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GESTÃO DE OPERAÇÕES NO SETOR DE CONFECÇÕES: UMA ABORDAGEM VIA

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Conference Paper · November 2015

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5 authors, including:

Luiz Alberto Stephan Jr. Fernando Souza

São Paulo State University São Paulo State University
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São Paulo State University
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 GESTÃO DE OPERAÇÕES NO SETOR DE
CONFECÇÕES: UMA ABORDAGEM VIA TEORIA
DAS RESTRIÇÕES
LUIZ ALBERTO STEPHAN JUNIOR - luiz_stephan@yahoo.com.br
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - BAURU-FEB

GLADYS DOROTEA CACSIRE BARRIGA - glad@feb.unesp.br

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - BAURU-FEB

FERNANDO BERNARDI DE SOUZA - fbernardi@feb.unesp.br

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - BAURU-FEB

MANOEL HENRIQUE SALGADO - henri@feb.unesp.br

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - BAURU-FEB

RICHARD APOLONIO SANTOS - ri_apolonio@hotmail.com

UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - UNESP - BAURU

Resumo: ESTE ARTIGO IDENTIFICA OPORTUNIDADES DE MELHORIA NA

GESTÃO DA PRODUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA DO SETOR DE
CONFECÇÕES, ESPECIALIZADA NA FABRICAÇÃO DE CAMISAS, QUE
ENFRENTA REDUÇÃO DE SEUS LUCROS, PERDA DE VENDAS,
CONSTANTE ATRASOS DE ENTREGAS E ALLTOS INDICES DE
RETRABALHO. A PESQUISA REALIZADA É APLICADA E
EXPLORATÓRIA, ASSIM, FORAM REALIZADAS VÁRIAS VISITAS À
FÁBRICA, BEM COMO, PESQUISA NAS BASES ACADÊMICAS.
UTILIZANDO A APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (THEORY OF
CONSTRAINTS (TOC)), FORAM ANALISADOS OS PROCESSOS DE
PRODUÇÃO E ATIVIDADES DE SUPORTE DA EMPRESA. APÓS
REALIZAR A REFERIDA ANÁLISE, IDENTIFICARAM-SE RESTRIÇÕES
QUE PREJUDICAM O DESEMPENHO GLOBAL. OS RESULTADOS
APONTARAM QUE O RECURSO COM RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE
(RRC) ENCONTRA-SE NO SETOR DE COSTURA, ONDE A MOLA MOTRIZ
É O ACUMULO DE PEÇAS AGUARDANDO EXECUÇÃO ATRELADO A
DEMORA DO AGRUPAMENTO DE PEDIDOS E AO EXCESSO DE ERROS
NESTE MESMO SETOR. A UTILIZAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA
FOCALIZAÇÃO E DA REDUÇÃO DO TAMANHO DOS LOTES DE
PRODUÇÃO SÃO DEFINIDOS COMO FORMA DE SOLUÇÃO PARA AS
RESTRIÇÕES E MELHORIA DO FLUXO. O TRABALHO TAMBÉM
PROPÕE OUTRAS AÇÕES PARA APLICAÇÃO PELA EMPRESA.

Palavras-chaves: TEORIA DAS RESTRIÇÕES; FOCALIZAÇÃO; CONFECÇÃO;

PRODUÇÃO;
MELHORIA.
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Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.7 - GESTÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS

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OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CLOTHING

SECTOR: AN APPROACH BY THEORY OF
CONSTRAINTS
Abstract: THIS ARTICLE IDENTIFIES IMPROVEMENT OPPORTUNITIES IN
PRODUCTION MANAGEMENT AT A GARMENT SECTOR INDUSTRY,
SPECIALIZED IN SHIRTS MANUFACTURING. FACING REDUCTION OF
THEIR PROFITS, LOST SALES, DELIVERY DELAYS AND CONSTANT
HIGH INDICES OF REWORKK. THE RESEARCH IS APPLIED AND
EXPLORATORY, WITH SEVERAL VISITS TO THE FACTORY, AND, IN
ACADEMIC RESEARCH. USING THE APPLICATION OF THE THEORY OF
CONSTRAINTS (TOC), THE PRODUCTION PROCESS AND COMPANY
SUPPORT ACTIVITIES WERE REVIEWED. AFTER PERFORMED SUCH
ANALYSIS, WERE IDENTIFIED RESTRICTIONS LOSINGS ON THE
GLOBAL PERFORMANCE. THE RESULTS SHOWED THAT THE
CAPACITY CONSTRAINED RESOURCES (CCR) SITUATED IN THE
SECTOR OF SEWING IN THE MANUFACTURE OF PARTS AWAITING TO
THE EXECUTION, HAVING DELAY IN DELIVERY AND INDUSTRY
OCCUR EVEN LONG ACCUMULATION FOR JOIN. USING THE
PRINCIPLES OF THE FOCUSING, THE PROCESS FLOW CAN BE
IMPROVED AND THE WORK IN PROCESS CAN BE REDUCED. THIS
WORK ALSO PROPOSES OTHER ACTIONS FOR USE BY THE COMPANY.

