(FM2S) Apostila - Essencial Manutenção

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila essencial manutenção [livro eletrônico].

-- 1. ed. -- Campinas, SP : FM2S Educação e
Consultoria, 2022.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-80624-43-0
1. Manutenção industrial 2. Manutenção Produtiva

Total.
22-134607 CDD-658.202
Índices para catálogo sistemático:
1. Manutenção industrial : Administração 658.202
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Apostila - Design Thinking 3
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Sumário
1. O que vamos ver no curso? 7

2. O que é Manutenção e os objetivos do curso 7
2.1. O que é Manutenção? 7
2.2. Objetivos da Gestão da Manutenção 8
2.3. Importância de se dominar o tema 8
2.4. Manutenção é compromisso de todos 8
2.5. Quanto mais planejamento melhor 9
3. Case - O terminal Marítimo 9
3.1. Contexto 9
3.2. A solução 9
3.3. O novo modelo 10
3.4. O modelo 10
3.4.1. Padronização 11
3.4.2. Planos de Manutenção Preventiva 11
3.4.3. Separação por criticidade 12
3.4.4. Gestão da Manutenção baseada em indicadores 13
4. Histórico da Manutenção 13
5. Vantagens de uma Manutenção Eficaz 14
5.1. Vantagens para a empresa 14
5.2. Vantagens para o profissional que domina a manutenção 15
6. Apresentação dos conceitos 15
6.1. Objetivos da manutenção: Confiabilidade e Disponibilidade 15
6.1.1. Confiabilidade 15
6.1.1.1. Cálculos da Confiabilidade 15
6.1.1.2. Exemplo - Confiabilidade 16
6.1.2. Disponibilidade 16
6.1.2.1. Cálculos da Disponibilidade 17
6.1.2.2. Exemplo - Disponibilidade 17
7. Indicadores de Manutenção 17
7.1. Overall Equipment Effectiveness (OEE) 17
7.1.1. Performance 17
7.1.1.1. Exemplo - Performance 17
7.1.2. Qualidade 18
7.1.2.1. Exemplo - Qualidade 18
7.1.3. MTBF - Tempo Médio entre Falhas 18
7.1.4. MTTR - Tempo Médio de Reparo 18
8. Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) 19
8.1. O que é o PCM? 19
8.2. Vantagens e objetivos do PCM 19
8.2.1. Planejamento 19
8.2.2. Programação 20
8.2.3. Controle 20
9. Tipos de Manutenção 20
9.1. Manutenção Corretiva 20
9.2. Manutenção Preventiva 20
9.3. Manutenção Preditiva 21
9.4. Manutenção Autônoma 21
10. Manutenção Produtiva Total (TPM) 21
11. Condições normais de operação da máquina 22
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1
11.1. Motivos que levam a máquina a sair das condições normais 22
11.1.1. Falta de lubrificação 22
11.1.1.1. Soluções para a lubrificação ineficiente 23
11.1.2. Falta de Calibração 23
11.1.2.1. Principais causas para a falta de calibração 23
11.1.2.2. Soluções para a falta de calibração 24
11.1.3. Vibração 24
11.1.3.1. Causas mais comuns de vibração 24
11.1.3.2. Análise e monitoramento de vibração 24
12. Perdas de Nakajima 24
12.1. Parada de Máquina 25
12.2. Setup e Regulagens 25
12.3. Queda de velocidade 25
12.4. Pequenas paradas e ociosidades 25
12.5. Refugo 26
12.6. Retrabalho 26
13. Governança da Manutenção 26
13.1. Estrutura organizacional 26
13.2. Estrutura organizacional da manutenção 26
13.2.1. Estrutura centralizada 26
13.2.2. Estrutura descentralizada 26
13.2.3. Estrutura mista 27
14. Melhoria Contínua 27
14.1. Ferramentas de gestão da manutenção 27
14.1.1. O ciclo PDCA: gerenciar para melhorar 27
14.1.2. 5W2H - O plano de ação 28
14.1.2.1. O que é o 5W2H? 28
14.1.2.2. Como utilizar a ferramenta? 29
15. Passo a Passo 29
16. Passo 1 - Avaliar os equipamentos e entender a situação atual 29
16.1. Passo 1.1 - Avaliar a quantidade de máquinas e classificá-las em ABC 30
16.1.1. Exemplo do Passo 1.1 sendo executado 31
16.2. Passo 1.2 - Definir o nível de gravidade das máquinas 33
16.2.1. Nível de gravidade 33
16.2.2. Diferenças entre quebra, falha e defeito 34
16.2.3. Analisando a criticidade 34
16.2.4. Repetitividade 34
16.3. Passo 1.3 - Estabelecer um sistema de coleta de dados de quebra 35
16.3.1. Indicadores de Manutenção 35
16.3.2. Benchmarking 35
16.3.3. Principais indicadores de Manutenção 35
17. Passo 2 - Reestabelecer as condições deterioradas (restaura as condições básicas do
sistema) e melhorar os pontos fracos 38
17.1. A importância da manutenção autônoma 38
17.2. Passo 2.1 - A implementação da manutenção autônoma 38
17.2.1. 5S e a Manutenção Autônoma 39
17.2.2. Passos da Manutenção Autônoma 39
17.3. Passo 2.2 - Rotina de Manutenção Corretiva 44
17.3.1. Registro da manutenção corretiva 44
17.3.2. Solicitação de Manutenção 45

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2
17.3.3. Importância dos registros 45
17.3.4. Análise de falhas 45
17.3.5. Procedimento Operacional Padrão (POP) 45
18. Passo 3 - Construir um sistema de gestão de informações 50
18.1. Competências do Sistema 50
18.2. Registros de Manutenção 51
18.3. Passo 3.1 - Criar um sistema de apontamento de necessidades de paradas 51
18.3.1. Tipos de paradas 51
18.3.2. Tipos de operação industrial 51
18.3.3. Sistema de apontamento de paradas 52
18.3.4. Uso da tecnologia e histórico da manutenção 53
18.3.5. Análise das paradas 53
18.3.6.1. Solicitações de Manutenção 53
18.3.6.2. Histórico de Paradas de Manutenção 53
18.4. Passo 3.2 - Criar um sistema de Agendamento de serviços de manutenção 55
18.4.1. Softwares integrados 55
18.4.2. Prejuízos de não agendar os serviços 55
18.5. Passo 3.3 - Organizar os sistemas de suporte à manutenção corretiva 56
18.5.1. Trocando informações entre setores 56
18.5.2. Dados de manutenção 57
18.5.3. Software de gestão de manutenção 57
18.6. Passo 3.4 - Acompanhar a execução do cronograma 58
18.6.1. Critérios de avaliação dos serviços de manutenção 59
18.6.2. Qualidade do serviço de manutenção 59
18.6.3. Procedimentos Operacionais Padrão (POP) 59
18.6.3.1. Itens presentes em um POP 60
18.6.3.2. Aperfeiçoando o POP 60
19. Passo 4 - Construir um sistema de manutenção preventiva 61
19.1. Manutenção Preventiva 61
19.1.1. Etapas da Manutenção Preventiva 61
19.1.1.1. Identificando e registrando as máquinas piloto 61
19.1.1.2. TBM e CBM 62
19.1.1.3. Gerenciar e controlar o Plano de Manutenção Preventiva 63
19.1.1.4. Introduzindo a manutenção preventiva de alta visibilidade 63
19.1.1.5. Lição Ponto a Ponto (LPP) 64
19.1.1.6. Treinando o pessoal da manutenção 64
19.1.1.7. Expandir o sistema de Manutenção Preventiva para todas as
máquinas 64
19.1.2. Exemplo do Passo 4 sendo executado 65
20. Passo 5 - Construir um sistema avançado de manutenção preventiva 65
20.1. Melhorando a manutenção preventiva 65
20.1.1. Etapas de melhoria 65
20.1.2. Tecnologias da manutenção preditiva 66
20.1.3. Objetivos da manutenção preditiva 66
20.1.4. Técnicas da manutenção preditiva 66
20.1.5. Definindo operadores, máquinas e tarefas 67
20.1.6. Manutenção de condições 67
20.1.7. Manutenção Centrada em confiabilidade (MCC ou RCM) 67

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3
20.1.8. FMEA e RPN 68
20.1.9. Atualizando o plano de manutenção preventiva 69
20.2. Exemplo do Passo 5 sendo executado 69
21. Passo 6 - Otimizar o sistema de manutenção planejada atual 72
21.1. Definir um plano de manutenção planejada 72
21.2. Melhores práticas de manutenção 73
21.3. Ferramentas 73
21.4. Treinamento e Educação 73
21.5. Treinamento, Educação e Matriz CHA 73
22. Passo 7 - Assegurar a melhoria contínua do sistema de manutenção para alcançar a
visão 75
22.1. Acompanhamento e Monitoramento 75
22.2. Etapas do acompanhamento 75
22.3. Incorporação da gestão à vista 75
22.4. Quadro de indicadores de manutenção 75
22.5. Quadro com os planos de manutenção 75
22.6. Quadro de análise de falhas e inspeções de rotina 76
22.7. Avaliação do alcance das metas 76
22.8. Reavaliar as metas 76
22.9. Acompanhamento dos indicadores e metas 76
22.10. Melhoria contínua no sistema de manutenção 76
22.11. Auto auditorias 77
23. Dicas e boas práticas 77
23.1. Pontos de Atenção 77
24. Revisão 78

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4
Lista de Figuras
10
Figura 1 - O novo modelo de gestão da manutenção 10
Figura 2 - Novo modelo 11
Figura 3 - Manutenção Preventiva para Sistema de Lubrificação Centralizado 11
Figura 4 - Manutenção Preventiva para Cabeça Móvel e Tambores 12
Figura 5 - Separação por Criticidade 12
Figura 6 - Histórico da Manutenção 14
Figura 7 - Os 8 pilares da TPM 22
Figura 8 - As perdas de Nakajima 25
Figura 9 - Estrutura organizacional Funcional 26
Figura 10 - Questões para gerenciar melhorar 28
Figura 11 - Como planejar ações? 29
Figura 12 - Exemplo de Manual de Especificações do Equipamento 31
Figura 13 - Cadastro de Equipamentos 32
Figura 14 - Fluxograma do exemplo do passo 1.1 33
Figura 15 - MTBF 36
Figura 16 - MTTR 36
Figura 17 - Disponibilidade e Confiabilidade 37
Figura 18 - CMF e CPMV 37
Figura 19 - Resumo da manutenção autônoma 39
Figura 20 - Passo da Manutenção Autônoma 40
Figura 21 - Exemplos de Etiquetagem 41
Figura 22 - Modelo de padronização de limpeza, lubrificação e inspeção 43
Figura 23 - Modelo padrão de limpeza 43
Figura 24 - Etiquetagem 44
Figura 25 - Solicitação de Manutenção Geral 46
Figura 26 - Fluxograma 47
Figura 27 - 5W2H - Parâmetros do Plano de Ação 48
Figura 28 - Análise 5 Porquês 48
Figura 29 - Diagrama de Ishikawa 49
Figura 30 - Registro de Comando 50
Figura 31 - Calendário do Plano de Manutenção 51
Figura 32 - Competências do sistema 52
Figura 33 - Histórico de Paradas de Manutenção 54
Figura 34 - Plano e Cronograma de Manutenção Preventiva 55
Figura 35 - Posicionamento e Função da Manutenção dos Objetivos da Empresa 58
Figura 36 - Critérios de avaliação dos serviços de manutenção 59
Figura 37 - Exemplo de grau de critérios 60
Figura 38 - Procedimento Operacional Padrão (POP) da área de Manutenção 61
Figura 39 - Políticas de Manutenção Planejada 62
Figura 40 - Fluxograma da Manutenção Preventiva e suas relações 63

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5
Figura 41 - One Point Lesson (OPL) 64
Figura 42 - Objetivos da manutenção preditiva 66
Figura 43 - Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC ou RCM) 68
Figura 44 - FMEA e RPN 68
Figura 45 - Número de Prioridade e Risco 69
Figura 46 - Fluxo de Processo (RCM) 70
Figura 47 - Critérios de classificação dos equipamentos 71
Figura 48 - Exemplo de preenchimento da ficha de avaliação RPN 71
Figura 49 - Manutenção Planejada 73
Figura 50 - Revisão do conteúdo do curso 78

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1. O que vamos ver no curso?
Bem-vindo ao curso Essencial de Manutenção da FM2S!

Aqui iremos mostrar como a Manutenção é fundamental para qualquer fábrica e/ou processo
produtivo. Discutiremos, também, sobre a importância de amadurecê-la em conjunto com a produção.
Isso porque se utilizamos a Manutenção apenas no momento em que possuímos um problema, o
problema não é de fato resolvido. Ou seja, solucionado momentaneamente, o problema volta a ser
recorrente, gerando uma série de lacunas em informações e dados que são importantes para a
empresa. Como exemplo, o número de incidências e visibilidade real do problema.
Dessa forma, propomos desenvolver uma outra análise da Manutenção, voltada para a
melhoria contínua. Veja, a seguir, o que será abordado durante o curso:
● O que é manutenção e os objetivos do curso;

● Case de Manutenção;
● Histórico da Manutenção;
● Vantagens de uma Manutenção Eficaz;
● Conceitos Fundamentais;
● O Passo a Passo da Manutenção;
O objetivo ao final, é te ensinar a como executar uma Gestão de Manutenção mais planejada
e com uma maior maturidade e aplicabilidade em sua empresa.
2. O que é Manutenção e os objetivos do curso
2.1. O que é Manutenção?

A Manutenção é o conjunto de cuidados técnicos e indispensáveis, ao funcionamento regular,
permanente, de máquinas, ferramentas, equipamentos e instalações. Ou seja, o grande objetivo é
que a máquina ou o equipamento não pare. Um exemplo mais do nosso cotidiano é o uso do carro,
pois não queremos que durante um afazer ou um percurso importante ele de problema. Dessa forma
existe uma série de providências que podemos tomar para evitar uma pane, como exemplo levar para
a revisão. Com a fábrica é a mesma coisa! Devemos fazer uma série de manutenções e cuidados
para que garanta um bom funcionamento daquelas máquinas que facilitam nossa produção. Para que
assim, não tenhamos que parar toda a produção para consertar, às pressas, o problema que surgiu.
Em outras palavras, vale a definição japonesa de Manutenção:
“Manutenção são todas as atividades necessárias para garantir que um sistema entregue aquilo que
ele deveria entregar”
O que significa, então, a Manutenção para a escola oriental? Seria qualquer atividade
realizada, para que aquele sistema continue entregando aquilo que ele foi projetado para entregar.
Ou seja, tomar atitudes práticas para manter o funcionamento ideal desse sistema. Muito diferente do
que é realizado, hoje, por muitas fábricas, que são obrigadas a parar a produção para consertar o
problema. Não possuindo, assim, nenhum cuidado rotineiro e preventivo para que a máquina,
sempre, apresente um bom funcionamento.
E quais são os cuidados que envolvem a área de Manutenção? Os cuidados principais são:
Substituição, quando existe a necessidade de trocar equipamentos quebrados; Adequação, quando
preciso aplicar aquele equipamento a uma nova funcionalidade; Restauração, ligada ao restauro do
equipamento as condições ideais de funcionamento do mesmo; Conservação, os cuidados
preventivos da limpeza, para conservar o local em que esses equipamentos são guardados,
conservando assim suas boas condições; Prevenção, precaver o acontecimento das falhas.
Também, na visão japonesa de Manutenção, são incluídas as atividades de Operação.
Essa diferença de incluir ou não a Operação na manutenção é a chave para
compreendermos alguns conceitos como o de Manutenção Autônoma e de OEE (Eficiência Global

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7
dos Equipamentos). Ou seja, a própria operação da empresa também deve cuidar da manutenção.
Como exemplo, em uma empresa que fabrica telhas existe a etapa da manta. Será que ela está com
orelha? Ou ela apresenta alguma rachadura? O corte está gerando desperdícios? A própria
operação, desta etapa, pode estar treinada para além de entender esses questionamentos, identificar
essas falhas na operação e acionar a manutenção. Indo um pouco mais além, essa mesma etapa
pode até realizar a manutenção do equipamento, restaurando a condição básica desejada.
Essa maior maturidade da operação, que identifica os sintomas e seus sinais,
compreendendo o que precisa ser arrumado e consertado, vem da ideologia do Lean. Em que a
operação é, também, responsável pelo cuidado e condicionamento dos equipamentos, o que garante
uma maior produtividade.
“A tartaruga mais lenta, mas consistente causa menos desperdício e é mais desejável do que a
rápida lebre que corre à frente e, em seguida, para ocasionalmente para cochilar. O sistema de
Produção Toyota pode ser realizado apenas quando todos os trabalhadores se tornam tartarugas”
- Taiichi Ohno, grande precursor do Lean.
2.2. Objetivos da Gestão da Manutenção

Como vimos a Manutenção é fundamental para a fábrica, dessa forma deve existir uma
gestão para garantir a sua implementação.
De forma geral, a Manutenção em uma empresa tem por objetivos:
● Garantir a produção normal e a qualidade dos produtos mantendo máquinas e equipamentos

em pleno funcionamento;
● Prevenir falhas e quebras inesperadas dos elementos de máquinas;
● Evitar desperdícios e perdas de produtividade.
Então, quando existe a implementação de uma Manutenção Planejada, a equipe consegue

ao invés de se preocupar apenas com os problemas que surgem no chão de fábrica, focar nas
soluções de segunda ordem, mudanças no sistema e na melhoria contínua.
2.3. Importância de se dominar o tema

É fundamental para a empresa ter um profissional com domínio sobre a Manutenção. Sendo
este, um dos profissionais mais valorizados nesse meio.
A Manutenção é crítica para a empresa, pois representa um custo elevado, sendo o tempo de
inatividade planejado ou não. Ela também afeta a produtividade, e consequentemente a lucratividade,
impactando toda a cadeia logística, assim como todo o planejamento da fábrica.
O gestor dessa área, então, deve programar a fábrica para a manutenção, buscando reduzir
o tempo e elevar a eficiência dos diagnósticos e da execução do serviço. Assim, aumentamos tanto a
disponibilidade dos equipamentos, quanto a confiabilidade. Para chegar em uma certeza de que
quando houver a necessidade de depender daquele equipamento, ele vai estar disponível e vai
produzir com a qualidade proposta.
Dessa forma, o que queremos é que cada vez mais a Manutenção Planejada se torne
previsível e eficaz, com uma maior aplicabilidade nas soluções e nos diagnósticos.
2.4. Manutenção é compromisso de todos

Como debatido anteriormente, todos os operadores de máquina devem estar atentos aos
serviços de rotina, zelando pelo seu bom funcionamento. Sendo estes serviços a:
● Inspeção regular das máquinas para verificar os sistemas de lubrificação;

● Constatar defeitos nos elementos da máquina;
● Verificar falhas de ajustes.

