UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

CENTRO DE ENGENHARIAS - CENG

ENGENHARIA CIVIL

Trabalho de Conclusão de Curso

Avaliação do impacto da implementação de ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção de médio e curto prazo em uma empresa de construção civil.

Francine Picanço Madrid

Pelotas, 2017
 2

FRANCINE PICANÇO MADRID

Avaliação do impacto da implementação de ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção de médio e curto prazo em uma empresa de
construção civil.

Trabalho acadêmico apresentado

ao Curso de Engenharia civil da
Universidade Federal de Pelotas, como
requisito parcial à obtenção de título de
Engenheiro Civil.

Orientador: Professor Me. Henrique Otto Coelho

Pelotas 2017
 3

Banca examinadora:
Professor Me. Henrique Otto Coelho (Centro de Engenharias – UFPel)
Professora Dra. Aline Ribeiro Paliga (Centro de Engenharias – UFPel)
Professora Me. Aline Tabarelli (Centro de Engenharias – UFPel)
 4

Aos meus pais,

Luci Mara de Oliveira Picanço e
Celso Carlos Bitencourt Madrid,

Dedico.
 5

AGRADECIMENTOS

Este pequeno espaço é dedicado a todas aquelas pessoas que de certa forma
contribuíram para a realização deste trabalho. Nada disso teria sido possível se não
fosse pelo apoio, confiança e carinho destas pessoas.

Pela orientação, que me concedeu durante a elaboração deste trabalho, desejo

agradecer os ensinamentos e a disponibilidade do professor Henrique Otto Coelho e,
principalmente, pela paciência em me auxiliar.

À engenheira Lilian Schulz, em me auxiliar na concretização deste trabalho realizando

reuniões para discussões sobre este assunto.

Agradeço de coração às pessoas que ajudaram na minha formação. Ao Marcelo

Morgado pela parceria e pela paciência nos momentos mais difíceis e, também, a minha
tia Eloir Picanço por me abrigar sempre que necessitei.

Aos meus colegas e amigos, Bruna Sclosser, Eduardo Kruger e Vanessa Soares, pelo
grupo de estudo que montamos que, com certeza, tornou a caminhada um pouco mais
fácil.

E, por último e mais importante, a quem me ajudou a seguir em frente nos momentos
mais difíceis durante a graduação, onde nunca me faltou apoio e compreensão, à minha
mãe Luci Mara de Oliveira Picanço e, também, ao meu pai Celso Carlos Madrid que sem
o seu apoio nunca seria possível a realização deste sonho. Sou extremamente grata por
tudo.
 6

RESUMO
MADRID, FRANCINE PICANÇO. Avaliação do impacto da implementação de
ferramentas de Planejamento e Controle da Produção de médio e curto prazo
em uma empresa de construção civil. 2017. 95 p. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Engenharia Civil) – Curso de Engenharia Civil, Centro de
Engenharias, Universidade Federal de Pelotas. Pelotas, 2017.

Planejamento de obras é uma área da construção civil quem vem ganhando força
nos últimos anos, principalmente pelo aumento de competitividade entre as
empresas, o que acaba obrigando-as a trabalharem com números mais realistas,
com o objetivo de aumentar sua produtividade buscando a redução de custos.
Um dos principais problemas dentre muitos encontrados no setor da Construção Civil
Brasileira e que muitas vezes compromete a viabilidade econômica dos
empreendimentos é o não cumprimento dos prazos estabelecidos. Visando atenuar
parte desse problema, diversos esforços têm sido dirigidos no sentido de aperfeiçoar
o processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Diversos estudos têm
mostrado que o PCP tem grande impacto no desenvolvimento dos empreendimentos
de construção, tanto em relação a custo quanto a prazos e qualidade. O
desenvolvimento e disseminação do Sistema Last Planner é umas das iniciativas
realizadas para a melhoria do controle da produção. Este sistema objetiva através
da redução da variabilidade do fluxo de trabalho, englobando formas de
planejamento, melhorar as condições de controle sobre o empreendimento. Neste
contexto o presente trabalho apresenta o resultado da implementação de
ferramentas de PCP em uma obra de construção de um edifício residencial,
executado por uma empresa de construção civil atuante na cidade de Pelotas/RS.
Para realizar tal implementação foi necessário fazer um diagnóstico do sistema de
planejamento normalmente utilizado pela empresa objeto do estudo.
Durante esse diagnóstico puderam ser identificados os principais fatores que levam
a eventuais atrasos na realização das tarefas de construção. Depois foram
implementadas ferramentas de PCP previamente selecionadas como passíveis de
atenuar os principais problemas identificados na fase de diagnóstico. Por fim, fez-se
a análise dos principais resultados identificados analisando os impactos resultantes
da implementação.
Palavras-chaves: Controle da Produção, Planejamento de curto prazo, Last Planner
 7

ABSTRACT

Construction planning is an area of construction that has been gaining strength in

recent years, mainly due to the increase in competitiveness among companies, which
forces them to work with more realistic numbers, with the aim of increasing their
productivity in order to reduce Costs.
One of the main problems among many found in the Brazilian Civil Construction
sector and that often compromises the economic viability of the projects is the non-
compliance with the established deadlines. In order to mitigate part of this problem,
several efforts have been directed towards perfecting the Production Planning and
Control (PCP) process. Several studies have shown that PCP has a major impact on
the development of construction projects, both in terms of cost and time and quality.
The development and dissemination of the Last Planner System is one of the
initiatives undertaken to improve production control. This system aims to reduce the
workflow variability, encompassing forms of planning, and improve the conditions of
control over the enterprise. In this context the present work presents the results of
the implementation of PCP tools in a construction of a residential building, executed
by a construction company operating in the city of Pelotas / RS. To carry out such an
implementation it was necessary to make a diagnosis of the planning system normally
used by the company object of the study.
During this diagnosis, the main factors that led to possible delays in performing
construction tasks could be identified. Then PCP tools previously selected were
implemented as possible to alleviate the main problems identified in the diagnostic
phase. Finally, the analysis of the main results identified was analyzing the impacts
resulting from the implementation.

Keywords: Production Control, Short-Term Planning, Last Planner

 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Dimensão Horizontal do processo de planejamento. .............................. 19

Figura 2 - Exemplo de WBS da obra em estudo. .................................................... 20
Figura 3 - Integração dos níveis horizontal e vertical do PCP. ................................ 22
Figura 4 - Processo de produção como conversão. ................................................ 25
Figura 5 - Modelo de processo da Construção Enxuta. .......................................... 26
Figura 6 - Níveis hierárquicos do sistema de planejamento. ................................... 30
Figura 7 - Exemplo de plano de médio prazo. ......................................................... 36
Figura 8 - Exemplo de planilha utilizada para o plano de curto prazo ..................... 39
Figura 9 - Delineamento da pesquisa do estudo de caso. ...................................... 42
Figura 10 - Planejamento de longo prazo da obra em estudo. ................................ 49
Figura 11 - Diagrama de contexto do PCP utilizado pela empresa "A. ................... 54
Figura 12 - Fluxograma do setor de compras da empresa "A". ............................... 56
Figura 13 -Modelo básico, baseado em Bernardes (2001). .................................... 62
Figura 14 - Planilha eletrônica utilizada para a análise de restrições do PMP. ....... 65
Figura 15 - Percentual de eficácia do sistema de planejamento na empresa "A"
aplicado na obra objeto de estudo. ......................................................................... 72
Figura 16 - PPC semanal do período antes da participação em campo da
pesquisadora deste trabalho. .................................................................................. 73
Figura 17 - PPC semanal após tentativa de implementação de um sistema baseado
no Last Planner. ...................................................................................................... 73
Figura 18 - Distribuição das causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho na
obra estudada. ........................................................................................................ 74
Figura 19 - Quadro com as principais subcategorias de problemas para mão de obra.
................................................................................................................................ 75
Figura 20 - Quadro com as principais subcategorias de problemas para
planejamento. .......................................................................................................... 76
Figura 21 - Quatro com as principais subcategorias de problemas encontrados
durante o planejamento de médio prazo. ................................................................ 77
 9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenças entre Produção em massa e Produção enxuta. .................. 24

Tabela 2 - Categorias e subcategorias das causas do não cumprimento dos pacotes
de trabalho. ............................................................................................................. 33
Tabela 3 - Sistema de Indicadores para o Planejamento e Controle da Produção
(BERNARDES 2001). .............................................................................................. 46
Tabela 4 - Dicionário de dados da DFD. ................................................................. 54
Tabela 5 - Avaliação da implantação das práticas associadas ao PCP, baseada em
Soares (2003).......................................................................................................... 68
 10

LISTA DE ABREVIATURAS

CPM – Critical path method

DFD - Diagrama de fluxo de dados
EAP – Estrutura analítica de projeto
IGLC – International Group for Lean Construction
LPS – Last Planner System of Production Controll
MDP - Método do diagrama de precedência
PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Civil
Habitacional
PCP – Planejamento e controle da produção
PERT - Project Evaluation and Review Technique
PESP - percentual de eficácia do sistema de planejamento
PMP – Planejamento de médio prazo
WBS – Work Breakdow Structure
 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14
1.1 Contexto..................................................................................................... 14
2 OBJETIVOS ................................................................................................. 17
2.1 Objetivo principal ........................................................................................ 17
2.2 Objetivos secundários ................................................................................ 17
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 18
3.1 Planejamento e Controle da Produção ...................................................... 18
3.1.1 Definição de planejamento ...................................................................... 18
3.1.2 Dimensões do Planejamento ................................................................... 19
3.1.2.1 Dimensão Horizontal ............................................................................ 19
3.1.2.2 Dimensão Vertical ................................................................................ 21
3.1.3 Definição de controle ............................................................................... 23
3.2 Produção Enxuta ....................................................................................... 23
3.3 Construção Enxuta .................................................................................... 25
3.3.1 Princípios da Construção Enxuta ............................................................ 26
3.3.1.1 Reduzir a variabilidade ........................................................................ 27
3.3.1.2 Aumentar a transparência do processo............................................... 28
3.4 O Sistema de controle da produção Last Planner ...................................... 28
3.4.1 Controle da unidade de produção ........................................................... 30
3.4.2 Controle do fluxo de trabalho .................................................................. 31
3.4.3 Análises das causas do não cumprimento das tarefas na obra .............. 32
3.5 Hierarquização do Planejamento e Controle da Produção ......................... 33
3.5.1 Planejamento de longo prazo .................................................................. 34
3.5.2 Planejamento de Médio Prazo (PMP) ..................................................... 35
3.5.3 Planejamento de Curto Prazo ................................................................. 38
4 METODOLOGIA .......................................................................................... 41
4.1 Estratégia de pesquisa ............................................................................... 41
4.1.1 Estudo de caso ........................................................................................ 41
4.2 Delineamento da pesquisa do estudo de caso ........................................... 42
4.2.1 Fontes de evidências............................................................................... 43
4.3 Dados da Empresa e obra em estudo ........................................................ 43
 12

4.4 Análise de dados ........................................................................................ 44

4.5 Implementação da ferramenta de PCP ...................................................... 45
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................... 47
5.1 Desenvolvimento do estudo de caso .......................................................... 47
5.1.1 Diagnóstico do Processo de Planejamento e Controle utilizado ............. 47
5.1.1.1 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de longo prazo ..................... 48
5.1.1.2 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de médio prazo .................... 50
5.1.1.3 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de curto prazo...................... 51
5.1.2 Considerações sobre o Planejamento e controle da produção usual da
empresa “A” ............................................................................................. 53
5.1.3 Deficiências constatadas no sistema de planejamento e controle da
produção na obra objeto de estudo ......................................................... 57
5.1.3.1 Dificuldade para organizar o próprio tempo de trabalho ....................... 58
5.1.3.2 Ausência de integração vertical do planejamento e do plano de médio
prazo ........................................................................................................ 58
5.1.3.3 Falta de identificação e remoção de restrições .................................... 59
5.1.3.4 Atrasos em compras............................................................................. 59
5.1.3.5 Falta de formalização e sistematização na elaboração do plano de curto
prazo ........................................................................................................ 60
5.2 Implementação de ferramentas de Planejamento e Controle da Produção
baseadas no Last Planner ....................................................................... 61
5.2.1 Intervenção em estágios .......................................................................... 62
5.2.2 Reuniões para implementação do sistema Last Planner ........................ 63
5.2.3 Implementação do plano de médio prazo................................................ 64
5.2.3.1 Procedimento Inicial de execução do planejamento de Médio Prazo .. 64
5.2.4 Implementação do Planejamento de Curto Prazo ................................... 66
5.3 Avaliação do PCP durante a etapa de implementação .............................. 67
5.3.1 Análise da implantação das práticas essenciais do PCP ........................ 67
5.3.2 Análise geral de eficácia do sistema de planejamento ............................ 72
5.3.3 Avaliação do indicador de eficácia do Planejamento de curto prazo ....... 72
5.3.3.1 Análises das causas do não cumprimento das tarefas na obra ........... 74
5.3.4 Indicadores da Produção após a Implementação do Planejamento de
médio prazo ............................................................................................. 76
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 79
 13

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 82

1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto

Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as

organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos
últimos anos uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas de
gerenciamento de projetos (DA SILVA XAVIER, 2014).
Com o aumento da competitividade entre empresas do setor da construção civil
e da redução das margens de lucro, aumenta cada vez mais a necessidade de se
inovar e melhorar o sistema de produção (DE RESENDE, 2013). Segundo esse
mesmo autor, além de contribuírem negativamente para o indicador de
competitividade os atrasos que afetam a duração total de uma obra são fatores de
avaliação de eficiência ou falta dela.
Obviamente, as empresas não atrasam suas obras porque existe algum
benefício nisso, elas simplesmente não conseguem cumprir o planejado devido à
falência do modelo de gestão de obra utilizado (DE FILIPPI E MELHADO, 2015).
Os problemas encontrados na hora da entrega de um empreendimento estão
relacionados a falha de gestão, tendo em vista que não é feito planejamento sistêmico
da obra, ou porque somente é utilizado o conhecimento prévio e a experiência do
gestor para planejar, sem a utilização de ferramentas e técnicas que auxiliem o gestor
nas tarefas gerenciais (FORMOSO, 2001). Por isso, para De Filippi e Melhado (2015),
frequentemente existem circunstâncias que cercam o gerente do projeto que não são
analisadas e antecipadas, como, por exemplo, a falta de material para a execução de
determinado pacote de trabalho.
Normalmente define-se o atraso de um projeto de construção como execução
tardia de um trabalho, excedendo os prazos previstos na programação/distribuição
para as atividades ou no prazo global do projeto previsto contratualmente (COUTO,
2007). Esse problema está relacionado com as inúmeras incertezas associadas aos
projetos de construção, à vista disso, é importante antecipar todos os processos e as
condições que cercam a execução de uma obra (DE FILIPPI e MELHADO, 2015).
Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior indicam que deficiências
no processo de planejamento e controle da produção (PCP) estão entre as principais
causas da baixa produtividade do setor da construção civil e da baixa qualidade dos
 15

seus produtos (MOURA e FORMOSO, 2009). Nesse contexto, o setor tem procurado
adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidas para ambientes de produção
industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos
administrativos. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem
sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção
civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência
(ASSUNPÇÃO, 1996).
A Produção Enxuta (Lean Production) é uma concepção dos sistemas de
produção. Teve origem na indústria japonesa, mais especificamente na Toyota Motor
Company, a partir do trabalho desenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo
(HIROTA e FORMOSO, 2000).
As aplicações desses conceitos e princípios exige uma mudança do paradigma
gerencial, tendo em vista que envolve não apenas conhecimentos individuais, mas
mudança de atitudes e na gestão do processo de produção como um todo (HIROTA
e FORMOSO, 2000). Exige, também, a necessidade de um entendimento sistêmico
do processo, do início até a obtenção do produto final, este não podendo abdicar da
adoção de sistemas de planejamento de curto, médio e longo prazo (WANDERLEY,
2005).
Pontes (2004) identifica a falta de planejamento, notadamente o de curto prazo,
como um dos elementos que impede a implementação de filosofias de produção como
Lean Construction (Construção Enxuta), pois esta trabalha na identificação e redução
de perdas no processo produtivo.
Na indústria da Construção Civil, o mercado consumidor vem alterando sua
postura, pois os clientes estão cada vez mais exigentes, em busca de mais qualidade
e garantia de cumprimento de prazo (CBIC 2016). Devido a estes motivos, a Produção
Enxuta torna-se uma boa alternativa, em termos de filosofias e ferramentas, para
aumentar a produtividade e para buscar que a diferença entre o que foi planejado e a
execução da obra sejam proporcionalmente menores. Porém, a adaptação e
aplicação dos conceitos e princípios da Produção Enxuta na construção sempre é um
desafio, principalmente porque esse processo representa a construção de uma teoria
para o gerenciamento da Construção (HIROTA e FORMOSO, 2000).
Nesse mesmo sentido, Ballard e Howell (1997) propuseram um sistema de
planejamento que tem seu embasamento teórico fortemente baseado em conceitos e
 16

princípios de gestão da produção frequentemente associados ao paradigma da

Produção Enxuta (MOURA e FORMOSO, 2009). Tal Sistema é denominado de Last
Planner System of Production Controll (LPS).
O sistema Last Planner é um sistema que busca, através da divisão do
planejamento em níveis, tais como planos de médio e curto prazo, a proteção da
produção contra os efeitos de incertezas e variabilidades nos processos. Tais níveis
definem o sequenciamento, a duração e o ritmo das grandes etapas da obra, gerando,
assim, maior desempenho e proporcionando ganhos de produtividade, refletindo
principalmente no cumprimento de prazos (ALVES e PIO, 2016). O sistema apresenta
uma hierarquização de processo, de forma a evitar detalhamentos excessivos nas
etapas inicias do plano (MOURA e FORMOSO, 2009).
Dentro do contexto atual de retração da economia e diminuição dos
investimentos em construção civil que, por sua vez, diminui ainda mais as margens
de lucro das empresas resultando em um mercado muito mais competitivo e exigente,
o presente trabalho buscará avaliar o impacto da implementação de ferramentas de
planejamento, como de longo, médio e curto prazo, baseadas nos princípios da
Construção Enxuta e no método Last Planner, em uma empresa de grande porte da
área da construção civil, atuante na cidade de Pelotas e Rio Grande – RS.
2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo principal

