OFICIAL TG2 Murilo Assis PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS
Centro de Engenharia - CENG

Curso de Engenharia Civil
Trabalho de Graduação II
Estudo de caso aplicando Linha de Balanço como ferramenta principal de

Planejamento e Controle.
Murilo Silveira Assis
Pelotas, 2016
MURILO SILVEIRA ASSIS
Aplicação da Linha de Balanço como ferramenta principal de Planejamento

e Controle de obra.
Trabalho acadêmico apresentado ao Curso

de Engenharia Civil da Universidade
Federal de Pelotas, como requisito parcial à
obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. M.Sc., Henrique Otto Coelho
Pelotas, 2016
Banca examinadora:
M.Sc. Henrique Otto Coelho (Centro de Engenharias – UFPel)
Dra. Aline Tabarelli (Centro de Engenharias – UFPel)
Eng. Civil Thiago Rosa de Souza
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o TG2
Estudo de caso aplicando Linha de Balanço como ferramenta principal de

Planejamento e Controle de obra.
Elaborado por
Murilo Silveira Assis
como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro Civil
COMISSÃO EXAMINADORA:
____________________________________________________
Henrique Otto Coelho, M.Sc. (Presidente/Orientador)
___________________________________________________
Aline Tabarelli, Dra. (1ª examinadora)
___________________________________________________
Thiago Rosa de Souza, Eng. Civil (2ª examinador)
Pelotas, 11 de Julho de 2016

"O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder
entusiasmo."
[Winston Churchill]
Aos meus pais,
Joacir Assis e Seloema Martins da Silveira Assis,
e as minhas irmãs Daniela Assis e Thaís Assis.
Dedico
AGRADECIMENTOS
Meus sinceros e carinhosos agradecimentos:
Aos meus pais, Joacir e Seloema, por terem me proporcionado uma vida plena e
feliz e também por garantirem a oportunidade de realizar esse curso de
graduação.
Às minhas irmãs, Daniela e Thaís, pela amizade, cumplicidade e valores.
À minha namorada, Letícia Neves, pelo apoio e paciência nos momentos mais
difíceis, pelas diversas revisões ortográficas realizadas neste trabalho.
Aos colegas de trabalho, da construtora Roberto Ferreira, que contribuíram em

minha formação e me auxiliaram de alguma forma neste trabalho. Em especial ao
Eng. Júlio, pela disponibilidade mostrada em todos momentos que lhe foi
solicitado e a Diretor Cláudio, por toda confiança depositada em meu trabalho.
Ao meu orientador, Professor Henrique Otto Coelho, pelos ensinamentos, pela

paciência, por ser um exemplo de profissional e pelo privilégio de ser seu
orientando.
Ao professor Fábio Scharmm, pelo incentivo, ensinamentos e disponibilidade em

me auxiliar na montagem inicial da Linha de Balanço.
Ao amigo, Engenheiro Thiago Rosa, por ter me inserido na empresa a qual

trabalho atualmente, pelas diversas discussões durante o período acadêmico, as
quais me enriquecem diariamente e por toda a colaboração, especial neste último
ano.
Ao amigo, Engenheiro Vitor Zanatta, pela convivência diária em todos esses anos,
pelo colaboração e cobrança junto ao meu Trabalho de Graduação e por ter me
“abrigado” neste último ano.
Aos membros do corpo docente do Curso de Engenharia Civil, da Universidade

Federal de Pelotas, por possibilitarem a concretização da minha graduação.
RESUMO
Em um panorama de crise econômica nacional e em face da desaceleração do

setor da construção civil, há a necessidade de aumentar a competitividade nas
empresas deste ramo, em virtude da maior exigência dos clientes e o decréscimo
das linhas de créditos. Diante da necessidade de melhora das empresas
construtoras, o planejamento da obra ganha um certo destaque, visto que folgas
da produção e atrasos em entrega são fatores inaceitáveis. Assim, o presente
trabalho propõe utilizar conceitos da construção enxuta e implementar a Linha de
Balanço como ferramenta principal de planejamento e controle da produção em
uma obra de característica repetitiva, visando aumentar a transparência do
processo, eliminar folgas desnecessárias, bem como evitar conflitos espaciais e
gargalos da produção, otimizando, por consequência, o processo de planejamento
e controle da produção. Este trabalho apresenta um diagnóstico do
empreendimento estudado, realizado através da análise de documentos,
observação direta e participante do observador, além de entrevistas estruturados
com diversos setores da empresa ”A”. Assim, com o devido conhecimento do
planejamento das atividades, elaborou-se a Linha de Balanço do empreendimento
em análise. Posteriormente, realizou-se um Seminário Interno, onde pode-se
avaliar os problemas identificados pela LOB na programação das atividades. Por
fim, foram propostas melhorias no planejamento de longo prazo, de forma a
melhorar o fluxo das atividades e o otimizar a programação das mesmas.
Palavras-chaves: Planejamento, Controle da Produção, Construção Enxuta,

Linha de Balanço.
ABSTRACT
Because of the national economic crisis and in the face of the slowdown in the
construction industry, the competitiveness of the companies need to increase, due
to rigorous customers and the decrease in credit lines. Given the need to improve
construction companies, planning has become increasingly important due to gaps
in the production and delivery delays are unacceptable factors. Thus, this paper
proposes to use concepts of lean construction and implement Line of Balance as
the main tool for planning and control of production in a work of repetitive feature,
to increase the transparency of the process, eliminate unnecessary gaps and
prevent spatial conflicts and production bottlenecks, optimizing therefore the
planning and control of the production process. This paper presents a diagnosis of
the studied project, conducted through document analysis, direct observation and
participant observer, interviews structured with various sectors of the company "A".
With proper knowledge of the planning of activities, was elaborated the Line of
Balance. Later, there was an internal seminar where one can evaluate the
problems identified by the LOB in the programming of activities. Finally,
improvements have been proposed in the long-term planning, in order to improve
the flow of activities and optimize the programming.
Palavras-chaves: Planning, Production Control, Lean Construction, Line of

Balance.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento ......................... 14

Figura 2 - Modelo Tradicional de Conversão ...................................................... 16
Figura 3 - Modelo de Processo Lean Construction............................................. 18
Figura 4 - Gráfico de Gantt ................................................................................. 21
Figura 5 - Diagrama de Redes ........................................................................... 22
Figura 6 - Representação de execução das atividades na LOB ......................... 23
Figura 7 - Esquematização Básica da Linha de Balanço ................................... 24
Figura 8 – Etapas do Estudo de Caso ................................................................ 28
Figura 9 - Implantação do objeto de estudo de caso .......................................... 30
Figura 10 - Objeto do Estudo de Caso ............................................................... 32
Figura 11 - Cronograma de Contratação ............................................................ 33
Figura 12 – PLS Modelo de Serviços Preliminar – Parede e Painéis (Quadra
01) ............................................................................................................... 34
Figura 13 - Planejamento de Longo Prazo ......................................................... 35
Figura 14 - Lista de Equipes............................................................................... 42
Figura 15 - Montagem LOB ................................................................................ 43
Figura 16 - LOB Inicial – rotacionada 90º. .......................................................... 44
Figura 17 - Numeração das atividades ............................................................... 47
Figura 18 – Folga entre atividades ..................................................................... 48
Figura 19 - Atividades 01 a 08 balanceadas ...................................................... 49
Figura 20 - Folga entre as atividades 8 e 9 ........................................................ 50
Figura 21 - Melhorias na programação das atividades referentes a telhado ...... 51
Figura 22 - Interseção de atividades .................................................................. 52
Figura 23 – Reprogramação de atividades (sem interseção) ............................. 52
Figura 24 - Ponto Crítico .................................................................................... 53
Figura 25 – Atividades reprogramadas (sem ponto crítico) ................................ 54
Figura 26 – LOB Final – rotacionada 90º ........................................................... 55
LISTA DE ABREVIATURAS
CEF – Caixa Econômica Federal

LOB – Line of Balance
MCMV – Minha Casa Minha Vida
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PERT/COM – Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method
PLS – Planilha de Levantamento de Serviços
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 10
1.1 Contexto ....................................................................................................... 10
1.2 Justificativa ................................................................................................... 11
2. OBJETIVOS .............................................................................................. 12
2.1 Objetivo Principal.......................................................................................... 12
2.2 Objetivos Secundários .................................................................................. 12
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 13
3.1 Planejamento e Controle da Produção ......................................................... 13
3.1.1 Definição de Planejamento ........................................................................ 13
3.1.2 Dimensões do Planejamento ..................................................................... 13
3.1.2.1 Dimensão Horizontal .............................................................................. 14
3.1.2.2 Dimensão Vertical .................................................................................. 15
3.1.3 Definição de Controle ................................................................................ 15
3.2 Produção Enxuta .......................................................................................... 15
3.2.1 Princípios da Produção Enxuta ................................................................. 16
3.3 Construção Enxuta ....................................................................................... 17
3.3.1 Princípios para a Gestão de Processos .................................................... 18
3.3.1.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao produto...... 19
3.3.1.2 Reduzir a variabilidade ........................................................................... 19
3.3.1.3 Reduzir o tempo de ciclo ........................................................................ 19

3.4 Ferramentas de Planejamento ..................................................................... 20
3.4.1 Gráfico de Barras ...................................................................................... 20
3.4.2 Diagrama de Redes................................................................................... 21
3.5 Linha de Balanço ....................................................................................... 22
3.5.1 Balanceamento.......................................................................................... 24
3.5.2 Montagem da Linha de Balanço ................................................................ 25
3.5.3 Vantagens e da Linha de Balanço ............................................................. 25
4. METODOLOGIA ............................................................................................ 26
4.1 Estudo de Caso ............................................................................................ 26
4.1.2 Fontes de Evidência .................................................................................. 26
4.1.2.1 Análise Documental................................................................................ 26
4.1.2.2 Observação Direta .................................................................................. 26
4.1.2.3 Observação Participante ........................................................................ 27
4.1.2.4 Entrevista Estruturada ............................................................................ 27
4.2 Etapas do Estudo de Caso ........................................................................... 27
4.3 Descrição da Empresa e do Empreendimento ............................................. 28
5. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO ....................................... 31
5.1 Etapa de Diagnóstico ................................................................................... 31
5.1.1 Observação Direta e Participante .............................................................. 31
5.1.2 Análise Documental................................................................................... 32
5.1.3 Entrevistas Estruturadas ........................................................................... 35