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2.5. Quanto mais planejamento melhor
Existem dois tipos de manutenção: Planejada e Não Planejada.
Certamente, quanto melhor for o planejamento do programa de manutenção, menor será a
ocorrência de eventos indesejados e melhor será a produtividade da fábrica. Uma Manutenção Não
Planejada acaba sendo até sete vezes mais cara do que uma Planejada.
É importante que todos estejam atentos aos serviços periódicos de manutenção:
● Ajustar e trocar componentes em períodos determinados;

● Testar os componentes;
● Monitoras elementos expostos a maior desgaste;
● Entre outras atividades.
3. Case - O Terminal Marítimo

3.1. Contexto
O exemplo que será discutido é referente a um terminal marítimo, que pertence a uma
enorme empresa de mineração. Esse terminal destina-se à exportação de minério de ferro
proveniente de outra localidade do Brasil. A escolha do local se deu pela profundidade, naturalmente,
maior da baía, mesmo em maré baixa, o que permitia a redução de custos por atracação de navios
de grande porte. Ou seja, surgiu a ideia de construir uma baía para tentar reduzir os problemas e os
altos gastos gerados pelos grandes navios que atracavam.
Contudo, havia uma grande desvantagem. A grande variação da maré provocava fortes
correntes capazes de gerar tantos transtornos, de modo a não compensar mais a localização. Eles
perceberam, então, que o ganho por evitar o atracamento dos navios, acabavam se perdendo nessa
variação, porque gerava muito desgaste dos equipamentos. A manutenção deveria ser muito bem
planejada, para que a localização compensasse.
3.2. A solução
A partir dos pontos destacados, na contextualização, como podemos buscar uma solução
para a problemática, de modo a garantir uma otimização e menor custo do processo?
Devido às condições adversas a que as máquinas e equipamentos estavam sendo expostos,
havia considerável tempo de inatividade e lucro cessante elevado. Ou seja, a empresa deixava de
ganhar, porque o equipamento passa muito tempo parado.
Para resolver o problema era necessário implementar um modelo de manutenção bastante
completo e eficaz. Desta forma, seria possível aumentar a disponibilidade e a confiabilidade dos
equipamentos. O grande desafio, então, era que a manutenção passasse a ser vista como setor
estratégico da organização e se tornasse responsabilidade de todos, desde as funções gerenciais até
as operacionais.
Desta forma, os gestores, líderes, equipe de manutenção, equipe de operação formaram um
comitê para desenvolver a melhoria no modelo de manutenção, seguindo as etapas:
1. Avaliação geral dos equipamentos e compreensão da situação atual;
2. Restabelecimento das condições deterioradas e melhoria dos pontos fracos;
3. Construção de um sistema de gestão de informações de manutenção;
4. Construção de um sistema de manutenção preventiva;
5. Construção de um sistema avançado de manutenção preventiva;
6. Otimização do sistema de manutenção planejada;
7. Melhoria contínua e nova cultura na organização.
A criação do comitê é de extrema importância quando se deseja aumentar a maturidade da

manutenção na empresa. O comitê é um grupo composto por pessoas de diversas áreas, como
engenheiros, técnicos, especialistas, profissionais da própria operação e pelos gerentes da área,
entre outros. Para analisar as anomalias, a fim de buscar soluções para elas, podendo ser soluções
imediatas e a longo prazo, gerando mudanças práticas e eficientes.

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3.3. O novo modelo
Assim foi criado um novo modelo da Gestão da Manutenção, que pode ser visto na figura a
seguir.
Figura 1 - O novo modelo de gestão da manutenção
É importante que atente-se às responsabilidades da Gerência geral de Manutenção e

Gerência Geral de Planejamento e Infraestrutura:
● Devem garantir equipamentos disponíveis e confiáveis;

● Inspecionar, planejar, programar, supervisionar e executar os serviços de manutenção.
A partir disso, foi institucionalizado a Gestão da Manutenção dentro da empresa. Ou seja,

deixou de ser apenas um comitê para fazer parte, ativamente, da composição da organização. Foi
criado áreas que passam a cuidar 100% do tempo da manutenção, por ser um setor extremamente
estratégico.
Na Figura 2, está um esquema do novo modelo para compreender como são as etapas e
suas responsabilidades.
Figura 2 - Novo modelo
3.4. O modelo
Quais foram as técnicas utilizadas no novo modelo?
As Técnicas de Manutenção empregadas foram:
● Inspeção Sensitiva: tanto a equipe de manutenção como a operação foram treinados a

realizar as inspeções sensitivas, a qual é destinada à identificação de anormalidades e
prevenção de falhas pelo monitoramento constante dos ativos por parte de todos;

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● Plano de Manutenção Preventiva: foi elaborado um programa de manutenção preventiva
levando-se em consideração os equipamentos de maior criticidade de falhas;
● Plano de Manutenção Preditiva: foram implementadas instrumentalizações nos
equipamentos mais críticos para identificar sintomas de falha sem a necessidade de parada;
● Padronização dos procedimentos: realizados diante de uma intervenção da manutenção.
3.4.1. Padronização
● Definir as responsabilidades de cada área envolvida;

● Elaborar um planejamento macro de intervenção considerando os aprendizados anteriores;
● Definir calendários de reuniões, para que as atividades sejam realizadas em tempo hábil;
● Criar um plano de comunicação;
● Elaborar um cronograma da intervenção e emitir a OS no sistema informatizado da
manutenção;
● Elaborar um plano de mobilização de recursos.
● Criar um plano de gerenciamento e contingência de riscos;
● Realizar um acompanhamento físico e financeiro da intervenção;
● Realizar o nivelamento dos recursos;
● Realizar uma análise crítica da intervenção e lições aprendidas;
● Realizar a atualização da documentação técnica;
● Elaborar um relatório final da intervenção;
● Verificar quanto ao atendimento do objetivo da intervenção;
● Verificar quanto à aderência física e financeira da intervenção.
3.4.2. Planos de Manutenção Preventiva

Na figura 3 e 4, é possível analisar o plano de manutenção preventiva para diferentes tipos
de componentes mecânicos.
Figura 3 - Manutenção Preventiva para Sistema de Lubrificação Centralizado

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Figura 4 - Manutenção Preventiva para Cabeça Móvel e Tambores
3.4.3. Separação por criticidade

É essencial separar os equipamentos por graus de criticidade, conforme a Figura 5. Esta
separação de condições e ativos por criticidade facilita a estabelecer prioridades na elaboração do
plano de Manutenção.
Figura 5 - Separação por Criticidade

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3.4.4. Gestão da Manutenção baseada em indicadores
Dessa forma passou-se a:
● Utilização de softwares de manutenção para o acompanhamento dos principais indicadores

de manutenção, consulta ao histórico de manutenção e gerenciamento das atividades;
● Implementação de roteiros PDCA para a melhoria contínua dos indicadores e atingimento de
metas.
Assim, é possível analisar vários parâmetros que auxiliam para implementar mudanças na
manutenção e garantir otimização na linha de produção e custos.
3.5. O resultado
E com o novo modelo de manutenção, grande parte das manutenções corretivas não
planejadas cessou. As falhas de equipamentos críticos já passaram a ser previstas antes de
ocorrerem.
Basicamente ganhou-se em:
● Disponibilidade: equipamentos disponíveis para cumprimento da programação produtiva;

● Produtividade: equipamentos produzindo com taxas operacionais compatíveis com o seu
dimensionamento;
● Confiabilidade: intervir de maneira preventiva para evitar manutenções corretivas de
emergência, conforme a estratégia de manutenção adotada.
Portanto, podemos concluir que os Indicadores de Manutenção passaram a demonstrar todo

este impacto positivo que as metas de redução de custos e o aumento da disponibilidade dos
equipamentos foram alcançadas.
Consequentemente, os profissionais do time de manutenção foram promovidos e se tornaram
multiplicadores dos conhecimentos cada vez mais avançados sobre manutenção. Houve um
investimento consistente em educação e treinamento. Vale ressaltar que esse é o ponto fundamental
da escola oriental: colaboradores bem treinados e desenvolvidos trazem um valor inestimável para a
empresa.
Além disso, a manutenção passou a ser vista como setor estratégico na organização e uma
responsabilidade de todos na equipe. Houve, também, uma sólida adoção da Manutenção Autônoma.
4. Histórico da Manutenção
É possível ver na imagem, a seguir, o histórico da manutenção desde 1950 até 2000. Assim
como, as gerações da Manutenção baseada no tempo.

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Figura 6 - Histórico da Manutenção
Vamos abordar, de maneira resumida, as mudanças que ocorreram na manutenção:
● Até 1950: A intervenção de manutenção ocorria apenas após o equipamento ficar

inoperante;
● 1951: Com o início do desenvolvimento do TPS, a Manutenção Preventiva foi introduzida no
Japão tendo por base o modelo americano;
● 1957: Introduzida a Manutenção por Melhoria, realizada quando fosse encontrada
possibilidade de melhoria com o equipamento produzindo;
● 1960: Inicia-se o conceito de Prevenção da Manutenção, em que os equipamentos já são
planejados focando a facilidade da manutenção e a confiabilidade;
● 1971: Inicia-se o TPM 1ª Geração com a estratégia na máxima eficiência dos equipamentos
e análise de perda por falha, conceito de quebra zero;
● Década de 80: Evolui para o TPM 2ª Geração com foco na análise de perdas e com conceito
de perda zero;
● Década de 90: A 3ª Geração do TPM tem foco nos sistemas de produção e são
acrescentadas ferramentas como o OEE, busca-se a redução de custos e objetiva-se o
defeito zero;
● Após os anos 2000: TPM evolui para a 4ª Geração, estende-se além da produção e atinge
setores como logística e administrativo. Análises de perdas se tornam mais abrangentes
(máquinas, processos, pessoas, entre outros).
5. Vantagens de uma Manutenção Eficaz

Quais são as vantagens em ter uma manutenção eficaz na empresa e para o colaborador,
que executa e domina a manutenção?
5.1. Vantagens para a empresa
● Segurança: equipamentos com manutenção regular possuem muito menos chances de

falhar inesperadamente e colocar os profissionais em risco;
● Confiabilidade: os níveis de serviço e processos da fábrica são mais confiáveis pois há
menor número de interrupções não planejadas na produção e ocorre redução de
desperdícios;
● Qualidade: equipamentos com boa manutenção funcionam em seu estado ideal, sendo
assim, não afetam a qualidade do produto final.
● Menores Custos de Operação: a manutenção bem planejada é muito mais barata do que as
manutenções por quebra (7 vezes mais);

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● Aumento do Tempo de Vida: os problemas de desgastes cumulativos são reduzidos, com
isso, o tempo de vida de máquinas e instalações é prolongado devido às manutenções
regulares;
● Qualificação da Operação: Uma boa gestão da manutenção gera um “senso de dono” nos
operadores que passam a fazer inspeções e intervenções regulares nas máquinas;
● Programação da fábrica (como um todo) para a manutenção;
● Eficiência nos diagnósticos e na execução do serviço;
● Controle dos indicadores de desempenho.
5.2. Vantagens para o profissional que domina a manutenção
● Possibilidade de promoção na área da manutenção e produção (abre os horizontes);

● Saber exatamente qual gargalo da produção é devido aos problemas de manutenção.
● Conhecer os indicadores de manutenção e saber acompanhá-los, auxiliando a empresa a
alcançar as metas;
● Ser uma peça chave na empresa por conduzir análises de manutenção e falhas, além de
participar do planejamento da manutenção;
● Ser um líder na área de manutenção e conduzir projetos de melhoria contínua;
● Além disso, a manutenção vem sendo expandida também para áreas não industriais (como
serviços).
6. Apresentação dos conceitos

Neste capítulo, será apresentado os principais conceitos fundamentais para compreensão e
elaboração de uma gestão da manutenção, sendo eles:
● Objetivos da manutenção: confiabilidade e disponibilidade;

● Indicadores de manutenção;
● Planejamento e Controle da Manutenção (PCM);
● Tipos de Manutenção;
● Manutenção Produtiva Total (TPM);
● Condições normais de operação da máquina;
● Perdas de Nakajima;
● Governança da Manutenção;
● Melhoria Contínua.
6.1. Objetivos da manutenção: Confiabilidade e Disponibilidade

A manutenção industrial objetiva minimizar as falhas e riscos inerentes a maquinários,
equipamentos e instalações, de forma a potencializar a capacidade produtiva da fábrica. Assim
como, aumentar a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos.
6.1.1. Confiabilidade
Segundo a NBR-5462: confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar uma função
requerida sob condições especificadas durante um dado intervalo de tempo. Ou seja, é uma projeção
probabilística, ligada a um evento futuro.
A medida da confiabilidade depende das seguintes variáveis:
● MTBF (Mean Time Between Failures): Tempo médio entre falhas dos equipamentos;
● Taxa de falhas dos equipamentos;
● Saber previamente o período em que queremos projetar o cenário para cálculo de
confiabilidade.
●
6.1.1.1. Cálculos da Confiabilidade

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Segue as fórmulas e o roteiro para obter o cálculo de confiabilidade.
Cálculo do MTBF:
𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎
Cálculo da Taxa de Falhas:

1
λ (𝑡) = 𝑀𝑇𝐵𝐹
Cálculo da Confiabilidade:
−λ.𝑡
𝑅 (𝑡) = 𝑒
Onde:
R = Reliability (Confiabilidade)
λ = Taxa de Falhas
T = Tempo para projeção
Analisando, os dados apresentados anteriormente, pode-se realizar a seguinte análise: se o

valor do MTBF for alto, consequentemente, a taxa de falhas é inversamente proporcional, assim, o
valor do MTBF será menor.
6.1.1.2. Exemplo - Confiabilidade

Qual a probabilidade de o motor elétrico de ar principal da fábrica não quebrar nos próximos 100 dias,
dado que houve 6 falhas no último ano?
1º Passo - Calcule o MTBF

𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎
365
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 6
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 60, 83
2º Passo - Calcule a Taxa de Falhas

1
λ (𝑡) = 𝑀𝑇𝐵𝐹
1
λ (𝑡) = 60,83
λ (𝑡) = 0, 0164
3º Passo - Calcule a Confiabilidade
−λ.𝑡
𝑅 (𝑡) = 𝑒
−0,0164.100
𝑅 (𝑡) = 𝑒
𝑅 (𝑡) = 19, 39%
Portanto, há 19,39% de probabilidade de o motor elétrico funcionar em perfeito estado nos

próximos 100 dias.
6.2. Disponibilidade
Seguindo com a definição e objetivo da disponibilidade segundo a NBR - 5462,
disponibilidade é a capacidade de um item estar em condições de executar sua função em um dado
instante ou durante um intervalo de tempo determinado. Ou seja, a disponibilidade é um indicador
relativo, retrata o que aconteceu no passado.

