XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR (MFV) PARA
MELHORIA DE PROCESSO EM UMA
FÁBRICA DE LATICÍNIOS
Gabriele Lacerda Santos (UNIFEI )
gabriele.lacerda@unifei.edu.br
Jose Antonio de Queiroz (UNIFEI )
queirozunifei@gmail.com
Fabiano Leal (UNFEI )
fleal@unifei.edu.br

Este trabalho é uma pesquisa ação cujo objetivo é aplicar o

Mapeamento do Fluxo de Valor para identificar desperdícios inerentes
ao processo de fabricação de queijos, as atividades que agregam valor
e o Lead Time do processo, de um caso específico da indústria de
laticínios, cuja ocorrência de operações mistas alternando entre
discretas e contínuas coexistem. Foram desenvolvidas as etapas
“seleção da família de produtos”, “desenho do mapa do estado atual”,
“desenho do mapa do estado futuro”, seguidos de análise dos
resultados e conclusões. A aplicação do MFV possibilitou identificar
desperdícios tais como: superprodução, longas esperas, transportes
excessivos, processos inadequados, estoques elevados e movimentações
desnecessárias, bem como o percentual de atividades que agregam
valor de 3,0%. O desenho do estado futuro propõe a redução do Lead
time de 1.303,64 horas para 134,00 horas através da sincronização da
produção junto à demanda, a inclusão de fluxos contínuos, a projeção
de supermercados para controlar a produção entre as etapas
contínuas, a programação da produção somente no processo puxador,
e finalmente, o nivelamento do mix e do volume de produção.

Palavras-chaves: Value Stream Mapping, Pesquisa ação, Produção

Enxuta
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1. Introdução

O Brasil é um dos maiores produtores de leite do mundo e o Estado de Minas Gerais é líder
absoluto na produção correspondendo a 27,4% da produção nacional (ABIQ, 2014). Algumas
instituições no país focam o estudo da ciência e tecnologia do leite, porém, poucos estudos
abrangem questões sobre a gestão da produção no segmento. Em contra partida, diversos
autores vêm demonstrando como métodos modernos de gestão da produção, especialmente a
produção enxuta pode ser utilizada para promover melhorias em diversas áreas, tanto da
manufatura quanto do setor de serviços (LU, YANG e WANG, 2011). De acordo com
SULLIVAN et al. 2002, MCKENZIE e JAYANTHI, 2007, o Mapeamento do Fluxo de Valor
- MFV introduzido por Rother e Shook em 1999 consiste num guia prático para a
implementação da produção enxuta em sistemas de produção que visam o melhoramento das
suas atividades industriais.

Neste contexto, o trabalho consiste em uma pesquisa ação cujo objetivo é aplicar o
Mapeamento do Fluxo de Valor para identificar desperdícios, atividades que agregam valor e
o Lead Time do processo de um caso específico da indústria de laticínios, cuja ocorrência de
operações mistas alternando entre discretas e contínuas coexistem. Foram desenvolvidas as
etapas “seleção da família de produtos”, “desenho do mapa do estado atual”, “desenho do
mapa do estado futuro”, seguidos de análise dos resultados e conclusões. A aplicação do
MFV possibilitou identificar desperdícios tais como: superprodução, longas esperas,
transportes excessivos, processos inadequados, estoques elevados e movimentações
desnecessárias, bem como o percentual de atividades que agregam valor de 3,0%. O desenho
do estado futuro propõe a redução do Lead time de 1.303,64 horas para 134,00 horas através
da sincronização da produção junto à demanda, a inclusão de fluxos contínuos, a projeção de
supermercados para controlar a produção, a programação da produção somente no processo
puxador, e do nivelamento do mix e o volume de produção.

2. Referencial Bibliográfico

2.1 Produção enxuta

A produção enxuta foi introduzida nos anos 80, por um grupo de pesquisadores do
Massachusetts Institute of Technology - MIT (ARAUJO, 2013), após um estudo do estilo de
produção japonês com destaque ao Sistema de produção Toyota de Produção - STP

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(WOMACK E JONES, 2004) para definir sistemas de produção inteligente, ágeis e

dinâmicos.