O objetivo deste trabalho é implementar ferramentas de Planejamento e

Controle da Produção bem como avaliar os resultados da implementação dessas
ferramentas em uma construtora que executa obras residenciais na cidade de Pelotas
e Rio Grande/RS.

2.2 Objetivos secundários

• Realizar um diagnóstico do Sistema de Planejamento normalmente

utilizado pela construtora objeto do estudo, buscando identificar as eventuais
causas de atrasos no cumprimento dos prazos dos empreendimentos
realizados pela mesma.
• Implementar ferramentas de Planejamento e Controle da Produção
baseados no Sistema Last Planner e nos princípios da Construção Enxuta,
analisando os resultados e impactos resultantes da implementação.
• Identificar e coletar dados que permitam discernir eventuais
variabilidades nos fluxos de trabalho e a importância de realizar um bom
Planejamento e Controle da Produção na construção civil.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Planejamento e Controle da Produção

O planejamento e o controle da produção (PCP) são processos complexos que

englobam diversas etapas na construção civil, que se inicia na fase de estudos de
viabilidade e vai até controle de produção (LIMMER, 1997).
O PCP cumpre um papel fundamental para que seja alcançado êxito na
coordenação entre as entidades participantes de um empreendimento. Segundo
Bernardes (2001), em termos genéricos, planejamento é considerado como a
“definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcança-los”.

3.1.1 Definição de planejamento

Existem muitas definições de planejamento na literatura, no entanto, para

Formoso (2001), planejamento pode ser denominado como um processo de tomada
de decisão, pois é através do processo decisório que as metas estabelecidas nos
planos podem ser cumpridas.
O processo de tomada de decisão resulta em um conjunto de ações
necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um
desejado estágio final. Tais ações fixam padrões de desempenho contra o qual o
progresso do empreendimento é mensurado e analisado durante a fase do controle
da produção (BERNARDES, 2001).
Planejamento trata-se, também, de um processo gerencial que envolve o
estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos necessários para
atingi-los, porém, só é eficaz quando realizado em conjunto com o controle
(FORMOSO et al, 1999).
Ghinato (1995) salienta que no Sistema Toyota de Produção há uma
preocupação com a questão da ligação consistente da função planejamento com as
funções de controle, execução e monitoramento. As duas últimas funções são
fundamentais para a redução de problemas operacionais, pois os defeitos vão sendo
identificados na fase de execução e controle.
 19

3.1.2 Dimensões do Planejamento

Para Moura (2008), na prática, o planejamento deve definir quatro etapas: que
atividade fazer, através de que método realizar, quem irá executar (recursos) e quando
realizar (cronograma). Esses quatro quesitos são explicitados nas duas dimensões: a
dimensão horizontal e vertical.

3.1.2.1 Dimensão Horizontal

A dimensão horizontal do planejamento define as etapas do mesmo, conforme

a figura 1 abaixo.

Figura 1 - Dimensão Horizontal do processo de planejamento.

Fonte: COELHO, 2003.

A primeira e a última fase, acontecem em períodos específicos na empresa, já

as intermediárias ocorrem continuamente durante o processo. Na preparação do
processo de planejamento deve-se estabelecer as etapas, a frequência de
atualização, horizontes de tempo, níveis de detalhe e de controle dos planos (MOURA,
2008).
Uma maneira de padronizar as metas de vários planos, adotados para o
planejamento da obra, é a utilização da WBS (Work breakdow structure), denominada
por LIMMER (1997) “Estrutura analítica de projeto – EAP”, que consiste em ser uma
das maneiras de estabelecer uma vinculação hierarquizada para o planejamento de
obras (BERNARDES, 2001).
 20

Para Assunpção (1996), WBS é uma estrutura de decomposição de

determinada obra em subsistemas, desdobrando cada atividade existente no projeto
e estabelecendo hierarquias entre cada atividade decomposta, partindo-se da
atividade principal e chegando até as pequenas tarefas. Assim, é um sistema para
fácil identificação e implementação baseado na divisão da estrutura de trabalho em
partes. A figura 2 apresenta um exemplo de parte da WBS da obra do estudo de caso.

Figura 2 - Exemplo de WBS da obra em estudo.

Fonte: Acervo da Empresa “A” (2016).

A coleta de informações requer muito tempo, habilidade e esforço, uma vez

que a qualidade do processo de planejamento e controle depende fortemente de
informações para os tomadores de decisão. Tais informações são produzidas, em
formatos e periodicidade variadas, por diversos setores da empresa (FORMOSO,
2001).
A etapa de elaboração dos planos é a que, geralmente, recebe maior atenção
dos responsáveis pelo planejamento (BERNARDES, 2003). Esta atenção está ligada
ao fato de que, neste momento, é feito o plano de obra. Para a elaboração de um
plano de produção diversas técnicas podem ser utilizadas simultaneamente, em
função do tipo da obra cada uma delas revela-se mais ou menos eficiente
(FORMOSO, 2001). Segundo Wanderley (2005), as técnicas de rede CPM (critical
path method – método do caminho critico) são consideradas, por alguns autores,
indispensável na preparação desse plano.
 21

A última fase, de avaliação, corresponde à avaliação de todo processo de

planejamento, esta pode ocorrer ao termino da construção ou durante a execução
caso haja mudanças substanciais nas metas estabelecidas nos planos
(BERNARDES, 2001). É necessário definir a periocidade dos ciclos de avaliação para
que dessa maneira possa detectar falhas nas diversas etapas, entretanto, é
importante que, de fato, sejam implementadas as ações identificadas como soluções
para correção dos desvios existentes nos planos (BERNARDES, 2003).
Durante a fase de ação o processo da produção é controlado e monitorado e
as informações resultantes desse controle são utilizadas para preparar relatórios
sobre desempenho e atualizar os planos (BERNARDES, 2001). Já na etapa de
difusão das informações, os planos são divulgados de acordo com as necessidades
dos envolvidos no empreendimento (MOURA, 2008).

3.1.2.2 Dimensão Vertical

Na dimensão vertical indica que o planejamento deve ser realizado em

diferentes níveis gerenciais da empresa, sendo convencionalmente adotado três:
estratégico, tático e operacional (LAUFER e TUCKER, 1987). Para cada nível vertical
necessitam diferentes graus de detalhamento do planejamento, envolvendo distintos
níveis hierárquicos da empresa. Devido ao grau de incerteza presente em um
processo executivo, é importante que cada plano seja detalhado de forma apropriada
(MOURA, 2008).
A figura 3 apresenta uma integração das dimensões horizontal e vertical do
processo planejamento e controle da produção.
 22

Figura 3 - Integração dos níveis horizontal e vertical do PCP.

Fonte: FORMOSO et al., 1999.

• Nível estratégico: Corresponde a estratégias para atingir objetivos do

empreendimento, tais como o prazo da obra, fontes de financiamento,
parcerias, etc (BERNARDES, 2001).
• Nível Tático: Envolve a aquisição dos recursos necessários para atingir tais
objetivos determinados no nível estratégico, tais como tecnologia, mão-de-
obra e materiais, além da elaboração de um plano geral para utilizar esses
recursos de forma otimizada (FORMOSO, 2001)
• Nível Operacional: Fase de detalhamento das atividades a serem
realizadas, momentos de execução e recursos necessários. Nesse
contexto, tem decisões tomadas no planejamento de curto prazo
(FORMOSO, 2001).
Para Bernardes (2001), a forma de evitar confusões quanto a essas
terminologias é apresentar os níveis de planejamento segundo os horizontes pelos
quais os mesmos são válidos. Isto pode ser explicado porque a apresentação através
 23

dos horizontes de planejamento está mais relacionada à discussão sobre a incerteza

existente no ambiente produtivo e sua influência no grau de detalhe dos planos.

3.1.3 Definição de controle

O termo controle tem enorme número de significados, que podem incluir:

comando, checagem e verificação, além de ser relacionado a monitoramento e
avaliação de desempenho (BALLARD, 2000 apud COELHO, 2003).
Pode ser encarado, também, como um processo de supervisão exercido pela
chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das atividades destes
trabalhadores, considerando que os padrões tenham sido especificados previamente
(BERNARDES, 2001).
Devido à escolha de estratégica de pesquisa ser de estudo de caso, a definição
de controle utilizada foi de checagem e verificação, pois utiliza-se da implementação
de um método de planejamento, como por exemplo a redução de tempo de ciclo, para
analisar possíveis desencontros entre o planejado e o executado. Do ponto de vista
do controle, a aplicação de redução de tempo de ciclo resulta em ciclos de detecção
e correção de desvios menores (BERNARDES, 2001).
Nesta visão, Ballard e Howell (1997) desenvolveram um novo sistema de
controle que se adaptasse melhor as características da construção civil,
paralelamente à adaptação da Lean Production, chamado Last Planner
(WANDERLEY, 2005).
O sistema de controle utilizado nesta pesquisa, proposto por Ballard e Howell
(1997), como dito anteriormente, baseia-se fortemente em conceitos e técnicas de
administração, utilizados normalmente na indústria manufatureira, ao contrário do
modelo de controle tradicional, proveniente da teoria clássica de administração de
empreendimentos (WANDERLEY, 2005).

3.2 Produção Enxuta

As inovações organizacionais e gerenciais foram os principais fatores que

contribuíram para as mudanças na gestão de produção, aproximando-se com o que
Koskela (1992) denominou de “Nova Filosofia da Produção”, também conhecida como
 24

Produção Enxuta ou então Sistema Toyota de produção. Sabe-se que esta filosofia
nasceu, na prática, sob um processo de tentativa e erro da indústria automobilística
japonesa a partir da década de 50 (BORTOLAZZA, 2006).
Chama-se produção “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em
comparação a produção em massa (como pode ser visto na tabela 1). Requer metade
das horas de planejamento em consideração a produção em massa (produção em
larga escala de produtos padronizados), além de resultar em bem menos defeitos e
produzir maior variedade de produtos (WOMACK et al., 1992).

Tabela 1 - Diferenças entre Produção em massa e Produção enxuta.

PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO EMXUTA

Existência de espaço para as áreas de reparos
e estoques.
Distribuição de trabalho desigual - ritmos de
produção diferentes.
Elevadas quantidades de estoques junto às
estações de trabalho.
Quantidade de espaço mínimo dentro da
fábrica, para facilitar a comunicação e
evitar estoques.
Peças fluindo uniformemente, e tarefas de
produção com ritmo equilibrado.
Inexistência de almoxarifados de peças; e
junto às estações de trabalho encontram-
se apenas as quantidades de peças
requisitadas.

Investigação e correção de defeitos no Investigação e correção do problema até a

produto já pronto (retrabalho). última causa, antes que o erro se propague
na linha de montagem.

Produção em grandes lotes. Produção em pequenos lotes.

Fonte: Baseada na tabela de WOMACK et al.

Como pode ser visto na tabela 1 acima, a filosofia de Produção na Construção

Civil, Lean Construction, surge em contraponto a filosofia tradicional. Um sistema de
produção focado nas informações de fluxos de recursos pode aumentar a
produtividade e ser aplicado na construção (KUREK et al., 2013). Desse modo, é de
grande importância entender as ideias fundamentais que apoiam esse novo sistema
de produção para, somente depois, adaptar a ferramenta que melhor se enquadra no
contexto de determinada organização (BORTOLAZZA, 2006).
 25

3.3 Construção Enxuta

O esforço de aplicação de algumas ideias da Produção Enxuta na indústria da

construção foi marcado pelo trabalho de Koskela (1992), a partir do qual foi criado o
International Group for Lean Construction (IGLC) (BORTOLAZZA, 2006).
De acordo com Bortolazza (2006), algumas práticas do paradigma da produção
em massa podem ser explicadas através do modelo de conversão. Para Formoso
(2002), como apresentado na figura 4, neste modelo considera-se a produção como
a transformação da matéria prima nos produtos, ou seja, transformam os insumos em
produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura) ou final (edificação).

Figura 4 - Processo de produção como conversão.

Fonte: KOSKELA, 1992.

Para Formoso (2002), este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos
convencionais, que são tipicamente segmentados por produtos intermediários e
também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as
atividades de conversão (que agregam valor ao produto, também chamada de fluxo
de montagem de uma edificação). Segundo o mesmo autor, outra deficiência do
modelo de conversão é que o controle da produção e esforço de melhorias tende a
ser focado nos subprocessos individuais e não no sistema de produção como um todo.
Por sua vez, segundo Formoso (2002), o modelo de processo da Construção
Enxuta consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o final (figura 5).
Sendo denominadas por Koskela (1992) atividades de fluxo aquelas atividades que
não agregam valor ao produto final – movimentação, espera e inspeção.
 26

Figura 5 - Modelo de processo da Construção Enxuta.

Fonte: Koskela, 1992.

Para Benetti (2010), essas atividades que não adicionam valor ao produto
necessitam ser reduzidas, e as atividades de conversão, por sua vez, devem ter sua
eficiência aumentada. A abordagem lean na construção civil visa a sequenciar as
atividades de modo integrado, planejando-as de forma balanceada, a fim de que
estejam cadenciadas e no mesmo ritmo.
Segundo Formoso (2002), este modelo de processo (figura 5) é aplicável não
só a processos de produção (caráter físico), mas também a processos de natureza
gerencial, tais como planejamento e controle, projetos, etc. No caso de processos
gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o transporte, espera, processamento e
inspeção de informações (fluxo de informações).

