CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO JUIZ DE FORA

CAMPUS RIO BRANCO

PATRICK SÉRGIO CAMPOS

CONTRIBUIÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Juiz de Fora
2023

PATRICK SÉRGIO CAMPOS

CONTRIBUIÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Trabalho de Conclusão de Curso à Centro

Universitário Estácio Juiz de Fora como
requisito parcial para obtenção do título
de bacharel em Engenheiro Civil.

Juiz de Fora
2023
 AGRADECIMENTOS

Agradeço ao professor e amigo... o incentivo, motivação e orientação nesta

caminhada acadêmica.
Aos colegas... e...,
Agradeço também, ao coordenador do setor..., da Universidade..., por permitir o meu
afastamento....

RESUMO
Elemento obrigatório elaborado conforme NBR6028 da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (2003), apresentado em um só bloco de texto sem recuo de
parágrafo consistindo na apresentação concisa das ideias do texto completo. Deve
descrever de forma clara e sintética a natureza do trabalho, o objetivo, o método, os
resultados e as conclusões, visando fornecer elementos para o leitor decidir sobre a
consulta ao texto completo. Deve ser redigido em linguagem clara e objetiva, ser
inteligível por si mesmo, empregar verbos na voz ativa e na terceira pessoa do
singular e conter de 150 a 500 palavras. Deve-se evitar o uso de símbolos
abreviaturas, fórmulas, quadros, equações. Após o texto do resumo, seguem as
palavras-chave representativas do conteúdo do trabalho, que devem aparecer após
um espaço em branco de 1,5, à margem esquerda, separadas entre si por ponto
final.

Palavras-chave: Trabalhos acadêmicos. Formatação de documentos. Normalização

bibliográfica
 ABSTRACT

Elemento obrigatório para trabalhos de conclusão de curso (graduação ou

especialização), mestrado e doutorado. É a versão do resumo em português para
outro idioma, neste exemplo em inglês. Deve aparecer em página distinta e
seguindo a mesma formatação do resumo em português. A versão das palavras-
chave em outro idioma deve seguir a mesma formatação utilizada no resumo em
português.

Keywords: Academic Works. Abstracts. Documents formatting.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Transformação de processos...........................................................................16

Figura 3 – Etapas do ciclo PDCA.......................................................................................17
Figura 4 – Simbologia utilizada na confecção de fluxograma........................................19
Figura 5 – Diagrama de causa e efeito..............................................................................20
Figura 6 – Modelo do Diagrama de Pareto.......................................................................21
Figura 7 - Diagrama de dispersão com correlações negativas....................................22
Figura 8 - Diagrama de dispersão com correlações positiva.........................................23
Figura 9 - Disposição do 5W2H..........................................................................................24
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
IBGE Instituto Brasileira de Geografia e Estatistica
UFU Universidade Federal de Uberlândia
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................12

2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................15

2.1 QUALIDADE.................................................................................................................15

2.2 FERRAMENTAS DE QUALIDADE...........................................................................16

2.2.1 PDCA.....................................................................................................................17

2.2.2 Fluxograma..........................................................................................................18

2.2.3 Diagrama de causa e efeito.............................................................................20

2.2.4 Diagrama de Pareto...........................................................................................21

2.2.5 Folha de verificação..........................................................................................21

2.2.6 Diagrama de dispersão....................................................................................22

2.2.7 5W2H.....................................................................................................................23

2.3 SISTEMAS DE QUALIDADE.....................................................................................24

3 METODOLOGIA.............................................................................................................24

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.....................................................................................24

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................24

REFERÊNCIAS......................................................................................................................24
 12

1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento da tecnologia, as mudanças sociais e econômicas têm

