XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

UMA DISCUSSÃO SOBRE OS

PROGRAMAS DE RESPOSTA RÁPIDA E O
PLANEJAMENTO COLABORATIVO NO
GERENCIAMENTO DE CADEIAS DE
SUPRIMENTOS: EVOLUÇÃO,
DEFINIÇÕES E IMPLICAÇÕES
Diego Augusto de Jesus Pacheco (UNISINOS)
engdie@gmail.com
Elenise Angelica Martins da Rocha (UNISINOS)
eleniser@unisinos.br
Marco Aurelio da Silva (UNISINOS)
marconsulte@gmail.com

A gestão da cadeia de suprimentos ainda é um campo em constante

evolução e contempla diversas abordagens de troca de informações entre
os envolvidos na cadeia produtiva. Para tornarem-se mais competitivas as
empresas por sua vez buscam novaas metodologias como forma de melhor
gerenciar o fluxo de informações ao longo da cadeia de suprimentos.
Como por exemplo, o Planejamento Colaborativo (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR) que surgiu como
evolução de outras metodologias conhecidas como Programas de
Resposta Rápida. Nesse sentido, o objetivo desse estudo é investigar e
analisar o potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus
elementos na cadeia de suprimentos. Esse trabalho analisa
comparativamente as principais metodologias de planejamento
colaborativo de forma a identificar convergências, divergências e
impactos dentro da cadeia de suprimentos. Os resultados da pesquisa
indicam que resultados superiores no uso do CPFR na cadeia de
suprimentos, em comparação ao uso dos programas de resposta rápida de
maneira isolada.

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Planejamento Colaborativo,

Programas de Resposta Rápida.
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1. Introdução

A partir da globalização as empresas perceberam a necessidade de buscar inovações tecnológicas

que gerassem redução de custos, otimização dos processos e benefícios financeiros. Pode-se
observar nos últimos anos, por exemplo, fortes movimentos de integração entre as cadeias de
suprimentos inter-organizacionais. Tal avanço, em parte se dá pela contribuição das inovações
tecnológicas como o EDI (Eletronic Data Interchange) e a própria internet. Segundo Fleury et al.
(2000) essas inovações otimizam recursos, contribuem com a redução do tempo das operações,
gerando benefícios diretos na integração dos atores da cadeia de suprimentos e facilitam a adoção
de metodologias como: Just in Time, Quick Response e o Efficient Consumer Response.

Segundo Suri (1998) o Quick Response Manufacturing (QRM) pode ser considerado uma
abordagem empresarial focada na redução de prazos (lead time), iniciando nas operações
administrativas até a produção, sob uma visão sistêmica. Para o QRM, lead time é o tempo
necessário para que a informação e/ou o produto percorra a organização até que a encomenda seja
concluída e entregue ao cliente final (TUBINO & SURI, 2000). Desta forma, o prazo de entrega
(lead time total) abrange desde as operações de escritório até as operações de produção, iniciando
no primeiro contato do cliente, na solicitação de um orçamento ou mesmo firmando a
encomenda, mantendo-se até a entrega ao cliente final. Sendo assim, o QRM centra a atenção na
redução sistêmica dos tempos de percurso tendo em conta todos os aspectos organizacionais.

O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) surge para a cadeia de

suprimentos como uma ferramenta que agregou as experiências positivas de diversos programas
de resposta rápida que foram evoluindo e se ajustando em práticas denominadas de planejamento
colaborativo. Entre os diversos programas de resposta rápida pode-se destacar: QRM, JIT, CRP
(Continuous Replenishment Program) e o ECR (Efficient Consumer Response).

Christopher (1998) lembra que os negócios estão cada vez mais se tornando sem fronteiras
(boundary-less). O que significa dizer que estão caindo as barreiras funcionais internas, fazendo
com que os processos sejam centralizados num processo de gestão horizontal, diminuindo a
separação existente entre fornecedores, produtores e clientes. E é neste contexto que a
colaboração na cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais empresas dividem a
responsabilidade na troca de informações sobre o planejamento, execução e medição de
desempenho (PIRES, 2004).

