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ACOMPANHAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO A PARTIR DE

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE

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George Nunes Soares

Universidade Federal do Ceará
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 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

ACOMPANHAMENTO DOS CUSTOS DE

PRODUÇÃO A PARTIR DE
INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
George Nunes Soares (UFC)
georgesoaresthe@gmail.com
LUIS FELIPE CANDIDO (UNICHRISTUS)
luisf_civil@yahoo.com.br

O desconhecimento do resultado real de uma construção resulta, dentre outros

fatores, da ausência de um planejamento financeiro baseado na realidade da
capacidade produtiva das equipes de execução e do controle de cada etapa de
produção. Ao considerar o custo da obra como um todo, perde-se a oportunidade de
ganhos em diferentes etapas e não se detecta as falhas de outras. Além disso, os
resultados reais de produção não são analisado visando a melhoria do desempenho
de cada equipe, fator justificado frente as frequentes modificações que resultam ou
da não elaboração do planejamento ou de sua não execução. A bonificação
concedida aos operários são feitas sem critérios claros ou sem respaldo
orçamentário. O objetivo principal do trabalho é analisar ganhos e perdas oriundas
da bonificação, paga aos operários por executar as atividades em menor tempo. O
objetivo secundário é analisar indicadores apresentados por diferentes composições,
para verificar se os índices e as quantidades de serviços usados correspondem ao
tempo planejado no cronograma. A estratégia de pesquisa utilizada é um estudo de
caso com análise e coleta de dados documentais do TCPO, artigos, dissertações,
teses e o orçamento de uma obra pública, sendo usadas ferramentas computacionais
para a análise dos dados. Avaliou-se o orçamento elaborado para a execução do
serviço de revestimento cerâmico para uma obra frente a diferentes situações: a
primeira delas, em que se adotou para a obra o melhor indicador de produtividade
obtido em pesquisas, tendo-se verificado um saldo orçamentário que permite o
pagamento de bonificações em torno de 61% do total orçado para o pagamento da
mão de obra do serviço; a segunda situação, considerando o pior indicador de
produtividade, verificou-se que a obra teria um prejuízo financeiro de 328%.

Palavras-chave: produtividade, bonificação, operário.

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Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

1 Introdução
A atividade de produção, de qualquer indústria ou empresa de prestação de serviço, destina-se
a obter o máximo lucro, atendendo a princípios técnicos e de qualidade, pré-estabelecidos.
Com esse intuito, é necessária a realização de um planejamento mínimo de ações a serem
adotadas, fato evidenciado na época das revoluções industriais em que se teve um
desenvolvimento financeiro evidente propiciado pela preocupação com a atividade de
planejar.

A Inglaterra, país que possuía uma importante zona de livre comércio e vivia-se um forte
êxodo rural, no período da Revolução Industrial, concentrou-se esforços e recursos no
desenvolvimento de métodos de produção visando melhor desempenho financeiro, por meio
de ações planejadas, com o intuito de se desenvolver um sistema de produção em massa, o
que seria impossível segundo Parson e Culligan (1988) sem planejamento e sem meios
eficazes de transporte e comunicação.

Na área da construção civil Mattos (2006) afirma ser inevitável o investimento em gestão e
controle de processos, pois sem essa sistemática os empreendimentos perdem de vista seus
principais indicadores: prazo, custo, lucro, retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.
Seguindo ainda o mesmo pensamento, o autor considera que o planejamento é de certa
maneira o modo de garantir a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes
ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do
empreendimento e do seu redirecionamento estratégico.

Segundo Bernardes (2001) o desconhecimento do quanto se ganha ou se perde em uma obra

resulta, dentre outros fatores, da ausência de um planejamento financeiro e da ausência de
análise dos resultados obtidos. Embora o citado autor afirme que tal realidade é frequente em
empresas de pequeno porte, por não disporem de recursos para investirem em pesquisas,
destinadas a melhoria de seus processos, essa realidade não se restringe apenas a tais
empresas.