3.3.1 Princípios da Construção Enxuta

Para Moraes (2007), a Construção Enxuta enfatiza a busca pela máxima

efetividade de um processo de produção, buscando também a máxima eficiência e
eficácia do processo e atividades de conversão. Para atingir esses patamares, devem
ser utilizadas ferramentas adequadas para o correto gerenciamento da construção.
A Construção Enxuta é fundamentada a partir de uma série de princípios,
definidos com base nos mecanismos gerados a partir de diversos estudos empíricos
desenvolvidos por Shingo e outros estudiosos do sistema Toyota de Produção.
Koskela (1992) propôs onze princípios básicos de gestão de processos.
 27

• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao produto;

• Aumentar o valor do produto final;
• Reduzir a variabilidade;
• Reduzir o tempo de ciclo;
• Diminuir o número de ciclos;
• Aumentar a transparência do processo;
• Aumentar a flexibilidade de saída;
• Introduzir melhoria continua no processo;
• Focar o controle no processo global;
• Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
• Fazer benchmarking.

Dentre esses onze princípios, duas deles serão abordados nesse trabalho:
Reduzir a variabilidade e aumentar a transparência do processo. Desta maneira, são
discutidos a seguir.

3.3.1.1 Reduzir a variabilidade

Assim como a parcela de atividades que não agregam valor, no que tange aos
prazos da produção, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo principalmente
pelas seguintes razões: Interrupção de fluxos de trabalho causada pela interferência
entre equipes e, também, retrabalhos devido ao produto não ser aceito pelo cliente
por estar fora das suas especificações (BERNARDES, 2001).
No entanto, existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo
de produção. São exemplos típicos: referentes à execução de um processo –
variabilidade da execução de uma determinada atividade; a variabilidade nos
processos anteriores – relacionada aos fornecedores; e a variabilidade na demanda
que está relacionada aos desejos e necessidades dos clientes envolvidos no processo
(FORMOSO, 2002).
 28

3.3.1.2 Aumentar a transparência do processo

A ideia de aumentar a transparência dos processos viria para diminuir a

possibilidade de ocorrência de erros na produção, ou seja, torna-se mais fácil
identificar problemas no ambiente produtivo (BERNARDES, 2001).
Segundo Koskela (1992), para facilitar a identificação desses problemas utiliza-
se de meios físicos, dispositivos e indicadores que possam contribuir para melhor
organização de informação nos postos de trabalho. Isso quer dizer que, quanto maior
a transparência maior a disponibilidade de informações, facilitando o trabalho. Pode
ser considerado um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no
desenvolvimento de melhorias (FORMOSO, 2002).

3.4 O Sistema de controle da produção Last Planner

A construção se desenvolve através da realização de tarefas, e se por algum

motivo o cumprimento dessas tarefas for afetado, consequentemente, o fluxo de
trabalho acaba sendo prejudicado. Por ser um ambiente dinâmico, a construção civil
apresenta um sistema de produção incerto e variável. Como as decisões no campo
de obra são tomadas e como podem ser aprimoradas? Foram perguntas que
impulsionaram a pesquisa inicial na área do planejamento e controle de produção, sob
o título “Sistema Last Planner - LPS” (GRENHO, 2009).
Através da redução da variabilidade do fluxo de trabalho, englobando formas
de planejamento que visam melhores condições de controle sobre o empreendimento,
Ballard (2000) afirma que o Sistema Last Planner objetiva criar um ambiente de
produção mais confiável. Fluxo de trabalho caracteriza-se como movimento de
informações e materiais através das unidades de produção nas quais são
processados, como explicado anteriormente. Pode-se citar como exemplo na
construção civil as equipes de produção, o fluxo de trabalho é definido pelo movimento
dessas equipes (MOURA e FORMOSO, 2009).
Ballard e Howell (1997) desenvolveram o Sistema Last Planner buscando algo
que melhor se adaptasse às características da construção civil. Tal sistema de
controle proposto por esses autores, a mais popular das ferramentas que tem por base
os princípios da Lean Construction, se baseia em conceitos e técnicas de
 29

administração (COELHO, 2003). A correlação entre o sistema Last Planner e a

filosofia Lean Construction está exatamente na necessidade de criar um planejamento
que combinasse com o dinamismo que o meio produtivo da construção civil apresenta
(CHIBINSKI, 2012).
O último planejador, ou seja, a pessoa encarregada de executar deve
assegurar que as atividades podem ser iniciadas tendo em conta seus pré-requisitos,
e, também, definir o que será feito. Isto posto, este planejador deve possuir
informações necessárias de modo ajustar o cumprimento de cronogramas à
capacidade de execução (GRENHO, 2009). Tem, também, o compromisso de gerar o
plano que constam os pacotes de trabalho, gerados durante a reunião de
Planejamento de Curto Prazo, e cuja data de término deve ser facilmente identificada
(COELHO, 2003). Segundo Pereira (2011) pacotes de trabalho são conjunto de
tarefas a serem executadas, utilizando informações de projeto especificas, tendo suas
atividades predecessoras completadas em tempo hábil de execução.
Outro elemento de suporte do método LPS é o planejamento de antevisão. Este
é baseado em rever e analisar os pré-requisitos das atividades para as semanas
seguintes (GRENHO, 2009).
Segundo Bortolazza (2006), o sistema de controle Last Planner segue as
funções da hierarquização do processo de PCP sugerida por Laufer e Tucker (1987),
indicadas na figura 6 em três níveis: planejamento de longo prazo (planejamento
mestre), planejamento de médio prazo (lookahead – “olhando à frente”) e
planejamento de curto prazo (ou de comprometimento). Desta forma, pode-se evitar
o excessivo detalhamento dos planos nas etapas iniciais do empreendimento
(MOURA, 2008).
 30

Figura 6 - Níveis hierárquicos do sistema de planejamento.

Fonte: BORTOLAZZA, 2006.

Os Principais dados coletados que dizem respeito ao sistema Last Planner são
o Percentual de Programação Concluída (PPC) e as causas do não cumprimento dos
pacotes de trabalho. Ambos podem ser considerados indicadores de processo, pois
fornecem informações proativas que podem ser usadas para prever o desemprenho
das atividades (BORTOLAZZA et al., 2005).
Segundo Ballard (2000) existem dois componentes básicos no LPS, os quais
são: o controle das unidades de produção e controle dos fluxos de trabalho, que são
detalhados nas seções 3.4.1 e 3.4.2.

3.4.1 Controle da unidade de produção

O papel do controle da unidade de produção é proporcionar melhores

atribuições de tarefas para gerenciar a produção, implementando ações corretivas e
aprendizagem continua (PEREIRA, 2011). Dessa forma, dentre algumas
características importantes para uma melhor organização dos pacotes de trabalho
(tarefas) estão: boa definição das tarefas, seleção de uma sequência e qualidade
certa de trabalho, e principalmente, a análise dos trabalhos que realmente possam ser
concluídos (BALLARD, 2000).
Segundo esse mesmo autor, é necessário inspecionar a realização dessas
atividades programadas, de forma continua e com ciclos definidos, para obtenção de
dados mais confiáveis e assim poder inserir as ações corretivas. Dessa forma esse
tipo de controle é bastante aplicável ao planejamento de curto prazo.
 31

A proteção da produção ocorre através da análise e remoção de restrições.

Está proteção impede que no plano sejam inseridas tarefas impossíveis de serem
realizadas. A programação de tarefas exequíveis e bem definidas, faz parte da
proteção da produção, além da devida adequação da carga de trabalho (FERREIRA,
2010).
Sequência correta e quantidade certa de trabalho são, também, critérios para
garantir a qualidade na elaboração dos planos para o Planejamento de
comprometimento. A Sequência correta de trabalho deve ser feita considerando as
metas do empreendimento, preferencialmente, apoiada por lógica. Já a quantidade,
trata-se de uma análise aproximada, juntamente, tende a auxiliar no conhecimento
real da capacidade de cada equipe (BORTOLAZZA, 2006).
A eficácia do planejamento de comprometimento é medida através do indicador
PPC, Percentual de Programação Concluída (BORTOLAZZA, 2006). Com o cálculo
do PPC, as tarefas a executar são programadas, e aquelas cuja conclusão não
ocorreu, embora planejadas, são reprogramadas. Automaticamente pode-se
identificar o estado do projeto e o efeito da nova organização de tarefas e,
paralelamente, avaliar as causas da falha na execução do planejamento. Essa
reprogramação pode acontecer com a mudança e reorganização de pacotes de
trabalho, permitindo que seja simplificada a logística interna para evitar problemas que
afetam a produtividade da produção (GRENHO, 2009).
Identificar a causa destas falhas trata-se de uma tarefa muito difícil, tratando-
se da busca do responsável e de justificativas para o não cumprimento das atividades.
Para acrescentar maior visibilidade à análise do processo, os indicadores resultantes
do controle da unidade de produção – PPC e causas do não cumprimento das
atividades – podem ser descritos em um relatório, este poderá servir para gerenciar a
previsibilidade e estabilidade do sistema da produção (BORTOLAZZA, 2006).

3.4.2 Controle do fluxo de trabalho

Segundo Ballard (2000), o objetivo básico é que o fluxo de trabalho das equipes
flua de maneira positiva obtendo uma sequência lógica, sendo assim, torna-se
necessário uma boa coordenação nas instalações das unidades de produção e nos
fluxos de projetos e suprimentos.
 32

Normalmente, o controle de fluxo de trabalho está inserido no processo de

planejamento de médio prazo, sendo que suas atividades são selecionadas por um
processo de triagem do Plano Mestre (BORTOLAZZA, 2006).
Segundo o mesmo autor, no Last Planner o Planejamento de Médio Prazo
apresenta funções como: estabelecer a melhor sequência do fluxo de trabalho
possível, considerando os objetivos principais do empreendimento; averiguar se o
fluxo está condizente com a capacidade de produção; detalhar as atividades do plano
mestre em pacotes de trabalho; e também, revisar, quando necessário, os planos
hierárquicos superiores.

3.4.3 Análises das causas do não cumprimento das tarefas na obra

Utilizada como referência no Clube de Benchmarking, a tabela 2, segundo

Bortolazza (2006), estas categorias são agregadas em dois grandes grupos:
problemas com origem predominante em processos internos das construtoras (mão-
de-obra, materiais, equipamento, projeto e planejamento) e em processos externos
(interferência do cliente, problemas meteorológicos e fornecedores).
 33

Tabela 2 - Categorias e subcategorias das causas do não cumprimento dos pacotes de

trabalho.

Fonte: COSTA et al., 2005.

Pela tabela acima é possível identificar quais seriam as principais causas no

atraso dos fluxos de trabalho. Estes dados coletados servem como indicadores para
avaliar o processo, pois através desta tabela é possível observar as causas do não
cumprimento dos pacotes de trabalho programados.

3.5 Hierarquização do Planejamento e Controle da Produção

Formoso et al. (1999) reforçam que quanto maior o prazo entre a elaboração e
a execução, maior tende a ser o nível de incerteza e variabilidade existente no
planejamento, por isso a necessidade de divisão hierárquica do planejamento da
produção. Como citado anteriormente, em função da complexidade típica de
 34

empreendimentos, muitas vezes não se dispõe de todas as informações necessárias

para o planejamento. Porém, o que se observa em muitos casos é a utilização, por
parte das empresas, de um único plano de longo prazo, confeccionado no início e
estendendo-se até o fim do empreendimento, todavia, este cronograma não deve ser
demasiadamente detalhado, devido à falta de informações sobre as reais durações
das atividades.

3.5.1 Planejamento de longo prazo

Conforme descrito no item anterior, devido à variabilidade existente no

ambiente produtivo, o plano de longo prazo não deve apresentar um alto grau de
detalhamento. O principal produto é o plano mestre, no qual são definidos os ritmos
em que deverão ser executados os principais processos de produção, ou seja, é o
plano gerado a partir da execução do planejamento no nível estratégico (MORAES,
2007).
Segundo Bernardes (2001), o plano gerado neste nível destina-se à alta
gerência, para mantê-la informada sobre as atividades que estão sendo realizadas. É
quando se define os ritmos em que deverão ser executados os principais processos
de produção.
A definição dos ritmos é realizada a partir da avaliação da capacidade de
produção da empresa, além de aspectos relacionados às dependências tecnológicas
entre as atividades. É importante, também, a atualização periódica do plano mestre,
em função de mudanças no andamento físico da obra (MORAES, 2007).
Em muitas empresas, o planejamento de Longo Prazo é realizado com a
utilização de pacotes computacionais. Pode ser realizado através de diferentes
técnicas de planejamento e programação, tais como gráfico de Gantt, técnicas de rede
e linha de balanço (COELHO, 2003).
O gráfico de Gantt, – também chamado de diagrama de barras – é o mais
simples método de planejamento e ainda o mais utilizado na construção civil tanto
para controle como para planejamento de obras. Já nas técnicas de rede estão entre
os mais conhecidos o Método do caminho crítico e a técnica de rede PERT (Project
Evaluation and Review Technique) (MENDES, 1990).
 35

3.5.2 Planejamento de Médio Prazo (PMP)

O planejamento de médio prazo é considerado como um segundo nível de

planejamento tático, que busca vincular as metas fixadas no plano mestre com
aquelas designadas no curto prazo (BERNARDES et. al. 2000). É normalmente móvel
e, por este motivo, é denominado de Lookahead Planning - “planejamento olhando a
frente” (BALLARD, 1997 apud – BERNARDES, 2001). Os serviços definidos no plano
mestre são detalhados e segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de
acordo com o zoneamento estabelecido (FORMOSO, 2001).

Este plano é considerado o elemento essencial na melhoria da eficácia do plano

de curto prazo e, consequentemente, para redução de prazos (MORAES, 2007). Isso
se explica porque é através dele que os fluxos de trabalho são analisados, visando
um sequenciamento que reduza incertezas no processo. A quantificação dos recursos
disponíveis no canteiro, bem como restrições relacionadas ao desenvolvimento dos
trabalhos também são consideradas nesse nível de planejamento (BERNARDES,
2001).
No nível de médio prazo, pode haver muitas variações entre os procedimentos
adotados por diferentes empresas. Em obras de incorporação, o ciclo de
replanejamento é tipicamente bi ou trimestral. Porém, em obras rápidas ou com
elevado grau de incerteza, o ciclo de planejamento de médio prazo tende a ser menor,
sendo na maioria das vezes mensal, podendo até ser semanal (FORMOSO, 2001).
Segundo BALLARD (1997, apud BERNARDES 2001) uma das principais
funções nesse nível de planejamento é a análise de restrições, no qual ocorre uma
das principais etapas de proteção da produção previsto no sistema Last Planner. A
etapa de análise de restrições dá início à proteção da produção através do processo
de seleção e disponibilização de um estoque de pacotes de trabalhos executáveis.
Um pacote só é executável se não possuir nenhuma restrição à sua execução,
estando liberados podem ser inseridos no Planejamento de Curto prazo (COELHO,
2003).
Segundo Ballard (1997), o plano de médio prazo pode servir, também, para
outros propósitos como ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho definido;
modelar o fluxo, na melhor sequência possível, de forma a facilitar o cumprimento dos
 36

objetivos do empreendimento; desenvolver métodos para a execução do trabalho;

decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; atualizar e revisar o plano
de longo prazo da obra; e, também, auxiliar na identificação de operações que podem
ser executadas de maneira conjunta entre diferentes equipes de produção.
Para Codinhoto et al. (2002), restrições são atividades gerenciais, físicas,
financeiras e de informações de projeto que se não disponibilizadas no momento
impedem a programação dos pacotes de trabalho e necessitam de um responsável
para removê-las. As identificações e remoção das restrições são atividades realizadas
conjuntamente com o planejamento de médio prazo, pois requerem controle para
serem eficazes. Segundo Bernardes (2001), a análise de restrições permite aumento
na continuidade das operações no canteiro, tornando o planejamento mais eficaz.
São exemplos de restrições, como pode ser visto na figura 7, a aquisição e
entrega de materiais, a realização de inspeções, a disponibilização de projetos, a
liberação de espaço e instalação de equipamentos, dentre outras (SOARES, 2003).

Figura 7 - Exemplo de plano de médio prazo.

Fonte: adaptado por SOARES, 2003 de BALLARD, 2000.

