PF2 - Ismael Da Silva Ferreira Versão Final R02 05.12.2021

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA
FONSECA – CEFET/RJ UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE

NOVA IGUAÇU DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A REDEFINIÇÃO DO LAYOUT DAS INSTALAÇÕES COMO

ESTRATÉGIA DE MELHORIA DA PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE
CASO DE UMA MARCENARIA
Aluno: Ismael da Silva Ferreira
Orientador: Liliane Dias
Co-orientador: Aluísio Monteiro
NOVA IGUAÇU
NOVEMBRO/2021
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICACELSO SUCKOW DA
FONSECA – CEFET/RJ UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE
NOVA IGUAÇUDEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Aluno: Ismael da Silva Ferreira
Projeto final apresentado em cumprimento

às normas do Departamento de Ensino
Superior do CEFET/RJ, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Liliane Dias
Co-orientador: Aluísio Monteiro
NOVA IGUAÇU
NOVEMBRO/2021
ii
Cefet-RJ/Sistema de Bibliotecas/campus Nova Iguaçu
F383 Ferreira, Ismael da Silva.
A redefinição do layout das instalações como estratégia de
melhoria da produção : um estudo de caso de uma marcenaria / Ismael
da Silva Ferreira. – 2021.
83 f. : il. (algumas color.)
Projeto Final (graduação) Centro Federal de Educação

Tecnológica Celso Suckow da Fonseca, 2021.
Bibliografia: f. 82-83.
Orientadores: Liliane da Costa Dias e Aluísio Monteiro.
1. Engenharia de produção. 2. Instalações industriais – Layout.

3. Fábricas – Projetos e construção. 4. Marcenaria – Controle de
produção – Estudo de casos. 5. Administração da produção –
Processamento de dados. I. Dias, Liliane da Costa (orient.).
II. Monteiro, Aluísio (orient.). III. Título. CDD 670
Ficha catalográfica elaborada por: Vania Coutinho Gomes Andrade – CRB7-4952
iii
Projeto final apresentado em

cumprimento às normas do
Departamento de Educação Superior
do CEFET/RJ, como parte dos
requisitos para obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção.
Aprovado em 09 de novembro de 2021.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________________
Prof. Orientador: Aluísio Monteiro, MSc. CEFET/RJ UnED NI
_________________________________________________________________
Prof. Orientador: Liliane da Costa Dias, MSc. CEFET/RJ UnED NI
_________________________________________________________________
Prof. Orientador: José André Villas Boas Mello, D. Sc. CEFET/RJ UnED NI
_________________________________________________________________
Rogério Odivan Brito Serrão, D. Sc./IBGE
Nova Iguaçu
NOVEMBRO/2021
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais e a minha vó, pilares essenciais da minha
formação como cidadão me orientando em todo o caminho correto. Este trabalho é a
prova de tudo o que vocês fizeram por mim valeu a pena.
v
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me ajudar a ultrapassar todas as barreiras que encontrei ao longo do

curso e por todas as dádivas que tem me concedido.
A minha esposa, que me deu todo apoio e suporte sendo compreensiva nos meus
momentos de ausência. Muito obrigado pela sua presença em minha vida, meu amor.
Aos meus professores, pelos ensinamentos ministrados ao longo do curso que

possibilitaram o meu processo de formação profissional.
Ao meu sogro, por permitir que a sua empresa fosse objeto de estudo deste trabalho
divulgando todas as informações necessárias e possibilitando um paralelo entre a minha
formação profissional e o crescimento da empresa.
vi
RESUMO
O setor moveleiro no Brasil se destacou positivamente em meio a crise global

desencadeada pelo COVID-19 no ano de 2020 (IBGE, 2021). A empresa objeto de
estudo deste trabalho é uma marcenaria localizada no estado do Rio de Janeiro que
devido à mudança de hábito dos consumidores provocada pelo isolamento social dobrou
o seu faturamento em meio à pandemia fazendo com que fosse necessário um maior
número de funcionários, materiais e ferramentas para o aumento da capacidade
produtiva. Com o rápido crescimento e a falta de planejamento adequado a
produtividade da empresa caiu tendo em vista os fluxos confusos e falta de espaços para
a realização do trabalho. Desta forma, o presente trabalho buscou reorganizar todo o
arranjo físico industrial da empresa a partir de três alternativas de projeto elaboradas
com o uso do método Systematic Layout Planning. O estudo realizado envolveu a
análise volume x variedade das famílias de produto, a definição do tipo de layout mais
adequado, a análise de inter-relações entre as atividades e o estudo dos fluxos de
produção. Foram propostas três alternativas de layout e para cada uma delas calculou-se
o aumento de faturamento estimado, o quanto a redução de movimentação representaria
em valores financeiros anuais, o retorno sobre o investimento e o tempo de retorno
sobre o investimento. Por último, foi aplicado o método Analytic Network Process para
a seleção do melhor projeto com base nos critérios financeiros citados e também em
outros critérios como a facilidade para futuras expansões, a adaptabilidade, a
flexibilidade, o percentual de eficiência do fluxo de materiais, o percentual de utilização
de espaços, a facilidade de supervisão e o valor final do investimento. A solução
escolhida representa uma economia anual para a empresa de aproximadamente em R$
158.467,09.
Palavras-chave: Marcenaria, arranjo físico industrial, Systematic Layout

Planning, Analytic Network Process.
vii
ABSTRACT
The furniture sector in Brazil stood out positively amid the global crisis triggered by
COVID-19 in 2020 (IBGE, 2021). The company studied in this work is a joinery
located in the state of Rio de Janeiro that, due to the change in consumer habits caused
by social isolation, doubled its turnover in the midst of the pandemic, making it
necessary to have a greater number of employees, materials and tools for increasing
production capacity. With the rapid growth and lack of proper planning, the company's
productivity dropped due to confusing flows and lack of space to carry out work. Thus,
the present work sought to reorganize the entire physical industrial arrangement of the
company from three design alternatives developed using the Systematic Layout
Planning method. The study carried out involved the analysis of volume x variety of
product families, the definition of the most suitable type of layout, the analysis of
interrelationships between activities and the study of production flows. Three layout
alternatives were proposed and for each of them, the estimated revenue increase was
calculated, how much the movement reduction would represent in annual financial
values, the return on investment and the return on investment time. Finally, the Analytic
Network Process method was applied to select the best project based on the
aforementioned financial criteria and also on other criteria such as ease of future
expansion, adaptability, flexibility, percentage of material flow efficiency, percentage of
use of spaces, ease of supervision and the final value of the investment. The chosen
solution represents an annual savings for the company of approximately R$ 158,467.09.
Key-words: Woodwork, industrial layout, Systematic Layout Planning, Analytic

Network Process.
viii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................................. 1
1.1 Considerações iniciais ......................................................................................... 1
1.2 Descrição da situação problema ........................................................................... 1
1.3 Pergunta da pesquisa ........................................................................................... 2
1.4 Objetivos da pesquisa .......................................................................................... 2
1.4.1 Objetivo geral ............................................................................................... 2
1.4.2 Objetivos específicos..................................................................................... 2
1.5 Relevância da pesquisa ........................................................................................ 3
1.6 Delimitação da pesquisa ...................................................................................... 3
1.7 Estrutura metodológica da pesquisa ..................................................................... 4
1.8 Organização da pesquisa ...................................................................................... 6
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA ............................................................ 7
2.1 Conceitos de arranjo físico e suas finalidades....................................................... 7
2.2 Fases do planejamento do arranjo físico ............................................................... 8
2.3 Tipos de layout .................................................................................................. 10
2.3.1 Layout por produto ......................................................................................... 11
2.3.2 Layout celular ................................................................................................. 12
2.3.3 Layout funcional ............................................................................................. 13
2.3.4 Layout por posição fixa .................................................................................. 13
2.3.5 Layout híbrido ................................................................................................ 14
2.4 Critérios para escolha do arranjo físico .............................................................. 15
2.4.1 Indicadores financeiros ................................................................................... 16
2.4.2 Método ANP .................................................................................................. 17
2.5 Estudo preliminar dos recursos envolvidos ........................................................ 20
2.6 Ferramentas para análise de layout..................................................................... 21
2.6.1 Método SLP ................................................................................................... 21
2.6.2 Modelagem matemática .................................................................................. 24
2.7 Ferramentas escolhidas para o projeto ................................................................ 25
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA ............................. 27
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................... 27
3.2Técnica de coleta de dados ................................................................................. 28
3.3 Procedimento para análise de dados ................................................................... 29
3.4 Caracterização do universo da pesquisa ............................................................. 30
3.5 Limitação do método ......................................................................................... 30
ix
CAPÍTULO 4 – Estudo de caso .................................................................................. 31
4.1 Caracterização e contextualização da unidade de análise .................................... 31
4.2 Classificação de rentabilidade por família de produto ........................................ 32
4.3 Características das famílias de produto .............................................................. 33
4.3.1 Acabamento em Placas de fibra de média densidade (MDF) ........................... 33
4.3.2 Acabamento em folha de madeira ................................................................... 33
4.3.3 Acabamento em pintura .................................................................................. 33
4.3.4 Acabamento em madeira maciça ..................................................................... 34
4.3.5 Acabamento em fórmica ................................................................................. 34
4.4 Processo produtivo da empresa .......................................................................... 34
4.3.1 Processo de fabricação de móveis em MDF .................................................... 35
4.3.2 Processo de fabricação de móveis em folha de madeira ................................... 36
4.3.3 Processo de fabricação de móveis em pintura .................................................. 36
4.3.4 Processo de fabricação de móveis em madeira maciça .................................... 37
4.3.5 Processo de fabricação de móveis em fórmica ................................................. 38
4.4 Características do arranjo físico atual da empresa .............................................. 39
4.4.1 Características dos recursos envolvidos .......................................................... 42
CAPÍTULO 5 – Definição do novo arranjo físico ........................................................ 43
5.1 Análise volume-variedade ................................................................................. 43
5.2 Tipo de arranjo físico mais adequado ................................................................. 45
5.3 Fluxograma de processos por família de produto ............................................... 47
5.4 Distribuição dos recursos por espaço ................................................................. 49
5.5 Inter-relação entre as áreas................................................................................. 51
5.6 Análise de áreas e espaços necessários ............................................................... 53
5.7 Elaboração de alternativas de layout .................................................................. 55
5.8 Seleção do melhor layout ................................................................................... 64
5.8.1 Redução de desperdício .................................................................................. 65
5.8.2 Indicadores financeiros ................................................................................... 69
5.8.3 Aplicação do método ANP ............................................................................. 71
5.8.4 Escolha e detalhamento do projeto .................................................................. 77
CAPÍTULO 6 – Conclusão ......................................................................................... 79
Referências Bibliografias ............................................................................................ 83
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura metodológica da pesquisa................................................................ 5

Figura 2: Etapas do planejamento de layout .................................................................. 9
Figura 3: Tipos de processos produtivos ...................................................................... 10
Figura 4: Tipos mais comuns de arranjo físico ............................................................ 11
Figura 5: Exemplo de layout de uma fábrica de papel .................................................. 12
Figura 6: Exemplo de layout em células ...................................................................... 12
Figura 7: Exemplo de layout de uma biblioteca ........................................................... 13
Figura 8: Exemplo ilustrativo do layout de fabricação de aeronaves ............................ 14
Figura 9: Diferentes classificações quanto à metodologia da pesquisa ......................... 27
Figura 10: Processo de fabricação de móveis com acabamento em MDF ..................... 35
Figura 11: Processo de fabricação de móveis com acabamento em folha de madeira ... 36
Figura 12: Processo de fabricação de móveis com acabamento em pintura ou laca ...... 37
Figura 13: Processo de fabricação de móveis em madeira maciça ................................ 38
Figura 14: Processo de fabricação de móveis em fórmica ............................................ 38
Figura 15: Planta baixa layout da empresa em 2020 .................................................... 39
Figura 16: Planta baixa layout da empresa em 2021 .................................................... 40
Figura 17: Imagem aérea do terreno da empresa .......................................................... 41
Figura 18: Imagens da empresa ................................................................................... 42
Figura 19: Relação entre processos produtivos e arranjos físicos ................................. 46
Figura 20: Carta de processos múltiplos da produção da W M Marcenaria .................. 48
Figura 21: Diagrama de relacionamento entre as áreas necessárias da W M Marcenaria
................................................................................................................................... 52
Figura 22: Fluxograma de inter-relações entre as áreas ................................................ 55
Figura 23: Primeira proposta de layout ........................................................................ 57
Figura 24: Primeira proposta de layout com dimensões ............................................... 58
Figura 25: Segunda proposta de layout ........................................................................ 60
Figura 26: Segunda proposta de layout com dimensões ............................................... 61
Figura 27: Terceira proposta de layout ........................................................................ 62
Figura 28: Terceira proposta de layout com dimensões ............................................... 63
Figura 29: Exemplo de avaliação de layout pelo método de análise dos fatores ........... 64
Figura 30: Layout selecionado e seus detalhamentos ................................................... 79
xi
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1: Cálculo de retorno sobre investimento ...................................................... 17

Equação 2: Cálculo de tempo de retorno do investimento ............................................ 17
Equação 3: Cálculo de autovalor da matriz recíproca................................................... 18
Equação 4: Cálculo do índice de coerência .................................................................. 19
Equação 5: Cálculo da razão de coerência ................................................................... 19
Equação 6: Cálculo do total de prateleiras fabricadas em um mês................................ 67
Equação 7: Cálculo do faturamento médio anual da produção de prateleiras................ 68
Equação 8: Cálculo de economia em valores financeiros relativo aos gastos com mão de
obra ............................................................................................................................ 68
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Análise volume variedade por família de produto para o ano de 2020 ......... 43
Gráfico 2: Distribuição percentual de volume em 2020 por família de produto ............ 44
Gráfico 3: Relação percentual entre faturamento e volume produzido por família de
produto em 2020. ........................................................................................................ 45
Gráfico 4: Análise de sensibilidade do peso do valor final de investimento sobre a
escolha do projeto ....................................................................................................... 77
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo de matriz de alcance global ........................................................... 17

Tabela 2: Exemplo de matriz de alcance local ............................................................. 18
Tabela 3: Matriz recíproca de critérios ........................................................................ 18
Tabela 4: Tabela de índices randômicos ...................................................................... 19
Tabela 5: Exemplo de matriz de pesos......................................................................... 19
Tabela 6: Exemplo de super matriz ............................................................................. 20
Tabela 7: Percentual de faturamento em reais por família de produto .......................... 32
Tabela 8: Lista de recursos disponíveis agregada......................................................... 49
Tabela 9: Lista específica de recursos disponíveis da W M Marcenaria ....................... 50
Tabela 10: Alocação de recursos por tipo de processo ................................................. 51
Tabela 11: Tabela de área total necessária por setor .................................................... 53
Tabela 12: Tabela de convenções para diagramação de inter-relações ......................... 54
Tabela 13: Tabela de distância percorrida por tipo de layout ....................................... 66
Tabela 14: Tabela do percentual de distância percorrida por tipo de layout em relação ao
layout atual da empresa ............................................................................................... 67
Tabela 15: Economia anual com custo de mão de obra por tipo de layout .................... 69
Tabela 16: Investimento necessário por tipo de layout ................................................. 70
Tabela 17: Retorno sobre investimento em um período de 5 anos por tipo de layout.... 70
Tabela 18: Tempo de retorno sobre o investimento por tipo de layout ......................... 71
Tabela 19: Matriz de alcance global ............................................................................ 72
Tabela 20: Matriz de alcance local .............................................................................. 72
Tabela 21: Matriz de interdependência entre os critérios ............................................. 73
Tabela 22: Teste de concordância para a matriz de interdependência entre os critérios 73
Tabela 23: Supermatriz ............................................................................................... 74
Tabela 24: Supermatriz global ..................................................................................... 74
Tabela 25: Supermatriz ponderada .............................................................................. 75
Tabela 26: Matriz limite .............................................................................................. 75
Tabela 27: Matriz final ................................................................................................ 76
xiv
LISTA DE ABREVIAÇÕES E ACRÔNIMOS
SLP - Systematic Layout Planning (Planejamento sistemático de layout)
ANP - Analytic Network Process (Processo analítico de redes)
DFLP - Dynamicfacility layout problem (Problema de layout dinâmico)
PSI - Preferenceselection índex (Índice de seleção de preferência)
AHP - AnalytichierarchyProcess (Processo de hierarquização analítica)
PERT - ProgramEvaluationandreviewtechnique(Técnica de avaliação e revisão de

programas)
CPM - Critical path method (Método do caminho crítico)
ROI - Return on investment (Retorno sobre o investimento)
MDF - Medium density fiberboard (Placa de fibra de média densidade)
MDP - Medium density particleboard (Aglomerado de média densidade)
xv
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais

O setor moveleiro no Brasil se destacou positivamente em meio à crise global
desencadeada pela pandemia em 2020. Segundo o (IBGE, 2021), a produção nacional
da indústria moveleira sofreu uma redução de apenas 3,9% em relação a 2019, uma
recuperação considerável se comparada ao recuo de 4,6% da indústria de transformação
no geral. Dados da Associação das indústrias de móveis do estado do Rio Grande do Sul
mostram que apenas no segundo semestre de 2020 a produção de móveis ultrapassou a
média de 40 milhões de peças por mês superando a média de 2019 para o mesmo
período, mostrando uma boa retomada econômica deste segmento (MOVERGS, 2021).
Segundo a Associação das indústrias de móveis do estado do Rio Grande do Sul,

devido ao isolamento social provocado pela pandemia, o consumidor passou a destinar
maior parte dos seus recursos para pequenas mudanças dentro de casa e aquisição de
novos móveis tendo em vista a necessidade do trabalho remoto e maior conforto
(MOVERGS, 2021). Dados da Associação brasileira das indústrias do mobiliário
mostram que o investimento em máquinas e ferramentas para madeira aumentou
285,1% no início de 2021 em relação ao mesmo período do último ano, indicando uma
boa perspectiva de crescimento por parte do setor moveleiro (ABIMOVEL, 2021).
A empresa objeto de estudo, W M Marcenaria, nota que devido ao alto valor

agregado dos produtos a demanda possui sensibilidade ao preço fazendo com que o
fator de custo afete a competitividade. Dados da própria empresa mostram que os custos
com mão de obra especializada possuem o segundo maior impacto sobre o preço final
de venda, perdendo apenas para o custo da matéria prima.
1.2 Descrição da situação problema

Um arranjo físico inadequado pode gerar interrupções no fornecimento de matéria
prima e atrasos na produção, fazendo com que o tempo de produção seja bem maior que
o necessário (Singh & Yilma, 2013). Assim, a reorganização do arranjo físico mostra-se
como uma excelente opção para redução do tempo de produção através da eliminação
de movimentações desnecessárias.
1
No ano de 2020, a empresa dobrou o faturamento fazendo com que fosse necessário
um maior número de funcionários, materiais e ferramentas para aumento de capacidade
produtiva. Entretanto, não foi realizado nenhum estudo por trás destas alterações e a
própria empresa percebeu que o fluxo de produção estava prejudicado e a produtividade
havia caído.
O aumento da capacidade produtiva é uma das causas mais comuns que levam as
empresas a reorganizarem o seu layout (Peinado & Graeml, 2007). A W M Marcenaria
encontra-se em um contexto de aumento de sua demanda e alto custo de produção
evidenciando a necessidade de melhorias que promovam o aumento de capacidade
produtiva.
1.3 Pergunta da pesquisa

Assim, diante dos problemas da pesquisa, expostos na seção anterior surgem às
seguintes questões:
 Quais as principais perdas associadas ao arranjo físico atual da empresa em

estudo?
 Como a redefinição do layout pode melhorar o fluxo de produção e permitir

maior agilidade na entrega dos pedidos da empresa em estudo?
 Como os critérios de escolha podem influenciar na seleção correta do melhor

layout proposto para a empresa em estudo?
1.4 Objetivos da pesquisa

1.4.1 Objetivo geral
O objetivo desta pesquisa é analisar o arranjo físico atual da empresa em estudo,

buscando melhorar a produtividade com a redefinição desse arranjo físico com base no
método Systematic Layout Planning (SLP) e selecionar a melhor alternativa de projeto
com base no método Analytic Network Process (ANP).
1.4.2 Objetivos específicos
No intuito de atender ao objetivo geral desta pesquisa, objetivos específicos foram

elaborados. Os mesmos são descritos a seguir:
2
 Definir o tipo de arranjo físico mais adequado para a empresa em estudo;
 Determinar a área necessária para cada setor da empresa em estudo;
 Calcular a redução de desperdício por alternativa de layout da empresa em
estudo
 Calcular de tempo de retorno do investimento por alternativa de layout definida
para a empresa de estudo
 Aplicar o método ANP para a análise de critérios relacionados com a escolha do
novo layout da empresa em estudo;
1.5 Relevância da pesquisa

Do ponto de vista da Engenharia de Produção, essa pesquisa é relevante, pois traz
uma discussão acerca dos impactos do planejamento do arranjo físico da empresa sobre
a produtividade baseada em um estudo de caso. Dentro dessa perspectiva, observa-se a
eficácia da utilização do método Systematic Layout Planning (SLP) na redefinição de
layout, bem como os ganhos adquiridos pela empresa após a implementação.
Embora, existam muitos trabalhos na área de planejamento de instalações e

redefinição de arranjo físico, os problemas de layout são mais relevantes para pequenas
empresas devido a restrições de custo e espaço, além da busca de competitividade para
ganhar mercado (Khan & Tidke, 2013).
Do ponto de vista da empresa também há relevância, pois não foram realizados

estudos semelhantes na empresa escolhida. Deste modo, como a empresa busca
melhorar o fluxo operacional para atender o aumento de demanda, é interessante
abordar a questão proposta.
1.6 Delimitação da pesquisa

A abordagem do estudo esta delimitada em mapear os fluxos de produção das cinco
famílias de produto da empresa em estudo e propor três alternativas de layout com base
no método SLP, selecionando a melhor proposta através do método ANP. Será estudado
cada processo produtivo buscando identificar quais famílias de produto proporcionam
maior faturamento para a empresa e como suas diversas operações se relacionam com as
demais afetando na distribuição do arranjo físico. Este estudo ocorrerá em uma empresa
3
situada no Rio de Janeiro, com atividade principal voltada para a fabricação de móveis
sob medida.
1.7 Estrutura metodológica da pesquisa

A estrutura metodológica desta pesquisa conta com duas vertentes: a teórica e a
empírica. A primeira diz respeito aos trabalhos e documentos desenvolvidos
previamente que possam colaborar com a elaboração do presente estudo. As principais
palavras-chaves utilizadas na busca pela composição de uma base de dados teórica
foram: arranjo físico e reorganização de layout. Vale ressaltar que uma pesquisa
documental em relatórios da empresa também foi realizada no intuito de atingir o
objetivo proposto por este trabalho. Após a coleta de dados junto à empresa e a análise
baseada no método Systematic Layout Planning (SLP), a proposta de layout foi
realizada e implementada, resultando nas conclusões e contribuições desta pesquisa
conforme é possível observar na figura 1.
4
Figura 1: Estrutura metodológica da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
5
1.8 Organização da pesquisa
Esta pesquisa possui seis capítulos em sua totalidade. O presente capítulo possui
como objetivo situar o leitor dentro da delimitação da pesquisa, contextualizando o
problema proposto.
No segundo capítulo, foi feita uma revisão bibliográfica com a finalidade de

embasar teoricamente a pesquisa a partir de outros trabalhos acadêmicos. Nele são
apresentadas diferentes técnicas qualitativas e quantitativas que auxiliam no
planejamento da solução para o problema proposto.
O terceiro capítulo trata da metodologia científica aplicada no desenvolvimento da

pesquisa. A partir da definição dos procedimentos metodológicos é traçado o caminho
para alcançar os objetivos do trabalho.
No quarto capítulo, é feita a contextualização e caracterização da empresa objeto de

estudo, além de uma análise dos processos produtivos envolvidos.
No quinto capítulo, a pesquisa aprofunda o problema proposto, apresentando todas

as informações coletadas junto à empresa em conjunto com o desenvolvimento de uma
análise metodológica e solução proposta.
Por último, no sexto capítulo são feitas as conclusões da pesquisa e recomendações

para estudos futuros.
6
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo pretende proporcionar um embasamento teórico através da

conceituação de arranjo físico, apresentação dos diferentes tipos de layout envolvidos,
fases de planejamento das instalações empresariais e exposição das ferramentas para
análise.
2.1 Conceitos de arranjo físico e suas finalidades

Segundo Villar e Júnior (2014), o arranjo físico pode ser definido como a
harmonização e integração de diversos recursos que são essenciais para a produção
dentro de um determinado espaço disponível. O modo como os recursos de
transformação se dispõem entre si e o como as atividades envolvidas são alocadas
determinam o fluxo de processos que progridem através da operação (Slack, Chambers,
& Johnston, 2007). Tais recursos envolvem equipamentos, mão de obra, áreas de
movimentação, materiais, estocagem, ambiente administrativo e as instalações
industriais como um todo que colaboram para a produção de bens ou serviços (Villar &
Júnior, 2014).
Um sistema produtivo por mais básico que seja depende de pessoas, materiais,
máquinas, ferramentas e processos Carlos et. al. (2013). Devido a isso a simplificação
dos processos e a redução de movimentações e transportes desnecessários representam
grandes melhorias para o fluxo de produção como um todo.
O correto dimensionamento de layout ajuda a evitar que as perdas tomem grandes

proporções e permite o estabelecimento de uma sequência lógica para futuras mudanças
relativas ao aumento de capacidade produtiva (Muther, 1978). Um layout ineficiente
pode resultar em tempos de processos mais elevados, operações inflexíveis ao aumento
da capacidade produtiva, tempo perdido de operação e altos custos de produção (Slack,
Chambers, & Johnston, 2007).
A necessidade de facilitar o controle de informações, reduzir o trabalho em processo

e atenuar os tempos de processamento, a fim de atender um aumento repentino de
demanda indica que uma reavaliação do arranjo físico para possíveis melhorias é
indispensável. (Carlo, Arleo, Borgia, & Tucci, 2013). Dentre as causas mais recorrentes
7
que levam as empresas a reorganizarem os seus arranjos físicos estão o aumento da
demanda e a busca pelo aumento da capacidade produtiva (Peinado & Graeml, 2007).
As estratégias de produção da empresa estão diretamente ligadas ao arranjo físico

escolhido. Isto ocorre por que um layout adequado proporciona menor transporte de
materiais, redução da movimentação de pessoas, fluxo de processos mais fácil,
otimização de espaços e maior segurança para os colaboradores diminuindo
significativamente os custos de produção (Ulutas & Islier, 2015). Em contrapartida, a
estratégia de custos possui um grande impacto sobre as empresas que buscam maior
competitividade no mercado, permitindo que possam operar com um preço final menor
que a concorrência aumentando o custo-benefício para o cliente final (Porter, 2005).
2.2 Fases do planejamento do arranjo físico

Segundo Hameri (2010), existem diferentes formas de fazer um bom planejamento
de layout que envolve diversas ferramentas tais como a análise do fluxo de produção, o
mapeamento do fluxo de valor, layout dinâmico e o planejamento sistemático de layout
(Hameri, 2010). Cada ferramenta possibilita diferentes estruturações de fases, porém o
método SLP permite uma convenção para identificação, avaliação e visualização das
inter-relações entre áreas e elementos envolvidos no planejamento (Muther, 1978).
Para Tompkins et. al. (2010), o planejamento do arranjo físico envolve dez etapas
diferentes: Definição dos produtos a serem fabricados ou montados, Especificação dos
processos de fabricação ou montagem, determinação das inter-relações entre as
atividades, propostas de layout alternativas, avaliação dos projetos de layout
alternativos, seleção do melhor layout, implementação, adaptação do planejamento e
atualização de informação de produtos a serem fabricados ou montados. A figura 2
sintetiza as etapas de planejamento citadas acima conforme é possível observar abaixo:
8
Figura 2: Etapas do planejamento de layout
Fonte: Adaptado de Tompkins ET. AL. (2010)
Na fase inicial é importante compreender quais são as famílias de produtos que

possibilitam maior faturamento, quais são os volumes de produção necessários para
atender a demanda, qual é o papel do negócio dentro da cadeia de abastecimento, quais
são as atividades primárias do processo, quais são as atividades de suporte a produção e
quais são as restrições do sistema produtivo que envolve equipamentos, pessoas e fluxo
das operações.
A etapa seguinte consiste em determinar como as atividades interagem entre si e

complementam umas as outras através do fluxo de produção.
A fase de determinação dos espaços necessários deve considerar todos os

equipamentos, materiais e pessoas envolvidas.
É importante gerar diferentes alternativas de layout levando em consideração os

projetos estruturais, sistemas de manuseio de materiais, localização das instalações e
outras restrições. Esta etapa pode ser realizada através de métodos qualitativos ou
modelagens matemáticas.
9
A próxima etapa consiste em avaliar as alternativas propostas e estabelecer critérios
de custos envolvidos, melhor retorno sobre investimento e melhoria que cada alternativa
possibilita ao processo como um todo.
A etapa de seleção do layout consiste em determinar qual projeto será

implementado. É fundamental que o mesmo esteja alinhado as metas e objetivos da
organização, pois o custo final não é critério único e exclusivo neste tipo de tomada de
decisão.
A fase de implementação consiste em executar as alterações no espaço físico e

efetuar a movimentação de máquinas, ferramentas e equipamentos.
Ao longo da implementação é necessário supervisionar e adaptar o projeto de layout

de acordo com novos requisitos impostos levando em consideração a economia de
energia e a eficiência global do processo.
É importante atualizar o projeto todas as vezes que houver alterações no projeto do

produto ou redefinição dos objetivos da instalação.
2.3 Tipos de layout

Para Villar e Junior (2014), o arranjo físico está ligado diretamente ao tipo de
processo envolvido. Desta forma podem-se destacar quatro tipos básicos de processos:
processos contínuos, processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes e
processos por projeto conforme é possível observar na figura 3.
Figura 3: Tipos de processos produtivos
10
Além disso, os tipos de arranjos físicos mais comuns são: Layout por produto,
layout celular, layout por posição fixa e layout funcional conforme é possível observar
na figura 4 (Slack, Chambers, & Johnston, 2007).
Figura 4: Tipos mais comuns de arranjo físico
2.3.1 Layout por produto

No layout por produto os recursos de produção são dispostos em função dos
produtos, conforme é possível verificar no exemplo da figura 5. O fluxo produtivo
segue em linha os processos e a disposição física dos equipamentos e operadores são
organizados na mesma sequência lógica em que o processo acontece (Villar & Júnior,
2014).
Segundo Peinado e Graeml (2007), as principais vantagens deste tipo de layout

estão relacionadas à possibilidade de uma produção de larga escala, maior facilidade de
obtenção de um balanceamento de produção e maior controle de produtividade. Em
contrapartida, as desvantagens associadas são: O alto investimento em máquinas, maior
tempo de setup, fragilidade a paralisações, subordinação aos gargalos e maior índice de
absenteísmo.
11
Figura 5: Exemplo de layout de uma fábrica de papel
Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2007
2.3.2 Layout celular