Para Laufer e Tucker (1987 apud BERNARDES, 2001): O planejamento não é encarado
como um processo de gerência, e sim como a aplicação de técnicas e planos, que possuem
informações pouco consistentes, baseada na experiência e intuição dos gerentes. A esse
pensamento Formoso (1991 apud BERNARDES, 2001) acrescenta que o controle não é
realizado de maneira proativa, sendo informado por conversa do engenheiro com o mestre de

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obras, com um prazo de execução curto, sem vínculo com o planejado e, muitas vezes, com a
utilização ineficiente dos recursos.

Por meio da análise da definição de valores de produção praticados em obra, a partir de

valores estabelecidos em orçamento e do conhecimento teórico de produtividade da equipe,
objetiva-se explicitar que a falha tanto pode estar no orçamento, que utilizou indicadores de
produtividade irreais, quando pode estar na inadequação entre equipes adotadas e prazos pré-
estabelecidos.

2 Custos de um empreendimento
Os custos de um empreendimento se subdividem em: custos empresariais e custos de
produção. Os custos empresariais, também conhecidos como despesas indiretas, subdividem-
se nos itens seguintes, de acordo com (MENDES; BASTOS, 2001; RESENDE, 2008;
TISAKA, 2006).

 Despesas da administração central;

 Taxa de despesas financeiras;

 Taxa de risco de execução ou reserva de contingência;

 Tributos;

 Despesas de comercialização.

De acordo com Gonçalves (2011), os custos empresariais são responsáveis por algo em torno
de 15% a 25% do custo do empreendimento, os custos de produção representam algo em
torno de 40% a 50% do empreendimento, e o resultado esperado em torno de 15% a 20%.

Os custos de produção de um empreendimento encontram-se diretamente envolvidos na

produção da obra, relativos aos insumos mão de obra, materiais e equipamentos (TISAKA,
2006). Tais custos são apresentados com mais detalhes nos orçamentos de custos, uma vez
que as estimativas de custo, baseiam-se em custos históricos e de projetos similares, enquanto
a elaboração do orçamento pressupõe a existência de um projeto e a quantificação das partes
deste (LOPES; ÁVILA; LIBRELOTTO, 2003; GONÇALVES, 2011; MATTOS, 2006).

Segundo os autores supracitados, o orçamento pode ser subdividido em preliminar e

detalhado, caracterizados como segue:

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 Orçamento preliminar: Tem um grau de incerteza menor que a estimativa e

pressupões o levantamento de quantidades e pesquisa de preço dos principais insumos
e serviços.

 Orçamento detalhado: procura-se chegar a um valor aproximado do custo real

elaborado, algo que pode variar de 0% a 10% do valor real, com composição de custo
e extensa pesquisa dos preços dos insumos.

Segundo Andrade e Souza (2003) a qualidade da previsão dos custos de um projeto é

fundamental para a perpetuidade da empresa no mercado. Com o intuito de contribuir para a
veracidade dos custos de produção da edificação, visando a atividade de controle de produção,
este trabalho se detém na explanação da elaboração dos orçamentos detalhados ou analíticos,
realizados por meio da quantificação de serviços e uso de composições unitárias, aqui
denominados orçamento por quantificação.

2.1 O orçamento por quantificação

O orçamento por quantificação consiste em:

 Subdividir/Particionar a edificação, facilitando sua quantificação;

 Quantificar, a partir de projeto, os serviços a serem realizados;

 Estabelecer o custo unitário do serviço, por meio da elaboração de uma composição de

custos;

 Obter o custo final como resultado do somatório dos custos parciais.

Para possibilitar a quantificação de um empreendimento, elabora-se a Estrutura Analítica de

Projeto – EAP, também chamada de WBS (Work Breakdown Structure), que, segundo
Formoso et al. (2001), consiste na definição de um pacote de trabalho para execução, ao invés
de se estipular metas percentuais a cada equipe. Cada empresa pode definir seus critérios para
segmentação das atividades, as quais são intrínsecas a cada tipo de obra.

