitos nas condições atuais para atender os
requisitos dos clientes
DESPERDÍCIO
• Clientes não querem pagar por isso
$
• Não transforma materiais/informações em necessidades para
os clientes
Aprendendo através da observação do processo
Pedido do Entrega ao
cliente cliente
Trabalho
Numa empresa tradicional,
entre o pedido do cliente e a
entrega do produto, 99% do
tempo é voltado para
atividades que não agregam
valor ou desperdícios!
Desperdício Agrega valor

Por que focar na redução dos desperdícios?

Lead-time total através do fluxo de valor
Agrega
Desperdícios e atividades que não agregam
valor. valor
Foco da melhoria tradicional Fazer

atividade
que agrega
valor duas
vezes mais
rápida
Foco na eliminação do desperdício

Redução do tempo
desperdiçado em 50%
O que é trabalho que agrega valor?

Processo Por que agrega valor?
• Usinagem Altera o formato do material
• Solda Adiciona / altera o formato
• Montagem Agrega componentes
• Pintura Adiciona cor
Atividades que adicionam características

ou funções que o cliente irá disposto são
aquelas que agregam valor.
O que é trabalho que NÃO agrega valor?
Processo Por que não agrega valor?

• Inspeção E se o processo fosse confiável?
• Embalagem A caixa é jogada fora
• Papelada Registros não têm valor
• Set-up Equipamento parado
Atividades que não são desejáveis e pelas

quais os clientes não estão dispostos a pagar,
mas que são necessárias nas condições atuais.
Inspeção e Testes
Atividades criadas devido à falta de
capabilidade do processo.
Exemplos
• Inspeção no processo
• Inspeção no final da linha
• Inspeção de recebimento de materiais
• Testes não destrutivos
• Testes de software
• Testes funcionais
Custo da Inspeção e Testes
Como calculamos o custo de processar desperdícios:
• Tempo de teste por unidade

• Custo dos equipamentos de teste
• Custo de operação dos equipamentos de teste
• Espaço adicional, tempo necessário para a
inspeção
• Inspeção de recebimento
• Documentação das inspeções
$
OS 7 DESPERDÍCIO
Movimentação
SuperProdução
Transporte
Inventário
Super Processamento
Defeitos
Espera
Defeitos
Trabalho que é feito fora das especificações ou

requerimentos dos clientes interno ou externo.
Exemplos
• Retrabalho
• Refugo
• Partes faltando
• Partes erradas
• Perdas de reinício / start up
O custo do desperdício defeitos

Como calculamos o custo do defeito?
• Custo do refugo
• Custo do retrabalho
• Capacidade perdida
• Inspeção
• Custo da garantia
• Reparos e serviços em campo $
• Perda de clientes
$100,000
Por que fortalecer a Qualidade ao longo da cadeia?
Cada vez que um defeito passa para
o próximo processo, gasta-se 10x $10,000 Falha no
mais para consertar o defeito. campo
$1000
Teste
$100
Montagem
$10
Usinagem
Projeto
Conceito Detalhe Ferramenta Teste campo Lançamento

Zero Defeito
99.9% de qualidade não é bom o suficiente! Se

fosse, todos os dias teríamos:
• 128,000 cartas perdidas pelos correios

• 22,000 cheques deduzidos de contas erradas
• 2,000 pousos de aviões inseguros
• 75 cirurgias feitas incorretamente
Inventário
Qualquer material ou peça em processo a mais do que
o cliente necessita neste momento.
Exemplos
• Matéria-prima
• Material em processo
• Produtos acabados
• Partes para reposição
Custo do desperdício Inventário