Para melhor compreender os aspectos dessas abordagens, esse trabalho investiga e analisa o
potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus elementos (QRM, JIT, etc.) na
cadeia de suprimentos. A discussão realizada no artigo também analisa comparativamente essas
metodologias visando identificar convergências, divergências e impactos dentro da cadeia de
suprimentos. De forma a atender tais objetivos, o presente trabalho foi dividido nas seguintes
seções: a seção 2 descreve os elementos do planejamento colaborativo na cadeia de suprimentos;
a seção 3 apresenta e discute o CPFR, seus níveis e etapas de implementação; a seção 4 analisa
comparativamente as principais metodologias de planejamento colaborativo e a seção 5 traz as
conclusões e sugestões de trabalhos futuros.

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2. Programas de Resposta Rápida

2.1 EDI (Eletronic Data Interchange)

O EDI pode ser considerado uma ferramenta da tecnologia de informação responsável pela troca
de informações entre corporações, otimizando os negócios realizados entre compradores e
vendedores, reduzindo desta forma alguns custos desnecessários. Segundo Porto et al. (2000), há
melhorias na produtividade e eficiência das empresas, com redução de custos porque o EDI
coordena atividades de produção de empresas distintas, tornando-se um diferencial como
ferramenta utilizada para a agilidade dos processos, fazendo frente a um mundo em constante
transformação.

Dentre os benefícios típicos com a implantação do EDI, pode-se citar:

a) Agregação de valor ao negócio: uma vez que o EDI facilita a implantação de outras
ferramentas que dão rapidez aos processos internos das empresas, melhora o
envolvimento entre as partes do negócio, melhora a execução dos procedimentos em
função da automação com o uso eficaz dos recursos humanos;
b) Melhor aproveitamento do tempo: redução de retrabalhos e melhoria na sincronia das
atividades entre clientes e os fornecedores.
c) Redução de custos: devido à redução de insumos (papéis), controles paralelos e à redução
de tempo das atividades.

2.2 QR (Quick Response) e QRM (Quick Response Manufacturing)

O conceito de QR surgiu na década de 90 por Suri (1998) e o foco central é a redução do tempo
de execução das operações. Esta abordagem enfatiza a redução dos tempos, desde o primeiro
contato do cliente, desenvolvimento do produto e tempo de produção, aumentando a
competitividade das empresas. Na estratégia principal de Quick Response, os fornecedores
recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e se utilizam dessa informação para
sincronizar suas operações de produção, bem como seus estoques. O cliente permanece com seus
pedidos individuais, porém os fornecedores se utilizam das informações para aprimorar sua
previsão e sua programação de forma global.

Segundo Tubino & Suri (2000), a filosofia em que se baseia o QRM é a Time Based Competition
(TBC) que considera a velocidade como a vantagem competitiva primordial, podendo ser
aplicada em qualquer ramo de atividade desde as operações administrativas até as de produção.
Para Suri (1998) estes conceitos são partilhados pela Engenharia Simultânea e pelo Lean
Manufacturing. Como o QRM tem o seu foco na redução dos tempos de percurso (throughput
time), foi desenvolvida uma metodologia chamada Quick Response Office Cells (Q-ROC) que dá
uma atenção especial às tarefas administrativas.

Yu et al. (2001) também compartilham da idéia de que a informação na cadeia de suprimentos

gera uma grande vantagem na conexão dos negócios, principalmente quando se utiliza de uma

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ferramenta como o QR (Quick Response). A figura 1 representa o fluxo de produtos e

informações segundo o QRM em uma cadeia de suprimentos.

Figura 1 - Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR. Fonte: Wanke (2004).

2.3 VMI (Vendor Managed Inventory)

Para Klingenberg e Antunes (2002) o VMI é uma técnica na qual o fornecedor controla os níveis
de estoque de seus clientes, e ainda decide quando e quanto entregar de tal mercadoria para cada
cliente. Desta forma, os cálculos são estabelecidos seguindo o critério extraído do cadastrado do
fornecedor, formado por parâmetros pré-estabelecidos pelo vendedor e comprador e baseado nas
informações obtidas do cliente. Seguindo este modelo o cliente é apenas informado da quantidade
que será recebida, passando a acompanhar, monitorar, mas não controlar o processo.