O layout celular consiste na pré-seleção e movimentação dos recursos transformados
para uma parte da operação (ou célula) em que todos os recursos transformadores estão
disponíveis, visando atender o processamento de determinada família de produtos
(Slack, Chambers, & Johnston, 2007). A figura 6 exemplifica quatro células de trabalho
onde diferentes recursos estão alocados para a produção de produtos específicos da
mesma família.
As vantagens associadas a este tipo de layout são: Maior flexibilidade, diminuição

do transporte de materiais, redução de estoque e possibilidade de operadores
multifuncionais (Peinado & Graeml, 2007).
Figura 6: Exemplo de layout em células
12
2.3.3 Layout funcional
O layout funcional consiste na localização de operações semelhantes no mesmo
espaço físico agrupando máquinas e equipamentos (Villar & Júnior, 2014). Esse layout
também pode ser encontrado em processos produtivos que envolvem montagens ou
ainda em organizações comerciais. Um bom exemplo é a disposição de layout de uma
biblioteca, conforme exemplificado na figura 7, onde os livros, as mesas de estudo e os
computadores são agrupados cada um em seu respectivo espaço, visando facilitar os
processos semelhantes.
Dentre as principais vantagens estão à flexibilidade, satisfação da equipe, atende

produtos variados, baixo investimento associado e produtos com maior valor agregado.
Por outro lado, o fluxo de produção pode ser mais longo dentro da fábrica, os custos
fixos possuem menor diluição devido à escala de produção, complexidade no
balanceamento, necessidade de mão de obra qualificada e maior necessidade de preparo
e setup de máquinas (Peinado & Graeml, 2007).
Figura 7: Exemplo de layout de uma biblioteca
2.3.4 Layout por posição fixa

O layout posicional ou por posição fixa consiste em um produto em transformação
fixo, geralmente devido à impossibilidade de seu deslocamento, com todos os recursos
transformadores se deslocando diretamente a ele ao longo do processo de fabricação
13
(Villar & Júnior, 2014). Um exemplo clássico é a fabricação de aeronaves, onde o
processo produtivo ocorre com o produto parado e os demais recursos em movimento,
conforme ilustrado na figura 8.
As principais vantagens associadas a este tipo de arranjo físico são a possibilidade

de terceirização de todo o projeto, utilização de técnicas de controle para gerenciamento
como PERT e CPM e a não movimentação do produto. De modo oposto, a
complexidade na supervisão, a necessidade de áreas externas de apoio próximas à
produção e altos custos fixos devido à escala de produção estão entre as principais
desvantagens (Slack, Chambers, & Johnston, 2007).
Figura 8: Exemplo ilustrativo do layout de fabricação de aeronaves
2.3.5 Layout híbrido

Na maioria dos casos se deseja combinar as diversas vantagens associadas aos
diferentes tipos de layout. A elaboração do layout pode envolver combinações
específicas de cada tipo de layout ou ainda a aplicação de cada tipo de arranjo físico nos
diferentes departamentos da empresa (Peinado & Graeml, 2007). Um exemplo são os
hospitais, cada departamento possui um tipo de layout que se adéqua a determinada
necessidade. As salas cirúrgicas possuem layout por posição fixa, o laboratório que
14
realiza exames de sangue um layout por produto e as salas de exame de imagem um
layout funcional (Slack, Chambers, & Johnston, 2007).
2.4 Critérios para escolha do arranjo físico

A melhor proposta de layout é aquela que consegue demonstrar maior eficácia
global através da capacidade de uma instalação operar de modo eficiente a um baixo
custo e alta flexibilidade (Al-Hawari, Mumani, & Momani, 2014). A decisão do arranjo
físico mais apropriado depende de diferentes critérios que envolvem o melhor fluxo de
materiais, flexibilidade no layout, fluxo de informações mais dinâmico, menor custo e
maior retorno monetário envolvido (Maniya a & Bhatt, 2011).
Em toda indústria o arranjo físico das instalações é fator determinante da eficiência

operacional e custos de produção envolvidos. Devido a isso, as decisões de alterações
no layout precisam de embasamento em ferramentas robustas que auxiliem os
tomadores de decisões a selecionarem a alternativa mais adequada (Maniya a & Bhatt,
2011). Para isso, métodos de análise qualitativa e quantitativa podem ser utilizados.
Onde os métodos qualitativos envolvem a análise dos gestores relacionada aos dados
levantados de custos envolvidos, prazo de implementação, flexibilidade do layout,
melhor fluxo de produção e outros fatores estratégicos da organização (Slack,
Chambers, & Johnston, 2007).
Em contrapartida, os métodos quantitativos buscam levar em consideração os pesos

dos critérios mais importantes para os tomadores de decisões e mostrar um resultado
matemático baseado na escolha da alternativa que melhor se enquadra a estes critérios
(Al-Hawari, Mumani, & Momani, 2014). Um método quantitativo que possui
simplicidade de aplicação é o índice de seleção de preferência ou PSI que basicamente
consiste em elaborar uma matriz de ponderação que relaciona as alternativas e os
critérios de seleção através de pesos atribuídos pelos tomadores de decisão (Maniya a &
Bhatt, 2011). A partir de uma modelagem simples de normalização da matriz, cálculo de
média dos valores encontrados e cálculo do valor de preferência geral é possível
determinar a melhor escolha.
O método ANP também se mostra como uma boa ferramenta de análise multicritério
de apoio a escolha do layout. Ele consiste em um aperfeiçoamento do método AHP,
onde a única diferença de uma abordagem para a outra consiste na análise de
15
interdependência entre os critérios de seleção. A metodologia consiste em uma matriz
de ponderação que relaciona os critérios de seleção com as alternativas através de pesos,
calcula os autovetores associados, utiliza a fórmula de índice de coerência do
julgamento, cria uma super matriz através dos autovetores e por fim gera uma matriz
limite onde a linha da matriz de maior fator aponta o resultado de melhor escolha (Al-
Hawari, Mumani, & Momani, 2014).
Embora seja importante considerar os custos e retorno sobre o investimento

associado ao layout é necessário incluir nos critérios de escolha fatores como a
flexibilidade para futuras modificações relacionadas ao crescimento do negócio. Desta
forma, o método ANP permite considerar múltiplos critérios de forma quantitativa e
alinhá-los com a visão de futuro e estratégia da organização (Al-Hawari, Mumani, &
Momani, 2014). Para (Carmo, 2017), o método AHP é provavelmente o mais
amplamente utilizado no apoio à tomada de decisão envolvendo múltiplos critérios e
tem se mostrado eficiente em diferentes situações.
De acordo com Maniya & Bhatt, o método PSI possui maior simplicidade e grande
potencial de alcançar os mesmos resultados do método ANP (Maniya a & Bhatt, 2011).
Porém, existe uma robustez matemática maior associada ao método ANP devido à
validação de coerência dos julgamentos propostos gerando uma sensibilidade menor
para possíveis erros (Carmo, 2017).
2.4.1 Indicadores financeiros

Os indicadores financeiros são essenciais para direcionar a viabilidade de um
projeto e auxiliar na tomada de decisão. Dentro deste cenário, o ROI (Return on
investment) e o payback estão entre os principais indicadores de análise de
investimentos devido à simplicidade de aplicação em mensurar os resultados (ROCHA
& SELIG, 2001).
O ROI pode ser definido como a relação percentual entre o valor retornado por
determinado investimento e o próprio investimento realizado, permitindo analisar a
rentabilidade e a eficácia global do dispêndio monetário (SANTOS, 2014). Já o payback
consiste em mensurar em quanto tempo o retorno financeiro se igualará ao investimento
realizado (GITMAN, 2002). As equações 1 e 2 mostram como o ROI e o payback são
calculados:
16
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑜 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑂𝐼 =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
Equação 1: Cálculo de retorno sobre investimento
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Equação 2: Cálculo de tempo de retorno do investimento
Para a correta aplicação destes conceitos é necessário calcular o valor de ganho

esperado do projeto relativo à minimização das perdas e aumento da capacidade
produtiva convertendo tais informações em valores monetários anuais.
2.4.2 Método ANP

O método ANP é uma generalização do método AHP que permite tratar problemas
de análise multicritério em redes ao invés de hierarquias. A grande vantagem é que o
método ANP determina a relação de dependência entre os critérios e alternativas em vez
de estruturar hierarquicamente e independentemente os fatores garantindo maior
eficácia na obtenção de resultados. Entretanto, este método necessita de um número
maior de julgamentos para sua correta aplicação (Saaty, 1980).
O primeiro passo consiste em determinar os critérios e suas dependências. A partir

da relação de dependência entre critérios e alternativas é possível construir a matriz de
alcance binária global e local com é possível observar nas tabelas 1 e 2. (Saaty, 1980).
Critérios Alternativas
Critérios 1 1
Alternativas 1 1
Tabela 1: Exemplo de matriz de alcance global
17
C1 C2 C3 C4 A1 A2 A3
Critério 1 0 1 1 1 1 1 1
Critério 2 1 0 1 1 1 1 1
Critério 3 1 1 0 1 1 1 1
Critério 4 1 1 1 0 1 1 1
Alternativa 1 1 1 1 1 0 1 1
Tabela 2: Exemplo de matriz de alcance local
Segundo Saaty (1980), o próximo passo consiste em comparar cada par de critérios
definindo os seus respectivos pesos, a fim de estabelecer uma matriz recíproca e
calcular os autovetores associados através da média geométrica das linhas conforme é
possível observar na tabela 3.
Tabela 3: Matriz recíproca de critérios
Com os autovetores encontrados é necessário calcular o autovalor, a fim de verificar

a consistência da matriz. A equação 3 mostra a fórmula para encontrar o autovalor.
𝑁
𝐴𝑢𝑡𝑜𝑣𝑒𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑁
𝜆 = ∑ 𝑆𝑜𝑚𝑎 𝐶𝑁 ∗
𝑆𝑜𝑚𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑣𝑒𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
1
Equação 3: Cálculo de autovalor da matriz recíproca
18
Para Saaty (1980), a consistência da matriz deve ser verificada através do índice de
coerência e da razão de coerência, conforme as equações 4 e 5 abaixo:
𝜆−𝑛
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑒𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑛−1
Equação 4: Cálculo do índice de coerência
Fonte: (Saaty, 1980)
Onde 𝜆 representa o autovalor e 𝑛 o número de critérios.
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑒𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑅𝑎𝑧ã𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑒𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 =
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑟𝑎𝑛𝑑ô𝑚𝑖𝑐𝑜
Equação 5: Cálculo da razão de coerência
O índice randômico é convencionado conforme a tabela 4:
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Índice randômico 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Tabela 4: Tabela de índices randômicos
Para Saaty (1980), os julgamentos são coerentes se a razão de coerência for menor
do que 10%. A partir desta etapa é possível elaborar a matriz de decisão e a partir desta
obter a matriz dos pesos e a super matriz.
A matriz dos pesos é obtida através da multiplicação dos autovetores de cada par de
comparações com a matriz de alcance global, conforme exemplificado na tabela 5.
Critérios Alternativas
Critérios 0,4 0,5
Alternativas 0,6 0,5
Tabela 5: Exemplo de matriz de pesos
19
De igual modo, a super matriz é obtida multiplicando os autovetores de cada bloco
de comparação pelos respectivos valores da matriz de decisão, conforme é possível
observar na tabela 6.
C1 C2 C3 C4 A1 A2 A3
Critério 1 0,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0
Critério 2 0,5 0,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0
Critério 3 0,3 0,1 0,0 13,0 14,0 15,0 16,0
Critério 4 0,3 0,1 0,1 0,0 17,0 18,0 19,0
Alternativa 1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,0 20,0 21,0
Alternativa 2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 22,0
Alternativa 3 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0
Tabela 6: Exemplo de super matriz
Multiplicando a matriz de pesos pela super matriz é possível construir a super matriz
ponderada. Como a super matriz ponderada é uma matriz estocástica ao elevar-se até
determinada potência suas colunas convergirão para uma matriz limite. A normalização
da matriz limite fornece as prioridades de alternativas que é o resultado do método.
2.5 Estudo preliminar dos recursos envolvidos

A compreensão dos principais recursos que envolvem a produção é fundamental
antes da implementação de qualquer método de planejamento de layout. Dentre eles
estão dimensionamento de estoque de matéria-prima, ferramentas e equipamentos
necessários, fluxo de produção, necessidade de áreas de suporte a produção e os tempos
de ciclo de produção envolvidos (Su, Zheng, Xu, & Wang, 2020).
Dependendo do tipo de negócio onde se pretende reorganizar é necessário avaliar o

fluxo de pessoas através de uma análise mais detalhada (Chaowang, Jian, Wuyuea, &
Jiatongb, 2021). É o caso de hospitais, onde o fluxo de pacientes é o núcleo de todo o
processo.
Para Slack, o fluxo de produção pode sofrer certas variações dependendo da família
de produto que se deseja trabalhar (Slack, Chambers, & Johnston, 2007). Por isso, é
importante agrupar os produtos em famílias que necessitem dos mesmos recursos e
percorram fluxos de processos semelhantes.
Em produção de pequena escala com alta variabilidade é possível integrar os

benefícios do layout celular e layout funcional onde dependendo da análise poderá ser
20
necessário eliminar equipamentos desnecessários na produção ou comprar mais
ferramentas ou máquinas para suprir a demanda de determinada família de produto
dentro de uma célula (Villar & Júnior, 2014).
Uma análise correta dos recursos envolvidos possibilita um melhor planejamento de

layout, impactando na eficiência de produção e lucratividade da empresa. O
redimensionamento dos recursos envolvidos pode facilitar o balanceamento de
produção, resolver problemas de gargalo e eliminar perdas de produção associadas a
transporte e movimentação (Liu, Lin, Islam, Liu, & Xu, 2020).
2.6 Ferramentas para análise de layout

A análise do layout pode ser realizada através de métodos quantitativos ou
qualitativos. Independente do tipo de ferramenta, o embasamento da análise consiste nas
interações entre áreas necessárias e recursos envolvidos. A seguir, são abordadas
ferramentas de natureza qualitativa e quantitativa para a proposta de solução do
problema de layout.
2.6.1 Método SLP