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Em nível de mercado, consideramos que valores acima de 80% já são bons. Mas valores
acima de 90% para disponibilidade global dos equipamentos são considerados World Class.
6.2.1. Cálculos da Disponibilidade

O cálculo da disponibilidade depende de se conhecer outros dois indicadores, conforme está
apresentado na equação abaixo:
𝑀𝑇𝐵𝐹
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
× 100
Onde:
MTBF: Tempo médio entre Falhas
MTTR: Tempo médio para Reparo
A disponibilidade é calculada verificando o quanto o equipamento ficou disponível em relação

ao total de horas programadas.
6.2.2. Exemplo - Disponibilidade

Uma empilhadeira foi programada para trabalhar em 3 turnos (24 horas). Considerando as
horas de refeição como parada planejada teríamos:
24 hrs – 3 hrs = 21 hrs.
Supondo que o equipamento teve um problema mecânico e ficou 3 horas parado para
manutenção corretiva, como ficaria a disponibilidade?
(21 − 3)
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 21
× 100
% 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 85, 7%
7. Indicadores de Manutenção
Os indicadores são essenciais, pois são eles que vão demonstrar o desempenho da área da
manutenção. Deixando claro se as medidas adotadas, os novos cronogramas, modelos, e afins,
estão causando um efeito positivo ou não. Eles, também, medem o impacto como um todo na
empresa, comparando o custo com a eficácia.
7.1. Overall Equipment Effectiveness (OEE)

O OEE é um indicador de eficiência, entre 0% a 100%, para medir se as máquinas estão
funcionando durante todo o tempo que poderiam. Ou seja, utilizado para verificar o quanto a empresa
está utilizando os recursos disponíveis, máquinas, mão-de-obra e materiais, na produção. Portanto, o
OEE identifica quais são as causas para uma máquina não estar operando e qual poderia ser a sua
máxima eficiência.
Para o cálculo do OEE devemos ter os dados da disponibilidade, visto anteriormente,
qualidade e performance.
7.1.1. Performance
Como é calculado a performance?
A performance é calculada levando em consideração a quantidade real de produção dividido
pela quantidade teórica que o equipamento deveria ter produzido no tempo disponível.
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜

𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
× 100%
7.1.1.1. Exemplo - Performance

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Uma empilhadeira teve uma disponibilidade de trabalho de 18 horas. Em 18 horas a
quantidade teórica de alocação de carga nas prateleiras era de 36 paletes, uma vez que o tempo
padrão é de 30 minutos por palete. Porém foram executados apenas 30 alocação de paletes, logo
qual foi a performance?
30
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 = 60
× 100%
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 = 83, 3%
7.2. Qualidade
A qualidade é calculada dividindo a quantidade de produtos bons pelo total de produtos
produzidos.
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝐵𝑜𝑛𝑠

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠
× 100%
7.2.1. Exemplo - Qualidade

A empilhadeira alocou 30 paletes, porém 3 dessas alocações foram incorretas, logo teremos
a seguinte taxa de qualidade:
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝐵𝑜𝑛𝑠

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠
× 100%
27
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 30 × 100%
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 90, 0%
Então, uma vez que temos os valores de Disponibilidade, Performance e Qualidade do

processo da empilhadeira calculados, vamos encontrar o OEE.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑥 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

𝑂𝐸𝐸 = 85, 7% 𝑥 83, 3% 𝑥 90, 0%
𝑂𝐸𝐸 = 64, 2%
7.3. MTBF - Tempo Médio entre Falhas

O Tempo Médio entre Falhas refere-se à quantidade média de tempo que um dispositivo ou
produto funciona antes de falhar. Considerando, assim, apenas o tempo operacional entre falhas.
Os valores de MTBF são frequentemente usados para projetar a probabilidade de uma única
unidade falhar dentro de um certo período de tempo.
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 – 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜)

𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Exemplo: Sua empresa tem um equipamento que trabalhou por 180h e ficou 4h parado para
manutenção. Sendo duas paradas de 2h.
(180 − 4)
= 88ℎ
Portanto, o tempo médio de falha é de 88 horas.
7.4. MTTR - Tempo Médio de Reparo

O Tempo Médio de Reparo é uma medida da capacidade de manutenção de um item
reparável, que informa o tempo médio necessário para reparar um item ou componente específico e
retorná-lo ao status normal de trabalho.

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Além disso, o tempo médio de reparo representa quanto tempo leva para que o equipamento
volte à condição de trabalho. Levando em consideração a notificação inicial da falha, o tempo
necessário para enviar o equipamento para reparos, diagnóstico, tempo real de reparo, montagem,
calibração, teste e depois enviá-lo de volta ao campo.
Quanto menor o MTTR, maior a qualidade de um item ou equipamento específico.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜

𝑀𝑇𝑇𝑅 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠
Exemplo: Uma máquina trabalha 12 horas por dia. Nessas 12 horas, três falhas acontecem. As três
falhas são a cada 5 minutos. A primeira com 5 minutos. A segunda com 10 minutos e a terceira com
15 minutos.
(5 + 10 + 15)
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 3
= 10 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
8. Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

8.1. O que é o PCM?
O Planejamento e Controle da Manutenção, uma área da Manutenção, serve de apoio tático
e estratégico para aumentar a confiabilidade, disponibilidade e qualidade dos equipamentos e ativos.
Sendo assim, responsável pelo gerenciamento de todos os serviços de manutenção da empresa.
Além disso, ela é considerada o coração, ou seja, a célula mais importante, da manutenção.
Que administra todos os dados da manutenção, como custos, tempo de manutenção, estado de
conservação dos equipamentos, indicadores de manutenção e planejamento de manutenção.
8.2. Vantagens e objetivos do PCM

As principais vantagens do PCM são:
● Redução de Falhas: Programar as manutenções para evitar problemas nos ativos e riscos
para os operadores;
● Promover uso correto e eficiente dos ativos: Treinar a operação em realizar a
Manutenção Autônoma;
● Elevar a Produtividade: Aumento da produtividade pela maior disponibilidade e
confiabilidade;
● Redução de desperdícios e perdas;
● Aumento da Segurança: Diminuição do risco, uso de EPI’s e prevenção de acidentes;
● Redução de Custos: Quanto mais planejada a manutenção, mais barato será;
● Melhora da Qualidade do Produto Final: Isso se deve a melhor performance dos
equipamentos.
Ainda, o PCM é composto por três fases: Planejamento, Programação e Controle.
8.2.1. Planejamento
Há um núcleo de profissionais para o PCM, composto por coordenadores, supervisores,
inspetores e técnicos em manutenção. Nesta fase, deve-se elaborar:
● Listagem dos equipamentos que irão compor o PCM;
● Treinamento da equipe operacional;
● Descrição dos planos de manutenção;
● Recursos, materiais e peças necessários.
Deve-se então minimizar os custos de manutenção e aumentar o índice de disponibilidade

dos ativos.

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8.2.2. Programação
● Elaboração do cronograma de realização de atividades de acordo com a periodicidade

necessária para realização de inspeções de manutenção;
● Programação das paradas.
○ A probabilidade de falha do equipamento;
○ Ciclo de vida entre as paradas;
○ Margem de importância e contribuição ao negócio;
○ Disponibilidade de mão-de-obra;
○ Tempo de planejamento.
8.2.3. Controle
● Acompanhamento do processo: Acompanhar por meio dos indicadores de manutenção e

gerir para alcançar as metas;
● Utilização da tecnologia adequada: o controle pode ser realizado de forma digital, o que
requer softwares para reunir toda a informação, manter histórico e ter dados precisos sobre o
PCM.
Dessa forma, há três pontos chaves do PCM:

● Pessoas: Deve-se investir em qualificação e treinamento, controlar fatores que possam
interferir no trabalho, alocar funcionários de maneira estratégica, buscar reduzir as falhas já
que a melhoria dos processos passa pelas pessoas;
● Processos: Deve-se sempre buscar a padronização e a melhoria contínua dos processos
por meio de sua racionalização. Alguns exemplos são: cronograma de manutenção,
checklists e ordens de serviço;
● Ativos: Deve-se buscar aumentar a vida útil, confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos. Os ativos devem estar classificados em nível de criticidade.
9. Tipos de manutenção
Um bom Planejamento e Controle da Manutenção irá averiguar muito bem quais tipos de
manutenção deverão ser adotados. Para, assim, reduzir os custos da área de manutenção e
aumentar a sua eficiência.
Os principais tipos de manutenção são:
● Manutenção Corretiva
● Manutenção preventiva (TBM e CBM);
● Manutenção preditiva;
● Manutenção autônoma.
9.1. Manutenção Corretiva

É a manutenção realizada pelo acontecimento de uma falha para corrigir o problema.
Além disso, ela costuma ser uma operação mais custosa, pois ocorre após a falha do ativo e
muitas vezes requer interrupção temporária do funcionamento.
● Manutenção corretiva planejada: Plano de ação advindo de uma inspeção que detectou um
problema e houve agendamento para o reparo. Neste caso a ação não precisa ser imediata;
● Manutenção corretiva não planejada: Realizada para resolver uma emergência durante a
operação. Costuma ser mais cara, pois envolve a interrupção do ativo até a solução.
9.2. Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva consiste em medidas de manutenção para diminuir a probabilidade
de falhas futuras. Ou seja, falhas que ainda não ocorreram.

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Desta forma, mantém-se os ativos em boas condições de funcionamento e evita-se a
necessidade de manutenções corretivas.
● Baseada no Tempo (TBM): Refere-se à substituição ou renovação de um item para

restaurar sua confiabilidade em um tempo, intervalo ou uso fixo, independentemente de sua
condição.
● Baseada em Condições (CBM): A Manutenção Baseada em Condições como estratégia
procura evidências físicas de que uma falha está ocorrendo ou está prestes a ocorrer. Neste
modelo, as condições são monitoradas por inspeções periódicas que permitem a atuação
antes de a falha acontecer.
9.3. Manutenção Preditiva

Manutenção Preditiva refere-se a manutenção que busca antecipar e encontrar a raiz de
problemas em máquinas e equipamentos. Pelo monitoramento constante, consegue identificar os
sintomas de problemas potenciais.
Para conseguir implementar a manutenção preditiva, é importante que se implante um bom
sistema de coleta de dados e instrumentação. As principais formas de aplicação são:
● Análise de vibração;
● Ultrassom;
● Termografia;
● Análise de óleo;
● Análise de Trincas.
9.4. Manutenção Autônoma

Por fim, a manutenção autônoma consiste em capacitar os operadores nas técnicas básicas
de manutenção como cuidados, limpeza, lubrificação, ajustes, regulagens e inspeção. Desta forma a
manutenção passa a também ser responsabilidade da operação.
10. Manutenção Produtiva Total (TPM)

A Manutenção Produtiva Total (TPM) é um sistema desenvolvido, no Japão, que tem por
objetivo eliminar perdas, reduzir paradas, reduzir custos e garantir a qualidade. Para, assim, agregar
um maior valor ao cliente. Ela se baseia no acompanhamento voltado à produtividade da organização
como um todo.
A sua aplicação é, verdadeiramente, uma mudança de cultura. Em que a manutenção passa
a ser um ponto estratégico na organização, envolvendo todos os colaboradores, gestores e
tecnologia.
Na Figura 7 é possível observar os 8 pilares que compõem o TPM.

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Figura 7 - Os 8 pilares da TPM
Então, a TPM permite uma grande melhora na produtividade, segurança e eficiência de

processos graças ao maior senso de dono dos colaboradores.
Além disso, alguns outros benefícios são:
● Maior motivação da equipe;

● Eliminação de pausas não planejadas;
● Redução de custos operacionais;
● Maior conhecimento e capital intelectual dos colaboradores e líderes;
● Organização otimizada do chão de fábrica,
● Foco na gestão da qualidade total, impactando fornecedores, concorrentes, clientes e
funcionários.
Caso deseje aprofundar no assunto, na Plataforma da FM2S existe um curso completo sobre
TPM!
11. Condições normais de operação da máquina

E quais são as condições normais de operação de uma máquina? Bom, a palavra Restaurar
designa às condições normais de operação, que nada mais é que deixar a máquina,equipamento,
nas mesmas condições vindas de fábrica. Ou seja, uma máquina que por algum motivo tenha seu
desempenho afetado e não esteja performando, nas condições iniciais de fábrica, precisa passar por
uma manutenção. A fim de que se restaure essas condições e ela volte a produzir aquilo que estava
acostumada.
11.1. Motivos que levam a máquina a sair das condições normais

Alguns dos principais motivos que levam as máquinas e equipamentos a saírem de suas
condições normais de operação são:
● Falta de lubrificação;
● Falta de calibração;
● Vibração na máquina.
11.1.1. Falta de lubrificação

A falta de lubrificação causa uma série de problemas nas máquinas e equipamentos. Os
problemas causados pela ineficiência em lubrificação seguem um padrão de evolução chegando até
ao estágio da falha da peça. Este padrão pode seguir esta sequência:

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Aumento do atrito > Aumento do desgaste > Aquecimento > Dilatação das peças >
Desalinhamento > Ruídos > Grimpagem (aderência entre duas peças metálicas) > Ruptura
das peças (falha)
E existem quatro pontos determinantes para uma lubrificação ineficiente, sendo elas:
1. Falta de lubrificação adequada

● Periodicidades não coerentes com a necessidade real;
● Quantidade de lubrificante inadequada.
2. Lubrificantes inadequados
● Utilizar lubrificantes não recomendados pelo fabricante para determinada
máquina/equipamento.
3. Problemas nos pontos de lubrificação

● Vazamentos e obstruções nas mangueiras prejudicam a lubrificação correta.
4. Gerenciamento
● Problemas de gestão onde os planos e rotas de lubrificação não estejam sendo
cumpridos de acordo com o que foi planejado;
● Profissionais sem as habilidades requeridas para a função.
11.1.1.1. Soluções para a lubrificação ineficiente

Para solucionar a lubrificação ineficiente, podemos:
● Planejar e traçar planos e rotas de lubrificação para as máquinas e equipamentos das

empresas;
● Instruir os funcionários a realizarem uma lubrificação adequada para cada máquina;
● Periodicidade nas lubrificações e quantidades corretas de lubrificante a ser utilizado em cada
máquina;
● Utilizar o lubrificante correto para cada tipo de equipamento.
11.1.2. Falta de calibração

Outro falha que pode tirar os equipamentos das suas condições normais é a falta de
calibração. A calibração de equipamentos inadequada gera um maior desgaste nas peças. Se o
problema não for resolvido o quanto antes, pode encurtar a vida útil da máquina, gerando, portanto,
tempo de ociosidade e consequentemente, queda na produtividade.
Além disso, a falta de calibração dos equipamentos afeta a qualidade do produto final,
dependendo retrabalhos nos lotes de produtos mal calibrados e caso chegue ao consumidor final,
perda de credibilidade por parte dos clientes.
Outro problema grave que a falta de calibração proporciona é a falta de segurança para os
funcionários, já que ficam mais expostos a eventos como explosões, inalação de produtos tóxicos,
perfuração, dentre outros.
11.1.2.1. Principais causas para a falta de calibração
● Falta de atenção: a falta de atenção ou até mesmo o despreparo dos técnicos responsáveis
pelo procedimento causam problemas sérios a todos;
● Esquecer de realizar os testes: esquecer de criar uma rotina de testes e checklists que
garantam que os equipamentos estejam em conformidade com o processo de medição;
● Ausência de parâmetros de medição: apesar dos equipamentos virem com padrões
pré-estabelecidos de fábrica, não garante que estes estejam bem calibrados. Por isso a

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importância de se registrar as calibrações anteriores para comparar as medidas ao longo da
vida útil do equipamento.
Assim, deve-se realizar calibração dos equipamentos, pois:

● Garante a qualidade e a confiabilidade do produto e da medição realizada pelo equipamento;
● Ter medidas sempre corretas e confiáveis;
● Aumenta a vida útil do maquinário;
● Mais segurança para sua empresa e funcionários.
11.1.2.2. Soluções para a falta de calibração

E quais são as possíveis soluções para resolver a problemática? Algumas soluções para
mitigar erros por falta de calibração:
● Calibrar os equipamentos conforme os valores-padrão do aparelho/máquina e de acordo com

os órgãos de controle de qualidade locais ou internacionais;
● Criar um programa de calibração e manutenção de equipamentos que contemple todos os
parâmetros a serem calibrados, correspondendo aos padrões de medidas estabelecidos.
11.1.3. Vibração
Por fim, outro fator que afeta as condições dos equipamentos corresponde à vibração. A
vibração de qualquer objeto em movimento é caracterizada por variações de amplitude, intensidade e
frequência. O grande desafio é saber distinguir entre a vibração normal, inerente à operação da
máquina, e a vibração correspondente a alguma anormalidade do equipamento.
11.1.3.1. Causas mais comuns de vibração

Algumas das causas mais comuns da vibração são:
● Desequilíbrio: Quando um componente rotativo, por exemplo, está com peso

desbalanceado (desequilibrado), o movimento giratório de operação faz com que uma força
centrífuga seja criada;
● Desalinhamento/Saída de Eixo: Pode ser causado durante a montagem do equipamento ou
ao longo do tempo, devido às condições climáticas ou deslocamento de componentes. Os
eixos da máquina ficam desalinhados;
● Desgaste: Componentes, como esferas, rolamentos, correias ou engrenagens, ficam gastas
com o uso causando vibração;
● Libertação: No caso de ter rolamentos soltos ou estar ligado a componentes que
apresentam folgas, pode gerar vibrações no equipamento.
11.1.3.2. Análise e monitoramento de vibração

Em resumo, a análise de vibração é essencial para manter a produtividade das empresas
fabris, pois por meio dela é realizada a correção dos problemas identificados antes que eles possam
se agravar. Ademais, a análise de vibração em máquinas industriais é um serviço prático, pois não
exige a paralisação do equipamento. O que o torna extremamente benéfico, pois não há perda de
produção. Os testes são efetuados no local por técnicos munidos de equipamentos modernos de alta
precisão, podendo ser efetuado de maneira rápida e eficiente.
A análise de vibração em máquinas industriais consegue suprir altas demandas, na qual
uma série de equipamentos são analisados no mesmo dia. Portanto, por ser um serviço preventivo, a
análise de vibração em máquinas industriais traz vantagens econômicas para as empresas fabris,
que reduzem prejuízos com troca precoce dos equipamentos.
12. Perdas de Nakajima

Será apresentado às 6 perdas de Nakajima, Figura 8, qual o seu objetivo e o que compõem
essas perdas dentro do planejamento e gestão de manutenção.

