Melhoria Da Produtividade Um Estudo No Segmento de Fabricação de Peças

XI FATECLOG
OS DESAFIOS DA LOGÍSTICA REAL NO UNIVERSO

VIRTUAL
FATEC JORNALISTA OMAIR FAGUNDES DE OLIVEIRA
BRAGANÇA PAULISTA/SP - BRASIL
23 E 24 DE OUTUBRO DE 2020
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE: UM ESTUDO NO

SEGMENTO DE FABRICAÇÃO DE PEÇAS
ADRIANO BARBOSA EUGÊNIO
(IFSP – Campus Suzano)
adriano.elgenio@gmail.com
EUGENIO ZAMPINI
(IFSP – Campus Suzano)
eugenio.zampini@ifsp.edu.br
RESUMO
Esse estudo mostra como mesmo em processos já estabilizados e utilizados a longos tempos, é possível se obter
melhorias pela utilização da metodologia de pesquisa-ação aliada a filosofia Lean. Apresenta um caso de uma
fábrica de peças tubulares onde utilizando ferramentas de Lean Manufacturing, filosofia japonesa de manufatura
enxuta que aplicada a gestão dos estoques intermediários, resulta no aumento da produtividade da empresa com a
redução de tempos e contribui para uma mudança cultural pelo despertar nos colaboradores da visão dos conceitos
de melhoria contínua e sua aplicação nesse e em outros processos.
PALAVRAS-CHAVE: Melhoria de Processos, Aumento de Produtividade, Mudança Cultural, peças tubulares,

Kaizen.
ABSTRACT
This study shows how even in processes that have already been stabilized and used for a long time, it is possible
to obtain improvements by using the action research methodology combined with Lean philosophy. It presents a
case of a tubular parts factory where using Lean Manufacturing tools, Japanese philosophy of lean manufacturing
that applied to the management of intermediate stocks, results in increasing the company's productivity with the
reduction of times and contributes to a cultural change by awakening in collaborators of the vision of the concepts
of continuous improvement and its application in this and other processes.
Keywords: Process Improvement, Increased Productivity, Cultural Change, tubular parts, Kaizen.
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1. INTRODUÇÃO
O cenário mundial de rápida transformação com o grande desenvolvimento da

tecnologia de informação e comunicação e a Indústria 4.0 amplia consideravelmente a
necessidade de adaptação das empresas para se manterem competitivas no mercado.
Nas últimas décadas, a busca pelo aumento da produtividade do trabalho vem se
tornando imprescindível para a consolidação da indústria. É preciso fazer mais em menos
tempo.
A grande maioria das empresas sente a necessidade do aumento da eficiência e apesar
do fato da capacidade produtiva ser suficiente para atender atual demanda, a importância da
redução de custos é premente. Dados apontam que o principal objetivo do investimento das
empresas tem sido a melhoria do processo produtivo atual (CNI, 2019).
Quando se fala em melhoria pode-se pensar inicialmente em novas máquinas e
equipamentos ou aquisição de novas tecnologias, no entanto, os recursos financeiros e a
indefinição e estagnação do mercado são entraves que frustram esses planos de investimento.
Uma solução é a busca pela minimização dos desperdícios e ajustes dos tempos do
processo atual possibilitando a melhoria da produtividade e consequentemente um custo de
produção menor.
A utilização de ferramentas de Lean Manufacturing é muito útil para essa finalidade e
produz ótimos resultados que vão desde a análise do Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
até a mudança com melhoria contínua da filosofia Kaizen.
Para isso, é necessária sua combinação e alinhamento com um planejamento estratégico,
tático e operacional deixando claro o que se espera dos colaboradores para que eles estejam
alinhados e envolvidos na missão, visão e valores da empresa.
2. EMBASAMENTO TEÓRICO
Para aprofundar conceitos e trilhar a melhor estratégia foi feito a revisão da literatura. O
conhecimento de filósofos e pesquisadores e as experiências absorvidas em trabalhos
apresentados norteia uma metodologia de maior probabilidade de sucesso. O estudo foi
direcionado para alguns tópicos, dos quais se destacam a pesquisa-ação, Brainstorm, Sistema
Toyota de Produção, Lean Manufacturing, Kaizen, PDCA, Imunidade à mudança, Kaizen etc.
A metodologia que se mostrou mais viável e aplicada desde o início do trabalho foi a
pesquisa-ação, que permite uma real inserção do pesquisador em todas as etapas do estudo e
tratamento do problema.
Turrioni et al. (2011) descrevem a pesquisa-ação como um método qualitativo de
abordagem de problemas com base empírica, de experiência e observação, metódicas ou não
que é concebida e realizada com uma ação e ou com uma resolução de um problema coletivo
no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1986, p.14).
Lean Manufacturing ou manufatura enxuta é uma filosofia de gestão que visa reduzir
os desperdícios avaliando as operações quanto à sua capacidade de agregar valor ao cliente ou
sua necessidade no processo. Por vezes encontrada com o nome de Sistema Toyota de
Produção (STP) por ser criada por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, no Japão, pós-segunda
guerra mundial o termo Lean foi popularizado nos Estados Unidos da América por Womack,
Jones e Roos em 1990 no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” que é um grande estudo
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sobre as vantagens na produtividade e qualidade na indústria automotiva com o advento dessa