O sistema SLP possibilita o levantamento de dados relativos a todos os recursos
envolvidos e inter-relação entre as atividades auxiliando na elaboração do projeto de
layout.
Esta ferramenta considera como informação básica os recursos envolvidos citados

na seção anterior e atividades realizadas no processo de produção. Com base no
levantamento de dados e no entendimento das interações entre as atividades, é feito uma
análise do fluxo de material através da carta “De-para” e uma análise das relações entre
as atividades através do diagrama de inter-relações. O diagrama de inter-relações
posiciona as atividades espacialmente em pares de correlação. No caso de uma
instalação com vários andares, podem ser desenvolvidos outros diagramas dimensionais
dependendo do problema proposto (Muther, 1978).
Na próxima etapa a área necessária para cada atividade é determinada. Este dado
unido à informação de área disponível colabora para a elaboração do diagrama de inter-
relações de espaços.
21
Os dados levantados unidos as restrições práticas do projeto e considerações de
mudanças possibilitam diferentes alternativas de layout. O tomador de decisão de
acordo com os seus critérios irá selecionar a melhor alternativa. Embora o processo seja
relativamente simples existem diversas dificuldades práticas que podem surgir em sua
aplicação. Além disso, a conversão de um diagrama de relacionamento em diferentes
projetos de layout não é um processo simples, pois depende da experiência do
profissional responsável (TOMPKINS, et. al., 2010).
Segundo Muther (1978), os dados necessários de entrada do método SLP são

orientados pela lógica P (Produto), Q (Quantidade), R (Roteiro), S (Serviços de suporte
a produção), T (Tempo) e atividades do processo. A primeira análise consiste em
estabelecer o nível de influência de cada produto ou família de produto no arranjo
físico. Para isso, é necessário realizar a análise volume-variedade que poderá utilizar um
diagrama de relação entre produto e quantidade, onde os produtos serão agrupados na
mesma família e cada categoria será classificada do maior para o menor orientando o
tipo de layout que deve ser feito.
A análise da composição dos produtos, processos, serviços de apoio a produção e

tempos servem de embasamento para determinar as atividades do processo que de
desdobrarão através de determinadas áreas, grupos de máquina e postos de trabalho.
O estudo do fluxo de materiais busca determinar a melhor rota de transporte dos

materiais ao longo do processo produtivo. Dois métodos são comumente utilizados para
este estudo: a carta “de-para” e a carta de processos. Dependendo do tipo de negócio
pode ser mais vantajoso utilizar uma ou outra opção.
Para a produção de baixa escala onde há alta variedade de produtos é mais

recomendável utilizar a carta de processos. Cada produto dependendo do seu processo
de produção será classificado por um símbolo que indicará o estágio em que o processo
se encontra: Operação, movimentação, inspeção, espera ou armazenamento. No caso de
produção sob encomenda onde existe a produção de produtos exclusivos sob projeto
com foco de qualidade no cliente é mais indicado agrupar os produtos por famílias onde
os processos de produção serão mais parecidos (Muther, 1978).
A carta “de-para” consiste em pares de relação entre as atividades. Em cada espaço

da carta que correlaciona uma operação e outra é atribuída uma marca que poderá
22
representar à intensidade do fluxo, sendo A (Absolutamente necessário), E
(Especialmente importante), I (Importante), O (Normal) e U (Desimportante).
Na análise de inter-relações entre as atividades é necessário elaborar uma matriz de

preferências que indique o nível de proximidade desejada e os pares de atividades
correlacionadas. Semelhantemente a carta “de-para”, a intensidade do nível de
proximidade desejado pode ser indicada pelas letras A, E, I, O, U e X. Sendo
acrescentada apenas a letra X que indica fator indesejável (Muther, 1978).
O modo como o fluxo de produção ocorre dentro de cada área da produção

determinará o fluxo de informações, pessoas, ferramentas e materiais. Devido a isso é
fundamental compreender as relações de preferência entre as diferentes áreas da
organização, priorizando a proximidade das áreas que minimizam as distâncias entre as
operações e distanciando as áreas de proximidade indesejada (Tompkins, White, Bozer,
& Tanchoco, 2010)
Segundo Muther (1978), é necessário calcular as intensidades de fluxo das

atividades produtivas. Para isso cada letra representará um número, sendo A = 4, E = 3,
I = 2, O = 1, U = 0, X = -1. Através de um peso específico associado ao processo
produtivo chega-se a um número que permite converter para a escala de letras. Quanto
maior o impacto da movimentação e transporte de materiais sobre o custo final de
produção maior é o peso.
Através da matriz de inter-relações elaborada é possível iniciar o diagrama que

inter-relaciona as atividades. O diagrama consiste em representar a prioridade da relação
entre os departamentos através de diferentes tipos de linha priorizando os níveis de
distância menores até chegar às relações indesejáveis.
É fundamental determinar a área necessária para cada atividade levando em

consideração todos os recursos envolvidos. Embora existam diferentes formas de
estimar a área necessária para as atividades o método mais simples consiste em
mensurar a área necessária para a máquina somar a área de operação pelo operador e
áreas de suporte e estoque intermediário de materiais.
23
A partir de todas as informações trabalhadas diferentes projetos podem ser
elaborados e as diferentes alternativas serão avaliadas e a melhor de acordo com os
critérios de seleção será implementada.
2.6.2 Modelagem matemática

Os métodos quantitativos também podem ser utilizados para a elaboração de um
layout. Boa parte dos métodos quantitativos utilizados está relacionada à modelagem
matemática que consiste em modelar o problema de layout tendo como base uma função
objetivo de minimização de distância e as restrições como as relações de preferência
entre as áreas, caracterizando-se em problemas relacionados à pesquisa operacional.
Dificilmente um problema real como reorganização de layout poderá ser resolvido por
programação linear visto que as limitações práticas envolvem restrições não lineares.
Existem basicamente dois tipos de modelagens matemáticas baseadas em programação
não linear: a modelagem exata e a modelagem não exata (Xu, Mei, Luo, & Tan, 2020).
A modelagem exata busca alcançar o ótimo global, o que nem sempre é possível no
caso de soluções de layout devido à alta complexidade das restrições (Xu, Mei, Luo, &
Tan, 2020). Já no caso da modelagem não exata, também conhecida como métodos
heurísticos ou metaheurísticos, o melhor ótimo local é encontrado dentro de um
conjunto de possibilidades e através disto busca-se corresponder de modo satisfatório a
função objetivo.
Os métodos matemáticos proporcionam grande vantagem devido à facilidade de

otimização dado a correta parametrização do modelo matemático com a realidade. Além
disso, é indicado para grandes projetos onde a diferença anual de produção em até 4%
resultaria em uma margem de faturamento bem maior para a organização (Pérez,
Mínguez, & Guanche, 2012).
Em sua modelagem matemática de otimização de layout de um parque eólico

offshore, Pérez, Mínguez e Guanche utilizam o método gradiente Quase-Newton e
através de restrições associadas à distribuição de probabilidade da direção do vento,
forças de arrasto e minimização de efeitos de esteira chegaram a um modelo de layout
que proporcionou um grande aumento da produção de energia eólica (Pérez, Mínguez,
& Guanche, 2012).
24
Para Ulutas e Islier (2015), indústrias que possuem grandes variações de demanda
sazonais envolvendo mudanças no fluxo de produção necessitam de um layout flexível
onde diferentes cenários podem ser considerados. Caso as movimentações de
maquinário sejam de baixa complexidade o método DFLP torna-se o mais viável dado
que considera diferentes cenários e possibilita o somatório de todos os custos de
movimentação associados a cada cenário permitindo uma avaliação de cenário com
menor custo (Ulutas & Islier, 2015).
Outros tipos de modelagens comumente utilizadas são os métodos metaheurísticos

que buscam comportamento semelhante a sistemas orgânicos e biológicos para
solucionar problemas de layout, tais como o algoritmo genético que busca reproduzir as
melhores soluções dentro dos layouts aleatórios criados de modo semelhante à seleção
natural, o método imunológico que para cada layout ineficiente (vírus) gerado
aleatoriamente busca criar um layout com mínimas distâncias e custos (anticorpos)
replicando-os e o método de seleção clonal que busca clonar características ótimas
dentro das possibilidades de layout e reproduzi-las até alcançar um layout final ótimo
(Ulutas & Islier, 2015).
2.7 Ferramentas escolhidas para o projeto

Segundo Yang, deve-se tomar cuidado ao escolher ferramentas algorítmicas para
definir o layout de uma fábrica utilizando múltiplos objetivos. Em contrapartida, um
método qualitativo eficaz pode ser mais viável e gerar um resultado mais rápido e
satisfatório, principalmente para soluções dinâmicas em pequenos negócios (Yang, Su,
& Hsu, 2000).
Em estudo de caso de SU et. al. (2020) para dimensionar uma cabine de um navio
foram utilizados dois métodos: O SLP e o algoritmo genético, a conclusão do trabalho
mostrou que o método SLP apresentou resultados igualmente satisfatórios que unidos ao
algoritmo melhoraram a solução final (Su, Zheng, Xu, & Wang, 2020).
De modo semelhante Liu et. al. (2020), desenvolveu um estudo de otimização de

layout de uma empresa de energia eólica na China utilizando o método SLP em paralelo
com a modelagem matemática, concluiu-se ao final do trabalho que o método SLP
permitiu melhorias no balanceamento da produção, eliminação de gargalos e análise de
eficácia da modelagem matemática (Liu, Lin, Islam, Liu, & Xu, 2020).
25
Já em relação aos critérios de escolha do melhor projeto de layout, segundo Slack, a
seleção do layout proposto não deve ter como critério único e exclusivo o custo
associado ao projeto de layout, visto que um maior retorno sobre o investimento pode
estar diretamente ligado a um projeto com maior dispêndio monetário (Slack,
Chambers, & Johnston, 2007). Mediante a isso, quanto maior o número de critérios
adequados maior a chance de selecionar um layout ótimo. Desta forma, os métodos
quantitativos de análise multicritério mostram robustez para auxiliar na tomada de
decisão levando em consideração critérios relacionada à futura expansão e crescimento
da organização, fazendo com que a escolha atual represente um custo menor
futuramente quando forem necessárias novas adaptações (Al-Hawari, Mumani, &
Momani, 2014).
O método ANP já foi utilizado no segmento moveleiro com bastante eficácia. No

estudo de caso realizado por Al-hawari, Mumani e Monani, o método ANP auxiliou de
maneira muito eficiente os tomadores de decisão quanto à escolha de layout de uma
fábrica de móveis de madeira (Al-Hawari, Mumani, & Momani, 2014).
Mediante aos argumentos apresentados, o presente trabalho utiliza-se do método

SLP para elaboração de soluções de layout unido ao critério de seleção ANP para efetuar
a melhor escolha dentre as soluções propostas.
26
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA CIENTÍFICA DA
PESQUISA
Segundo Gil (2008), o método científico é um conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos adotados para se garantir verificabilidade e confiabilidade para se
atingir determinado conhecimento (Gil, 2008).
A pesquisa pode ser classificada quanto à finalidade, objetivo, abordagem, métodos

e procedimentos técnicos (Zanella, 2013). Cada tipo de classificação possui diferentes
categorias que indicam as especificidades da metodologia da pesquisa. A figura 9 ilustra
esquematicamente as diferentes classificações metodológicas.
Figura 9: Diferentes classificações quanto à metodologia da pesquisa
Com base nisto, o presente capítulo tem como objetivo descrever a metodologia da
pesquisa, apresentar as técnicas de coletas de dados utilizadas, explicitar o
procedimento de análise e relatar as limitações dos métodos escolhidos.
3.1 Classificação da pesquisa

Quanto à finalidade, este trabalho se classifica como pesquisa aplicada, pois é
realizada uma análise das características atuais de uma marcenaria onde o principal
27
objetivo é mitigar as principais perdas de produção buscando melhorias relacionadas ao
arranjo físico da empresa. Para Zanella, este tipo de pesquisa tem como motivação a
solução prática e imediata de problemas que podem ser locais ou regionais (Zanella,
2013).
Em relação aos objetivos, a pesquisa se classifica como exploratória tendo em vista

a busca de uma maior compreensão da empresa objeto de estudo e dos problemas de
produção envolvidos, para propor melhorias. De acordo com Gil (2008), a pesquisa
exploratória aproxima o pesquisador do seu objeto de estudo fazendo com que exista
maior familiaridade com o problema proposto.
O trabalho como um todo possui aspectos qualitativos e quantitativos, pois contém

dados provenientes de observações, entrevistas e documentações dos processos
envolvidos ao mesmo tempo em que os critérios de escolha utilizam métodos
matemáticos para auxiliar na tomada de decisão. Sendo assim, esta pesquisa pode ser
caracterizada como quali-quantitativa.
De acordo com MAZUCATO et. al. (2018), o método hipotético-dedutivo está

relacionado ao levantamento de hipóteses para solucionar problemas específicos. Desta
forma, a pesquisa propõe diferentes soluções através das alternativas de layout buscando
melhorar a produtividade, caracterizando-se assim como método hipotético-dedutivo.
Em relação aos procedimentos, a pesquisa é caracterizada como estudo de caso

devido a ter como objeto de estudo uma marcenaria na cidade de Nova Iguaçu no Rio de
Janeiro.
3.2Técnica de coleta de dados

Para MAZUCATO et. al. (2018), enquanto a metodologia direciona a pesquisa
como um todo, as técnicas de pesquisa operacionalizam a realização do trabalho através
de um conjunto de ferramentas aplicadas a determinada área específica (Mazucato,
Soares, Tauil, Donzelli, Fontana, & Chotolli, 2018).
Algumas técnicas para coletar informações são a pesquisa estruturada, que consiste
em um questionário pronto, a não estruturada, que permite o entrevistado dar respostas
mais abrangentes de maneira mais informal e a semi-estruturada que combina os
benefícios da entrevista estruturada e não estruturada (Mattos, 2005).
28
No presente trabalho, foi feita primeiramente uma entrevista não estruturada com o
gerente de produção com a finalidade de adquirir informações relativas ao crescimento
de demanda, famílias de produtos da empresa e processos produtivos envolvidos e uma
lista de critérios mais importantes para a escolha do layout. Mediante a isto, foi possível
compreender a operação da empresa e montar utilizando o software bizagi o fluxo do
processo de cada família de produto para entender o funcionamento da produção e quais
eram os processos semelhantes entre os diferentes tipos de produtos. Além disto, foi
realizada a análise volume-variedade para determinar os melhores tipos de combinações
de layout. Através de uma coleta de dados no local envolvendo especificações e
medidas de cada maquinário, medidas da área disponível e lista de materiais envolvidos
e suas dimensões realizou-se um levantamento dos recursos necessários para cada área,
buscando compreender se era necessário eliminar recursos em excesso ou adquirir
novos recursos em função das mudanças na instalação.
Mediante a estes dados de entrada, um estudo dos fluxos de materiais e atividade foi
realizado, possibilitando o cálculo da matriz de inter-relações e a elaboração do
diagrama de inter-relações utilizando o software Microsoft excel. Dentro da empresa,
foram realizadas medições para o estudo dos espaços relativas aos produtos em estoque
de matéria prima, estoque em processo, estoque de produto acabado, máquinas,
ferramentas, postos de trabalho e terreno atual da empresa.
Além disto, foi realizada uma entrevista semi-estruturada que permitiu preencher
todos os julgamentos necessários para aplicação do método ANP conforme mostra a
tabela 21.
Por fim, foram geradas três alternativas de arranjo físico através do método SLP
considerando plantas 2D e 3D utilizando o software Sketchup e feita a sugestão do
melhor layout proposto baseado no método ANP utilizando o software Microsoft excel.
3.3 Procedimento para análise de dados

O presente trabalho comparou as informações obtidas através do fluxo de materiais
e atividades, análise de recursos necessários, estudo de área necessária e diagrama de
inter-relações. De acordo com os resultados foram propostos três layouts que buscam
reduzir a movimentação de pessoas e o transporte de materiais, cada um possuindo
diferentes vantagens e desvantagens associadas.
29
Através das informações coletadas relativas aos critérios de maior relevância para a
decisão de escolha do layout, foi possível estabelecer através do método ANP o layout
que agregava mais valor para a empresa.
3.4 Caracterização do universo da pesquisa

O universo da pesquisa se restringe a propor três alternativas de layout para uma
marcenaria localizada na baixada fluminense do Rio de Janeiro. O principal objetivo é
melhorar a produtividade, diminuindo os tempos de ciclo de produção e reduzindo os
custos associados a movimentações desnecessárias.
3.5 Limitação do método