2.2 Variabilidade dos custos de produção

Para se avaliar a variabilidade dos custos de produção, considerando a veracidade das
quantidades envolvidas, é preciso avaliar as composições unitárias de custos, que adotam
indicadores de produtividade de mão de obra e consumo de materiais, considerando-se a
diretriz de que os custos indiretos ao serviço devam ser considerados como itens diretos da

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obra, por exemplo, os equipamentos de produção como a betoneira e equipamentos de

transportes como o elevador e, ainda, as ferramentas de trabalho.

Desta forma, os fatores responsáveis pela variabilidade dos custos se restringem a

produtividade/consumo no uso dos insumos: materiais, mão de obra e equipamentos, se
considerados na composição.

Na Tabela 1 apresenta-se um modelo de composição de custos para melhor compreensão das

considerações a serem feitas:

Tabela 1 Exemplificação de uma composição de custo

Código Descrição Und. Coef.

01270.0.1.10 Ajudante h 0,1

01270.0.25.1 Armador h 0,1

Espaçador circular plástico para pilares, fundo e laterais de vigas,

03150.3.3.6 lajes, pisos e estacas (Cobrimento = 30cm) Und. 1,82

Kg
Barra de aço CA – 25 3/4” (bitola=20,0 mm / massa linear:2,466
03210.3.1.8 Kg/m³ 1,10

05060.3.3.1 Arame recozido (diâmetro do fio: 1,25 mm / bitola: 18BWG) Kg 0,03

Fonte: TCPO 13

A composição citada acima se refere ao serviço de Armação de aço para estruturas em geral,
CA-25, diâmetro 20,0 mm, corte e dobra na obra – unidade Kg.

Do ponto de vista do material o indicador de consumo deve apresentar na composição uma

perda embutida, enquanto para a mão de obra, deve-se considerar um indicador de
produtividade médio da equipe, ou acumulado, como explicitado no decorrer do texto.

Segundo TCPO 13 os materiais usados, como o aço na composição anterior, tem um índice de
perda, adotados em suas composições, de 10%. Embora para serviço de armação a perda do
aço em canteiros pode variar de 4% a 16%.

De acordo com Park et al. (2005) existem dois modos de medição da produtividade possam
ser consideradas no modelo de entradas e saídas (Input/Output): produtividade =
saídas/entradas e produtividade = entradas/saídas. Esse trabalho adota o conceito de
produtividade como a relação entre entradas e saídas, sendo, no caso da mão de obra, o

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indicador definido como Razão Unitária de Produção (RUP). Sendo esse modo muito
difundido no Brasil e adotado nos orçamentos públicos e privados.

Segundo Souza (2001) a RUP como cálculo da produtividade relaciona o esforço do operário
com a quantidade de serviço realizada. A Equação 1 mostra o cálculo da RUP.

(1)

Sendo: H – Número de Homens

h – Número de horas

Qs – Quantidade de Serviço (m², m³, Kg...)

Com a fórmula da RUP consegue-se obter o número de homens necessários a execução, de

acordo com o prazo estipulado em cronograma. Além da RUP diária é possível se obter a
RUP cumulativa e a RUP potencial. Defende-se que a RUP cumulativa seja utilizada em
orçamentos tendo em vista que, como constata Paliari e Souza (2008) indica a tendência de
desempenho do serviço, amenizando, assim, os efeitos ocasionados pelos dias anormais
ocorridos durante o período de execução do serviço analisado.

Com a quantidade de serviço levantada, para execução do orçamento e com as composições

unitárias empregadas na determinação dos custos, podem-se calcular as quantidades parciais e
totais de mão de obra necessárias para executar os serviços. Estes se transformam em
atividades em que se determina o consumo da mão de obra (GONZÁLEZ, 2008).

Ainda segundo o mesmo autor a duração de cada atividade, que se dá pela relação do número
de homens (mão de obra) dividido pelo número de homens total necessário, no trabalho em
questão fez-se segundo limitações de gastos e prazo total.

Em seguida analisam-se os recursos necessários à execução, conforme a programação

prevista. Além disso, há uma maior estabilidade financeira se os custos mensais aumentarem
no início, atingir certo patamar, ficar constante e no fim da obra diminuir a zero
(GONZÁLEZ, 2008).