De acordo Womack e Jones (2004) existem sete tipos de desperdícios identificados no STP:
(1) superprodução: produzir excessivamente, ou antes; (2) espera: lead time longos, ou seja,
longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações; (3) transporte: movimentação
e transporte de pessoas, peças e informações; (4) processos inadequados: utilização
inadequada de máquinas e sistemas; (5) estoques desnecessários: armazenamento excessivo e
falta de informação. Além de ocultar outros tipos de desperdícios, significam desperdícios de
investimento e espaço; (6) movimentação: desperdício de movimentos nas mais variadas
operações que devem ser eliminadas com estudos de métodos e de trabalho; (7) produtos
defeituosos: problemas no processo, de qualidade ou baixo desempenho na entrega.

Dentro da produção enxuta, uma importante ferramenta utilizada para a transformação de

empresas moldadas no sistema de produção em massa para o sistema de produção enxuta é o
MFV. Segundo Ferro (2005) esta ferramenta tem ajudado inúmeras empresas no Brasil a
mover-se de melhorias pontuais para eficiência sistêmica.

2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta de mapeamento de processos utilizada

para descrever a cadeia de fornecimentos. Segundo Rother e Shook (2003), o mapeamento do
fluxo de valor (value stream mapping) ajuda a enxergar o fluxo de material e informação na
medida em que o produto segue o fluxo de valor.

Rother e Shook (2003), afirma que na perspectiva da produção em massa, produzir mais e
mais rápido gera produtos mais baratos, no entanto, somente a partir da visão do custo direto
por item medido nas práticas de contabilidade convencionais,pois ignora todos os custos reais
associados ao excesso de produção e aos desperdícios causados. Para Queiroz (2006) o foco
da produção em massa é o desenvolvimento das atividades que agregam valor e a produção
enxuta foca na eliminação das atividades que não agregam valor. Para Womack e Jones
(2004) criação de um fluxo de valor (value stream) é identificar as ações necessárias para
projetar, pedir e produzir um produto específico e dividi-las em três categorias: (1) aquelas
que realmente criam valor, conforme pedido do cliente; (2) aquelas que não criam valor, mas
são necessárias para os sistemas de desenvolvimento do produto, atendimento de pedidos ou
produção (desperdício tipo um) e, portanto, ainda não podem ser eliminadas; e (3) as ações
que não criam valor conforme percebido pelo cliente (desperdício tipo dois) e, assim, podem

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ser eliminadas imediatamente. Segundo Araújo (2004), a composição das atividades de

transformação corresponde a 5% de atividades que criam valor; 35% de atividades que não
criam valor, mas são necessárias e 60% de atividades que não criam valor e não são
necessárias.

2.1.1 Etapas da implementação do Mapeamento do Fluxo de Valor

A técnica de MFV introduzida por Rother e Shook (1999) consiste num guia prático para a
implantação da produção enxuta (SULLIVAN et al. 2002, MCKENZIE e JAYANTHI, 2007)
e deve seguir as etapas propostas por Rother e Shook (2003) explicitadas na Figura 1: Etapas
de desenvolvimento do MFV.

Figura 1 – Etapas de desenvolvimento do MFV

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

O mapeamento deve ser iniciado em uma família de produtos e depois ser estendido às demais
linhas de produção (ROTHER E SHOOK, 2003). As duas etapas subsequentes consistem em
desenhar os mapas do estado atual e futuro que é feito a partir da coleta de informações no
chão de fábrica. Finalmente, deve-se preparar um plano de implementação para o estado
futuro (ROTHER E SHOOK, 2003), de forma que sempre haverá um mapa do estado futuro e
um plano de implementação em curso, o que representa a busca pela perfeição, ou seja, o
quinto princípio enxuto (QUEIROZ, 2006).