A pesquisa se limita a uma marcenaria como sendo objeto de estudo. Desta forma,
as conclusões da pesquisa não necessariamente se aplicam a outras empresas do mesmo
segmento.
O trabalho levou em consideração as famílias de produtos atuais da empresa para a

proposição do layout. Portanto, caso sejam inseridas novas famílias de produto no
processo produtivo, os resultados do layout não serão garantidos.
A pesquisa é realizada em uma empresa onde o próprio autor é um colaborador,

facilitando a coleta de dados e compreensão dos processos, porém exigindo uma
aplicação aprofundada dos métodos de pesquisa, a fim de que a própria experiência
pessoal não influencie negativamente nos resultados obtidos.
O método SLP possui a etapa de implementação do projeto, porém devido à

limitação de tempo no desenvolvimento do trabalho e necessidade de recursos
financeiros externos para o investimento optou-se por realizar apenas a proposta de
layout ficando a etapa de implementação como responsabilidade futura da empresa.
30
CAPÍTULO 4 – Estudo de caso
4.1 Caracterização e contextualização da unidade de análise
A W M Marcenaria é uma empresa localizada na baixada fluminense do Rio de
Janeiro que possui como atividade principal a fabricação de móveis sob medida. A
empresa atende diretamente o consumidor final se responsabilizando pela montagem e
garantia de seus produtos. A produção caracteriza-se como de baixa escala e alto valor
agregado com uma média de 18 móveis fabricados por mês.
O perfil do cliente são pessoas com alto poder aquisitivo que compram ou reformam
seus imóveis localizados nas áreas nobres do Rio de Janeiro tendo como responsáveis
pela obra uma equipe de engenharia e arquitetura. Os arquitetos por sua vez fazem os
projetos de todos os móveis para a casa do cliente com todas as especificações técnicas
e encaminham para suas marcenarias parceiras, as marcenarias ganhadoras do pedido
serão as que tiverem melhor histórico de qualidade e confiabilidade de produtos, melhor
prazo de entrega e melhor custo associado.
O processo de atendimento ao cliente envolve reuniões com o cliente e com os

arquitetos, visitas presenciais na obra para conferência de medidas, revisões nos
projetos dos móveis e acompanhamento do andamento da obra no local. Além disto, a
execução do projeto leva em consideração o tamanho das peças fabricadas, como as
peças serão transportadas, o que será montado com mais prioridade na casa do cliente,
tipo de transporte necessário e se haverá ou não içamento de peças. Por causa destas
restrições a empresa atende apenas o estado do Rio de Janeiro.
A empresa possui aproximadamente 900 metros quadrados e 20 funcionários tendo

o seu faturamento duplicado em 2020 devido a mudança no comportamento do
consumidor provocada pela pandemia. Embora a pandemia tenha prejudicado o
andamento da economia, o padrão de consumo do perfil de cliente da empresa não foi
alterado. Desta forma, a necessidade do trabalho remoto, a impossibilidade de viajar e
promover encontros presenciais fez com que os clientes investissem em um maior
conforto e designer dentro de casa.
Com o rápido crescimento da empresa houve a necessidade de dobrar o número de

colaboradores fazendo com que mais bancadas e postos de trabalho fossem necessários.
31
Além disto, com a alta demanda por embalagens devido à rápida ascensão de pedidos
feitos pela internet e por aplicativos a cadeia de suprimentos de papel, celulose e
madeiras ficou sobrecarregada por dependerem da mesma matéria prima extraída da
natureza, tendo sua retomada de demanda antes da recomposição da indústria de base.
Desta forma, o segmento de marcenaria que possui a produção puxada por

encomenda tendo estoques mínimos teve que mudar sua estratégia e investir em
estoques maiores para garantir o preço e a entrega dos produtos aos clientes. Com a falta
de matéria prima no mercado os preços começaram a subir semanalmente fazendo com
que o custo de estoque fosse menor que a valorização de preço do produto. Sendo
assim, com um maior número de colaboradores, bancadas, ferramentas, máquinas e
áreas de estoque de matéria prima a produção ficou prejudicada devido ao não
planejamento de layout.
4.2 Classificação de rentabilidade por família de produto

Embora os produtos sejam fabricados mediante projeto, todos os móveis seguem os
mesmos padrões gerais de acabamento através de cinco famílias de produtos:
Acabamento em Placas de fibra de Média Densidade (MDF), acabamento em folha de
madeira, acabamento em pintura, acabamento em madeira maciça e acabamento em
fórmica. Cada tipo de acabamento possui um processo de produção envolvido. Quanto
maior o número de processos, maior o custo de produção e respectivamente o valor
agregado do produto. Na tabela 7 está o percentual de faturamento da empresa por
família de produto:
Tabela 7: Percentual de faturamento em reais por família de produto
32
Como pode ser observado na tabela 7, a produção de móveis com acabamento em

MDF representou 53,04% do faturamento total da empresa considerando o ano de 2020.
A produção de móveis com acabamento em folha de madeira e acabamento em MDF
juntos representam 75,42% do faturamento total da empresa, o que indica que os
processos produtivos que envolvem estas famílias de produto devem ter prioridade de
análise no planejamento de layout.
4.3 Características das famílias de produto
4.3.1 Acabamento em Placas de fibra de média densidade

(MDF)
O acabamento em madeira de média densidade é o que possui menor valor
agregado. Proveniente de madeira de reflorestamento Pinus e Eucalipto, o MDF possui
portfólios de diferentes tipos revestimento variando de fabricante para fabricante
permitindo que os clientes selecionem o padrão de acabamento que mais lhe agradam.
Devido ao menor número de etapas de produção e revestimento da chapa feito pela
fábrica fornecedora a produção torna-se mais simplificada deixando o produto mais
viável economicamente. Devido a isto clientes de classe média e classe média alta
geralmente optam por adquirir este tipo de produto.
4.3.2 Acabamento em folha de madeira

O acabamento em folha de madeira possui uma estética mais fina que o acabamento
de MDF e um maior número de etapas envolvidas no processo. As folhas de madeiras
podem ser classificadas como naturais ou sintéticas. As folhas naturais são provenientes
da laminação de toras de madeira e cada tronco possuirá características únicas de
catedrais, tonalidade e nós. Já as folhas sintéticas são produzidas artificialmente e
possuem uniformidade e padronização. Desta forma, os fabricantes fornecem a chapa de
MDF sem revestimento algum e a própria marcenaria reveste com a folha de madeira.
Para garantir a durabilidade e estética da folha e necessário aplicar verniz e seladora.
4.3.3 Acabamento em pintura

O acabamento em pintura, também chamado de laca, é o que possui maior valor
agregado dentre os produtos fabricados com chapas de MDF. A grande diferença deste
33
tipo de padrão é que o cliente pode escolher a cor, a textura e a tonalidade mantendo a
uniformidade em todo o móvel. Este acabamento possui alta sensibilidade a riscos,
quebras, manchas e deformidades fazendo com que a limpeza, o manuseio, a
embalagem e o transporte exijam maior cuidado.
4.3.4 Acabamento em madeira maciça

O acabamento em madeira maciça está entre os tipos de acabamento que possui
menor demanda na empresa devido ao alto custo associado, maior possibilidade de
manutenção a curto prazo e maior impacto ambiental. Dependendo do tipo de móvel e
de projeto a vida útil deste tipo de produto pode ser até dez vezes maior que a vida útil
dos móveis de MDF. Possui maior rusticidade, maior resistência mecânica e mesmo
após a vida útil do móvel é possível reutilizar a madeira para diversas outras aplicações.
4.3.5 Acabamento em fórmica

O acabamento em fórmica é o que possui a menor demanda na empresa. Possui
maior resistência à água e durabilidade maior se comparado aos demais tipos de
acabamento que utilizam chapas de MDF. Existem diferentes padrões que podem ser
escolhidos pelo cliente e diferentes materiais que podem fazer com que as chapas de
fórmica possuam até mesmo propriedades de imã dependendo da aplicação. Antes da
popularidade das chapas de MDF no Brasil, as chapas de compensado com revestimento
em fórmica dominavam o setor de marcenaria. Entretanto, com a entrada de novos
materiais mais versáteis no mercado as tendências de consumo mudaram tornando este
tipo de acabamento menos utilizado se comparado com os demais.
4.4 Processo produtivo da empresa

O processo de produção da W M Marcenaria pode ser dividido em duas partes:
Planejamento e execução. A fase de planejamento se inicia na análise de viabilidade do
projeto, que é feita primeiramente com os desenhos fornecidos pelo arquiteto e
posteriormente na casa do cliente no momento de confirmação das medidas. Após uma
reunião com o cliente para escolha dos padrões de acabamento específicos dos móveis,
uma lista de materiais para a compra é realizada. Em seguida é realizada a confirmação
do pedido junto ao fornecedor e os produtos chegam à empresa em até dois dias úteis.
Após a chegada dos produtos o projeto é entregue ao encarregado e é liberado para a
produção. Nesta etapa o responsável que esteve nas reuniões com o cliente e com os
34
arquitetos na obra irá explicar o projeto e todas as especificações. Mediante a isto o
encarregado desenha uma planta baixa de cada móvel em uma chapa com todas as
medidas reais e folgas necessárias. A partir disto, é feita uma lista de peças e medidas
exatas e o plano de corte é desenhado. Após esta etapa o projeto e a planta baixa
desenhada são entregues e explicados ao marceneiro para que ele execute o móvel. A
fase de execução se inicia com o corte das chapas e segue para o revestimento das
bordas, usinagem, furação, instalação de ferragens, pré-montagem, desmontagem,
embalagem e separação. Cada tipo de acabamento explicado no tópico anterior possui
um tipo de execução diferente com etapas semelhantes e algumas etapas adicionais em
caso de acabamentos com maior valor agregado. Ainda assim a fase de planejamento é a
mesma para todas as famílias de produtos.
4.3.1 Processo de fabricação de móveis em MDF

O processo de fabricação dos móveis com acabamento em MDF envolve corte,
engrosso, fitagem, usinagem, furação, pré-montagem, desmontagem e embalagem. A
figura 10 demonstra de forma esquemática os processos envolvidos:
Figura 10: Processo de fabricação de móveis com acabamento em MDF
35
4.3.2 Processo de fabricação de móveis em folha de
madeira
O processo de fabricação dos móveis com acabamento em folha de madeira envolve
cortar, engrossar, casar e colar as folhas, prensar, usinar, furar, pré-montar, desmontar,
lixar a folha, aplicar primeira demão de seladora, lixar folha com seladora, aplicar
segunda demão de seladora, lixar novamente, aplicar verniz e embalar. A figura 11
demonstra de forma esquemática os processos envolvidos:
Figura 11: Processo de fabricação de móveis com acabamento em folha de madeira
4.3.3 Processo de fabricação de móveis em pintura

O processo de fabricação dos móveis com acabamento em pintura ou laqueados
envolve cortar, engrossar, usinar, furar, pré-montar, desmontar, lixar o MDF, aplicar
primeira demão de fundo poliruetano, lixar MDF, aplicar segunda demão de fundo
poliruetano, lixar novamente, aplicar tinta e embalar. A figura 12 demonstra de forma
esquemática os processos envolvidos:
36
Figura 12: Processo de fabricação de móveis com acabamento em pintura ou laca
4.3.4 Processo de fabricação de móveis em madeira

maciça
O processo de fabricação de móveis em madeira maciça envolve cortar,
desengrossar, desempenar, usinar, furar, pré-montar, desmontar, lixar a madeira, aplicar
primeira demão de seladora, lixar a madeira com seladora, aplicar segunda demão de
seladora, lixar novamente, aplicar verniz e embalar. A figura 13 demonstra de forma
esquemática os processos envolvidos:
37
Figura 13: Processo de fabricação de móveis em madeira maciça
4.3.5 Processo de fabricação de móveis em fórmica

O processo de fabricação de móveis com acabamento em fórmica envolve cortar as
chapas de MDF, engrossar, cortar as chapas de fórmica, revestir as peças de MDF com a
fórmica, usinar, furar, pré-montar, desmontar e embalar. A figura 14 demonstra de
forma esquemática os processos envolvidos:
Figura 14: Processo de fabricação de móveis em fórmica
38
4.4 Características do arranjo físico atual da empresa
Com o aumento de demanda no ano de 2020, a W M Marcenaria promoveu algumas
mudanças no início de 2021 em seu layout, porém embora se tenha notado melhoras no
fluxo, problemas de armazenamento, recebimento de matéria prima e fluxos confusos
de produção continuam ocorrendo. As figuras 15 e 16 comparam o layout da empresa
no ano de 2020 e o layout atual em 2021.
Figura 15: Planta baixa layout da empresa em 2020
39
Figura 16: Planta baixa layout da empresa em 2021
As alterações realizadas foram movimentação de uma prensa para a área de pré-

montagem, acréscimo de bancadas, movimentação de todas as máquinas de corte e
usinagem para a mesma área, retirada de um muro, nova área de embalagem e utilização
da área de estacionamento para uma nova área de pintura.
Ainda assim não existem equipamentos adequados para transporte e movimentação

de chapas de MDF e nem espaços destinados à movimentação de materiais. O que deixa
os fluxos confusos e aumenta o risco de acidentes. Outro fator é que existem espaços
distintos e distantes utilizados para uma mesma atividade causando aumento de trajetos.
Além disto, o próprio aumento da produção ao longo dos anos de forma incompatível
com um layout adequado gerou deficiências no processo. As figuras 17 e 18 permitem
visualizar a planta baixa atual da empresa obtida por meio do software Google earth:
40
Figura 17: Imagem aérea do terreno da empresa
41
Figura 18: Imagens da empresa
4.4.1 Características dos recursos envolvidos