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Com o intuito de monitorar e melhorar o índice de eficiência no processo de fabricação,
Seiichi Nakajima criou, em 1960, o OEE (Overall Equipment Effectiveness), um indicador chave de
performance e componente central da metodologia TPM.
Além de ser um indicador de desempenho global do equipamento, o OEE também indica
quais são as perdas que afetam seu valor. Estas perdas foram chamadas de Perdas de Nakajima.
As perdas de Nakajima são perdas na produtividade relacionadas à máquinas e
equipamentos. Conhecendo quais são essas perdas podemos identificar e mensurar os seus danos
na produtividade.
Conhecendo mais especificamente o problema será mais eficiente a sua resolução!
Figura 8 - As perdas de Nakajima
12.1. Parada de Máquina

Na perda por parada de máquina é computado todos os tempos em que o equipamento
deixou de operar, pois apresentou alguma falha, que o levou a ficar parado sem produzir o que
estava previsto. Ou seja, estava incapaz de desempenhar sua função.
12.2. Setup e Regulagens

Esta perda contabiliza todos os tempos para realizar ajustes nas máquinas, troca de
ferramentas, setups para trocar linhas de produtos, setups para iniciar a produção, ajustes para
regular a qualidade da produção, dentre outros.
12.3. Queda de velocidade

Essa perda relaciona a capacidade produtiva da máquina comparada com a produção real
obtida.
Supondo que uma máquina consiga produzir 200 peças em uma hora de funcionamento, mas
conseguiu produzir apenas 170 peças.
Caso não haja nenhuma outra perda, é muito provável que essa defasagem se deu por
fadiga do operador, performance abaixo da máquina ou algum outro motivo de redução de
velocidade.
12.4. Pequenas paradas e ociosidades

Essa é a perda mais difícil de se contabilizar. Ela está relacionada a paradas devido à
ociosidades da máquina. Esta ociosidade pode estar relacionada à falta de materiais ou de
ferramentas para continuidade da produção, obstrução no fluxo de produção, pausas do operador
(beber água, ir ao banheiro, etc).

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12.5. Refugo
A perda por refugo é contabilizada pela quantidade de itens perdidos quando o processo
ainda não entrou em regime. Ou seja, quando a máquina está sendo regulada até que o produto saia
com os parâmetros desejados de produção. Esse tempo perdido até encontrar a regulagem certa das
ferramentas e da máquina é considerado uma perda. As peças que não estão adequadas ao
processo devem ser descartadas.
12.6. Retrabalho
Esta perda relaciona-se ao tempo que se perdeu para confeccionar peças que não saíram
com a qualidade esperada da produção (não conformes). Isso pode acontecer devido a divergências
na qualidade da matéria-prima, mau uso da máquina durante o processo, alterações climáticas,
dentre outros.
13. Governança da Manutenção

13.1. Estrutura organizacional
Estrutura organizacional é um método que as empresas empregam para definir as linhas de
comunicação, políticas, autoridade e responsabilidades. Essa estrutura determina como a liderança é
disseminada por toda a organização e também qual é o método pelo qual a informação flui na
empresa. Um exemplo está apresentado na Figura 9.
Figura 9 - Estrutura organizacional Funcional
13.2. Estrutura organizacional da manutenção

Hoje em dia, a estrutura organizacional da manutenção pode ter 3 vertentes:
● Estrutura centralizada;
● Estrutura descentralizada;
● Estrutura mista.
13.2.1. Estrutura centralizada

Essa estrutura é aquela onde a área da manutenção é única e atende a todas as outras
áreas da empresa em suas necessidades de manutenção.
Algumas características de empresas que adotam este tipo de estrutura:
● Planta fabril de médio e pequeno porte;

● Menor efetivo de profissionais de manutenção;
● Menor número de máquinas e equipamentos.
13.2.2. Estrutura descentralizada

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Já nesta estrutura, existem várias áreas de manutenção para atender setores específicos
(setores produtivos, de maneira geral) e as outras áreas têm uma manutenção específica para
atendimento comum.
● Grandes distâncias entre as áreas produtivas;

● Planta fabril de grande porte;
● Alto número necessário de profissionais
13.2.3. Estrutura mista

Como o próprio nome diz, a estrutura mista irá mesclar as duas versões de estruturas ditas
anteriormente. Existem áreas que têm a sua própria manutenção e outras que dependem de uma
manutenção centralizada.
Todos os métodos e processos são padronizados pelo time de Engenharia da empresa,
centralizando neste único setor.
● Planta fabril de médio e grande porte;

● Grande diversidade de linhas de produção;
● Necessidade de profissionais especialistas.
14. Melhoria Contínua

14.1. Ferramentas de gestão da manutenção
Existem algumas ferramentas que garantem a melhoria contínua e otimização dos processos
na gestão da manutenção, como:
● Ciclo PDCA;
● 5W2H;
● TPM (Manutenção Produtiva Total);
● FMECA;
● MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade;
● Softwares.
Com o uso dessas ferramentas, é possível conduzir a solução dos problemas da manutenção
pela raiz.
14.1.1. O ciclo PDCA: gerenciar para melhorar

Uma vez que sabemos o nosso foco e temos um indicador para nos guiar, podemos seguir
uma lógica. Na Figura 10, está uma estrutura de questionamentos para averiguar como está a
situação da manutenção.

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Figura 10 - Questões para gerenciar melhorar
Logo, o PDCA é uma lógica. Um jeito de pensar:
● No P, planejamos nossas hipóteses sobre um problema (ou

oportunidade): o que esperamos com as mudanças? Que métricas vamos
ver para entender se deu certo?
● No D, realizamos nosso “experimento”;
● No C, comparamos os resultados com o que pensamos e assim
aprendemos;
● No A, pensamos em como incorporar na rotina o que deu certo e
qual será o próximo passo.
Sobre o PDCA:
● É uma forma de pensar, não um formulário ou um roteiro;
● Pode ser usado continuamente ou pontualmente;
● Sua lógica inspira a realização de melhorias.
14.1.2. 5W2H - O plano de ação

Uma vez que foi realizada a análise dos problemas e quais são suas causas, entra o plano
de ação: 5W2H.
14.1.2.1. O que é o 5W2H?
● Um método relativamente simples de gerenciamento de um projeto;

● Um projeto é desdobrado em diversas atividades;
● As atividades (O que? - What) são executadas segundo uma certa ordem, com um
determinado prazo (Quando? - When) e custo (Quanto? – How Much), em um determinado
local (Onde? – Where) e com responsabilidades de execução ou coordenação atribuídas
(Quem? - Who). Além disso, deve haver uma razão (Por que? - Why) para fazê-la é uma
forma prevista para a sua execução (Como? - How);
● As iniciais dessa perguntas (What, Why, When, Where, Who, How, How much) formam o
acrônimo 5W2H.

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14.1.2.2. Como utilizar a ferramenta?
A seguir está listado como funciona a ferramenta:
● Lista-se as atividades que fazem parte do projeto;

● Essas atividades são os “What”;
● Em seguida passa-se a responder aos outros Ws e Hs para cada atividade;
● As informações são estruturadas em uma planilha com sete colunas e tantas linhas quantas
forem as atividades identificadas formando assim o projeto;
● Resta ainda identificar um coordenador que cuidará da gestão das atividades, verificando que
os prazos sejam cumpridos e intervindo quando necessário.
A Figura 11 corresponde ao 5W2H e está em forma de uma tabela, pois cada linha vai ser
uma atividade. E ao final, você tem um giro do ciclo PDCA.
Figura 11 - Como planejar ações?
15. Passo a Passo

Vamos agora, para o passo a passo da implementação da gestão da manutenção, sendo
eles:
● Passo 1 - Avaliar os equipamentos e entender a situação atual

● Passo 2 - Restabelecer as condições deterioradas (restaurar as condições básicas do
sistema) e melhorar os pontos fracos
● Passo 3 - Construir um sistema de gestão de informações
● Passo 4 - Construir um sistema de manutenção preventiva
● Passo 5 - Construir um sistema avançado de manutenção preventiva
● Passo 6 - Otimizar o sistema de manutenção planejada atual
● Passo 7 - Assegurar a melhoria contínua do sistema de manutenção para alcançar a visão
16. Passo 1 - Avaliar os equipamentos e entender a situação atual

Para o Passo 1 deve-se fazer uma priorização inicial dos equipamentos de acordo com sua
relevância em relação a processos críticos da empresa. A manutenção deve ser avaliada pela
influência no prazo e no preço! Dependendo de sua função no processo, os equipamentos podem ter
funções diferentes.

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Para realizar a priorização é necessário implantar cadastros e diários dos equipamentos. Eles
conterão as informações dadas por diferentes setores.
Este primeiro passo é constituído das seguintes etapas:
● Passo 1.1- Avaliar a quantidade de máquinas e classificá-las em ABC;

● Passo 1.2 - Definir o nível de gravidade das máquinas;
● Passo 1.3 - Estabelecer um sistema de coleta de dados de quebra e definir as metas da área
(deployment).
16.1. Passo 1.1 - Avaliar a quantidade de máquinas e classificá-las em ABC

De maneira geral, o Passo 1.1 consiste em:
● Cadastro de máquinas;
● Diário de Bordo;
● Classificação em A, B ou C;
● Fluxograma decisório.
1. Cadastro de Máquinas
Primeiramente, deve-se realizar um cadastro completo de todas as máquinas da fábrica.
Além da quantidade de equipamentos, devemos cadastrar todas as informações pertinentes para
análise futura como:
● Fabricação (Nome, Data, Valor da Aquisição);

● Fornecedor (Nome, Data, Valor da Aquisição);
● Instalação (Nome, Data, Valor da Aquisição);
● Desenhos Técnicos, Manuais, Peças (Onde estão armazenados, Data em que foram
realizados);
● Velocidade Nominal, Potência, Dimensões e Peso.
2. Diário de Bordo
Também é importante registrar todas as falhas que acontecem nas máquinas e causam
perda de produtividade em um diário de bordo. Este histórico de falhas é fundamental para a
realização de análises posteriores e melhor tomada de decisões. É importante registrar:
● Qual o defeito;
● Qual a causa;
● Ação tomada;
● Duração da ação de reparação;
● Parte do equipamento que ocorreu a falha;
● Responsável pela reparação;
● Custos (pessoal e de material utilizado).
3. Classificação em A, B ou C
Deve-se avaliar a prioridade dos equipamentos e classificá-los em A, B ou C.
● A são equipamentos de alta prioridade

● B são equipamentos de prioridade média
● C são equipamentos de prioridade baixa.
Os critérios de avaliação de prioridade variam em relação ao processo. No próximo slide

veremos uma tabela para auxiliar na avaliação de criticidade dos equipamentos.
O JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance, recomenda a classificação ABC, pois é fator
importante na escolha de uma política adequada de manutenção.

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Tabela 1 - Fatores de Avaliação X Critério de Avaliação
4. Fluxograma decisório
Desse modo, a partir da Tabela 1, o JIPM recomenda a utilização de um fluxograma decisório
para classificar os equipamentos e a partir daí o tipo de gestão de manutenção a ser aplicada:
● Classe A: Manutenção periódica preventiva, análise de falhas, projetos de melhoria;

● Classe B: Manutenção preditiva;
● Classe C: Manutenção corretiva planejada, preditiva e monitoramento de falhas para evitar
recorrências.
16.1.1. Exemplo do Passo 1.1 sendo executado
Modelo do torno mecânico
Vamos considerar o exemplo do Torno Mecanico MANROD

modelos: MR - 306 / MR - 309
a) Manual de especificações do torno

Com base no Manual de Especificações, podemos coletar informações importantes e
também seus desenhos técnicos e componentes. Preenchemos então o nosso cadastro de
equipamentos.
Figura 12 - Exemplo de Manual de Especificações do Equipamento

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Nas Figuras 12 e 13 se referem a exemplos da ficha de cadastramento do equipamento,
assim, quanto mais rico em detalhes for o cadastro, mais fácil a compreensão na hora de adotar as
soluções dos problemas levantados.
Figura 13 - Cadastro de Equipamentos

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b) Fluxograma decisório
Com base na nossa classificação de prioridade. Devemos seguir o fluxograma decisório para
decidirmos qual tipo de gestão de manutenção adotaremos.
Considerando uma fábrica pequena com poucos tornos mecânicos e alta demanda, podemos
prosseguir de acordo com o fluxograma na Figura 14.
Figura 14 - Fluxograma do exemplo do passo 1.1
c) Classificação do torno
Visto que temos poucos tornos mecânicos e a demanda é bastante alta. Classificamos a
condição de operação como A e também a condição de entrega.
Devemos portanto trabalhar com manutenção preventiva e estudar projetos de melhoria na
máquina e a possibilidade da aquisição de outros destes torno para suprir a demanda.
16.2. Passo 1.2 - Definir o nível de gravidade das máquinas

Então, vamos entender como definir o nível de gravidade das máquinas, quais são suas
diferenças e seus impactos.
16.2.1. Nível de gravidade

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O nível de gravidade de um problema é o que determinará o investimento de tempo e
recursos para se fazer uma análise e se buscar a causa raiz. Em primeiro lugar devemos entender
que os problemas podem ser uma quebra, uma falha ou defeitos repetitivos.
As diferenças entre estes conceitos estão na norma NBR 5462 - Confiabilidade e
mantenabilidade.
16.2.2. Diferenças entre quebra, falha e defeito

Confira as definições de quebra, falha e defeito e suas respectivas diferenças.
Quebra: Estado em que o equipamento está incampacitado de desempenhar a função requerida. A
quebra pode ocorrer sem falha anterior ou ser resultado de uma falha em algum item.
Falha: Evento que limita algum recurso da máquina por breve período de tempo, ela não impede o
funcionamento do equipamento necessariamente. Falhas podem ser aleatórias, graduais,
intermitentes, parciais ou sistemáticas.
Defeitos: Desvio de uma característica do equipamento ou item em relação aos seus requisitos
especificados. O defeito pode ou não afetar o desempenho do equipamento para a função desejada.
16.2.3. Analisando a criticidade

Ainda, é necessário analisar a criticidade, pois existem critérios para decidir a gravidade e a
necessidade de se fazer uma análise mais aprofundada dos problemas:
● Proceder com a análise para todas as máquinas classificadas com criticidade A,

independente do tempo que ficou parada;
● Proceder a análise de máquinas que ficaram paradas por tempo superior ao das demais
paradas na fábrica e levaram a prejuízos financeiros superiores (perda material, lucro
cessante, etc) ou que provocaram parada total na fábrica ou em linha de produção.
Em seguida, observa-se a definição de ações de primeira e segunda ordem:

I. Primeira Ordem
Em uma ação de primeira ordem se refere a restauração do sistema;
II. Segunda Ordem

Já para a ação de segunda ordem consiste na modificação do sistema, a partir da análise
dos problemas, posteriormente definir quais são os seus porquês e construir um plano de
ação.
16.2.4. Repetitividade
Proceder com a análise em máquinas com taxa média de utilização acima de X% (X >
comum das demais máquinas) ao mês;
Proceder com a análise pelo critério de repetitividade (reincidência do mesmo problema):
● Repetitividade por quebras: Verificar que em um período determinado a máquina
tem parado para manutenção por várias vezes pelo mesmo motivo (mesmo que
sejam paradas curtas);
● Repetitividade por falhas: Falhas recorrentes em algum item, podendo ser
diferentes tipos de falha. Falhas intermitentes;
● Repetitividade por defeitos: Problemas de manutenção que podem ser causados
por usos de matéria prima indevida ou adaptações, características diferentes das
corretas;

Tomando o mesmo modelo citado no exemplo do Passo 1.1, vamos identificar suas
anomalias.

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No nosso Torno Mecanico MANROD modelos: MR - 306 / MR - 309 foram observados os
seguintes defeitos:
● Paradas frequentes por quebra da ferramenta de corte;

● Ruído e vibração perturbadora;
Dessa maneira, aplica-se o Diagrama de Ishikawa para a análise das anomalias e como
levantar possíveis soluções, consequentemente, criar um plano de ação, ou seja, modificação de
sistema.
Visto que na nossa fábrica o torno possui taxa de utilização de 90% ao mês e é classificado
com criticidade A. Resolveu-se por prosseguir com as análises e estudos para buscar a causa raiz do
problema.
16.3. Passo 1.3 - Estabelecer um sistema de coleta de dados de quebra

16.3.1. Indicadores de Manutenção
Para uma boa gestão de manutenção é crucial que se acompanhe os devidos indicadores de
manutenção. Estes indicadores permitirão que o gestor de manutenção tome decisões estratégicas.
Há indicadores de manutenção que evidenciam o impacto da manutenção no desempenho
dos negócios e indicadores de manutenção que evidenciam a confiabilidade e disponibilidade dos
ativos.
Para o correto acompanhamento dos indicadores é fundamental que se tenha um apropriado
sistema de coleta e tratativa de dados. Pode-se usar as ordens de serviço para a coleta dos dados e
uma planilha eletrônica ou um software de manutenção para o tratamento dos dados e geração dos
indicadores.
16.3.2. Benchmarking
Para compreendermos se os nossos resultados estão a níveis adequados para o mercado,
compara-se os resultados dos indicadores de manutenção da nossa empresa com outras empresas
concorrentes ou outros setores dentro da mesma empresa. Processo chamado de Benchmarking.
O Benchmarking auxiliará a estabelecer metas para a área de manutenção e a trabalhar na
Melhoria Contínua dos indicadores.
16.3.3. Principais indicadores de Manutenção
Os principais indicadores de Manutenção são:

● MTBF: Tempo médio entre falhas;
● MTTR: Tempo médio para reparo;
● Disponibilidade;
● Confiabilidade;
● CMF: Custo de Manutenção sobre Faturamento;
● CPMV: Custo de manutenção sobre valor de reposição;
● Distribuição por tipos de manutenção.
1. MTBF - Tempo Médio Entre Falhas

Ele é necessário para medir o tempo total de bom funcionamento médio de um equipamento
entre suas falhas. É uma forma de mensurar a confiabilidade da máquina.
Como proceder com a manutenção?

Devemos realizar nossas atividades de manutenção preventiva e inspeção do PCM em uma
frequência igual a 70% do tempo do MTBF.