5.1.3.1 Setor de Suprimentos ............................................................................. 36
5.1.3.2 Setor de Projetos .................................................................................... 36
5.1.3.3 Setor de Produção .................................................................................. 37
5.1.3.4 Diretoria .................................................................................................. 39
5.1.4 Considerações sobre o processo de PCP usual da empresa “A” .............. 40
5.2 Etapa de Elaboração da LOB ....................................................................... 41
5.2.1 Descrição das atividades ........................................................................... 41
5.2.2 Elaboração da Linha de Balanço ............................................................... 42
5.3 Etapa de Seminário Interno .......................................................................... 45
6. ANÁLISE DE RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................ 47
6.1 Proposta de Melhorias .................................................................................. 47
6.1.1 Alteração dos ritmos e Balanceamento das atividades de número 01 a

08 ............................................................................................................. 47
6.1.2 Antecipação – retirada da folga – e alteração dos ritmos das atividades 09 –

10 e Unificação das atividades 11 – 12 ................................................... 49
6.1.3 Interseção entre atividades ....................................................................... 51
6.1.4 Ponto Crítico nos meses 21 e 22............................................................... 53
6.1.5 Linha de Balanço Final com atividades balanceadas ................................ 54
7. CONCLUSÃO ................................................................................................ 56
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 59
ANEXO ............................................................................................................... 61
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
O cenário da indústria da construção civil mudou na última década. Até 2011,

o Brasil apresentou um dos maiores crescimentos da história devido à elevação
de investimentos, do emprego, da renda, do crédito e do consumo. A construção
civil cresceu acima do ritmo do país, chegando a atingir mais de 15% na
representatividade do Produto Interno Bruto (PIB). O cenário, que apresentava
redução da inflação e dos juros, era o ideal para novos negócios. (CBIC 2016).
Entretanto, o cenário econômico e político mudou drasticamente desde o ano

de 2014 no Brasil. Em maio de 2016, o país presenciou o início do processo de
impeachment da presidenta Dilma Rousseff, o que notoriamente mostra um
período de instabilidade no país. O setor da construção civil, não se apresentou
diferente, havendo uma variação negativa de 6,2% no primeiro trimestre de 2016,
em comparação ao mesmo trimestre do ano passado, que já apresentava uma
queda de 8,3% ao mesmo trimestre do ano de 2014 (CBIC 2016).
Frente à essa nova realidade econômica brasileira, há a necessidade de

aumentar a produtividade e de reduzir custos e prazos na indústria da construção
civil. A fim de obter um melhor desempenho, muitas construtoras têm
reorganizado seus processos baseados nas técnicas desenvolvidas na Toyota
Motor Company®, que é uma inspiração para muitas empresas devido ao seu
sistema de produção, mais conhecido como lean thinking. Este se originou na
indústria automotiva, e tem se mostrado eficaz também em outros tipos de
indústria, como o da construção civil (LIKER 2005).
A indústria da construção civil apresenta uma grande variabilidade em seu

processo produtivo e o mercado consumidor vem alterando sua postura, pois os
clientes estão cada vez mais informados e exigentes, em busca de mais
qualidade, menores preços e garantia no prazo (CBIC 2016). Devido a estes
motivos, a Produção Enxuta aparece como uma boa alternativa, em termos de
filosofias e ferramentas, para aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios
da construção civil.
11
1.2 Justificativa
Diante deste período de recessão econômica, onde a indústria da construção

civil está atravessando um processo de reestruturação, destaca-se o setor de
planejamento dentro das empresas de construção civil. A importância desse setor
foi reconhecida através de problemas relacionados, principalmente, com atraso
na entrega de obras e gastos desnecessários durante execução dos
empreendimentos, fazendo assim com que a empresa diminua o seu nível de
competitividade no mercado. Nocera (2005) afirma que a competividade no setor
da construção civil exige das empresas investimentos em metodologia eficiente
de planejamento e controle de obras. O controle dos processos favorece a tomada
de decisões pontuais, racionalização dos custos, aumento da produtividade e
melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo das tarefas, recursos e
prazos.
Visando a incorporação do processo de planejamento e controle da produção,

bem como considerando possíveis problemas causados pelos eventuais conflitos
temporais e espaciais das equipes de produção, diversos autores reconhecem
que a Linha de Balanço (LOB) é uma ferramenta que pode ser utilizada para
coordenar as atividades de produção.
Alves et al (1996) e Vargas (1996, apud ALVES 2000), afirmam que a Linha
de Balanço é uma ferramenta poderosa na programação de obras, capaz de
fornecer um relatório visual fundamental para o gerenciamento de
empreendimentos. O gráfico mostra quem (recursos alocados) faz o que
(atividade), quando (duração, início e termino) e onde (local), englobando
conceitos e decisões dos diferentes níveis de planejamento, os quais podem
auxiliar no alcance das referidas metas.
Portanto, a justificativa para este trabalho é implementar conceitos da

Produção Enxuta e utilizar a ferramenta Linha de Balanço para planejar e controlar
a execução em uma obra de características repetitivas, alcançando os objetivos
almejados com intuito de fazer uma análise das vantagens do uso desta
ferramenta.
12
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Principal
O objetivo geral deste estudo é implementar e avaliar os resultados da

implementação da ferramenta de planejamento denominada Linha de Balanço nas
atividades de planejamento e controle da produção em uma obra de característica
repetitiva na cidade de Pelotas, RS.
2.2 Objetivos Secundários
 Realizar um diagnóstico sobre como são tradicionalmente feitos o

planejamento e o controle da produção em uma empresa construtora instalada
na cidade de Pelotas, RS;
 Identificar eventuais problemas ou dificuldades que tenham origem em
falhas no processo de planejamento da construtora que será o objeto do estudo
de caso;
 Implementar os princípios da construção enxuta, que, junto com a
implementação da linha de balanço, possam melhorar o processo tradicional
de planejamento e controle da produção da empresa que será objeto do estudo
de caso.
13
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Planejamento e Controle da Produção
O planejamento e controle da produção na construção civil são processos

complexos que englobam diversas etapas, que se inicia na fase de estudos de
viabilidade e vai até o controle de produção. Nele são definidos objetivos, feitas
previsões e definidos quais são os recursos necessários para o desenvolvimento
e implantação de empreendimentos (LIMMER, 1997).
O processo de planejamento e controle tem papel fundamental nas empresas,

porque as falhas nesse processo estão entre as principais causas de baixa
produtividade, da baixa qualidade de seus produtos e suas elevadas perdas
(MATTOS, 2010).
3.1.1 Definição de Planejamento
Para Davis e Olson (1987), planejamento é uma função de organização que

providencia infraestrutura para as atividades operacionais e viabiliza a tomada de
decisões. Segundo Limmer (1997), planejamento pode ser definido como um
processo em que são estabelecidos objetivos, onde discutem-se expectativas de
ocorrência de situações previstas, vinculam-se informações e comunicam-se
resultados pretendidos entre pessoas, unidades de trabalho e departamentos de
uma empresa.
Existem diversas definições e conceitos de planejamento, a maioria deles

definidos de forma correta. No entanto, para este trabalho específico, será usada
a definição de planejamento que melhor se adapta ao tema em estudo. A definição
de Planejamento segundo Formoso (2001), consiste em um processo gerencial
que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinação dos procedimentos
necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto
com o controle. Assim, podemos definir que planejamento e controle precisam
trabalhar juntos para que o sistema seja eficaz.
3.1.2 Dimensões do Planejamento
Laufer & Tucker (1987) apud Coelho (2003) afirmam que o processo de
planejamento pode ser representado através de duas dimensões básicas: a
14
horizontal, que consta as etapas do planejamento e controle em cada nível

gerencial; e a vertical, que se refere a divisão do processo em diferentes níveis
hierárquicos.
3.1.2.1 Dimensão Horizontal
Na dimensão horizontal, o Planejamento e Controle de Produção é dividido em

cinco fases, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 - Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento

Fonte: LAUFER e TUCKER, 1987 – apud Coelho 2003.
Na primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte de tempo, ao

nível de detalhes e de controle a ser utilizado, à frequência de replanejamento e
ao grau de controle a ser exercido. Na segunda fase, são coletas informações
para a execução do planejamento (análise de pranchas, especificações técnicas,
tecnologia a ser utilizada, entre outras). Durante a terceira fase, é feita a
Preparação de Planos onde são tomadas decisões baseadas na avaliação das
informações coletadas. Na quarta etapa é difundida as informações de acordo
com os objetivos e necessidades das pessoas para quem essas informações são
dirigidas. O responsável pelo planejamento deve decidir a quem e em que formato
estas informações devem ser transmitidas. A quinta e última fase corresponde à
avaliação do processo de PCP como um todo, que pode ser usado como base de
planejamento de empreendimentos futuros (LAUFER e TUCKER, 1987 apud
COELHO,2003).
15
3.1.2.2 Dimensão Vertical
A dimensão vertical do planejamento refere-se à divisão do processo em níveis

hierárquicos, como uma forma de combater os efeitos nocivos da variabilidade e
incerteza. Conforme descrito por Bernardes (2003), existem três níveis
hierárquicos:
• Planejamento Estratégico: refere-se aos objetivos do empreendimento, com

as principais datas marco da obra e fontes de financiamento, definidos pela
Diretoria;
• Planejamento Tático ou de Longo e Médio Prazo: envolve a elaboração do

plano geral e identificação dos principais recursos necessários, elaborado no nível
de Diretoria e Engenharia;
• Planejamento Operacional ou de Curto Prazo: onde é feita a definição

detalhada das atividades de produção, prazos e alocação dos recursos, sendo
elaborado pela Engenharia da obra direcionado à equipe de produção.
3.1.3 Definição de Controle
O termo controle tem vasto número de significados, que podem incluir:

dominação, comando, checagem, verificação e regulação, além de
frequentemente, ser relacionado a monitoramento e avaliação de desempenho
(BALLARD, 2000 apud COELHO, 2003).
Para Turner (1993), controlar significa monitorar o processo de execução,

fazendo uma análise das variações existentes, comparando-as com o que foi
planejado - realizado, e se necessário, são executadas ações para corrigir estes
desvios entre o que foi realizado e planejado.
3.2 Produção Enxuta
A nomenclatura Produção Enxuta é dotada de vários sinônimos. TPS (Toyota