Um exemplo de como calcular o custo real do
inventário:
• Entre 15% e 30% do custo de materiais, composto

por:
• ___% custo do dinheiro (juros pagos ao banco)
• ___% redução custo do material (erosão do custo)
• ___% refugo, obsolescência, avarias
• ___% estoque, armazenamento, espaço, manuseio,
equipamentos adicionais
$
• Dinheiro está “congelado” no inventário
Três tipos de inventário
Nome Definição Fatores
Cycle stock Inventário definido pela •Demanda média

demanda normal •Tempo de reposição
Buffer stock Inventário definido para •Erros de planejamento

suprir variações da •MRP ruim
demanda do cliene •Demanda variável
Safety Inventário necessário •Baixa qualidade

stock devido a perdas •Não confiabilidade de máquina
internas
Super Processamento
Trabalho que parece agregar valor, mas na verdade não
adiciona valor do ponto de vista do cliente.
Exemplos
• Máquinas que são produzem mais ou menos do que o necessário
• Equipamentos que usam mais energia do que o necessário
• Trabalho redundante como copiar informações
• Criar informações/documentos/indicadores que ninguém usa
• Limpeza múltipla
Custo do desperdício Super Processamento
Como calculamos o custo do desperdício Processamento:
• Tempo extra gasto no processamento

• Material extra usado no processamento
• Custo da energia requerida no processamento
$
Espera
Tempo ocioso criado quando materiais, máquinas, inspeções
ou informações não estão prontas para as pessoas.
Exemplos
• Pessoas esperando por materiais
• Pessoas esperando por inspeção
• Pessoas esperando por ciclos de máquina
• Pessoas esperando por empilhadeiras
• Pessoas esperando por informação
Custo do desperdício Espera
Como calculamos o custo do desperdício Espera:
• Capacidade perdida devido a processos ociosos

• Custo operacional não recuperado enquanto espera
• Horas extras para compensar o tempo perdido
• Perda da flexibilidade
• Custo da produção excessiva devido a não esperar
$
Movimentação
Qualquer movimento das pessoas que não agregam
valor ao produto.
Exemplos
• Mover
• Procurar
• Levantar
• Escolher
• Arrumar
• Virar
Custo do desperdício Movimentação

Como calculamos o custo do desperdício Movimentação:
• Tempo usado na movimentação  custo do tempo
• 1 m caminhada = 1 seg = 1 centavo
• Movimentação pode constituir de 30% a 80% do trabalho
manual
$
Transporte
Movimentação de materiais que não agrega valor ao
produto.
Exemplos:
• Movimentação de produto acabado para
almoxarifado
• Movimentação de estoque em processo
• Movimentação entre áreas funcionais
• Movimentação de partes para a linha
• Movimentação para inspeção
Custo do desperdício Transporte

Como calculamos o custo do desperdício Transporte:
• Lead-time (inventário) devido a atrasos no transporte

• Custo da mão de obra para movimentar materiais
• Perdas por espera
• Custo de criar ordens de transferência
• Custo com empilhadeiras
• Custo com combustível
• Custo de materiais de consumo $
• Custo do pallet
Super Produção
Fabricar mais produtos do que o cliente (interno ou

externo) necessita neste momentos.
Exemplos
• Fazer mais produção para cobrir refugo
• Produção por previsão
• Lotes de produção econômicos
• Maximização da capacidade
Custo do desperdício Super Produção
Como calculamos o custo do desperdício Super Produção:
• Custo da obsolescência
• Produtos vendidos com desconto ou preços para
“queima”
• Custo da mão de obra adicional
• Amplifica ou gera outros desperdícios
$
Evento Kaizen de balaceamento
O grande objetivo do Simply Philips é remover

desperdícios dentro da cadeia de valor
• Transporte
• Inventário
• Movimentação
• Espera
• Super Produção
• Super Processamento
• Defeitos
…Focando o TEMPO…
Valor adicionado 5%
Na produção convencional somente 5%
do tempo de produção com atividades
que agregam valor, ….95% não agrega
valor ao produto e é desperdício!
Em escritórios comerciais os valores
Desperdício 95% atribuídos aos processos de atividades é
geralmente inferior á 1%!
Pense
nisso!!!
…Nós sabemos como comparar?