3 Estudo de caso
Para avaliar a variabilidade dos custos de produção, buscou-se um empreendimento que
disponibilizasse o orçamento e o cronograma, não tendo sido fornecida as composições de
custo unitário adotadas. O empreendimento em questão refere-se a construção de um núcleo

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de ensino, tendo uma área de execução de 760,26 m² com o valor total orçado em R$
932.180,43 reais, financiamento federal.

Por meio da análise dos documentos (orçamento e cronograma), utilizando-se composições de

custo do TCPO 13, foi possível avaliar/definir o valor de produção a ser praticada pela obra,
tendo-se para tanto:

 Ajustado os preços orçados em função dos indicadores obtidos no TCPO 13;

 Definido uma equipe de produção e adequando o prazo ao tempo de execução previsto

em cronograma;

 Realizado a análise do custo do serviço, considerando a equipe e prazo;

 Avaliado diferentes situações a partir da consideração de diferentes produtividades da

equipe, sendo considerados os valores máximos e mínimos da produtividade variável
apresentada pelo TCPO 13;

 Obtido os valores máximos da produção a ser paga, a bonificação .

A Tabela 2 mostra a composição de custo do item de Revestimento cerâmico, o qual segundo

orçamento está dentro do item Revestimentos. O valor destinado a esse serviço é de R$
107.165,16 reais em um prazo, segundo cronograma, de 5 meses. O quantitativo total de
execução é de 2165,82 m².

Na composição mostrada na Tabela 2 ao verificar o índice dos operários percebe-se a

determinação de uma equipe de 4,5 ladrilhistas para cada servente. No entanto, a composição
acima não é usual em obras, fato atestado por Junior, Oliveira e Araújo (2007) ao afirmar que
“na maioria das obras a proporção é de 1 servente para 2 pedreiros”. De toda forma, a fim de
avaliar a adequabilidade orçamentária a realidade da obra, analisa-se quatro diferentes
equipes, cuja relação entre pedreiros:serventes é de 1:1, 2:1, 3:1 e 4:1.

Na Tabela 3 apresenta-se a quantidade teoricamente necessária (QTN), que refere-se a

quantidade de homem-hora (Hh), para o cronograma adotado pela obra.

Em uma primeira análise da QTN, mostrada na Tabela 3, observa-se uma subutilização do

ladrilhista; isso porque mensalmente, considerando uma jornada diária de trabalho de 8,8
horas e 22 dias úteis no mês, um operário (1H), trabalha 193 horas, resultando em uma
“equipe” de 193 homem-hora por mês.

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Outra inconsistência observada é a consideração de uma redução da quantidade de serviço

executada entre segundo e terceiro mês (20% para 10% da QS), o que resultaria em demissão
ou realocação de funcionários, no 3º mês, contratados para a atividade no 2º mês.

Tabela 2 – Composição de Custo do Revestimento Cerâmico

Serviço: Cerâmica comum em placa 20 x 20 cm, assentada com argamassa pré-fabricada de cimento colante e
rejuntamento com cimento branco. m²

Preço
Descrição Und. Clas. Índice Preço Total(R$)
Unit.(R$)

Cimento branco não estrutural kg MAT 0,25 1,47 0,37

Argamassa de cimento colante pré-fabricada

kg MAT 4 0,82 3,28
para assentamento de peças cerâmicas

Placa cerâmica esmaltada lisa resistência a

abrasão 3 (espessura: 6,30 mm / largura: 200,00 m² MAT 1,1 29,66 32,63
mm / comprimento: 200,00 mm)

Ladrilhista h MOD 0,55 3,68 2,02

Servente h MOD 0,12 2,68 0,32

Valor do m² 49,48

Total R$ 107.165,16

Fonte: TCPO 13

Tabela 3 – Quantidade Teórica Necessária (Homem-hora)