Keyword: THEORY OF CONSTRAINTS; FOCUS; CLOTHING; PRODUCTION;

IMPROVEMENT.

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1. Introdução
O mercado brasileiro, acompanhando o contexto global, vem sofrendo nas últimas décadas
diversas transformações no mundo dos negócios. Devido ao ambiente mais competitivo, tais
mudanças promovem um desafio constante aos tomadores de decisões, que visam minimizar
quaisquer erros na gestão de suas empresas.
Com base neste cenário, as organizações encontram-se constantemente em busca de
aperfeiçoamento, conforme ressalta Corbett (2005, p.14) “...Elas [as empresas] precisam
tornar a mudança uma norma. Não basta uma única mudança...” e, além de adotar a prática da
mudança, através do melhoramento contínuo, é necessário flexibilidade e foco para definir
claramente para o “quê” mudar, eliminando seus conflitos (CORBETT, 2005; GOLDRATT;
COX, 2002).
Neste contexto, os gestores passaram a agir na definição de estratégias empresariais que
possibilitem alcançar vantagem competitiva no mercado em que se está inserido (MOON;
HUR; YIN; HELM, 2014; MONTGOMERY; PORTER, 1998; PORTER, 2001) e também na
adoção de mecanismos que procurem otimizar a dinâmica da organização interna de seus
processos, focando em oportunidades de geração de riquezas (TEECE, 2006; TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997; CORBETT, 2005).
A gestão da produção consiste na principal função que possibilita a geração de riquezas,
através da manufatura e entrega de produtos e serviços, bem como permite otimizar a
aplicação dos recursos organizacionais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Existem diversas ferramentas e abordagens para a gestão da produção, entre elas, a Teoria das
Restrições (Theory of Constraints (TOC)). A TOC preconiza a busca pela melhoria dos
resultados globais da organização, através da adoção de cinco passos essenciais para
identificação das restrições de um sistema, elevando seu desempenho (GOLDRATT; COX,
2002).
Na composição industrial brasileira e de diversos outros países no mundo, o setor têxtil e de
confecções possui relevância em aspectos histórico e econômico (MONTEIRO; CORRÊA,
2002), sendo objeto de estudo em várias vertentes, como na otimização de operações, a
integração de arranjos produtivos locais, na cadeia de suprimento, na definição de coleções,
fast fashion, entre outros conforme publicações acadêmicas.
No Brasil, o início das atividades deste segmento é datado do final do século XIX, tendo seu
fortalecimento durante a primeira Guerra Mundial, período no qual a importação de tecidos e
artigos do vestuário tornou-se extremamente difícil devido aos conflitos (MONTEIRO;
CORRÊA, 2002). Na década de 1990 este setor sofreu forte impacto devido a abertura
econômica do país, mas ainda é representativo e possui diversas oportunidades de ganhos em
termos de operações e profissionalização (MASSUDA, 2003).
Neste contexto, o objetivo deste artigo é avaliar a gestão de operações no setor de confecções
através, da Teoria das Restrições, visando melhorar seu desempenho global, e assim tornar
uma empresa deste segmento mais competitiva.

2. Referencial teórico
Para Slack et. al (2009, p.05) “...a função produção - é responsável por satisfazer às
solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.”. No
mesmo sentido, administrar a produção consiste em gerenciar recursos disponibilizados pela
empresa e convertê-los em bens e serviços que atendam a expectativa de seus clientes. O
papel da gestão da produção consiste em implementar, dar apoio e impulsionar a estratégia
empresarial (SLACK et. al, 2009).
Segundo Hayes e Whellwright (1984), a função produção pode possuir quatro estágios de
contribuição ao negócio, tornando-se importante no papel estratégico empresarial.

