Livro - 5S - A Base Do TPM

TPM
Collection
Volume 2
5S - A Base do TPM
Como construir uma base para o sucesso do TPM
Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade
Educação e Treinamento
TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Melhorias no Projeto
Segurança, Saúde
e Meio Ambiente
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
PDCA Editora
TPM
Collection
Volume 2
5S – A Base do TPM
Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do
TPM
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 2

Copyright © 2016 por PDCA Editora
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Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
(www.pdca.com.br)
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection – Volume 2, 5S – A Base do TPM – Como construir uma
base física e comportamental para o Sucesso do TPM/Haroldo Ribeiro.
- São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-20-2
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5.
Manutenção Autônoma I. Título

Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certiﬁcação
5S”, em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia
Industrial e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certiﬁcado pela ASQ (American
Society for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

Citações sobre o Autor
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de
adaptação técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o
reconhecimento e o respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio
a modismos passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de
procedimentos que sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se
confundem com as propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o
rigor e a fidelidade científica do desenvolvimento de processos, promove o
ambiente para o seu aprendizado, decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso,
simplifica a técnica da sua aplicação e amplia a interpretação dos resultados alcançados.
Planejar, programar, executar, coordenar e interpretar a manutenção de máquinas,
instalações e equipamentos fica sobremaneira facilitado pela observação da metodologia
proposta e pelo rigor e disciplina descritas com simplicidade e sabedoria pelo
autor. Acredito que esta nova obra do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a
evolução técnica e administrativa das empresas, como auxilia na criação de uma cultura
empresarial e social voltada para a eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da
melhoria contínua. A documentação científica ficou mais rica com esta
publicação e a Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais
acessível."
Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da
Mercedes-Benz do Brasil

"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho
iniciado por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um
período de grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um
primeiro desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do
Brasil. Foram longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos
juntos. Tive o prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos
início a uma parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido
a um trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e
profissional. Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no
ambiente empresarial como também no universitário."
Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção" naquela época, 1994, já na 4ª.
edição. Aquele trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no
exterior.
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.
Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.
Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra "A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a
introdução "O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o
autor. Muito me emocionou.
Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.
Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre
Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

SUMÁRIO
Assuntos Página
Introdução 10
I Contextualização do 5S como Base do TPM 15
Os Pilares do TPM 15
II Os Fundamentos do 5S 20
1 A Origem do 5S 20
2 Significados de cada “S” 20
Etapas de Implantação do 5S como Base do
III 24
TPM
Etapa 1 Treinamento em 5S 26
Etapa 2 “Dia da Grande Limpeza” 27
Etapa 3 A Prática dos 3 primeiros “S” 30
Etapa 4 A implementação dos 2 últimos “S” 54
Conclusões 76
Anexos 78
Bibliografia 93
Obras e Produtos do Autor 95

INTRODUÇÃO
Em 1979 a Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lançou o TPM,

Manutenção Produtiva Total, com o objetivo de aumentar a eficiência
global de seus equipamentos. Apesar de tratar o 5S como uma das
atividades da Manutenção Autônoma, a empresa concluiu que, sem um
nível avançado das práticas do 5S o TPM apresentava muita dificuldade de
avançar nos equipamentos piloto e na disseminação por outros
equipamentos. Após enfatizar o 5S como base para o TPM, todos os
pilares do TPM tiveram muito mais facilidade de serem executados e a
empresa passou a ter resultados rápidos e sólidos a tal ponto de conseguir
ganhar o Prêmio PM concedido pelo JIPM.
Apesar do movimento 5S no Brasil ter início na década de 80, foi a partir

de 1990 que ganhou maior adesão, impulsionado pela filosofia da
Qualidade Total e pelos sistemas de gestão, como Lean Manufacturing,
WCM e o próprio TPM.
5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e
atitudes e melhorando as condições de trabalho, principalmente nos
aspectos de segurança e produtividade.
O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de

recursos, que é um dos objetivos do Pilar Melhorias Específicas, Focadas
ou Individuais, a necessidade de se manter em boas condições todas as
instalações, recursos e equipamentos. A restauração das condições básicas
dos equipamentos é uma das atividades iniciais da Manutenção Autônoma
e da Manutenção Planejada.
O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos

tenham seu local de guarda definidos e identificados, isto inclui
equipamentos e seus diversos pontos. Exemplos: Tags; sinalização de
sentidos de fluxo e de rotação; sinalização de mínimos e máximos;
sinalização de pontos de inspeção; sinalização de riscos. Ou seja, todo o
Controle Visual necessário para facilitar as atividades do Operador e do
Mantenedor e para evitar riscos.

O SEISO, Senso de Limpeza, é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar
Manutenção Autônoma, já que a limpeza feita com postura de inspeção
traz como resultados a identificação e eliminação das fontes de sujeira e a
detecção de desgastes em sua fase embrionária. Com isto o Operador se
torna um importante aliado da Manutenção para o aumento da
disponibilidade operacional do equipamento
O SEIKETSU, Senso de Padronização, Higiene e Saúde, motiva ao

operador manter a sua área de trabalho livre de contaminações e seu
uniforme sempre limpo, bem como criar padrões para manutenção dos 3
primeiros “S”. Para tanto, vazamentos e derramamentos provocados por
problemas de conservação e/ou que acarretam o desgaste acelerado de
partes dos equipamentos são atacados.
O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos do

TPM: confiabilidade dos apontamentos feitos pelo Operador; garantia de
que os check-lists são utilizados de maneira adequada; manutenção da
limpeza do equipamento independente de cobranças ou auditorias;
cumprimento das normas e dos procedimentos; melhor relacionamento
entre Operadores e Mantenedores e postura pró-ativa dos Operadores para
sugerir melhorias.
Em diagnósticos realizados para a implantação do TPM normalmente são

levantadas e analisadas algumas situações atuais da empresa, tais como o
sistema de produção atual, as condições de conservação dos ativos e a
gestão da função Manutenção.
São situações que muitas vezes necessitam um aprofundamento para

entender os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Porém, é fácil
constatar, a partir do nível visível de 5S das áreas de produção, de
manutenção e de apoios ligadas diretamente ao processo produtivo, o nível
de facilidade ou de dificuldade para a implantação do TPM, tanto nos
aspectos físicos, como nos aspectos culturais. Com a experiência
acumulada nas tentativas de implantação do TPM, a recomendação é que,
principalmente nas áreas envolvidas física (Produção) e funcionalmente
(Manutenção), o 5S seja tratado como uma base para os demais pilares.
O Pilar Manutenção Autônoma já prega a prática do 5S no equipamento a

partir da primeira etapa. Porém, a prática do 5S nas áreas periféricas do

equipamento (armário, instrumentos, área de matéria-prima, produtos em
processo e produto acabado da linha) e em todas as áreas operacionais
facilita a disseminação do TPM. Na área de Manutenção o 5S facilita a
ordem e a limpeza das oficinas e dos locais de trabalho, a conservação de
dispositivos e ferramentas, a confiabilidade das informações e o
cumprimento das normas, procedimentos e prazos. No Almoxarifado a
fácil localização e a preservação de sobressalentes é um dos principais
resultados do 5S.
A tabela 1 apresenta uma relação entre os principais benefícios do 5S e os

demais pilares do TPM.
Alguns questionamentos são feitos com relação à adaptação das atividades

de 5S com as de Manutenção Autônoma, principalmente naquelas
empresas que já vêm implantando o 5S. Normalmente as atividades de 5S
são conduzidas por toda a empresa com o objetivo de melhorar o nível
comportamental das pessoas. Apesar destas atividades trazerem resultados
positivos aos equipamentos, não faz parte do 5S aumentar o nível de
capacitação profissional do operador, mas sim aumentar o seu nível de
consciência. Com o 5S o operador não é orientado nem capacitado para
detectar problemas de funcionamento do equipamento, mas sim para
mantê-lo limpo e cuidar melhor dele usando o bom senso. Mesmo em
locais onde o 5S está em um estágio elevado, é normal se encontrar
diversas anormalidades nos equipamentos durante a limpeza, justamente
porque a amplitude de ações e responsabilidades do operador para com a
Manutenção Autônoma é maior do que para com o 5S. É bem verdade que
o 5S promove uma base física (nos equipamentos, ferramentas,
instrumentos e arredores) e comportamental que facilita bastante a
introdução e eficácia da Manutenção Autônoma. Podemos afirmar que a
Manutenção Autônoma é o 5S do equipamento adicionado a habilidade
que o operador passa a ter para prevenir, medir e descobrir deterioração no
seu estágio inicial.

Principais Pilares do TPM
Benefícios do 5S ME MA MP E&T ME MQ MA SH E
Combate às Perdas * * * * * * * *
Iniciativa e
* * *
Criatividade
Zelo pelos
* * * *
Equipamentos
Maior
* *
Conscientização
Padronização * * *
Higiene * *
Menor desgaste
* * * *
físico e mental
Tabela 1 - Relação entre os principais benefícios do 5S e os oito pilares do
TPM
ME – Melhorias Específicas (Kobetsu-Kaizen)

MA – Manutenção Autônoma (Jishu-Hozen)
MP - Manutenção Planejada
E&T – Educação e Treinamento
MI – Melhoria no Projeto (Hinshitsu-Hozen)
MQ –Manutenção da Qualidade
MA – TPM em áreas de apoio
SH – Segurança e Saúde
E - Meio Ambiente
Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011, o 5S foi considerado

a principal ferramenta para melhorar a qualidade dos serviços prestados
pela equipe de Manutenção com 28% em comparação com outras
(Manutenção Centrada em Confiabilidade: 17%; FMEA: 17%; TPM: 12%;
6 Sigma: 9%).
Neste Volume 2 da obra TPM Collection©, eu apresento o 5S como uma

base física e comportamental para o TPM. Caso a empresa já tenha um
nível de 5S avançado, a recomendação é analisar quais atividades propostas
neste eBook podem ser incrementadas àquelas que já vem sendo praticadas
pela empresa. Se a empresa não tem o programa 5S, ou o nível atual de
prática é apenas razoável, eu recomendo, no mínimo, a aplicação das

atividades propostas neste eBook nas áreas pilotos de TPM. Porém, para a
implantação (ou revitalização) do 5S na empresa como um todo, a minha
sugestão é usar a literatura específica de minha autoria sobre o tema.
Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:

Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso do
TPM
Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono” do equipamento
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos
Volume 6 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito do
“Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 7 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.
Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos
ou digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como
Supervisores e pessoal operacional. Como também adquirir cursos e
consultorias presenciais e à distância. É só entrar em nosso site.
Mãos à obra e Sucesso!
Haroldo Ribeiro
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I. Contextualização do 5S como Base do TPM
Os Pilares do TPM
A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Produção.
Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção
Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue à excelência do 5S.
Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do

TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de começar
os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas, tenho
recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a
implantação do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas nos
pilotos de TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os

Pilotos, podem comprometer os resultados do TPM caso estejam com
níveis baixos de 5S, estrutural e/ou comportamental.
A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando tratados
em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a Zero Falha
do equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do produto, Zero
Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio ambiente.