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Figura 15 - MTBF
2. MTTR: Tempo médio para o reparo
Ele indica a facilidade da manutenção de um equipamento, que está associado à

manutenção. Com o MTTR consegue-se calcular o lucro cessante associado à manutenção do
equipamento.
Mais importante do que manter o MTTR baixo é monitorar os sintomas pela manutenção
preditiva e evitar as quebras.
Figura 16 - MTTR
3. Disponibilidade: Refere-se à capacidade de um equipamento estar em condições de

executar sua função em um dado instante ou durante o tempo programado para o seu uso;
4. Confiabilidade: Probabilidade de um item desempenhar sua função especificada no projeto

de acordo com as condições de operação durante o tempo programado para o seu uso;

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Figura 17 - Disponibilidade e Confiabilidade
5. CMF: Custo de Manutenção sobre Faturamento: Compara o custo da manutenção com o

faturamento da empresa. Evidencia o impacto da manutenção no desempenho da empresa,
influenciando na precificação do produto.
6. CPMV: Custo de manutenção sobre valor da reposição: Compara o custo de manutenção

de um equipamento de alta criticidade com o valor da aquisição de um novo. O valor máximo
aceitável para este indicador é de 6% no período de um ano.
Figura 18 - CMF e CPMV
7. Distribuição por tipos de manutenção: Revela o percentual da aplicação de cada tipo de

manutenção que está sendo desenvolvido.
O bom gestor de manutenção deve manter as práticas de manutenção corretiva não

planejadas em, no máximo, 20%. As manutenções preditivas mantém a maior porcentagem nos
padrões de confiabilidade globais. É muito mais vantajoso atuar nas melhorias com base nos
sintomas e sensores.
Portanto, investir em ações preditivas e preventivas é mais benéfico a empresa, pois atua
nos sintomas e sensores.

Segue o exemplo do Passo 1.3 sendo executado para um melhor entendimento dessa etapa.
Abaixo está a contextualização da problemática.
a) Cálculos dos indicadores de manutenção

Continuando com o exemplo do torno mecânico. Foram coletados os seguintes dados sobre
sua manutenção. Em determinado período o torno trabalhou 140 horas até a falha, depois 190 horas
e depois mais 215 horas, o MTBF será:

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(140 + 190 + 215)
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 181, 6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Portanto é recomendado que a inspeção seja feita a cada 0, 7 𝑥 181, 6 ,ou seja, 127,1 horas.
Ainda no mesmo exemplo, o pessoal da manutenção levou em cada uma destas três paradas
as seguintes quantidades de horas para efetuar as reparações:
Parada 1: 9 horas
Parada 2: 15 horas
Parada 3: 12 horas
(9 + 15 + 12)
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 12 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Se a máquina gera 4 mil reais por hora o lucro cessante será de 48 mil reais.
Com os valores de MTBF e MTTR podemos calcular a Disponibilidade do torno:
(𝑀𝑇𝐵𝐹)
𝐷𝑖𝑠𝑝. = 100 × (𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅)
𝐷𝑖𝑠𝑝. = 93, 8 %
Visto que esta disponibilidade está acima dos 90% que é o padrão mundial. O equipamento
está dentro dos padrões de desempenho.
17. Passo 2 - Reestabelecer as condições deterioradas (restaura as

condições básicas do sistema) e melhorar os pontos fracos
Seguindo com o Passo 2, tendo já compreendido as condições dos equipamentos é o
momento de promover medidas para restaurar as condições ideais de funcionamento e melhorar os
pontos fracos.
Neste ponto, começa-se a separar a governança sobre o que será manutenção autônoma
(melhoria contínua e cuidados de manutenção de responsabilidade da própria operação) e o que será
trabalho da área de manutenção.
Serão analisadas mudanças a serem realizadas durante o processo de manutenção para
otimizar o tempo de reparo e a durabilidade futura da máquina. Serão aplicadas ferramentas de
qualidade que permitirão mudança na resolução de problemas da fábrica.
17.1. A importância da manutenção autônoma

E qual a importância da manutenção autônoma? Caso não haja manutenção autônoma é
impossível ter um sistema de manutenção planejada, pois os equipamentos falham inesperadamente
e em intervalos irregulares.
Desta forma, este segundo passo para se gerir uma manutenção planejada foca em instituir a
rotina de manutenção autônoma na operação para restaurar a deterioração acelerada e atacar
pontos fracos e obter as condições ótimas dos equipamentos.
É fundamental no Lean que a operação desenvolva um senso de responsabilidade sobre o
seu processo. Daí vem a manutenção autônoma.
17.2. Passo 2.1 - A implementação da manutenção autônoma

Agora, será apresentado o conceito de manutenção autônoma e como funciona sua
implementação. A manutenção autônoma consiste em capacitar os operadores nas técnicas básicas

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de manutenção como cuidados, limpeza, lubrificação, ajustes, regulagens e inspeção. Desta forma a
manutenção passa a também ser responsabilidade da operação.
A manutenção autônoma tem por objetivo eliminar fontes de falha graças a iniciativas dos
colaboradores. Ela é fundamental para a consolidação da cultura de melhoria contínua na
organização, sendo um dos pilares do TPM (Manutenção Produtiva Total)
Figura 19 - Resumo da manutenção autônoma
Consiste em agregar aos operadores de máquina atividades de:

● Conservação;
● Reparos em seu equipamento;
● Evitar a quebra através de limpeza e inspeção;
● Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento;
● Buscar constantemente a quebra zero do equipamento;
● Monitoramento.
Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento:

● Perda por quebra/falha
● Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup)
● Perdas por pequenas paradas
● Perda por queda de velocidade
● Perdas por produtos defeituosos e retrabalho
● Perda no início da operação e queda de rendimento
17.2.1. 5S e a Manutenção Autônoma

O 5S é uma lógica de eficiência organizacional que visa aumentar a eficiência do processo
produtivo por meio da melhor organização do ambiente de trabalho.
Os 5 Sensos são: Utilização, Organização, Limpeza, Padronização e Autodisciplina.
Para que tenhamos a manutenção autônoma devemos ter a cultura do 5S bem internalizada
na operação, pois esta irá desenvolver o senso de dono no operador que se responsabilizará por
organizar e cuidar de seus equipamentos de trabalho.
17.2.2. Passos da Manutenção autônoma

Para uma implementação da Cultura de Longo Prazo, segue o passo a passo da manutenção
autônoma. Também, será abordado passo por passo para um melhor entendimento!

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Figura 20 - Passo da Manutenção Autônoma
a) Passo 0 - Implementação da Cultura de Longo Prazo!

Educação dos Operadores nos princípios do Lean e na ideia de eliminação de desperdícios!
Se formos começar pelo 5S, sem essa conscientização, tudo virá por água abaixo!
Limpeza inicial e estruturação das condições básicas
b) Passo 1 - Limpeza inicial e estruturação das condições básicas (inspeção e

etiquetagem)
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação, reapertos de
peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos.
1.1 - Limpeza inicial
1.2 - Limpeza e inspeção
1.3 - Lubrificação
1.4 - Reaperto
1.5 – Detecção das anomalias
1.6 – Análise das anomalias Etiquetagem
1.7 – Realização de reparos
Conceito de Etiquetagem
Defini-se como etiquetagem, a identificação visual das anomalias durante a limpeza inicial.
Desse modo, é possível identificar e analisar as responsabilidades de ajustes.

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Figura 21 - Exemplos de Etiquetagem
c) Passo 2 - Eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso

Para evitar que se suje deve-se compreender os processos para eliminar ou minimizar as
fontes de sujeira e melhorar o método de limpeza. Deve-se limpar também os equipamentos que
não estão à vista, caso for melhorar, pode-se optar por alterar o layout da fábrica para facilitar a
operação da manutenção.
Eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso em:
● Instalar uma escala do nível do óleo;
● Modificar o método de lubrificação;
● Organizar a fiação;
● Alterar o layout da tubulação;
● Facilitar a substituição de peças;
● Facilitar a inspeção;
● Instalar uma janela para inspeção;
● Estudar um modo de impedir o desaperto
d) Passos 3 e 4 - Padrão provisório e Inspeção Geral dos Equipamentos
Elaborar procedimentos provisórios, para que a limpeza, inspeção e os ajustes

operacionais possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o
tempo e o período necessário para executá-los).
Como inspecionar por anomalias?

Sugestão: baseado nos 5 sentidos! Ou seja, paladar, olfato, tato, visão e audição. Em algum
deles podemos notar anomalias? Exemplos:
● Gestão visual da máquina;
● Cheiro de queimado.
e) Passo 5 - Inspeção Geral do Processo
Se antes usamos os 5 sentidos, devemos aqui ter um aprimoramento técnico do operador na

detecção de anomalias. O operador deve ser capacitado no funcionamento da máquina e verificar se
tudo está conforme os padrões técnicos.
Implementação:
● Levantamento das partes da máquina para treinamento;
● Entendimento dos modos de falha;

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● Criação de padrões de inspeção da máquina;
● Inspeção rotineira.
Algumas boas práticas incluem:

● Criação de um padrão estruturado para a inspeção (exemplo anexo ao curso);
● Capacitação profunda do operador no funcionamento da máquina.
A equipe de manutenção, supervisores e a gerência fornecem um treinamento para a

operação para capacitá-la a realizar inspeções sem o auxílio da manutenção. Inicia-se por um
treinamento teórico, depois é realizado treinamento prático no Gemba e, por fim, é realizada uma
avaliação do conhecimento adquirido.
Implementação de análises de falha por parte do operador (a PM analysis aqui pode ser
uma alternativa, contanto que o operador esteja treinado na metodologia).
f) Passos 6 e 7 - Sistematizar a Manutenção Autônoma e Autogestão

Portanto, nos passos 6 e 7, cria-se a sistematização da manutenção autonomia e a
autogestão, pontuando os seguintes aspectos:
● Criar a rotina de inspeção;
● Definir responsáveis pela manutenção;
● Ter um processo de gestão de informações, onde as informações da manutenção
autônoma são usadas para melhorias de projetos e no pilar de melhoria focada.
● Integrar com as demais áreas;
● Verificar a conformidade dos operadores com os padrões e procedimentos (a
auditoria pode ajudar).
g) Consolidação da Cultura de Manutenção Autônoma
A consolidação da Manutenção Autônoma não é algo tão simples e para o seu sucesso, é
necessária muita persistência e apoio da supervisão e da gerência.
É fundamental que haja um bom alinhamento entre os operadores e a equipe de manutenção
e supervisão.
Também é crucial uma excelente capacitação da operação, um forte treinamento tanto teórico
como prático e a garantia da aplicação desta nova forma de trabalhar que só se pode dar com
padronização e apoio da supervisão e gerência (rotina).

Um exemplo do Passo 2.1. para fixação do conteúdo abordado anteriormente. Assim, nas
Figura 22 e 23, está apresentando modelos de padrão de limpeza, lubrificação e inspeção.

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Figura 22 - Modelo de padronização de limpeza, lubrificação e inspeção
Figura 23 - Modelo padrão de limpeza

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43
Figura 24 - Etiquetagem
Conforme a Figura 24, exemplos de etiquetagem, configurando o grau dos problemas com
separação pela cor vermelho e azul.
17.3. Passo 2.2 - Rotina de Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva é realizada com o objetivo de restaurar as condições ideais de
operação de máquinas e equipamentos, eliminando as fontes de falha.
● Manutenção corretiva não planejada → ocorre devido a uma falha inesperada, exemplo a
quebra de um redutor. Esta é a manutenção mais cara que ocorre na indústria.
● Manutenção corretiva planejada → se dá por um relato do problema identificado por um
programa de monitoramento das condições do equipamento por parte da operação, por
exemplo, a detecção de ruído incomum e vibração do motor.
Empresas que possuem a manutenção autônoma constam de atividades de rotina para

manutenção preditiva, inspeção e um sistema de relatos de falhas pela operação.
Ainda, os operadores treinados a realizar as inspeções rotineiras quando detectam um
problema podem planejar a manutenção corretiva a fim de não comprometer o cronograma da
produção. Pode-se realizar estas manutenções em horários que não comprometam a produção e
preservem a lucratividade da empresa.
Na situação em que ocorre uma falha inesperada, deixa-se de produzir, pois precisa parar
toda a produção para resolver o problema. Gera-se um lucro cessante.
Uma ótima prática que deve-se ter na manutenção corretiva é criar um registro das falhas e
sempre investigar os motivos de falha para implementar melhorias que irão reduzir a frequência de
futuras falhas.
17.3.1. Registro da manutenção corretiva

O registro das intervenções da corretiva é uma das melhores formas de reduzir o impacto
desta manutenção nos custos.
O registro começa pela solicitação do serviço de manutenção realizado pela produção e das
demais áreas de apoio.
Dessa maneira, a Emissão da solicitação pode ser feita automaticamente por um software de
gestão da manutenção ou manualmente que é a maneira mais comum. Desta forma é emitida uma
Solicitação de Manutenção ou Ordem de Serviço.

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17.3.2. Solicitação de Manutenção
Quais são os dados que devem ter em uma Solicitação de manutenção (SM)? São eles:
● Data e Hora da Solicitação;
● Descrição da máquina ou do equipamento que necessita da intervenção;
● Descrição do Problema constatado;
● Falha encontrada;
● Nome do Setor;
● Nome do Solicitante.
Esta SM que foi preenchida pela operação ao constatar o problema, será enviada à
manutenção.
Quando a manutenção já concluiu a intervenção, outros campos da SM deverão ser
preenchidos pelo receptor:
● Data e Hora da Finalização do serviço;
● Nome do executante;
● Descrição detalhada do que foi feito para solucionar o problema;
● Possíveis componentes e ferramentas que foram usados na intervenção.
Uma vez que as solicitações estão completamente preenchidas, deve-se entregar para a
área responsável fazer o registro das solicitações de manutenção. Este registro pode ser feito em
um software do PCM ou Gestão, ou então no próprio Excel.
17.3.3. Importância dos registros

Então, os registros dessas informações são de extrema importância. Logo, deve-se cuidar
para registrar todas as informações dos trabalhos executados. Isto permite que a manutenção tenha
um rico banco de dados que irá auxiliar na resolução de problemas mais recorrentes.
Com este histórico deve-se analisar quais máquinas e equipamentos que geram maior
número de falhas (falhas repetitivas). A partir daí pode-se usar técnicas de melhoria para chegar a
causa raiz do problema e tomar ações para solucionar ou minimizar estas falhas com as
manutenções corretivas planejadas.
Desta forma, mesmo trabalhando-se apenas com manutenções corretivas pode-se ter uma
gestão de manutenção bem planejada e que não gere tantos prejuízos à lucratividade.
17.3.4. Análise de falhas

E como se deve proceder com a análise de falhas?
Primeiramente devemos definir prioridades para quais máquinas procederemos com esta
análise, exemplos:
● Máquinas de criticidade A, todas as paradas por falha serão analisadas;

● Máquinas de criticidade B que ficaram paradas por falhas por mais de duas horas;
● Máquinas com taxa de utilização alta dentro da fábrica;
● Falhas que elevam risco de segurança e riscos ambientais;
● Falhas com elevado índice de criticidade.
Tais parâmetros podem ser definidos pelo PCP, Gerência e Manutenção.
17.3.5. Procedimento Operacional Padrão (POP)

E como é realizado o procedimento de análise? A seguir abordaremos como um
Procedimento Operacional Padrão auxiliar nesse processo.
É elaborado um POP (Procedimento Operacional Padrão) pela Gestão de Manutenção que
deverá ser seguido e conterá:
1. Elaboração de formulário padrão para o registro de falha;
2. Definição dos participantes do processo de análise de falhas;

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3. Definição das ferramentas de qualidade a serem usadas: Gráfico de Pareto, Diagrama de
causa e efeito (Ishikawa), 5 Porquês;
4. Definição de como as ações sugeridas serão implementadas e checagem dos resultados;
5. Melhoria contínua dos processos pelo ciclo PDCA.
Por fim, cria-se um fluxograma de análise de falhas.

Agora, vamos ao exemplo do Passo 2.2. para abrir um SM. A seguir será apresentado a
contextualização do exemplo:
Ocorreu uma falha em um CLP (controlador) de uma máquina:
● A operação notando a falha, abre uma Solicitação de Manutenção (SM) e preenche os

campos: Setor, Tipo de Manutenção, Máquina, Emissor, Data, Hora e Descrição do problema;
● A manutenção atua e soluciona o problema;
● A manutenção preenche os campos de descrição da solução, itens trocados, Manutentor,
data e hora da manutenção e da liberação.
Portanto, deve-se preencher uma ficha de solicitação de manutenção, conforme apresentado

na Figura 25.
Figura 25 - Solicitação de Manutenção Geral
Considerando que a análise deve ser feita a partir de um Fluxograma, Figura 26, para
descobrir a causa raiz desse problema e solucioná-lo e evitar sua reincidência.

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Figura 26 - Fluxograma
A partir desse momento, podemos aplicar o Plano de Ação - 5W2H?
Caracterização do fenômeno 5W2H:

1. O quê? CLP queimou;
2. Por quê? Curto circuito na fonte de alimentação do CLP;
3. Onde? Painel elétrico E01;
4. Quando? 28/08/2016 às 14:00hrs;
5. Quem? Ocorrência registrada pelo eletricista José do Turno A;
6. Como? Fonte entrou em curto e transferiu uma corrente alta para o CLP;
7. Quanto? Custo do CLP: R$ 2.000,00 adicionados à 2 horas/homem de um eletricista para
substituição e programação do software: R$ 40,00).