filosofia. Relata a evolução natural do modo produtivo, inicialmente artesanal que passa para a
produção em massa da Ford e detalha as vantagens do desenvolvimento da produção enxuta da
Toyota de acordo com um contexto histórico de necessidades e aumento de demandas e
qualidade do mercado.
A produtividade pode ser definida como a relação entre o resultado da produção e os
recursos produtivos empregados. É a abordagem que utiliza métodos e ferramentas que focaliza
a melhoria da produtividade com práticas de automação das atividades consumidoras de tempo,
eliminação de desperdícios e dimensionamento da necessidade de mão-de-obra.
No entanto, a aplicação da filosofia Lean não se limita a indústria, podendo ser
desenvolvida em muitos outras áreas e departamentos.
Shigeo Shingo, foi o consultor que junto com Ohno, fez estudos de grande importância
que levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Um desses estudos é a
definição das sete grandes perdas que deveriam ser evitadas ou minimizadas: superprodução,
tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos
(OHNO, 1988).
Uma importante ferramenta para esse combate é o Kaizen, que significa mudança para
melhor e visa a prática de melhoria contínua que pode ser estendida a todos setores e inclusive
no contexto da vida.
Na indústria, pode-se classificar dois tipos de Kaizen, um de visão macro, aplicado a
melhoria do fluxo do processo e outro mais específico e concentrado aplicado à melhoria das
operações.
Uma ferramenta importante e muito utilizada para se encontrar as 7 grandes perdas é a
elaboração do Mapa de Fluxo de Valor (MSV) que consiste no desenho esquemático de todo o
processo e o tempo de cada etapa para estudo, foco e melhoria do fluxo.
Shingo descreve a importância da análise profunda do fluxo e melhoria do processo
antes do estudo das operações para maximizar a eficiência da produção. No entanto, reconhece
a importância e sugere não demorar muito no desenvolvimento do processo de melhoria,
iniciando a melhoria gradativamente caso projete que a solução definitiva tenha uma difícil
solução pois a busca por essa pode gerar conformidade e falta de ação. (SHINGO, 2010, pág.
106)
Um método aplicado à produção enxuta para gestão, controle e melhoria de processo é
o ciclo PDCA. Tornou-se popular devido aos importantes estudos e trabalhos dos renomados
engenheiros Walter Andrew Shewhart e William Edwards Deming.
As letras que compõem a sigla PDCA vêm do inglês Plan, Do, Check e Act e refere-se
a um ciclo interativo da observação da condição atual que contém as etapas de planejamento,
desenvolvimento, conferência e alavancagem ou ajuste.
A resistência à mudança é um desafio natural potencializada quando se tem uma
cultura enraizada do modo produtivo. Um maior envolvimento da equipe pode ser fortalecido
com uma Brainstorming.
Brainstorming ou tempestade de ideias é uma técnica de geração de ideias que foi
desenvolvido por Alex Faickney Osborn nos Estados Unidos em 1953. Utilizado em muitos
áreas do conhecimento por sua simplicidade e praticidade, possui algumas variações, mas
normalmente trata-se de um reunião de até 30 minutos com 5 a 10 participantes de várias
formações para tratar de um problema pré-definido onde todas ideias são bem vindas por mais
incomum que sejam, não é permitido nenhum pré-julgamento de ideia ou crítica até mesmo
porque essa pode ser combinada e aprimorada numa ideia viável na etapa seguinte (BUCHELE
et al., 2014).
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3. DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA
O trabalho foi realizado numa empresa metalúrgica da Grande São Paulo fabricante de
tubos, mais precisamente na fábrica de peças e conjuntos tubulares que atende principalmente
as indústrias automobilísticas e de implementos agrícolas.
A valorização e a disponibilidade de recursos humanos e tempo por parte da empresa foi
imprescindível para o desenvolvimento desse trabalho que está em conformidade com a
manutenção das políticas de visão, missão e valores da empresa.
Shigeo Shingo alertava sobre a importância do investimento de tempo para as atividades
de melhorias para a saúde financeira e manutenção da empresa (SHINGO, 1996).
O trabalho foi apoiado no ciclo PDCA. Iniciou-se com uma pesquisa dos possíveis
problemas ou focos de restrições de processos, em que já pode-se colher alguns resultados,
através de observação, entrevistas informais, levantamento e tratamento de dados, estudo e
formação do time de melhorias com a definição de prioridades e plano de desenvolvimento da
melhoria.
A implementação do plano de desenvolvimento das melhorias foi realizada conforme
acordada e trabalhou nessa primeira e prioritária etapa com modificações no setup, na
programação cnc e nas ferramentas de corte.
3.1 Observação
Numa visita à fábrica, tendo um olhar holístico, desprovido de vícios e recheado de