A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do
TPM.
Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares
Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo

produtivo (denominados nesta obra como “Pilares Técnicos”). São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e
individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;
 Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos
equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e
reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.
Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em

consonância com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente
(denominados nesta obra como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas
habilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em de apoio - Ataque às perdas em processos não produtivos.

A figura 3 destaca o 5S como base do TPM, que é o escopo deste volume
2.
Figura 3 - 5S como base para o TPM

II.Os Fundamentos do 5S
1. A origem do 5S
Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S.

Alguns autores citam que foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa,
Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de
qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o
Professor Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de
Controle da Qualidade, cujo princípio era popularizar os conceitos de
estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos compostos
por funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma
citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência.
O que se sabe é que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de possibilitar

um ambiente de trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto
ocorreu no início da década de 50, momento em que o Japão tentava se
reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as indústrias
japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e
qualidade capazes de competir com a Europa e com os Estados Unidos.
Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80, o

Japão passou a ser foco de pesquisas por empresas de outros países,
desejando conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para justificar os
seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de
Produção Just-In-Time ou Lean Manufacturing; Manutenção Produtiva
Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de
melhoria contínua – KAIZEN). Porém, a maioria das empresas japonesas
é unânime em afirmar que o 5S é a base física e comportamental para o
sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser
adotado por várias empresas do mundo.
2. Significados de cada “S”
A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da

metodologia, iniciadas pela letra “S”, quando pronunciadas em japonês:

SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de maneira
racional, sem desperdiçar.
SEITON – Ordenação, empresa, Arrumação – É organizar os recursos para
facilitar o acesso e a reposição.
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia,
inspecionando o ambiente e eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene e da
saúde no local de trabalho e estabelecer regras de convivência e de
manutenção dos 3 primeiros “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – É cumprir rigorosamente as
normas, regras e procedimentos.
Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma
explicação:
1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente,

separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma análise
crítica do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de
objetos obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na
pessoa uma postura conservadora, de individualismo, de acomodação e
não estimula a capacidade de planejamento. Esta postura gera um alto
custo para a empresa e para a pessoa. Pode-se até imaginar que a guarda de
objetos obsoletos dificulta a circulação e renovação de “energias” no
ambiente.
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria
inteligente estarmos organizando e limpando recursos obsoletos.
2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de

identificações e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a revisão
do layout, despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e
de esforço físico, não só delas próprias como dos outros. As pessoas
passam a observar que o acesso aos recursos e instalações não podem
depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua função e
para as atividades dos outros.
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria
inteligente estarmos limpando recursos desordenados ou padronizando
aquilo que não está ordenado em nível individual.
3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de

atividades de limpeza, pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um

reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza feita pelos
próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma atividade
puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de menor valor.
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e
autodisciplina, não seria inteligente estarmos definindo regras e padrões de
referência para a limpeza, e depois cobrando o seu cumprimento, sem que
antes as pessoas tenham a predisposição para manterem limpos os seus
ambientes.
4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a autoestima

para que as pessoas tenham maior amor próprio. O estabelecimento de
padrões e de regras de cumprimentos rompe o paradigma de que a
convivência pacífica não ocorre sem tirar a individualidade das pessoas.
Como o último “S” tratam de autodisciplina, não seria inteligente exigir
respeito ao coletivo se as pessoas não demonstram respeito por si próprias,
descuidando de sua saúde. Tampouco não seria inteligente cobrar
autodisciplina se as pessoas desconhecem normas e procedimentos e não
participam do estabelecimento de regras de convivência.
5º S - SHITSUKE – A Autodisciplina é o estágio mais elevado da

educação do ser humano. É inteligente a sua colocação como o último dos
“S”, pois não seria coerente cobrar o respeito ao próximo e às normas, se
as pessoas convivem em um ambiente de desperdício, desorganização,
sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras.
Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive

da alta cúpula das empresas, confundem o 5S com programas de ordem e
limpeza. A tabela 2 resume estas diferenças.

Programa de Ordem e 5S
Limpeza
Aplicável em ambientes onde as Aplicável em ambientes onde as pessoas
pessoas transitam trabalham
Foco na transformação do Foco na transformação das pessoas
ambiente
Metodologia indutiva com caráter Metodologia construtivista com caráter
de condicionamento, impondo educativo, criando e acordando padrões.
padrões.
Transformação baseada emTransformação baseada em críticas e
melhorias feitas por poucos sugestões feitas pela própria equipe
beneficiada
Transformações em curto prazo, Transformação em médio prazo, mas
mas com dificuldade para a com facilidade para a manutenção.
manutenção.
Manutenção baseada em Manutenção baseada em auditorias e
auditorias. atividades promocionais.
Tabela 2 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza
Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem

em atividades de ordem e limpeza (como sinônimo de faxina), porém
muito mais preocupadas com a forma (resultado estético), do que com os
conceitos educacionais (resultado funcional).
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos

para evitar desperdícios, passou a ser tratado como uma atividade estanque
de descarte do desnecessário, mesmo assim sem muito critério.
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e

seguro, é tratado apenas com pintura e demarcação de piso e uma poluição
de identificações, muitas vezes sem a mínima funcionalidade.
O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para

agregar valor ao ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil
acesso para limpar, operar, visualizar, reparar, repor, etc., é tratado, na
prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas em puros
faxineiros e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza
apenas estética.

Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos,
principalmente por parte das lideranças, os resultados que poderiam advir
do 5S ficariam bastante limitados aos resultados advindos de programas de
ordem e limpeza, nos ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e o
inverso nos ambientes onde as pessoas apenas circulam. É recomendável
que no inicio de implantação do 5S em uma empresa, sejam desenvolvidas
atividades de “ordem e limpeza” nos ambientes frequentados por pessoas
de diversas áreas, tais como: vestiários, refeitórios, pavimentações,
estacionamentos, etc. À medida que o 5S fosse se desenvolvendo nos
ambientes de trabalho, as atividades de “ordem e limpeza”, natural e
gradativamente, seriam reduzidas nestes ambientes coletivos.
III. Etapas de Implantação do 5S como Base do

TPM
As etapas de implantação do Programa 5S nas empresas são apresentadas

em diversas literaturas. Neste eBook são abordadas a implementação dos
conceitos do 5S nas áreas alvos da implantação do TPM. Não há a
pretensão de apresentar um modelo de implantação do 5S na empresa.
Para tal, recomendo a leitura de livros de minha autoria específicos sobre o
tema.
A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o 5S a

partir de um contexto histórico.

Figura 4 - Exemplo de Levantamento de Contexto e Objetivos do 5S

A figura 5 apresenta um exemplo resultados e metas para a consolidação
do 5S.
Figura 5 - Exemplo resultados e metas para a consolidação do 5S.
Etapa 1 - Treinamento em 5S
Todas as pessoas, de todos os níveis, devem ser treinadas nos conceitos,

benefícios e maneira de praticar cada um dos 5S. Este treinamento pode
ser feitos pelos líderes imediatos, por multiplicadores, por responsável pelo
programa e por uma Consultoria. A carga horária destes treinamentos varia
de 2 a 4 horas.

Fotos de treinamentos de 5S
Etapa 2 – “Dia da Grande Limpeza”
Após os treinamentos é agendado um dia, normalmente dedicado

exclusivamente a um turno, para que as pessoas façam a remoção de
sujeira e recursos obsoletos acumulados nos postos de trabalho. Para
facilitar a destinação do inútil, são instaladas áreas de descarte temporárias.
Estas áreas servem para que os líderes ou o responsável pela área façam
uma inspeção criteriosa no dia anterior ao do descarte definitivo,
verificando se o critério utilizado pela equipe está adequado. Enquanto o
material estiver na área de descarte, outros órgãos da empresa podem
mostrar interesse em aproveitá-lo. No dia (da semana ou do mês) previsto
para o descarte definitivo de materiais daquela área, os órgãos interessados
assumem a responsabilidade sobre os respectivos materiais.
A tabela 3 sugere de que forma as pessoas podem definir o destino dos

recursos existentes no local de trabalho.

Recursos Providências
Necessário e uso frequente Manter o mais próximo possível
Necessário e com pouca frequência de Manter em lugar que outros
uso possam usar
Necessário, porém precisa recuperação Avaliar custo/benefício,
recuperando-o ou desfazendo-se
Desnecessário, porém útil para outros Negociar ou disponibilizar
Desnecessário, porém útil para outros Adaptar ou dar outro destino
fins
Desnecessário e inútil Expor ou descartar
Tabela 3 – Recomendações de destino dos recursos existentes no local de trabalho
Podem ser estabelecidos os seguintes prazos para a permanência de

materiais na área de descarte:
 Até 1 semana após o dia de Lançamento – Materiais só poderão ser

reaproveitados pelo próprio setor/departamento gerência.
 Entre 1 semana e 1 mês após o lançamento – Materiais poderão ser
reaproveitados por outras áreas. Nos casos de haver mais de uma
área descarte, o material restante poderá ser enviado para uma área
de descarte central.
 Após 1 mês – Materiais sairão da área de descarte para uma
destinação final. Neste caso deve ser indicado um responsável para
fazer o diligenciamento (retorno para o almoxarifado, recuperação,
doação, leilão, sucateamento, lixo, etc.). Caso seja inviável esta
destinação final, por questões burocráticas ou técnicas, cada material
deve ser etiquetado com a ação prevista e, se possível com um
prazo.

Fotografias de Dias “D”

Etapa 3 – A Prática dos 3 primeiros “S”
A recomendação é que sejam consolidados os 3 primeiros “S” para depois

implementar e consolidar os dois últimos. Para facilitar a prática efetiva dos
três primeiros S, vou apresentar as nuances de cada um deles e em seguida
as dicas para praticá-los.
1.1. Nuances do SEIRI
O Dia da Grande Limpeza é um pontapé para a implantação do 5S. Este

evento não tem o mesmo grau de refinamento a que se propõe o SEIRI.
É normal, após o lançamento, ainda serem classificados e descartados

diversos materiais. Isto acontece devido a três fatores:
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento;
b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou
descarte;
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é
normal).
Além de algum descarte feito após o Dia da Grande Limpeza, o SEIRI

contempla também as atividades de adequação dos recursos às
necessidades da área (podendo resultar da aquisição de recursos faltantes);
otimização de recursos e conservação de instalações e recursos utilizados
no ambiente de trabalho. Portanto, o SEIRI deve ser visto como uma
atividade de combate às perdas e aos desperdícios.
Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é

necessário àquele ambiente, a eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto
porque há uma tendência natural das pessoas se apegarem aos objetos,
achando que um dia terão necessidade deles. Quando se adota o método de
retirar do ambiente todos os objetos (exceto instalações fixas),
selecionando-os e posteriormente repondo o estritamente necessário, o
procedimento tende a ser mais criterioso, resultando em um maior número
de itens e quantidade de materiais descartados. A participação dos líderes
imediatos, porém, continua sendo imprescindível para o sucesso do SEIRI.