atingido diretamente o setor produtivo mundial e, por isso as organizações têm
buscado se inovar e adequar-se às novas características exigidas para o sucesso no
setor industrial. A fim de sobreviver diante deste cenário, as empresas estão
adotando práticas de qualidade, capazes de desenvolver seus processos de
maneira mais eficiente e destacar-se perante os adversários.
Esta ampla concorrência entre as organizações pode ser entendida como a
consequência do aumento da exigência dos consumidores por produtos e serviços
com maiores qualidade. E, em busca de anteder essa demanda o investimento em
implementação da gestão da qualidade se faz fundamental (TRIVELLATO, 2010).
Entregar o produto dentro da conformidade não é mais o suficiente para
atingir o êxito na organização. Em uma pesquisa realizada pelo IBGE (2020) a
globalização tem desenvolvido a percepção de qualidade de seus consumidores,
necessitando que as empresas implantem novos métodos de gestão.
A indústria da construção civil sendo uma das mais antigas, traz consigo uma
série de costumes consolidados ao longo dos anos, e um deles é a falta de
planejamento, agindo de moto a evitar problemas. Usualmente o que se encontram
nas obras, são más situações que poderiam ser evitadas com devido
acompanhamento e verificação dos serviços, mas que na falta desses, acabam
sendo combatidas à medida que aparecem, causando custos não esperados, em
consequência do retrabalho.
Ainda, a gestão da qualidade através de uma série de ações é capaz de
ordenar estrategicamente os objetivos da organização. Estes são desenhados por
meio de um conjunto de etapas sequentes que sofrem alteração ao longo de um
processo, até o consumidor final, a qual denomina-se cadeia produtiva (SCHMIDT,
2003).
Tais atividades de acompanhamento e verificação dos serviços fazem parte
da gestão de qualidade, que acaba muitas vezes defasada, devido à grande
demanda de atividades, onde o corpo técnico da obra falha por não ter recursos
humanos suficientes.
Por isso, busca-se alternativas como as TICs (Tecnologias de Informação e
Comunicação), utilizando-se recursos computacionais a nosso favor, possibilitando
 13

que todos os processos sejam devidamente controlados e registrados, com o

mínimo de pessoas envolvidas. Porém, apesar de ajudar muito, a utilização de
programas computacionais ainda é novidade para muitos profissionais, causando
preconceito e insegurança para implementá-los ou utilizá-los.
Com isso em vista, têm-se a pergunta de pesquisa: “Como se dá a
implementação e adaptação de um sistema de acompanhamento da qualidade
informatizado em uma obra?”

1.1 JUSTIFICATIVA

Utilizando-se o ano de 2013 como referência, a construção civil teve a

importância de mais de 11% (DEPEC, 2015) no PIB Brasileiro, considerando a
categoria chamada “CONSTRUBUSINESS”, sendo que o desperdício nas
construções civis segundo Picchi (1993), é de aproximadamente 30% no Brasil, o
que representa mais de 157 bilhões de reais somente de desperdício.
É importante salientar que outros estudos feitos, considerando a importância
financeira de cada insumo, vão de encontro à essa porcentagem. Librelotto (1999)
por exemplo, cita uma porcentagem de desperdício de 6,71%, o que ainda
representaria mais de 35 bilhões de reais em desperdício, o que é um valor ainda
muito considerável.
Dito isso, é incontestável a necessidade de reduzir os custos ao máximo,
evitando-se retrabalhos e se mantendo um nível de qualidade mínima necessária e
crescente.
Diante disso, têm-se uma situação onde qualquer otimização que se faça no
sistema, faz uma grande diferença no saldo final, tanto financeiro, quanto no de
qualidade. Um sistema informatizado de qualidade, além de ter baixo custo, tem
ótimo retorno de resultados. A implantação depende de alguns procedimentos da
obra que devem ser previamente executados de forma correta. Esses resultados e
outras sugestões são discorridos nesse trabalho.
 14

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do presente trabalho é analisar como se dá a adaptação de

uma obra ao Sistema de acompanhamento da qualidade, informatizado.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Esse trabalho tem como objetivos específicos os seguintes itens:

Caracterizar o Sistema de Gestão de Qualidade anterior;
Acompanhamento da Qualidade Informatizado, o SAQI;
Apontar os problemas encontrados durante a implementação do SAQI;
Apontar as vantagens encontradas na utilização do SAQI, e
Apresentar roteiro de implementação do SAQI.
 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 QUALIDADE

Qualidade é a capacidade de um serviço ou produto satisfazer a expectativa

de seus clientes, sejam elas necessidades explicitas ou implícitas (ISO 8402).
Também vislumbrada como uma postura de liderança empresarial no Brasil, suas
técnicas propiciam o desenvolvimento do negócio, assim como destaque seu
diferencial.
Apesar de presente na história há muitos anos, o conceito de qualidade
começou a ser difundido por artesãos somente no século passado. O domínio de
processos produtivos de determinados produtos fez com que estes profissionais
buscassem satisfazer os clientes com bases em percepções individuais de
qualidade (TRIVELLATO, 2010).
Assim, o movimento da qualidade fora difundido no início da década de 50
pelos nipônicos Edwards Deming e Joseph Juran, ao qual dividiram a gestão da
qualidade em três vertentes: triologia de Juran; controle da qualidade, e
planejamento de melhoria. Ambos os pioneiros defendem a melhoria na qualidade
como o principal foco de um gestor (TAVARES, 2015).
A qualidade faz parte de todo cotidiano, e está em plena evolução. Junior
(2015) afirma que,

qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação; no

entanto, sua interpretação e a adequação de técnicas e metodologias
devem ser adaptadas ao tipo de “produto” que estamos analisando:
processos, requisitos técnicos, serviços ou atendimento, design de um
produto ou concepção de um sistema de gestão (JUNIOR, 2015, p. 12).

Neste sentido, as organizações buscam cada dia mais satisfazer as

necessidades dos seus clientes. E, gerir esta qualidade significa se organizar de
modo a garantir produtos e serviços de alta conformação as especificações, com
respostas rápidas, baixa taxa de defeitos e com tempo curto de manufatura
(COLTRO, 2006).
A gestão da qualidade é focada, fundamentalmente, na melhoria contínua dos
processos tornando-os melhores, mais eficientes e eficazes, colocando em prática
 16

todas as oportunidades de desenvolvimento e, para isso, utiliza algumas

ferramentas que auxiliam no processo de definir, mensurar, analisar a propor
soluções para problemas implicando no maior e melhor desempenho dos processos.
(FAESARELLA et al., 2006).

A gestão da qualidade não significa apenas o controle da produção, a

qualidade intrínseca de bens e serviços, a aplicação isolada de ferramentas
e métodos de gestão, ou uma assistência técnica apropriada. Numa visão
mais ampla, os conceitos associados à gestão da qualidade total, passaram
a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia
organizacionais (JUNIOR, 2015, p. 12).

Portanto, considerando um processo como a transformação de um conjunto

de inputs em outputs (figura 1) de modo a garantir a satisfação do cliente, a gestão
da qualidade é focada na melhoria contínua dos processos, que por meio de sua
constante avaliação e atualização, é capaz de se adequar à realidade da
organização e maximizar a experiência do cliente com o produto oferecido
(TRIVELLATO, 2010).

Figura 1 – Transformação de processos

Fonte: Hayrton, 2021.

Diante disso, assegurar qualidade significa que “as não conformidades devem
ser detectadas a todo tempo e quando detectadas devem ser reparadas”
(MARTINELLI, 2009) e, para isso, são necessários métodos, ferramentas,
certificações, técnicas e processos para garantir resultados.

2.2 FERRAMENTAS DE QUALIDADE

 17

O processo de gestão da qualidade é composto de diversas ferramentas que

são capazes de identificar e compreender a causa dos problemas, além gerar
solução. Segundo Junior (2015), todos os processos empregados para obter
melhorias e produtividade, com a melhor utilização de recurso, pode ser entendido
como uma ferramenta.
É importante estar ciente de que as ferramentas e técnicas da qualidade
desempenham um papel importante na qualidade estratégica. As
ferramentas da qualidade visam por meio do ataque à causa, extinguir e
coibir o aparecimento de problemas (BROW et al., 2006, p. 274).

Ainda, as ferramentas de qualidade estão diretamente ligadas a

implementação e o monitoramento de processos dentro da organização. Assim, as
ferramentas são instrumentos de gestão da qualidade a fim de atingir níveis de
eficácia e eficiência (BAMFORD; GREATBANKS, 2005).

2.2.1 PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), auxilia nas tomadas de decisões, por
ser uma metodologia que busca a melhoria contínua, por meio de diretrizes pré-
determinadas no planejamento estratégico das organizações (FALCONI, 2014).
Envolve diversas possibilidades de melhoria contínua, e deve ser aplicado de
forma ininterrupta (MARSHALL JÚNIOR et al, 2010). É composto por quatro etapas
que visam obter os resultados esperados no processo (Figura 2):

Figura 2 – Etapas do ciclo PDCA

Fonte: Meireles, 2001.