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Para definir a Teoria das Restrições (TOC), faz-se necessário definir antecipadamente o
conceito de restrição, conforme citado por Alves et. al (2010):
Uma restrição é “qualquer elemento ou fator que impeça que um
sistema atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta”.
Esta definição indica que a teoria das restrições pode ter uma
aplicação mais ampla do que simplesmente o planejamento da
produção e sistemas de gestão. (WATSON; BLACKSTONE;
GARDINER, 2007).
A TOC foi desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, com o objetivo de otimizar resultados
globais, através de cinco passos essenciais para identificação das restrições de um sistema,
visando elevá-las a condição de “não-restrição”, eliminando em casos de restrição física, “os
gargalos” do processo (GOLDRATT; COX, 2002).
A TOC pode ser aplicada a diversas situações e áreas, através dos cinco passos da
focalização:
a) 1º passo: identificar o gargalo (RRC - Recurso com Restrição de Capacidade);
b) 2º passo: decidir como estudar o gargalo;
c) 3º passo: subordinar tudo à decisão acima;
d) 4º passo: aumentar a capacidade do gargalo;
e) 5º passo: se o gargalo for resolvido, voltar ao início, mas não deixar que a inércia (falta de
acompanhamento dos responsáveis) crie um gargalo.
Neste sentido amplo a TOC pode ser definida como um modelo de gestão focado na elevação
da capacidade dos recursos restritivos do sistema, através do uso de ferramentas relativamente
simples e de implementação em curto prazo de tempo, como os processos de raciocínio,
proporcionando níveis elevados de resultados, como citado por Alves et al (2010):
Para Verma (1997) a Teoria das Restrições pode ser definida como
uma abordagem de gestão centrada na melhoria dos processos que
restringem o fluxo da produção para melhorar continuamente o
desempenho das operações de fabricação, isto é, essa filosofia busca
otimizar a produção, por meio da identificação das restrições de um
sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de melhorar o
desempenho da organização como um todo.
Considerando-se a gestão de operações e a TOC definidas e, considerando o panorama
econômico brasileiro onde, segundo o Sebrae e Dieese (2013), noventa e nove por cento
(99%) das empresas são classificadas como pequenos negócios (microempresas, empresas de
pequeno porte e microempreendedores individuais) foram definidos os seguintes critérios para
escolha da empresa:
 Ser empresa de produção, devidamente registrada e classificada como
Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, ou seja, ter faturamento de até
R$ 3,6 milhões/ano e possuir até 99 funcionários diretos registrados;
 Ter ao menos um ano completo de operação;
 Permitir acesso irrestrito aos seus processos internos de produção;
 Fornecer dados e informações relevantes de suas operações e
 Possuir alguma característica de restrição aparente em sua produção, como por
exemplo, atrasos de entregas, acúmulos de materiais em processos, ritmo
inconstante em seu fluxo de produção, etc.
Conforme relata Monteiro e Corrêa (2002), o setor têxtil e de confecções possui relevância em
aspectos histórico e econômico para o Brasil, pois é um segmento industrial que disponibiliza
muitas vagas de trabalho direto e indireto em sua cadeia produtiva, desde o final do século
XIX.
Assim, a escolha da empresa-alvo (empresa fabricante de confecções) deu-se pelo
cumprimento dos critérios citados e pela relevância, conforme reforça Massuda (2003):

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O setor de confecções, elo importante da cadeia têxtil, devido a essas

mudanças não ficou alheio, sentindo os reflexos do ambiente
competitivo, com retornos sobre investimento mais lento. No setor de
confecções, as pequenas e microempresas industriais, nas quais os
reflexos da economia são mais intensos, sofreram grande impacto com
essas mudanças, devido suas próprias características, como: a
estrutura familiar, a falta de preparo, profissionalismo e capital, a
informalidade de seus processos, a ineficiência das atividades internas.
Para caracterizar suas operações, a empresa estudada forneceu seus diagramas de processo,
bem como suas sequencias e tempos de operações, onde destacamos a Figura 1 – Fluxo de
operações do setor de costura da empresa, a seguir:
INICIO -
COSTURA