curiosidade encontrou-se uma grande quantidade de peças ao lado de uma máquina (figura 3.1)
e esse destaque sugeriu uma maior investigação.
Figura 3.1 - Foto de lotes em espera
Fonte: Elaborado pelo autor

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3.2 Entrevistas Informais
O ótimo relacionamento com os colaboradores facilitou essa etapa, com a direta coleta
das informações reais e a continuidade do trabalho.
Em conversa com os operadores sobre esse monte de peças, obteve-se a informação que:
• Tratava-se de um estoque intermediário, pedido que estava aguardando para a operação no
Centro de Usinagem CNC;
• Essa máquina era a restrição do processo dessa peça com um tempo de processamento de 15
minutos;
• Mensalmente havia pedidos com essa grande quantidade, de aproximadamente 1300 peças;
• Trabalhava-se em três turnos nessa máquina;
• Devido a demanda, terceirizava-se serviços dessa máquina;
• Estava em estudo e orçamento nova máquina para suprir a demanda;
• E ainda assim, a máquina ficava parada no horário de refeição dos colaboradores.
Percebeu-se ainda, que talvez por comodismo, desconhecimento e desatualização existia
a barreira da resistência às mudanças e até mesmo, um negativismo quando sugerido propostas
com um pré-julgamento de sua funcionalidade.
Mas esse pensamento é normal numa primeira abordagem, quando as pessoas são
desafiadas a sair da zona de conforto.
Tanto é, que tal pensamento não era exclusivo do pessoal operacional da empresa. Em
conversa com o líder do setor, o Ferramenteiro, o pessoal do Planejamento e Controle de
Produção (PCP) e da Engenharia de Processos, percebeu-se o mesmo comportamento.
3.3 Levantamento e tratamento de dados
As informações iniciais absorvidas nas entrevistas, foram confirmadas com o líder do

setor e o pessoal do Planejamento e Controle de Produção (PCP).
Tudo isso, já justificava a intervenção com um estudo de possíveis melhorias. Mas para
apresentação e aprovação da Gerência, registrou-se o trabalho com um tratamento dos dados,
estratificando-os, foi feito uma estimativa de payback, demonstrando o baixo investimento para
início de trabalho, sua prioridade e viabilidade.
Verificou-se que o valor por hora dessa máquina era uma das maiores da empresa, cerca
de 2 vezes o valor médio de todas as máquinas e que a fabricação mensal somente dessas peças
consumia 325 horas ou aproximadamente metade das horas disponíveis nessa máquina
trabalhando em 3 turnos.
Dois fatores importantes destacaram a importância do trabalho nessa operação:
• o alto valor da hora dessa máquina em relação às demais e;
• a alta demanda mensal.
Portanto uma redução de tempo na operação, por menor que seja, seria multiplicada pela
grande quantidade e esse tempo representaria uma grande economia.
Foi coletado os dados da produção dos 3 operadores, dos turnos, manhã, tarde e noite
durante 2 semanas. Esse estudo direcionou às estratégias e tomada de decisões.
A diferença entre as produções dos operadores não foi tão significante, assim, uma
intervenção com auxílio dos recursos humanos através de treinamentos não foi a prioridade e
abriu caminho para a necessidade do desenvolvimento de estudo técnico e de procedimentos
para ajuste ou aprimoramento da operação visando a obtenção de melhores resultados.