PLANEJAMENTO DE SO
PRODUÇÃO RoFo / AOP
RoFo / AOP
FORNECEDORES
Plano de CLIENTES
Plano de
Vendas
Compras
TAKT = 25s
Entregas Programação
diárias Semanal
PORTO
Sinal puxada: Sinal puxada:
caixa vazia ou caixa vazia ou
carrinho vazio carrinho vazio
CENTRO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM FINAL +
WAREHOUSE PEDESTAL
PHILIPS
67 operatores
Set up = 25 s
T/P = 22 min
T/C = 25 s Lead time de produção =
Mapeamento da FoR = 1,7%
1 turno
22 minutos
Cadeia de Valor 20 min

2 min
Dois desenhos clássicos de linha de produção
LINHA EM ESTEIRA LINHA EM CÉLULA
O melhor desenho é aquele que acarreta em menos desperdícios!

Estudo de caso: o que é melhor?

1 linha
5 células de 2 pessoas
20 pcs por hora por célula

(ciclo 180s)
100 pcs por
hora
(ciclo 36s)
Quais são os benefícios de cada desenho?
Pessoas Por posto Por processo

Cash Alto lead time WIP mínimo
Investimento Automatização transporte Multiplicação hardware
Segurança Ciclos curtos Ciclos longos
Qualidade Epidemia Rápida contenção
Produtividade Amarrada a um problema Células independentes
Entrega Amarrada a um problema Células independentes
Flexibilidade Baixa Alta
Cálculo do TempoTakt
TempoTakt é a taxa na qual o trabalho deve ser realizado
para que a demanda do cliente seja cumprida a tempo.
Tempo líquido avaliado/dia

TempoTakt =
Demanda do Cliente/dia
2 Turnos/dia x 7.5 Turnos/hora x 60 min./hora x 60

seg./min.
=
145 peças/dia
= 372 seg/peça
Tempo Takt
TempoTakt é calculado, nunca medido. O tempo
Takt muda somente se a demanda do cliente ou o
tempo disponível da rede muda.
A linha vermelha
representa
TempoTakt.
Ciclo de Tempo
Tempo de Ciclo é Medido através da observação. O Tempo do Ciclo
pode mudar conforme o processo, leva mais ou menos tempo
dependendo das variáveis do homem,material, máquina, e método.
Identificar o
balanço das
operações.
Entendendo Takt, Ciclo, e Lead Time*

Perguntas TempoTakt Tempo do Processo Ciclo de Tempo Lead Time
O que é isto? Rítmo da demanda do Tempo do processo atual Parcela efetiva do processo Tempo do pedido à
cliente entrega
Como Mudança na demanda ou O Processo leva mais ou Adicionar ou remover Maior ou menor
mudar? mudança no tempo menos tempo recursos através do tempo
líquido disponível colocado
Onde é Por célula, produto, ou Por indivíduo ou grupos Por processo individual Por produto ou
medido? processo dos processos através de um ou
mais processos
O que Takt pequeno = elevado Quanto tempo leva para Deve ser menor que o Tempo Lead Time curto =
podemos Demanda, elevada um recurso completar um Takt para atender a demanda Resposta mais rápida
aprender com ciclo
Takt = baixa demanda
isto?
Quais são as Peças/Segundos Ciclos/segundos Ciclos/Segundos Segundos/pedido
unidades?
Qual é a Tempo Líquido Nenhum Tempo real do processo / 1) Total CT + Tempo

fórmula? disponível/ Demanda número de recursos de espera
(pessoas, máquinas) 2) TempoTakt X
SWIP
Balanço do Tempo de Ciclo

O balanço do Tempo de Ciclo para Tempo Takt exige 4 tempos de
atividade:
1. Elimina etapas que
não são necessárias
2. Reduzir tempo
desperdiçado
3. Combinar tarefas
Montagem
Corte
Pintura
4. Simples automatizar
(Jidoka)
Balanço entre o Tempo de

Ciclo e Tempo Takt
O balanço de todos os ciclos de
tempo (o tempo que leva) para
o Tempo Takt (ritmo da
demanda do cliente) resulta em Montagem Pintura
corte Solda
um desenho de processo"just in
time”.
Antes de redistribuir o
Corte e
Solda e Furo e Montagem e
trabalho, procure por
solda
furo montagem pintura
oportunidades para Jidoka,
redução de desperdício, e
melhoraria de segurança.
Cálculo do tamanho da equipe com o Tempo Takt
P =  CT / T T
P = Tamanho da equipe (Pessoas) = Soma do tempo ciclo
Manual / TempoTakt
Soma do tempo do ciclo (Montagem manual) = 135 minutos