1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês

INSUMO QTN (Hh) 10% de QTN 20% de QTN 10% de QTN 30% de QTN 30% de QTN

Ladrilhista 1191,21 119,12 238,24 119,12 357,36 357,36

Servente 259,90 41,58 41,58 41,58 67,57 67,57

Fonte: os autores

De modo a evitar a contratação-demissão/remanejamento das equipes e considerando que um

ladrilista trabalha 193horas por mês com a produtividade adotada de 0,55Hh/m², a capacidade
de produção dessa equipe é de 350,91 m², ou seja, o cronograma deve ser modificado
considerado a relação mínima da área acima, ou seja 16% da QS total. Sendo assim,
modificou-se o cronograma para 16% nos três primeiros meses e 26% nos dois últimos meses,

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considerando o efeito aprendizagem nos últimos meses e mantendo o prazo de 05 meses

apresentados.

De modo a corrigir a falha orçamentária analisaram-se as variações de equipes, a partir de sua

capacidade de produção (193 Hh/mês). Em relação ao prazo, o cálculo foi feito considerado a
QTN total e a QTN/mês da equipe. Em relação aos custos, considerou-se o salário da equipe a
partir do preço apresentado em orçamento; segundo Adreasi (1999) a jornada de trabalho
mensal considerada em orçamento é de 220horas/mês. Uma crítica ao processo orçamentário
é que a capacidade produtiva de cada operário é de 193 horas por mês, sendo o orçamento
normalmente superdimensionado considerando 220 horas. Desse modo, o custo da mão de
obra torna-se maior que o necessário. Sendo assim, considera-se as 220 horas no cálculo, já
que o objetivo do artigo é avaliar os custos com a produtividade; o salário apresentado é de:
R$ 971,52 para ladrilhista e R$ 707,52 para o servente. Tendo-se obtidos prazos e custos
conforme apresentado na Tabela 4.

Tabela 4 – Relação Equipe x Custo x Prazo

Equipe (L:S) Qs total (H.h) Prazo (Meses) Custo (R$)

1:1 1191,21 6,1 10242,14

2:1 1191,21 3,0 7951,68

3:1 1191,21 2,0 7244,16

4:1 1191,21 1,5 6890,40

Fonte: os autores

Conforme apresentado pelo orçamento, o custo por m² do ladrilhista é de R$ 2,02 e o do

servente R$ 0,32, ou seja, custo de R$2,34/m². Sendo a QS total de 2.165,84, pelo orçamento,
para a realização deste serviço, têm-se disponíveis R$ 5.068,07.

Assim, para obedecer ao prazo de execução e tentar obter o menor custo, tem-se que optar
pela utilização “forçada” do servente e o prazo seria de 1,5 mês ao invés de 5 meses, o que
mostra uma falha no cronograma e no orçamento, frente a não consideração da equipe de
produção.

Então fez-se a adequação da RUP do servente para que sua utilização seja na proporção já
explicitada das obras, de 2:1 (ladrilhista:servente)., resultado em um custo de R$ 2,76/m²

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Depois das observações e com as básicas correções, para continuidade dos cálculos, passou-se
a avaliar o máximo valor que poderia ser pago como produção e o prejuízo máximo que seria
obtido com a pior RUP segundo TCPO.

De forma inicial avaliou-se a melhor RUP e logo em seguida a pior RUP.

Para as avaliações fez-se a mesma sequência de cálculo que a usada na comparação do valor
orçado com o custo real. A única alteração é na composição onde passou-se a inserir como
índice, os valores de produtividade informados pelo TCPO.

3.1 Melhor RUP segundo TCPO.

O Quadro 1 mostra os valores das RUP’s segundo TCPO.

Quadro 1 – Melhor valor de RUP

RUP´S Mínimas

Ladrilhista 0,25

Servente 0,13

Fonte: os autores

Como já citado que o cálculo se dará da mesma forma como já mostrado acima, fez-se apenas
os comentários:

 A equipe adotada foi de 1 ladrilista e 0,5 servente, considerando o atendimento do

servente a dois operários.

 tempo de execução com a máxima produtividade, segundo TCPO, diminuiu em um

mês e doze dias. Sendo essa economia de salários não pagos que será convertida na
bonificação.