A empresa possui máquinas, ferramentas, bancadas e diferentes equipamentos
disponíveis para a produção. Os espaços destinados para o estoque de ferragens
possuem disponível uma estante de madeira de tamanho pequeno para guardar
parafusos e pequenas ferragens e os demais itens são armazenados no chão sobrepostos
em caixas dificultando o acesso.
Os principais itens armazenados são corrediças telescópicas, corrediças invisíveis,

dobradiças, suportes, fitas de borda e parafusos. A empresa possui disponível um
armário pequeno e uma gaveta para armazenamento de máquinas manuais no espaço da
cozinha para os funcionários e o mesmo espaço é compartilhado com produtos acabados
e embalados. O armazenamento de disco de serras de corte, tupias, parafusadeiras e
ferragens específicas são realizados dentro do escritório.
O setor de pré-montagem possui dez bancadas de trabalho. A empresa dispõe de

duas prensas manuais, três esquadrejadeiras de corte, duas furadeiras de bancada, uma
tupia horizontal, dois compressores de ar, uma máquina de desengrosso, uma máquina
de desempeno, uma coladeira de borda manual e uma lixadeira horizontal. O
armazenamento de materiais para embalagem como plástico bolha e papelão é realizado
no próprio setor de embalagens. Já o armazenamento de produtos químicos para pintura
e verniz é feito no próprio setor de pintura.
O estoque de varas de perfil puxador e folhas de madeira com seis metros de

comprimento é feito em suportes presos na parede. Já o armazenamento de madeira
maciça é realizado no chão próximo ao setor de pré-montagem. As chapas de MDF, que
são os principais produtos utilizados na empresa, são armazenadas em uma estante de
ferro de forma horizontal e as chapas sobressalentes são armazenadas verticalmente nas
paredes. A partir de uma observação do cenário de crescimento da W M Marcenaria e
do entendimento do seu processo produtivo é possível notar que a situação atual
envolve problemas que podem impactar em uma menor produtividade dos funcionários.
42
CAPÍTULO 5 – Definição do novo arranjo físico
5.1 Análise volume-variedade
A WM Marcenaria possui seu processo de produção por projeto de produto
buscando atender as necessidades especificas de cada cliente. Embora cada projeto seja
exclusivo, os móveis fabricados sob medida seguem cinco padrões de família de
produto por acabamento conforme citado no capítulo anterior, sendo eles: acabamento
em MDF, acabamento em folha de madeira, acabamento em pintura, acabamento em
madeira maciça e acabamento em fórmica.
Dependendo do tipo de projeto diferentes tipos de acabamentos podem ser

combinados fazendo com que as peças de um mesmo móvel passem por diferentes
etapas de produção. Além disto, existem diferentes tipos de móveis como painéis,
guarda-roupa, rack, criado-mudo, mesa, bancada e armários. Cada tipo de móvel dentro
das especificações do projeto pode ter uma complexidade de produção completamente
diferente. Embora existam diferentes categorias de móveis as etapas de produção
dependem exclusivamente do tipo de acabamento o que possibilita uma análise
agregada de volume-variedade por família de produto sem a necessidade de dividir os
volumes por tipo de categoria conforme realizado no gráfico 1 e no gráfico 2.
Análise volume variedade para o ano

de 2020
Número de itens produzidos
260
87 72
12 3
MDF Laca Folha Madeira Fórmica

Fámilia de produto
Gráfico 1: Análise volume variedade por família de produto para o ano de 2020
Fonte: Dados internos da empresa
43
Percentual de itens produzidos em
2020 por família de produto
Madeira Fórmica
Folha 3% 1%
16%
Laca
20%
MDF
60%
Gráfico 2: Distribuição percentual de volume em 2020 por família de produto
É importante levar em consideração na análise volume-variedade que cada item

independentemente de ser um guarda-roupa complexo com diferentes tipos de
acabamento ou um criado-mudo simples com apenas um tipo de acabamento, os dois
são contados como um volume onde o tipo de acabamento predominante é utilizado
para caracterizar a família de produto a qual ele pertence. Observe abaixo a relação do
volume produzido com o faturamento obtido no gráfico 3:
44
Relação percentual entre o faturamento e o
volume produzido
0.14%
Fórmica 0.69%
Família de produto
2.13%
Madeira 2.76%
22.38% Faturamento
Folha 16.59%
Volume produzido
22.32%
Laca 20.05%
53.04%
MDF 59.91%
Percentual
Gráfico 3: Relação percentual entre faturamento e volume produzido por família

de produto em 2020.
Note que no gráfico 3, o acabamento em folha de madeira representa o segundo

maior faturamento da empresa. Entretanto, o acabamento em pintura possui maior valor
agregado e um maior número de volumes produzidos para o mesmo período. Isto ocorre
porque a complexidade de produção afeta o valor agregado do item indicando que um
menor número de itens em folha de madeira com maior complexidade resultou em um
faturamento maior que o acabamento em pintura no ano de 2020.
5.2 Tipo de arranjo físico mais adequado

Através do tipo de processo de produção e da análise volume variedade é possível
identificar o arranjo físico mais adequado para uma determinada operação (Slack,
Chambers, & Johnston, 2007). A figura 19 relaciona os diferentes tipos de processo de
manufatura com os diferentes tipos de layout.
45
Figura 19: Relação entre processos produtivos e arranjos físicos
Fonte: Adaptado de (Slack, Chambers e Johnston, 2007)
A W M Marcenaria possui como processos de manufatura o processo por projeto,

onde a principal característica são os recursos transformadores em movimentação e o
produto final em localização fixa e o processo tipo jobbing, onde cada produto
compartilha recursos de produção com diversos produtos. Tais características são
observadas ao longo das etapas de produção onde as peças fabricadas individualmente
para diferentes móveis compartilham as mesmas máquinas e ferramentas ao mesmo
tempo em que quando a pré-montagem é realizada todas as máquinas manuais e
ferramentas são utilizadas ao redor do móvel enquanto ele permanece em um local fixo.
Desta forma, os tipos de layout possíveis são: o layout por posição fixa, o layout por
processo ou o layout híbrido.
A tendência do gráfico de análise volume-variedade também indica características

importantes para escolher o tipo de arranjo físico adequado. É possível perceber no
Gráfico 1 uma inclinação brusca na curva que compara o volume de produção por
família de produto tanto entre o acabamento em MDF em relação aos demais quanto
entre o acabamento em madeira e fórmica com os demais. Isto ocorre porque o
acabamento em MDF possui o volume de produção mais alto enquanto o acabamento
46
em madeira e fórmica possui um volume de produção mais baixo. Porém, embora este
tipo de inclinação possa demonstrar a necessidade de analisar separadamente produtos
de baixo volume e alta variedade e produtos de alto volume e baixa variedade, não é
este o caso da empresa objeto de estudo, pois o volume de produção total da empresa é
baixo e existem muitas operações semelhantes entres as famílias de produto permitindo
uma análise agregada.
Desta forma, com alta variedade de produtos e baixo volume de produção, os tipos
de arranjos físicos já citados anteriormente mostram-se mais adequados. Outro fator
relevante observado no Gráfico 3, é que os acabamentos em MDF, folha de madeira e
pintura representam juntos 96,55% do volume de produção e 97,74% do faturamento da
empresa o que indica que os processos de produção relacionados devem ter prioridade
nas análises realizadas comparado aos demais.
A fim de justificar a escolha do tipo de layout mais adequado é necessário ponderar

as vantagens e desvantagens de cada um. No caso do layout por posição fixa as
vantagens são a flexibilidade de produção para atender futuras mudanças e economia de
custos logísticos dentro da fábrica, em contrapartida as desvantagens são a maior
necessidade de espaços e grande movimentação da mão de obra. Já no caso do layout
por processo as vantagens são supervisão de processos facilitada, maior confiabilidade
de processos e flexibilidade para atender futuras mudanças, por outro lado as
desvantagens são possibilidade de pouca utilização dos recursos, alto estoque em
processo, filas e longo fluxo.
Através das informações expostas é possível concluir que um layout híbrido

utilizando o layout posicional e o layout por processo nas etapas de produção mais
convenientes pode maximizar as vantagens de cada uma e reduzir o fluxo de pessoas e
materiais.
5.3 Fluxograma de processos por família de produto

Com o objetivo de identificar as etapas de produção semelhantes nas diferentes
famílias de produtos, foi realizada uma carta de processos múltiplos com as categorias:
acabamento em MDF, acabamento em folha de madeira, acabamento em pintura,
acabamento em madeira e acabamento em fórmica conforme é possível observar na
figura 20.
47
Figura 20: Carta de processos múltiplos da produção da W M Marcenaria
Para todas as famílias de produtos o processo de produção se inicia com a etapa de

corte, vindo em seguida diferentes processos. A operação de engrossar as peças é
comum aos acabamentos em MDF, folha, laca e fórmica. As operações de desengrossar
e desempenar são exclusivas para a madeira maciça. Já as etapas de colar o
revestimento são inerentes ao acabamento de folha de madeira e fórmica, sendo que no
caso da folha de madeira é necessário prensar também. As etapas de usinagem, furação,
pré-montagem, desmontagem e embalagem são comuns a todas as famílias de produtos.
Já as operações secundárias que estão relacionadas a lixar, aplicar fundo e aplicar
acabamento são inerentes aos produtos de folha de madeira, laca e madeira maciça.
48
5.4 Distribuição dos recursos por espaço
Através das etapas de processos semelhantes observadas na carta de processos
múltiplos é possível determinar quais recursos podem ser compartilhados e devem estar
na mesma área. Como o tipo de layout escolhido inclui o arranjo físico por processo é
necessário identificar as áreas comuns aos processos das famílias de produto da
empresa. Sendo assim, as áreas de uso comum são: a área de corte, a área de engrosso, a
área de furação e usinagem, a área de montagem, a área de pintura e a área de
embalagem. As tabelas 8 e 9 representam duas listas de recursos disponíveis na
empresa, sendo que a tabela 8 agrega os mesmos tipos de recursos e a tabela 9 detalha
as características particulares de cada recurso.
Tabela 8: Lista de recursos disponíveis agregada
49
Tabela 9: Lista específica de recursos disponíveis da W M Marcenaria
A lista de recursos detalhada acima não considera as ferramentas pessoais dos

marceneiros e sim apenas as ferramentas pertencentes à empresa de uso coletivo. Cada
marceneiro possui sua própria mala de ferramentas, furadeira e parafusadeira manuais
em suas bancadas.
Através de um cruzamento entre a lista de recursos disponíveis e as etapas comuns

da carta de processos múltiplos foi possível gerar a tabela 10 com a distribuição de
recursos por tipo de processo.
50
Tabela 10: Alocação de recursos por tipo de processo
Desta forma, é possível observar que as bancadas devem estar agrupadas em uma
mesma área para montagem, engrosso de peças ou embalagens. Além disto,
equipamentos de corte, furação, usinagem e prensagem devem estar agrupados em
setores para facilitar a utilização dos mesmos e reduzir o fluxo de pessoas e materiais
entre os equipamentos.
5.5 Inter-relação entre as áreas

Com as áreas produtivas definidas é necessário estabelecer as relações de
preferência entre cada espaço, a fim de simplificar o fluxo de produção e reduzir a
distância entre as áreas com maior fluxo de materiais entre si. Além das próprias áreas
produtivas identificadas a partir dos processos de produção de cada família de produto é
importante destacar que outras áreas também são importantes, tais como: Estoque de
matéria prima, estoque de produto acabado, estoque de máquinas manuais e
ferramentas, refeitório, vestiário, banheiro da produção, escritório e banheiro do
51
escritório. A Figura 21 mostra o diagrama de relacionamento entre as áreas necessárias
na W M Marcenaria:
Figura 21: Diagrama de relacionamento entre as áreas necessárias da W M

Marcenaria
52
5.6 Análise de áreas e espaços necessários
Existem 5 métodos principais de determinação dos requerimentos de espaço, os
quais são: Método numérico, método de conversão, padrões de espaço, arranjos
esboçados e projeção de tendências. O método utilizado para o cálculo de áreas
necessárias neste trabalho foi o método numérico que consiste em determinar a área
necessária por cada elemento do espaço multiplicando pelo número de elementos
necessários e adicionando um espaço extra para estoque em processo, manuseio de
materiais e movimentação dos operadores, definido neste trabalho a partir de medições
realizadas no local. A tabela 11 mostra as áreas necessárias para cada espaço:
Área de movimentação ou
Ambientes Área Ocupada (m2) estoque em processo (m2) Folga (m2) Área total (m2)
Estoque de
matéria prima 53,5175 32,1105 5,35175 90,98
Setor de corte 74,77 29,908 7,477 112,16
Setor de pré-
montagem 59,06 23,624 5,906 88,59
Setor de
prensagem 16,643 6,6572 1,6643 24,96
Setor de
usinagem 5,61 2,244 0,561 8,42
Cabine de
pintura 60,98 24,392 6,098 91,47
Setor de
embalagem 17,7 7,08 1,77 26,55
Estoque de
produto
acabado 21,09 8,436 2,109 31,64
Sala de
ferramentas 16 6,4 1,6 24,00
Refeitório 43 17,2 4,3 64,50
Vestiário 20,4 8,16 2,04 30,60
Banheiro da
produção 2,52 1,008 0,252 3,78
Escritório 8,6 3,44 0,86 12,90
Banheiro do
Escritório 2,52 1,008 0,252 3,78
Total 614,31925
Tabela 11: Tabela de área total necessária por setor
Como pode ser observado na tabela 11 a área total necessária para os setores da
empresa é de 614,31 metros quadrados e o terreno da instalação possui
aproximadamente 900 metros quadrados. Desta forma, o terreno atual da empresa é
suficiente para a operação levando em consideração os recursos existentes e disponíveis.
O espaço de aproximadamente 285,69 metros quadrados de folga servirá para a entrada
de veículos de carga e descarga.
53
Com as relações de preferências definidas do diagrama de relacionamento da figura
19 e a necessidade de espaços estabelecida através da tabela 11 é possível elaborar o
diagrama de fluxo entre as áreas. A tabela 12 possui o padrão de conversão proposto por
(Muther, 1978) para transformar o diagrama de relacionamento em um fluxograma.
Tabela 12: Tabela de convenções para diagramação de inter-relações
Fonte: (Muther, 1978)
A fim de que o fluxograma final pudesse ser visualizado de forma mais clara, a
convenção de cores e linhas foi utilizada exceto o tipo de linha indicado para o efeito
indesejável devido à poluição visual proporcionada pelo grande número de relações
indesejáveis conforme mostra a figura 20. Desta forma, o tipo de linha utilizado para o
efeito indesejável foi uma linha tracejada marrom suave, a fim de que as relações de
maior preferência pudessem ser bem visualizadas. A figura 22 mostra o fluxograma de
inter-relações entre as áreas:
54
Figura 22: Fluxograma de inter-relações entre as áreas
5.7 Elaboração de alternativas de layout

Através do fluxograma de inter-relações entre as áreas é possível visualizar quais
setores deverão estar mais próximos e quais deverão estar mais distantes, sendo que a
própria representação visual já apresenta uma possível distribuição entre as áreas com
baixo número de cruzamento de fluxos.
A principal diferença entre as propostas está em manter ou não construções

existentes no novo layout. A empresa possui o escritório localizado no segundo andar e
o primeiro andar é utilizado como cozinha, banheiro da produção e estoque pelos
funcionários. A mudança de posição do escritório envolve o custo adicional da
demolição. Além disto, a mudança da entrada envolve um custo para reestruturar todo o
muro da frente e também aquisição de um novo portão para a empresa. Ao final do
trabalho cada layout proposto será avaliado, a fim de que a melhor solução proposta seja
escolhida.
A partir de todos os dados obtidos, três propostas de layout foram elaboradas

considerando restrições diferentes:
55
 1ª proposta – A entrada e o escritório permanecerão no mesmo lugar e os
demais setores serão reorganizados.
 2ª proposta – A entrada mudará de posição, o escritório permanecerá no

mesmo lugar e todos os demais setores serão reorganizados
 3ª proposta – Todo o layout é reorganizado.
As figuras 23, 24, 25, 26, 27 e 28 representam os projetos de arranjo físico

propostos:
56
Figura 23: Primeira proposta de layout
57
Figura 24: Primeira proposta de layout com dimensões
No primeiro projeto proposto, conforme é possível observar nas figuras 23 e 24, o

escritório, o banheiro do escritório e a entrada da empresa são mantidos na posição
atual. Entretanto, a área onde se localiza o atual estoque de ferragens no segundo andar
é transformada em um segundo escritório para o uso do proprietário da empresa. No
andar abaixo ao escritório é feita uma sala para estoque de ferramentas e máquinas
manuais.
58
Próximo a entrada da empresa foi colocado o estoque de matéria prima e no
pavimento acima o refeitório e vestiário dos funcionários. Em todos os três projetos
propostos as cabines de pintura consideram cortinas de ar em suas portas e um sistema
de exaustão simples que canaliza o cheiro e a poeira provocada pela pintura para as
caixas de água localizadas logo acima da estrutura. Vale ressaltar que para o
funcionamento da cabine será necessária a instalação de uma bomba que permita a
circulação de água de uma caixa para a outra, a fim de que a poeira da pintura não
retorne pelo sistema de exaustão.
Em todos os projetos propostos, as áreas que não necessitam de segundo pavimento

podem ser feitas por material alternativo como gesso cartonado ou MDP apenas para
delimitar a área do setor, a fim de diminuir o custo final do projeto.
As vantagens do primeiro layout proposto em relação ao demais são menor custo