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3.4 Estudo e Formação do Time da Melhoria
Foi realizado o estudo e análise do Desenho e do roteiro de processo elaborado e

aprovado pela Engenharia (figura 3.4.1).
Figura 3.4.1 - Desenho e Roteiro de Processo
Observação minuciosa no local e confirmação se o roteiro de manufatura elaborado está

sendo seguido à risca pelos operadores na máquina e seu nível de detalhamento e robustez
(figura 3.4.2.).
Figura 3.4.2 – Foto ilustrativa da operação

Como a mudança precisava começar pelo comportamento e cultura dos colaboradores,
a técnica utilizada foi realmente de envolvimento com o convite a todos participantes do
processo para um Brainstorm, para exporem suas opiniões e ideias construtivas, formular boas
propostas e formar o time de melhoria para aplicá-las. Foram convidadas pessoas que realmente
poderiam participar da melhoria, seja com experiência, técnica, conhecimento ou patrocínio,
como o Operador, o Líder do Setor de Usinagem, o Ferramenteiro, o Supervisor da
Ferramentaria, o Analista de Processos, o Engenheiro de Processos e a Gerente Geral.

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No Brainstorm, foram apresentadas muitas ideias, algumas que exigiam investimento

como as de automação e outras muito criativas que eram mais simples e sem muito
investimento. Depois de relacionadas, foram avaliadas e classificadas considerando a
dificuldade, a estimativa de custo e o retorno esperado.
A busca pela solução perfeita pode demandar muito tempo e pode desestimular a equipe
e comprometer o trabalho.
Divididas em etapas, priorizou-se as com menor investimento e rápido resultados para
início dos trabalhos.
Finalizou-se a reunião com definição das ações e os seus devidos responsáveis para
cumprimento das metas com a coordenação e o apoio do líder da melhoria.
3.5 Desenvolvimento das Melhorias
Com o envolvimento de todos pode-se planejar e desenvolver as melhorias.

As melhorias destacadas formaram os planos das seguintes modificações:
3.5.1 Melhoria de Setup (com mudança do sistema de fixação e remoção das peças):
Substituição do parafuso e porca borboleta por grampo de fixação rápida e a adaptação

do dispositivo atual.
A fixação da peça era feita com parafusos e porcas borboletas, mas isso demorava muito
tempo, pois era necessário posicionar a porca no centro de parafuso e roscar dando pelo menos
5 giros manualmente para aí assim, chegar ao giro onde se dá o torque de aperto.
Figura 4.1 – Comparação dos elementos de fixação
3.5.2 Alteração de Programa CNC:
Identificação de sequência repetidas que tomavam tempo, como a chamada de uma

ferramenta de usinagem duas vezes no mesmo ciclo, uma no início e o outra no fim, gerando
um tempo de espera desnecessário para troca de ferramenta no magazine.
Alterado programa para que a ferramenta entre somente uma vez no final da operação.
3.5.3 Desenvolvimento de novas ferramentas:
Verificadas operações que não agregavam valor ao cliente e portanto sua eliminação ou
substituição poderia ser estudada.
Para se fazer um furo que atendesse o desenho utilizava-se duas operações. Primeiro
uma operação de pré-furo com uma broca de diâmetro um pouco menor que o furo, depois essa

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ferramenta ia ao magazine e era trocada por uma fresa que era utilizada na segunda etapa da
operação, na interpolação e acabamento.
Feito contato com fornecedores parceiros para visita de técnicos no auxílio e formulação
de propostas que garantissem a melhora. Proporcionado um ambiente de empatia, foram
liberadas ferramentas para teste, análise do investimento e seu retorno antes do fechamento do
negócio e sua aquisição (figura 3.5.3)
Figura 3.5.3 - Foto Magazine e Ferramentas

Foi testada, aprovada e comprada uma broca padrão de mercado que continha o mesmo
diâmetro do furo e que já garantia numa só operação a tolerância solicitada pelo cliente
reduzindo-se o tempo do ciclo.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A implementação das melhorias, foi supervisionada e coordenada tecnicamente no teste
de desenvolvimento até ser inspecionada e liberada para a produção.
Desse modo, foi conquistado uma redução de custo, através da diminuição do estoque
intermediário, dos tempos não-produtivos e de processo.
Foi quantificado e divulgado o resultado da economia alcançada pela redução de custo:
Figura 4 – Estimativa de Economia
Processo Tempo de Mensal

Operação [min] Demanda [peças] Horas Despendidas
Anual
Antes 15 325
1300
Depois 9 195
Resultado de tempo [h] 130 h 1560 h
(Economia) financeira [R$] R$19.760,00 R$ 237.120,00