O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de
trabalho é imaginar que os recursos são escassos. Usar a filosofia do “um só
dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-requisitos:
 Não desconfiar que haverá o “esperto”, aproveitando-se do que
está sendo colocado em instalações de uso comum,
apropriando-se dos recursos que estão em boas condições
físicas, indisponibilizando-os para os outros;
 Entender que quanto mais recursos estejam sob a
responsabilidade de alguém, maior é a dificuldade de administrá-
los, principalmente porque a existência destes recursos pode
atrapalhar o acesso ao que realmente tem mais importância ou
utilização, além de ocupar espaços;
 Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser
mal utilizados;
 Não imaginar que um dia qualquer poderá precisar do recurso
descartado e não tê-los mais. Em caso de dúvida, é interessante
que o assunto seja discutido com outras pessoas para que a
decisão seja compartilhada.
Na fase de descarte de material é comum existir a ala dos conservadores,

ou seja, pessoas que resistem em manter guardadas as coisas que não têm
utilização frequente.
Por outro lado, deve-se ter cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala estão
as pessoas que, sem uma preparação adequada, descartam materiais úteis e
necessários, sob a alegação que "foi a chefia quem mandou". Não se deve
acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais eficazes na prática
do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar sérios
prejuízos à empresa.
Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente

acompanhamento dos respectivos líderes, responsáveis por determinadas
equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de descarte e avaliar
o que está sendo descartado, tomando as providências necessárias.
Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande volume

ou peso, que estão obsoletos ou sem perspectiva de utilização, mas que
precisa de uma avaliação mais aprofundada, envolvendo áreas técnicas
e/ou alto nível hierárquico, podem ser etiquetados sem necessitar
transportá-los à área de descarte. Algumas Empresas enviam fotografias

destes materiais para a área de descarte com o objetivo de registrá-los e
induzir os seus responsáveis em tratar definitivamente do assunto.
1.2.Como praticar o SEIRI no dia a dia
 Após o descarte do desnecessário, tentar eliminar bancadas

fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
 Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
 Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão
imediata de uso em gavetas, bancadas, caixas de ferramentas,
armários e outros compartimentos fechados.
 Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de
conservação em sua fase precoce. Usar o momento da utilização
dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
 Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição
insegura ou comprometa a qualidade do produto. Se isto ocorrer,
isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva;
 Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma
decisão superior;
 Planejar com a equipe de Manutenção os problemas de
conservação;
 Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas
de conservação de acordo com a prioridade;
 Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações
sejam esquecidas;
 Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de
auditorias.

Exemplo de resultados do SEIRI – Descarte de recursos desnecessário
2.1.Nuances do SEITON
Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado,

ferramentaria, documentação técnica, costuma-se guardar as coisas de
acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo tipo ficam juntos).
A disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de
frequência de utilização. Instalações centrais devem observar os itens que
são mais frequentemente solicitados e devem ser colocados, em quantidade
adequada, o mais próximo possível da entrada do usuário, mesmo que
sejam guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes. Portanto, uma
forma de manter a ordem é definir para cada item, onde guardá-lo e as
quantidades máxima e mínima permitidas.

Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais
mais pesados fiquem posicionados em uma altura que permita o seu acesso
sem maior esforço físico (linha da cintura).
Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas

ordenar os recursos para facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo os
recursos ficam novamente desordenados, pois não há uma sistemática que
induza as pessoas para o reporem posição original. As seguintes
sistemáticas são adotadas por algumas empresas na prática do SEITON:
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coisa,
cada coisa em seu lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que
facilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive
utilizando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a
sinalização do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda
coincidindo com o perfil do recurso. Além do gabarito ou silhueta
acusar a ausência, induzirá o usuário à reposição adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o
acesso visual imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento
horizontal (um sobre o outro). O empilhamento lateral impede a
desordem dos recursos ao serem retirados facilita a posterior reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da
outra. Desta forma, a pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição
ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de
trabalho, escrevam seu nome, destino e horário previsto de retorno.
Com isto a localização das pessoas e a transmissão de informações
ficam facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para
facilitar a localização.
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido
aos materiais necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o
ambiente quanto da guarda de todos os recursos. A discussão com o
próprio usuário do ambiente ou operador da máquina ou equipamento, é

de fundamental importância para o desenvolvimento de layouts práticos e
eficientes.
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na

empresa, são mecanismos que aceleram esta atividade, além da própria
criatividade dos usuários.
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das

pessoas para troca dos recursos usados por novos, assim como a execução
de "obras faraônicas". É bom ficar claro que muitas melhorias podem ser
feitas sem desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem grandes
recursos financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da
empresa, embora sugerida por qualquer pessoa.
2.2. Como praticar o SEITON
 Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e

ambientes para facilitar o acesso e evitar perda de tempo e riscos;
 Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a
repor cada recurso em seu devido local;
 Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem
riscos. Adotar os padrões existentes na empresa ou, na ausência
destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
 Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a
Gestão Visual, ou seja, para que todos saibam que a situação está
sob controle;
 Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que
contaminem visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo que
a ausência prejudica e que a existência ajude.
 Definir um lugar para cada recurso;
 O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos
recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a preservação
sejam garantidas;
 Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de
armários, piso embaixo da mesa e armários, parapeitos de janelas,
divisórias e persianas, finais de corredores, espaço entre parede e
armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de
escadas, parte superior de tetos, etc.
 Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade
de espaço e frequência de uso;

 Utilizar o máximo o espaço vertical;
 Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
 Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
 Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
 Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos
no final de expediente e troca de turnos.
 Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam
distribuídos de tal forma que o acesso e a circulação sejam fáceis e
seguras;
 Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a
possibilidade de reduzir itens ou quantidades. Se for inviável, usar o
máximo de espaço vertical através de prateleiras;
 Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de
layout de maior complexidade e/ou que envolva recursos
financeiros não disponíveis.

Exemplo de resultados do SEITON
3.1.Nuances do SEISO
A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas à associarem

como uma atividade de remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor
agregado. O termo "inspeção" traduziria melhor o conceito do SEISO,
pois “inspeção” transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza,
passando a ser encarada como uma oportunidade para detecção de
anormalidades e suas respectivas causas, promovendo posteriormente a sua
eliminação ou bloqueio. Daí porque é importante que a limpeza seja feita
pelo próprio usuário ou operador do equipamento. Desta forma passa a ser
uma atividade de alto valor agregado. A limpeza feita sem a postura de
inspeção33,34 é incapaz de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas
à remoção da sujeira.

Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza
que será feita pelo usuário e qual será feita pelo pessoal da limpeza.
Normalmente estes são os exemplos de quem deve limpar tais sujeiras:
Pessoal que trabalha no ambiente
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas que

trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.
Pessoal da limpeza
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas

coletivas;
b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas,
etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos
usuários.
A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação, refeitório,

jardins, pavimentos, etc.), deve ser feita pelo pessoal da limpeza, porém a
empresa deve ser bastante crítica em relação às anomalias de ordem
comportamental que por acaso ocorram nestes ambientes. As pessoas que
são afetadas por estas irregularidades devem analisar formas de induzir os
frequentadores destes ambientes a terem um bom comportamento. Isto
pode ser feito por meio de campanhas, cartazes e colocação de depósitos
de lixos e cinzeiros. O papel do número 1 da empresa é de liderar o
processo de inquietação com estas anomalias.
As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias

partes, elegendo-se um turno para cada área. Periodicamente pode ser feito
um rodízio.

O Professor Takasan do JIPM enfatiza que a limpeza feita com postura de
inspeção proporciona a eliminação dos 5K’s:
Kiken – Lugar Perigoso

Kitanai – Lugar sujo e feio
Kitsui – Trabalho pesado
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro
Kurai – Lugar escuro
Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo a

sua autoestima. Por isto devem ser eliminadas e um momento adequado
para identificar estes 5K é o da limpeza.
Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de

trabalho, preocupa-se apenas com a sujeira material, tais como: poeira,
óleo, graxa, restos de materiais, pedaços de papel, materiais descartáveis,
etc. Este é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve tratar a
sujeira como todos os agentes que agridem ao meio ambiente ou tudo que
reduz gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco
sentidos, trazendo como consequência uma degradação do homem e das
coisas que o cerca. A sujeira tem a característica de esconder o real.
Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências:

 Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores,
velocidade e falhas; perda da capacidade visual ao longo do
tempo.
 Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de
deterioração e identificação de agentes agressivos à saúde;
doenças ocupacionais.
 Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a
comunicação; perda da audição.
 Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de geração
de ruído; vida útil reduzida.
 Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção de
anormalidades e aumentando o nível de desgaste das instalações
(com a poeira o tato passa a perceber o irreal); doenças crônicas
e respiratórias.
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de

agregação de valor para o próprio homem. Por uma questão de prioridade,

problemas de iluminação, de odor, de ruído e de vibração, são atacados
pelo 5S somente no SEIKETSU.
A limpeza deve ser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para
tanto, devem ser definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o
cronograma e os responsáveis. Deve ser criada uma rotina diária para os 5
à 15 minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo a
remoção de sujeira em locais de difícil acesso físico e/ou visual.
Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às

próprias atividades do profissional. A forma como uma tarefa é executada
vai sendo modificada para gerar menos ou nenhuma sujeira.
Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza dos
locais de difícil acesso, definindo-se sua frequência e duração, a sujeira vai
se acumulando nestes pontos, provocando condições irregulares (e às vezes
inseguras).
Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja,
tudo o que for de difícil acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser
questionado, para uma possível modificação do sistema, tornando-o mais
facilmente acessível.
No início de prática do SEISO é comum as pessoas apontarem que a

limpeza do ambiente, sendo feita pelo próprio usuário ou operador da
máquina/equipamento, provocará uma perda de produtividade. O próprio
líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas acham que as
atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para vencer estas
resistências, podem ser usados os seguintes argumentos:
a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for