 18

A fase do planejamento consiste em estabelecer uma meta a ser atingida,

desenvolvendo seu objetivo e quais os processos necessários para gerar esses
resultados. Esta etapa tem destaque perante o ciclo por ser nesta que todo processo
se inicia, e através das saídas propostas e de um planejamento eficaz será possível
dimensionar os métodos das próximas etapas (ANDRADE, 2003).
Em suma, a eficácia do plano é oriunda da fase do planejamento. Ahuja
(1994, p.10) reforça esse conceito afirmando que “Planejar é estipular objetivos e,
então, determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos. É
tomar decisões para o futuro, olhar mais adiante”.
A etapa da execução consiste em implantar os processos definidos na etapa
anterior. Esta etapa inicia-se pela divulgação do planejamento estabelecido a todos
envolvidos na sua execução até o momento que é executado. Devendo realizar
verificações e controles ao longo deste processo, registrando todos os resultados,
sejam eles bons ou ruins, a fim de alimentar a próxima fase do ciclo (ANDRADE,
2003).
A fase da verificação visa estudar os resultados obtidos no módulo anterior,
analisando os dados e testando hipóteses a fim de torná-las viáveis ou descartar o
estudo. Para tanto, se faz necessário que na fase planejamento os dados sejam
corretamente apontados (PRASHAR, 2017).
A última fase antes de se reiniciar o ciclo é da ação a ser tomada, corrigindo
as falhas encontradas ao longo do processo. Busca-se através dos resultados
positivos do ciclo estabelecer padrões das ações executadas, respondendo a
questões como “o que” fazer, “quem” deverá fazer, “quando” e “como” deverá ser
realizada a ação (MELO, 2001). Após a execução desta fase inicia-se o Ciclo
novamente visando um processo de melhoria contínua.

2.2.2 Fluxograma

Sendo um resumo formado por representações gráficas do das operações de

um determinado processo, o fluxograma, documenta através de etapas o que é
realizado a cada passo do processo, assim como apresenta as decisões que devem
ser tomadas e os envolvidos.
Segundo Werkerma (1995, p. 16), o fluxograma é “uma combinação dos
elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições
 19

ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a

fabricação de um bem ou fornecimento de um serviço”.
Esta ferramenta é utilizada para identificar e compreender as melhores
oportunidades de melhorias, redesenhar processos em melhoria contínua, e até
mesmo facilitar a comunicação entre os envolvidos no processo (SEBRAE, 2017).
A análise de processo é a análise que esclarece a relação entre os fatores de
causa no processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade etc., quando se
está engajado no controle de processo. O controle de processo tenta descobrir os
fatores de causa que impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura
assim a tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e
produtividade são efeitos ou resultados deste controle de processo
(ISHIKAWA,1993).
As simbologias utilizadas na montagem do fluxograma são representadas por
formas pré-definidas conforme a figura 3.

Figura 3 – Simbologia utilizada na confecção de fluxograma

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Estas formas gráficas padronizam os fluxogramas, visando a facilitação de

leitura de qualquer pessoa que for visualizar. Deste modo, os fluxos são compostos
por três módulos: Entrada (início), que abrange o assunto a ser considerado; o
processo, que interliga os módulos e desenvolvem o assunto; Saída (Fim) que
finaliza as ações do processo (LUCINDA, 2010).

2.2.3 Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa, esta

ferramenta surgiu no Japão por volta de 1953 a fim de sintetizar os pensamentos de
engenheiros que participavam dos problemas de qualidade (JUNIOR, 2015).
O diagrama é responsável por identificar os principais problemas, e as suas
causas contribuidoras, de forma a apresentar que vários fatores podem se
relacionar. O efeito gerado pela utilização desta ferramenta pode não identificar a
 20

causa raiz de um problema, porém permite que seja identificado as possíveis

possibilidades de causas (ANTÓNIO; TEIXEIRA; ROSA, 2016).
De acordo com Ishikawa (1993 p. 65), “processo é um conjunto de fatores de
causa, precisa ser controlado para que se obtenham bons produtos e efeitos”. Desta
forma, deve-se procurar as principais causas envolvidas no processo efetuando o
diagrama conforme figura 4.

Figura 4 – Diagrama de causa e efeito

Fonte: Ishikawa, 1993.

O diagrama tem como fundamento, estabelecer as principais reações de

causa com o efeito gerado. Sua principal vantagem está relacionada a sua
estruturação, pois permite o direcionamento dos itens de maneira visual, em um
formato flexível para evidência de não conformidades. Outra característica
importante é que a aplicação do diagrama não exige conhecimento específico,
podendo qualquer pessoa da empresa aplicá-lo (TAVARES, 2012).
A ferramenta ainda pode ser entendida como uma fonte de dados para o
Diagrama de Pareto, que será responsável por direcionar, priorizar e padronizar a
informações que auxiliarão na tomada de decisão do gestor (MARTINELLI, 2009).