3. Classificação da Pesquisa

Como este trabalho envolve a atuação do pesquisador na empresa, sobretudo para a aplicação
das técnicas de produção enxuta, ele pode ser classificado como uma pesquisa ação. Os
passos propostos por Silva e Menezes (2005) foram adotados para auxiliar na formulação do
método de pesquisa. O tema tratado neste artigo é a produção enxuta e o uso dos mapas de
fluxo de valor, o que inspirou o referencial teórico do Capítulo 2. Após o estudo da teoria
sobre produção enxuta, foram refinados os objetivos da pesquisa e a definição do objeto de
estudo como sendo uma fábrica de laticínios. Em seguida foram definidos os procedimentos

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práticos da pesquisa ação, na qual os mapas de fluxo de valor foram desenvolvidos para a
empresa. A seguir são listadas as etapas práticas realizadas para atingir os objetivos
propostos:

 Escolha da família de produtos: foi escolhido a família de produtos de maior impacto

na organização, seguindo da escolha do gerente de fluxo de valor e definição dos
critérios para avaliação;
 Construção do mapa do estado atual: seguiu oito passos tais como entendimento da
demanda, caracterização dos processos, inclusão de fornecedores, definição do fluxo
de informação, relação empresa / consumidor, relação empresa / fornecedor,
programação dos processos e inclusão da linha de tempo no mapa;
 Construção do mapa do estado futuro: A construção do mapa do estado futuro seguiu
oito questões - chave propostas por Rother e Shook (2003): cálculo do takt time,
definição de produção para supermercado de produção, introdução dos fluxos
contínuos, introdução de sistemas puxados com supermercado, definição do processo
puxador, nivelamento do mix de produção, definição do incremento constante de
trabalho e melhorias no processo.

A última fase da pesquisa consiste na análise dos resultados e conclusões.

4. Aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor

Serão descritas três fases na etapa de desenvolvimento. A primeira fase refere-se seleção da
família de produtos, seguindo três passos. A segunda consiste no desenho do mapa do estado
atual com oito passos e a terceira, no desenho do mapa do estado futuro respondendo a oito
questões - chave propostas por Rother e Shook (2003).

4.1. Primeira Fase: Escolha da Família de Produtos

O presente trabalho aborda os principais aspectos de produção de uma empresa do setor de

laticínios, que trabalha com derivados de leite de búfala, denominada para efeito deste
trabalho como Bufalean..A empresa fabrica queijos tais como mussarela , minas frescal,
minas padrão, provolone e parmesão.

Passo 1: Seleção da família de produtos

A escolha da família de produtos para a aplicação do método foi considerada dentre outros
fatores, pela importância estratégica dos produtos, pela sua similaridade em termos de

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processos, sendo escolhido a família de queijo mussarela que abrange os produtos peças de
queijo de 4kg, 0,8kg e 0,5kg.

Passo 2: Seleção do gerente do fluxo de valor:

O próprio pesquisador foi escolhido para coordenar a aplicação do método em estudo, como
gerente da linha de produto de queijo mussarela.
Passo 3: Definição dos critérios de avaliação:
As variáveis utilizadas para análise dos mapas foram: estoque – E, espera – Es, tempo de ciclo
– T/C, tempo de agregação de valor- TAV, Lead time, disponibilidade e confiabilidade.
Foram feitos ajustes nos os critérios de avaliação para os processos contínuos e discretos. Para
TAV das etapas contínuas foram cronometrados os tempos totais de processamento por
produção, que dividido pela quantidade em quilos de produto, gerou o critério T/C
estabelecido em s/kg. Nas etapas discretas, como os produtos peças de queijo de 0,8 e 0,5kg
são frações da unidade “kg”, o TAV foi cronometrado por peça e convertido em kg para o
T/C em s/kg.

4.2. Segunda fase: Construção do mapa do estado atual

Passo 1: Entendendo a demanda

A informação foi coletada no departamento comercial e a demanda semanal da família é de
5.115kg por semana, sendo 4.110kg de peça de 4kg, 200kg de peça de 0,8kg e 805kg de peça
de 0,5kg.

Passo 2: caracterização dos processos

Foram desenhados os processos na parte inferior do mapa, da esquerda para direita, no fluxo
de produção, utilizando os símbolos apresentados no Anexo 1.
A produção começa com um estoque de leite cru de 30.702 litros, que passa pelo processo
“beneficiamento” onde será pasteurizado e seguindo ao processo “queijomatic” dando origem
a massa de queijo. Esta por sua vez, segue para o processo “fermentação” até atingir o pH de
filagem. A massa fermentada pode atender outras famílias de produtos e nesse caso, segue
para a “filagem” dando origem às peças de queijo 4kg, 0,8kg e 0,5kg. O processo seguinte é a
“enformagem” em formas, seguindo do “resfriamento” em câmara fria até o dia seguinte.
No dia seguinte, os queijos seguem para o processo de “salga” em tanques de imersão e são
transferidos para a “secagem” também em câmara fria até o próximo dia. No terceiro dia, as
peças são empacotamento, seladas e encaixotadas. As caixas de queijo são armazenadas em