removida do local de trabalho (a equipe deve entender que a limpeza faz
parte da tarefa);
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma
oportunidade para melhorar o processo;
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando
pouca ou nenhuma sujeira.
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou ambiente

de outra pessoa ou equipe. Imediatamente deve ser avaliado o padrão de

limpeza encontrado, discutindo-se as irregularidades detectadas. Os líderes
destas equipes devem se sentir responsáveis em solucionar os problemas
que não foram resolvidos pela sua equipe. A justificativa que o volume de
trabalho não permitiu a limpeza adequada não deve ser aceita com
facilidade, pois normalmente as equipes encontram-se nesta situação.
Quando ocorrer algum acidente que provoque uma sujeira incomum, o
fato deve ser tratado à parte, pois poderá haver necessidade de um apoio
extra para remoção desta sujeira.
Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada em
três etapas:
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes.
Normalmente é feita no “dia de Dia da Grande Limpeza” ou
periodicamente em instalações que acumulam sujeira com o tempo
(independente da conduta das pessoas).
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser
feita pelo responsável ou pela equipe. Para tanto, é necessária a
disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura, rodo, pano,
detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.).
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário.
É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início de

implantação do 5S, principalmente atividades industriais, de manutenção e
de armazenamento. Isto ocorre porque, sem dúvida, o ambiente pintado
gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona outras pessoas;
demonstra uma transformação visual entre o antes e o depois do 5S, além
de estimular a prática do asseio. Porém, a escolha do momento e amplitude
correta para a realização da pintura não é tão fácil, uma vez que há um
desembolso de recursos com material de pintura e, caso não sejam tomadas
algumas precauções, como a eliminação de vazamentos de produtos,
dentro de pouco tempo após a pintura, o ambiente retornará ao antigo
padrão.
Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando

comprometer as pessoas na busca e ataque das fontes de sujeira, pois com
cor clara a sujeira é imediatamente detectada. Evidentemente deve ser
escolhida tinta que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca).
A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais

limpas, pois aquelas que trabalham com roupas sujas estão em sintonia

com o ambiente, o qual também é sujo. À medida que tornamos o
ambiente mais limpo, as pessoas também ficam mais limpas.
Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da

média da equipe. Se não proceder desta forma, o padrão comportamental
das pessoas vai caindo, nivelando-se com o ambiente oferecido. Por
exemplo, quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado:
sem papel higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas
quebradas, vasos entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora
dos cestos; portas riscadas e com desenhos obscenos; mictórios com odor
desagradável, etc., pode ser feito um trabalho de educação das pessoas.
Reforma-se o banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado; pinta-se as
paredes e portas (a própria equipe, inclusive o líder, podem ajudar); faz-se
uma campanha com cartazes e se discutem os problemas apresentados.
Com o tempo estes ambientes vão melhorando juntamente com os hábitos
dos usuários. É um trabalho de persistência, mas que precisa ser feito.
A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em

pontos altos ou aqueles que merecem uma pintura especial. Para tal
precisam receber informações técnicas sobre o processo de pintura. A
elaboração de um procedimento de pintura, um treinamento dado por
pessoas habilitadas e os materiais para pintura, devem ser providenciados,
sob o risco da atividade não ser bem feita e/ou um gasto de materiais
acima do normal. È comum, as pessoas pintarem pisos e equipamentos
que estão incrustados de óleo ou com corrosão acelerada sem prepararem
adequadamente a superfície. O resultado é uma pintura mal feita que em
pouco tempo estará desgastada, provocando perdas de tempo e de
recursos.

3.2. Como praticar o SEISO
 Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;

 Evitar acumular sujeira ao longo do expediente. Limpar o ambiente
imediatamente depois de detectada a sujeira;
 Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros,
vestiários, copa, restaurante, áreas externas, salas de reunião e
treinamentos, etc.
 Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e
propor a sua extinção;
 Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar
áreas técnicas ou fazer benchmarking com outras unidades ou
empresas;
 Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar,
evitando que a sujeira se espalhe na área.
 Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada
de acordo com o nível de exigência do ambiente (ver anexo 6);
 Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de
limpeza (equipamentos, material de limpeza, dispositivos, pessoal
qualificado e tempo das pessoas do próprio ambiente);
 Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência
definida.
 Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o
volume de cada tipo de resíduo gerado no ambiente. Se necessário,
demarcar cada local;
 Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos
descartados nos coletores;
 Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada
tipo de resíduo, identificar o coletor e o local em que deve ser
mantido. Especificar em cada coletor os tipos de resíduos que mais
geram dúvidas para o usuário.
 Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em
cada coletor e se as pessoas estão descartando os resíduos de
maneira adequada.

Exemplo de resultados do SEISO

4. Inicie as auditorias de 3S
No máximo 15 dias após o Lançamento do 5S devem ser iniciadas as

auditorias internas dos três primeiros “S" de todos os locais de trabalho, de
acordo com o mapeamento que foi feito. O anexo XXX apresenta um
exemplo de critérios de avaliação de cada “S”.
O processo de auditoria é a ferramenta que mobiliza esforços das equipes

para a evolução em 5S. A figura 6 apresenta o ciclo de melhoria contínua, a
partir das auditorias dos três primeiros “S”.
Definição
Auditorias de Metas
Individuais
Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação
Figura 6 - Ciclo de melhoria contínua, a partir das auditorias dos três

primeiros “S”.

Este processo é geralmente composto do seguinte:
a) Planejamento das auditorias dos três primeiros “S”

 Defina os critérios de avaliação ou check-lists que serão aplicados
nas auditorias.
 Faça o mapeamento das áreas auditadas. Garanta que 100% das
áreas físicas serão auditadas. Evite agrupar áreas com características
ou níveis de 5S muito diferentes.
 Defina os responsáveis por cada área (auditado)
 Defina a frequência das auditorias. Normalmente mensal.
 Capacite adequadamente os auditores, incluindo atividades práticas.
b) Execução das auditorias dos três primeiros “S”

 Procure fazer auditorias com datas e horas marcadas com os
auditados para garantir a participação deles durante a visita. Evite
fazer auditorias surpresas. Se há desconfiança de que a maioria dos
auditados estão “maquiando” a área para as auditorias reveja recicle
o treinamento. Se for a minoria, converse com cada um,
individualmente. Se persistir, leve o problema para a Gerência.
 Oriente os auditores para executar a auditoria conforme a
capacitação, visitando todas as áreas mapeadas e buscando sempre a
concordância do auditado para os possíveis problemas
identificados.
 Analise a qualidade das auditorias e dê feedback aos auditores. Para
tal, analise o relatório, compare os resultados com as características
e evolução da área e entreviste os auditados.
 Evite que o foco das discussões com os auditados sejam as
pontuações, mas sim as oportunidades de melhorias.
 Envie o relatório para os auditados o mais rápido possível
 Na próxima auditoria, os auditores devem fazer a revisão do
relatório anterior atualizando as pendências e acrescentando outros
possíveis problemas. É importante trocar os auditores para evitar
“vista viciada”
5. Defina as Metas
Há empresas que dizem estar implantando o 5S ou processo semelhante,

quando na verdade estão implantando um programa de ordem e limpeza.
O 5S, além de envolver as cinco atividades educacionais, é implantado com

metas, tanto para algumas etapas, como para o próprio padrão de cada S.
Como disse o pensador Sêneca: “quando você não sabe para que porto quer ir,
qualquer vento lhe será favorável". Estabelecer metas desafiantes é um fator
fundamental para motivar as pessoas a caminharem em sua direção.
Portanto, deve-se definir a que pontuação dos três primeiros S (ou de cada
S) se deseja chegar a um determinado momento (que é o da próxima
auditoria) e, até lá, verificar em determinados períodos (através de
autoavaliações), se a evolução apresentada tende a alcançar a meta,
fazendo-se as devidas correções de rumo. Estas metas podem ser globais
(de toda a empresa) ou específicas (de cada instalação), observando-se as
devidas correlações entre as mesmas.
Após receberem os relatórios das auditorias, cada responsável pela área

analisa os registros feitos pelo auditor, discutindo com a sua equipe aquilo
que depende apenas do comportamento da própria equipe, o que depende
de outras áreas de apoio, principalmente os problemas de conservação, e o
que depende de desembolso. Com base nesta análise, o responsável
estimará uma meta numérica para a próxima auditoria, de acordo com o
período definido pelo Comitê. Caso seja necessário, o responsável poderá
discutir sobre o assunto com o seu líder imediato com o objetivo de ambos
se comprometerem com os resultados.
A tabela 4 apresenta uma sugestão para metas a partir da implantação e dos

resultados das auditorias anteriores.
Tabela 4 – Exemplo de metas de 3S para cada nível de área

Se uma análise apontar notas muito conservadoras e muito otimistas, o
responsável pela área auditada pode ser consultado para que seja definida a
meta. Para as mais conservadoras, pode ser consultado o líder do
responsável pela área auditada buscando comprometê-lo na decisão,
principalmente quando a sistemática de reconhecimento prevê o
atingimento de metas como um dos elementos de destaque.
6. Elabore Planos de Ação
Enquanto o Plano de Implantação serve para orientar coordenadamente o

desenvolvimento do 5S por toda a empresa, o plano de ação visa definir de
que forma os 3S serão praticados nos respectivos locais de trabalho.

A tabela 5 apresenta exemplos de ações para cada tipo de problema:
Tipo de problema Ação sugerida

Diversos materiais sem Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
utilidade mantidos nos locais
Alguns materiais sem Definir prazo com as pessoas
utilidade mantidos nos locais
Ativos sem utilidade Seguir procedimentos burocráticos da empresa. Caso
haja necessidade de contratação de serviços para a
remoção, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança
para aprovação.
Problemas convencionais de Utilizar os meios para solicitar correção junto à
conservação sem gerar risco Manutenção
Problemas especiais de Solicitar orçamento e apresentá-lo à Liderança para
conservação sem gerar risco aprovação
Problemas de conservação Isolar e sinalizar para evitar acidentes e providenciar a
que geram riscos correção de acordo com os itens acima
Problema de identificação e Fazer uma lista e planejar quem e quando corrigir o
sinalização problema. Se envolver desembolso de recursos
financeiros, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança
para aprovação.
Problemas com adequação Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
de locais de guarda desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Diversos materiais Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
desordenados
Alguns materiais Definir prazo com as pessoas
desordenados
Problemas de Layout Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar acidentes
enquanto não há uma solução definitiva.
Sujeira provocada pelas Usar os diálogos para discutir o problema. Se necessário,
pessoas da própria área introduzir inspeções nas trocas de turno.
Sujeira provocada pelas Usar sinalizações educativas nos pontos de maior
pessoas de outras áreas problema e pedir aos colaboradores abordar os
causadores do problema no momento da verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S
deve fazer uma campanha junto com a área responsável
pela limpeza.