2.2.4 Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista italiano que criou o diagrama baseado na

distribuição social de riquezas, onde pode concluir que 20% da população eram
donas de 80% da riqueza, originando a regra dos 80/20 (JUNIOR, 2006).
Realizado a partir de barras verticais com intuito de deixar as informações
claras e objetivas, permite que sejam estabelecidas metas numéricas atingíveis
(CARPINETTI,2010). Além disso, o diagrama apresenta porcentagens acumuladas
que auxiliar na tomada de decisão para os tipos de defeitos a serem resolvidos
(ROTONDARO, 2002), conforme a figura 5.

Figura 5 – Modelo do Diagrama de Pareto

 21

Fonte: Elaborado pelo autor

Portanto, o princípio de Pareto apresenta que as principais perdas de

problemas de qualidade estão relacionadas a poucos problemas, ou seja, 80 a 90%
das perdas que afetam uma organização estão concentradas em determinadas
categorias (CARPINETTI, 2010).

2.2.5 Folha de verificação

A folha de verificação também conhecida como lista de verificação é utilizada

pelas organizações como fonte de dados para a montagem do gráfico de Pareto
(FILHO, 2007). Além de ser um formulário de fácil manuseio, ela tem diversas
finalidades como: levantamento de itens conformes e não conformes; levantamento
de causas e efeitos; identificar localização de itens acabados; inspeção de atributos;
entre outros (CARPINETTI,2010).
Independentemente da sua finalidade, o método de registro, ou seja, a
confiabilidade de anotação dos dados é a etapa mais importante dessa ferramenta,
pois de acordo com Filho (2007) apesar de fácil e clara de usar, imputar as
informações que verifique o que foi estabelecido é o maior desafio desta ferramenta.
Ainda, a lista de verificação também pode ser substituta de ao brainstorming,
onde ao invés de ser realizada a tempestade de ideias, faz-se um levantamento das
causas e problemas do processo e por meio dela verifica-se a frequência das
divergências relatadas (CORREA, 2005).

2.2.6 Diagrama de dispersão

De acordo com Filho (2007), uma variável presente em um processo, tem

ação direta sobre qualquer outra variável da qual ele se compõe. Desta forma, o
 22

gráfico de dispersão é uma ferramenta que permite avaliar a relação entre duas ou
mais variáveis.
A dispersão apresentada, conforme figura 6 identifica correlações positivas,
negativas, e ou até mesmo a falta de correlação entre os dados (RODRIGUES,
2010).

Figura 6 - Diagrama de dispersão com correlações negativas

Fonte: Canditio (2009)

Figura 7 - Diagrama de dispersão com correlações positiva

Fonte: Canditio (2009)

O diagrama de dispersão é representado por pontos cartesianos xy, onde

entender as características de qualidade de cada variável é fundamental para que se
consiga concluir a relação de causa e efeito dentro da análise. Logo, a motivação da
coletadas de dados desta ferramenta é formada por uma hipótese a ser investigada
(TAVARES, 2012).

2.2.7 5W2H
 23

A ferramenta 5W2H é uma ferramenta também conhecida como plano de

ação, que visa sustentar decisões tomadas pela organização na gestão da
qualidade. Esta, permite o acompanhamento e/ou desenvolvimento do processo
(MARTINELLI, 2018).
As ações planejadas devem ser capazes de orientar a implementação de
processos de diferentes áreas de forma que após a descrição tenha-se um
aprofundamento amplo da causa raiz e causas que contribuíram para o problema
(LUCENA, 2011).
De acordo com António, Teixeira e Rosa (2016), a ferramenta precisa ser
estruturada em busca de identificar os elementos indispensáveis do projeto, e são
listados em: What: O que deve ser feito?; Why: Porque deve ser feito?; Who: Quem
deverá fazer?; When: Quando deverá ser feito?; Where: Onde deverá ser feito?;
How: Como deverá ser feito?; e How Much: Quanto custará?.

Figura 8 - Disposição do 5W2H

Fonte: Adaptado Junior (2015)

2.3 SISTEMAS DE QUALIDADE

3 METODOLOGIA

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS

ABNT NBR ISO 9001. Sistema de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de

janeiro: ABNT, 2015.
 24

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