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Figura 27 - 5W2H - Parâmetros do Plano de Ação
Nas Figuras 27, 28, 29, 30 e 31 estão apresentados modelos de planos de ação.
Figura 28 - Análise 5 Porquês
● Ferramenta Diagrama de Ishikawa:

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Figura 29 - Diagrama de Ishikawa
● Registro de Manutenção
É fundamental que se faça o registro dos procedimentos que foram utilizados para solucionar
os problemas e evitar ou minimizar a sua reincidência. Ao lado um exemplo de relatório de Medidas
de Manutenção.
Figura 30 - Registro de Comando

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● Calendário do Plano de Manutenção
É fundamental que a gestão de manutenção organize as atividades em um calendário, sendo

elas diárias, semanais, trimestrais, semestrais e anuais.
Figura 31 - Calendário do Plano de Manutenção
Será disponibilizado o template deste calendário.
18. Passo 3 - Construir um sistema de gestão de informações

Após realizado o serviço de manutenção pelo analista, este irá construir um sistema de
gestão de informações a fim de operacionalizar a área de manutenção.
Este sistema de gestão é de suma importância, pois as informações começarão a serem
analisadas e tratadas antes de ocorrerem as falhas.
Consequentemente, as manutenções corretivas, que muitas vezes, exigem a parada da
linha de produção da fábrica serão mitigadas.
18.1. Competências do Sistema

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Confira quais são as competências que integram o sistema, conforme apresentado na Figura
32.
Figura 32 - Competências do sistema
18.2. Registros de Manutenção

Como já foi falado no passo anterior, é fundamental registrar todos os eventos em que
houve a necessidade de intervenção da manutenção e coletar os dados relativos a quebra/parada:
● Data e Hora da Solicitação;

● Descrição da máquina ou do equipamento que necessita da intervenção;
● Descrição do Problema constatado;
● Nome do Setor;
● Nome do Solicitante;
● Data e Hora da Finalização do serviço;
● Nome do executante;
● Descrição detalhada do que foi feito para solucionar o problema;
● Possíveis componentes e ferramentas que foram usados na intervenção.
18.3. Passo 3.1 - Criar um sistema de apontamento de necessidade de paradas

18.3.1. Tipos de paradas
As paradas da linha de produção podem ser:
Paradas Planejadas:
Horário em que o equipamento está programado para produção, mas não está em execução
devido a eventos planejados. Por exemplo: troca ou ajuste de ferramentas, limpeza, manutenção
planejada e inspeção de qualidade. Pausas para descanso pagas, reuniões, palestras;
Paradas não Planejadas:

Horário em que o equipamento está programado para produção, mas não está em execução
devido a eventos não planejados. Os exemplos incluem quebras de equipamentos, manutenção não
planejada, falta de operadores ou materiais, falta de equipamentos na entrada do processo ou saída.
18.3.2. Tipos de operação industrial

A gestão de paradas de manutenção é fundamental para manter a empresa competitiva em
relação a volume de produção, performance, custos operacionais e produtividade.

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Conhecer os tipos de operação industrial é necessário para se definir como será a gestão
de parada, são eles:
● Processo Contínuo: As máquinas devem funcionar continuamente (24 horas por dia, 7 dias
por semana), assim é inviável realizar paradas completas da produção. São características
de empresas que não podem gerar muito estoque (produto final caro e processo produtivo
demorado) e possuem demanda muito alta.
● Processo por bateladas: O processo é dividido em pequenos ciclos de produção com
duração média de 7 dias. Assim, ao final de cada ciclo, pode haver uma parada geral para
manutenção. Essas empresas produzem itens que podem ser mantidos em estoque e
necessitam interromper rotineiramente a produção para limpeza e pequenos ajustes e
reparos.
Cada processo de produção exige portanto um tipo ideal de parada de manutenção. Cada
parada de manutenção nunca será igual às anteriores, por isso é fundamental registrar
detalhadamente as suas características. Podemos dividir as paradas em três tipos:
● Parada Programada Geral:

○ 100% da produção é interrompida;
○ Todos os equipamentos estão disponíveis para manutenção;
○ Ocorrem anualmente (final de ano);
○ Planejadas com bastante antecedência;
○ Característica de processos de produção por batelada;
○ Entre uma batelada e outra ocorrem rotinas de manutenção preventiva mais ágeis,
os serviços mais pesados ficam para a Parada programada Geral;
○ Essa parada dura de 15 a 20 dias;
○ Como a fábrica está inoperante, é possível realizar os serviços com maior nível de
qualidade, precisão e segurança.
● Parada Programada Parcial:

○ Parte da produção é interrompida;
○ Manutenção por oportunidade, datas de parada estão atreladas à eventos da
produção;
○ Característica de processos produtivos contínuos;
○ Comumente realizada nas lacunas de produção entre um processo e outro.
● Paradas não Programadas:

○ Eventos não previstos;
○ Muito mais caras;
○ Afetam a produtividade, os lucros e o OEE.
18.3.3. Sistema de apontamento de paradas

Para uma gestão de paradas de manutenção deve-se elaborar um planejamento completo
das paradas, os gestores e técnicos devem mapear as áreas que passarão pela manutenção e
elaborar um sistema de apontamento de necessidades de parada.
● Cronograma de paradas para manutenção;
● Tempos previstos para parada;
● Motivos de parada;
● Custos previstos da parada.
No caso de paradas não planejadas:

● Tipo de parada;

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● Tempo parado;
● Lucro cessante;
● Motivo da parada.
18.3.4. Uso da tecnologia e histórico da manutenção

O uso da tecnologia é grande aliado para monitorar a produção e tornar a gestão de
paradas de manutenção mais precisa. São utilizados sensores inteligentes para avaliar as condições
de funcionamento dos equipamentos e softwares de gestão conseguem compilar dados históricos
para melhor planejar as paradas de manutenção.
A gestão de paradas de manutenção deve ser parte da rotina de técnicos e gestores que
devem reunir-se diariamente para elaborar o relatório final de parada que irá detalhar todos os
procedimentos praticados durante a parada e os seus resultados. Isto irá entrar no histórico de
manutenção.
Para bem planejar as paradas de manutenção devemos conseguir conectar as datas de
parada no cronograma com a probabilidade de problemas nos componentes e equipamentos.
18.3.5. Análise das paradas

Agora, vamos compreender como funciona a análise das paradas e como atingir uma boa
precisão na resolução de problemáticas levantadas na manutenção.
Isso se dá por informações do ciclo de vida e do histórico de paradas anteriores que nos dá
um embasamento sobre a quantidade de tempo e a quantidade de paradas.
É necessário fazer um cálculo preciso da quantidade de serviços e da complexidade do que
precisa ser executado para definirmos o tempo de parada.
E depois das paradas?

O gestor deve fazer uma análise pós-parada bem detalhada e colocar todos os resultados
como ponto de referência no planejamento da empresa. Isso faz parte do processo de melhoria
contínua e potencializa os novos planejamentos.

18.3.6.1. Solicitações de Manutenção
Anteriormente, Nós já falamos sobre as solicitações de manutenção (SM), nelas temos
dados de:
● Qual Máquina;
● Data da Ocorrência;
● Tempo de reparo;
● Causa da parada;
● Descrição da solução;
● Ferramentas utilizadas;
● Peças substituídas;
● Mão de obra utilizada.
Assim nós podemos gerar um Histórico de Paradas;
18.3.6.2. Histórico de Paradas de Manutenção

O Histórico de Paradas de Manutenção contendo o tipo de parada, quantidade de paradas
e duração é uma importante ferramenta para a análise crítica da ocorrência dos problemas. Um
exemplo de como é o Histórico de Paradas de Manutenção está apresentado na Figura 33.

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Figura 33 - Histórico de Paradas de Manutenção
O Histórico de Paradas em conjunto a softwares de análise do desempenho dos

equipamentos nos permite fazer análises que irão facilitar a construção de um cronograma de
paradas de manutenção mais preciso, podemos extrair as informações:
● Tipo de quebras mais comuns;
● Conjunto que mais apresenta problemas;
● Periodicidade de um problema;
● Período de maiores intervenções (manhã, tarde ou noite);
● Maior incidência de paradas se mecânicas ou elétricas;
● Intervenções que mais demandam tempo de mão de obra.
A partir de um modelo base, Figura 34, é possível ter o controle e visualização da

manutenção.

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Figura 34 - Plano e Cronograma de Manutenção Preventiva
18.4. Passo 3.2 - Criar um sistema de Agendamento de serviços de manutenção

Agora, vamos conferir como funciona a criação de agendamento de serviços de manutenção,
que auxilia na preparação e execução da manutenção.
Agendamento de serviços é um processo que as empresas adotam para garantir que os
serviços de manutenção ocorram de maneira planejada e afetem minimamente a produtividade da
empresa.
O sistema de agendamento combina os técnicos de manutenção corretos para cada
necessidade de serviço e os distribui de forma justa. Estes sistemas também agendam horários para
a equipe técnica, coletam informações importantes como a qualidade do serviço, o motivo da
manutenção, o tempo de parada e a descrição da solução aplicada.
O agendamento de serviços é fundamental para planejar a manutenção com antecedência e
melhor organizar todas as demais atividades da área. A manutenção é uma área estratégica da
empresa de apoio a todas as outras atividades produtivas.
18.4.1. Softwares integrados

Então, a utilização de softwares integrados auxiliam na automatização e mais fluidez para
organização da solicitação de agendamento.
Utilizam-se softwares integrados para o agendamento automático de serviços de
manutenção. Ou seja, ele está integrado ao histórico de manutenção e até às condições de operação
dos equipamentos. Isso dá vantagens ao processo como:
● Gerenciamento do estoque de peças de reposição;

● Planejamento de uma manutenção preventiva;
● Redução de inatividade;
● Aumento da produtividade;
● Redução de horas extras;
● Maior segurança no trabalho;
● Redução do custo de reparo;
● Melhor gerenciamento das ordens de serviço;
● Adequação ao cronograma de manutenção.
18.4.2. Prejuízos de não agendar os serviços

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Não utilizar um sistema de agendamentos de serviços pode deixar a gestão da manutenção
uma bagunça e isso acarreta a sérios prejuízos como:
● Manutenções ineficazes;
● Não cumprimento do cronograma de manutenção;
● Perda de produtividade e do lucro;
● Perda de contratos e insatisfação de clientes;
● Aumento de custos da manutenção;
● Maior probabilidade de acidentes.
Desta forma, tudo o que eu possa usar de solução tecnológica para melhorar o meu
planejamento da manutenção deve ser visto como investimento.

Vamos verificar um exemplo do Passo 3.2 no agendamento de serviços de manutenção.
Então, a partir do histórico de paradas de manutenção e com auxílio de Softwares de
agendamento, obtém-se um acesso mais fácil para a execução e solicitação do agendamento.
Nos softwares de agendamento de serviço, imputam as seguintes informações:

● Registro dos responsáveis pela manutenção, incluindo gestores e supervisores;
● Peças e ferramentas necessárias, quantidade de uso por equipamento;
● Período de manutenção preventiva em cada equipamento, horário e data de agendamento;
● Registro de todos os ativos que estarão envolvidos na manutenção como máquinas,
ferramentas, equipamentos maiores e outros.
A seguir, alguns softwares reconhecidos para o agendamento:
1. MaintenanceCare
● Gestão de ativos;
● Ordens de serviço;
● Serviços de manutenção preventiva.
2. SIGMA
● Gestão geral de manutenção;
● Gestão de Ativos;
● Ordens de Serviço;
● Qualidade e Melhoria Contínua.
18.5. Passo 3.3 - Organizar os sistemas de suporte à manutenção corretiva
Então, para o Passo 3.3, estamos em busca da organização para dar suporte ao sistema da
manutenção corretiva.
18.5.1. Trocando informações entre setores

O modelo administrativo atual divide as empresas em departamentos ou setores de
forma a se ter uma melhor organização das atividades. Porém, esse modelo apenas tem sucesso se
houver uma boa troca de informações entre os diferentes setores.
Caso a manutenção tenha agendado uma parada programada para manutenção preventiva,
por exemplo, serão necessárias várias informações provenientes de setores distintos como:
● Materiais e ferramentas necessários;
● Funcionários responsáveis;
● Escalas de produção;

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● Planejamento da produção.
18.5.2. Dados de manutenção

Todos estes dados provenientes de setores distintos influenciam diretamente na
capacidade de planejamento e execução das manutenções.
Também é fundamental para os outros setores da empresa conhecerem os dados da
manutenção, como exemplo:
● Consumo de materiais na manutenção para se conhecer o saldo de materiais no
estoque;
● Horas de trabalho de manutenção para se conhecer melhor a eficiência da equipe
de trabalho;
● Conhecimento do Tempo de Parada para se conhecer a disponibilidade e o OEE;
● Qual é o cronograma de manutenção para alinhar à produção;
● Quais foram os impactos da manutenção no custo.
18.5.3. Software de gestão de manutenção

Existem softwares de gestão de manutenção que permitem realizar esta boa integração de
dados dos diferentes setores da empresa. A maioria deles, em especial o “ engeman”, irá permitir:
● Controle de estoque com os dados necessários ao setor de manutenção;

● Controle da mão de obra;
● Apontamento dos tempos de parada;
● Planejamento de manutenções preventivas e preditivas;
● Integração e trocas de informações com outros sistemas gerenciais internos da empresa;
Esta integração permitirá a melhor tomada de decisões.

A seguir, um exemplo do Passo 3.3, destacando a importância da interligação dos elementos
anteriormente. E na Figura 35, nota-se os posicionamentos e função da manutenção nas metas da
empresa.
A manutenção é uma área estratégica na empresa!

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Figura 35 - Posicionamento e Função da Manutenção dos Objetivos da Empresa
Para a parte de Planejamento e Logística é fundamental que se trabalhe com Planejamento

e Controle da Manutenção (PCM) e faça um bom planejamento.
Nesta fase de planejamento coordenam-se todas as questões logísticas necessárias à fase
de execução do trabalho.
● Combinar trabalhos de manutenção preventivos, corretivos e de melhoria de forma a atingir

os níveis estabelecidos;
● Considerar as horas de trabalho indiretas como reuniões, tempos de interrupção,
treinamentos, feriados;
● Recursos humanos necessários (mão de obra);
● Peças de reposição, materiais e insumos.
A manutenção bem planejada já prevê os recursos necessários para uma manutenção

corretiva e emergência e o seu impacto na produção é muito minimizado.
18.6. Passo 3.4 - Acompanhar a execução do cronograma

Com o Passo 3.4 aplica-se a execução do cronograma. Na Figura 36 se encontram os
critérios de avaliação dos serviços de manutenção.

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Figura 36 - Critérios de avaliação dos serviços de manutenção
18.6.1. Critérios de avaliação dos serviços de manutenção

E quais são os critérios de avaliação? Quais são suas definições e ações?
● Atendimento/Atmosfera: Quão agradável é a experiência do cliente quanto ao processo de
prestação de serviço com atenção personalizada e cordialidade;
● Acesso: facilidade do cliente em contatar o fornecedor do serviço;
● Custo: avalia quanto se investiu pelo serviço prestado;
● Tangibilidade: qualidade ou aparência física do serviços ou do sistema de operações como
por exemplo bens facilitadores, equipamentos, instalações, vestimenta do funcionário;
● Credibilidade/Segurança: formação de percepção de risco pelo cliente quanto às suas
necessidades frente a habilidade do fornecedor dos serviços em transmitir confiança;
● Competência: habilidade e/ou conhecimento na execução do serviço relacionando-se às
técnicas fornecidas.
18.6.2. Qualidade do serviço de manutenção

A avaliação deste e de outros critérios importantes sobre o serviço dos manutentores pode
ser feita por um questionário de avaliação.
Este questionário permite posicionar-se quanto ao grau de satisfação dos clientes e como a
operação de serviços de manutenção é vista pelos clientes internos da organização industrial.
Este estudo sobre a qualidade do serviço da manutenção na empresa é fundamental pois
facilita o direcionamento da gestão de manutenção a alcançar o seu principal objetivo que é o de
atender bem às necessidades de produção.
Para garantir a qualidade e o cumprimento do cronograma de manutenção, os manutentores
devem ter uma noção de responsabilidade e melhorar continuamente o seu trabalho. Para isso são
necessários métodos de preparação, execução e validação do seu trabalho.
18.6.3. Procedimentos Operacionais Padrão (POP)

Para garantir o bom desempenho dos serviços de manutenção, é essencial que haja bom
treinamento do pessoal da manutenção e boa padronização. Devemos elaborar instruções de
trabalho claras para auxiliar a melhor forma de realizar as atividades da manutenção.
Os procedimentos operacionais padrão são ferramentas importantíssimas para a
padronização de tarefas essenciais para o bom desempenho do parque de máquinas e equipamentos
da empresa.
Eles apresentam uma descrição sequencial das tarefas e recursos necessários para cada
tipo de operação. Sendo assim, na área da manutenção, o uso dos POP's minimizam a ocorrência
de desvios e garantem que qualquer colaborador possa executar as tarefas com qualidade.

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18.6.3.1. Itens presentes em um POP
Agora, vamos estudar quais itens fazem parte de um Procedimento Operacional Padrão.
Confira os itens apresentados abaixo:
O que um POP da manutenção deve conter?
● Nome do procedimento;
● Objetivo: Razão pela qual o procedimento existe;
● Documentos e recursos que podem ser consultados e onde se encontram;
● Onde se aplica: Maquinário ou parte do equipamento;
● Descrição das fases da tarefa e dos responsáveis pela execução;
● Anexos de outros itens para a compreensão da instrução;
● Banco de dados onde está o documento;
● Responsável pela elaboração do POP;
● Área responsável pelo POP (Área de Manutenção).
É importante envolver a operação e técnicos experientes na manutenção no processo

de desenvolvimento do POP.
18.6.3.2. Aperfeiçoando o POP

Os padrões devem ser constantemente aperfeiçoados, pelo menos a cada ano deve ser
feita uma revisão das instruções de trabalho da manutenção.
Deve-se garantir a execução das atividades de manutenção conforme os procedimentos, isto
se dá com treinamento e gestão atenta que busca apoiar a operação. A linguagem do POP deve ser
de fácil entendimento.
Tudo isso vai ajudar a garantir a qualidade na manutenção na empresa aliado a uma boa
equipe de manutenção (boas qualidades técnicas), suporte da direção da empresa (recursos
financeiros e humanos), bom planejamento do PCM, conscientização da segurança do trabalho e
Gestão por Indicadores e Metas de Manutenção.