Mesa Principal da Costura

Passar Frente Vista Bolso

Etiquetas
e Pala

Montagem Colarinho e
Punho
Costurar
Frente, Unir Costa
Vista e e Pala
Bolso
Auxiliares
Auxiliares

Pregar e Rebater
Colarinho Fechar Ombro

Fechar
Auxiliares
Lateral
Pregar Punho Pregar e Rebater Montagem da
Manga Carcela

Pronto para
Fazer Barra
Embalagem

FIGURA 1. Fluxo de operações do setor de costura da empresa. Fonte: Dados da empresa.

3. Procedimentos metodológicos
Para a realização deste trabalho, foram adotados os princípios de pesquisa aplicada, onde a
empresa e seus processos poderão ser alvo de contribuições de cunho prático, exploratória,
visando obter-se o estado-da-arte e a maior base possível de informações consolidadas e,
sobre a coleta de dados, foi adotado o tipo estudo de caso. (SILVA; MENEZES, 2001; GIL,
1991).
Foram realizadas ao todo 10 visitas à empresa no período de março a junho de 2015, onde
foram realizadas entrevistas com os responsáveis pelos setores de recebimento de materiais,
almoxarifados, mapeamento, corte, costura, passadoria, embalagem, inspeção e expedição,
bem como com os gerentes de produção, administrativo-financeiro, recursos humanos,
compras, vendas e planejamento e controle da produção. As perguntas realizadas referiam-se
aos seguintes itens: métodos e critérios de priorização para liberação de pedidos; tamanhos
dos lotes de pedidos; cumprimento dos prazos de entrega; índices de retrabalho, refugo e

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paradas inesperadas na produção; índice de cumprimento da meta em cada setor produtivo;

entre outras.
Foram fornecidos pela empresa documentos referentes ao sequenciamento das operações
conforme demonstrado na Figura 1, dados referentes aos tempos de processamento em cada
etapa do processo produtivo (Tabela 3). Também foram fornecidas informações das formas
adotadas para controle dos materiais em processo e para priorização das atividades nas
entrevistas.
Para embasamento teórico e conhecimento do estado da arte, foi realizada pesquisa
sistemática na base acadêmica SCOPUS onde constam 1575 artigos publicados com os
parâmetros de pesquisa as palavras-chave: garment OR textile OR confection OR clothing OR
costume AND production.

4. Aplicação
Trata-se de uma empresa do ramo de confecções que fabrica camisas masculinas e femininas,
do tipo social e esporte-chique. A empresa possui estrutura familiar e existe no mercado há
mais de 35 anos. Possui duas unidades fabris, em cidades do interior do Estado de São Paulo e
conta com aproximadamente 80 colaboradores, distribuídos por seus diversos departamentos.
A empresa conta com as seguintes atividades principais: desenvolvimento de coleção de moda
(02 coleções por ano), aquisição e estoques de matérias-primas (tecidos e aviamentos),
produção (mapeamento para remessas, corte, costura, bordado, inspeções, embalagem),
lavanderia (para alguns itens) e expedição, além de atividades de suporte como financeiro e
recursos humanos.
Aproximadamente setenta por cento das camisas são produzidas sob encomenda para venda
em grandes redes do varejo. Os outros trinta por cento são destinados para vendas em duas
lojas próprias.
A fábrica não mantém estoques de produtos acabados, exceto quando aguardando liberação
para faturamento por parte de seus clientes ou aguardando complemento de pedidos/remessas
(em atraso ou com defeitos).