Production System), Lean Manufacturing, Produção Lean, Lean Thinking e
atualmente algumas denominações próprias, tais como BPS (Bosch Production
System), VPS (Volvo Production System). (COSTA JÚNIOR, 2008).
16
Em 1990 foi publicado um estudo sobre a indústria automobilística, aonde se

analisou a forma de administração de 90 empresas de automóveis, outros
aspectos também foram analisados como: práticas produtivas utilizadas, relação
com fornecedores e clientes, forma de desenvolvimento de projetos. (WOMACK
et al., 1992 apud ALVES, 2000). Este estudo apontou as diferenças entre a
produção de automóveis em massa e o estilo de produção japonês, os autores
deram o nome de Produção Enxuta.
A Produção Enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo

em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos
operários na fábrica, metade do esforço para a fabricação, metade do
investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para
desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem
menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de
resultas em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre
crescente variedade de produtos. (WOMACK et al., 1992, p.3).
3.2.1 Princípios da Produção Enxuta
O entendimento sobre o conceito de processo de produção consiste na

diferença entre as duas formas de gerenciamento: a tradicional e a produção
enxuta (FORMOSO, 2002). Para o autor tem-se o entendimento de processo de
produção como “um conjunto de atividades de conversão, que transforma os
insumos (materiais, informações) em produtos intermediários (alvenaria,
estrutura, revestimento) e, ao final em edificação”, conforme ilustrado abaixo.
Figura 2 - Modelo Tradicional de Conversão

Fonte: KOSKELA, 1992
De acordo com Formoso (2002), esse entendimento pode ser ainda

fragmentado em processos menores ou subprocessos, o que não deixa de ser um
processo de conversão.
17
Dentro dessa visão gerencial dominante são detectadas deficiências, tais

como: a não consideração de atividades entre os processos de conversão, e que,
não agregam valor como inspeção, transporte, espera por material, retrabalho,
entre outros.
Assim, existe uma grande tendência de concentrar esforços na melhoria dos

subprocessos e não no sistema de produção, bem como à não execução ou
processamento dos produtos, conforme as necessidades dos clientes, gerando
produtos não funcionais. Há ainda outra deficiência que é a desconsideração do
processo como um conjunto de elementos distintos, a saber: processamento,
transporte, inspeção e espera ou pior concentração dos esforços na melhoria no
processamento, sem considerar as atividades de transporte e espera
(FORMOSO, 2002)
Após esta contextualização, para se chegar ao entendimento do conceito da

produção enxuta, é necessário também compreender a diferença entre processo
e operação. De acordo com Shingo (1996, 103), “Processos transformam
matérias-primas em produtos; operações são as ações que executam essas
transformações”.
3.3 Construção Enxuta
O setor da construção civil vem enfrentando problemas no que diz respeito a

eficiência e a eficácia do sistema de produção. O conceito de Produção Enxuta
tem sido adaptado e adequado para a atualidade da construção com o objetivo de
sanar esse problema.
O modelo de processo da construção enxuta assume que um processo

consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final,
sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento
(ou conversão) e inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção não
agregam valor ao produto final, sendo por essa razão denominadas atividades de
fluxo (FORMOSO, 2002).
18
Figura 3 - Modelo de Processo Lean Construction
Fonte: KOSKELA, 1992.
A abordagem lean na construção civil visa sequenciar as atividades de modo

integrado, planejando-as de forma balanceada, a fim de que estejam cadenciadas
e no mesmo ritmo. A consequência desse tipo de solução é fazer com que haja a
quebra de isolamento da sequência de atividades na obra (BENETTI, 2010).
A filosofia de Produção na Construção Civil ou Lean Construction tem como

um de seus marcos a publicação por Lauri Koskela na Universidade de Stanford,
U.S.A em 1992 um relatório técnico intitulado Application of the new production
Philosophy to construction.
3.3.1 Princípios para a Gestão de Processos
Juntamente com o conceito básico de Produção Enxuta, KOSKELA (1992),

propôs onze princípios básicos para amparar o projeto de processo de fluxo e
suas melhorias, que formam a base das atividades de aplicação prática e
fundamentos de mentalidade enxuta na construção com o objetivo de trazer
benefícios em termos de eficácia e eficiência nos sistemas de produção, quais
sejam:
 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao produto;

 Aumentar o valor do produto final;
 Reduzir a variabilidade;
 Reduzir o tempo de ciclo;
 Diminuir o número de ciclos
 Aumentar a transparência do processo
 Aumentar a flexibilidade de saída
 Introduzir melhoria continua no processo
 Focar o controle no processo global
19
 Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

 Fazer benchmarking
Dentre esses onze princípios, três deles serão melhor abordados nesse
trabalho: reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao produto,
reduzir a variabilidade e reduzir o tempo de ciclo.
3.3.1.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao

produto
Esse é o princípio mais importante do conceito da produção enxuta, onde

pode-se não só melhorar, mas também aperfeiçoar a eficiência dos processos de
produção, através da redução das perdas, e até mesmo da eliminação de
atividades (FORMOSO, 2002).
Para atingir esse princípio é necessário que primeiro trace o fluxo do processo,
identificando as atividades, para que se possa controlá-las e até, na melhor das
situações, eliminá-las.
3.3.1.2 Reduzir a variabilidade
O princípio da redução da variabilidade pode estar relacionado aos

fornecedores, a execução e também com as necessidades de um cliente.
Do ponto de vista dos fornecedores, buscar uma padronização de materiais e

dimensões seria o desafio principal. Do ponto de vista do cliente, um produto
uniforme traz mais satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente
corresponde as especificações estabelecidas. Do ponto de vista da gestão, a
variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e
o tempo necessário para executar um produto (FORMOSO 2002).
3.3.1.3 Reduzir o tempo de ciclo
Segundo Formoso (2002), o tempo de ciclo é definido como a soma de todos

os tempos para produzir um produto (tempo de transporte, espera, inspeção e de
processamento). A aplicação desse princípio está relacionada a necessidade de
comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação de
20
atividade de fluxo. Além disso, diversas vantagens são facilmente observadas,

tais como:
 Entrega mais rápida ao cliente;

 A gestão dos processos torna-se mais fácil;
 O efeito aprendizagem tende a aumentar;
 O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de
demanda.
3.4 Ferramentas de Planejamento
Existem diversas ferramentas que são utilizadas na construção civil para

programação de obras, dentre elas podemos citar Gráfico de Barras (Gantt),
Diagrama de Precedência (PERT/CPM) e Linha de Balanço.
3.4.1 Gráfico de Barras
O gráfico de Gantt é um tipo de ferramenta de cronograma, o qual é utilizado

para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo
representam o início e o fim de cada fase e aparecem como barras coloridas sobre
o eixo horizontal do gráfico. É resumido e oferece uma visão global de como os
principais trabalhos se distribuem no tempo e o seu andamento. Apresenta uma
fácil compreensão e visualização de atrasos, e a escala de tempo é bem definida.
É inadequado para grandes projetos, pois apresentaria difícil visualização de
dependências, com difícil visualização de alterações, de modo que não se pode
acompanhar o andamento do projeto (LAMIM, 2009).
21
Figura 4 - Gráfico de Gantt

Fonte: Acervo JS Engenharia
3.4.2 Diagrama de Redes
As redes PERT/CPM são técnicas de controle e planejamento de grandes

projetos. A partir do escalonamento das diversas tarefas é possível montar
gráficos e estudar o planejamento do projeto. As principais vantagens da utilização
deste método são:
 Clareza e facilidade de compreensão das fases do projeto:

 Verificação das tarefas;
 Mostrar a coerência técnica do projeto;
 Compreensão da lógica interna do projeto;
 Guia para execução e controle do projeto.
As redes PERT evidenciam relações de precedência entre tarefas e permitem

calcular o tempo total de duração do projeto, bem como, o conjunto de tarefas que
necessitam de atenção especial, pois em caso contrário, os atrasos na sua
execução causarão atraso no projeto com um todo. Esta técnica tem como
22
objetivo identificar o caminho crítico, que é a rota que requer mais tempo para se
avançar desde o início até o final do projeto, e também, o tempo de folga que o
projeto possui, podendo atrasar o início ou o seu andamento, sem atrasar a data
de conclusão do projeto (LAMIM, 2009).
Figura 5 - Diagrama de Redes
Fonte: Arquivo próprio
3.5 Linha de Balanço
Segundo Mendes Junior (1997) Linha de Balanço é uma técnica derivada de

um gráfico de barras Gantt, onde ao invés de colocarmos as atividades ou fases
da obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os pavimentos. Assim cada
barra continua representando uma atividade ou fase da obra. Porém, deixa de ser
horizontal para se ter uma inclinação que representará o ritmo com que avança
pelos pavimentos. Desta forma, a Linha de Balanço pode indicar o
sequenciamento das atividades pelas diversas unidades de repetição da obra.
Segundo Limmer (1997) a Linha de balanço é uma técnica gráfica que propõe
um conjunto de linhas de produção onde nos informa sobre a produção e a
duração de cada atividade repetitiva num formato gráfico que pode ser facilmente
interpretado tanto pelo pessoal de canteiro quanto pelos projetistas. As atividades
são mostradas num plano cartesiano, com unidades de repetição como por
exemplo, apartamentos, pavimentos, ou seja, módulos de produção localizados
no eixo das ordenadas, e durações (semanas, dias ou meses) no eixo das
abscissas, definindo-se ritmos de trabalho iguais ou diferentes, e promovendo
23
linhas balanceadas. Ainda de acordo com Limmer (1997) a declividade de cada

reta indica o ritmo no qual a atividade deverá ser executada.
Figura 6 - Representação de execução das atividades na LOB

Fonte: MOURA e HEINECK, 2014
O ritmo de execução de cada atividade pode ser prefixado ou então calculado

em função do consumo de energia que cada atividade demanda, da produtividade
da mão de obra e da composição das equipes para a execução. Segundo Mendes
Junior (1997) a Linha de Balanço pode ser utilizada como controle atualizando-a
e traçando-a no dia a dia da obra ao lado do previsto. Todos os principais
componentes necessários à programação de obra são identificados na Linha de
Balanço:
 O que deve ser feito?