 37

Na medida em que as atividades são programadas, é estabelecido um conjunto

de ações em prol da disponibilidade dos recursos necessários à execução das
mesmas (BERNARDES, 2001). Dessa forma, este procedimento faz do Last Planner
um sistema de produção adequado à ambientes de grande incerteza associada, pois
identifica e ataca a raiz dos problemas. A redução de incertezas permite diminuição
de estoques e, também, aumenta a confiabilidade do cumprimento dos prazos de
execução (COELHO, 2003).
As restrições devem ser sistematicamente definidas e sempre registradas as
ações a serem implementadas de modo que as mesmas sejam removidas e os
problemas solucionados (FORMOSO, 2001). Segundo o mesmo autor, existe a
necessidade de realizar um detalhamento do projeto de layout do canteiro e do plano
de ataque à obra (fluxos de trabalho), pois as restrições relacionadas a espaço físico
são frequentemente negligenciadas na gestão de produção. Para Coelho (2003), na
elaboração do plano de médio prazo é possível fazer a avaliação das necessidades
espaciais de cada processo, dessa forma, é permissível identificar e solucionar
possíveis interferências entre equipes que desempenham diferentes tarefas, uma vez
que, deve-se evitar o cruzamento de fluxos de processos distintos.
Para evitar o cruzamento de fluxos e, também, a falta de sintonia entre as
etapas do planejamento como um todo, bastaria a equipe de produção executar as
atividades conforme o ritmo inicialmente estipulado no Planejamento de Longo Prazo.
Apesar disso, normalmente, essa previsão de ritmo torna-se rapidamente
desatualizada durante a execução (COELHO, 2003).
Ainda segundo Coelho (2003), a partir da retroalimentação do processo, com a
utilização dos dados coletados, deve-se realizar a atualização dos ritmos previstos no
plano de longo prazo. Sempre que determinada atividade não puder ser executada
conforme foi estipulada inicialmente, um novo ritmo deve ser definido, com o objetivo
de garantir o prazo de execução previsto preliminarmente. Este nível de planejamento
apresenta maior flexibilidade, pois existe a possibilidade de escolher outro caminho
de execução. Caso seja observado que outra sequência possibilitará maiores
vantagens, tem-se tempo hábil para replanejar a sequência predeterminada no
planejamento de longo prazo.
Neste nível deve-se, também, proceder a proteção da produção contra
incertezas associadas à indisponibilidade dos recursos financeiros, principalmente em
 38

obras de incorporação nas quais as unidades são comercializadas ao longo da etapa

de execução (FORMOSO, 2001).

3.5.3 Planejamento de Curto Prazo

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar

diretamente a execução da obra (FORMOSO, 2001). Segundo Bernardes (2001),
esse nível deve ser desenvolvido através da realização de ações que objetivam
proteger a produção contra os efeitos da incerteza. Essas ações devem apresentar
planos possíveis de serem atingidos, sempre os submetendo a análises do
cumprimento de seus requisitos e análises das razões pelas quais esses planos
planejados não são cumpridos. Por esse motivo, é também chamado de planejamento
de comprometimento (committment planning). Além disso, segundo Moura e Formoso
(2009), as atividades incluídas no committment planning devem atender, também, tais
requisitos de qualidade como:

• Devem ser bem definidas;

• Atender o sequenciamento de atividades estabelecidos nos níveis de
planejamento anteriores;
• As equipes devem estar bem dimensionadas;
• Caso encontrar falhas nos planos anteriores, deve-se introduzir melhorias
e correções.

A realização deste nível de planejamento é, normalmente, feita em ciclos

semanais, sendo caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra,
ferramentas e equipamentos) às atividades programadas nos planos de médio prazo,
bem como a fragmentação dessas atividades em pacotes menores, denominadas
tarefas. Caso tratar-se de uma obra rápida ou então que apresentem maior grau de
incerteza, associada ao processo de produção, o ciclo de planejamento pode ser
diário (FORMOSO, 2001).
Para Coelho (2003), a designação destes pacotes de tarefas às equipes de
produção é a principal função do planejamento de curto prazo, pois visa a negociar
junto com o responsável destas equipes as tarefas que devem ser executadas no
 39

período próximo, decidindo, também, sua sequência, carga de trabalho e prazos de

execução.
A elaboração do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem
recursos disponíveis para serem realizadas no período próximo. Para distribuir essas
tarefas às equipes de trabalho, de forma constituir pacotes de trabalho semanais,
deve-se levar em conta o critério de priorização seguindo a sua criticalidade no
planejamento de médio prazo.
Quando houver excesso de tarefas, as menos prioritárias são colocadas em um
estoque de tarefas substitutas, as quais serão realizadas por alguma equipe que tenha
o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou cuja produtividade tenha
superado as expectativas. Este procedimento é denominado de produção protegida
(shielding production) (FORMOSO, 2001). Segundo Coelho (2003), a proteção da
produção objetiva aumentar a confiabilidade da previsão feita no planejamento e
reduzir a incerteza relacionada à execução dos trabalhos. Tal mecanismo é um dos
elementos principais do sistema Last Planner proposto por Ballard e Howell (1997).
Na figura 8 é representado esquematicamente os pacotes de trabalho
semanais de um plano de curto prazo. De segunda a sexta registram-se o número de
funcionários envolvidos nas atividades. Na coluna com “OK” registra-se a finalização
da tarefa, se houver algum problema é identificado a sua causa real (BERNARDES,
2001).

Figura 8 - Exemplo de planilha utilizada para o plano de curto prazo

Fonte: Adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997.

 40

Existe também o espaço destinado para as tarefas consideradas como

buffers, são essas as tarefas reservas, identificadas na elaboração do Lookahead
Planning. Essas tarefas atendem os requisitos de qualidade do plano de curto prazo,
mas não são identificadas como prioridade no plano de longo prazo (BALLARD e
HOWELL, 1997 apud Bernardes 2001). Caso aconteça algum problema que impeça
a execução das atividades designadas para determinada equipe, essas tarefas,
devidamente detalhadas, garantem a continuidade do trabalho (BERNARDES, 2001).
O Percentual de Programação Concluída (PPC) visto na figura 6, é o principal
indicador do nível de curto prazo, sendo calculado pela relação entre o número de
pacotes de trabalho 100% concluído e o número total de pacotes programados
naquela semana. É considerado uma medida de eficácia do sistema de gestão da
produção nesse nível. Um valor alto de PPC encontrado indica que o sistema tem uma
elevada confiabilidade, partindo do pressuposto que os requisitos de qualidade do
plano semanal foram atendidos e as restrições, identificadas no nível de médio prazo,
removidas (MOURA e FORMOSO, 2009).
Para obter engajamento das equipes com as metas estabelecidas deve-se
realizar reuniões periódicas, de caráter semanal, contando com a participação do
gerente da obra, do mestre de obras, subempreiteiros e líderes de equipe, dessa
forma, juntamente com o PPC, identificar problemas que afetam a confiabilidade do
sistema de produção (FORMOSO, 2001). Durante essas reuniões, além de programar
novos pacotes de trabalho, o responsável pelo planejamento deve conferir se está
sendo cumprido a execução dos pacotes designados no período anterior (COELHO,
2003).
4 METODOLOGIA

4.1 Estratégia de pesquisa

A estratégia de pesquisa abordada neste trabalho decorre da necessidade de

identificar os fenômenos presentes no canteiro de obra; e que, posteriormente, essas
situações observadas sejam convertidas em informações estruturadas, de forma a
introduzir, no processo de planejamento, ações gerenciais.
Neste trabalho foi realizado um estudo de caso. Esse método teve uma
aceitação progressiva, sobretudo depois do trabalho de Yin (1984), que foi um dos
primeiros a sintetizar e defender de forma objetiva a esta metodologia, explicando sua
necessidade em fenômenos complexos (MORAES, 2007). Um estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno dentro de seu contexto real,
especialmente quando o limite entre os dois – fenômeno e contexto - não estão
claramente definidos (YIN, 2001).
A escolha da estratégica de pesquisa depende fundamentalmente de três
condições: o tipo de questão de pesquisa, a extensão de controle que o pesquisador
tem sobre os eventos estudados e o grau com que a pesquisa envolve a investigação
dos fatos contemporâneos (SOARES, 2003).
Este trabalho foi realizado a partir de uma série de variáveis coletadas do
processo de planejamento e controle da produção já implantado na empresa objeto
de estudo. O foco é sobre acontecimentos passados, mas busca avaliar os dados
coletados para implementar melhorias ao processo e minimizar problemas vigentes.
Portanto, o papel do pesquisador deste trabalho é de ser um facilitador, que através
de discussões com os funcionários envolvidos, busca possíveis formas de adaptação
do sistema Last Planner à realidade da empresa participante.

4.1.1 Estudo de caso

O presente trabalho abrange uma estratégia de estudo de caso como

metodologia que, para Yin (2001), é indicada para situações que envolvem muitos
agente e forças. Segundo o mesmo autor, essa estratégia favorece o levantamento
 42

de dados ou análise de registro arquivais. Tais estratégias apresentam vantagens

quando o objetivo da pesquisa for descrever a incidência de um fenômeno.
Ainda segundo Yin (2001), baseando-se em várias fontes de evidências, o
estudo de caso beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas. Em
outras palavras, incorpora abordagens especificas à coleta e à análise de dados, ou
seja, um estudo de caso permite observar fenômenos em profundidade; é
especialmente utilizado em estudo de processos e explora esses fenômenos por
vários ângulos (ROESCH, 1999).
Para o desenvolvimento da pesquisa, é importante definir as questões do
estudo, suas proposições (se houverem), a ligação lógica entre os dados e as
proposições, as unidades de análise e definir o critério para interpretar os resultados
da pesquisa (YIN, 2001).

4.2 Delineamento da pesquisa do estudo de caso

Do ponto de vista de procedimentos técnicos, a pesquisa desenvolvida até o

momento segue as etapas de revisão bibliográfica e parte do levantamento dos dados.
Futuramente, pretende-se realizar a implementação de um sistema de planejamento
e controle da produção, analise os dados e, consequentemente, melhorar o processo,
como pode ser visto na figura 9.

Figura 9 - Delineamento da pesquisa do estudo de caso.

 43

Na revisão bibliográfica, realizada durante o estudo, investigou tópicos

relacionados ao planejamento de controle da produção. O objeto de análise foi a
execução de um empreendimento habitacional e a unidade de análise será o
planejamento de curto e médio prazo. Já a etapa de planejamento, envolverá o
levantamento de dados pertinentes ao empreendimento, para a caracterização do
contexto no qual o estudo foi desenvolvido.

4.2.1 Fontes de evidências

Este trabalho terá análise documental, observação direta e entrevista não-

estruturada. Estas três fontes darão forma ao estudo de caso, ajudando na sua
realização.
Este tipo de entrevista, não-estruturada, corresponde a um modelo mais
flexível, ou seja, com perguntas abertas que são respondidas no âmbito de uma
conversação (YIN, 2001).
Ainda segundo Yin (2001), a observação direta ajuda o pesquisador a avaliar a
incidência de certos tipos de comportamento durante certos períodos de tempo em
campo, em geral, são uteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico
estudado e, desta forma, ajudando na compreensão tanto do contexto quanto do
fenômeno que está sob estudo.

4.3 Dados da Empresa e obra em estudo

A “empresa A” em estudo atua no mercado de Portugal, desenvolvendo seu

serviço há mais de 30 anos. As atividades da empresa no Brasil iniciaram em agosto
de 2012, e seus principais pilares são: Qualidade, velocidade de execução e preço
justo. A empresa participa do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na
Construção Civil Habitacional - PBQP-H, e conforme a classificação do programa
apresenta “nível A”.
Para o acompanhamento do processo de PCP, escolheu-se este
empreendimento devido à disponibilidade do engenheiro em participar do trabalho. A
equipe administrativa desta obra é constituída de um engenheiro e um mestre de
obras. Trata-se de um estudo de caso único, um edifício com nove andares – seis de
 44

apartamentos e três de garagens, sendo um subsolo - num total de 164 apartamentos,

2 salões de festas, academia e sala de jogos. Localizado na cidade de Pelotas, as
obras começaram em janeiro de 2016 e a programação inicial prevê a execução em
dois anos.
A referida obra foi escolhida para realização do estudo devido a algumas
oportunidades de pesquisa surgidas durante a realização deste trabalho. Dentre as
oportunidades, neste momento, está o sistema de PCP deste empreendimento que
apresenta uma consistência considerável.

4.4 Análise de dados

Na etapa de levantamento de dados busca-se resgatar o maior número

possível de indicadores de PCP e de informações de caracterização da obra. Esta
etapa iniciou-se em julho de 2016 e enquanto os indicadores são coletados, os
mesmos vão sendo organizados para avaliação técnica de análise.
Foram levantados dados iniciais como: informações gerais acerca do
empreendimento e desenho do sistema de planejamento e controle adotado. Estes
serviram de suporte para a elaboração do processo de planejamento a ser implantado
após a intervenção desta pesquisa.
Para a avaliação do PCP, durante a etapa de implementação, esta análise foi
dividida em 3 etapas:
• Etapa 1: Avaliação durante a etapa de implementação e adaptação
inicial;
• Etapa 2: Coleta de dados para análise do PCP implantado na obra objeto
de estudo;
• Etapa 3: Fase de adaptações, se necessário, ao sistema utilizado e
participação efetiva no processo por parte da pesquisadora.

Para a realização da análise das causas do não cumprimento das tarefas, foi
utilizado a tabela 2, citada no item 3.4.3, tabela utilizada como referência no Clube de
Benchmarking, através dos motivos de não cumprimento citados nas planilhas dos
planos de curto prazo analisadas.
 45

4.5 Implementação da ferramenta de PCP

O estudo de caso tem como premissa a utilização do sistema Last planner, que
servirá como modelo de planejamento. A intenção é proporcionar uma melhoria no
processo sistêmico, desta forma, através da coleta de dados, fazer a retroalimentação
de um planejamento físico da obra em estudo.
Na primeira fase, para a criação da ideia deste trabalho, partiu-se da análise
preliminar de documentos sobre o planejamento implantado pela empresa. Segundo
Yin (2001), as pesquisas qualitativas são baseadas em observações, entrevistas e
documentos. O intuito é estudar a metodologia já utilizada para encaixa-la em um
sistema de PCP e, desta forma, incluir melhorias graduais ao sistema existente.
A segunda fase partiu-se de analises de planilhas do plano de curto prazo da
obra, tendo como referência o sistema Last Planner, com intuito de obter informações
quanto à qualidade deste plano e, também, verificar o desempenho do modelo quanto
à facilidade de retroalimentação do planejamento pelo engenheiro do
empreendimento. Visto que, para que os resultados deste estudo possam ser
implementados, é necessário que o sistema de PCP apresente razoável grau de
estabilidade.
Com base no cronograma físico do empreendimento, desenvolvido em um
software, foi possível obter características da obra, como o prazo de execução, tipos
de tarefas e o nível de detalhamento dos planos de longo prazo. Após obter estas
informações no planejamento mestre, foram elaborados níveis de médio e curto prazo
iniciais, através de planilhas, que hoje são implantados como sistema de planejamento
atual.
De acordo com a base cronológica da obra torna-se possível definir os pacotes
de trabalho, estes organizados pela engenheira do empreendimento, são
programados de acordo com momentos de realização.
O indicador escolhido para testar a eficácia do processo de planejamento e
controle da produção, em função do seu papel na implementação do sistema Last
Planner, será o Percentual de Programação Concluída (PPC, conforme citado
anteriormente). Outro indicador que será utilizado é a relação de causas que resultam
da não realização dos planos.
 46

Neste sentido, a validação dos dados envolverá duas principais atividades: a

realização de visitas ao empreendimento com o objetivo de discutir os serviços e
pacotes de trabalho listados semanalmente; e análise estatística com objetivo de
identificar possíveis causas do não cumprimento de metas, no intuito de analisar
pontos de melhoria do sistema.
Nestas visitas e reuniões será esclarecido eventuais dúvidas de execução para,
desta forma, analisar os indicadores coletados e identificar as principais dificuldades
enfrentadas na implementação do sistema de planejamento, sendo possível, então,
retroalimentar planos futuros.
No quadro 2 abaixo, apresenta resumidamente a família de indicadores que
serão utilizados nesta pesquisa, com base em Formoso (2001). Neste, apresenta
indicadores que poderão avaliar o resultado do processo, como indicadores que
apontem onde estão os problemas no processo.