Tipo de problema Ação sugerida
Sujeira provocada por fontes Planejar a solução consultando a equipe e as áreas
de sujeira de possível solução competentes (Manutenção, Engenharia, Meio
Ambiente). Se envolver desembolso de recursos
financeiros, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança
para aprovação.
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar acidentes
enquanto não há uma solução definitiva.
Falha na sistemática de Planejar a solução de acordo com as características do
limpeza ambiente, consultando os colaboradores e a equipe da
limpeza. Dependendo da solução proposta, verificar
possíveis impactos nas relações sindicais. Se envolver
desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
Problemas estruturais na Planejar a solução consultando os colaboradores e a
coleta de resíduos equipe da limpeza.
Se envolver desembolso de recursos financeiros, fazer
orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Problemas comportamentais Usar os diálogos para discutir o problema. Se
na coleta seletiva de resíduos necessário, introduzir inspeções nas trocas de turno.
Se o problema for claramente provocado por pessoas
estranhas à área, usar sinalizações educativas nos
pontos de maior problema e pedir aos colaboradores
abordar os causadores do problema no momento da
verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S
deve fazer uma campanha junto com a área responsável
pela limpeza e Meio Ambiente.
Tabela 5 – Exemplo de soluções para cada tipo de problema dos 3 primeiros “S”
verificado nas auditorias
7. Faça as Melhorias
Algumas empresas imaginam que a responsabilidade de implementação dos

3S é das pessoas de nível operacional; outras acreditam que a
responsabilidade é do Comitê do 5S, e o pessoal de nível operacional
acredita que as melhorias só dependem da área de Manutenção e/ou de
investimento, ou seja, da “Organização”. A verdade é que os 3S dependem
de todos. Conforme recomendado no tópico sobre plano de ação, devem
ser separados os problemas que dependem de cada nível e implementá-los.
A Figura 7 mostra que as ações de melhorias resultantes das auditorias são

praticadas dentro de outro ciclo girado no dia-a-dia, através de reuniões

relâmpagos, definição de responsáveis por cada pendência ou sublocais e
autoavaliações. São estas atividades que garantem a melhoria do ambiente a
partir da distribuição de responsabilidades para todos os componentes da
equipe de trabalho.

Ações dos Locais de Trabalho Ações da Empresa
Auto- Reuniões Definição

Avaliações relâmpagos Auditorias de Metas
Individuais
Melhorias Definição Ações de Elaboração
no dia-a- de respon- Melhorias de Planos
dia sáveis e de Ação
prazos
Figura 7 – Desdobramento do ciclo de melhoria contínua do 5S da empresa para cada

local de trabalho.
A consolidação dos 3 primeiros “S” demonstra que as áreas e a empresa

possuem condições infraestruturais para a prática de todos os 5S e que as
pessoas já têm uma referência clara do padrão exigido para a prática dos 3
primeiros “S”:
 SEIRI – Ter somente o necessário, na quantidade necessária; ter os

recursos adequados e em boas condições e usar os recursos de
maneira adequada.
 SEITON - Ter um lugar para coisa; ter cada coisa no seu lugar e
identificar e sinalizar para facilitar acesso e reposição.
 SEISO - Eliminar fontes de sujeira, locais de difícil acesso,
condições inseguras, problemas de conservação, desordem, recursos
desnecessários, etc.
A metodologia proposta neste eBook sugere a implementação dos dois

últimos S após a consolidação dos 3 primeiros, e isto ocorre quando uma
instalação mantém uma média igual ou superior a 90% por três avaliações
consecutivas. Caso a empresa desejar utilizar um critério idêntico ou
diferente deste, deve divulgá-lo com todas as áreas.
A adoção do padrão de 90% como referência para a implementação dos

demais “S”, tolerando-se uma margem de 10 pontos percentuais, deve-se
aos seguintes fatores:

a) Os critérios de avaliação, por melhores que sejam, podem não extrair
com precisão, o real padrão da área auditada;
b) Os auditores, por mais capacitados e experientes que sejam, podem não
ser precisos na auditoria;
c) As auditorias são feitas utilizando-se inconscientemente amostragem,
prevendo-se uma margem de erro;
d) As áreas ao serem auditadas podem fazer pequenas melhorias motivadas
apenas pela auditoria;
e) Os auditados podem influenciar nos resultados da auditoria de acordo
com a sua visão crítica da área, apresentando uma postura mais resistente
ou mais liberal.
Afora estes problemas, deve ser dada uma tolerância para pequenas
pendências sob responsabilidade da empresa e outras sob responsabilidade
da equipe. Um nível de rigor elevado para a empresa (recursos financeiros)
ou para as pessoas (aspectos comportamentais) pode gerar uma tensão
capaz de levar o 5S ao descrédito por parte de ambos ou de uma das
partes. Sob o ponto de vista da empresa, em uma relação “Custo x
Benefício”, as melhorias necessárias podem ser consideradas inviável. Sob
o ponto de vista das pessoas, a cobrança rigorosa com “Tolerância Zero”,
pode gerar um “stress” elevado fazendo com que as pessoas vejam o 5S
como algo chato, burocrático e que torna as pessoas infelizes nos postos
de trabalho.
No momento que o responsável pelo 5S verificar uma tendência de

algumas instalações atingirem o padrão de 90%, deve começar a planejar a
prática sistemática dos dois últimos, obedecendo quase a mesma sequencia
utilizada para a implementação dos três primeiros.

Etapa 4 – A implementação dos 2 últimos “S”
Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da

atividade de SEIKETSU. Na prática, não há necessidade de se desgastar
criando limites entre as atividades do 5S. O importante é a sua execução.
3.1.Nuances do SEIKETSU
Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU.
O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S”

(padronização), possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a
saúde do corpo e da mente.
O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as

atividades SEIRI, SEITON e SEISO trabalham o comportamento. Caso o
indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há uma tendência natural
das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas (atitudes).
Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que, quando
bem desenvolvidos, funcionam como agentes de mudanças do homem,
melhorando seu padrão educacional.
O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri,

Seiton e Seiso.
Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São
importantes porque, eliminar as inconveniências relativas aos costumes, ao
raciocínio, assim como ao comportamento de pessoas, que é o aspecto
“soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira visíveis”,
acumuladas no local de trabalho, depende da participação de todos, a partir
de uma reformulação na mentalidade das pessoas por meio da assimilação
natural, à medida que se vai conduzindo as atividades dos três primeiros
“S”.
O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa.

Aquelas que traduzem o Seiketsu como “Padronização” costumam dá
uma conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-o ao “Housekeeping”.
Isto ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por
órgãos técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou

um comitê responsável por alguma ferramenta de otimização de produção
como “TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean Manufacturing”, etc. A maiorias
das Empresas traduz o Seiketsu como “Saúde”, “Higiene”, ou ambas
(“Saúde e Higiene”). Nestes casos elas dão uma conotação mais ampla e
mais humanizada ao 5S, pois implementam ações voltadas para a saúde
física e mental das pessoas. Ainda há casos de Empresas que traduzem o 4 o
“S” como Asseio, trabalhando questões de higiene pessoal além da
manutenção das atividades de ordem e limpeza no dia-a-dia.
Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da

implantação e manutenção do 5S, algumas outras podem ser voltadas para
o bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as pessoas já estão receptivas
às atividades que dependem de sua voluntariedade. As atividades do
Seiketsu, compreendem a definição de padrões, a preocupação com a
saúde e a higiene no trabalho, a sistemática de para a manutenção e
melhoria do 5S e a ampliação do 5S para ambientes eletrônicos. O
Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu.
Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da empresa,

outras podem ser desenvolvidas pelas equipes de trabalho. Algumas áreas
que foram mapeadas para efeito de auditoria dos 3 primeiros “S”, podem
ser agrupadas para implementação e auditorias dos dois últimos “S”
quando forem de responsabilidade das mesmas pessoas, uma vez que não
se justifica fazer a separação.
As principais atividades do Seiketsu são:
Padronização
a) Criação de padrões de identificação, sinalização, demarcação, pintura;
b) Níveis de máximo e mínimo;
c) Implantação gradativa de Controles visuais
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da
informática, as pessoas passaram a ignorar metodologias simples de
controle, mas que produzem resultados extraordinários. Por meio de uma
simples sinalização, incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um
determinado item ou processo está sob controle, ou não. Esta tem sido
uma forma criativa e barata de promover melhorias na eficácia de controle
de diversas Empresas japonesas e, atualmente, em Empresas ocidentais que
estão implantando o 5S com sucesso. A exploração de símbolo e cores

para as diversas indicações provoca redução de tamanho de letreiros e
agilizam o acesso rápido ao que se procura.
Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e

evitar erros e acidentes é a implementação de mecanismos à prova de falha,
denominado no Japão de “Poka-yoke”. São dispositivos desenvolvidos
com muita criatividade pela equipe, observando-se aspectos de segurança, e
que obrigam aos usuários a colocar ou repor os recursos sempre na
posição definida. Isto pode ser feito com a utilização de gabaritos feitos de
madeira, metal ou material sintético, que impedem a guarda do recurso em
um local diferente do desejado, uma vez que não se encaixaria ali. Alguns
“Poka-yokes” garantem a colocação ou retirada, numa sequencia
obrigatória, de forma a evitar erros com trocas, faltas ou esquecimentos.
Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar empresas que têm
o 5S em estágio mais avançado, bem como participação em eventos de 5S,
contratação de consultores com experiência e leitura em livros
especializados e afins.
d) Temporalidade de documentos;
e) Tipos de recursos (móveis, máquinas, pastas, etc.);
f) Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência;
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados
na prática dos três primeiros “S”, as pessoas criam ou fortalecem as regras
de convivência, as normas e os procedimentos, com o objetivo de garantir
o seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um ambiente de respeito
ao próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos e internos) e
posteriores (clientes internos e externos). As regras, as normas e os
procedimentos são consensados após a sua discussão e possíveis revisões,
não somente no seu conteúdo, mas na sua formatação e linguagem. A
partir do momento que as pessoas conhecem estas regras, normas e
procedimentos, tendem a respeitá-los (atitude que será cobrada na prática
do Shitsuke). É bom lembrar que as possíveis normas e procedimentos
relacionados à qualidade, segurança e meio ambiente, podem ser revisadas
no seu conteúdo e/ou linguagem para atender às reais necessidades do
processo e ao entendimento das pessoas.