 Quem deve fazer?
 Onde fazer?
 Quando fazer?
24
Figura 7 - Esquematização Básica da Linha de Balanço

Fonte: PRADO, 2002
3.5.1 Balanceamento
De acordo com Mendes Junior (1997), o balanceamento das linhas pode ser
obtido através de:
 Eliminação de conflitos entre equipes pela mudança da data de início da

tarefa ou pela mudança de ritmo. Número de operários executando a tarefa
(basicamente é o que indica o ritmo);
 Eliminação dos gargalos na obra, definição de estratégias de execução que
permitam o espalhamento das atividades pela obra diminuindo o tempo de
ocupação ou de entrega de uma unidade, entre outras decisões gerenciais que a
Linha de Balanço pode apoiar, de forma mais efetiva do que outras técnicas de
planejamento e controle.
O grande benefício do balanceamento é que as atividades seguirão ritmos de

produção previamente definidos. Nesta situação, diz-se que a produção está
balanceada. É este balanceamento que permite definir quantas unidades estarão
concluídas num determinado tempo, onde permite o estudo do reaproveitamento
de equipes, uma melhor programação das equipes, evitando interrupções do
trabalho de uma equipe e melhorando a sua produtividade, resultando assim, na
minimização dos estoques de produtos em processo, melhora das possibilidades
de implantação do trabalho em grupo ou cédulas de produção, e modulando
melhor o trabalho com suas tarefas definidas. (MENDES JUNIOR, 1997).
25
3.5.2 Montagem da Linha de Balanço
De acordo com Mendes Junior (1997) os passos da metodologia da Linha de

Balanço podem ser descritos como:
 Escolha das unidades básicas como, por exemplo, pavimentos;

 Definição das atividades que serão envolvidas na execução da unidade
básica escolhida e suas precedências;
 Definição das equipes de trabalho, homens por equipe na unidade básica,
ou unidades básicas e determinação das suas durações;
 Cálculo do ritmo para cada uma das atividades;
 Desenhar as Linhas, tendo suas durações, projeção no eixo horizontal do
tempo, e ritmos, inclinação da Linha, verificando eventuais cruzamentos.
Os eventuais cruzamentos devem ser evitados, pois retardam o início da

atividade posterior, podendo retardar toda a atividade, de forma que, aumenta-se
o ritmo para não retardar o seu término.
3.5.3 Vantagens e da Linha de Balanço
Segundo Bernades (2003), a vantagem desta técnica está na facilidade de

representar num único gráfico todos os principais componentes necessários à
programação: qual o serviço que será executado; quem irá executar; onde será
executado e; quando será executado.
Segundo Mendes Jr. (1997), o seu uso permite a simulação de várias

alternativas de estratégias da obra e ritmos de produção dos diversos serviços,
com objetivo de atender ao prazo da obra ou ao cronograma financeiro
estabelecido. Sendo uma ferramenta gráfica, fornece um relatório visual
importante para o gerenciamento de empreendimentos, pois permite a
visualização dos fluxos de trabalho em todo o empreendimento, bem como a
comparação entre as datas marco de execução dos processos de acordo com
prazo previsto para a execução do mesmo.
26
4. METODOLOGIA
Este presente trabalho terá um estudo de caso como metodologia de trabalho.
4.1 Estudo de Caso
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho foi o estudo de caso. De

acordo com Yin (2001), é necessário fazer uma boa revisão bibliográfica do
assunto antes de se iniciar o estudo de caso.
Segundo Yin (2001) o estudo de caso é a estratégia de pesquisa que tem maior
capacidade de responder questões do tipo “como” e “por que”. No entanto,
existem outros fatores que justificam esta escolha pela utilização do estudo de
caso.
Para o autor, o estudo de caso é o método a ser aplicado quando o fenômeno

sob estudo não é facilmente distinguível de seu contexto. Isto quer dizer que o
estudo de caso é a estratégia de pesquisa que investiga um fenômeno
contemporâneo em seu contexto real, quando o limite entre o fenômeno e o
contexto não são evidentes e no qual múltiplas fontes de evidências são usadas.
4.1.2 Fontes de Evidências
Este presente trabalho terá análise documental, observação direta e

entrevistas estruturadas como fontes de evidências. Estas três fontes, em
conjunto, darão embasamento para a realização eficaz do estudo de caso.
4.1.2.1 Análise Documental
Neste estudo de caso, serão analisados diversos tipos de documentos, tais

como: projetos, orçamento e cronograma. Caso seja necessário, para quaisquer
informações complementares, explorar-se-á outros documentos, os quais a
empresa irá fornecer.
4.1.2.2 Observação Direta
Segundo Yin (2001), existem duas formas de coletas de dados por meio da
observação. A primeira é a observação direta, na qual o observador apenas
registra os fatos e os eventos relevantes observados. A segunda forma é a
27
observação participante, na qual o pesquisador faz parte do contexto analisado,

influenciado o processo e compondo o objeto de pesquisa.
4.1.2.3 Observação Participante
Neste estudo, o pesquisador irá atuar ativamente no objeto de estudo,

propondo alternativas de planejamento de curto e médio prazo e também criando
melhorias no sistema de controle de obra. Além disso, serão implantadas reuniões
periódicas para debater sobre planejamento e controle da produção.
4.1.2.4 Entrevistas Estruturadas (Anexo A)
Serão realizadas entrevistas estruturadas, utilizando, em sua maioria,

perguntas fechadas, ou seja, perguntas nas quais as respostas são alternativas
já especificadas pelo pesquisador. Assim, serão apuradas as respostas e feita a
análise destes dados. As pessoas entrevistadas serão membros da Diretoria,
Engenheiros, Gerente de Projetos e Gestor de Suprimentos.
4.2 Etapas do Estudo de Caso
O presente trabalho será divido em três fases, sendo a revisão bibliográfica

presente durante todas as fases.
Na etapa 1 será feito um diagnóstico, tanto da empresa quanto do
empreendimento. Este diagnóstico será composto basicamente por observação
direta e participante, análise documental e entrevistas estruturadas. Dentro destas
etapas serão analisados setores de projetos, suprimentos, produção e a diretoria
da empresa “A”, pois afinal, é indispensável coletar informações como: projetos,
cronogramas, planejamento de curto, médio e logo prazo, índices de
produtividade e contratos. Através das entrevistas estruturadas com estes
setores, será possível fazer um diagnóstico de como é realizado o planejamento
e controle da produção da empresa “A” e também analisar as dificuldades
relacionadas a estas questões.
A Etapa 2 será a implementação da Linha de Balanço como ferramenta
principal de planejamento e controle da produção. Este trabalho, tem como
objetivo implementar conceitos da construção enxuta e aplicar a Linha de Balanço
como principal ferramenta de planejamento e controle da produção em um
empreendimento da empresa “A”. Neste estudo de caso, contar-se-á,
28
principalmente, com auxílio do engenheiro residente do empreendimento e com

auxílio de outros setores da empresa, caso necessário.
Realizada essa segunda etapa, dar-se-á o seguimento para a etapa de número
3, fase na qual serão analisados e discutidos os resultados atingidos com a
realização da Etapa 2, através de um seminário interno. Este seminário interno,
será de grande importância para o presente trabalho, pois terá a presença da
diretoria da empresa em análise. Neste momento serão discutidos os resultados
obtidos pela utilização de conceitos da construção enxuta e a implementação da
LOB como ferramenta principal de planejamento e controle de obras em
comparação ao que vinha sendo realizado pela empresa “A”. Posteriormente, será
avaliado a viabilidade de seguir utilizando esta metodologia na obra em estudo,
bem como a possibilidade da utilização em futuros empreendimentos.
Após realizado o seminário interno, serão analisados resultados, opiniões e
discussões, com o objetivo de enriquecer este trabalho e também auxiliar nas
conclusões.
Figura 8 – Etapas do Estudo de Caso

4.3 Descrição da Empresa e do Empreendimento
A empresa que será objeto do estudo de caso, tem sede em Pelotas e atua no
setor de construção civil, especificamente no subsetor de obras de edificações,
tendo como objetivo de seu negócio a construção e incorporação de edificações
residenciais e comerciais. No decorrer desse trabalho, a empresa analisada será
29
chamada de Empresa “A”. Esta atua no ramo a mais de 60 anos, construindo em

todo o estado do Rio Grande do Sul, e já tendo executado mais de 700.000,00 m².
Atualmente, a empresa possui aproximadamente 150 funcionários, atuando nas
áreas técnica, administrativa e nos canteiros de obras, contando ainda, com
trabalhadores terceirizados, contratados através de empreiteiras, para atividades
nos canteiros, serviços de projetos e, quando necessário, por variações no volume
de serviços, para tarefas administrativas.
A obra que servirá como base para o estudo de caso é um condomínio

fechado, constituído por 192 sobrados e 8 casas térreas localizado no bairro
Fragata na cidade de Pelotas, RS. Além de suas unidades residenciais, o
empreendimento conta também com salão de festas, 3 quiosques com
churrasqueira, quadras esportivas, além de playground e academia ao ar livre.
Esta obra está inserida na Faixa 2 do programa do Minha Casa Minha Vida
(MCMV).
30
Figura 9 - Implantação do objeto de estudo de caso