5 Problemas encontrados
É notável que o processo possua muitas etapas, incluindo verificações e inspeções, porém, a
empresa estudada alega ainda assim, possuir um retrabalho da ordem de 10% de sua produção
total tendo como seu maior complicador o fato deste retrabalho ocorrer em sua maioria nas
peças já acabadas. Além disso, outros problemas relatados são: a excessiva demora concluir a
produção dos lotes pedidos (lead time), causando atrasos de entrega e a falta de estabilidade
no ritmo de produção, gerando acumulo excessivo de peças em processo nos setores,
agravando a desmotivação no pessoal e o desequilíbrio financeiro da organização.
Conforme define Slack et. al (2009), o lead time consiste no tempo necessário para que um
produto ou serviço seja executado. Neste artigo considerar-se-á como lead time o tempo
necessário desde o aceite do pedido pela área de vendas até a efetiva entrega para o cliente
dos produtos solicitados. Dessa forma, através da utilização dos 5 passos da focalização da
TOC, pretende-se identificar os recursos com restrição de capacidade (RRC) e outros fatores
que estejam provocando tais efeitos indesejados.
A partir das informações contidas na Figura 1 e na Tabela 3, disponibilizadas pela empresa,
pôde-se simplificar o desenho dos processos, agrupando determinadas operações e
estabelecendo-se o tempo de processamento (tempo de toque) por fase de produção, conforme
fluxograma Tabela 1. Após, foi realizada a análise da possibilidade de aplicação dos cinco
passos da Teoria das Restrições, para a identificação dos pontos críticos, ou “gargalos” do

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processo, visando viabilizar a apresentação de propostas para eliminação dos efeitos

indesejáveis relatados anteriormente.

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TABELA 1. Processo simplificado da produção de camisas.

Fluxo simplificado – Camisas
Desenvolvimento / Revisão /
Mapeamento Corte Costura
Compras / Vendas Embalagem

Inicio de coleção

Preparar
Criação / Remessa Separar fichas de
desenvolvimento (verificar corte (por Passar partes Fazer caseado
tecidos disponibilidade modelo e tecido)
de materiais)

Unir partes e
Criação / Montar enfestos
costurar –
desenvolvimento (agrupar por tipo Enfestar Pregar botões
Frente, bolso,
produtos de material)
pala e costas

Unir partes e
Sequenciar costurar –
Ficha Técnica Conferencia Limpeza
mapas de corte Carcela, manga e
ombro

Imprimir mapas
Marcação para
Mostruários de corte Fazer abertura Revisão
etiquetagem

Unir partes e
costurar –
Vendas Conferencia Corte Lateral, pregar Passadoria
punho, colarinho
e barra

Montar
Remessas Unir partes e Abotoar, colocar,
Etiquetagem costurar – unir
(agrupar fitas, etc.
pedidos) frente e costas

Entretelagem Pregar etiquetas Embalagem Final

Conferencia Expedição

Tempo de toque: Tempo de toque: Tempo de toque: Tempo de toque:

menos de 1 aproxim. 10 aproxim. 30 aproxim. 10
LEAD TIME: minuto por peça minutos por peça minutos por peça minutos por peça
Após liberação
para vendas – 15 Tempo médio total de processamento: aprox. 51 minutos por peça
dias (juntar
pedidos para Lead time: Lead time: Lead time: Lead time:
lotes de até 4000 12 dias (lotes de 15 dias (lotes de 20 dias (lotes de 14 dias (lotes de
peças) até 4000 peças) até 4000 peças) até 4000 peças) até 4000 peças)

Lead time médio total: 86 dias.

Fonte: Autores.

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5.1 Identificando a Restrição do Sistema

Considerando o que preconiza Goldratt e Cox (2002) e conforme citado no embasamento
teórico, pretende-se aplicar os passos da focalização da TOC. Para isso, foi realizado o
reconhecimento in-loco das operações de fabricação das camisas.
Iniciaram-se as reuniões com os responsáveis dos setores envolvidos para entrevistas, bem
como a análise das informações disponibilizadas pela empresa (Figura 1 e Tabela 3) e, após
04 visitas, havia sido identificado e confirmado como “gargalo do sistema” o setor de
costura.
Tal afirmação foi pautada nos tempos de operação obtidos e na análise da capacidade
produtiva de cada setor, conforme Tabela 2.
Além disso, observou-se o acúmulo excessivo de peças em processo aguardando costura, bem
como, observou-se também uma grande quantidade de peças com defeito aguardando para
serem retrabalhadas neste setor.
TABELA 2. Processo simplificado da produção de camisas.

Processo simplificado - Produção da camisa manga longa - 2015

Desenvolvimento / Revisão /
Compras / Vendas
Mapeamento Corte Costura
Embalagem

Não aplicável 60 peças / 06 peças / 02 peças / 06 peças /

(> 200 pçs/h) hora hora hora horas

Tempo médio total de processamento: aprox. 51 minutos por peça

Lead time: Lead time: Lead time: Lead time: Lead time:
15 dias 12 dias 15 dias 20 dias 14 dias

Lead time médio total: 86 dias.