Tabela 3 - Sistema de Indicadores para o Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES

2001).

Identificação Requisitos de Atributos Tipo de

Nº Indicador
dos desejos desempenho mensuráveis indicador

Número de metas
Percentagem
semanais
Cumprir as do
Proteção da cumpridas dividido
1 metas planejamento Processo
produção pelo número total
estipuladas concluído
de metas semanais
(PPC)
planejadas
Os ritmos
estabelecidos Número de tarefas
Consistência pelo cronograma no ritmo planejado Percentual de
2 hierárquica geral sejam dividido pelo atividades no Processo
dos planos cumpridos pelo número total de ritmo planejado
plano de médio tarefas
prazo
Número de tarefas
iniciadas na data Percentual de
Não ter
Consistência prevista dividido atividades
incoerência
3 hierárquica pelo número total iniciadas na Processo
entre os níveis
dos planos de tarefas data prevista
de planejamento
planejadas no plano (PAP)
de médio prazo
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

5.1 Desenvolvimento do estudo de caso

Neste item é apresentado o diagnóstico do processo de planejamento aplicado

à obra estudo de caso. Encontra-se, também, divergências encontradas no PCP e as
barreiras à implementação do Sistema Last Planner.
A partir dos dados coletados na obra objeto de estudo, pode-se fazer uma
análise do fluxo de informações, de forma a evidenciar como o processo de
planejamento e controle da produção era de caráter informal.

5.1.1 Diagnóstico do Processo de Planejamento e Controle utilizado

A tentativa de criação de um processo de planejamento e controle da produção

na empresa A, começou por parte do engenheiro responsável pela área de
gerenciamento, no entanto, a implementação em todas as obras da construtora,
obteve pouca aceitação por parte dos engenheiros responsáveis diretamente pelas
obras.
Houve ainda a tentativa de realizar o processo de planejamento mensal e
semanal em todas as obras que estavam em andamento na construtora. Os dados
coletados eram processados e as informações avaliadas pelo engenheiro e o diretor
responsável pela Empresa “A”. Eram feitos os ciclos de coleta de dados que tinham
periodicidade semanal. Estes dados eram processados e traduzidos em gráficos e
fotos.
Semanalmente a estagiária da construtora entrava em contato com todos os
engenheiros responsáveis pelas obras para lembra-los de que deveriam enviar os
dados do plano da semana corrente e da semana seguinte para avaliação pelo diretor
da empresa. Ao final de quatro semanas era elaborado um relatório contendo os
dados coletados ao longo deste período, bem como as informações dos indicadores,
em forma de gráfico, sobre o que vinha causando atrasos ao cumprimento dos pacotes
de trabalho planejados.
 48

5.1.1.1 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de longo prazo

A empresa “A” possui um setor de planejamento que funciona juntamente com

o setor de orçamento. Neste setor, onde a pesquisadora deste trabalho começou seu
estudo, havia sido realizado um cronograma inicial pelo engenheiro responsável por
essa área juntamente com o engenheiro das obras que a construtora tinha em
andamento no momento.
A elaboração do plano de longo prazo cabia ao engenheiro responsável pela
área de gerenciamento, através de reuniões com o diretor da empresa “A” para
obtenção de informações sobre o fluxo de atividades que seguiria. A preparação do
plano consiste do detalhamento das tarefas a serem executadas e sua respectiva
listagem.
O plano de longo prazo apresenta datas de início e conclusão de cada conjunto
de serviços. O setor de planejamento ajusta o cronograma mestre com dados que são
conhecidos. A sequência tecnológica do planejamento de longo prazo (plano mestre)
– início e termino de atividades, atividades que devem ser concluídas antes de
começar outras e o que pode ser feito em paralelo com outro serviço – foi realizado
no início do empreendimento (obra estudo de caso) com o auxílio de um pacote
computacional, como pode ser visto na figura 10 abaixo, porém, não é retroalimentado
de forma a rever e atualizar as datas.
 49

Figura 10 - Planejamento de longo prazo da obra em estudo.

Fonte: Acervo da empresa “A”, (2016).

Através dessa ferramenta, a equipe administrativa organiza planilhas

eletrônicas, gerando relatórios mensais nos quais buscava-se prever as despesas que
estavam por vir e contabilizar o valor gasto até o período analisado, e também,
calcular índices de desemprenho. O andamento da obra era revisado mensalmente,
de acordo com a situação do empreendimento, no entanto, como dito anteriormente,
esse plano que era montado antes mesmo da obra começar e não era atualizado.
A definição das datas marco do planejamento de longo prazo dependia de
informações de domínio do diretor, visto que a questão era vinculada à estratégia de
captação de recursos financeiros. Uma vez estabelecida essas datas, cabia ao
engenheiro, responsável pela parte de gerenciamento da empresa, a preparação do
plano. De uma maneira geral, a elaboração tinha por base o orçamento da obra, que
por sua vez era elaborado através da análise dos projetos disponíveis. Entretanto,
durante a elaboração do orçamento nem sempre estavam disponibilizados todos os
projetos ou havia falta de detalhamento, assim, podia haver algumas dúvidas sobre
detalhes construtivos não explicados.
 50

Como pode ser visto na figura 10, para a obra em estudo, definiu-se as
atividades a serem executadas e suas dependências, a fim de desenvolver o
cronograma a ser seguido e controlado. O método de apresentação dos diagramas
de rede do cronograma adotado foi o método do diagrama de precedência (MDP).

5.1.1.2 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de médio prazo

O planejamento de médio prazo, por orientação do engenheiro responsável

pela área de gerenciamento, deveria ser realizado no início de cada mês em todas as
obras em andamento da construtora, prevendo o que seria realizado pelas próximas
quatro semanas.
Após a implementação inicial do PCP, na obra que foi escolhida como objeto
de estudo, o plano de médio prazo foi feito nos quatro primeiros meses, quando a obra
ainda estava na parte estrutural. Como este só constava serviços de estrutura o PPC
da obra ficava, normalmente, próximo de 100%, no entanto, é esperado que em uma
empresa sem experiência em planejamento, os valores sejam em torno de 50% no
início de implementação do processo. Um dos motivos pode ser atribuído à
subdimensionamento dos pacotes de trabalho para se manter em 100%, contudo, a
engenheira da obra não levava em conta os benefícios de um correto preenchimento
na planilha de plano mensal poderia trazer a sua obra.
Nessa fase da obra, quando era normalmente desenvolvido o plano mensal, os
materiais a serem utilizados, como por exemplo o cimento, tinham seu processo de
aquisição iniciado pela engenheira da obra somente na semana anterior ou até no dia
anterior a concretagem. Ressalte-se que nesta etapa da obra ocorriam concretagens
praticamente em todos os dias. Desta forma, foi possível verificar que embora a
análise de restrições, e o próprio Planejamento de Médio Prazo não fossem realizados
como deveriam, em função da repetitividade das tarefas, o andamento, nesta etapa,
fluía normalmente.
Após o termino da fase estrutural, passou-se a não realizar o planejamento
mensal, pois, segundo a engenheira responsável pela obra: “começou a ser realizadas
muitas atividades ao mesmo tempo, sendo assim, impossível planejar para quatro
semanas à frente ”.
 51

Na elaboração do planejamento de médio prazo que houve nos quatro

primeiros meses, as restrições não eram analisadas corretamente, isso resultava em
incertezas quanto a exequibilidade, bem quanto ao cumprimento de prazos de
conclusão de tarefas, ocasionando pacotes de trabalho impossíveis de serem
realizados no planejamento de curto prazo. Mesmo atividades com alto nível de
dificuldade de execução que consequentemente exigiriam um planejamento mais
rigoroso, não tinham suas restrições consideradas, como por exemplo, o reboco de
fachada, que envolve montagem e desmontagem de andaime, sem contar os fatores
climáticos e outras dificuldades que também estão envolvidas.
Em relação a compra de materiais, ou de equipamentos, a serem adquiridos,
geralmente o engenheiro ou mestre de obras têm autonomia para pedir o que estiver
faltando na obra. Evidentemente, têm casos de enviarem solicitações para compra de
recursos para o setor de compras e o material só ser disponibilizado após uma tomada
de preços e discussão com o diretor. Por isso, desde a compra do recurso até a
entrega, ocorrem alguns problemas de atraso devido o recurso não corresponder a
quantidade ou especificação solicitada, isso tudo tem como causa principal a falta de
planejamento de médio prazo, prejudicando o cumprimento de metas do plano de
curto prazo.
Com relação ao planejamento e layout do canteiro de obra, foi realizado o
projeto inicialmente indicando apenas os locais de descarga e locais onde os materiais
deveriam ser locados. No dia a dia, quando é entregue algum carregamento, o mestre
ou o administrativo da obra são questionados sobre onde “colocar determinado
material”.

5.1.1.3 Diagnóstico inicial sobre o planejamento de curto prazo

No planejamento de curto prazo, a empresa trabalha com ciclo de controle

semanal, ou seja, a cada início de semana são programadas as atividades e no final
são analisados e descritos os motivos pela qual não foram finalizadas. Também é
desenvolvido em todas as obras da empresa “A”.
As planilhas de tarefas de curto prazo eram encaminhados semanalmente, pela
engenheira da obra objeto de estudo, mas de uma maneira bem simplificada, e não
eram feitas reuniões para programar os serviços. A programação das atividades era
 52

realizada apenas pela engenheira, não havendo participação dos fornecedores e

encarregados de produção. Em geral, não havia um dia da semana ou período
específico para a realização desta atividade, ou seja, não existia efetivamente um
planejamento de comprometimento.
Na obra escolhida para estudo de caso, a engenheira é responsável por fixar
metas de curto prazo, mas este não é mostrado para o mestre, o que torna mais difícil
a percepção dele quanto ao controle de tarefas. Nota-se que a engenheira da obra
prepara o plano apenas por exigência do engenheiro residente da área de
gerenciamento e não para orientar efetivamente a execução dos serviços.
A determinação das metas a serem cumpridas ocorria através de contatos
individuais e no próprio local de trabalho do funcionário ou subempreiteiro, sendo que
as metas são passadas através de troca de informações verbais. A planilha utilizada
pela engenheira para a formalização do planejamento de curto prazo está
apresentada em anexo B. Ressalte-se que essa formalização se dava simplesmente
para satisfazer a exigência do engenheiro responsável pelo gerenciamento na
empresa.
No que tange a preparação dos planos de curto prazo, na sexta-feira são
encaminhadas as planilhas, pelo engenheiro da obra para o escritório da empresa “A”,
desde o início do controle deste planejamento (junho de 2016), como pode ser visto
na planilha do anexo B. Após o preenchimento do cabeçalho é iniciado a programação
dos pacotes de trabalho.
Na planilha inicial elaborada pelo engenheiro responsável pelo gerenciamento
e utilizada em todas as obras da empresa, eram previamente listados 35 “motivos”,
responsáveis pela eventual não conclusão de tarefas e respectivos atrasos. Foram
estabelecidos nove categorias: Projeto (empreendimento), proprietário, materiais,
contratados, consultores, projeto (design), equipamentos, mão de obra e fatores
externos. Estes, a cada não cumprimento de pacote de trabalho planejado, eram
listados, na finalidade de facilitar a justificativa da engenheira da obra. Após
diagnosticado o atraso em algum pacote, era anotado a sua justificativa, no entanto,
não eram investigados os motivos reais do não cumprimento de meta. Com essa
programação de planos, no final de cada mês era entregue, ao diretor da empresa
“A”, um gráfico contendo os principais motivos de atrasos que mais ocorriam na obra.
 53

No que tange à utilização de indicadores para controle, como por exemplo o

PPC, estes não eram coletados, o que impede a retroalimentação do processo de
elaboração do plano de curto prazo durante a Construção. Nas obras, as metas
determinadas pelos engenheiros muitas vezes não são cumpridas. Ao colocar as
metas na planilha de curto prazo, não são consideradas os impedimentos que
impossibilitam a execução no plano de médio prazo. Tais problemas normalmente não
eram visualizados nas reuniões de planejamento que a pesquisadora tinha com a
engenheira da obra.

5.1.2 Considerações sobre o Planejamento e controle da produção usual da

empresa “A”

O sistema de planejamento e controle da produção efetivamente em

funcionamento na empresa é constituído de dois níveis hierárquicos de planejamento:
o planejamento de longo e de curto prazo.
Procurou-se identificar a forma pela qual o processo era desenvolvido para que
servisse à elaboração de um diagrama de fluxo de dados (DFD) genérico e
representativo na empresa “A” participante. Este diagrama é apresentado na figura 11
e, no seu entorno, procurou-se focar nas funções de cada departamento. Como já
descrito nos itens acima, o planejamento de curto prazo era constituído de planos
semanais, mas não eram coletados o indicador PPC. O DFD tem como principal
objetivo explicitar o PCP implantado na obra estudo de caso, tendo a vantagem de ser
de simples compreensão por parte dos envolvidos.
 Figura 11 - Diagrama de contexto do PCP utilizado pela empresa "A.

Esse DFD é denominado de “diagrama de contexto por apresentar apenas uma

visão geral de todo o processo de planejamento. Junto às setas, que representam
fluxo de dados, está descrita a natureza da informação (FORMOSO, 2001). As
informações presentes nesse diagrama foram descritas na tabela 4 abaixo.

Tabela 4 - Dicionário de dados da DFD.

Nº INFORMAÇÃO DESCRIÇÃO
Projetos que são utilizados para a elaboração do
1 Projeto disponíveis
orçamento da obra.
Dúvidas a serem esclarecidas para elaboração do
orçamento. Insere-se nessa informação dúvidas de
2 Dúvidas nos projetos
compatibilização de projetos ou sobre detalhes
técnicos para construção.

O setor de compras procura encontrar materiais de

Solicitação de aprovação de
3 forma que não ultrapasse o orçamento, e que está
compra
dentro das necessidades do projeto.
 55

Informações como data de entrega de material;

Problemas na entrega do material (por exemplo
Informações sobre compras e
4 entrega de material que não corresponde as
condições de pagamento
características solicitadas); Informações sobre
atraso na entrega de determinado material.
Solicitação de compra de material para suprir as
5 Solicitação de compras
necessidades da obra;
Informa. Sobre materiais p/
6 Em relação data de entrega.
obra
Datas de início/fim dos serviços; decisões para
Informações sobre andamento
7 solução de problemas gerenciais; informações
das obras
sobre andamento físico dos serviços etc.
Cronograma físico-financeiro gerado por sistema
8 Custo previsto para a obra computacional, preparado em planilha eletrônica
(com informações de custos e prazo de execução).
Solicitação de disponibilidade Solicitação de disponibilidade financeira da
9
financeira empresa para determinado período da construção.
Disponibilidade financeira da empresa para
10 Disponibilidade financeira
determinado período da construção.
Informações sobre
11 Intuição e experiência (chefia).
disponibilidade financeira
Designação de metas, que não são passadas para
Diretrizes p/ andamento dos
12 os trabalhadores da obra, fica apenas no papel e
serviços
para controle da engenheira.
Informações sobre andamento
13 dos serviços e necessidades de Informações sobre a execução das tarefas.
recursos
Informações sobre dificuldades encontradas para
Informação sobre a execução
14 realizar o trabalho; problemas no projeto (não é
das tarefas
feito em reunião, forma informal).

Em relação a solicitação de aprovação de compras, a empresa “A” segue o

seguinte fluxograma, demonstrado na figura 12.
 56

Figura 12 - Fluxograma do setor de compras da empresa "A".

A Solicitação dos Materiais é feita pela engenheira responsável pela obra

através do preenchimento de uma tabela definida pela empresa de “Solicitação de
Materiais”, emitida pelo sistema do Sienge (software para construção civil, possível de
integrar as informações de planejamento, orçamento e acompanhamento). Quando
solicitada da obra por telefone, deve-se informar o número da solicitação e
posteriormente enviar a primeira via para o escritório via e-mail. Quando as compras
dos materiais estão acima de R$500,00, é feita uma cotação em no mínimo três dos
fornecedores, estes aprovados conforme o cadastro dos fornecedores qualificados no
programa/software Sienge.
 57

Um profissional da área técnica é responsável por emitir ordem de compra no

Sienge, esta contendo a identificação do fornecedor, o prazo de pagamento, a entrega
acordada, a quantidade, a identificação da obra, o local de entrega e a especificação
correta.