Fonte: Acervo Empresa “A”
31
5. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
A metodologia deste trabalho será dividida em 3 etapas: Diagnóstico,

Elaboração da Linha de Balanço e Seminário Interno, os quais serão abordados
na sequência, e subdivididos em itens inerentes a cada etapa analisada.
5.1 Etapa de Diagnóstico
Na etapa de diagnóstico foi empregado o uso de diversas fontes de evidências,

de modo a garantir a convergência de informações e permitir uma boa
triangulação dos resultados para a compreensão eficaz deste estudo de caso.
As fontes de evidências utilizadas neste diagnóstico consistem basicamente

na observação direta e participante do pesquisador, análise de documentos e
entrevistas estruturadas, devidamente analisadas nos itens a seguir.
5.1.1 Observação Direta e Participante
Durante esta fase realizou-se a coleta de dados e a observação direta,

permitindo assim, a familiarização do pesquisador com o problema de pesquisa.
Esta observação se estendeu a realização de encontros com diversos setores
(engenharia, suprimentos e projetos), com o intuito de entender como cada setor
está envolvido no processo de planejamento da empresa “A”.
Neste estudo de caso, o pesquisador, que atua como gestor da qualidade da
empresa em análise, é partícipe do processo de planejamento, devido as
demandas que ocorrem entre o setores de produção e qualidade, tais como:
recebimento de serviços, onde é inspecionado se as atividades estão sendo
executadas de acordo com as instruções de trabalho da empresa “A”; avaliação
da mão de obra e prestadores de serviços terceirizados; consumos energéticos e
geração de resíduos da obra; entre outras atividades da produção que estão
ligadas ao setor da qualidade.
Além destes encontros, foram realizadas visitas ao canteiro de obra,
objetivando ter pleno conhecimento do empreendimento em estudo.
32
Figura 10 - Objeto do Estudo de Caso

Fonte: Arquivo Próprio
5.1.2 Análise Documental
Durante esta fase foram analisados diversos tipos de documentos tais como:
projetos, memoriais, cronogramas e outros documentos pertinentes, a fim de
buscar informações relevantes, por vezes complementares daquelas obtidas.
Como mostra a Figura 12, a empresa “A”, estudada neste trabalho, possui
contrato junto ao órgão financiador que consiste em um cronograma de 24 meses
para execução de 100% dos serviços da obra em análise. Este cronograma fixa
apenas valores em percentuais que a produção precisa atingir mensalmente,
deixando, todavia, de descriminar individualmente os pacotes de serviços a serem
executados, quais sejam: concretagem, alvenaria, entre outros.
33
Figura 11 - Cronograma de Contratação
Além destes documentos, a PLS (Planilha de Levantamento de Serviço),

conforme figura 13, foi um documento minuciosamente analisado pelo
pesquisador, pois tal planilha possui a divisão dos diferentes tipos de serviços que
serão posteriormente executados no objeto de estudo. Utilizando a PLS, também
é possível fazer previsões mensais (planejamento) e controle da produção.
34
Figura 12 – PLS Modelo de Serviços Preliminar – Parede e Painéis (Quadra 01)

Além da minuciosa análise feita na PLS, figura 13, outro documento de suma
importância analisado, consiste no planejamento de longo prazo, figura 14,
elaborado pelo engenheiro residente responsável desta obra.
35
Figura 13 - Planejamento de Longo Prazo
Fonte: Arquivo Engenheiro Residente
5.1.3 Entrevistas Estruturadas
Nesta fase do estudo, foram realizadas entrevistas estruturadas, conforme

consta no Anexo A, com o objetivo de identificar o comportamento da empresa
analisada em relação ao seu PCP, de forma que todos os setores partícipes do
processo foram entrevistados.
Em um primeiro momento, foram entrevistados os setores de suprimentos e
projetos. Após isso, foram realizadas entrevistas com dois engenheiros que atuam
diretamente no processo de produção da empresa. Por último, foi realizada
entrevista com um engenheiro da empresa “A” que participa da direção desta.
Os setores de suprimentos e projetos foram questionados das perguntas de
número 1 até número 12. Enquanto que os engenheiros responsáveis pela
produção, responderam as questões de número 1 e 2, e também as questões
objetivas de número 10 a 18. Na entrevista realizada com um membro da diretoria,
foram excluídas as questões de número 15, 17 e 18, uma vez que estas não
guardam relação com o setor entrevistado.
36
5.1.3.1 Setor de Suprimentos
O responsável por suprimentos na empresa é um engenheiro civil, que está no

cargo a 1 ano e três meses. Este engenheiro participa do processo de
planejamento nas escolhas dos materiais definidos pelo setor de produção,
atendendo aos prazos dos pedidos, bem como respeitando especificações
técnicas e analisando orçamentos de cada obra em execução. A empresa possui
almoxarifados centrais em cada obra, os quais têm a função de realizar os pedidos
ao gestor de suprimentos, que é responsável por orçar e fazer a compra dos
materiais.
Na opinião do gestor de suprimentos, frequentemente ocorre troca de
informações (previsão) entre o setor de produção e suprimentos, por exemplo,
itens que são considerados micros (recursos classe 1 – curto lead time e não
pertencentes a curva ABC) são programados semanalmente, enquanto os itens
que mais oneram o orçamento e possuem um longo prazo de entrega são
discutidos juntamente com a diretoria e o setor de produção.
O setor de suprimentos recebe da produção informações inerentes a
qualidade, condições e prazos dos materiais que foram adquiridos. Existem
demandas entre o setor de suprimentos e produção, através dos almoxarifados,
nos quais os materiais são pedidos três vezes por semana, cuja frequência é
fiscalizada pelo engenheiro residente. Sobre estas solicitações, os pedidos são
feitos via e-mail, havendo alguma flexibilidade (via telefone ou pelo aplicativo
whatsApp).
Na opinião do gestor de suprimentos, o planejamento da produção fica muito
restrito ao engenheiro residente de cada obra, havendo uma leve influência da
direção da empresa. Ainda de acordo com ele, há apenas uma previsão mensal
de planejamento da produção, de forma a contribuir para o fluxo financeiro da
empresa, e não um planejamento de longo prazo (semestral ou anual).
5.1.3.2 Setor de Projetos
A responsável por projetos da empresa é uma técnica em edificações, que

está na empresa a cerca de 7 anos e está exercendo o cargo de gerente de
projetos a 2 anos. A gestora participa do processo de planejamento, alimentando
o setor de produção com os projetos, que normalmente são terceirizados pela
37
empresa, auxiliando na montagem dos orçamentos de cada obra e também na

elaboração de memoriais descritivos.
O setor de projetos recebe demandas do setor da produção, principalmente
quando necessita fazer melhorias ou detalhamento de projetos, não possuindo
qualquer frequência pré-estabelecida, e sim conforme a necessidade. Estas
demandas usualmente ocorrem via telefone e quando pertinente é realizado o
agendamento de reuniões.
A principal atuação da gestora deste setor é fazer a compatibilização de todos
os projetos, pois a empresa “A” faz a contratação junto a terceiros. Além disso,
antes do início de cada obra, há uma reunião onde todos os projetos são
apresentados para o engenheiro residente, de forma a haver uma maior
compreensão do setor produtivo em relação aos projetos que serão executados.
Ademais, na opinião da gestora de projetos, o planejamento da produção fica
muito restrito ao engenheiro residente de cada obra, não havendo interferência de
outros setores.
5.1.3.3 Setor de Produção
No setor de produção da empresa, foram entrevistados dois engenheiros

residentes. O primeiro entrevistado é um engenheiro civil que trabalha na empresa
a aproximadamente 25 anos. O engenheiro afirma que há um processo de
crescimento gerencial dentro da empresa, onde atualmente há diversos
profissionais capacitados para discutir sobre o planejamento de obras. Para ele,
este processo é dividido em duas etapas: uma primeira, no que se refere a
contratação da obra junto a um órgão financiador, e na segunda etapa, onde é
elaborado um cronograma/planejamento de longo prazo.
No entendimento do gestor de produção, a primeira etapa é realizada de cima
para baixo, ou seja, a diretoria da empresa é a principal responsável por esta
etapa. No entanto, na elaboração do planejamento de longo prazo, o setor
produtivo tem total autonomia sobre o processo, respeitando o prazo limite
estabelecido na contratação, o que demonstra que o setor da produção é o
principal atuante nesta etapa. Os prazos e as etapas de cada atividade são
definidos pela experiência do engenheiro residente. Segundo o entrevistado, a
empresa “A” possui uma base de dados que mensura a produtividade da mão de
obra, havendo uma retroalimentação de uma obra para outra. As equipes de
38
trabalho também são definidas a partir da base de dados da empresa, onde há

uma retroalimentação constante. Um exemplo citado, foi a acréscimo de um
servente em cada equipe de alvenaria, o que resultou em um grande salto de
produtividade.
O controle da produção é feito através do preenchimento da PLS, de modo
que essa planilha é aferida por um fiscal do órgão financiador, de acordo com a
quantidade de serviço executada no mês. Usando a mesma ferramenta é feito o
planejamento para o mês seguinte. O entrevistado também salientou que em
relação a atraso ou aceleração demasiada da produção, sempre são observadas
a relação de precedência que algumas atividades apresentam, por exemplo a
relação existente entre lajes e alvenaria, de forma a fazer um balanceamento da
produtividade.
O segundo entrevistado, é uma engenheira civil que exerce a função de
engenheira residente de obra a aproximadamente 2 anos na empresa. Para a
entrevistada, a empresa “A”, apresenta uma evolução no processo de
planejamento de obra em comparação com outras construtoras locais, sendo este
assunto (planejamento) discutido entre os diversos setores da empresa, ainda que
esse processo necessite apresentar uma maior evolução.
O setor produtivo fica responsável pelo planejamento a longo prazo da obra,
não apresentando qualquer interferência de outros setores dentro da empresa.
Prazos, etapas da obra e dimensionamento das equipes são definidos pela
experiência da engenheira. O controle da produção é feito através do
preenchimento da PLS, de modo que essa planilha é aferida por um fiscal do
órgão financiador. Usando a mesma ferramenta, é feito o planejamento para o
mês seguinte.
De acordo com a entrevistada, previamente a contratação de uma nova obra,
são realizadas reuniões com a diretoria da empresa para discutir o prazo em que
o empreendimento poderá ser executado, porém em nenhum momento é feito
uma análise a partir do banco de dados da empresa, a fim de possibilitar
cronogramas exequíveis em determinados prazos.
39
5.1.3.4 Diretoria
No setor de diretoria, foi entrevistado um engenheiro civil que está a 3 anos e