Fonte: Autores.
Dentro do setor de costura acontecem ao todo 40 operações que estão classificadas em ordem
decrescente por tempo de processamento, citando-se as 03 operações com maior tempo de
execução conforme Tabela 3.
O grande número de operações e o tempo despendido para execução faz com que este se
caracterize como o primeiro fator para o constante atraso nas entregas pela empresa.

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CAMISA MANGA LONGA - MODELO M/L - 2015 - OPERAÇÕES DO SETOR DE COSTURA

TABELA 3. Operações do Setor de Costura. Camisa M/L 2015. Indexado por tempo de produção .
Operação Descrição da atividade Tempo % do total
OP. 130 Fazer Abertura 2:55 min 10,0%
OP. 220 Pregar Etiqueta na Pala ( Três etiquetas) 1:50 min 6,3%
OP. 100 Pregar Punho 1:40 min 5,7%
OP. 040 Pregar Colarinho 1:25 min 4,8%
OP. 390 Passar Punho Pronto 1:15 min 4,3%
OP. 110 Embutir e Pespontar Ombro 1:10 min 4,0%
OP. 090 Fazer Barra da Camisa 1:05 min 3,7%
OP. 060 Rebater Colarinho 0:58 min 3,3%
OP. 140 Pregar Manga Francesa 0:58 min 3,3%
OP. 150 Rebater Manga Francesa 0:58 min 3,3%
OP. 020 Fechar Lateral 0:55 min 3,1%
OP. 320 Pregar Cadarço , fazendo Pé de Gola 0:55 min 3,1%
OP. 340 Embutir Colarinho 0:55 min 3,1%
OP. 370 Fechar Punho 0:55 min 3,1%
OP. 190 Fazer Frente Direita ( Com Faixa) 0:50 min 2,8%
OP. 280 Fechar Colarinho 0:50 min 2,8%
OP. 170 Passar Faixa P/ Frente direita 0:49 min 2,8%
OP. 240 Pregar e Pespontar Pala 0:45 min 2,6%
OP. 400 Pespontar Punho 0:40 min 2,3%
OP. 380 Virar Punho 0:35 min 2,0%
OP. 030 Separar camisa da Fechadeira , juntar colarinho + Camisa 0:30 min 1,7%
OP. 070 Acertar Barra 0:30 min 1,7%
OP. 330 Pespontar Aba do Colarinho 0:30 min 1,7%
OP. 160 Passar Frente Esquerda 0:28 min 1,6%
OP. 210 Bordar 0:25 min 1,4%
OP. 350 Passar Colarinho Pronto 0:25 min 1,4%
OP. 360 Passar Barra do Punho 0:25 min 1,4%
OP. 010 Cortar Excesso do Colarinho 0:23 min 1,3%
OP. 080 Juntar Punho + Camisa 0:20 min 1,1%
OP. 180 Fazer Frente Esquerda (Só Prender) 0:20 min 1,1%
OP. 300 Virar Colarinho 0:20 min 1,1%
OP. 250 Fazer Par de Frente 0:19 min 1,1%
OP. 120 Juntar Camisa + Manga 0:18 min 1,0%
OP. 260 Juntar Frente + Costa 0:18 min 1,0%
OP. 290 Refilar Colarinho 0:18 min 1,0%
OP. 050 Passar Costura no Colarinho 0:15 min 0,9%
OP. 270 Refilar Pé de Gola 0:15 min 0,9%
OP. 310 Passar Colarinho 0:15 min 0,9%
OP. 200 Marcar Para Bordar 0:10 min 0,6%
OP. 230 Passar Pala 0:10 min 0,6%
TOTAL 29:17 min
Fonte: Autores.
O segundo fator encontrado que contribui para os atrasos na produção é a demora para o
agrupamento de pedidos que formam as remessas (ordens de fabricação) que, podem demorar
até 15 dias para serem agrupados em remessas muito grandes sob a ótica da TOC. Remessas
com até 4000 peças a serem produzidas.