Segundo Campbell et al. (1998) em alguns processos, o vendedor, controla os estoques e

administra a frota de veículos para transportar os produtos aos clientes. O objetivo do vendedor,
neste caso é não só controlar o reabastecimento ótimo dos estoques como também a distribuição
dos produtos. Ocorre também no VMI a consignação, quando o poder de barganha do cliente é
maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Nesse caso, as chances
de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com
uma maior previsibilidade de consumo do item consignado, quando os custos de oportunidade em
manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.
Dentro outras funções o VMI realiza: a revisão do estoque dos SKU nas diversas lojas envolvidas
na cadeia varejista, a checagem da disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, a
projeção das necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista, a verificação
das necessidades líquidas projetadas e a programação dos embarques.

2.4 Programa de Reposição Contínua (Continuous Replenishment Program - CRP)

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Segundo Miranda (2000) o Programa de Reposição Contínua suporta a iniciativa de reposição

eficiente. O CRP pode ser definido como a prática de parcerias entre os membros do canal de
distribuição que mudaram o processo de reposição tradicional onde o comércio varejista
comprava conforme a necessidade do cliente. O CRP por sua vez, transfere a responsabilidade de
reposição dos estoques do varejista para o produtor.
Para Silva e Fischmann (1999) foi o compartilhamento dos dados entre as transações correntes
inter-empresas parceiras comerciais que conduziram ao conceito de Continuous Replenishment.
Nas últimas décadas, esse processo tem viabilizado as práticas do JIT de abastecimento de
clientes pelos seus fornecedores, através da contínua avaliação da demanda dos bens finais pelos
consumidores e o conseqüente comportamento dos estoques disponíveis. No CRP os
fornecedores recebem as informações do ponto de venda para preparar o carregamento em
intervalos regulares, assegurando a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis
máximo e mínimo, de acordo com a demanda. Esses níveis de consumo podem variar segundo a
demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

2.5 Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response - ECR)

O ECR, Resposta Eficiente ao Consumidor, foi criado em 1992 através da formação do comitê
conhecido como “Efficient Consumer Response Working Group” que visava redução dos custos
nas diversas etapas da cadeia de suprimentos e a possibilidade de melhorias quando aplicadas
novas tecnologias e práticas de gestão (SALMON, 1993). Com sensíveis reduções na cadeia de
suprimentos e melhora na eficiência dos processos administrativos e operacionais e redução dos
estoques, o conceito foi logo implantado na Europa onde criou-se o ECR Europeu, formado por
indústrias, distribuidores e associações (VILALLONGA,1996). No Brasil, surgiu em 1997, com a
criação da Associação ECR Brasil. A figura 2 representa o fluxo de funcionamento do ECR.

Para Kurnia et al. (1998) e Hoffman & Mehra (2000) o ECR passou a ser considerado uma
inovação na cadeia de suprimentos. Porém não é um novo conceito, mas sim, uma versão
aperfeiçoada do Quick Response, que por sua vez, é uma evolução do JIT. A finalidade do ECR é
a melhoria no atendimento das demandas dos clientes, com um sistema de reposição automática
dos estoques consumidos nos pontos de venda, pois nada mais é do que uma estratégia
compartilhada entre indústria e varejo. Segundo Ghisi e Silva (2001), o ECR engloba diversas
tecnologias, e processos e pela aplicação de quatro estratégias é que ocorre a sua sustentação,
quais sejam: reposição, sortimento, promoção e introdução eficiente de produtos.

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Figura 2 – Representação do Ressuprimento Contínuo num Programa ECR entre um varejista e uma cervejaria.
Fonte : Wanke (2004).

2.6 JIT e JIT II

O JIT foi criado e desenvolvido na percepção de flexibilidade e confiabilidade (CORRÊA, 1996).

Para Ohno (1997) o JIT em um fluxo produtivo permite que as partes corretas necessárias para a
montagem cheguem na linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na
quantidade necessária. Para Alvarez (2001), JIT é uma metodologia racional que objetiva
eliminar todas as formas de desperdícios e aumentar a competitividade, como por exemplo, altos
estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação e demais.

Pozo (2004) trata o conceito do JIT como uma ferramenta para eliminar perdas e elevar o moral e
a dignidade dos funcionários, ou seja, trata-se de um programa integrado de melhoria contínua,
onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como da
redução dos desperdícios. Para Tubino (1999), o JIT em fornecimento de materiais, tem como
meta reduzir o número de fornecedores objetivando contratos de longo prazo, onde pretende-se
atingir maior ganho de escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e
transferência de tecnologias, processos focalizados e coordenação de entregas.