6 meses na empresa, e presente neste setor a 1 ano e 3 meses, o qual atua
também no setor de controle, planejamento e novos negócios. De acordo com o
entrevistado, é feita uma análise mensal do cronograma (avanço físico – PLS) e
do orçamento (financeira – SIENGE) das obras que estão em andamento. Nesta
etapa é identificado se as obras estão sendo executados dentro do prazo
planejado e se economicamente a obra está andando bem.
O setor recebe informações dos engenheiros residentes a respeito do
andamento das obras, de forma que nesse momento há questionamentos em
relação a qualidade dos serviços prestados junto a terceiros, além disso, há
consulta da produção a respeito de valores no orçamento que já estão
comprometidos.
A empresa “A” realiza reuniões quinzenais com os gestores da produção, onde
são levantadas discussões relacionadas a demanda de serviço (material e mão
de obra) e produção/execução das próximas etapas da obra. De acordo com o
entrevistado, o maior desafio que o setor da construção civil tem é a padronização
de projetos, onde há a repetição dos processos, aumentando os níveis de
qualidade dos treinamentos e aperfeiçoando as técnicas de execução no canteiro
de obras. Acontecendo isso, consegue-se, ter domínio do custo/orçamento,
possibilitando detalhar-se melhor o planejamento e ter-se uma maior precisão e
eficácia no prazo da execução dos serviços.
Além disso, a padronização dos projetos possibilita elevar a qualidade final do
produto, e por consequência, tornar a empresa mais competitiva no mercado.
Ademais, intervenções de pós ocupação e insatisfação dos clientes são
diminuídas com esta padronização de projetos. Atualmente, a construtora está
focada em executar prédios de cinco pavimentos com apartamentos com áreas
construída em torno de 44m², financiado pela Caixa Econômica Federal (CEF) no
programa MCMV. A empresa “A” possui uma obra em andamento de 280
apartamentos, estando 90% executada, e outra obra de 200 sobrados, com cerca
de 30% executada (projeto de 2012). A carteira de empreendimentos que está em
processo de aprovação na prefeitura e na CEF são de cinco empreendimentos
com a mesma tipologia e projeto arquitetônico.
40
A principal função do entrevistado dentro da empresa é conseguir realizar o

“encaixe” de obras, preservando e fazendo a manutenção da equipe
administrativa e de produção das obras, diminuindo assim, a rotatividade da mão
de obra, que atualmente é muito elevada no ramo da construção civil. Com isso,
consegue-se reduzir riscos trabalhistas e aumentar a satisfação dos
colaboradores, preservando-se os profissionais. A respeito da base de dados da
empresa “A”, o engenheiro afirma que esta é realizada através do software
SIENGE, onde é feito o lançamento de todas as despesas das obras. Nesse custo,
aloca-se todo o orçamento, contemplando material e mão de obra para cada
serviço e etapa da obra. Essa tarefa é realizada diariamente pelo setor financeiro.
Assim, cria-se uma base de dados no SIENGE para cada empreendimento,
através do relatório “Orçado vs. Comprometido”. Esse relatório, é elaborado
mensalmente com o intuito de analisar os percentuais das obras em andamento,
com os valores comprometidos no orçamento do SIENGE. Com isto obtém-se
uma base de dados da empresa para realização de futuros orçamentos.
5.1.4 Considerações sobre o processo de PCP usual da empresa “A”
Concluída a etapa de diagnóstico, onde foram analisados documentos,

aplicada as entrevistas, bem como realizada a participação direta e observante do
pesquisador, é possível afirmar que a empresa em análise precisa avaliar o seu
PCP, objetivando diminuir incertezas no planejamento da produção. Esse
problema, na maioria das vezes, está relacionado a falta de gestão de engenharia,
tendo em vista que não é feito planejamento sistêmico da obra, ou porque
somente são utilizados o conhecimento prévio e a experiência do gestor, sem a
utilização de ferramentas e técnicas que auxiliem o gestor nessas tarefas
gerenciais.
A empresa “A”, notoriamente apresenta uma melhora recente no processo de
planejamento de obras, pois todos os entrevistados relataram que há discussão
entre todos os setores da empresa antes da contratação de um novo
empreendimento. Através da entrevista realizada com o membro da diretoria, ficou
evidente a realização de um efetivo controle financeiro (orçamento) para cada
obra. No entanto, no quesito relativo ao planejamento da produção, a empresa
aponta algumas falhas:
41
 Há um processo informal na empresa a respeito da troca de

informações em relação à base de dados de produtividade,
dimensionamento de equipes e retroalimentação de obras concluídas;
 O controle da produção é feito através do preenchimento da PLS,
buscando atingir a meta percentual acordada no cronograma de
contratação da obra junto ao órgão financiador. Não é feito o controle
por pacotes de serviços, o que gera uma grande dificuldade de analisar
o atraso ou adiantamento demasiado de alguma atividade e,
 O planejamento da produção é realizado apenas mensalmente, através
de uma previsão de 30 dias utilizando a PLS. Ou seja, a empresa é
informada pelo setor produtivo quanto a sua programação para o
próximo mês, de forma que setores financeiros e de RH possam se
programar. No entanto, não há uma programação de médio prazo (90
dias). Ademais, a PLS para o mês seguinte é montada com o objetivo
de atingir a percentagem acordada no cronograma de contratação, o
que pode “maquiar” o atraso de alguma atividade, pois a mesma pode
ser compensada por outra, de forma que seja atingida a meta mensal.
5.2 Etapa de Elaboração da LOB
Nesta etapa serão analisadas as atividades executadas no objeto de estudo,

de acordo com o planejamento de longo de prazo, para, posteriormente realizar-
se a montagem da linha de balanço para o referido caso.
5.2.1 Descrição das atividades
A partir do planejamento de longo prazo, figura 14, foi possível entender o

sequenciamento das atividades do objeto de estudo. Em discussão com o
engenheiro residente, responsável pela execução do empreendimento, foram
analisadas as relações de dependência entre algumas atividades. Inclusive, foi
discutido quais eram as equipes responsáveis por cada atividade e o
dimensionamento das mesmas, conforme figura abaixo.
42
Figura 14 - Lista de Equipes

Fonte: Acervo da Empresa “A”
5.2.2 Elaboração da Linha de Balanço
Neste trabalho a Linha de balanço foi elaborada com o auxílio do software

Microsoft Excel. O empreendimento escolhido para este estudo possui 192
sobrados e 8 casas térreas.
43
De forma a tornar mais objetivo a compreensão, neste trabalho foram

considerados tão somente os serviços de edificação das unidades habitacionais.
As 8 casas térreas foram agrupadas duas a duas e o mesmo aconteceu com os
sobrados, uma vez que os mesmos são construções geminadas, executadas
concomitantemente.
Assim, a unidade base escolhida e efetivamente utilizada para essa LOB são
duas unidades habitacionais, que foram colocadas no eixo das ordenadas. Por
conseguinte, foram inseridas unidades de tempo no eixo das abcissas, sendo
considerados apenas dias úteis de trabalho. A fim de possibilitar uma
padronização, foi considerado uma semana composta por cinco dias, e um mês
composto por quatro semanas, visto que a empresa “A” não trabalha aos finais de
semana.
Figura 15 - Montagem LOB

Através das atividades descritas no planejamento de longo prazo, figura 14,

foi possível realizar a montagem da Linha de Balanço. Foram feitos alguns ajustes
neste planejamento, como por exemplo, a alteração da percentagem da atividade
“fundação profunda” no mês 02 de 15% para 16%, de forma a definir um ritmo das
atividades que não apresentavam coerência executiva (executar 11% de “vigas
baldrames” no mês 03, ou seja 5,5 “vigas baldrames” semanais). Sempre que
necessário foram definidos estes ritmos, de modo que etapas e prazos das
atividades sempre foram respeitados. Outra questão relevante para montagem
desta LOB, foi conhecer o plano de ataque da obra em questão. O engenheiro
residente explicou, que devido a umidade do terreno, foi adotada a seguinte lógica
executiva (Quadra 01, 04, 08, 07, 03, 02, 06). De posse destes dados, foi possível
a elaboração da Linha de Balanço que segue abaixo.
44
Figura 16 - LOB Inicial – rotacionada 90º.