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A literatura da TOC sugere trabalhar com lotes pequenos o suficiente para manter o RRC
ocupado e com um “pulmão” grande o suficiente para evitar faltas ou paradas (GOLDRATT;
COX, 2002), assim, pode-se entender como liberação de ordens de fabricação suficientes para
manter a produção de um dia, ou mesmo de um turno, por exemplo.
A empresa estabeleceu como meta diária de produção 400 camisas, porém esta meta não tem
sido atingida e o patamar atual encontra-se em torno de 285 peças/dia, apesar das recentes
contratações de pessoal.
O terceiro fator que afeta o desempenho da produção é, sem dúvida, o volume de retrabalho
nas camisas prontas. Nos últimos seis meses o volume médio de retrabalho atingiu uma média
de 10,2% do total produzido, sem considerar as camisas refugadas.

5. Análise e discussões
Considerando-se como entrave à elevação da capacidade produtiva as referidas operações no
processo do setor de costura, bem como o agrupamento dos lotes e o alto índice de retrabalho,
a proposta de ações para empresa pesquisada é que seja implementada os outros passos da
focalização da TOC, subordinando-se os demais recursos e buscando explorar da melhor
maneira possível o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC). No mesmo sentido, sugere-
se a adequação do agrupamento, ressalvadas as peculiaridades de suas operações, em lotes
menores. Incialmente sugeriu-se à empresa que reduza o lote a 1/4 do volume atual, ou seja,
lotes de aproximadamente 1000 peças. Caso os efeitos não surtam os resultados esperados,
sugere-se reduzir novamente o tamanho do lote, favorecendo o fluxo. Com relação ao
retrabalho sugere-se uma ação estruturada de treinamentos operacionais e de aplicação das
ferramentas da qualidade para identificação das causas raiz dos problemas.
Como limitações deste trabalho, pode-se considerar a tendência nas informações fornecidas,
pois tratam-se dos dados de uma empresa, ainda que comparado a outros trabalhos publicados
sobre o setor têxtil e de confecções.
Como discussão gerencial, propõe-se a implantação de um novo paradigma voltado à busca
pela melhoria global, em substituição aos ótimos locais que provocam imensas filas e não
permitem à organização aumentar seu ganho. O ótimo global busca ampliar o ganho através
da execução, conforme proposto, de lotes menores e com melhores condições de controle.

6. Conclusões
Como o objetivo do desenvolvimento deste trabalho era avaliar a gestão de operações no setor
de confecções e buscar viabilidade de aplicação dos conceitos da TOC, conseguimos alcançar
os resultados esperados, pois pôde-se observar peculiaridades na gestão da empresa, como por
exemplo, a crença estabelecida de que aglutinar muitos pedidos antes de enviá-los à produção
permitiria maior agilidade durante sua fabricação, apesar de conviverem com constantes
atrasos e não cumprimento de metas da produção.
Foi possível questionar a ideia de que setores caracterizados como recursos não restritivos,
como o corte e a passadoria, por exemplo, deveriam trabalhar muito à frente do setor de
costura (RRC), acumulando quatro ou cinco dias de estoques em processo, pois acreditava-se
que isto ajudaria a alavancar a produção. Enfim, foi permitido comparar os conceitos
preconizados por Goldratt e Cox e a realidade estabelecida.
A partir da implantação dos outros passos da focalização e não permitindo que a inércia se
torne uma restrição, a empresa poderá experimentar novos patamares de desempenho, com o
intuito de reduzir seu lead time total e de eliminar os atrasos de entrega que prejudicam o
desempenho financeiro da empresa e estão acarretando perda de vendas.

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 XXII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Política Nacional de Inovação e Engenharia de Produção
Bauru, SP, Brasil, 09 a 11 de novembro de 2015

Como oportunidade de pesquisas futuras sobre a Teoria das Restrições aplicada ao setor de
confecções, pode-se utilizar complementarmente ferramentas de Diagrama de Nuvem, Árvore
da Realidade Atual e Árvore da Realidade Futura, bem como Diagramas S&T para
implementação da melhoria continua na gestão de operações.

Referências
ALVES, A. P.; SILVA, T.G.; COGAN, S.; Utilizando os passos da teoria das restrições para a melhoria contínua
da produção: Um estudo aplicado a uma fábrica de Jeans. Revista ADM.MADE, ano 11, v.15, n.1, p.93-114,
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