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câmara fria e expedidas. A empresa trabalha em 1 turno, de segunda a sábado durante 7,3
horas por dia, com 1 hora de almoço não paga e 15 minutos de café no período da tarde.
Passo 3: Inclusão de fornecedores
Os fornecedores de leite entregam diariamente em média de 7.326 litros, porém, apenas 5.117
litros são destinados ao queijo mussarela.

Passo 4: Definição do fluxo de informação

O PCP emite ao beneficiamento uma relação diária de volume de leite a ser pasteurizado para
o beneficiamento; a distribuição de leite para as peças são emitidas ao processo queijomatic;
a configuração de peças é repassada à filagem; a quantidade de peças a embalar é enviada ao
empacotamento. O planejamento de saída de produto é emitido três vezes por semana para a
expedição, um dia antes da entrega.

Passo 5: Relação empresa consumidor

O departamento comercial emite um pedido três vezes por semana, dois dias antes da entrega,
podendo sofrer ajustes até o momento da expedição.

Passo 6: Relação empresa fornecedor

A coleta de leite é diária, mas o fornecimento é sazonal, a média de recebimento de leite
anual é de 7.500 litros por dia.

Passo 7: Programação dos processos

Como não existe previsão, o PCP baseado no histórico do pedido semanal adianta a produção
das peças de mussarela e completa após a liberação do pedido.

A Figura 2 – Mapa do estado atual Bufalen mostra o desenho elaborado e a Tabela 1 resume
as informações coletadas a partir do mapa.

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Figura 2: Mapa do estado atual Bufalen

Fonte: próprio autor

 Tabela 1 – Resumo das informações coletadas no mapa do estado atual da Bufalen
Informação Mussarela
Lead Time (horas) 1.303,64
TAV (horas respectivamente) 39,2
Refugo (%) 0,2
Espera (h) 28,5
Estoque em processamento (kg) 1.635
Estoque produto acabado (kg) 42.305
Estoque de matéria prima (L) 30.702
Fonte: Próprio autor
O cálculo dos dias em estoque de matéria prima considerou a demanda total, multiplicado
pelo fator de conversão litros de leite/kg, de 6,5 que dividido pelo volume de leite em estoque
e gerou 5,5 dias. Na linha do tempo foi representado o T/C e o TAV por serem distintos e o
Lead time horas, pois os processos resfriamento e secagem operam 24 horas.

4.3. Terceira fase: Construção do mapa do estado futuro

Para orientar a visualização de uma condição futura de trabalho, foram utilizados os

questionamentos e diretrizes sugeridas por Rother e Shook (2003).

Passo 1: Definição do takt time

O takt time foi calculado dividindo-se o tempo de trabalho disponível por turno de 25.380
segundos pela demanda por turno de trabalho de 852,5kg, resultando em 29,7 s/kg.
Passo 2: Definição de produção para supermercado de produtos acabados ou para expedição

A demanda dos clientes aumenta e diminui imprevisivelmente, sendo assim, optou-se por
produzir para um supermercado de produtos acabados.
Passo 3: Introdução de fluxos contínuos

O gráfico de balanceamento do operador da Figura 3 resume o T/C dos processos no estado

atual.
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Figura 3: Gráfico balanceamento operador estado atual