5.1.3 Deficiências constatadas no sistema de planejamento e controle da

produção na obra objeto de estudo

Dentre os principais problemas detectados durante as visitas em campo para

diagnostico do sistema de PCP da empresa estão: não realização do planejamento
de médio prazo, consequentemente, a não remoção das restrições antes da
programação dos pacotes de trabalho; pacotes de trabalho não são bem definidos;
falta de envolvimento dos encarregados de equipes de trabalho para definição de
metas e a não investigação profunda das causas do não cumprimento das metas
estabelecidas.
Dentre os pontos relevantes do sistema de planejamento e controle da
produção realizado na obra, pode incluir que:
a) O planejamento de longo prazo dependia da experiencia e intuição do
diretor da empresa e do engenheiro responsável pelo gerenciamento, no entanto,
existe uma sistemática na elaboração a partir do orçamento do empreendimento.
b) No plano semanal de curto prazo são programadas atividades que não
possuem todos os recursos disponíveis, contrariando no que diz respeito aos critérios
de qualidade propostos por Ballard e Howell, 1997 e Ballard 2000.
c) Em relação as compras, notou-se a ocorrência de compras emergenciais
e a falta de controle do estoque da empresa “A”.
d) O indicador PPC não era utilizado como um instrumento de avaliação
para ação corretiva do planejamento e controle da produção. Como dito
anteriormente, eram levados em conta o motivo da não realização, dentre aqueles 35
motivos. Mesmo após receber o gráfico, não eram tomadas ações corretivas por parte
da direção.
e) A falta de um planejamento integrado na empresa e em todas as obras
acarretam um dos maiores problemas detectados como causador de atraso: As
equipes são transferidas de obras conforme a necessidade, fazendo com que a
engenheira responsável pela obra não tenha certeza absoluta sobre a equipe da
 58

próxima semana, nem quantos funcionários ela terá para a realização de determinada
tarefa.
f) Devido a empresa “A” executar muitas obras, os diretores necessitam
priorizar serviços a serem realizados, segundo seus interesses comerciais e
financeiros.

5.1.3.1 Dificuldade para organizar o próprio tempo de trabalho

Conforme evidenciado nas visitas em campo, os responsáveis pelo processo

de planejamento (engenheiro, mestre de obras e chefes de equipes) dificilmente
dispunham de um tempo especificado para reuniões de planejamento. Isso acontece
porque havia, normalmente, um acumulo de atividades por parte dos funcionários,
principalmente por parte do mestre que era requisitado em outras obras da empresa
“A” para gerenciar. Assim, os planos acabavam sendo desenvolvidos em algum
momento em que a engenheira tinha disponível durante o dia.
Foi evidenciado que o próprio ambiente em que esses funcionários estavam
inseridos contribuía para a configuração desta situação. Segundo a engenheira da
obra, havia um acumulo de funções, no entanto, após a contratação de estagiários ela
teve mais tempo até para controlar as atividades que estavam em andamento,
consequentemente, houve um controle maior nos pacotes de trabalho.

5.1.3.2 Ausência de integração vertical do planejamento e do plano de médio

prazo

A falta de integração vertical do planejamento impede a hierarquização entre

metas dos planos longo, médio e curto prazo, consequentemente, dificulta o controle
e a identificação dos recursos necessários para a execução das tarefas no canteiro.
Analisando as evidências, percebe-se que a obra estudo de caso apresenta
apenas os níveis longo e curto prazo. Esta falta de integração das decisões
operacionais com o de longo prazo causou a atualização do plano de longo prazo de
forma inconsistente, o que tornou ainda mais difícil o cumprimento de metas. Mesmo
que no início da construção do empreendimento tenha acontecido uma tentativa de
implementação, o horizonte de planejamento de médio prazo tinha o mesmo ciclo de
 59

replanejamento, ou seja, deixava-se passar as quatro semanas para planejar o

próximo mês.
A falta de aderência entre as metas pode ser o que está causando a
desmotivação para a atualização e preparação dos planos, o que justifica, em partes,
o seu desenvolvimento em bases estritamente informais.
A inexistência do plano de médio prazo, com base nas evidências, deve-se ao
fato dos diretores da empresa “A” e engenheira da obra desconhecerem a sua
importância. Um dos problemas encontrados pela inexistência do planejamento de
médio prazo, no sistema avaliado, é que muitos recursos eram solicitados
emergencialmente em decorrência das demandas originadas em visitas no canteiro
observando o que está por acabar. Nesse sistema, se torna muito difícil identificar as
datas marco para aquisição de alguns tipos de materiais, como, por exemplo, gesso.
Sem essa identificação, o abastecimento sofre interrupções causando a
descontinuidade no desenvolvimento das operações planejadas para determinada
semana.

5.1.3.3 Falta de identificação e remoção de restrições

Na obra estudo de caso eram negligenciadas as incertezas, pois no plano

semanal eram incluídas tarefas que não tiveram suas restrições removidas e
precisavam que as funções do plano de médio prazo, fossem realizadas no curto
prazo.

5.1.3.4 Atrasos em compras

Como citado nos itens acima, dentre os principais causadores de atraso e não
cumprimento de metas está o atraso na entrega de recursos, levando a um número
elevado de pedidos e compra emergencial de recursos.
Por vezes, até existe o atraso por parte dos fornecedores, mas como a
avaliação destes é feita quadrimestralmente, começando sempre pelo mês de janeiro
de cada ano, pode ser que mais de uma obra da empresa “A” contrate estes serviços
acarretando atrasos que não são evidenciados rapidamente. Na avaliação dos
fornecedores, no anexo D, são avaliados os itens de atendimento as entregas,
conforme conferência com a Ordem de Compra, Nota Fiscal, pontualidade,
 60

relacionamento, qualidade e documentação. Este sistema foi implantado na empresa

a fim de prever falhas e buscar soluções para não comprometer os prazos e curtos.
Também foi evidenciado a falta de controle de estoque da empresa “A”, como,
por exemplo, quando foram solicitados materiais impermeabilizantes, a engenheira
responsável acreditava que havia material estocado, mas ao fazer a respectiva
verificação, o produto já havia sido consumido e não havia sido dada a baixa no
estoque mostrando a falta do devido controle sobre a quantidade estocada.
Todas as etapas devidas para o correto pedido e entrega de recursos, levam
um determinado tempo, e por falta de um controle maior em relação os recursos
necessários, os pedidos são feitos, muitas vezes, em cima da hora, impedindo que o
serviço seja executado no ritmo desejado, causando atrasos ou compras
emergenciais em pequenas quantidades.

5.1.3.5 Falta de formalização e sistematização na elaboração do plano de curto

prazo

Existe uma falta de sistematização e formalização do planejamento e controle

no nível de curto prazo. Este não tem data especifica para ser elaborado, a definição
de metas ocorre de forma verbal, e o controle destas metas eram feitas pelos
estagiários da obra. A troca de informação entre engenheira e mestre de obra ocorre
de forma verbal sem dia e horário especifico para uma discussão sobre metas a serem
designadas. Por fim, isto tudo dificultava o vínculo com o longo prazo, como acima
discutido.
Normalmente, em todas as obras da empresa “A”, o plano de curto prazo é
preparado durante a semana na qual ele é válido. Isso leva supor que, nessa
construtora, este plano existia apenas para cumprir ordens da diretoria. Dentre os
problemas encontrados estão também:

(A) Estabelecimento de metas impossíveis de serem atingidas: Durante as

visitas no canteiro de obra e nas reuniões realizadas com a engenheira, percebeu-se
que ela procurava designar metas impossíveis de serem atingidas para equipes de
produção, como, por exemplo, era exigido produtividades superiores às suas
capacidades. Segundo a engenheira da obra, isso acontecia devido o deslocamento
das equipes, pelo direto da empresa, para realização de serviços em outras obras.
 61

Isso acarretava problemas na produtividade na obra objeto de estudo para poder

reverter atrasos em outro empreendimento. Consequentemente, a engenheira fica
sem saber que quantidade de funcionários e equipes que terá disponível.

(B) Falta de envolvimento do mestre na preparação dos planos de curto

prazo: Observou-se que o mestre possui uma grande autonomia no estabelecimento
da forma pela qual são executados os serviços, no entanto, ele desconhece a
preparação deste plano. Nunca houve uma discussão sobre colocar no papel as
metas a serem atingidas, apenas são discutidas com o metre as tarefas que têm de
ser executada até determinado período. O mesmo não conseguia participar das
reuniões feitas entre engenheira e a pesquisadora, pois nem sempre ele estava na
obra objeto de estudo, e sim em outras obras da empresa.

(C) Falta de comprometimento das equipes de produção com as metas de

curto prazo: Como as metas eram definidas sem o envolvimento das equipes de
produção, dificilmente havia o devido comprometimento, muitas vezes porque o chefe
da equipe contratada realizava tarefas sem a devida autorização e conhecimento da
engenheira responsável pela obra.

(D) Má definição dos pacotes de trabalho: Outra dificuldade encontrada para

a elaboração do plano, foram a classificação dos pacotes de trabalho. A classificação
dada pela engenheira, responsável por montar o plano, dificultava a análise da
sequência de atividades em um mesmo local. A não classificação do plano de
atividades dificultava, também, a distribuição deste, visto que, os pacotes de trabalho
bem detalhados tornam o acompanhamento da obra mais fácil se estiver classificado
por local.

5.2 Implementação de ferramentas de Planejamento e Controle da Produção

baseadas no Last Planner

Neste capitulo são apresentados o desenvolvimento da modelagem de um

sistema voltado ao Last Planner, mostrando, também, as dificuldades de se implantar
o método na obra objeto do estudo de caso.
 62

O modelo básico foi considerado como um primeiro passo para a formalização

do processo de planejamento e controle da produção. A ideia utilizada como estratégia
para elaboração do modelo foi que o mesmo deveria conter, inicialmente, poucas
etapas, para desta forma não desmotivar a engenheira da obra que aceitou praticar
da pesquisa.
A estrutura básica do modelo está apresentada no DFD da figura 13. De acordo
com esse modelo, o processo é iniciado pelo plano de longo prazo, que a obra já
possui.

Figura 13 -Modelo básico, baseado em Bernardes (2001).

5.2.1 Intervenção em estágios

Como dito anteriormente, a empresa já apresentava um modelo de

planejamento e controle em suas obras, consequentemente, na obra objeto de estudo.
Durante a implementação do modelo básico percebeu-se que era necessário realizar
algumas mudanças, estas não ocorreram de forma simultânea, de forma que, os
problemas foram identificados ao longo da implementação.
A formação do modelo de planejamento proposto pela pesquisa, teve como
premissa a utilização do conceito Last Planner, entretanto, foi aplicado algumas
adaptações ao sistema já implantado à obra, mas o planejamento não atendeu todos
os conceitos disseminados pelo mesmo. Mesmo que o nível operacional seja o mais
fácil de implementar, dada a simplicidade da ferramenta Last Planner, houve a
 63

tentativa de realizar a implementação integrada do planejamento operacional com

análise de restrições, em função do forte vínculo entre eles.
A ideia foi de trazer mais transparência ao processo após a etapa de
implementação por parte da pesquisadora, desta forma, seria uma das principais
melhorias aplicada ao sistema já implantando. Neste sentido, buscou-se organizar
melhor a apresentação do modelo melhorando etapas como: preparação do processo,
coleta de informação, preparação de planos e avaliação o do processo de
planejamento.
Conclui-se a necessidade das seguintes ações:
A) Realizar a utilização em conjunto dos planejamentos de médio e curto
prazo;
B) Identificar equipes;
C) Cadastrar e definir os locais de trabalho;
D) Cadastrar e fazer análise e remoção de restrições;
E) Identificar corretamente os problemas responsáveis pelo não cumprimento
dos pacotes de trabalho.
Neste processo, foram gerados dados e informações para entender a
hierarquia das decisões estratégicas e táticas da obra estudo de caso, permitindo,
assim, avaliar o impacto das estratégias de produção adotadas.
Para implementação do método Last Planner de planejamento levou-se em
conta: as dificuldades da pesquisadora em implantar o método na obra estudo de
caso, as entrevistas realizadas juntamente com a engenheira da obra e as reuniões
realizadas para elaboração de metas semanais.

5.2.2 Reuniões para implementação do sistema Last Planner

Após a etapa em que a pesquisadora começou a observar diretamente a obra

objeto de estudo, passou-se a fazer reuniões semanais no escritório do local, as quais
serviam, basicamente, para elaboração dos planos. Nestas reuniões com dias e
períodos estabelecidos pela engenheira da obra, eram discutidos os resultados da
semana anterior e a descrição das atividades previstas para a próxima semana. No
caso de não cumprimento de alguma atividade, era discutido com o empreiteiro
responsável durante a visita à obra. Também, foram feitas entrevistas não-
 64

estruturadas com profissionais do setor de compras e de gerenciamento da empresa

“A”, porém estes limitaram-se a expor suas opiniões sobre o sistema por e-mail.
No início das reuniões procurou-se explicar o objetivo desta, sendo possível
assim, a proposição de adaptações ao sistema que a entrevistada utilizava. Não foi
possível a realização de entrevistas para análise da percepção dos responsáveis por
cada equipe de execução de atividades, uma vez que eles não foram informados do
processo de implementação do sistema

5.2.3 Implementação do plano de médio prazo

A proposição inicial de implementação do Planejamento de médio prazo (PMP)

previu um horizonte de planejamento mensal, e contava com realização de um
horizonte de replanejamento semanal, ou seja, a cada semana deveriam ser
planejadas as quatro semanas a frente. No entanto, devido ao histórico de
desestímulo apresentado pela engenheira responsável pela obra objeto de estudo,
frente a tentativa de implementação do PMP, houve um temor em inserir novas
funções na sistematização das funções básicas propostas, por isso, estas não foram
integralmente implementadas. Somente após muita insistência, e ressaltando-se que
o objetivo era somente realizar a presente pesquisa houve a concordância da
engenheira responsável pela obra de se realizar a implementação do planejamento
de médio prazo, incluindo necessariamente a análise de restrições.

5.2.3.1 Procedimento Inicial de execução do planejamento de Médio Prazo

O período estipulado para a tentativa de implementação da planilha de médio

prazo foi de quatro semanas, entre o dia 3 de julho e 6 de agosto. Devido à falta de
atualização do planejamento de longo prazo, a planilha de médio não pode obedecer
aos limites impostos no cronograma inicial, ou seja, a vinculação entre os níveis se
viu inconsistente. Isso se dá pelo motivo de que o ritmo previsto inicialmente tornou-
se desatualizado rapidamente.
Portanto, as atividades previstas no plano de médio prazo, utilizado como teste
nesta pesquisa, foram detalhadas conforme o andamento da obra, ou seja, as
atividades que seriam realizadas no período estipulado. Neste sentido, foram
realizados procedimentos no médio prazo na tentativa de melhoria de qualidade no
 65

Planejamento de curto prazo para que, dessa forma, possibilitasse a análise

sequencial de execução das tarefas.
Após se explicitar os conceitos do planejamento de médio para a engenheira
da obra, esta então, ficou encarregada de preencher a planilha de médio prazo
segundo o que estava sendo executado na obra para o período estipulado, com o
acompanhamento da pesquisadora deste trabalho. Esta planilha está apresentada no
anexo E, nela foram identificadas as tarefas que possuíam restrições.
Para o preenchimento da planilha de análise de restrições, ilustrada na figura
14 a baixo, foram previstos campos para preenchimento da descrição da restrição,
data limite para a remoção da mesma e o responsável por realizar a remoção, esta é
apresentada no anexo H.

Análise de restrições
Descrição Responsável Data limite
N° da pela para Observações
restrição remoção remoção
1
2
3
4
5
6
Figura 14 - Planilha eletrônica utilizada para a análise de restrições do PMP.