g) Criação de padrões visuais de ordenação
Uma forma prática de estimular a manutenção da ordem em um local de
trabalho é afixar, em um local visível, uma ou mais fotos apresentando o
padrão desejado da ordem. Este padrão visual é mais eficiente que qualquer
descritivo. Porém, deve se ter o cuidado para não se estabelecer como
padrão uma condição utópica, fora da realidade de cada área no seu dia-a-
dia. Por exemplo, se as mesas de um determinado local de trabalho
normalmente contêm documentos que são processados, não adianta tirar a
fotografia da mesa sem papel, mas sim com a quantidade que é tratada no
dia, porém mantidos de forma ordenada, que facilite o acesso. Nos
ambientes de uso coletivo, este recurso pode ser mais bem explorado, ou
seja, uma quantidade maior de padrões.
h) Criação de padrões visuais de limpeza;

Limpeza não é uma referência absoluta. O que é limpo para alguém, pode
não ser para outras pessoas. Desta forma, é importante que sejam
discutidos e desenvolvidos padrões visuais de limpeza. Para EPI's ou panos
usados, pode ser discutido com a equipe o ponto onde, a partir dali, pode
ser considerado o item como “sujo”, visando facilitar o descarte definitivo
ou para lavagem/higienização. Este padrão fica exposto no próprio local
de descarte ou até mesmo no local de retirada de um item novo. Para
instalações e recursos produtivos e de apoio, podem ser desenvolvidos
“modelos” os quais devem ser mantidos permanentemente limpos.
Evidente isto exigirá uma autodisciplina do responsável, além do
monitoramento feito pelo líder ou responsável pela promoção do 5S
naquele ambiente de trabalho.
As páginas seguintes apresentam exemplos de Padrões de Ordem e

Limpeza em áreas operacionais. No Volume 7, Pilar de TPM em Área de
Apoio, são apresentados exemplos de outras áreas não operacionais.

Padrão de Áreas Operacionais
• Sinalização de EPI´s nas entradas da área

• Área de circulação sinalizadas
• Áreas demarcadas e identificadas para todos os recursos móveis
• Equipamentos e meios de produção com identificações
padronizadas e de fácil acesso e interpretação
• Lugares de guarda identificados
• Quantidade adequada de recursos de acordo com o consumo,
abastecimento e espaço disponível
• Recursos para facilitar a manutenção da limpeza
• Padrões de ordem e limpeza adequados para cada processo e local
Demarcações em Áreas Produtivas
Definição, demarcação e identificação de locais para circulação de pessoas e
guarda de recursos móveis

A tabela 6 apresenta exemplos de itens de implementação e verificação nos
diversos ambientes operacionais.
Processos Contínuos
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de Andaimes inúteis 1º
Ausência de improvisações (gambiarras) 1º
Otimização de armário para guarda de dispositivos usados pelos
1º
diversos turnos
Tags de Equipamentos 2º
Sinalização de sentido de fluxo 2º
Caps instalados 2º
Isolamento adequado de áreas com riscos 2º
Sinalização de equipamentos liberados para manutenção 2º
Suportes adequados para dispositivos de testes 2º
Sinalização de equipamentos vitais 2º
Critério para guarda de chaves de válvula 2º
Lugares adequadas para guarda de capacetes e luvas quando não
2º
estão em uso
Ausência de resíduos de manutenção (isolamentos, parafusos,
3º
juntas, etc.)
Ausência de contaminação de piso 3º
Ausência de fugas de produtos 4º
Processos Seriados
Ausência de armários de uso pessoal em meio às máquinas 1º
Implementação de Kanban 4º
Implementação de Poka-Yokes 4º

Equipamentos e Instalações
Identificação com etiquetas dos vazamentos nas tubulações 2º
Sinalização de emissões de gases quando for o caso 2º
Sinalização de abertura e fechamento nas válvulas 2º
Eliminação e/ou redução de locais de difícil acesso para limpar 3º
Instalação de contenções de vazamentos de óleo ou produtos
3º
quando a extinção da fonte for inviável
Identificações padronizadas 4º
Sinalização de partes móveis 4º
Sinalização de sentido de fluxo e de rotação 4º
Sinalização e/ou pintura padronizada de acordo com o produto 4º
Identificação do produto nas conexões das tubulações 4º
Sinalização das faixas de trabalho de manômetros e termômetros 4º
Sinalização de níveis de máximo e mínimo de lubrificantes nos
4º
tanques
Instalação de janelas de inspeção transparentes para facilitar a
4º
detecção de problemas em sua fase precoce
Paradas de Manutenção
Anéis de teste devidamente inspecionados 1º
Lista de plaquetas de vazamentos atualizada 1º
Disponibilidade de raquetes e dispositivos de teste de trocadores 1º
Especificações de Solda disponibilizadas para os soldadores 1º
Quadro de profissionais presentes atualizada, por supervisão 2º
Identificação de gavetas dos arquivos de desenhos 2º
Desenhos e documentos ordenados nas gavetas e armários 2º
Ausência de documentos ou materiais largados nas mesas, pisos
2º
da sala ou sobre arquivos
Identificação da área de chegada e de saída de materiais 2º
Definida e identificada área para materiais de serviços pendentes 2º
Identificação com cartões de todos os equipamentos e acessórios 2º
Caixas disponíveis e adequadas para guarda de peças de
2º
equipamentos que necessitam cuidados de preservação

Identificação de válvulas e instrumentos testados e liberados 2º
Sinalização destacada para todas as peças e acessórios que devem
2º
ser tratados em regime de emergência e urgência
Caixas apropriadas para parafusos, porcas e arruelas 2º
Ausência de luvas, trapos, ferramentas e materiais de consumo
2º
largados
Há palete para colocar spools e periféricos desmontados para
2º
manutenção ao equipamento
Identificação adequada de todos os dispositivos de montagem e
2º
desmontagem
Juntas metálicas devidamente identificadas no almoxarifado ou
2º
ferramentaria
Instalação de etiquetas de liberação de testes de trocadores pelos
2º
inspetores
Há locais definidos e adequados para coleta de raquetes (prateleira
2º
específica)
Os feixes de trocadores calor identificados 2º
As bandejas de Torres em local apropriado e identificadas 2º
Os parafusos e porcas devidamente inspecionados, grafitados e
2º
guardados em sacos ou caixas
Definição e identificação de todos os locais para colocação de
equipamentos e partes desmontadas (trocadores, bandejas, 2º
Spools, etc.)
Há estaleiro adequado para os materiais de andaime 2º
Andaimes liberados para a desmontagem sinalizados
2º
adequadamente
Há local adequado para ferramental e para material de consumo,
2º
inclusive para aqueles que devem ficar protegidos de chuva
Ferramental e material de consumo devidamente ordenados 2º
Há área adequada para funilarias novas e as que serão reutilizadas 2º
Há paletes e cartões de identificações para o palete e para cada
2º
caixa de funilaria
Há plásticos transparentes para cobrir caixas que estão expostas à
2º
água de chuva em função de sua geometria
Há local coberto e controlado para o material isolante e os
2º
refratários

Há local definido para tintas, consumíveis e dispositivos 2º
As tintas, consumíveis e dispositivos nos locais definidos 2º
Há local ou caçamba para sacos de material removido, evitando-se
2º
acúmulos na periferia dos equipamentos
Há local ou palete para material que será usado na manutenção
2º
dos equipamentos, evitando-se a desordem
Ausência de materiais largados na área (caps, flanges cegos,
2º
engates, mangueiras, raquetes, dispositivos, tambores de resíduos)
Há tomadas de fácil acesso para teste de lixadeiras e outras
2º
ferramentas elétricas na Ferramentaria ou Almoxarifado
Nome do encarregado responsável no crachá de cada executante 2º
Há coletores adequados para cada tipo de resíduo gerado nos
3º
postos de trabalho
Há coletores para resíduos líquidos oriundos da desmontagem do
3º
equipamento
Os equipamentos liberados devidamente limpados pela Operação 3º
Limpeza adequada dos equipamentos pelos mecânicos antes de
3º
enviá-los para a oficina
Equipamentos entregues pela Operação devidamente limpos,
livres de qualquer sujeira que pode provocar problemas à saúde 3º
das pessoas ou contaminação do solo
As lixeiras estão disponíveis e sinalizadas em vários pontos para
3º
induzir a limpeza permanente
Inspeções rigorosas na ordem, limpeza e segurança no dia-a-dia
4º
pelos Operadores
Preenchimento antecipado das Permissões de Trabalho de
serviços prolongados. A liberação, contanto, segue rigorosamente 4º
as Normas
Sistema de filas única para requisição de materiais na
4º
Ferramentaria ou Almoxarifado
Sistema de atendimento rápido na Ferramentaria ou
4º
Almoxarifado
Todas as lixadeiras são inspecionadas na devolução à
4º
Ferramentaria ou Almoxarifado
Tabela 6 - Exemplos de itens de implementação e verificação nos diversos ambientes
operacionais.

Saúde e Higiene
a) Avaliação e correções de possíveis problemas ergonômicos;
b) Aplicação de exercícios de relaxamento físico e/ou mental;
c) Criação de sistemática para promover a integração de equipes de
trabalho (principalmente entre os turnos);
d) Implementação da “Motivação Visual”;
e) Realização de Campanhas voltadas para a saúde física e mental;
f) Instalação de música ambiente
g) Campanhas relacionadas ao meio ambiente;
h) Criação de áreas de lazer;
Estas atividades são também discutidas no Pilar Saúde e Higiene.
Sistemática de Manutenção e Melhoria do 5S

a) Autoavaliações
Por meio de um check-list os responsáveis por áreas fazem inspeções em
semanais. Também pode ser feita a inspeção de recebimento do turno.
b) 5S da Segurança
É uma rotina com datas, temas e duração definidas, onde as equipes
discutem assunto(s) relacionado(s) à segurança do ambiente de trabalho
e/ou relacionados à segurança pessoal, como choques elétrico,
queimaduras, riscos com o gás de cozinha, primeiros socorros, etc.
Os profissionais de segurança do trabalho podem auxiliar as equipes na
seleção e abordagem do assunto.
Ainda pode fazer parte desta rotina a inspeção em equipamentos de
segurança coletivos e individuais.
c) 5S da Saúde
É semelhante ao evento anterior, porém abordando assuntos relacionados
à higiene dentro e fora do ambiente de trabalho.
Dentro do ambiente de trabalho podem ser discutidos assuntos como a
correta utilização do banheiro (uso da descarga, uso do vaso sanitário, uso
do papel higiênico, lavagem e enxugamento das mãos), educação alimentar,
tratamento da roupa de trabalho, tratamento do lixo, sucata, restos de
materiais, etc.
Para aplicação fora do ambiente de trabalho podem ser discutidos assuntos
relacionados à saúde da família, como o asseio pessoal, o asseio da casa, o

uso da água filtrada ou fervida, a lavagem correta de frutas e verduras, o
tratamento adequado do lixo orgânico e inorgânico, inclusive de materiais
recicláveis (vidros, papel, plásticos).
Os profissionais de saúde podem auxiliar as equipes na seleção e
abordagem do assunto. Caso não existam na empresa, podem ser
convidados profissionais de instituições sem fins lucrativos para realização
de uma série de palestras.
d) 5S de 5 minutos
São atividades, com frequência elevada, desenvolvidas por cada líder junto
à sua equipe discutindo pontos fortes e pontos de melhoria detectados no
dia anterior. É um evento participativo, porém deve-se delimitar o tempo
para que a discussão não se prolongue. Os casos que merecem uma
discussão mais aprofundada devem ser tratados à parte.
e) 5S de ferramentas e instrumentos manuais