Vamos a execução do Passo 3.4. Em que ocorre a avaliação do serviço de manutenção por
parte do cliente interno da empresa. Levando-se em conta os critérios de qualidade e o índice de
satisfação.
Figura 37 - Exemplo de grau de critérios
Na Figura 38 está um exemplo de POP da área de Manutenção, nota-se a importância dos

detalhes para compreensão de todos.

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Figura 38 - Procedimento Operacional Padrão (POP) da área de Manutenção
19. Passo 4 - Construir um sistema de manutenção preventiva

19.1. Manutenção Preventiva
Criado o sistema de gestão de informações, será modelado o sistema de manutenção
preventiva.
Pela Norma ABNT NBR 5462/1994: Manutenção Preventiva é a manutenção efetuada em
intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos que se destina a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item.
A Manutenção preventiva tem como objetivo principal elevar e garantir os índices de
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Alguns exemplos de atividades da preventiva são:
Inspeções, Reapertos, Substituição de itens desgastados, limpezas, lubrificações, ajustes.
19.1.1. Etapas da Manutenção Preventiva

A implementação da Manutenção Preventiva se dá pelas seguintes etapas:
● Selecionar máquinas piloto para o desenvolvimento do sistema de Manutenção
Preventiva;
● Definir os sistemas de manutenção preventiva e planejar (TBM e CBM) nas
máquinas piloto;
● Gerenciar e controlar o Plano de Manutenção Preventiva;
● Introduzir o sistema de Manutenção Preventiva de alta visibilidade;
● Treinar o pessoal de Manutenção;
● Expandir o sistema de Manutenção Preventiva para todas as máquinas.
19.1.1.1. Identificando e registrando as máquinas piloto

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O primeiro passo para iniciar um sistema de manutenção preventiva é a coleta de dados
pela identificação dos equipamentos que serão os pioneiros a participarem da manutenção preventiva
na instalação industrial ou de serviços.
Sendo assim, todos os equipamentos que irão participar do plano de manutenção
preventiva deverão ser identificados e registrados. Nesse mapeamento devemos ter informações
como:
● Localização fixa;
● Condição atual;
● Tempo de operação do equipamento;
● Ciclo de vida;
● Números de série;
● Especificações.
19.1.1.2. TBM e CBM

Definir os sistemas de manutenção preventiva e planejar (TBM e CBM) nas máquinas piloto:
● Baseada no Tempo (TBM): Refere-se à substituição ou renovação de um item para

restaurar sua confiabilidade em um tempo, intervalo ou uso fixo, independentemente de sua
condição. Como está baseado no tempo, este modelo de manutenção só será eficaz quando
existir uma relação entre a idade do componente ou peça e sua probabilidade de falha;
● Manutenção Baseada em Condições (CBM): A Manutenção Baseada em Condições como

estratégia procura evidências físicas de que uma falha está ocorrendo ou está prestes a
ocorrer. Neste modelo, as condições são monitoradas por inspeções periódicas que
permitem a atuação antes de a falha acontecer.
Confira a Figura 39, no qual é possível ter um panorama geral sobre a política de
manutenção planejada.
Figura 39 - Políticas de Manutenção Planejada

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19.1.1.3. Gerenciar e controlar o Plano de Manutenção Preventiva
O Plano de manutenção preventiva é um documento que contempla todas as atividades de
manutenção preventiva e sua frequência, periodicidade, localização do ativo, materiais e peças a
serem utilizadas e quais serão os responsáveis pela execução das atividades. Neste plano deve
constar:
● Quais serviços serão realizados;
● Quando os serviços serão realizados;
● Quem são os responsáveis pela execução dos serviços (Nome, Cargo);
● Que recursos serão necessários para a execução (Peças, Ferramentas, Materiais,
Máquinas)
● Quanto tempo será gasto em cada serviço;
● Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo total.
O plano de manutenção são as informações que saem do PCM (Planejamento e Controle

de Manutenção) e vão ao técnico de campo. Ele pode ser feito em softwares mais comuns como o
excel ou então em CMMS (Centered Maintenance Management System).
Figura 40 - Fluxograma da Manutenção Preventiva e suas relações
O gerenciamento e o controle da execução do Plano de Manutenção Preventiva se dá pelo

acompanhamento dos Indicadores de Manutenção que já foram apresentados no curso.
É fundamental que se implante Gestão à Vista e que a supervisão e a gerência estejam
sempre realizando a sua rotina de Gemba Walk a fim de monitorar as atividades de manutenção e o
andamento das métricas em direção às metas do setor.
Qualquer anomalia observada deve ser apontada no momento exato e buscada a causa e
todo o apoio para sua resolução deve ser providenciado.
19.1.1.4. Introduzindo a manutenção preventiva de alta visibilidade

Para que o plano de manutenção preventiva seja cumprido é necessário que ele seja do
conhecimento de todos. Para tanto, devemos deixá-lo à vista no local de trabalho, pelo menos o
cronograma de manutenção.
Também podemos adotar estratégias para tornar as atividades de manutenção mais
evidentes. Isso nós conseguimos com instruções de trabalho claras, sensorização e alarmes na
detecção de anomalias, melhorar as sinalizações, usar etiquetas de manutenção.

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Outra forma interessante de tornar o trabalho da manutenção mais visível é a aplicação da
lição ponto a ponto (LPP)
19.1.1.5. Lição Ponto a Ponto (LPP)

A lição ponto a ponto (LPP) consiste na aplicação de um formulário que facilita a
transferência de informações entre os colaboradores por meio de desenhos e descrições.
Ela pode ser muito bem aplicada para os procedimentos de manutenção preventiva e fixadas
nos próprios equipamentos. Veja um exemplo na Figura 41, como é uma lição ponto a ponto.
Figura 41 - One Point Lesson (OPL)
19.1.1.6. Treinando o pessoal da manutenção

É essencial que o pessoal da Manutenção esteja bem treinado e atualizado nas melhores
práticas de manutenção industrial. O treinamento deverá ser constituído por:
● Treinamento Teórico: Treinamento geral sobre a manutenção e sua importância para o

processo produtivo;
● Treinamento Prático: É apresentado o Plano de Manutenção e os colaboradores são

treinados na prática a executarem as tarefas preventivas;
● Avaliação de Desempenho: Haverá uma avaliação para garantir que os trabalhadores

absorvam os conhecimentos e consigam pôr em prática.
19.1.1.7. Expandir o sistema de Manutenção Preventiva para todas as

máquinas
Uma vez que o sistema de manutenção preventiva foi implantado nas máquinas piloto e os
resultados já puderam ser visualizados nos indicadores de manutenção.
Ficou claro que houve um aumento da confiabilidade e da disponibilidade das máquinas.
É o momento de expandir o Plano de Manutenção Preventiva para todos os equipamentos da
fábrica. Certamente, será necessário aperfeiçoar o sistema de manutenção preventiva e buscar a
melhoria contínua.

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19.1.2. Exemplo do Passo 4 sendo executado
Agora, um exemplo do Passo 4, sendo a primeira etapa o Checklist, conforme está
apresentado abaixo:
● Checklist de Manutenção Preventiva:

Após a escolha dos equipamentos para o Plano Piloto de Manutenção Preventiva. Os
colaboradores da manutenção usam um check list de verificação para realizarem as tarefas de
manutenção preventiva e realizarem os registros de cada equipamento.
Depois de se implementar os checklists de manutenção preventiva, pode-se monitorar os
equipamentos, mapear e resolver as não conformidades.
Neles temos: Informações gerais do ativo; Estado geral do equipamento; Observações e
assinaturas dos responsáveis.
●Calendário de 52 Semanas
O calendário de 52 semanas da manutenção preventiva é o planejamento macro anual que
contempla todas as paradas de manutenção preventiva do período para as máquinas e
equipamentos do plano da empresa. Os períodos são definidos conforme necessidade do ativo.
● Treinamento de Manutenção Preventiva

○ O que é a manutenção preventiva e qual a sua importância no contexto do
planejamento da manutenção;
○ O que é manutenção preventiva baseada no tempo e baseada nas condições;
○ Quais são os passos para a implementação da manutenção preventiva;
○ Como utilizar os checklists de manutenção preventiva;
○ O cronograma anual de manutenção preventiva;
○ Como é a manutenção preventiva em cada um dos ativos da fábrica;
○ Como compreender os POP’ s (Procedimento Operacional Padrão) para realizar as
manutenções preventivas em cada ativo;
○ Como acompanhar as condições dos equipamentos;
○ Como realizar um serviço de qualidade e avaliar a satisfação do cliente interno;
○ Quais são os indicadores de manutenção;
○ Como acompanhar os indicadores de manutenção;
○ A melhoria contínua do processo.
20. Passo 5 - Construir um sistema avançado de manutenção preventiva

Para o Passo 5 consiste na elaboração de um sistema avançado de manutenção preventiva.
20.1. Melhorando a manutenção preventiva

Neste passo, será aprofundado e melhorado o modelo de manutenção preventiva, dando
mais ênfase aos detalhes e destrinchando as funções, responsabilidades, tarefas, peças e
equipamentos e como cada um destes pontos se relacionam.
Na prática, consiste em amadurecer o sistema de manutenção para avaliar outros
indicadores (como incluir os custos, a confiabilidade, etc.). A área de manutenção deve amadurecer
para abraçar essas outras demandas.
Após realizado, os colaboradores serão novamente treinados para que entendam as
mudanças feitas e possam colocar em prática. Também deverão ser treinados a aplicar a melhoria
contínua em seus postos de trabalho
20.1.1. Etapas de melhoria

Para tanto, temos as seguintes etapas:
● Definir as tecnologias da Manutenção Preditiva;
● Selecionar equipamentos e peças, definir operadores e tarefas, fornecer dispositivos;

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● Introduzir a Manutenção de Condições (comentar também sobre controle estatístico
de condições);
● Melhorar o Sistema de Manutenção Preventiva através do RCM (reliability centered
maintenance) e Manutenção Centrada em Valores;
● Atualizar o plano de manutenção preventiva;
● Treinar o pessoal da manutenção;
● Gerenciar o plano preventivo atualizado.
20.1.2. Tecnologias da manutenção preditiva

Manutenção Preditiva é baseada em acompanhar dados coletados ao longo do tempo por
um sistema específico de instrumentação, verificando e analisando a tendência de variáveis para
definir o estado futuro de um equipamento ou sistema.
A manutenção preditiva traz grandes vantagens como o aumento dos intervalos dos reparos
por quebras (manutenções corretivas) e das manutenções preventivas com base no tempo e um
grande ganho no rendimento do processo produtivo.
20.1.3. Objetivos da manutenção preditiva

Agora, confira quais são os objetivos da manutenção preditiva, conforme apresentado na
Figura 42.
Figura 42 - Objetivos da manutenção preditiva
20.1.4. Técnicas da manutenção preditiva

Algumas das principais técnicas de tecnologias utilizadas na Manutenção Preditiva está
apresentada abaixo:
● Ultrassom: Técnica que utiliza o ultrassom para detectar vazamentos em sistemas de
transporte de ar comprimido, vapor e outros gases além de defeitos mecânicos
● Análise de Vibração: Nela, as falhas em componentes móveis de um equipamento são
detectadas pela taxa de variação das forças dinâmicas geradas. Deve-se identificar a
variação em relação a frequência espectral original dos componentes.
● Termografia: É a técnica de registrar a radiação infravermelha em forma gráfica ou visível
por uma câmera.Permite monitorar alterações nos níveis de temperatura dos componentes.
● Análise de Óleo: Consiste na análise, em laboratório, dos óleos lubrificantes para identificar
se há contaminantes e detritos. É realizada durante a rotina preditiva e fornece informações
sobre a condição da máquina.

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20.1.5. Definindo operadores, máquinas e tarefas
Como a manutenção preditiva requer uma análise mais complexa e um maior investimento
em instrumentalização.
Devemos priorizar as máquinas de criticidade A para realizar o acompanhamento das
preditivas mais elaboradas e o estudo das suas condições.
Também é importante escalar os manutentores mais capacitados e experientes para este tipo
de manutenção, já que terão que desenvolver as análises de acordo com os dados indicados nas
máquinas.
20.1.6. Manutenção de condições

A manutenção baseada em condições apresenta um aspecto diferenciador em relação à
manutenção preditiva, nela a intervenção ocorre imediatamente quando parâmetros irregulares ou
em níveis inaceitáveis são encontrados.
Lembremos que na preditiva, as ações ocorrem para evitar potenciais paradas e
desperdícios.
Podemos também utilizar o controle estatístico de condições, aplicamos as cartas de
controle para analisar o quanto da variabilidade do parâmetro se deve à variação aleatória e quanto
é devido a causas comuns ou ações específicas a fim de determinar se o processo está sob controle
estatístico.
20.1.7. Manutenção Centrada em confiabilidade (MCC ou RCM)

A manutenção centrada em confiabilidade (RCM) é a política que traz os melhores resultados
financeiros no médio e longo prazo.
É definida como uma política de manutenção estruturada para selecionar as atividades de
manutenção necessárias para manter a disponibilidade e a confiabilidade de qualquer processo
produtivo, de modo que se recusa ao máximo o LCC (Custo de Vida do Ativo) que é a soma de
todos os custos do ativo desde a sua especificação até o seu descarte.
A RCM consiste na seleção de estratégias de manutenção para cada ativo, isso a torna o
modelo mais rentável que existe pois faz apenas aquilo que deve ser feito e não tudo o que pode ser
feito, confira a Figura 43. Ela consiste em quatro tipos:
● Manutenção Corretiva: Manutenção realizada após falhas potenciais ou funcionais;

● Manutenção Preventiva: Reduzir a probabilidade da ocorrência da potencial falha;
● Manutenção Preditiva e Detectiva: Monitoramento e testes para identificar e quantificar a
severidade de falhas em estágio inicial;
● Manutenção Proativa: Otimização contínua do processo e de equipamentos.

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Figura 43 - Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC ou RCM)
Os objetivos da RCM são:

● Eliminar ou minimizar a chance de ocorrência de uma falha;
● Eliminar ou minimizar a severidade de uma falha;
● Aumentar a chance de detecção da falha em estágio inicial.
20.1.8. FMEA e RPN

O FMEA (Análise dos Modos e Efeitos de Falha) é um dos pontos cruciais para a
implementação do RCM, ele consiste na análise do processo de produção e no apontamento de
falhas que podem acometer o processo revelando quais os modos de falha e os seus efeitos.
Com isso, pode-se calcular o RPN que é o Número de Prioridade e Risco de cada falha de
acordo com severidade, ocorrência e detecção. Quanto maior o RPN maior o risco que a falha
apresenta para o processo, sendo assim, deve-se dar maior atenção à sua resolução.
Na Figura 44, está uma simples explicação de como calcular o número de prioridade e risco
das falhas.
Figura 44 - FMEA e RPN

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● Número de Prioridade e Risco (RPN)
De acordo com os RPN’ s calculados pode-se definir as ações de manutenção para cada
equipamento. De forma a se aplicar o RCM.
Figura 45 - Número de Prioridade e Risco
20.1.9. Atualizando o plano de manutenção preventiva

Devemos atualizar o plano de manutenção preventiva com base nas políticas do RCM. Para
tanto, será feita uma análise mais detalhada e haverá um foco maior das máquinas que apresentam
uma maior criticidade para a empresa.
Com as novas políticas de manutenção quer-se reduzir ao máximo o gasto que se tem
durante toda a vida dos equipamentos. Assim, para garantir o novo plano preventivo deve-se treinar
o pessoal da manutenção sobre as técnicas mais complexas de manutenção preditiva e as análises
de modo e efeito de falha.
O gerenciamento do plano preventivo atualizado se dará pelo acompanhamento dos
indicadores de manutenção, pela avaliação da qualidade da manutenção e pelos gemba walks da
supervisão e gerência (apoio à manutenção).
20.2. Exemplo do Passo 5 sendo executado

Vamos conferir um exemplo de execução do Passo 5.
● Fluxo de processo:
Neste fluxo é mostrado o processo para definir se a metodologia do RCM será aplicada em
um equipamento da empresa. Esse modelo mais elaborado deve ser aplicado apenas em
equipamentos chave para a organização, conforme Figura 46.

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Figura 46 - Fluxo de Processo (RCM)
● Classificação dos equipamentos:

Devemos classificar os equipamentos de acordo com a sua criticidade para a organização.
● Preparação e análise de dados:

Dados individuais por equipamento referente à manutenção, disponibilidade e produção são
extraídos por um período de 12 meses. Estes dados podem ser extraídos do software de
gerenciamento de manutenção.