Ballou (2001) define o JIT como uma filosofia de planejamento em que todo o canal de
suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes. Sendo as suas
principais características: i) relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores; ii)
informação compartilhada entre compradores e fornecedores; iii) produção, compra e transporte
de mercadorias em pequenas quantidades são freqüentes e se traduzem em níveis mínimos de
estoques; iv) eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos;

O Just in Time II, foi desenvolvido pela Bose Corporation e a sua proposta era estreitar o
processo de comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo então desperdícios e esforços
redundantes, além de melhorar a flexibilidade de resposta do fornecedor. Para Siqueira (2005), o

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JIT II, é uma extensão da estratégia de produção JIT para fora da empresa. Uma prática comum
que no JIT II, é quando o fornecedor disponibiliza um funcionário para trabalhar no cliente, o
qual é conhecido como in-plant, responsável pela tomada de decisões relacionadas à
programação de produção e aquisição de insumos, além de dedicar parte do seu tempo a projetos
de engenharia simultânea, quando necessário.

3. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Pires (2004) afirma que o CPFR teve para alguns autores o seu marco inicial em 1995 através da
rede varejista Wal-Mart e da empresa farmacêutica Warner-Lambert nos Estados Unidos.
Segundo Pires (2004) outros autores afirmam que o CPFR foi estabelecido por uma associação de
voluntários americanos em 1998, a VICS-CPFR (Voluntary Inter-industry Commerce Standard).

O CPFR pode ser considerado uma evolução natural de outras práticas já existentes na cadeia de
suprimentos, como o VMI e o CR (PIRES, 2004). Segundo Barrat e Oliveira (2001) o CPFR
pode ser visto como uma evolução do ECR, porque seu propósito básico é cobrir todas as falhas
apuradas em outras práticas, como o VMI e a CR. Para Taylor (2005), no âmbito técnico, a
divulgação e a atualização de planejamentos compartilhados exigem um meio de comunicação
comum e protocolos-padrão para o intercâmbio de dados padrão e a internet se tornam
importantes nesse contexto. Em previsão de vendas, o CPFR surge como uma ferramenta
facilitadora na colaboração entre as empresas e o resultado positivo se dá com a adoção de
processos internos, estruturação dos envolvidos e confiança entre as partes.

Skjoett-Larsen et al. (2003) dividem o processo CPFR em três níveis, dependendo do estágio de
integração e dimensão da colaboração entre os parceiros:

a) Nível Básico: envolve poucos processos de negócios e uma integração limitada ao

planejamento de pedidos entre os parceiros. O foco é na redução de custo de operação;

b) Nível Desenvolvido: caracterizado pelo aumento da integração em várias áreas de

negócios, procurando definir o tipo de informação que deverá ser trocada, como será feita
a troca de dados e a divisão de responsabilidades, como fornecimento da previsão de
demanda e nível de estoque, ressuprimento de produtos e entregas rápidas. O foco é no
nível de serviço ao cliente;

c) Nível Avançado: caracterizado pelo elevado sincronismo e informações confidenciais

entre as partes. Este nível ressalta as diferenças e o core business dos parceiros que,
quando combinados, dão uma perspectiva de desenvolvimento de competências e
aprendizado entre os parceiros.

Pires (2004), afirma que o mapa de processos do CPFR contempla 4 subprocessos, 26 funções e
um total de 51 outputs, requerendo que os parceiros de negócios desenvolvam uma visão
colaborativa e sincronizada, bem como viabilizem a tecnologia e os recursos necessários para a
sua implementação e execução. Uma visão geral do modelo de CPFR é apresentada na figura 3.

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Figura 3: Modelo de CPFR. Fonte: Adaptado pelos autores com base no modelo VICS.

3.1 Implementação do CPFR

Antes de implementar o CPFR, os parceiros de negócio devem acordar uma série de aspectos,
como os parâmetros da política de estoques, o nível de serviço desejado e a forma pela qual o
nível de serviço será medido (DIAS, 2003). Deixar a relação tradicional, de adversários, de
interesses próprios para uma relação compartilhada, de trabalho em conjunto, de divisão de
riscos, focados em um objetivo comum, também é um fator importante na implementação do
CPFR (PIRES, 2004). O modelo de implementação do CPFR proposto pela VICS (1999) está
apresentado na tabela 1.