45
5.3 Etapa de Seminário Interno
Nesta etapa foi realizado um Seminário Interno com a presença da diretoria

da empresa “A”, para que a mesma tenha conhecimento das vantagens que
resultaram da aplicação da Linha de Balanço no objeto de estudo, e também
possa avaliar a viabilidade de utilizar esta ferramenta para planejar obras futuras.
A LOB Inicial, figura 17, possibilitou identificar, de forma visual, diversos
problemas na programação das atividades, tais como: folgas ao término de
algumas atividades, geradas pelos diferentes ritmos das mesmas; folgas entre
atividades, devido à má programação (início tardio de algumas atividades);
interseção entre atividades, o que pode vir a gerar conflito espacial entre as
equipes de trabalho; incoerência executiva - atividades que apresentam relação
de precedência sendo planejadas para serem executadas não respeitando essa
relação; pontos críticos e gargalos no planejamento.
Após relatados esses problemas, foram abertas discussões para identificar as
possíveis falhas no PCP da empresa em análise. Inicialmente, o diretor executivo
da empresa “A”, apontou que o objeto de estudo, trata-se de um projeto do ano
de 2012, o qual não está inserido no padrão de empreendimentos (prédio de 5
pavimentos com 4 apartamentos de 45m² por andar) a ser executado pela
empresa em um futuro próximo. Assim, este empreendimento apresentou na fase
de planejamento, indefinições de projetos e de memoriais descritivos (indefinição
de esquadrias e revestimento externo, por exemplo) antes do início da execução
da obra. Tal fato, somado a falta de uma base de dados para esta tipologia de
obra, acarretou nos problemas apresentados no planejamento de longo prazo.
Diante da situação atual da empresa, que se aproxima da entrega de 280
apartamentos e apresenta 05 novos empreendimentos em fase de aprovação, os
quais seguem o mesmo padrão construtivo, a Linha de Balanço mostra-se uma
ferramenta de suma importância para planejamento e controle da produção da
empresa. Essa importância foi avaliada no seminário, sendo de concordância de
todos participantes as vantagens visuais apresentas pela utilização da LOB.
Aliada a essa ferramenta, serão utilizadas outras auxiliares, tais como: Rede CPM
para longo prazo; Last Planner para curto prazo (semanal) e PLS para controle
mensal. Portanto, conforme supracitado, a Empresa “A”, organiza-se para
46
melhorar seu PCP, buscando utilizar a Linha de Balanço como ferramenta

principal de planejamento e controle da produção.
47
6. ANÁLISE DE RESULTADOS E DISCUSSÕES
Em decorrência dos problemas identificados na elaboração da LOB Inicial,

serão apresentadas, nesse capítulo, propostas de melhorias no planejamento das
atividades, de modo a tornar a Linha de Balanço Inicial – figura 17 – melhor
programada. Todas as propostas de melhorias, serão devidamente apresentadas,
individualmente, nos itens a seguir.
Nesse capítulo, as atividades foram devidamente numeradas, de forma a
simplificar a análise, como mostra a tabela a seguir:
Figura 17 - Numeração das atividades
6.1 Proposta de Melhorias
Nesta fase serão propostas melhorias na programação das atividades a fim

de diminuir as folgas existentes (sejam elas oriundas do diferente ritmo de
produção ou da má programação das atividades), retirar as interseções entre
atividades e eliminar pontos críticos no planejamento.
6.1.1 Alteração dos ritmos e Balanceamento das atividades de número

01 a 08.
De acordo com o planejamento de longo prazo, figura 14, as atividades de

fundações (locação de obra, fundação profunda, viga baldrame) apresentavam
diferentes ritmos de trabalho, ocasionando grande estoque parado de cada pacote
de serviço, como mostra a figura abaixo. O mesmo ocorreu com a atividade
48
subsequente (lajes de entrepiso), acarretando uma folga entre as atividades de

aproximadamente trinta dias úteis. Devido à falta de balanceamento dos ritmos de
produção, a atividade de alvenaria neste estudo de caso está com previsão de
término ao final do décimo segundo mês de execução.
Figura 18 – Folga entre atividades
Objetivando retirar a folga entre as atividades e alcançar o término da

atividade 8 (alvenaria 2º pav) mais cedo, foi realizada uma análise entre as oito
atividades em estudo. Nesta fase, o dimensionamento das equipes – figura 16 –
foi de suma importância.
Primeiramente foi reduzido o ritmo da atividade de número 01. No
planejamento inicial havia uma previsão de realizar 20 unidades de locação a cada
mês; então, esse ritmo foi diminuído para 16 unidades, de modo a não acumular
estoque parado. Caso o ritmo se mantenha, tal fato não acarretará problemas para
o planejamento, pois será observado apenas a presença de estoque parado ao
término da atividade de locação de obra.
O ritmo da atividade subsequente (fundação profunda) ficou inalterado, pois a
mesma se encontrava no mesmo ritmo proposto para atividade de número 01 (16
unidades).
Para a atividade de vigas baldrame foram adicionados à equipe um
profissional e um servente, de modo a aumentar a produtividade de 12 para 16
unidades de viga baldrame.
Posteriormente, ocorre a atividade de lajes de contrapiso. De acordo com o
engenheiro residente, a empresa “A” possui uma unidade independente do setor
produtivo, chamada de “fábrica de lajes”, a qual tem a função de alimentar as
obras da empresa com este elemento (lajes). Logo, é possível aumentar o ritmo
49
de produção de acordo com a demanda – 16 lajes de contrapiso e 16 lajes de

entrepiso mensalmente, sendo necessário apenas a programação prévia com a
unidade.
Logo em seguida, foi diagnosticado que cada equipe de alvenaria estava
responsável por executar 4% do pacote de serviço mensalmente. Esta informação
pode ser afirmada de acordo com o planejamento de longo prazo e a lista de
equipes, fornecidos pelo engenheiro residente. Assim, conclui-se que para essa
atividade possuir o mesmo ritmo das atividades antecedentes, é necessário a
contratação de mais uma equipe, composta por dois pedreiros e dois serventes.
As atividades de instalações elétricas e instalações hidráulicas são atividades
subsequentes à alvenaria e antecedentes a laje de entrepiso. Estas atividades
também se encontram balanceadas com todas atividades subsequentes,
seguindo o ritmo de 16 sobrados por mês.
Ao término do balanceamento das atividades de número 01 a 08, é possível
afirmar que as folgas foram eliminadas e a atividade de alvenaria foi antecipada
em três meses, conforme figura a seguir.
Figura 19 - Atividades 01 a 08 balanceadas

6.1.2 Antecipação – retirada da folga – e alteração dos ritmos das

atividades 09 – 10 e Unificação das atividades 11 – 12
De acordo com a Linha de Balanço Inicial, figura 17, as atividades referentes

a telhado (Estrutura do Telhado e Telhamento) possuem uma grande folga em
relação a alvenaria, conforme mostra a figura 20. Ademais, estas atividades
possuem, de acordo com o planejamento de longo prazo, figura 14, um ritmo de
50
execução inferior ao restante das outras atividades, o que resulta em um ano

contínuo (12 meses) de execução dos telhados.
Figura 20 - Folga entre as atividades 8 e 9

Com o objetivo de diminuir a folga existente entre as atividades 08 e 09 e

encurtar o prazo de execução das atividades referentes a telhado, de forma a
evitar que esta atividade cruze diversas outras, foram propostas as melhorias
descritas a seguir.
Primeiramente, foi retirada a folga existente, de aproximadamente dois meses
entre a atividade de estrutura do telhado e alvenaria do segundo pavimento.
Após essa alteração, foi possível, através da lista de equipes – figura 16,
afirmar que uma equipe de estrutura do telhado e uma equipe de colocação de
telhas estariam programadas para executar 8% de cada uma das atividades.
Assim, para atingir 16 unidades (ritmo de execução das atividades antecedentes)
será necessário possuir mais uma equipe de Estrutura do telhado – composta por
dois carpinteiros e um servente – e mais uma equipe de Telhamento – composta
por dois pedreiros e um servente.
Concluída estas alterações, as atividades 11 e 12 foram analisadas. Decidiu-
se por unificar estas atividades, visto que ambas são realizadas pela mesma
equipe (Telhados Fundos – figura 15). Além desta unificação, verificou-se a
necessidade da inclusão de outra equipe para execução do telhado da área de
serviço, de forma que a mesma pudesse seguir o ritmo das atividades
antecedentes.
Assim foi possível constatar que as atividades referentes a Telhado estão
programadas para serem concluídas no mês 10 – figura 21, o que mostra uma
51
grande evolução em relação ao planejamento inicial, no qual constava o término

das atividades 9 e 10 para o mês 16, e das atividades 11 e 12 para o mês 21
(penúltimo mês de execução de serviços).
Figura 21 - Melhorias na programação das atividades referentes a telhado

6.1.3 Interseção entre atividades
A LOB Inicial, figura 17, possibilitou visualizar a interseção entre as atividades

de Portas Externas vs. Revestimento Externo e Reservatórios vs. Forro de PVC,
como ilustra a figura 22, o que representa uma incoerência executiva, pois tais
atividades apresentaram uma relação de precedência entre si. Além das
interseções destacadas, observa-se o cruzamento de diversas outras atividades,
o que pode vir a gerar conflitos espaciais, visto que diferentes equipes estão
programadas para trabalhar em um mesmo ambiente (execução do sobrado).
52
Figura 22 - Interseção de atividades
Com o propósito de não gerar conflito espacial entre diferentes equipes, foi
realizada uma análise minuciosa na programação de todas as atividades. Assim,
respeitando a relação de precedência existente entre as mesmas e com pequenas
alterações dos ritmos de algumas atividades, foi possível balancear o ritmo da
produção, de modo a não ocorrer o cruzamento entre atividades e otimizar a
programação entre elas – exclusão de folgas desnecessárias, conforme mostra a
figura a seguir.
Figura 23 – Reprogramação de atividades (sem interseção)

53
6.1.4 Ponto Crítico nos meses 21 e 22.
A implementação da LOB neste estudo de caso, permitiu visualizar, de acordo

com o mostrado na figura 24, que diversas atividades estavam convergindo para
um único ponto de término, apresentando assim, um período crítico nos meses 21
e 22, onde o atraso em algumas das atividades, que possuem relação de
precedência, poderia acarretar em atraso na entrega final do empreendimento.
Figura 24 - Ponto Crítico

Após uma minuciosa análise realizada no planejamento de longo prazo em

consonância com o balanceamento das atividades, foi possível evitar gargalos e
pontos críticos na programação das atividades. A título de exemplo, após
concluída a etapa de alvenaria, procurou-se alterar a programação as atividades
internas e externas, de forma que, caso ocorra algum atraso, não venha a
comprometer a entrega final do produto.
Assim, realizando as devidas alterações, com o propósito de evitar pontos
críticos, foi possível apresentar, conforme figura 25, um cronograma onde não há
uma convergência de diversas atividades para os meses finais do cronograma.
54
Figura 25 – Atividades reprogramadas (sem ponto crítico)