Tabela 5 – Análise dos Custos da Melhor RUP.

R$

INSUMO Meses completos Dias Faltantes Total/Classe Total Gasto Total Orçado

Ladrilhista 1.943,04 712,45 2.655,49

3.622,43 5.979,85
Servente 707,52 259,42 966,94

Fonte: os autores

Como observado na Tabela 5 o valor gasto com mão de obra foi menor que o previsto em
orçamento. O valor de R$ 2.357,42 reais, a economia gerada, é o maior valor, que pode ser

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retirado do montante total do serviço, para pagamento de bônus pela produtividade. No caso
referido, se um operário tivesse essa produção durante os 2,5 meses de execução, poderia
ganhar em bônus R$ 906,70 por mês. Isso se a gerência da obra destinasse todo o valor ganho
com a produtividade para o operário; contudo, poderia considerar uma parcela para a gestão
da obra e uma parcela para os operários, com um percentual a ser definido pela empresa.

3.2 Pior RUP segundo TCPO.

O Quadro 2 mostra os valores das RUP’s segundo TCPO.

Quadro 2 – Pior valor de RUP

RUP´S Máximas

Ladrilhista 1,36

Servente 0,68

Fonte: os autores

Comentários:

 A equipe adotada foi inicialmente de 3 Ladrilhistas e 1,5 servente durante os 4

primeiros meses. No último mês adotou-se a equipe de 4:2. Essa adoção teve como
motivo a economia aliada a maior semelhança a realidade de obra. Pois sem
modificação na equipe o prazo iria extrapolar ao cronograma.

 tempo de execução foi de 4 meses e 17 dias.

Tabela 6 – Análise dos Custos da Pior RUP.

R$

INSUMO Meses completos Dias Faltantes Total/ Classe Total Gasto Total Orçado

Ladrilhista 11.658,24 2.720,26 14.378,50

19.614,14 5.979,85
Servente 4.245,12 990,53 5.235,65

Fonte: os autores

Como referido na Tabela 6 o valor gasto com mão de obra foi maior que o previsto em
orçamento. O valor de R$ 13.634,29 (valor real estimado - valor orçado) é o prejuízo que esse
serviço teria se não alcançar a produtividade prevista em orçamento. Isso mostra a
necessidade do acompanhamento da produtividade das equipes como ferramenta de gestão,
para controle dos custos. Se a obra não executar o acompanhamento da produtividade, nesse

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caso em questão, poderia se ter um prejuízo em 328% do valor pago com a mão de obra no
serviço.

4 Conclusão:
De acordo com o verificado não se deve desconsiderar o valor de um bom orçamento e de um
bom planejamento. São elementos essenciais para gestão, e que com uma não correlação a
realidade, pode-se gerar perdas financeiras a uma empresa e até mesmo sua falência. Por esse
motivo é inadmissível que obras, principalmente as públicas, os tratem sem a significância
devida e sem sua análise frequente, nos diversos estágios da obra.

O planejamento orçamentário vai além da informação dos custos, é uma demonstração do

ambiente que a empresa atua, é uma bússola ao gestor, é o caminho para a busca da estratégia
ideal.

Frente à importância do tema, para as empresas, sugere-se para trabalhos futuros a avaliação
de todos os insumos e de forma simultânea para gerar uma orçamentação ideal e para que não
se pague com produção valores irreais ao orçado.

Referências
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tradicional e recomendações para a confecção de um orçamento integrado ao processo de produção de um
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BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da
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FORMOSO, Carlos T.; BERNARDES, Maurício M. S.; ALVES, Thaís C. L.; OLIVEIRA, Keller A..
Planejamento e controle da produção em empresas de construção. Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Rio Grande do Sul, 2001.
GONÇALVES, Rômulo Oliveira. Gestão das fases preliminar e interna do processo licitatório de
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LOPES, Oscar Ciro; LIBRELOTTO, Liziane Ilha; ÁVILA, Antônio Victorino. Orçamento de Obras:
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MATTOS, Aldo Dórea. Como Preparar Orçamento de Obras. São Paulo: Pini, 2006.
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 XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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