Etapas Fases
Desenvolvimento do acordo com o planejamento de colaboração
Planejamento
Criação do plano de negócios conjunto
Geração da previsão de demanda
Identificação das exceções da previsão de demanda
Análise conjunta e solução para as exceções da previsão de demanda
Previsão de demanda
Criação da previsão de reposição do estoque
Identificação das exceções da previsão de reposição do estoque
Análise conjunta e solução para as exceções de reposição do estoque;
Reposição de estoque Geração do pedido

Tabela 1 - Modelo de implementação do CPFR. Fonte: VICS (1999).

3.2 Vantagens de desvantagens do CPFR

Sob a ótica do cliente, a grande vantagem do CPFR é o comprometimento do fornecedor em

termos de nível de serviço e redução de preços em longo prazo. Outra conseqüência é a redução

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nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é em função das
incertezas associadas ao fornecimento (FLIEDNER, 2003).

Para os fornecedores, o CPFR pode significar aumento nos níveis de vendas, com possibilidade
de redução dos estoques e melhorias na gestão operacional. Outra vantagem é a de operar de
forma mais estável, pois considera a demanda final. Isso significa que o fornecedor poderá
controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá
conhecimento do calendário de promoções do varejista e, conseqüentemente, dos picos de
vendas. Esse conhecimento isso pode ser compartilhado com os clientes através da redução do
preço do produto (AROZO, 2000).

Ainda segundo Fliedner (2003), além dos benefícios para o cliente e para o fornecedor, existem
também os benefícios compartilhados: aumento do giro do estoque, melhoria na acuracidade da
previsão de venda e redução de custo operacional. Para Pires (2004), apesar das boas perspectivas
iniciais, na realidade existe uma série de obstáculos para implantação do CPFR. Dentre esses
obstáculos destacam-se:
 a necessidade de uma tecnologia adequada de hardware e software para suportar o
processo;
 as dificuldades da coordenação de troca de informações em tempo real;
 substancial investimento em tempo e pessoas para preparar o processo;
 a natureza do processo, que requer intensiva manutenção de dados na cadeia de
suprimentos;
 falta de escala para o projeto piloto;
 mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja, incremento de uma
cultura de colaboração.

4. Análise comparativa entre os Programas de Resposta Rápida e o CPFR

Após as análises realizadas nas seções anteriores, é possível elaborar uma análise crítica e
comparativa entre os principais programas de resposta rápida e o CPFR. A tabela 2 analisa
comparativamente essas metodologias a partir de quatro construtos principais do eixo de análise,
que são: Quem decide a reposição do estoque? Como essa decisão é realizada? De quem é a
propriedade dos estoques? Como os dados da demanda são utilizados pelo fornecedor? Foram
escolhidos esses construtos visando identificar convergências, divergências e impactos dentro da
cadeia de suprimentos.

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Quem Decide a Propriedade dos Como o Fornecedor Utiliza os

PRR Como Decide a Reposição
Reposição Estoques Dados da Demanda

Previsão de vendas e independente Aprimorar previsão de vendas e

QR / QRM Cliente Cliente
do fornecedor sincronização das operações

Com base na posição de estoque. Atualizar posição de estoque e

CRP Fornecedor O nível de reposição é decidido em Fornecedor/cliente modificar nível de reposição em
conjunto conjunto com varejo

Com base na posição de estoque. Atualizar posição de estoque e

ECR Fornecedor O nível de reposição é decidido em Fornecedor/cliente modificar nível de reposição em
conjunto conjunto com varejo

Com base na necessidade líquida Fornecedor/cliente ou Gerar previsão de vendas e

VMI Fornecedor
projetada consignado projetar necessidade líquida

De acordo com o sistema de Aprimorar previsão de vendas e

JIT / JIT II In-plant Fornecedor/cliente
suporte à decisão do cliente sincronização das operações

Com base na posição de estoque. Aprimorar previsão de vendas e

CPFR Fornecedor O nível de reposição é decido em Fornecedor/cliente sincronização das operações
conjunto com participação do cliente

Tabela 2: Análise comparativa entre Programas de Resposta Rápida e o CPFR. Fonte: autores (2011).