Na planilha do anexo H, para determinação da data limite para a remoção das

restrições, foi levado em conta o ciclo de planejamento proposto (semanal). As datas
limites para esta remoção foram classificadas da seguinte maneira:
• S1: restrições com data limite de remoção na primeira semana do horizonte de
planejamento;
• S2: restrições com data limite de remoção na segunda semana do horizonte de
planejamento;
• S3: restrições com data limite de remoção na terceira semana do horizonte de
planejamento;
• S4: restrições com data limite de remoção na quarta semana do horizonte de
planejamento;
 66

Nesta implementação teste do plano de médio prazo, será possível coletar

indicadores para avaliar o processo e a consistência hierárquica
dos planos através Percentual de atividades no ritmo planejado e do Percentual de
atividades iniciadas na data prevista (PAP).

5.2.4 Implementação do Planejamento de Curto Prazo

O planejamento de curto prazo foi modificado de forma a orientar diretamente

a execução da obra. Tentando seguir as diretrizes propostas por Bernardes (2001),
no entanto, em função do nível de participação alcançada, nem todas as funções
foram implementadas.
A estratégia utilizada foi de tentar adaptar as planilhas que eram normalmente
utilizadas pela empresa, de forma a atender efetivamente os requisitos iniciais que o
sistema Last planner exige, como pode ser visto no anexo F. Seguindo as instruções
de Moura e Formoso (2009), foi incluído nas planilhas requisitos como:
• Atividades melhores definidas de forma melhorar o nível de apresentação;
• As equipes bem definidas dimensionadas;
• Como há falhas nos planos interiores, deve-se introduzir melhorias e
correções no plano de curto prazo.

Por isso, com referência à planilha inicialmente utilizada pela empresa “A” na
programação semanal de curto prazo, modificou-se alguns detalhes, uma delas é a
implantação da coluna “EQUIPES”, onde se torna possível detalhar as funções
destinadas a cada equipe. Dada a grande quantidade de informações envolvidas,
optou-se per empregar indicadores para avaliar a qualidade da estimativa de durações
das atividades previstas.
Em relação à etapa de preparação de planos, verificou-se que, por falta de
conhecimento, a engenheira não estava conseguindo definir as metas de forma clara
pois, em geral, os pacotes de trabalho não eram bem definidos. Como por exemplo,
“50% Alvenaria 7º pav - Parte 4”, este pacote de trabalho inicialmente definido pela
engenheira não especificava o local, nem o bloco, nem a quantidade de apartamentos
especificamente. Assim, procurou-se definir melhor cada pacote de trabalho de forma
a beneficiar o nível da apresentação de informações.
 67

Tentou-se implantar a especificação detalhada de tarefas, como pode ser visto

na planilha no anexo F. Está prática passou a ser implantada depois da realização de
uma discussão conceitual durante as reuniões com a engenheira responsável pela
obra.
Com relação à programação de tarefas reservas, foi desenvolvida de maneira
parcial, em algumas semanas foi possível adiciona-las às tarefas, mas existe a
dificuldade de planejar devido à falta de reunião juntamente com as equipes. A
identificação de tarefas reservas deve ser realizada no planejamento de médio prazo,
porém, como dito antes, a obra não fazia esse planejamento, isso faz com que fique
difícil estabelecer pacotes de trabalho que poderão ser executados caso ocorrer
algum problema no fluxo de trabalho.

5.3 Avaliação do PCP durante a etapa de implementação

Neste capitulo, após a apresentação do diagnóstico e tentativa de

implementação e adaptação do sistema de planejamento e controle da produção
utilizado na obra objeto de estudo, apresenta-se os principais resultados da
implementação do Sistema Last Planner.

5.3.1 Análise da implantação das práticas essenciais do PCP

Bernardes (2001) propôs uma sistemática de avaliação de sistemas de PCP

em empresas de construção, e essa avaliação é baseada nas 14 práticas, que são
consideradas essenciais para uma implementação bem-sucedida do modelo de PCP
anteriormente apresentado. A tabela 5 apresenta a avaliação da utilização destas
práticas na empresa “A” estudada e no empreendimento objeto de estudo.
 68

Tabela 5 - Avaliação da implantação das práticas associadas ao PCP, baseada em Soares

(2003).

Período
Prática
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Padronização do planejamento
Hierarquização do planejamento’’
Análise de restrições
Formalização do planejamento de curto prazo
Especificação detalhada das tarefas

Programação de tarefas reservas

Tomada de decisões participativas

Utilização do PPC e identificação dos problemas
Utilização de sistema de indicadores de
desempenho
Realização das ações corretivas a partir das causas
dos problemas
Tomada de decisões participativas
Realização de reuniões para difusão das
informações
Legenda:

Prática não implantada na obra – Peso 0

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Prática implantada parcialmente na obra – peso
0,5

Prática implantada na obra – peso 1

Como dito anteriormente, neste trabalho, essa análise foi dividida em três
etapas: etapa 1 trata-se da iniciativa por parte do engenheiro responsável pela área
de gerenciamento de implementar um processo de PCP nas obras da construtora, que
iniciou juntamente com o estágio da pesquisadora na empresa. A etapa 2 trata-se dos
meses de coleta de dados, analisando o que era feito na empresa “A” em relação ao
PCP implantado, basicamente, foi quando obteve-se uma visão geral do sistema de
planejamento e controle da produção vigente e, por fim, na etapa 3 foi quando a
pesquisadora escolheu a obra objeto de estudo e começou a participar ativamente em
reuniões semanais para a tentativa da implementação propriamente dita.
Os itens na tabela 5 acima estão as principais práticas consideradas como
essenciais para a implementação bem-sucedida do PCP e que estejam envolvidas no
sistema Last Planner, estás estão são listadas a seguir.
 69

A) Padronização do PCP: Analisando a tabela 3 observa-se que a prática

referente à padronização do PCP foi consolidada a partir de junho de 2016 e se
manteve parcialmente implementada na empresa “A”. A etapa 2, seria a fase de pós-
implementação (período de padronização do procedimento) do modelo proposto
inicialmente pelo engenheiro da área de gerenciamento da empresa “A’, mesmo com
a simples determinação de padrões e elaboração de planilhas, segundo a percepção
dos engenheiros responsáveis diretos pelas obras, o processo não era necessário,
portanto não foi levado a sério. Isso deve-se a falta de treinamento a respeito do
conteúdo às pessoas envolvidas nas funções de execução e controle. Na etapa 3,
após a tentativa de implementação e adaptação, a engenheira responsável pela obra
estudo de caso recebeu maiores informações sobre o sistema de PCP, no entanto,
poucas adaptações foram aceitas e inseridas.

B) Hierarquização do planejamento: Em relação a hierarquização do

planejamento, esta pratica, manteve-se parcialmente implantada na obra estudo de
caso, durante a etapa 1 e parte da etapa 2. Este fato decorreu porque durante a
implantação do PCP o planejamento de médio prazo foi incorporado ao sistema
somente na época que estavam na etapa estrutural do empreendimento. Já na etapa
3, passou-se a detalhar melhor o nível operacional, no entanto, mesmo após a
tentativa de implementar o plano de médio prazo, seguiu-se sem este nível de
planejamento devido à dificuldade de controle por parte da engenheira responsável
pelo processo.

C) Análise de restrições: A análise de restrições foi realizada somente

durante a fase de tentativa de implementação do médio prazo durante as cinco
semanas analisadas para o estudo, por isso, considera-se que não foi incorporada ao
PCP em nenhuma das etapas estudadas. A prática até tinha sido desenvolvida no
estudo inicial, mas não houve uma aceitação por parte dos engenheiros participantes
do processo.

D) Formalização do planejamento de curto prazo: A prática da formalização

do planejamento de curto prazo foi implantada na etapa 1 e se manteve durante a
etapa 2 parcialmente implantada. Já na etapa 3, o conteúdo da documentação foi
alterado, o anexo F apresenta o documento do plano de curto prazo desenvolvido na
 70

fase de implantação do sistema de PCP. No entanto, a prática continua na etapa 3

sem o envolvimento dos encarregados das equipes, mas notou-se uma maior
discussão sobre, durante as visitas em campo e nas entrevistas informais realizadas
sobre a designação de metas não alcançadas.

E) Especificação detalhada das tarefas: A especificação detalhada das

tarefas foi implantada diretamente na etapa 3, após as reuniões da pesquisadora com
a engenheira responsável. Nas duas primeiras etapas havia um detalhamento menor
por falta de uma discussão conceitual sobre o assunto.

F) Programação de tarefas reservas: No que diz respeito às tarefas

reservas, segundo a engenheira da obra, há uma grande dificuldade para planeja-las,
e está possível dificuldade deve-se ao fato de não haver um planejamento de médio
prazo implantado, pois é no mesmo que se estabelece um buffer de pacotes de
trabalho que poderão ser executados se ocorrer algum problema no fluxo de trabalho.
Desta forma, existe durante a elaboração do curto prazo tarefas que podem ser
chamadas de atividades prioritárias. Nas reuniões e visitas realizadas em campo,
notou-se que quando por algum motivo há uma interferência no fluxo, a equipe segue
para outro trabalho, que seja de primeira necessidade ou que estejam mais atrasados.
Portanto, observou-se que a programação de tarefa reserva está parcialmente
implantada, nas três etapas de estudo, mesmo que estas não sejam especialmente
especificadas nas planilhas dos planos.

G) Tomada de decisões participativas: A prática referente à tomada de

decisões participativas não foi aplicada nas duas primeiras etapas. Na terceira etapa
passou-se a investigar com os funcionários envolvidos somente o motivo do não
cumprimento, porém, continuou-se sem a realização de reuniões de
comprometimento. O envolvimento da pesquisadora em campo faz com que os
funcionários fiquem atentos sobre a investigação do não cumprimentos de metas que
eles tinham estipulado ser capazes de atingir. Esta comunicação, de certa forma, fez
com que os poucos participantes entrevistados informalmente, tivessem um pouco
mais de comprometimento, mas mesmo assim a engenheira detectou casos de
mudanças nos planos sem comunicação da equipe, consequentemente, isso fez com
que a transparência do ambiente de produção diminuísse. A necessidade de
 71

implantar um planejamento de médio prazo tem forte influência nesta prática, visto
que, é nele que consegue-se enxergar a necessidade de trabalhar os métodos de
execução para melhorar a designação dos pacotes de trabalho nos planos de curto
prazo.

H) Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas: A partir da

etapa 3, quando a pesquisadora passou a realizar reuniões semanais no escritório da
obra, a utilização do PPC e a identificação dos problemas foi parcialmente implantada.
O principal problema evidenciado na etapa 1 e 2 e que impediam esta identificação
era a falta de detalhamento dos pacotes de trabalho. Este problema foi parcialmente
corrigido durante a etapa 3, através das discussões teóricas sobre o sistema Last
Planner e os critérios de qualidade para o plano de curto prazo (BALLARD, 1997) nas
reuniões de engenharia na obra. Durante a apresentação dos gráficos de PPC
semanal, na etapa 3, passou-se a discutir estes resultados para o não cumprimento
dos planos e sugestões de ações corretivas para a obra em análise.

I) Utilização de sistema de desempenho: As medições realizadas

mensalmente pela pesquisadora, na etapa 1 e 2, eram a forma de avisar os diretores
sobre os principais motivos de interferência na produção que vinham acontecendo. O
gráfico entregue no final de cada mês era a medição de desemprenho do processo,
no entanto, indicava apenas dentre aqueles 35 condicionantes de atraso o que era
mais evidenciado. Na etapa 3, além do gráfico mostrando a principal causa de não
cumprimento de metas, passou-se a apresentar, também, um conjunto de indicadores
para a avaliação sistemática do PCP, como por exemplo o Percentual de
Programação Concluída (PPC).

J) Realização de ações corretivas a partir da causa dos problemas: No que

diz respeito a empresa “A”, não eram feitas as ações corretivas. Por isso, durante as
três etapas não foi observada nenhuma realização das ações corretivas a partir das
causas dos problemas.

K) Realização de reuniões para difusão de informações: Deste a

participação da pesquisadora na empresa “A”, ou seja, desde o início da etapa 1,
observou-se apenas reuniões destinadas para registrar o total concluído da obra até
 72

o momento. Estas serviam para a realização, ao final do mês, de relatórios que

identificam possíveis atrasos e gastos obtidos até o período. No que diz respeito a
difusão de informações sobre o sistema Last Planner, no plano de curto prazo, as
reuniões com as equipes não passaram de entrevistas informais em campo.

5.3.2 Análise geral de eficácia do sistema de planejamento

O indicador percentual de eficácia do sistema de planejamento (PESP) da

empresa “A” aplicado a obra em estudo está representado na figura 15.

PESP
% DE EFICÁCIA DO SISTEMA DE

50% 50% 50%

50,0%
PLANEJMANTO

40,0%
30,0% 20,8% 20,8%
20,0%
10,0%
0,0%
Ago
Set

Jan
Fev
Mar
Abr
Out
Nov

Mai
Jun
Jul

Jun
Jul
Dez

MÊS

Figura 15 - Percentual de eficácia do sistema de planejamento na empresa "A" aplicado na

obra objeto de estudo.

Nesta figura, indica que houve uma pequena melhora de eficácia do sistema
de planejamento e controle da produção deste o início da implementação até o fim da
participação ativa da pesquisadora na obra estudo de caso.
Na etapa 3 percebe-se que as práticas tiveram uma melhora na aplicação após
o acompanhamento e participação, por outro lado, houve esse aumento devido à
melhoria na compreensão dos conceitos teóricos por parte da engenheira responsável
pela obra.

5.3.3 Avaliação do indicador de eficácia do Planejamento de curto prazo

Após a intervenção da pesquisadora, detectou-se pouca compreensão do

funcionamento do novo sistema, além de pouca cooperação dedicada à sua
implementação.
 73

No anexo G são apresentados os índices de PPC registrados semanalmente

na obra objeto de estudo, desde o início da tentativa de implementação e adaptação
por parte do engenheiro da empresa “A” até o final desta pesquisa, no total foram 55
semanas analisadas.
Na figura 16 é apresentado o PPC médio antes da intervenção por parte da
pesquisadora deste trabalho, durante as etapas 1 e 2, no total de 42 semanas, sendo
que na última não houve coleta de dados.
Na figura 17 contém os três meses da tentativa de implementação de um
sistema baseado no Last Planner, trata-se da etapa 3, com 13 semanas coletadas.

PPC médio = 77%

Figura 16 - PPC semanal do período antes da participação em campo da pesquisadora deste

trabalho.

PPC médio = 62%

Figura 17 - PPC semanal após tentativa de implementação de um sistema baseado no Last

Planner.

Os índices percentuais de PPC de cada semana estão acima representados,

as médias encontradas mostram uma pequena queda após a tentativa de adequar o
sistema já implantado na obra ao sistema Last Planner, de 77% desceu para 62% em
 74

média. Essa pequena diferença deve-se ao motivo que nas etapas 1 e 2 do processo,
nas 42 semanas inicialmente registradas, o sistema não seguia corretamente os
princípios do Last Planner, portanto, os indicadores coletados tendem a estar fora da
realidade, visto que, na etapa 3 passou-se a especificar e detalhar melhor os pacotes
de trabalho e também analisar mais a fundo os principais motivos de não conclusão
dos mesmos.

5.3.3.1 Análises das causas do não cumprimento das tarefas na obra

Na figura 18 é apresentado o percentual dessas categorias responsáveis pelo

não cumprimento dos pacotes de trabalho. Assim, segundo a tabela 2, é possível
identificar os problemas mais frequentes nessa obra são relacionados a mão de obra
e a falta de planejamento, ou seja, problemas com origem predominante em processos
internos da construtora. Devem-se os problemas em relação a falta de planejamento
à falta do planejamento de médio prazo, isso tudo devido ao atraso da tarefa
antecedente.

Figura 18 - Distribuição das causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho na obra
estudada.
 75

Nota-se que as categorias que compõem os problemas com origem

predominantemente interna somam 96%, estes problemas são relacionados à “falta
de programação”, e os outros 4% relacionados à processos externos.
Na análise mais detalhada obteve-se a porcentagem das subcategorias de
causas do não cumprimento dos pacotes, apresentadas nas figuras 19 e 20, para dois
dos principais motivos e de mais ocorrência, mão de obra e planejamento,
respectivamente, baseada na tabela 2.