associado, aproveitamento de construções existentes, possibilidade de dois escritórios e
menor tempo de execução. Suas principais desvantagens são: Menor espaço de
circulação para entrada de caminhões e saída de veículos da empresa não permitindo
que ocorram simultaneamente e menor espaço entre as bancadas para a pré-montagem
de móveis.
59
Figura 25: Segunda proposta de layout
60
Figura 26: Segunda proposta de layout com dimensões
No segundo projeto proposto, conforme é possível observar nas figuras 25 e 26, o

escritório e o banheiro do escritório são mantidos na posição atual. Porém, a entrada da
empresa é retirada da esquerda do muro e é colocada ao centro permitindo que o layout
seja organizado de tal modo que a esquerda do terreno se localize o fluxo de entrada de
materiais e a direita se localize o fluxo da saída de produtos. Em relação ao primeiro
projeto proposto o estoque de matéria prima, o estoque de produto acabado, o refeitório,
o vestiário e a cabine de pintura foram realocadas. Entretanto, as demais áreas
permaneceram com sua distribuição semelhante ao primeiro layout proposto.
61
As principais vantagens deste layout são: Possibilidade de entrada de caminhões
maiores para entrega de materiais simultaneamente a saída de veículos da empresa, a
área de estacionamento dos veículos da empresa possui espaço para o carregamento dos
produtos acabados sem que seja necessária a retirada do veículo e a possibilidade de
dois escritórios. As suas principais desvantagens são: Maior tempo de execução do
projeto devido à reestruturação do muro da frente e maior custo em relação ao primeiro
projeto.
Figura 27: Terceira proposta de layout
62
Figura 28: Terceira proposta de layout com dimensões
No terceiro projeto proposto, conforme é possível observar nas figuras 27 e 28, a

construção existente onde se localiza o atual escritório da empresa é demolida e a
entrada da frente deixa de ser do lado esquerdo do muro para ser ao centro. Desta forma,
o fluxo de entrada de materiais se localiza a direita do terreno e o fluxo de saída de
produto acabado se localiza a esquerda do terreno, fazendo com que não haja
cruzamento de fluxos. As principais vantagens deste tipo de layout são: Permitir entrada
de caminhões maiores para entrega de materiais, estoque de matéria prima com pé
direito duplo permitindo estocar perfis de 6m na vertical, maior espaço para a área de
montagem, melhor distribuição das máquinas de posição fixa no setor de corte e no
63
setor de usinagem e a área de estacionamento dos veículos possui espaço para
carregamento dos produtos acabados. Entretanto, as principais desvantagens são: Maior
custo em relação aos demais projetos, o projeto contempla apenas um escritório e o
tempo de execução do projeto é o mais elevado dentre as alternativas.
5.8 Seleção do melhor layout

A escolha correta do layout pode representar um maior ganho de produtividade e
utilização de espaços. Existem basicamente três maneiras de realizar essa seleção:
Balanceamento das vantagens e desvantagens, avaliação da análise dos fatores e
comparação e justificação de custos (Muther, 1978). No caso da avaliação da análise
dos fatores são atribuídos pesos a cada critério de escolha e as notas atribuídas a cada
critério por alternativa de layout são multiplicadas e a soma de todos os fatores resulta
no índice final que determinará o ranking do melhor layout. A figura 29 demonstra o
exemplo de acordo com a proposta de Muther:
Figura 29: Exemplo de avaliação de layout pelo método de análise dos fatores
Fonte: (Muther, 1978)
64
Porém, tal método de avaliação pode incorrer em uma análise incorreta caso os
fatores de consideração possuam interdependência entre si. Deste modo, uma análise
utilizando o método ANP torna-se mais apropriada por considerar a relação de
dependência entre os fatores no índice final do ranking (Al-Hawari, Mumani, &
Momani, 2014). Os critérios considerados para a análise são: ROI, payback, facilidade
para futuras expansões, adaptabilidade, flexibilidade, eficiência do fluxo de materiais,
utilização de espaços, facilidade de supervisão e controle e custo final do projeto. A
atribuição de notas foi realizada através de entrevista semi-estruturada com o
proprietário da empresa.
5.8.1 Redução de desperdício

Para o cálculo de redução de desperdício por tipo de layout é necessário calcular a
distância percorrida no arranjo físico atual da empresa em relação aos layouts propostos.
Para isso, foram utilizadas quatro maquetes eletrônicas com as dimensões reais do
terreno, sendo uma maquete com a planta atual da empresa e as demais considerando as
três propostas de layout deste trabalho. Como a empresa trabalha com produtos
fabricados por projeto, a simulação contemplou apenas a roteirização da distância
percorrida para a fabricação de uma prateleira de MDF medindo 1,5 x 0,25 m que é um
item de baixa complexidade de produção e alta demanda devido a sua versatilidade. A
tabela 13 faz a comparação entre a redução de transporte de materiais e a movimentação
de pessoas para cada layout.
65
Distância percorrida
Layout
Ordem Etapa produtiva atual Layout 1 Layout 2 Layout 3
Retirar MDF de 6mm, cola, fita de

borda e suporte de prateleira do
1 estoque 20,52 39,91 34,64 37,12
Levar MDF para o setor de corte e

2 realizar os cortes 2,99 21,86 19,84 19,67
3 Levar peças de MDF para a bancada 28,2 8,25 16,78 17,54
Ir ao estoque de refugos e retirar

peças de MDF para grade interna da
4 prateleira 8,21 12,4 16,71 15,51
Levar peças para o setor de corte e

5 realizar cortes 15,29 3,32 3,6 6,9
6 Levar peças para a bancada 28 7,23 16,36 15,23
Ir até o compressor para ligar

7 grampeador pneumático 7,12 1,88 1,9 1,37
Voltar para a bancada e montar

8 estrutura da prateleira 7,12 1,88 1,9 1,37
Levar prateleira para o setor de

9 usinagem e realizar usinagem 27,65 15,52 14,85 9,11
Levar peças para a bancada e colocar

10 suportes 27,65 15,52 14,85 9,11
11 embalagens 34,27 31,81 28,17 27,35
Guardar prateleira no estoque de

12 produto acabado 5,49 5,69 3,79 4,85
Total 212,51 165,27 173,39 165,13
Tabela 13: Tabela de distância percorrida por tipo de layout em metros
Fonte: Elaborado pelo Autor
A tabela 14 compara de forma percentual a minimização de distância percorrida de

cada tipo de layout proposto com o layout atual.
66
Tabela 14: Tabela do percentual de distância percorrida por tipo de layout em relação
ao layout atual da empresa
Dados dos relatórios de produção da empresa mostram que em média uma prateleira
de MDF como proposta na simulação leva um dia de produção de um marceneiro. Em
um mês com 22 dias de produção, considerando os 10 marceneiros e 4 meio-oficiais
marceneiro aptos para a execução deste trabalho a capacidade produtiva deste item
aumenta de 308 prateleiras para aproximadamente 399 prateleiras por mês. A equação 6
demonstra o cálculo do total de prateleiras produzidas em um mês.
𝑄𝑝𝑟𝑜𝑑
𝑇𝑝 = 𝑥 𝑇𝑚ê𝑠 𝑥 𝑁𝑡𝑟𝑎𝑏
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑑
Equação 6: Cálculo do total de prateleiras fabricadas em um mês
Legenda:
𝑇𝑝 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑒𝑙𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑚ê𝑠
𝑄𝑝𝑟𝑜𝑑
= 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑒𝑚 𝑑𝑖𝑎𝑠
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑑
𝑇𝑚ê𝑠 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑚ê𝑠
𝑁𝑡𝑟𝑎𝑏 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑐𝑜𝑙ℎ𝑖𝑑𝑜
Através do relatório de vendas da empresa é possível observar que uma prateleira

como a proposta na simulação tem um preço final de venda médio de R$ 250,00. Sendo
67
assim, o ganho financeiro direto da empresa levando em consideração apenas a
fabricação da prateleira no período de um ano é de R$ 273.000,00, conforme
demonstrado na equação 7.
𝐹𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑃𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝑇𝑝
Equação 7: Cálculo do faturamento médio anual da produção de prateleiras
Legenda:
𝐹𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑛𝑎 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑒𝑙𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑚é𝑑𝑖𝑜 = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑒𝑙𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑛𝑑𝑜 1,5 𝑥 0,25𝑚
𝑇𝑝 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑒𝑙𝑒𝑖𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑚ê𝑠
Embora, a simulação considere apenas a rota de produção de uma prateleira que é

um item de baixíssima complexidade e baixo valor agregado, os resultados indicam que
um novo layout trará um aumento significativo no faturamento anual da empresa.
Em relação ao ganho financeiro associado à redução de desperdício sobre o custo de

mão de obra, considerando a diminuição da distância percorrida proporcional a
diminuição do tempo de trabalho é possível calcular o “saving” da empresa em um ano
para cada tipo de layout, conforme detalhado na equação 8. Dados do relatório
financeiro da empresa mostram que o custo médio de mão-de-obra por dia, incluindo
passagens e impostos, é de R$ 150,00.
𝑆 = 𝑀𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝑅𝑑𝑖𝑠𝑡â𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝑇𝑚ê𝑠 𝑥 12 𝑥 𝑁𝑡𝑟𝑎𝑏
Equação 8: Cálculo de economia em valores financeiros relativo aos gastos com

mão de obra
Legenda:
𝑆 = 𝐺𝑎𝑛ℎ𝑜𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜 (𝑆𝑎𝑣𝑖𝑛𝑔)
68
𝑀𝑚é𝑑𝑖𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑚 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟
𝑅𝑑𝑖𝑠𝑡â𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑡â𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑦𝑜𝑢𝑡
𝑇𝑚ê𝑠 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑚ê𝑠
𝑁𝑡𝑟𝑎𝑏 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑐𝑜𝑙ℎ𝑖𝑑𝑜
Desta forma, a multiplicação do percentual de redução de distância pelo valor médio

do custo de mão de obra permite calcular a economia anual conforme a tabela 15.
Tabela 15: Economia anual com custo de mão de obra por tipo de layout
Mesmo não sendo convencional a correlação direta entre redução de distância

percorrida no layout e o tempo economizado pelos colaboradores, considerou-se dessa
forma como simplificação para a estimativa da economia da empresa em valores
financeiros relativo aos gastos com mão de obra direta. Contudo, é recomendável um
estudo de engenharia de métodos para tornar esta estimativa mais precisa.
5.8.2 Indicadores financeiros

O valor financeiro associado a cada projeto está diretamente relacionado a
dificuldade de execução do mesmo. Para uma estimativa de valor de investimento foi
necessário dividir os projetos em entregas menores para que os diferentes fornecedores
pudessem avaliar os custos associados, sendo necessária para a etapa de implementação
do projeto a realização de uma estrutura analítica de projeto e de um cronograma
detalhado para a realização de cada etapa. A tabela 16 demonstra a estimativa de custo
calculada para cada projeto de acordo com as etapas de realização necessárias.
69
Ordem Descrição Layout 1 Layout 2 Layout 3
1 Concretar piso do terreno R$ 75.000,00 R$ 75.000,00 R$ 85.000,00
Mudança de posição do
2 portão da frente R$ - R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
3 Levantamento dos muros R$ 74.000,00 R$ 74.000,00 R$ 74.000,00
4 Construção do galpão R$ 630.000,00 R$ 630.000,00 R$ 630.000,00
Demolição de muro
5 existente R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Demolição de construção
6 existente R$ - R$ - R$ 289.000,00
Construção de novos
7 ambientes R$ 80.000,00 R$ 250.000,00 R$ 391.000,00
8 Movimentação de máquinas R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 30.000,00

Aquisição de novas
9 ferramentas R$ 20.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
Valor R$ 900.000,00 R$ 1.170.000,00 R$ 1.620.000,00
Tabela 16: Investimento necessário por tipo de layout
Como existem fatores imprevisíveis associados que podem aumentar o custo final
do projeto, foi considerado um percentual de 11,11% sobre os investimentos estimados,
a fim de que o valor final tenha uma margem de erro associada. Desta forma, foi
considerado o custo de R$ 1.000.000,00 para o primeiro layout, R$ 1.300.000,00 para o
segundo layout e R$ 1.800.000,00 para o terceiro layout.
Como o projeto envolve a reestruturação física de toda a instalação, o valor do ROI,

conforme consta na tabela 17, considera o valor retornado no período de 5 anos tendo
como base o aumento de faturamento estimado na simulação realizada e a economia
com custo de mão de obra devido a redução de transporte de materiais e movimentação
de pessoas.
Descrição ROI
Projeto 1 216%
Projeto 2 153%
Projeto 3 120%
Tabela 17: Retorno sobre investimento em um período de 5 anos por tipo de layout
Layout
Ordem Etapa produtiva Fonte: Elaborado
atual Layout pelo
1 Autor2
Layout Layout 3
Retirar MDF de 6mm, cola, fita de borda

1 e suporte de prateleira do estoque 20,52 39,91 34,64 37,12
2 realizar os cortes 2,99 21,86 19,84 19,67 70
3 Levar peças de MDF para a bancada 28,2 8,25 16,78 17,54
Ir ao estoque de refugos e retirar peças

4 de MDF para grade interna da prateleira 8,21 12,4 16,71 15,51
A partir das mesmas informações utilizadas para o cálculo do ROI é possível
calcular o payback, a fim de visualizar em quanto tempo o valor do investimento será
retornado para a empresa em cada alternativa de layout, conforme detalhado na tabela
18.
Descrição Payback
2 anos e 4
Projeto 1 meses
3 anos e 4
Projeto 2 meses
4 anos e 2
Projeto 3 meses
Tabela 18: Tempo de retorno sobre o investimento por tipo de layout
5.8.3 Aplicação do método ANP

Os critérios de escolhas definidos para a aplicação do método ANP foram: o ROI, o
payback, a facilidade para futuras expansões, a adaptabilidade, a flexibilidade, o
percentual de eficiência do fluxo de materiais, o percentual de utilização de espaços, a
facilidade de supervisão e o custo final do projeto. O primeiro passo para a obtenção dos
pesos necessários para cada critério foi dividi-los em critérios qualitativos e
quantitativos, sendo os critérios qualitativos: A facilidade para futuras expansões, a
adaptabilidade, a flexibilidade e a facilidade de supervisão e controle.
Foi entregue ao proprietário da empresa a matriz de critérios para que os seus

respectivos julgamentos fossem definidos. A partir disto, foi possível determinar os
pesos de cada alternativa de layout em relação aos critérios de escolha com julgamentos
qualitativos. Para os critérios quantitativos como ROI, payback, percentual de eficiência
do fluxo de materiais, percentual de utilização de espaços e custo final os pesos
calculados resultam da normalização dos dados obtidos neste trabalho.
Os critérios quantitativos podem ser diretamente ou inversamente proporcionais aos

pesos atribuídos, isto ocorre porque quanto maior o peso maior é a preferência de
escolha de uma alternativa. Um exemplo facilmente aplicável é que quanto maior o
71
retorno sobre o investimento maior deverá ser o peso atribuído a normalização,
entretanto quanto menor for o payback mais preferível será a alternativa e
consequentemente maior deverá ser o seu peso.
Para a aplicação do método foi utilizado o software Microsoft Excel e foram

definidas a matriz de alcance global e a matriz de alcance local conforme é possível
observar nas tabelas 19 e 20:
Grupos Critérios Alternativas