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Figura 47 - Critérios de classificação dos equipamentos
● FMEA e RPN e formação de equipe multidisciplinar:

Para o levantamento dos modos e efeitos de falha, é feita avaliação do RPN. Forma-se uma
equipe multidisciplinar para participarem de reuniões periódicas e propor ações para mitigar os
riscos. Nesta etapa é fundamental o envolvimento de manutentores, engenheiros e técnicos.
Figura 48 - Exemplo de preenchimento da ficha de avaliação RPN

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● Reuniões:
Serão guiadas pela ferramenta FMEA em que serão discutidos os modos de falha, a
criticidade e as ações para mitigar os efeitos. Serão reuniões semanais com representantes de cada
área envolvida.
● Gerenciamento de Ações:
As ações propostas nas reuniões são compiladas e organizadas de acordo com a sua prioridade.
Haverá a consideração sobre o custo envolvido, a complexidade, a necessidade de parada para cada
uma das ações propostas.
● Aquisição de novos Equipamentos:

A ferramenta do RCM também monitora a aquisição de novos equipamentos em que a
análise de falhas e riscos é apresentada aos fornecedores como primícia para a compra de um novo
equipamento. Apresentam-se aos fornecedores perguntas técnicas e tratativas oferecidas para
mitigar os riscos pontuados.
●Treinamento da equipe de Manutenção:

É necessário complementar o treinamento fornecido no passo anterior com a maior
complexidade que as análises preditivas e o método RCM exigem:
○ Técnicas de manutenção preditiva;
○ Análise FMEA;
○ Priorização dos equipamentos;
○ Gestão de rotina para reuniões de análise;
○ Cumprimento e acompanhamento de planos de ação;
○ Aprofundamento nas características técnicas e padrões de funcionamento dos
equipamentos de maior criticidade.
21. Passo 6 - Otimizar o sistema de manutenção planejada atual

Vamos para o Passo 6? Uma vez com o sistema mais sofisticado em funcionamento, é
preciso otimizar sempre a rotina da manutenção para a realidade estratégica da empresa.
O sistema deverá se adaptar às metas propostas na empresa. As ações necessárias para
esta otimização são:
● Avaliar os custos do sistema de Manutenção Planejada e performances e
reconsiderar prioridades;
● Definir melhores práticas de manutenção de máquinas;
● Suporte à evolução do know-how do pessoal de manutenção com treinamento e
educação.
21.1. Definir um plano de manutenção planejada

Para o Passo 6, devemos avaliar os custos do sistema de Manutenção Planejada e
performances e reconsiderar prioridades.
Com a manutenção planejada não queremos que as máquinas parem de forma inesperada,
mas quando for planejado. Deve-se definir um plano:
● Quando fazer;
● O que fazer:
● Como fazer.
Dessa forma, garantimos maior disponibilidade das máquinas e equipamentos e um reparo
rápido. A Figura 49 apresenta como funciona a Manutenção Planejada.

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Figura 49 - Manutenção Planejada
21.2. Melhores práticas de manutenção

E também, para garantir o funcionamento da Manutenção Planejada é importante definir
melhores práticas de manutenção da máquina.
Visto que deve-se sempre acompanhar os indicadores de manutenção e tratar de aperfeiçoar
a manutenção planejada. O importante é sempre estudar o comportamento das máquinas para evitar
que as máquinas essenciais ao nosso processo quebrem inesperadamente:
● Sinais acústicos e vibradores
● Sinais térmicos
● Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
● Emissões ligadas ao produto
● Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
21.3. Ferramentas
Além disso, deve-se realizar o mesmo procedimento para as ferramentas, ou seja, busca deixar as
análises cada vez mais precisas e completas. Entre as ferramentas, algumas já citadas:
● Gráficos de Pareto, para avaliação dos tipos de defeito;
● Análise do tempo de paradas;
● Diagramas de correlação entre os componentes da máquina;
● Andon e gestão visual dos equipamentos.
21.4. Treinamento e Educação

Em relação ao Treinamento e Educação, o mesmo deve receber atenção, pois será o
suporte à evolução do know-how do pessoal de manutenção.
O Pilar de Educação e Treinamento deve amparar todos os demais. Por exemplo, a
Manutenção Autônoma não é plena até que os operadores possuam conhecimentos técnicos
avançados sobre a máquina.
Andragogia: Ensino para adultos, como treinar os seus colaboradores
● O que queremos ensinar?
● Como saberemos se aprenderam?
● Quais os nossos recursos para o ensino?
21.5. Treinamento, Educação e Matriz CHA

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Quais são os conceitos de treinamento, educação e matriz CHA? Se liga, pois será
apresentado a seguir.
Conceitos:
● Educação: adquirir conhecimentos de maneira profunda; mudar o modo de pensar,
mudar a postura; atividades formadoras de cultura.
● Treinamento: desenvolver uma habilidade específica.
● Matriz CHA: conhecimento, habilidade, atitude -> “eu sei o que é”, “eu sei fazer”, “eu
vou fazer”.

Uma empresa implementou a otimização de sua manutenção planejada em quatro fases:
1) Coleta de dados
Coletar os dados de forma confiável para compor um bom histórico de manutenção e
melhorar as análises é essencial. A empresa adotou um software de manutenção (CMMS).
Também foi fundamental treinar os colaboradores a compreenderem estes dados e realizarem
análises.
2) Análise dos dados Análise, revisão e recomendação de dados

Deve-se analisar os dados coletados para encontrar os problemas mais críticos.
A partir da análise verificou-se se as rotinas de planejamento da manutenção estão
alinhadas com os dados de MTBF e MTTR.
Também se implantou o método FMEA a fim de estudar melhor os riscos e efeitos de falhas e
analisar se estão dentro dos parâmetros do fabricante e padrões da indústria.
3) Execução - Plano de Ação (5W2H)

Após as análises, definiu-se um plano de ação para a melhoria da manutenção planejada
utilizando-se o formato 5W2H.
4) Treinamentos aos manutentores

Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para manutentores:
● Técnicas de soldagem;
● Desenho técnico mecânico;
● Técnicas de lubrificação;
● Mecânica, elétrica e hidráulica;
● Técnicas de prevenção de corrosão;
● Técnicas de tratamento térmico;
● Utilização de instrumentos de medição;
● Técnicas de melhoria;
● Etc.
5) Treinamentos aos operadores

Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para operadores:
● Manuseio e cuidados com rolamentos;
● Técnicas de lubrificação;
● Hidráulica e pneumática básica;
● Utilização de instrumentos de medição;
● Conceitos básicos de eletricidade;
● Componentes e peças das máquinas e equipamentos;
● Técnicas de melhoria;
● Conhecimentos sobre padronização;

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● Conhecimento sobre os 7 desperdícios;
● Etc;
22. Passo 7 - Assegurar a melhoria contínua do sistema de manutenção

para alcançar a visão
Por fim, o último passo, no qual ocorre a abordagem de como assegurar a melhoria contínua
do sistema de manutenção de modo a atingir a visão.
22.1. Acompanhamento e Monitoramento

Após implementadas as melhorias e apresentadas à direção, o analista irá acompanhar e
monitorar as linhas de produção da fábrica para verificar se estão sendo realizadas e respeitados
os procedimentos implementados.
Realização de auditorias internas de tempos em tempos para garantir a qualidade da
manutenção.
Além disso, deve-se garantir a melhoria contínua do processo de manutenção. Sempre
focado nas metas e acompanhando os indicadores de manutenção e envolvendo toda a equipe.
22.2. Etapas do acompanhamento

As etapas do acompanhamento deste passo são:
● Assegurar a visibilidade das perdas de manutenção;
● Fornecer avaliação regular do alcance das metas de Manutenção Planejada e desafiá-las;
● Melhoria contínua no sistema de manutenção planejada;
● Auto auditorias.
22.3. Incorporação da gestão à vista

Então, é de extrema relevância assegurar a visibilidade das perdas de manutenção. De
modo, que a incorporação da gestão à vista na manutenção beneficia os funcionários, pois podem
acompanhar o andamento da área de manutenção com fácil visualização e interpretação.
A gestão à vista torna os dados transparentes e coloca o foco da gestão nos processos e
não nas pessoas.
É uma importante ferramenta do Plano de Manutenção pois facilita a organização das
atividades do setor e mostra os indicadores de manutenção.
22.4. Quadro de indicadores de manutenção

Então, o que deve estar à vista referente aos indicadores de manutenção?
● Quadro de indicadores de manutenção:
Deve-se mostrar indicadores que tenham reflexo nas atividades do dia a dia do pessoal da
manutenção, assim a equipe pode conhecer suas metas e avaliar o seu rendimento.
Alguns desses indicadores:
● MTBF e MTTR;
● Número de eventos ou horas de quebras;
● Número de acidentes com ou sem afastamento;
● Número de horas em projetos de melhorias;
22.5. Quadro com os planos de manutenção

Ademais, o que deve estar à vista referente aos planos de manutenção?
● Quadro com os Planos de Manutenção:
Como já vimos, os planos de manutenção apresentam todos os serviços de manutenção que

deverão ser contemplados:

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● Cronograma anual de Preventiva;
● Intervenções corretivas programadas;
● Intervenções Planejadas para projetos de melhoria;
● Paradas pré-definidas pelos resultados de inspeções;
22.6. Quadro de análise de falhas e inspeções de rotina

A seguir está apresentado o objetivo na utilização de quadro com análise de falhas e
inspeções rotineiras.
● Quadro com análise de falhas: Pode-se colocar no quadro gráficos com indicador do
número mensal de análises de falhas abertas e as concluídas, gráficos de pareto das falhas
(Falhas por repetitividade). Assim pode-se mostrar como a manutenção aumentou a
confiabilidade das máquinas.
● Quadro com inspeções de rotina: Mostrar os planos de inspeção de rotina já definidos para
o mês e os seus responsáveis. Deixar um local para os documentos já impressos e
concluídos (PCM avaliará os resultados).
22.7. Avaliação do alcance das metas

A gestão da manutenção deve ser feita sempre com base nos indicadores e nas metas
estabelecidas para estes indicadores.
O grande objetivo da manutenção é que a disponibilidade dos
equipamentos seja garantida, mas que isto não impacte tanto o
custo da produção.
É fundamental que as metas sejam SMART: Específicas;

Mensuráveis; Alcançáveis; Relevantes; Temporais.
22.8. Reavaliar as metas

Não é só definir as metas e pronto!
É preciso fazer um acompanhamento mensal das metas, dependendo de algumas
condições as metas deverão ser reavaliadas:
● Houve alterações nas condições dos recursos disponíveis?
● As metas realmente são alcançáveis?
● As estratégias e meios estabelecidos são os melhores?
● Houve mudança significativa na estratégia da alta direção da empresa:
As metas não são uma regra, é importante reavaliá-las ao menos anualmente.
22.9. Acompanhamento dos indicadores e metas

Os indicadores fundamentais da manutenção, como já falado, são: MTBF, MTTR e o índice
de quebras/falhas. Eles devem ser acompanhados mês a mês.
As metas da manutenção devem estar atreladas às metas macro da empresa (Budget). Na
reavaliação devemos tratar:
● Avaliar se todas as metas foram alcançadas para analisar se podem ser aumentadas,
levantar os argumentos da equipe para esta ação;
● Avaliar o porquê de algumas metas não terem sido alcançadas.
22.10. Melhoria contínua no sistema de manutenção

Lembrando que a melhoria contínua no sistema de manutenção planejada, este processo se
compõem em:
● P (Plan): Planejar os planos de manutenção planejada;

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● D (Do): Executar os planos e rotinas de manutenção planejada;
● C (Check): Avaliar o impacto da manutenção planejada nos indicadores;
● A (Act): Reavaliar a manutenção planejada de modo a padronizar o que está dando certo e
corrigir o que deve ser melhorado;
Funciona como o motor da melhoria contínua.
22.11. Auto auditorias

ABNT NBR 55001: “que a organização executa auditorias internas a intervalos planejados
para assegurar que o sistema de gestão de ativos esteja em conformidade com seus próprios
requisitos”.
Assim é fundamental que a manutenção seja auditada. A auditoria será um exame
sistemático das atividades desenvolvidas pela manutenção para avaliar se estão de acordo com as
disposições planejadas previamente, se foram implementadas com eficácia e se há necessidade de
melhoria. Deve ocorrer periodicamente.
Trata de verificar se há alinhamento de políticas, governança e processos de gestão de ativos
que permitam à empresa alcançar os objetivos estratégicos.
As auditorias são essenciais para a garantia da melhoria contínua da manutenção e aborda
pontos como:
● Gestão de Custos: Onde a manutenção impacta o retorno sobre investimento;
● Gestão de Riscos: Como está sendo a revisão e melhora contínua dos processos;
● Gestão de Performance: Avaliar se indicadores são acompanhados e metas alcançadas;
● Gestão de pessoal: Avaliar a qualificação e satisfação da equipe.

Segue o último exemplo do Passo a Passo da implementação da gestão da manutenção. De
modo, a assegurar a melhoria, vamos iniciar a seguinte resolução.
Para assegurar a melhoria contínua do sistema de manutenção planejada o gestor de
manutenção deverá ter:
● Acompanhamento dos dados gerados por cada linha de produção (máquinas,
equipamentos e componentes);
● Assegurar que os colaboradores entenderam os procedimentos e aplicam as boas
práticas e melhorias contínuas em seu posto de trabalho. Fazer isso através de conversas
com os gerentes de cada linha da fábrica;
● Monitorar os indicadores de desempenho de cada linha a partir de relatórios ou softwares
de gestão para atuação rápida.
23. Dicas e boas práticas

Agora, vamos conferir algumas dicas e boas práticas para alcançar bons resultados na
manutenção em sua empresa:
● Faça o devido controle dos custos de manutenção;
● Estabeleça indicadores de manutenção para mensurar o seu desempenho;
● Planeje e estabeleça um cronograma de manutenção preventiva e preditiva dos
equipamentos;
● Use a tecnologia para implementar um sistema informatizado;
● Acompanhe as metas e trabalhe na melhoria contínua;
● Invista na gestão de estoque da manutenção;
● Pratique o Housekeeping na área de manutenção (utilize o 5S);
● Tenha um controle sobre as ferramentas e EPI’s dos funcionários;
● Avalie a disponibilidade das horas extras e ausência de funcionários.
23.1. Pontos de Atenção

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Não esquecer de alguns pontos de atenção, para não cometer falhas e conseguir um bom
desempenho durante as ações tomadas para a manutenção, sendo eles:
● Tempo dos serviços de manutenção: Em manutenção, tempo é dinheiro. O atendimento deve
ser rápido, eficaz e assertivo;
● Registre as informações: Ajuda na agilidade do processo e no desenvolvimento de novas
técnicas, abordagens e soluções para tornar o serviço mais funcional;
● As máquinas e sistemas não resolvem tudo: Sempre invista no desenvolvimento e
treinamento do pessoal de manutenção;
● Sempre procure prevenir: É muito mais vantajoso e barato quando a manutenção é
maximamente planejada e programada;
● Não caminhe às cegas: Quanto mais confiáveis os indicadores e utilizada a gestão à vista,
maior clareza para tomada de boas decisões teremos.
24. Revisão
Finalizando o curso, não vamos nos esquecer da revisão e fixação do conteúdo apresentado
durante todo o período de aprendizagem.
Com as aulas de passo a passo, se encerra o conteúdo programático do curso de Essencial
Manutenção. Todos os tópicos abordados neste percurso estão listados na Figura 50:
Figura 50 - Revisão do conteúdo do curso
Com esse conteúdo finalizamos o curso de Essencial Manutenção.

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(FM2S) Apostila - Essencial Manutenção

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Apostila essencial manutenção [livro eletrônico].

1. Manutenção industrial 2. Manutenção Produtiva

1. Manutenção industrial : Administração 658.202

Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380

1. O que vamos ver no curso? 7

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

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Bem-vindo ao curso Essencial de Manutenção da FM2S!

● O que é manutenção e os objetivos do curso;

2. O que é Manutenção e os objetivos do curso

2.1. O que é Manutenção?

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2.2. Objetivos da Gestão da Manutenção

● Garantir a produção normal e a qualidade dos produtos mantendo máquinas e equipamentos

Então, quando existe a implementação de uma Manutenção Planejada, a equipe consegue

2.3. Importância de se dominar o tema

2.4. Manutenção é compromisso de todos

● Inspeção regular das máquinas para verificar os sistemas de lubrificação;

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● Ajustar e trocar componentes em períodos determinados;

3. Case - O Terminal Marítimo

A criação do comitê é de extrema importância quando se deseja aumentar a maturidade da

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É importante que atente-se às responsabilidades da Gerência geral de Manutenção e

● Devem garantir equipamentos disponíveis e confiáveis;

A partir disso, foi institucionalizado a Gestão da Manutenção dentro da empresa. Ou seja,

Figura 2 - Novo modelo

● Inspeção Sensitiva: tanto a equipe de manutenção como a operação foram treinados a

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● Definir as responsabilidades de cada área envolvida;

3.4.2. Planos de Manutenção Preventiva

Figura 3 - Manutenção Preventiva para Sistema de Lubrificação Centralizado

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3.4.3. Separação por criticidade

Figura 5 - Separação por Criticidade

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

● Utilização de softwares de manutenção para o acompanhamento dos principais indicadores

● Disponibilidade: equipamentos disponíveis para cumprimento da programação produtiva;

Portanto, podemos concluir que os Indicadores de Manutenção passaram a demonstrar todo

FM2S Treinamento em Desenvolvimento Profissional e Gerencial LTDA - ME

Vamos abordar, de maneira resumida, as mudanças que ocorreram na manutenção:

● Até 1950: A intervenção de manutenção ocorria apenas após o equipamento ficar

5. Vantagens de uma Manutenção Eficaz

5.1. Vantagens para a empresa

● Segurança: equipamentos com manutenção regular possuem muito menos chances de

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5.2. Vantagens para o profissional que domina a manutenção

● Possibilidade de promoção na área da manutenção e produção (abre os horizontes);

6. Apresentação dos conceitos

● Objetivos da manutenção: confiabilidade e disponibilidade;

6.1. Objetivos da manutenção: Confiabilidade e Disponibilidade

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Cálculo da Taxa de Falhas:

Analisando, os dados apresentados anteriormente, pode-se realizar a seguinte análise: se o

6.1.1.2. Exemplo - Confiabilidade

1º Passo - Calcule o MTBF

2º Passo - Calcule a Taxa de Falhas

3º Passo - Calcule a Confiabilidade