Fonte: próprio autor

Os processos “beneficiamento”, “queijomatic” e “fermentação” possuem T/C de 4s/kg, 9 s/kg
e 19s/kg respectivamente, e apesar da espera identificada no estado atual, podem operar de
forma contínua. Após a “fermentação” a massa fermentada pode atender outros produtos fora
da família mapeada, sendo assim, essa será a primeira célula de produção. O conteúdo de
trabalho é de 32 segundos e optou-se por manter a segunda queijomatic, uma vez que seu
TAV é longo, 1,9h e no caso de retirada, o conteúdo de trabalho aumentaria de 32s/kg para
41s/kg. Dividindo-se o conteúdo de trabalho de 32 s/kg pelo takt time de 29,7 s/kg, conclui-se
que será necessário dois operadores nessa célula, o que já acontece no estado atual.
A segunda célula compreende os processos “filagem”, “enformagem”, “resfriamento”,
“salga” e “secagem”, cujos T/C são: 5 s/kg, 5 s/kg, 64 s/kg, 17 s/kg e 64s/kg respectivamente.
Será necessário reduzir o T/C do resfriamento e secagem através do kaizen trazendo- os
abaixo do takt time. Primeiramente de 14 horas para 8 horas e finalmente para 4 horas, o T/C
da operação reduz para 18,3 s/kg e as peças poderão entrar para a salga no mesmo dia, o que

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diretamente reduz o T/C da salga para 12,8 s/kg, uma vez que incorporação do sal será na
peça será mais rápida. A terceira consequência é a redução do T/C da secagem de 62 s/kg para
36,6 s/kg, já que as peças ficarão secando durante a noite, prontas para a embalagem no dia
seguinte. O conteúdo de trabalho será de 79s/kg que dividido pelo tak time de 29,7s/kg,
conclui-se que a quantidade necessária de operadores será de três.
A terceira célula compreende os processos empacotamento e selagem. Será necessário
eliminar os desperdícios através do kaizen para trazer o T/C abaixo do takt time, reduzindo o
T/C do empacotamento de 38 s/kg para 26 s/kg. O processo seguinte é a selagem com duas
máquinas de capacidade diferentes. Como 80% da demanda referem-se a essa família de
produtos, conclui-se que deverá ser retirada uma máquina de selagem e disponibilizar dois
operadores (41 s/kg pelo takt time de 29,7 s/kg equivalem a dois) para trabalhar integralmente
para a família mussarela.
A Figura 4 representa o gráfico balanceamento operador estado futuro e resume os novos T/C
e necessidades de funcionários.

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Figura 4: Gráfico balanceamento operador estado futuro

Fonte: próprio autor

O estado atual demandava13 funcionários, porém, com a implementação dos fluxos

contínuos, serão necessários 7 operadores nas células e 2 movimentadores, totalizando 9
operadores.

Passo 4: Introdução de sistemas puxado com supermercado

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Em função da confiabilidade de máquinas e do processo, optou-se por manter um estoque de

produto acabado de uma semana, reduzindo de 51 para 7 dias, 2 dias de produtos em processo
nas células moldagem/salga/secagem e beneficiamento/queijomatic/fermentação e estoque de
matéria prima de 3 dias, controlados por kanban interno de sinalização que informa ao PCP
toda vez que o volume de leite chegar ao ponto de alerta mínimo.
O movimentador de material da expedição vai ao supermercado da célula de embalagem e
retira o que precisa, gerando um movimento do kanban do supermercado ao processo da
embalagem, que será usado como instrução de produção.
As peças são armazenadas em caixas plástica contendo 32kg e inseridas em pallets com
rodízios para facilitar deslizamento sob a planta pelos operadores, e serão acoplados a
canaletas. Cada caixa terá dentro dela um kanban de produção e toda vez que o
movimentador de materiais remove uma caixa do supermercado da célula
moldagem/salga/secagem, um kanban será enviado de volta para a mesma, que produzirá 32
kg e armazenará no supermercado. A mesma lógica ocorre na célula
beneficiamento/queijomatic e fermentação.
Passo 5: Definição do processo puxador

O processo puxador será célula de embalagem que é controlada através de pedidos dos
clientes externos e regulará o fluxo completo de valor da produção de queijos.
Passo 6: Nivelamento do mix de produção no processo puxador

A célula embalagem deverá nivelar o mix de produção de queijo uniformemente durante o

turno. Para atender a demanda é necessária a produção das seguintes quantidades.
 Peças de 4kg: 4.110kg/semana/6 dias de trabalho na semana = 685kg/dia 
685kg/32kg (tamanho do kanban) = 21 cartões kanbans.
 Peças de 0,8kg: 200kg/semana/6 dias de trabalho na semana = 33,33kg/dia 
33,33kg/32kg (tamanho do kanban) = 1,04 cartões kanbans.
 Peças de 0,5kg: 805kg/semana/6 dias de trabalho na semana = 134,17kg/dia 
134,17kg/32kg (tamanho do kanban) = 4,19 cartões kanbans.
Com o nivelamento, que demanda trocas muito mais frequentes, a situação ideal seria que o
mix de produção de peças de queijo se parecesse com a seguinte sequência: (4-4-4-4-0,5-4-4-
4-4-0,5-0,8-4-4-4-4-0,5-4-4-4-4-0,5-0,8-4-4-4-4-4-0,5).
Passo 7: Definição do incremento constante de trabalho