São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer com
que as ferramentas e instrumentos sejam inspecionados em relação às
condições físicas e à sua confiabilidade.
f) Faxinas
São atividades desenvolvidas periodicamente pela própria equipe, visando
eliminar a sujeira que se acumulou com o tempo. Esta sujeira pode ser
oriunda do processo, quando se torna inviável fazer a limpeza após o
término da atividade. A solução definitiva do problema pode já ter sido
encontrada, porém depende de investimentos. Pode fazer parte desta
faxina o pessoal da limpeza.
3.2. Como praticar o SEIKETSU
 Conhecer os padrões definidos pela empresa (ver anexo 8);

 Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
 Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões
definidos pela empresa;
 Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade
da adequação ou proposta de alteração do Padrão existente;
 Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
 Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de
saúde e de higiene pessoal;

 Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou
procedimentos para a convivência adequada com aqueles que não
têm solução;
 Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
 Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
 Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.
 Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no
mínimo quinzenalmente;
 Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão
responsáveis por cada espaço;
 Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
 Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
 Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas
comportamentais, mesmo que não estejam contemplados pelos 3
primeiros “S”;
 Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos
ambientes de uso coletivo onde as demarcações do piso e as
identificações de lugares de guarda são inviáveis ou inadequadas (ver
anexo 10);
 Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para
o 5S;
 Definir amplitude de aplicação do 5S no ambiente eletrônico: Rede,
CPU, arquivos compartilhados, arquivos individuais, correio
eletrônico.
 Definir padrões de ordem dos arquivos eletrônicos: Quantidade de
subpastas, pastas e documentos em diferentes níveis, nomeação
impessoal, itemização, formato de nomeações, responsáveis pelos
arquivos compartilhados, etc.
 Definir prazo e responsáveis pela limpeza de arquivos obsoletos.

Exemplo de resultados do SEIKETSU
2.1.Nuances do SHITSUKE
O Shitsuke é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre

as pessoas (regras de convivência), bem como das normas e procedimentos
vigentes, sem necessitar monitoramento. É uma atitude de respeito ao
próximo. Quando o Shitsuke se consolida, pode-se afirmar que o mesmo
acontece com o 5S.
Há críticas sobre o porquê do SHITSUKE é a última atividade do 5S, já

que se torna impossível o desenvolvimento dos outros “S” sem que haja a
disciplina. Evidentemente a crítica faz sentido, se for entendida desta
forma. Porém, o fato do SHITSUKE ser o último “S”, é porque a sua
prática efetiva só ocorre quando as quatro atividades (SEIRI, SEITON,
SEISO e SEIKETSU) forem definidas e consolidadas. Além do mais o que
se quer não é apenas o cumprimento rigoroso do previsto, mas o
cumprimento autônomo e rigoroso do previsto,
Vale a pena observar que na prática do Shitsuke as pessoas têm uma

preocupação maior com o próximo, fortalecendo o espírito de equipe.

As formas mais frequentes de se praticar o SHITSUKE, de forma
sistemática, estão detalhadas a seguir:
a) Garantir que o que foi decidido será cumprido

Costuma-se definir e implantar mudanças sem que antes haja uma
discussão com os envolvidos. Talvez seja este um dos principais motivos
das pessoas tenderem a não se comprometer em cumprir aquilo que foi
definido. Poder-se-ia conseguir uma maior e mais fácil adesão às mudanças
se as pessoas fossem envolvidas nas discussões até se chegar a um acordo.
Para tanto, precisam de informações e do respeito às suas individualidades
e limitações. Quando se adota uma política participativa no ambiente de
trabalho, os líderes devem estar bem preparados técnica e gerencialmente.
No início as pessoas não estão conscientes das decisões que estão
tomando, pois tendem a ter uma visão limitada sobre o assunto discutido e
um pensamento egoísta em relação aos resultados da mudança. Com o
tempo, elas passam a ter um espírito de equipe, ao mesmo tempo em que
se tornam mais críticas (e autocríticas) e mais conscientes de suas
responsabilidades. Não se deve desistir quando uma tentativa em adotar
uma administração participativa não dá bons resultados no início. É
preciso ser persistente, corrigir as distorções e desenvolver um papel
educador junto à equipe. O importante é ter a certeza que bons frutos
ocorrerão a médio e longo prazos.
Resumindo, discutir antes de definir, é a melhor forma de comprometer a
equipe no cumprimento do estabelecido.
b) Ser rigoroso na prática do SHITSUKE

Uma vez a decisão sendo discutida com a equipe e posteriormente definida,
a mesma tem que ser cumprida rigorosamente. É comum a conivência com
o não cumprimento de muitas coisas que são estabelecidas no ambiente de
trabalho: procedimentos operacionais, rotinas de manutenção, planos de
trabalhos, planos orçamentário, normas administrativas, normas de
segurança, prazos, etc. O que acontece é uma indisciplina generalizada por
toda empresa, resultando em dois mundos: o oficial (o que está no papel) e
o real (o que é praticado). Esta anomalia gera muita perda e abre
precedentes para práticas muito mais vinculadas ao pensamento de cada
indivíduo, que aquelas relacionadas às necessidades dos processos. Logo, o
responsável pelas decisões deve verificar o nível de cumprimento e fazer as
devidas correções de rumos, não se satisfazendo com as irregularidades.

c) Toda a empresa deve praticar o SHITSUKE
Dentre os fatores desperdiçadores de tempo, está a falta de disciplina. Se a
disciplina é um sinal de respeito ao próximo (ou a coletividade), a
impontualidade, por sua vez, é um sinal da indisciplina.
Com o objetivo de envolver toda a empresa em torno da disciplina, pode
ser lançada uma campanha sobre pontualidade, pois a cultura do
"tempinho de tolerância" beneficia aos faltosos e prejudica aos corretos.
Esta campanha pode durar um mês e convida as pessoas à cumprirem
radicalmente os seus compromissos pontualmente. Reuniões, relatórios,
informações, serviços e produtos, tudo é feito pontualmente.
d) Tratamento dos sintomas de indisciplina

Na aplicação do 5S deve ser adotada a postura de questionar o “por quê”
das irregularidades, evitando procurar quem a provocou. Procurando
causas (em vez de culpados), o horizonte para responder as questões é bem
mais amplo e as ações preventivas são mais eficazes. Não são raras as vezes
que as pessoas praticam atos inadequados por questões culturais ou por
limitações do ambiente, que podem não oferecer recursos e facilidades para
que as pessoas revertam hábitos indesejados pela empresa, mas que foram
resultantes pelas ações das pessoas ao longo de toda a sua vida. Não se
deve pensar que o óbvio para uma pessoa mais educada também é óbvio
para outras que não tiveram na sua vida a mesma oportunidade de
educação. A indisciplina se caracteriza quando é praticada conscientemente,
e não por uma questão de hábito. Uma forma prática de se separar o que é
um e o que é outro é quando, apesar do tema ter sido discutido e
consensado em grupo, terem sido providenciados os recursos adequados
para as boas práticas e para o cumprimento do que foi discutido, incluindo
uma boa sinalização e afixação de avisos, determinadas pessoas ainda
ousam a desobedecer. As atitudes que agridem sobremaneira a autoridade
do líder e/ou a própria equipe, devem ser tratadas com a agilidade e o rigor
necessário, de acordo com as normas da empresa. Geralmente as pessoas
que, propositadamente desrespeitam as regras, as normas e os
procedimentos, têm problemas no exercício de sua função, inclusive no
inter-relacionamento. Logo, possíveis medidas disciplinares, servem como
exemplo de respeito à política da empresa e ao próprio grupo.
e) Tratamento às pessoas ou às instalações que avançam lentamente

no 5S

Não existe nada mais desestimulante que se utilizar de outra pessoa, ou
instalação, com um padrão de desempenho mais elevado, como parâmetro
para criticar a pessoa, ou instalação, que estejam em um padrão mais baixo,
quando há características muito diferentes entre o que se compara.
É muito mais motivante mostrar como aquela pessoa, ou instalação, era no

passado e onde ela pode chegar ao futuro. É comparando a pessoa, ou
instalação, com ela própria, que se consegue avanços significativos no
padrão do 5S.
Respeitar às individualidades é um fator importante para evitar punições

injustas com críticas e, até mesmo, medidas disciplinares. É imprescindível
entender que:
 As pessoas encontram-se em estágios diferentes de educação;
 Quanto mais baixo o nível cultural maior é a dificuldade de
entender os conceitos (embora explicitamente haja uma maior
predisposição);
 Quanto mais “grosseira” for a atividade mais difícil são as
transformações das instalações.
Logo, as exceções devem ser tratadas de maneira específica. Se há uma

desconfiança de que uma determinada área não avança no padrão de 5S,
podem ser feitos rodízios alternando vários responsáveis por determinado
período de tempo. Caso a situação permaneça inalterada, tudo indica que o
problema está nas características do ambiente, e não nas pessoas. Neste
caso, possivelmente será necessário um maior investimento para reverter a
situação.
f) Medir o nível de disciplina
Uma pessoa estranha à instalação (ou empresa) pode medir indiretamente

o nível de disciplina dominante em um local, utilizando-se da observação
da guarda das coisas. Se não existe local definido para a guarda, já significa
que as pessoas não têm critério para a reposição ou guarda. Caso existam
locais definidos e as coisas estão guardadas fora dos locais, constata-se até
que ponto as pessoas não cumprem o estabelecido, indicando o baixo
padrão de disciplina.
Esta regra também é válida para o próprio responsável pela instalação (ou
empresa), que as conjugando com outras observações, pode ter uma