Uma das evidências apresentada na tabela 2 é que a decisão sobre a reposição de estoques é feira
pelo fornecedor em quase todos os programas, à exceção do QR e do JIT. Já quanto a maneira
como é tomada a decisão sobre a reposição dos estoques é variável. Os programas de CPFR,
ECR, CRP adotam a posição do volume de estoques como critério de reposição. Já o VMI e o QR
decidem a reposição dos estoques com base na previsão de vendas. A crítica feita nesse caso se
refere à confiabilidade das previsões de venda. Hopp e Spearman (2001), discutem o efeito da
variabilidade e argumentam que toda previsão é falha e gera impactos consideráveis em uma
cadeia produtiva. A conclusão a partir dessa análise é que tomar a decisão baseando-se no
volume físico dos estoques aumenta o desempenho da cadeia de suprimentos. Quanto à
propriedade dos estoques, pressupõe-se que quanto maior a troca de informações e interação
entre cliente e fornecedor, melhores serão os resultados práticos. Nesse sentido a maioria dos
programas à exceção do QR, adota essa prática. Já a forma como os dados da demanda são
usados na cadeia de suprimentos apresenta significativas diferenças entre os programas de
resposta rápida. Enquanto QR,VMI, JIT e CPFR buscam aprimorar o desempenho do sistema de
provisão de vendas, CRP e ECR consideram os níveis de estoque do varejo e a decisão é feita de
forma compartilhada. Entretanto, o CPFR se diferencia na maneira de considerar a demanda na
medida em que além de buscar melhorar as previsões de demanda, adota uma visão sistêmica da
cadeia produtiva ao buscar a sincronização entre seus elos e sobretudo usa as informações das
demandas dos clientes como fator de análise. Talvez esses aspectos justifiquem os elevados
índices de desempenho de cadeias de suprimentos ao adotar o CPFR. Aplicações empíricas em
empresas brasileiras e estrangeiras e os conseqüentes impactos do CPFR na cadeia de
suprimentos, podem ser evidenciados em Ribeiro (2004) e Slack et al. ( 2002).

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5. Conclusão e trabalhos futuros

A gestão da cadeia de suprimentos ainda é um campo em constante evolução e adota diversas

abordagens de troca de informações entre os envolvidos na cadeia produtiva. Esse artigo buscou
investigar e analisar o potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus elementos
na cadeia de suprimentos. O presente trabalho também pretendeu discutir a definição, evolução e
emprego do CPFR, passando pelos principais programas de resposta rápida, dando maior atenção
ao CPFR. Foram detalhadas as etapas de implantação, níveis, passos, vantagens e desvantagens.
Notou-se que a gestão colaborativa tem avançado significativamente na cadeia de suprimentos
com a utilização de diversas ferramentas tecnológicas e o CPFR surgiu como a alternativa que
melhor agrega o compartilhamento e a tecnologia, pois é o avanço de outros programas de
resposta rápida.

Assim sendo, pode-se dizer que os programas de resposta rápida podem ser considerados um
fator de vantagem competitiva para as empresas e suas cadeias de suprimentos, tendo como
facilitadores, a rapidez na troca de informações e a redução dos tempos de resposta e aumento do
poder de reação aos problemas que frequentemente estão presentes na cadeia de suprimentos. O
resultado da discussão indica que o uso integrado do CPFR e dos seus elementos na cadeia de
suprimentos, pode apresentar maiores resultados no desempenho da cadeia de suprimentos, em
relação ao uso isolado de alguns programas de resposta rápida. Tal argumento é justificado
porque o CPFR adota uma visão sistêmica da cadeia produtiva ao buscar a sincronização entre
seus elos e ao usar as informações das demandas dos clientes como fator de análise.

Com a forte concorrência entre as corporações e a busca incessante por redução de custos, com os
efeitos da globalização, a sobrevivência das empresas se dará através da capacidade de inovar e
utilizar ferramentas que agreguem valor ao produto ou serviço; e a colaboração surge como uma
alternativa de sobrevivência. A extensão natural desse trabalho é análise de estudos de casos
aplicados em diferentes configurações de cadeia de suprimentos, buscando evidenciar
divergências e convergências entre alguns construtos.

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