TempoTakt = 30 minutos
Tamanho da Equipe = 4.5 pessoas
Pessoal = 5 pessoas
Ka
izen Requer redução de pessoal de 5 para 4 ,
cortando 15 minutos na soma do ciclo
de tempo.
O que é Yamazumi?
Significado?
Yama = Montanha
Zumi = Pilha
O que é Yamazumi?
Definição
Um método pela visualização Kaizen usando

pilhas de processos para avaliar facilmente o
balanço do trabalho.
Como é Gerado?
• Toda operação pode ser classificada como:
• Agrega Valor (mantenha)
• Não Agrega Valor, mas é necessária (reduza)
• Não Agrega Valor e é desnecessária (elimine)
• O Yamazumi é gerado a partir dos dados de

cronometragem dos elementos para dar uma
representação gráfica de seus processos.
Exemplo da linhaYamazumi
Como podemos usá-lo?
• Para que podemos usar Yamazumi?
• Balanço de Linha
• Mudança Takt
• Kaizen
• Gerenciamento do Processo
OBRIGADO !

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CURSO: TEMPOS & MÉTODOS

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS

TEMPOS & MÉTODOS

1. Introdução 2. Sistemas de Cronometragem

Se competitividade é a capacidade de ganhar, uma empresa

O que significa “ganhar dinheiro?”

Saberemos que a empresa está ganhando dinheiro através de

Lucro líquido (LL)= Margem bruta – Despesa Operacional

Retorno sobre o Investimento (RSI)= Margem bruta –

Margem bruta = faturamento – custo de material dos

Inventário = todo o dinheiro que o sistema investe

Estas medidas são suficientes para avaliar as ações em busca

“Fazer a coisa certa “

Está relacionada a padrão ou referência

Mede o grau de acerto na utilização

dos recursos empregados

Produtividade Principais entradas do

“Fazer certo a coisa certa“

Lucratividade : Preço X Produtividade

Como aumentar a lucratividade?

Aumentando o preço Melhorando a produtividade

A cronometragem ou estudo de tempos é a análise de uma

É o método de medida do trabalho mais utilizado na

Equipamentos para o estudo de tempos

1.Cronômetro de boa qualidade;

2.Folha de observações (formulário ou planilha eletrônica);

3.Prancheta, lápis, borracha;

4.Trena, escala, paquímetro;

5.Calculadora de bolso ou planilha eletrônica.

Centesimal (minuto/100) Sexagesimal (minuto/60)

É o documento de registro do estudo de tempos e deve ser

É ideal que todos os detalhes observados sejam registrados,

A folha de observações deve conter:

2.Descrição dos estágios ou elementos;

3.Croquis do posto de trabalho;

4.Ferramentas e equipamentos utilizados pelo operador

A folha de observações deve conter:

10.Avaliação do desempenho ou ritmo;

11.Registro dos tempos;

Etapas do estudo de tempos

1.Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser

2.Descrever a operação e dividi-la em elementos (um

Etapas do estudo de tempos

3.Anotar na folha de observações todos os dados adicionais

4.Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de

5.Realizar uma cronometragem preliminar observando a

Etapas do estudo de tempos

6.Calcular o número de ciclos a serem cronometrados

Etapas do estudo de tempos

tabela para determinação do numero de ciclos a cronometrar

tamanho do para ciclos de acima de

Etapas do estudo de tempos

N’= numero de ciclos a serem cronometrados;

n = numero de observações (leituras válidas);

S X= somatório das leituras individuais;

S X 2 = somatório dos quadrados das leituras individuais;

Etapas do estudo de tempos

* - leituras válidas: são as leituras em que não houveram

Etapas do estudo de tempos

1.Realizar a N’ cronometragens e determinar o Tempo Médio

2.Avaliar o desempenho ou o ritmo do operador e determinar

Etapas do estudo de tempos

(1)- Tempo Médio ou Tempo Normal:

Tempos & Métodos

Tempos & Métodos