avaliação mais precisa do nível de disciplina, como, por exemplo, o
cumprimento dos horários, das normas e dos prazos. Podem ser
entrevistadas pessoas que mantém uma relação mais próxima e frequente
com as pessoas ou processos que estão sendo avaliados, como o
representante da empresa que gerencia aquele processo, clientes internos e
externos e profissionais que avaliam atividades de segurança, qualidade e
meio ambiente.
Eis abaixo uma lista de sintomas que podem demonstrar o nível de

indisciplina em um ambiente de trabalho ou até mesmo em uma empresa:
 Pastas fora de sequência;
 Mesas com muitos papéis;
 Resto de papel fora do cesto;
 Quadro de avisos desatualizado;
 Materiais fora de posição e/ou mal empilhados;
 Não utilização rigorosa dos equipamentos de proteção individual
recomendados;
 Filas no refeitório e no relógio de ponto antes do horário
estabelecido;
 Camisas desabotoadas;
 Relógios com horários diferentes;
 Pessoas se ausentam sem informar o destino e/ou a previsão de
retorno dos ausentes;
 Utilização inadequada de espaços de uso coletivo (água, energia,
banheiro, copiadora, café/copa, corredores, jardins, fumódromos,
estacionamentos, vestiários, pavimentos, periferias, refeitórios,
cabines telefônicas, etc.);
 Uso inadequado do telefone, inclusive de celulares;
 Uso inadequado de e-mails;
 Pessoas que falam muito alto;
 Disposição inadequada de avisos, calendários, lembretes, elementos
decorativos, etc.;
 Prática inadequada do fumo;
 Atendimento grosseiro;
 Descumprimento de regras específicas;
 Falta de integração entre as pessoas;
 Roupas e calçados sujos e/ou desgastados;
 Material impróprio exposto no local de trabalho (adesivos, fotos
obscenas, etc.);
 Alimentos misturados com materiais de trabalho;

 Pichações em paredes e portas de banheiros;
 EPI’s largados, sujos e/ou utilizados inadequadamente;
 Prática deficiente da coleta seletiva;
 Documentos eletrônicos obsoletos e/ou guardados em diretórios
inadequados e com denominação fora do padrão estabelecido.
2.2. Como praticar o SHITSUKE
1. Manter os “3S” no dia a dia;

2. Praticar as rotinas definidas;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando
e monitorando os avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde
Ocupacional, Qualidade, Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos,
registros, etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a
implantação do Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais
problemáticas as pessoas menos pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando
feedback para aquelas inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas
através de registros fotográficos, divulgação e evento de
reconhecimento periódico;
13. Manutenção da ordem e da limpeza de acordo com o que foi
definido no SEIKETSU.

Exemplo de resultados do SHITSUKE (reconhecimento)
Na verdade, as práticas do Seiketsu e do Shitsuke contribuem para a

Qualidade de Vida no Trabalho, conciliando a satisfação da pessoa consigo
mesma (Seiketsu) e com as demais (Shitsuke).
A figura 8 apresenta um exemplo de Plano de Implantação do 5S como

Base para o TPM.
Figura 8 - Plano de Implantação do 5S como Base para o TPM.

Conclusões

Normalmente as empresas e consultoria não dão ao 5S a importância que
deveria antes e durante a implantação do TPM. Uma cliente minha de
consultoria, do ramo petroquímico, resolveu lançar o Piloto da
Manutenção Autônoma em uma área com o baixo nível de 5S. O que
ocorreu é que o equipamento inicialmente parecia um oásis, ou seja, foram
resgatadas as condições básicas, eliminadas as fontes de sujeira e
implementado alguns controles visuais. Porém, os demais equipamentos ao
seu redor mantiveram seus níveis de desgastes. A periferia do equipamento,
que não era contemplada pelo Piloto, estava suja, desorganizada e com
problemas de conservação em suas instalações prediais. Como se não
bastasse, os operadores responsáveis pelos pilotos eram os mesmos
responsáveis pela área de operação como um todo. Logo, o
comportamento inicial dele no equipamento piloto era diferenciado do seu
próprio comportamento no restante da área. As consequências não podiam
ser outras:
1ª Gradativamente os operadores deixaram de aplicar o check-list com
rigor e etiquetar as novas anomalias;
2ª A estatística de etiquetagem ficou desatualizada;
3ª Nas auditorias de certificação das etapas 4 em diante foram verificados
que caíram os níveis das etapas anteriores.
A conclusão que tiramos de situação como esta é que, enquanto um

comportamento não se transformar em um hábito, as melhorias
implementadas não são autossustentáveis.
Como falei no inicio, eu faço questão de diagnosticar o nível de 5S da

empresa que me convida para implantar ou revitalizar o TPM. Se ele não
está no mínimo bom, eu recomendo não implantar ou suspender
temporariamente novas ações de TPM, como por exemplo a replicação
para outros equipamentos e processos além dos Pilotos.
A aplicação das recomendações feitas neste volume possibilitará a

formação de uma estrutura física e comportamental mínima para a
implantação ou revitalização do TPM. Para aprofundamento sobre o 5S
sugiro o estudo dos demais livros de minha autoria, principalmente “A
Certificação de 5S”.

Anexos

Os anexos deste livro servem como material adicional de informações. Eles
não foram colocados dentro dos capítulos para que não fosse perdida a
abordagem dos tópicos.
Anexo Assunto Página

1 Exemplo de critérios de avaliação para auditorias de 82
5S
2 Exemplo de Formulário de Avaliação de 5S 87
3 Exemplo de Check-List de 3S 88
4 Exemplo de Procedimento para Descarte 91
Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-se

nos respectivos Volumes desta Coleção.

Anexo 2 – Exemplo de Formulário de Avaliação do 5S

Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte
1-Objetivo deste procedimento: Evitar desperdiçar aquilo que poderia ser

útil para outros, valorizando assim o patrimônio da empresa.
2-Descrição (passo para se descartar algo):
a. Após a seleção do material a ser descartado, consultar as demais pessoas

da sua área para certificar-se de que não interesse no material descartado;
b. Identificar o objeto ou material a ser descartado, preenchendo e
anexando ao mesmo a etiqueta padrão de identificação para descarte;
c. Levar o objeto ou material identificado para a área de descarte.
Registrar a entrega no Livro de Controle de Descarte que se encontra na
Área de Descarte;
d. Qualquer objeto ou material descartado ficará disponível por 20 dias na
área de descarte a fim de que os interessados possam ser identificados e
requisitá-lo.
e. Caso alguém requisite um material da área de descarte, deve-se dar baixa
no Livro de Controle, identificando o requisitante (nome e assinatura);
f. Passados 30 (trinta) dias, os objetos ou materiais encontrados em
disponibilidade na Área de Descarte serão entregues ao Supervisor do
Almoxarifado e avaliados para receberem um destino.
Esta ação será realizada pelo Supervisor do Almoxarifado, junto com o
grupo de Controle do comitê do 5 “S”, tendo a aprovação da Gerência do
Site.
OBSERVAÇÃO: Não deve ser enviado para essa área o material que já é
normalmente descartado dos ambientes de trabalho. Ex.: lixo, sucata, resto
de refeições.
“A área de descarte não é a área da bagunça!”.
91
A tabela a seguir mostra alguns tipos de materiais encontrados nos
ambientes, com as respectivas providências para o momento de descarte.
Material Providências
Necessário e de uso frequente Mantê-lo o mais próximo possível do
usuário
Necessário e de uso esporádico Mantê-lo em instalações centrais que
permitam uma otimização do uso
Necessário, porém precisa de Negociá-lo em função do
recuperação custo/benefício e da disponibilidade
financeira
Desnecessário, porém útil para outras Negociá-lo ou oferecê-lo a interessados
pessoas ou órgãos
Desnecessário, porém útil para outros Adaptá-lo, ou aliená-lo.
fins
Desnecessário e inútil Expor o material, durante um período
definido, para possíveis interessados;
Descartá-lo definitivamente
A sistemática de uso da ETIQUETA abaixo é a seguinte:
1º) A pessoa que está descartando, preenche os campos em aberto, Ex.
ETIQUETA
DE IDENTIFICAÇÃO
DE MATERIAL
DESCRIÇÃO: Projetor de Perfil
CLASSIFICAÇÃO:Material para Alienação
ÁREA ORIGEM: Anexos
ENTRADA: 26 / 04 / 00
RESPONS.P/DESCARTE:Otani e Geovane
QUANTIDADE: 02 unid.
PESO: 150,0 kg
2º) Amarrar a etiqueta no material descartado;

3º) Enviar o material para área de descarte;
4º) Assinar no Livro a entrega do material.
IMPORTANTE: Dependendo do material descartado, ele receberá uma das 07

Classificações a saber: Material para Alienação, para Almoxarifado, para Reciclagem,
para Lixo, para Sucata, para Outros Órgãos ou de Escritório.
92
BIBLIOGRAFIA
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD
São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do
Chão de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da
Qualidade, 2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in
Seven Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press,
1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press,
1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:
19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000
20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
93
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos –
Porto Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013
94
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 Capacitação de Supervisores e/ou líderes (5S e TPM)
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 Capacitação de Auditores de 3S
 Capacitação de Auditores de 5S
 Auditorias regulares de 3S
 Auditorias regulares de 5S
 Auditorias de Cerificação em 3S
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TPM

Manutenção Produtiva Total

TPM em Áreas de Apoio

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 2

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TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 5

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Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

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TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 7

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Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra "A

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

Gil Branco Filho

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 8

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 9

Em 1979 a Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lançou o TPM,

Apesar do movimento 5S no Brasil ter início na década de 80, foi a partir

5S é um conjunto de cinco atividades que visam aperfeiçoar o

O SEIRI, Senso de Utilização, prega que além da racionalização de

O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 10

O SEIKETSU, Senso de Padronização, Higiene e Saúde, motiva ao

O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui para vários aspectos do

Em diagnósticos realizados para a implantação do TPM normalmente são

São situações que muitas vezes necessitam um aprofundamento para

O Pilar Manutenção Autônoma já prega a prática do 5S no equipamento a

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 11

A tabela 1 apresenta uma relação entre os principais benefícios do 5S e os

Alguns questionamentos são feitos com relação à adaptação das atividades

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 12

ME – Melhorias Específicas (Kobetsu-Kaizen)

Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011, o 5S foi considerado

Neste Volume 2 da obra TPM Collection©, eu apresento o 5S como uma

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 13

Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:

Mãos à obra e Sucesso!

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 14

A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção

Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 15

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 16

Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares

Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo

Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 17

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 18

Figura 3 - 5S como base para o TPM

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 19

Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S.

O que se sabe é que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de possibilitar

Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80, o

2. Significados de cada “S”

A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da

TPM Collection© – Volume 2 – 5S – A Base do TPM Página 20

1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente,