Artigo 1 - o Processo de Desenvolvimento de Produtos em Pequena Empresa Um Estudo de Caso

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS EM PEQUENA
EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
Igor Meirelles Gomes (IFES)
igor_meirelles@hotmail.com
Rafaela Lira Santos Regio (IFES)
rafaela_silent03@hotmail.com
Patricia de Aquino Lannes (IFES)
pat_akino@hotmail.com
Neste artigo pretende-se, por meio de um estudo de caso, descrever e

analisar o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) em uma
pequena empresa do setor de bebidas localizada no estado do Espírito
Santo. Pretende-se também propor melhoorias para o PDP dessa
organização, contribuindo para a sistematização e formalização de
seus processos. Espera-se que as sugestões aqui expostas contribuam
também para outras empresas com características similares, visto que
o perfil da empresa apresentada é o típico perfil encontrado em
empresas pequenas familiares, de uma forma geral. Sugere-se a
utilização de indicadores, realização de pesquisa de mercado e outras
técnicas da administração, de forma a melhor estruturar o PDP.
Palavras-chaves: pequena empresa, PDP, novos produtos

1. Introdução
O atual ambiente de negócios, caracterizado pelo alto índice de inovação tecnológica,
diminuição do ciclo de vida dos produtos e presença de empresas multinacionais na disputa
por mercados locais, incita as empresas a terem mais preocupação com o processo de
desenvolvimento de novos produtos (PDP).
A pequena empresa, de acordo com Motta et al (2007), não pode se excluir desse contexto,
apesar de apresentar dificuldades inerentes ao seu porte. Deve, portanto, buscar
constantemente a implementação de melhorias na área de desenvolvimento de novos produtos
e estruturação do PDP, conforme sua estratégia de negócios.
Porém, segundo Rieg e Alves Filho (2003), a maioria das empresas que fazem pesquisa básica
e aplicada e possuem estruturado o processo de desenvolvimento de produtos, essencial para
aplicação constante de melhorias, são de grande porte. Os mesmos autores afirmam que isso
ocorre porque empresas menores, em geral, não possuem condições para manter esse tipo de
unidade organizacional, tendo que desenvolver esquemas alternativos para assegurar um
adequado ritmo de inovação.
Assim, este artigo tem, portanto, o objetivo de descrever e analisar o processo de
desenvolvimento de produtos em uma empresa de pequeno porte do setor de bebidas
localizada no Espírito Santo, visando dar suporte para sua estruturação e para implementação
de melhorias em seus processos, levando em consideração as restrições da empresa inerentes
ao seu porte.
Este trabalho se justifica pelo fato de haver poucas informações na literatura acerca da
estruturação do PDP em pequenas empresas. Há, portanto, a necessidade de desenvolvimento
de mais trabalhos na área, visando fornecer subsídios para a ação dos gestores que atuam
nesse tipo de empresa.
Os métodos de desenvolvimento de produtos adotados pela empresa foram estudados através
de entrevistas realizadas em visitas técnicas à empresa, visando a obtenção de dados
qualitativos e quantitativos. Para tanto, organizou-se um roteiro semi-estruturado com
questões relativas ao problema de pesquisa.
No que se refere à metodologia, quanto aos fins, a pesquisa se caracteriza como aplicada que,
de acordo com Vergara (2007), é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver
problemas concretos, tendo, portando, finalidade prática. Quanto aos meios, trata-se de um
estudo de caso.
Assim, o trabalho está dividido em quatro itens além da presente discussão. No item 2 e 3
apresenta-se o referencial teórico, que contém conceitos do PDP, recomendações de melhores
práticas e aspectos do PDP referentes à pequena empresa. Já no item 4, apresenta-se a análise
e discussão dos resultados da entrevista, bem como sugestões de melhorias para a
organização. Finalmente, no item 5 apresenta-se as conclusões do trabalho.
2. A importância do processo de desenvolvimento de novos produtos e suas melhores
práticas
Para sobreviver à crescente competitividade e ao lançamento de novas tecnologias, a inovação
tem se tornado fator vital para o sucesso das empresas. Assim, torna-se necessário introduzir
continuamente novos produtos, para impedir que corporações mais agressivas abocanhem
2
parte do mercado. Torna-se necessário também reduzir o tempo de desenvolvimento e

lançamento de novos produtos.
Bhuiyan (2011) associa a importância do desenvolvimento de novos produtos não só à
realidade empresarial, mas também, à sociedade em geral, pois esses novos produtos podem
ser responsáveis por gerar novos empregos, crescimento econômico, progresso tecnológico e
aumento dos padrões de vida.
Toledo et al. (2006) consideram que o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) situa-
se na interface entre a empresa e o mercado. Segundo Kaminski (2008), o PDP é um conjunto
de atividades envolvendo a maioria dos departamentos de uma empresa, que tem como
objetivo a transformação de necessidades de mercado em produtos ou serviços
economicamente viáveis, levando-se em consideração as restrições tecnológicas e as
estratégias da organização.
Planejar, projetar, preparar a produção, garantir a qualidade, gerenciar a cadeia de
suprimentos, analisar a viabilidade financeira, obter e treinar pessoa e organizar e/ou melhorar
a infraestrutura são os exemplos explicitados por Zhang e Ma (2011) das atividades citadas
por Kaminski (2008).
De acordo com Rozenfeld et al. (2006) o PDP se divide em três fases: pré-desenvolvimento,
desenvolvimento e pós-desenvolvimento, tendo cada uma fatores de grande importância para
o sucesso do projeto de um determinado produto.
O pré-desenvolvimento envolve as fases de planejamento estratégico do produto e de
planejamento do projeto. No desenvolvimento monta-se o projeto informacional (em que é
levantado um conjunto de informações, a partir do mesmo serão construídos critérios de
avaliação e de tomada de decisão), o projeto conceitual (o produto é modelado
funcionalmente e descrito de uma forma abstrata), o projeto detalhado (são desenvolvidas e
finalizadas todas as especificações do produto), é feita também a preparação da produção e o
lançamento do produto.
No pós-desenvolvimento acompanha-se o desempenho produto e do seu processo de produção
e se decide a descontinuidade do produto (ROZENFELD et al., 2006). É nessa fase que a
empresa deve seguir de perto o ciclo de vida do produto, que de acordo com Marcu e
Gherman (2011) é o período entre o aparecimento e desaparecimento do produto no mercado
em sua área circulação. O ciclo de vida do produto reflete a evolução das vendas e os lucros
de um produto durante sua vida útil, segundo Kotler e Keller (2006) esse ciclo abrange as
seguintes etapas:
3
Quadr
o 1 - Fases do ciclo de vida do produto e suas características. Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006)
Os mesmos autores afirmam que na fase declínio a empresa deve parar de investir em
distribuição, propaganda e desenvolvimento e começar a discutir qual o melhor momento de
retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho.
Ainda que as empresas apresentem diferenças como: características, tipos de produtos,
aplicação de tecnologia e capacidade de projeto, de acordo com Zhang e Ma (2011) o PDP
apresenta procedimentos semelhantes: inicia-se com a geração de ideias, em seguida escolhe-
se a melhor ideia para formar o conceito do novo produto, posteriormente desenvolve-se e
testa-se o produto que será lançado, para por fim, comercializá-lo.
Quanto ao projeto do produto a ser desenvolvido, segundo a definição de Rozenfeld et al.
(2006), pode-se fazer a seguinte classificação:
4
Quadr
o 2 - Classificação de projetos. Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
Cada projeto oferece determinado grau de complexidade no desenvolvimento do produto,

podendo ser devido ao número de setores interligados, à tecnologia envolvida, ao volume de
pesquisas e testes que serão necessários etc.
Clark e Wheelwright (1993) ponderam a importância da integração entre as diversas funções
organizacionais, especialmente entre engenharia, marketing e manufatura, para o sucesso do
PDP e, consequentemente, do produto a ser lançado.
Para Brown & Eisenhardt (1995) fatores como o time de projeto, liderança, gerenciamento e
fornecedores, também afetam o desempenho do processo de desenvolvimento, principalmente
em termos de velocidade e produtividade.
Essa velocidade é muito relevante, pois de acordo com Bhuiyan (2011) o desenvolvimento
rápido minimiza o impacto das mudanças de mercado, já que com o passar do tempo as
exigências dos clientes podem mudar, tornando o conjunto original de especificações do
produto obsoletas.
O tempo de desenvolvimento pode ser diminuído através da criação de documentação e
formalização das atividades de PDP, por fim podendo gerar um modelo de referência a ser
aplicado em projetos futuros.
Segundo Back (2008) o modelo de referência ajuda a sistematizar e deixar mais formal o
processo de desenvolvimento de produtos, além de integrá-lo aos demais processos
empresariais, aos participantes da cadeia de fornecimento e aos clientes finais. Serve também
como parâmetro para as empresas desenvolverem melhorias em seus processos e, dessa
forma, estabelecer um modelo específico.
Assim como a formalização, de acordo com Toledo e Simões (2010), dentre as práticas que
contribuem para uma gestão eficiente e eficaz do PDP destacam-se:
- O alinhamento entre as atividades de desenvolvimento de produto e o planejamento
estratégico da empresa;
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- O gerenciamento do ciclo de vida de produtos;

- O envolvimento de profissionais das diversas áreas funcionais envolvidas no PDP (times
multifuncionais de projeto);
- O envolvimento de parceiros (fornecedores, clientes, universidades, institutos de tecnologia
etc.) durante o PDP;
- A realização de reuniões de avaliação das atividades e resultados (gates) ao longo do PDP;
- O uso de indicadores para avaliar e melhorar o desempenho dos projetos e do PDP;
Algumas ferramentas podem auxiliar as empresas nessas práticas, principalmente a
Engenharia Simultânea, o uso de grupos multifuncionais e do QFD (Desdobramento da
Função Qualidade).
Segundo Tenkorang (2011) Engenharia Simultânea é uma abordagem de desenvolvimento
integrado de produtos. Ela enfatiza a resposta às expectativas dos clientes, produzindo de
maneira melhor, mais rentável e mais rápida. Tabriz et al. (2011) explica que nessa técnica, a
engenharia do produto e a engenharia do processo são realizadas simultaneamente.
Complementando essa ideia, Krumenauer et al. (2008) esclarece afirmando que as etapas do
desenvolvimento do produto ocorrem paralelamente, oferecendo todas as informações
necessárias aos elementos do ciclo de vida do produto.
A aplicação da Engenharia Simultânea é baseada no trabalho de equipe para aumentar a
eficiência de uma organização. Uma equipe especializada normalmente é responsável por
executar o pensamento conceitual, design de produto e planejamento da produção,
simultaneamente (TABRIZ et al., 2011).
Essas equipes, na concepção de Tenkorang (2011), devem ser multidisciplinares. E, de acordo
com Al-Ashaab e Molina (1999) os membros podem ser de departamentos diversos, tais
como: marketing, engenharia de produto, engenharia de manufatura, engenharia de produção,
finanças, qualidade, controle de logística, engenharia de sistemas, serviços e equipes externas
de consultoria ou apoio, bem como os clientes e corretores.
Para que essa equipe incorpore as necessidades do cliente ao produto é importante o
conhecimento do QFD, que na visão de Hamza (2011) auxilia a tradução das necessidades de
clientes em características de produtos e processos para a empresa, de forma que o produto
final realmente satisfaça as exigências do comprador, estando de acordo com as tendências do
mercado.
QFD, na definição de Eureka e Ryan (1993) é uma forma sistemática de assegurar que o
desenvolvimento de funções, atributos, características e especificações do produto, assim
como a seleção e o desenvolvimento e escolha de ferramentas, métodos e controles sejam
dirigidos para as demandas do usuário ou do mercado.
A implementação de um projeto QFD é normalmente coordenada por um time de trabalho
multifuncional, que seguirá a sua experiência e conhecimento, na interpretação e tradução dos
requerimentos dos clientes.
Além de promover a união dos setores no PDP, o trabalho multifuncional também é visto
como um importante mecanismo de alavancagem do aprendizado organizacional, capaz de
reduzir o tempo de introdução de novos produtos no mercado (LYNN, 1999).
3. O desenvolvimento de novos produtos em pequenas empresas
6
O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), atualmente,

apresenta como critérios de definição do tamanho das empresas a receita bruta e número de
colaboradores existentes nas mesmas. Assim, são consideradas empresas de pequeno porte
aquelas que apresentam receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$
2.133.222,00, além de apresentarem de 20 a 99 pessoas ocupadas (nos casos de indústrias e
empresas de construção), ou 10 a 49 pessoas ocupadas (para empresas das áreas de comércio
e serviços).
No PDP, de acordo com Olave e Amato Neto (2005), a pequena empresa apresenta
singularidades, tais como limitação de recursos, informalidade na gestão, falta de estrutura
laboratorial, temor ao risco e incertezas próprias do processo de inovação, visão conservadora
por parte dos empresários e tendência a atender apenas necessidades imediatas do mercado.
Segundo Jugend et al (2005), a informalidade da gestão geralmente tem como consequência
alguns erros comuns, tais como: pouca prioridade para o desenvolvimento de novos produtos,
expectativas irrealistas (não baseadas em estudos prévios consistentes sobre o mercado),
orientação de curto prazo, aversão ao risco, falta de pensamento estratégico e falta de
habilidade de aprender com o passado.
De uma forma geral, pode-se afirmar, indo de encontro às análises de Jugend et al (2005), que
pequenas empresas são mais centralizadas e possuem uma estrutura mais simples que
necessita de menor número de unidades ou funções administrativas. Além disso, elas tem
menor controle sobre o ambiente externo, são menos verticalizadas (menos autossuficientes
na fabricação de seus produtos) e tendem a personalizar a gestão na pessoa de seu proprietário
dirigente, que, normalmente, centraliza o poder de decisão e prefere ser guiado por sua
experiência e intuição do que pelos meios técnicos de administração.
Todavia, segundo Motta et al (2007), é essencial que uma pequena empresa identifique as
necessidades de seus consumidores ou potenciais consumidores para desenvolver seus
produtos, necessitando, para isso, de técnicas do marketing e da administração.
Assim, pesquisas mais modestas, baseadas em fontes secundárias, ou métodos alternativos de
coleta de dados são recomendadas por Motta et al (2007) para suprir as necessidades dessas
empresas, apresentando resultados confiáveis e válidos.
Porém, os autores ressaltam que o desenvolvimento de um mecanismo formal de avaliação do
produto em desenvolvimento se faz necessário.
4. O PDP na pequena empresa estudada
A empresa estudada é de pequeno porte, pois possui cerca de 80 funcionários e uma receita
bruta anual na faixa entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. Seus funcionários estão
distribuídos entre as áreas de produção, marketing, financeira, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos e compras e vendas.
Trata-se de uma fabricante de bebidas destiladas, vinhos, coquetéis, xaropes, vinagres e
energéticos, que segue as tendências de mercado, assim, os projetos de seus produtos são em
sua maioria pouco inovadores e complexos, como pode ser observado na Figura 1, que
demonstra a síntese dos resultados obtidos na entrevista ao gestor.
7
Figura 1 - Gráfico novidade versus complexidade
Seguindo os dados do gráfico, os projetos da empresa foram classificados como:

 Radicais: 5%
 Plataforma: 35%
 Derivados: 60%
Ao relacionar os dados obtidos na entrevista (mostrados na figura 1) com o portfólio da
organização (ao qual os autores tiveram acesso), notou-se que o gráfico e a classificação estão
coerentes.
O energético, por exemplo, pode ser classificado como um produto de um projeto radical,
visto que seu processo de fabricação se difere significativamente dos demais processos
produtivos da empresa. A decisão de fabricá-lo foi tomada com base na análise do
comportamento da concorrência e adesão do mercado ao produto por eles fornecido.
Assim, com base nesse e em outros projetos desenvolvidos pela empresa, pode-se afirmar que
no pré-desenvolvimento do PDP a presente organização possui como estratégia o
benchmarking.
Ainda no pré-desenvolvimento, há a participação de clientes mediante o serviço de
atendimento ao consumidor (SAC), através de sugestões e/ou reclamações, porém, essa
participação não é significativa. Os fornecedores, no entanto, atuam no planejamento
estratégico de novos produtos e processos, por meio de sugestões de novidades, tais como
novos materiais, sabores e essências.
É feita também a análise de viabilidade, através das estimativas de quanto a empresa precisará
despender com treinamento de funcionários, novo maquinário, propaganda e embalagem.
Alem disso, é importante observar se a demanda corresponderá à capacidade de produção,
bem como se a produção deste novo produto afetará a produção dos demais.
Na fase de desenvolvimento o projeto é dividido entre as áreas da empresa, onde cada líder de
departamento, juntamente com a sua equipe, fará a parte do produto que corresponde às suas
funções. O time responsável por executar o projeto é informal, podendo variar em seus
componentes, conforme surgem novos empreendimentos.
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A liderança do projeto geralmente fica sob a responsabilidade da gerente de marketing,

entretanto, os setores trabalham separadamente, o que na maioria das vezes causa retrabalho.
Por exemplo, o marketing pode chegar ao fim de sua parte no desenvolvimento e ao mostrar à
equipe de produção, descobrir que não há como se fazer o que foi especificado.
Dessa forma, a engenharia simultânea e a utilização de grupos multifuncionais são
recomendadas, pois evitariam divergências entre as áreas envolvidas no projeto, além de
agilizá-lo.
Após o produto definido, é feito um piloto para testes de aroma e sabor. O método utilizado é
chamado de teste cego. Colaboradores da empresa são postos diante de vários produtos de
diferentes marcas, e sem saber qual corresponde à sua organização, provam e opinam sobre
cada bebida.
Porém, o fato de os testes serem realizados com funcionários da empresa afeta a
confiabilidade dos mesmos, pois algum funcionário participante pode não fazer parte do
público consumidor da bebida ou ainda, pode se sentir inibido a opinar.
Nesse contexto, pesquisas modestas baseadas em fontes secundárias ou métodos alternativos
de coleta de dados podem suprir as necessidades da empresa e apresentar resultados
confiáveis e válidos, que dêem suporte à tomada de decisão.
No momento da comercialização, o produto é apresentado à rede varejista por meio de
representantes e aos clientes finais por meio de propagandas em outdoors e banners. A
empresa não investe em propagandas na televisão e no rádio porque são caras e há a crença de
que retorno não justificaria o investimento.
Após a comercialização, não é feito acompanhamento direto do desempenho do produto no
mercado. Normalmente, a empresa acompanha os fluxos de vendas, o que lhe permite a
percepção de quais produtos são bem aceitos ou rejeitados em determinadas regiões. Porém
esse é o único indicador utilizado para avaliação da aceitação do produto e fidelização dos
clientes.
Em outras palavras, não são feitas análises do ciclo de vida dos produtos. Essas análises
seriam importantes para auxiliar na decisão do melhor momento para implementar algo novo
(seja no processo, estratégia e/ou produto), ou mesmo perceber a saturação do produto e evitar
prejuízos, retirando-o do mercado.
Apesar de as atividades referentes às macrofases terem sido apresentadas de forma bem
delimitada, na prática não há essa distinção. Na empresa, conforme acontece comumente com
médias e pequenas organizações, não há formalização nos processos.
Como a empresa não documenta adequadamente esses cálculos, a análise exata ou consulta
posterior é dificultada, ou mesmo impossibilitada, assim como a construção de um modelo de
referência fiel aos seus processos. Essa construção tornaria o processo de PDP mais dinâmico,
fazendo com que a empresa responda de forma mais veloz às demandas do mercado.
Entretanto, a empresa não possui planos de uso de referência para acelerar o planejamento, de
levantamento formal das necessidades e definição de seus requisitos, de modelagem formal do
produto e de recuperação sistemática de informações, o que daria suporte ao processo de
gestão.
9
Percebeu-se também que na empresa há desvalorização de técnicas de gestão, seja pela não
implantação ou por desconhecimento das mesmas. Então, ferramentas como o QFD são
aplicáveis.
A implementação dessa ferramenta, juntamente com a já implantada vigilância tecnológica
em universidades que produzem pesquisas em áreas correlacionadas, dariam maior suporte
para a empresa na elaboração de suas estratégias.
Considerando todas as variáveis envolvidas, além das ferramentas anteriormente citadas,
podem ser utilizados indicadores. A vantagem de tal prática é que os indicadores podem ser
tanto quantitativos, quanto qualitativos, traduzindo em números e gráficos de desempenho os
conceitos de eficiência e eficácia da empresa. Exemplos de indicadores recomendáveis são:
número de pedidos entregues no prazo, atraso médio de entrega em dias, participação de
novos produtos no faturamento da empresa entre outros.
O investimento a ser empregado na construção desses indicadores não é alto, pois existem
muitas pesquisas disponíveis a respeito desse assunto, entretanto, existe a necessidade de
coleta de dados e a disponibilização de um profissional com conhecimentos em estatística.
Assim, utilizando-se adequadamente as ferramentas e práticas aqui recomendadas e
formalizando seus processos, a empresa obterá um PDP melhor estruturado, eficiente e eficaz.
5. Conclusão
De uma forma geral, pode-se afirmar que os problemas enfrentados pela empresa estudada,
característicos de seu porte pequeno, foram de encontro com o que postulam os autores
citados no trabalho. A escassez de recursos, a falta de formalização e desvalorização da
aplicação formal de técnicas de administração afetam diretamente o PDP.
Recomenda-se a formalização dos processos da empresa, aplicação das técnicas menos
dispendiosas de administração (tais como utilização de indicadores para avaliação do
desempenho dos produtos, árvore do produto, para estruturação e documentação formal dos
mesmos etc) e realização de pesquisas de mercado.
Afinal, como foi mencionado anteriormente, pesquisas modestas, baseadas em fontes
secundárias, ou métodos alternativos de coleta de dados, podem suprir as necessidades da
empresa.
Ressalta-se a importância da estruturação de seus processos, posto que a empresa possui
projetos de expansão para outro estado. A formalização, nesse caso, mais do que importante, é
essencial para que a organização mantenha sua identidade.
Para as próximas pesquisas realizadas nessa área, recomenda-se estudos que gerem
adaptações nos modelos de referência de PDP presentes na literatura de acordo com as
necessidades da pequena empresa, de uma forma geral.
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parte do mercado. Torna-se necessário também reduzir o tempo de desenvolvimento e

Cada projeto oferece determinado grau de complexidade no desenvolvimento do produto,

- O gerenciamento do ciclo de vida de produtos;

O Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), atualmente,

Figura 1 - Gráfico novidade versus complexidade

Seguindo os dados do gráfico, os projetos da empresa foram classificados como:

A liderança do projeto geralmente fica sob a responsabilidade da gerente de marketing,

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