Principais Problemas
Mão de obra

21,95% Modificação da equipe

(decisão gerencial)
5,49%
Baixa produtividade
11,59%

9,76% Absenteísmo

Falta de comprometimento do
0,0% 4,0% 8,0% 12,0% 16,0% 20,0% 24,0%
empreiteiro
Figura 19 - Quadro com as principais subcategorias de problemas para mão de obra.

Nota-se uma notável porcentagem de “modificação da equipe – decisão

gerencial”, no caso desta empresa, no momento existe muito empreendimento em
andamento, o que faz a gerencia transferir mão de obra de um empreendimento para
outro, muitas vezes sem aviso prévio para a engenheira responsável pela
administração da obra objeto de estudo.
Estas subcategorias pertencentes ao grupo mão de obra estão bastante
vinculadas à qualidade do plano de curto prazo. A “falta de comprometimento do
empreiteiro” indica a necessidade da realização de reuniões de comprometimento, em
razão que é nela que serão discutidas as metas de trabalho a serem alcançadas e a
verificação se elas realmente podem ser executadas. Já o elevado percentual de
absenteísmo, ausência repetida, pode ser consequência até mesmo do tipo de
remuneração que os empreiteiros têm com a construtora e até mesmo a mão de obra
da própria empresa.
 76

Principais Problemas

Planejamento 5,49%
Problema na gerência do
serviço
15,24% Atraso da tarefa antecedente

1,83% Problema não previsto na

1,22% execução
Má especificação de tarefa e
modificações de planos
0,0% 4,0% 8,0% 12,0% 16,0%

Figura 20 - Quadro com as principais subcategorias de problemas para planejamento.

Nesta obra há uma grande ocorrência de problemas de planejamento como

“atraso da tarefa antecedente” e uma parcela de “modificação de planos”, isso deve-
se à grande complexidade envolvida na execução de empreendimento de obras deste
porte e, também, indicam a ocorrência de problemas na programação do fluxo de
trabalho para as equipes de produção. Isso demonstra a falta de confiabilidade do
sistema, visto que os planos iniciais geralmente precisam ser modificados devido ao
atraso da tarefa predecessora.

5.3.4 Indicadores da Produção após a Implementação do Planejamento de

médio prazo

Devido à grande negativa e falta de interesse em relação a tentativa de

implementação de um planejamento de médio prazo, não houve uma possibilidade
real de analisar os dados coletados.
Na obra objeto de estudo, por não conseguir aplicar um modelo de PCP correto,
notou-se a necessidade de compreender sua importância desta função. A inserção de
pacotes de trabalho sem as restrições serem removidas trazia frequentemente a
necessidade de mudanças emergenciais nos planos de trabalho.
Mesmo na tentativa de implementação, onde em reunião definiu-se as
restrições a serem eliminadas e por que, na semana primeira semana de julho, por
exemplo, faltou material para a realização do trabalho de instalações hidráulicas, ou
seja, o plano não foi levado a sério nem como teste. A ideia era diminuir o índice de
pacotes de trabalho planejados e não executados após a implementação do
 77

Planejamento de médio prazo como teste e, consequentemente, melhorar a

confiabilidade do processo de planejamento de curto prazo, no entanto, o
subempreiteiro, por falta de informação, acabou pedindo o material apenas após o
termino do mesmo.
No entanto, houve uma mudança nas justificativas de atraso, além de atrasos
de material, identificou-se grande parte dos problemas relacionados ao grupo “mão
de obra”, como pode ser visto na figura 21.

Principais Problemas
Condições adversas do
tempo
médio prazo

5,26% Falta de materiais do

Plano de

15,79% empreiteiro
teste

Modificação da equipe
36,84%
(decisão gerencial)
21,05% Absenteísmo
21,05%
Baixa produtividade
0,0% 6,0% 12,0% 18,0% 24,0% 30,0% 36,0%

Figura 21 - Quatro com as principais subcategorias de problemas encontrados durante o

planejamento de médio prazo.

Houve uma discussão sobre a elaborações dos pacotes e, a cada reunião

semanal, aconteceu também considerações sobre as datas marco programadas para
as quatro semanas em estudo no plano de médio prazo teste. Observou-se a falta de
aderência entre os níveis, pois foi impossível seguir os ritmos de execução antes
adicionados no cronograma de Longo prazo inicial, pois, este plano não foi monitorado
e nem as atividades redefinidas.
Para a análise de consistência hierárquica dos planos, considerou-se se os
ritmos estabelecidos pelo cronograma geral estavam sendo cumpridos pelo plano de
médio e curto prazo. Entre as 16 tarefas do total apenas 2 estavam no ritmo planejado
inicialmente, fazendo o percentual de atividades no ritmo planejado ficar em 12,50%.
Outro indicador analisado no plano de médio prazo, realizado para o período
em estudo, foi o Percentual de atividades iniciadas na data prevista (PAP) sendo
através da seguinte formula: número de tarefas iniciadas na data prevista dividido pelo
número total de tarefas planejadas no plano de médio prazo. Nesse indicador, foi
encontrado um valor de 86%, sendo que houve um atraso em três tarefas. Uma delas
 78

devido à falta de comunicação entre empreiteiro e engenheira, o que ocasionou o

atraso no pedido de materiais, e os outros dois devido ao deslocamento de equipes
para outro empreendimento da construtora.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve como objetivo geral implementar e avaliar a implementação

de ferramentas baseadas em práticas do Sistema Last Planner de Controle da
Produção. Este objetivo foi definido com base no conhecimento e participação da
pesquisadora no processo de PCP previamente utilizado na obra objeto de estudo e,
consequentemente, saber do pouco sucesso que obtinha essa utilização. Este
objetivo, por sua vez, foi dividido em: (a) coletar dados e fazer o diagnóstico do
processo de PCP utilizado pela empresa; (b) implementar adaptações ao sistema já
utilizado identificando as dificuldades na implementação e (c) avaliar os indicadores
coletados.
Em um primeiro momento, buscou-se compreender como a empresa “A”
desenvolvia seu processo de planejamento e controle da produção. Normalmente, os
empreendimentos utilizavam-se de um plano de longo prazo e este era representado
através de diagrama de Gantt. Porém, este era elaborado conforme a experiência do
engenheiro responsável pela área de gerenciamento da empresa. No caso estudado,
verificou-se a falta de atualização deste plano, onde haviam muitas datas impossíveis
de serem cumpridas.
A participação da pesquisadora auxiliando na coleta de dados diretamente de
dentro da empresa “A” contribuiu para avaliar o sistema utilizado pela mesma. Mesmo
a obra possuindo um cronograma tipo Gantt, há uma grande dificuldade na
visualização do que deveria ser produzido e em que ritmo e, foi nessa fase, de
observação deste problema, que surgiu a ideia de conferir aos engenheiros de cada
obra o preenchimento de tabelas com metas semanais a serem cumpridas.
Após a implantação inicial do plano de curto prazo, notou-se a dificuldade dos
engenheiros responsáveis pelas obras de compreender sua real aplicabilidade. Fora
implantado, mas de uma forma não sistematizada, funcionava por meio verbal,
designando as atividades para as equipes sem as devidas reuniões de
comprometimento.
Estudar o processo de PCP da empresa possibilitou, também, apurar que
nenhuma obra desenvolvia o planejamento de médio prazo. Na obra objeto de estudo,
a inexistência deste plano de médio prazo traz repercussões negativas ao
desempenho do PCP. Neste plano deveriam ser tomadas decisões sobre ações a
serem executadas no canteiro de obra e feita a devida remoção de restrições
 80

relacionadas ao pacote de trabalho, tudo isso para evitar a interrupção do fluxo de

trabalho. Um exemplo de variações que ocorrem de forma significativa, devido à falta
deste plano, é o atraso de materiais, fazendo com que as definições sejam alteradas
e feitas mudanças no plano.
Para maiores conclusões, foram reunidos conjuntos de indicadores básicos
para gestão da produção e suas influências para a eficácia do planejamento. O
principal indicador utilizado para essa análise foi o PPC, conforme apresentado nos
itens acima, mostra-se ser influenciado pelo grau de detalhamento dos planos de curto
prazo, em razão de estar ligado à qualidade da definição dos pacotes de trabalho. Os
problemas encontrados em relação à esta falta de definição deram-se em razão desta
pesquisa apresentar parte dos dados coletados pela própria engenheira da obra e
outra parte pela pesquisadora. Contudo, a indisposição dos participantes da pesquisa
impediu maiores conclusões a respeito da implementação de um Planejamento de
Médio Prazo.
Com os valores coletados à cada semana, foi possível identificar os principais
motivos dos referidos atrasos, mesmo que, como dito anteriormente, dificilmente as
construções seguem fielmente o plano mestre. Um fator que dificultou a análise das
causas do não cumprimento das tarefas é o excesso de atividades planejadas.
Constatou-se que quanto maior o número de atividades planejadas maior a tendência
de que os problemas não sejam analisados.
Este estudo mostrou a realidade da construção civil: a falta de planejamento
no dia a dia leva ao aumento de variabilidade do processo. Na obra observada foi
possível enxergar as causas de atrasos que tem maior influência na eficácia do
planejamento. Contudo, percebeu-se que muitas medidas tomadas ficam no
empreendimento e não são enviadas na íntegra para a sede da empresa. A variância
do PPC semanal e, principalmente, as causas do não cumprimento dos pacotes de
trabalho devido à falta de mão de obra, não são explicitamente detalhadas e
discutidas.
Existe uma dificuldade enorme, por parte de quem deveria administrar o
empreendimento, de ter um controle em relação a mão de obra. Isso deve-se ao fato
de que a empresa “A” tem muitas obras em andamento neste momento,
consequentemente, a mão de obra da própria empresa acaba exercendo funções em
todos os empreendimentos ao mesmo tempo, o que gera um excessivo aumento na
carga de trabalho.
 81

A maior parte da pesquisa deteve-se às causas do não cumprimento das

atividades, no número de tarefas executadas e ao PPC semanal. Cabe salientar,
durante o estudo de caso e implementação do PCP, realizado pelo pesquisador deste
trabalho, tentou-se implementar o modelo de planejamento e controle da produção
com poucos elementos, com o objetivo de não desmotivar os colaboradores
envolvidos.
Apesar do sistema de PCP, realizado na obra estudada, apresentar uma
pequena melhora devido as adequações feitas no planejamento de curto prazo, é
necessário, além localizar as fontes da variabilidade, se possível, lançar ações
corretivas sobre as mesmas.
Na análise dos dados coletados, percebeu-se que o indicador PPC, além de
ser influenciado pelo nível de complexibilidade do empreendimento, também é
influenciado pela qualidade do sistema de planejamento. Uma vez que, durante etapa
2 (trata-se dos meses de coleta de dados, analisando o que era feito na empresa “A”
em relação ao PCP já implantado) os valores em porcentagem encontrados no
indicador PPC foram maiores do que após a etapa 3 (etapa de adequação do sistema
já utilizado).
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 86

ANEXOS
 87

ANEXO A - Modelo de planejamento de médio prazo utilizado na obra objeto

de estudo somente durante a fase estrutural.
 88

ANEXO B - Planilha de elaboração de planos semanais utilizada pela

empresa "A" na obra objeto de estudo.
 89

ANEXO C – 35 motivos de atrasos listados no planejamento de curto prazo da

empresa “A”.
1. Indefinições de contratos ou negociação apenas pelo menor preço;
2. Prazo para as atividades irrealista.;
3. Penalidade de atrasos ineficazes;
4. Interferência/demora do contratante na tomada de decisões;
5. Alterações de escopo pelo contratante durante a construção;
6. Experiência inadequada/inflexibilidade do projetista;
7. Atraso do orçamento ou definição dos serviços;
8. Falta de controle de qualidade;
9. Complexidade do projeto ou detalhes pouco claros;
10. Erros e muitas revisões de projetos;
11. Falta de projetos;
12. Trabalho inadequado do empreiteiro;
13. Dificuldade financeira do empreiteiro;
14. Excesso de faltas dos funcionários/empreiteiros.
15. Demora na tomada de decisões;
16. Pouca MDO no canteiro;
17. Layout ruim do canteiro;
18. Retrabalho devido a erros de construção;
19. Atrasos nos trabalhos de subempreiteiros ou terceiros;
20. Atividade anterior não concluída;
21. Sobrecarga de trabalho;
22. Atraso na definição/entrega de materiais;
23. Qualidade do material;
24. Baixo nível de produtividade da MDO;
25. Disponibilidade de equipamentos;
26. Avaria/falha do equipamento;
27. Condições do subsolo (solo, lençol freático, etc);
28. Problemas com o serviço público (água, luz, etc);
29. Problemas com a documentação do canteiro;
30. Problemas com os vizinhos;
31. Alterações de projeto durante a construção;
32. Tempo/condições meteorológicas (calor, chuva, etc);
 90

33. Problema com autorizações/alvarás/licença;

34. Problemas com comunicação em geral;
35. Força maior (greve, bloqueios, etc.) ou fatores externos;
 91

ANEXO D – Planilha utilizado para avaliação de fornecedores de serviços e

materiais pela empresa “A”.
 92

ANEXO E – Planilha de Planejamento de médio prazo realizada pela engenheira

responsável pela obra, segunda as atividades em andamento.
 93

ANEXO F - Planilha de planejamento de curto prazo após as mudanças feitas pela

pesquisadora deste trabalho.
 94

ANEXO G – Tabelas com o resultado do PPC médio das 55 semanas

analisadas.

Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

04 a 01 a 29 a 03 a 31 a 28 a
09 60% 06 77,78% 03 60% 08 84,21% 05 60% 03 81,82%
11 a 08 a 05 a 10 a 07 a 05 a
16 45,45% 13 61,54% 10 76,47% 15 81,25% 12 100% 10 86,67%
2016 18 a 15 a 12 a 17 a 14 a 12 a
23 66,67% 20 85,71% 17 100% 22 92,86% 19 92,86% 17 68,75%
25 a 22 a 19 a 24 a 21 a 19 a
30 77,78% 27 81,25% 24 90,91% 29 88,24% 26 82,35% 24 57,14%
26 a
30 64,71%

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

02 a 06 a 06 a 03 a 02 a 05 a 03 a
07 80% 11 85,71% 11 63,64% 08 68,75% 06 50,00% 10 100,00% 08 60,00%
09 a 13 a 13 a 10 a 08 a 12 a 10 a
14 100% 18 78,26% 18 70,83% 15 66,66% 13 46,66% 17 80,00% 15 87,50%
2017 16 a 20 a 20 a 17 a 15 a 19 a 17 a
21 100% 25 88,89% 25 80,00% 22 76,47% 20 50,00% 24 95,65% 22 82,35%
23 a 27 a 27 a 24 a 22 a 26 a 24 a
-
28 88% 04 57,14% 31 60,00% 29 27 75,00% 30 80,00% 29 85,00%
30 a 29 a
04 91,67% 03 89,47%
 95

ANEXO H – Tabela utilizada no planejamento de médio prazo para análise de

restrições.

Análise de restrições
Data
Responsável limite
N° Descrição da restrição Observações
pela remoção para
remoção
Cada chefe de equipe fica
responsável de avisar a engenheira
Responsável
1 Material hidráulico S1 sobre a falta de material para ela
pela equipe
realizar o pedido ao setor de
compras
Cada chefe de equipe fica
Material da elétrica responsável de avisar a engenheira
Responsável
2 (caixas e S1 sobre a falta de material para ela
pela equipe
eletrodutos) realizar o pedido ao setor de
compras
Cada chefe de equipe fica
responsável de avisar a engenheira
Material para Responsável
3 S1 sobre a falta de material para ela
alvenaria pela equipe
realizar o pedido ao setor de
compras

4 Marcação Engenheira S1

Cada chefe de equipe fica

responsável de avisar a engenheira
Responsável
5 Material (cerâmica) S1 sobre a falta de material para ela
pela equipe
realizar o pedido ao setor de
compras

Paredes
6 Engenheira S1
impermeabilizadas