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A imagem takt para a célula embalagem na frequência correta denominada incremento pitch
foi calculado considerando 30 segundos de takt time multiplicado pela quantidade de quilos
de queijo em cada caixa de 32kg, originando o incremento pitch de 16 minutos.

O quadro de nivelamento de carga representa o incremento pitch de 16 minutos. Existem

escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e uma fileira de escaninho para cada
peça tipo de queijo (4, 0,8 e 0,5kg), indicando não apenas a quantidade a ser produzida mas
também quanto tempo leva para produzir baseado no takt time.
Passo 8: Melhorias no processo necessárias para o fluxo de valor
Viabilizar o fluxo de material e informação que criamos para a Bufalen requer as seguintes
melhorias no processo:

 Redução do TAV do resfriamento de 14 horas para 8 horas e finalmente para 4 horas;

da salga de 5 horas para 4 horas; do resfriamento de 18 horas para 8 horas e do T/C da
embalagem de 36 para 28 s/kg;
 Posicionamento dos equipamentos dos processos empacotamento, selagem e
encaixotamento em U para facilitar o trabalho dentro da célula.
 A célula embalagem deverá trabalhar ao longo das 7,3 horas dedicadas a essa família
de produtos, utilizando 2 operadores, 1 movimentador e apenas 1 máquina seladora, de
forma a eliminar o estoque intermediário.
A Figura 6 representa o mapa do estado futuro da Bufalen.

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Figura 6: Mapa do estado futuro Bufalen

Fonte: próprio autor

6. Análise dos resultados, conclusões e propostas para trabalhos futuros.
O trabalho consiste em uma pesquisa ação cujo objetivo é aplicar o Mapeamento do Fluxo de
Valor para identificar os desperdícios inerentes ao processo de fabricação de queijos. A
aplicação do MFV possibilitou identificar desperdícios tais como: superprodução, longas
esperas, transportes excessivos, processos inadequados, estoques elevados e movimentações
desnecessárias, bem como o percentual de atividades que agregam valor de 3,0%.

O desenho do estado futuro propõe a redução do Lead time de 1.303,64 horas para 134,00
horas, através das seguintes ações: identificação do takt time e sincronização da produção com
a demanda; desenvolvimento de fluxos contínuos, criação de supermercados para controlar a
produção onde termina um fluxo contínuo e inicia outro; identificação do processo puxador e
programação da produção apenas nesse ponto, que definirá o ritmo de produção de todos os
processos anteriores; nivelamento do mix e do volume de produção através do cálculo do
incremento pitch, e finalmente o levantamento dos eventos kaizen necessários para tornar o
mapa do estado futuro possível.

7. Agradecimentos
Os autores agradecem á CAPES, à FAPEMIG e ao CNPQ pelo apoio.

REFERÊNCIAS

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stream mapping via simulation: A process sector case study. International journal of production
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produção enxuta utilizando os processos de raciocínio da Teoria das Restrições e o mapeamento do fluxo
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FERRO, J. R. A essência da ferramenta “mapeamento do fluxo de valor”. [S.I.], 2005. Disponível em:
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12 abr.2012.

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teórica os pressupostos que sustentam a contabilidade de ganhos da Teoria das Restrições e os princípios
da produção enxuta. 159f. Tese (Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2006.

QUEIROZ, J.A. Produção enxuta: uma síntese dos aspectos teóricos e práticos. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2011, Belo Horizonte – Minas Gerais. ANAIS D0 XXXI ENEGEP.
Belo Horizonte: ENEGEP. 2011.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.;ROSS, Daniel. A Máquina que Mudou o Mundo. 5. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie
riqueza. 13. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

ANEXO A – Símbolos utilizados no mapa do estado atual

Fonte: Queiroz (2011)

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 XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

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