Percebe-se que, com a mudança do processo, aumentou a produtividade, produzindo a
mesma quantidade gastando 130 horas a menos de trabalho. Esse tempo economizado pode ser
utilizado para um aumento de demanda ou desenvolvimento de outros pedidos, gerando um
faturamento maior a empresa.
Portanto, estima-se uma economia de aproximadamente R$ 20 mil todo o mês ou
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R$ 240 mil por ano mudando basicamente o modo de pensar dos envolvidos e praticamente
sem nenhum gasto expressivo.
Os envolvidos foram parabenizados e o resultado foi exposto a todos os colaboradores
como forma de incentivo.
O resultado satisfatório pode entusiasmar não só os que participaram dessa melhoria,
mas outros que viram os resultados e que já planejavam e gostaria de ver suas ideias em
desenvolvimento.
Os colaboradores da Engenharia viram a necessidade de rever seus conceitos,
melhorando já no início do desenvolvimento, a análise crítica de processo inclusive com a
colaboração do cliente com reuniões de revisão de desenho e processos para entender as reais
necessidades e expectativas e assim reduzir custos.
Os operadores que antes estavam desmotivados, perceberam sua importância não
somente em executar o processo, mas de expor suas opiniões, que devido suas experiências,
podem ser de grande valia para uma ação estruturada de melhoria.
Foi documentada, a alteração do roteiro de operação para sua continuidade.
Enquanto novas melhorias eram desenvolvidas, foi registrado por 8 semanas a
manutenção dos tempos de produção, evidenciando que a mudança resultou numa melhoria
duradoura.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho demonstrou as vantagens do estudo de melhoria para se manter no

mercado competitivo. Mostra que até mesmo, processos já aprovados e vigentes podem ser
mais produtivos.
Outro ganho que vai além das portas da empresa é o estímulo dos envolvidos que
reconhecem sua importância e valor, ao colher os resultados de suas ideias e conhecimentos
aplicados.
A redução do tempo resultou no aumento da produtividade e com essa motivação do
aprendizado prático da filosofia Kaizen, espera-se sua difusão em toda a empresa com a
repetição do ciclo com as observações das novas oportunidades.
A utilização das ideias quando bem estruturadas e geridas, como numa metodologia
PDCA, podem surtir efeitos satisfatórios.
É recomendável sempre entender as reais necessidades do cliente para desenvolver uma
melhoria efetiva.
Trabalhos futuros poderão ser desenvolvidos nesse processo como a fabricação de
dispositivos para posicionamento de mais de uma peça na máquina ou a até mesmo a
possibilidade de um setup externo minimizando os tempos não-produtivos e aumentando a
produtividade.
Melhorias também em outros processos podem ser desenvolvidas, utilizando esse como
modelo, mas lembrando que cada caso é único e deve ser estudada e avaliadas as variáveis e os
resultados.
REFERÊNCIAS
BUCHELE, G.T.; TEZA, P.; DANDOLINI, G.A.; SOUZA, J.A. Áreas de Estudo da Gestão
da Inovação: Proposta de um Modelo. In: XI Congresso Virtual Brasileiro - Administração,
XI FATECLOG
VIRTUAL
São Paulo, 2014.

CHIAVENATO, I. Os Novos Paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala.
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PETERS, T. O círculo da Inovação. São Paulo: Harbra, 1998.
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 2008
SHINGO, S. Sistema de Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção
/ Shigeo Shingo; tradução Eduardo Schaan – 2 ed. – Porto Alegre: Bookman, 1996
SHINGO, S. Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo: o mecanismo do pensamento
científico / Shigeo Shingo; tradução Luiz Cláudio de Queiroz Faria; Porto Alegre: Bookman,
2010
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1986.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D.; (1992). A Máquina que mudou o mundo. Rio
de Janeiro: Campus.
"O CONTEÚDO EXPRESSO NO TRABALHO É DE INTEIRA RESPONSABILIDADE DO(S) AUTOR(ES)."


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Com o envolvimento de todos pode-se planejar e desenvolver as melhorias.

Substituição do parafuso e porca borboleta por grampo de fixação rápida e a adaptação

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Identificação de sequência repetidas que tomavam tempo, como a chamada de uma

3.5.3 Desenvolvimento de novas ferramentas:

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Fonte: Elaborado pelo autor

Processo Tempo de Mensal

Fonte: Elaborado pelo autor

Esse trabalho demonstrou as vantagens do estudo de melhoria para se manter no

São Paulo, 2014.

"O CONTEÚDO EXPRESSO NO TRABALHO É DE INTEIRA RESPONSABILIDADE DO(S) AUTOR(ES)."

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