6.1.5 Linha de Balanço Final com atividades balanceadas
Através da Linha de Balanço Inicial, elaborada com o planejamento de longo

prazo fornecido pelo engenheiro residente da obra em análise, foi possível
visualizar diversas lacunas (folgas) no planejamento da produção, grande
incidência de interseção de diversas atividades e alguns pontos críticos na
programação destas atividades.
De forma a corrigir os defeitos apresentados, foram analisadas todas as
atividades, respeitando o ritmo que poderiam alcançar mensalmente e suas
relações de precedências, realizando assim, o balanceamento das mesmas.
Então, elaborou-se uma Linha de Balanço Final, figura 27, onde as atividades
além de balanceadas foram reprogramadas, gerando um cronograma sem
interseção de atividades, sem gargalos ou pontos críticos, pequenas folgas e a
antecipação do prazo de entrega do empreendimento em aproximadamente
quatro meses.
55
Figura 26 – LOB Final – rotacionada 90º

56
7. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo implementar e avaliar os resultados da

ferramenta de planejamento, denominada Linha de Balanço, nas atividades de
planejamento e controle da produção em uma obra de característica repetitiva.
No decorrer deste trabalho foi feita a triangulação das fontes de evidências -

análise documental, observação direta e participante e entrevistas estruturadas,
de forma a ter pleno conhecimento do empreendimento objeto de estudo e da
empresa analisada.
A partir da etapa de diagnóstico, foi possível iniciar a elaboração da Linha de

Balanço. Diversos encontros e discussões possibilitaram definir algumas
premissas, as quais foram crucias para montagem da LOB, tais como: unidades
bases, plano de ataque à obra e sequência executiva.
Elaborada a LOB Inicial, foi realizado um Seminário Interno com a diretoria da

empresa “A”, com o intuito de apresentar as vantagens que a ferramenta
proporcionou e também avaliar a utilização da mesma em empreendimentos
futuros. Esse momento foi de suma importância para o trabalho, pois a diretoria
da empresa pode visualizar diversos problemas que acarretaram em uma má
programação das atividades do empreendimento estudado. Ademais, a diretoria
da empresa, avaliou de forma positiva a utilização da LOB como ferramenta de
planejamento e controle da produção, sinalizando que irá utilizar a ferramenta
para planejar obras futuras.
A implementação da Linha de Balanço mostrou-se de grande importância para

o empreendimento analisado, devido ao fato de ter possibilitado a visualização de
diversos problemas no planejamento de longo prazo, quais sejam: folgas,
interseções entre atividades e períodos críticos. Devidamente analisados tais
problemas, foram propostas diversas melhorias na programação das atividades,
otimizando o fluxo da produção, o qual acarretou na entrega do empreendimento
com quatro meses de antecedência em comparação com a previsão inicial,
conforme demonstrado na figura 26 (LOB Final). Portanto, é incontroversa a
viabilidade da LOB como principal ferramenta de planejamento e controle da
produção da empresa “A”, aumentando assim a sua competitividade no mercado.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVES, Thaís da Costa Lago. Diretrizes para a Gestão dos Fluxos Físicos
em Canteiros de Obras. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
BENETTI, H. P. Diretrizes para avaliar a estabilidade do fluxo de valor sob

a perspectiva da mentalidade enxuta. 2010. Tese (Doutorado) – Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre, 2010.
BERNARDES M. Planejamento e Controle da Produção para Empresas da

Construção Civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003. 190p.
CAMARA BRASILEIRA DA INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃO (CBIC), 2016.

Disponível em:<http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-investimento/pib-
brasil-e-construcao-civilt>. Acesso em 09 de junho de 2016.
CAMARA BRASILEIRA DA INDUSTRIA DA CONSTRUÇÃO (CBIC), 2016.

Disponível em:<http://
www.cbic.org.br/sites/default/files/ApresentacaoABRAFATI.ppt >. Acesso em
09 de junho de 2016.
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e

Controle da Produção em Nível de Médio Prazo na Construção Civil. 2003.
Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba:

Ibpex, 2008.
DAVIS, G.B; Olson, M.H. Sistemas de Información Gerencial. Bogotá:

McGraw-Hill, 1987.
FORMOSO, Carlos Torres. Lean Construction: Princípios Básicos e

Exemplos. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002,
12p.
FORMOSO, Carlos Torres. Planejamento e controle da produção em

empresas de construção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2001, 50 p.
ICHIHARA, J. A. A Base Filosófica da Linha de Balanço. In: Encontro

Nacional de Engenharia de Produção, 1997, Gramado, RS. Anais do 17º
ENEGEP, 1997.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to
construction. Stanford, EUA, CIFE, agosto 1992.
LAMIM, Bianca Carneiro Ferraz. Gerenciamento de Projetos Aplicado ao

Planejamento do Sistema Elétrico de Distribuição. Dissertação (Mestrado
em Engenharia Elétrica) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Elétrica da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras.

Rio de Janeiro, LTC Editora S.A., 1997. 225p.
LIKER J. O modelo Toyota: 14 Princípios de gestão do maior fabricante do

mundo. Tradução. RIBEIRO Lene B. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MATTOS, Alto Dórea. Planejamento e Controle de obra. São Paulo: PINI,

2010. 420p.
MENDES, Ricardo Jr. Linha de Balanço – LOB, uma Filosofia de

Programação de Obras. Universidade Federal de Santa Catarina,
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, 1997. Disponível em
http://www.cesec.ufpr.br/~mendesjr/lob/index.html Acesso em 23 nov. 2015.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Como obter altos lucros com construções.

Santo André, SP, Ed. do Autor, 2005. 395 p.
SANTIAGO JUNIOR, José Renato Sátiro. O Desenvolvimento de uma

Metodologia para Gestão do Conhecimento em uma Empresa de
Construção Civil. 2002. Dissertação (Mestre em Engenharia) – Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da

engenharia de produção; trad. Eduardo Schaan, 2º edição - Porto Alegre,
Artes Médicas, 1996.
TURNER, R. The Handbook of Project – Based Management. England:

McGraw-Hill, 1993.
YIN, R.K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Trad. Daniel Grassi,

2ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANEXO
Anexo A – Entrevista Estrutura utilizada no Estudo de Caso

OFICIAL TG2 Murilo Assis PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

OFICIAL TG2 Murilo Assis PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS

Centro de Engenharia - CENG

Estudo de caso aplicando Linha de Balanço como ferramenta principal de

Murilo Silveira Assis

Aplicação da Linha de Balanço como ferramenta principal de Planejamento

Trabalho acadêmico apresentado ao Curso

Orientador: Prof. M.Sc., Henrique Otto Coelho

A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o TG2

Estudo de caso aplicando Linha de Balanço como ferramenta principal de

Pelotas, 11 de Julho de 2016

Meus sinceros e carinhosos agradecimentos:

Às minhas irmãs, Daniela e Thaís, pela amizade, cumplicidade e valores.

Aos colegas de trabalho, da construtora Roberto Ferreira, que contribuíram em

Ao meu orientador, Professor Henrique Otto Coelho, pelos ensinamentos, pela

Ao professor Fábio Scharmm, pelo incentivo, ensinamentos e disponibilidade em

Ao amigo, Engenheiro Thiago Rosa, por ter me inserido na empresa a qual

Aos membros do corpo docente do Curso de Engenharia Civil, da Universidade

Em um panorama de crise econômica nacional e em face da desaceleração do

Palavras-chaves: Planejamento, Controle da Produção, Construção Enxuta,

Palavras-chaves: Planning, Production Control, Lean Construction, Line of

Figura 1 - Dimensão Horizontal do Processo de Planejamento ......................... 14

CEF – Caixa Econômica Federal

1.1 Contexto ....................................................................................................... 10

1.2 Justificativa ................................................................................................... 11

2.1 Objetivo Principal.......................................................................................... 12

2.2 Objetivos Secundários .................................................................................. 12

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 13

3.1 Planejamento e Controle da Produção ......................................................... 13

3.1.1 Definição de Planejamento ........................................................................ 13

3.1.2 Dimensões do Planejamento ..................................................................... 13

3.1.2.1 Dimensão Horizontal .............................................................................. 14

3.1.2.2 Dimensão Vertical .................................................................................. 15

3.1.3 Definição de Controle ................................................................................ 15

3.2 Produção Enxuta .......................................................................................... 15

3.2.1 Princípios da Produção Enxuta ................................................................. 16

3.3 Construção Enxuta ....................................................................................... 17

3.3.1 Princípios para a Gestão de Processos .................................................... 18

3.3.1.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ao produto...... 19

3.3.1.2 Reduzir a variabilidade ........................................................................... 19

3.3.1.3 Reduzir o tempo de ciclo ........................................................................ 19

3.4.1 Gráfico de Barras ...................................................................................... 20

3.4.2 Diagrama de Redes................................................................................... 21

3.5 Linha de Balanço ....................................................................................... 22

3.5.2 Montagem da Linha de Balanço ................................................................ 25

3.5.3 Vantagens e da Linha de Balanço ............................................................. 25

4.1 Estudo de Caso ............................................................................................ 26

4.1.2 Fontes de Evidência .................................................................................. 26

4.1.2.1 Análise Documental................................................................................ 26

4.1.2.2 Observação Direta .................................................................................. 26

4.1.2.3 Observação Participante ........................................................................ 27

4.1.2.4 Entrevista Estruturada ............................................................................ 27

4.2 Etapas do Estudo de Caso ........................................................................... 27

4.3 Descrição da Empresa e do Empreendimento ............................................. 28

5. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO ....................................... 31

5.1 Etapa de Diagnóstico ................................................................................... 31

5.1.1 Observação Direta e Participante .............................................................. 31

5.1.2 Análise Documental................................................................................... 32

5.1.3 Entrevistas Estruturadas ........................................................................... 35

5.1.3.2 Setor de Projetos .................................................................................... 36

5.1.3.3 Setor de Produção .................................................................................. 37

5.1.3.4 Diretoria .................................................................................................. 39

5.1.4 Considerações sobre o processo de PCP usual da empresa “A” .............. 40

5.2 Etapa de Elaboração da LOB ....................................................................... 41