Critérios 1 1
Alternativas 1 0
Tabela 19: Matriz de alcance global
Eficiência do Facilidade para Facilidade

fluxo de Utilização de supervisão e Custo final do para futuras
Elementos ROI Adaptabilidade Flexibilidade materiais espaços controle projeto Payback expansões Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
ROI 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1
Adaptabilidade 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1
Flexibilidade 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1
Eficiência do
fluxo de materiais 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1
Utilização de
espaços 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1
Facilidade para
supervisão e
controle 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
Custo final do
projeto 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1
Payback 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1
Facilidade para
futuras
expansões 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1
Projeto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
Projeto 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
Projeto 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0
Tabela 20: Matriz de alcance local
Com as matrizes iniciais prontas foi necessário atribuir os julgamentos para cada
quadrante da matriz local, calcular os autovetores, realizar a normalização dos
autovetores e através do autovalor calcular o índice de concordância e a razão de
concordância para cada grupo de julgamentos realizados. Desta forma, foi calculada a
interdependência da rede de critérios conforme é possível observar na tabela 21:
72
fluxo de Utilização de supervisão e Custo final do para futuras Auto vetor
Elementos ROI Adaptabilidade Flexibilidade materiais espaços controle projeto Payback expansões Auto vetor normalizado
ROI 1,00 5,00 7,00 7,00 5,00 5,00 1,00 1,00 3,00 2,98 23,74%
Adaptabilidade 0,20 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 0,14 0,33 5,00 1,03 8,20%
Flexibilidade 0,14 0,33 1,00 1,00 0,33 1,00 0,14 0,20 5,00 0,51 4,05%
Eficiência do
fluxo de materiais 0,14 0,33 1,00 1,00 3,00 1,00 0,14 1,00 3,00 0,73 5,85%
Utilização de
espaços 0,20 1,00 3,00 0,33 1,00 3,00 0,20 0,33 7,00 0,87 6,92%
Facilidade para
supervisão e
controle 0,20 0,33 1,00 1,00 0,33 1,00 0,20 0,33 3,00 0,55 4,37%
Custo final do
projeto 1,00 7,00 7,00 7,00 5,00 5,00 1,00 1,00 9,00 3,49 27,84%
Payback 1,00 3,00 5,00 1,00 3,00 3,00 1,00 1,00 7,00 2,14 17,07%
Facilidade para
futuras
expansões 0,33 0,20 0,20 0,33 0,14 0,33 0,11 0,14 1,00 0,25 1,97%
Soma 4,22 18,20 28,20 21,67 18,81 22,33 3,94 5,34 43,00 12,54 100%
Tabela 21: Matriz de interdependência entre os critérios

Descrição Saving
Layout 1 R$ 158.467,09
Layout 2 R$ 125.082,92
Fonte: Elaborado pelo Autor Layout 3 R$ 159.071,47
A partir da matriz de interdependência entre os critérios foi realizado o teste de

concordância. A tabela 22 mostra os resultados obtidos através da aplicação do teste de
Layout
concordância: Ordem Etapa produtiva atual Layout 1 Layout 2 Layout 3
Retirar MDF de 6mm, cola, fita de borda

1 e suporte de prateleira do estoque 20,52 39,91 34,64 37,12
2 realizar os cortes 2,99 21,86 19,84 19,67
Autovalor 3
10,03
Levar peças de MDF para a bancada
Ir ao estoque de refugos e retirar peças

28,2 8,25 16,78 17,54
4 de MDF para grade interna da prateleira 8,21 12,4 16,71 15,51

Índice de 5
realizar cortes 15,29 3,32 3,6 6,9
6 Levar peças para a bancada 28 7,23 16,36 15,23
concordância 0,12932172
7
Ir até o compressor para ligar
grampeador pneumático 7,12 1,88 1,9 1,37
Voltar para a bancada e montar
8 estrutura da prateleira 7,12 1,88 1,9 1,37
9 usinagem e realizar usinagem 27,65 15,52 14,85 9,11
Índice randômico 10
1,45
Levar peças para a bancada e colocar
suportes 27,65 15,52 14,85 9,11
Razão de 11
12
embalagens
Guardar prateleira no estoque de
produto acabado
34,27
5,49
31,81
5,69
28,17
3,79
27,35
4,85
concordância Total
8,92% 212,51 165,27 173,39 165,13
Tabela 22: Teste de concordância para a matriz de interdependência entre os critérios
Como a razão de concordância calculada é menor que 10% e isto representa

coerência dos julgamentos (Saaty, 1980), a matriz de interdependência entre os critérios
da tabela 19 é coerente.
De modo semelhante, para cada critério qualitativo foram realizados os julgamentos

de interdependência e testes de concordância para cada quadrante da matriz local. Já
para os critérios quantitativos foi realizada apenas a normalização dos dados para
critérios diretamente proporcionais aos pesos e no caso dos critérios inversamente
proporcionais foi realizada uma harmonização antes da normalização para que quanto
73
menor fosse o índice do critério maior fosse o peso. Através da síntese de todos os
julgamentos realizados foi possível definir a supermatriz como demonstra a tabela 23:

ROI 0 0 0 0 0 0 0,25 0,9 0 0,24 0,24 0,24
Adaptabilidade 0 0 0,875 0 0 0 0 0 0,135 0,08 0,08 0,08
Flexibilidade 0 0,875 0 0 0 0 0 0 0,2808 0,04 0,04 0,04
Eficiência do
fluxo de materiais 0 0 0 0 0,9 0 0 0 0 0,06 0,06 0,06
Utilização de
espaços 0 0 0 1 0 0 0 0 0,5842 0,07 0,07 0,07
Facilidade para
supervisão e
controle 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,04 0,04 0,04
Custo final do
projeto 0,25 0 0 0 0 0 0 0,1 0 0,28 0,28 0,28
Payback 0,75 0 0 0 0 0 0,75 0 0 0,17 0,17 0,17
Facilidade para
futuras
expansões 0 0,125 0,125 0 0,1 0 0 0 0 0,02 0,02 0,02
Projeto 1 0,39 0,09 0,08 0,34 0,32 0,06 0,43 0,44 0,08 0 0 0
Projeto 2 0,32 0,24 0,19 0,32 0,33 0,27 0,33 0,31 0,19 0 0 0
Projeto 3 0,29 0,67 0,73 0,34 0,35 0,67 0,24 0,25 0,73 0 0 0
Tabela 23: Supermatriz
O quadrante superior do lado esquerdo que relaciona critérios e critérios foi obtido
através da normalização dos pesos atribuídos de forma qualitativa. Já o quadrante
inferior do lado esquerdo que relaciona alternativas de projeto e critérios representa a
matriz de decisão calculada através de critérios quantitativos e qualitativos. Por último,
o quadrante superior direito que relaciona os critérios e as alternativas consiste
basicamente nos autovetores normalizados obtidos na matriz de interdependência dos
critérios.
Através dos julgamentos de interdependência globais foi possível obter a

supermatriz global, conforme mostra a tabela 24.
Grupos Critérios Alternativas

Critérios 0,2 1
Alternativas 0,8 0
Tabela 24: Supermatriz global
A supermatriz considera uma interdependência na rede de critérios de 20% e uma

interdependência de 80% entre alternativas e critérios. A interdependência na rede de
critérios existe porque indicadores como o ROI, payback e custo final estão associados,
74
ao mesmo passo que cada escolha de alternativa depende dos critérios para ser a
vencedora. Multiplicando os respectivos quadrantes da supermatriz pelos índices dos
quadrantes associados na supermatriz global foi possível obter a supermatriz ponderada,
conforme mostra a tabela 25.

ROI 0 0 0 0 0 0 0,05 0,18 0 0,24 0,24 0,24
Adaptabilidade 0 0 0,175 0 0 0 0 0 0,027 0,08 0,08 0,08
Flexibilidade 0 0,175 0 0 0 0 0 0 0,05616 0,04 0,04 0,04
Eficiência do
fluxo de materiais 0 0 0 0 0,18 0 0 0 0 0,06 0,06 0,06
Utilização de
espaços 0 0 0 0,2 0 0 0 0 0,11684 0,07 0,07 0,07
Facilidade para
supervisão e
controle 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,04 0,04 0,04
Custo final do
projeto 0,05 0 0 0 0 0 0 0,02 0 0,28 0,28 0,28
Payback 0,15 0 0 0 0 0 0,15 0 0 0,17 0,17 0,17
Facilidade para
futuras
expansões 0 0,025 0,025 0 0,02 0 0 0 0 0,02 0,02 0,02
Projeto 1 0,31 0,07 0,06 0,27 0,26 0,06 0,34 0,35 0,06 0 0 0
Projeto 2 0,26 0,19 0,15 0,26 0,26 0,27 0,26 0,25 0,15 0 0 0
Projeto 3 0,23 0,54 0,58 0,27 0,28 0,67 0,19 0,20 0,59 0 0 0
Tabela 25: Supermatriz ponderada
A supermatriz ponderada é uma matriz estocástica onde o somatório de cada coluna

é igual a um. Através desta matriz é possível calcular a matriz limite elevando a
supermatriz a sucessivas potências até que os seus valores permaneçam constantes. Para
este trabalho a matriz limite foi alcançada na sexta potência conforme é possível
observar na tabela 26:

ROI 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
Adaptabilidade 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
Flexibilidade 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
Eficiência do
fluxo de materiais 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03
Utilização de
espaços 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
Facilidade para
supervisão e
controle 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
Custo final do
projeto 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
Payback 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Facilidade para
futuras
expansões 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Projeto 1 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
Projeto 2 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
Projeto 3 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16
Tabela 26: Matriz limite
75
O último passo consistiu em calcular o percentual do somatório da primeira coluna

dentro do primeiro e do segundo quadrante em relação ao somatório de toda a coluna e
assim normalizar todos os elementos. Desta forma, foi possível obter a matriz final
expressa na tabela 27:

ROI 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
Adaptabilidade 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07 0,07 0,07
Flexibilidade 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
Eficiência do
fluxo de materiais 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06
Utilização de
espaços 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
Facilidade para
supervisão e
controle 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
Custo final do
projeto 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
Payback 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21
Facilidade para
futuras
expansões 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
Projeto 1 0,34 0,35 0,35 0,34 0,35 0,34 0,34 0,34 0,35 0,35 0,35 0,35
Projeto 2 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,31 0,31 0,31 0,31
Projeto 3 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35
Tabela 27: Matriz final
O resultado obtido foi um empate entre o projeto 1 e o projeto 3 mostrando que as

duas alternativas representam o mesmo custo-benefício em relação aos critérios
estabelecidos e os julgamentos efetuados. Para uma análise mais detalhada do resultado
é necessário realizar uma análise de sensibilidade para verificar como a variação do
valor de investimento por projeto afeta de modo independente a tomada de decisão
final. Vale ressaltar que como o método ANP considera a interdependência de critérios
como o valor de investimento, o ROI e o payback dentro da rede de critérios, a análise
gráfica da variação da sensibilidade torna-se complexa. Entretanto, desconsiderando a
interdependência das relações e considerando apenas o peso do custo final do projeto
dentro da análise de modo hierárquico como no AHP, é possível avaliar a tendência de
sensibilidade das decisões, conforma mostra o gráfico 4.
76
Análise de tendência de sensibilidade
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
Projeto 1
25,0%
Projeto 2
20,0% Projeto 3
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gráfico 4: Análise de sensibilidade do peso do valor final de investimento sobre a

escolha do projeto
Através do gráfico 4 é possível observar que quanto maior o custo final do projeto 3
menos preferível ele se torna, em contrapartida o mesmo crescimento percentual sobre o
custo final do projeto 1 faz com que ele se torna mais preferível em relação aos demais.
Considerando que um projeto de reestruturação de toda a instalação da empresa
apresente riscos imprevisíveis não contemplados por este trabalho, um aumento
percentual de mesma proporção do valor final sobre os 3 projetos faz com que o projeto
1 tenha a tendência de ser mais preferível. As tendências mostradas no gráfico acima
foram testadas no modelo ANP dentro do software Microsoft Excel, comprovando este
comportamento.
5.8.4 Escolha e detalhamento do projeto
A partir dos resultados obtidos neste trabalho, o projeto 1 torna-se a melhor opção
de escolha devido as seguintes justificativas:
1. Menor risco associado
2. Menor valor de investimento final

77
3. Menor payback entre as alternativas
4. Maior ROI
5. Melhor custo-benefício
6. Maior tendência de preferência dentro da análise multicritério
Para a implementação deste projeto será necessário dimensionar as atividades

realizadas dentro da empresa para que a produção não necessite parar. A etapa de
concretar o piso do terreno envolve que a operação da empresa esteja parada, pois é
necessário um determinado tempo de secagem. Segundo o gerente de produção, há
anualmente dois períodos para férias coletivas sendo 15 dias no mês de dezembro e 15
dias no período do carnaval.
Desta forma, é possível realizar as atividades que envolvem parada das operações
nestes períodos e redimensionar as atividades internas enquanto as demais mudanças
são realizadas simultaneamente ao funcionamento da empresa. A sucesso da
implementação da solução proposta depende do correto gerenciamento de projeto a ser
realizado prevendo possíveis atualizações no projeto de acordo com o aparecimento de
novas restrições.
O projeto proposto por este trabalho não contempla cálculos estruturais, parte
elétrica e parte hidráulica sendo necessária a contratação de terceiros para a realização
de tais serviços. O novo layout proposto é híbrido, pois combina o layout posicional na
pré-montagem com o layout por processo nos demais setores.
Foi identificada na empresa a necessidade de aquisição de equipamentos de

transporte de MDF, novas estantes de ferro, estantes de ferro para MDF, suportes
metálicos para apoio de sobra, suportes metálicos para apoio de perfil na horizontal e na
vertical e prateleiras para o estoque de folhas de madeira. A figura 30 mostra
detalhadamente as imagens do layout proposto para a empresa:
78
Figura 30: Layout selecionado e seus detalhamentos
CAPÍTULO 6 – Conclusão
O principal objetivo deste trabalho foi desenvolver e selecionar um novo arranjo

físico para a empresa objeto de estudo. Para isso, foi necessário compreender a
retomada do setor moveleiro em meio à pandemia do COVID-19 e buscar na literatura
pesquisas relacionadas ao tema estudado, a fim de escolher as metodologias que seriam
aplicadas no estudo de caso.
O desenvolvimento e seleção do novo arranjo físico para a empresa foi possível

através do embasamento teórico que proporcionou a definição do tipo de arranjo físico
mais adequado, o modo como os recursos deveriam ser distribuídos por área e os
métodos de sistematização e seleção do layout.
Desta forma, a solução proposta por este trabalho iniciou com uma análise da
quantidade produzida por família de produto. Esta informação unida à comparação das
79
etapas produtivas semelhantes dentro do fluxo de processos de cada família de produto
possibilitou a identificação de processos similares que favoreciam o arranjo físico por
processo.
Após a análise de que para a etapa de pré-montagem era necessário um layout

posicional ao mesmo passo em que o layout por processo beneficiaria o processo
produtivo como um todo, optou-se pela utilização de um layout híbrido.
Através da implementação do método SLP foi possível elaborar três alternativas de

arranjo físico e assim realizar uma simulação de distância percorrida considerando a
rota de produção de uma prateleira. Desta forma, foi possível demonstrar que os
projetos propostos viabilizam a redução de transporte e movimentação em mais de 25%
comparados ao layout atual, reduzindo o custo de produção e contribuindo para a
melhoria da produtividade da empresa.
Além disto, mediante a simulação realizada neste trabalho, foi possível identificar
que as principais perdas associadas ao layout atual da empresa objeto de estudo são: A
alta movimentação dos trabalhadores entre os diferentes setores da empresa e o
transporte excessivo de materiais devido à distribuição dos setores não estar de acordo
com o fluxo de produção.
Através do cálculo da redução de desperdício do projeto 1 em relação ao arranjo

físico atual, foi possível observar uma queda de 28,58% na distância percorrida por um
trabalhador para a fabricação de uma prateleira. Isto evidencia que a distribuição de
máquinas, a disposição dos postos de trabalho e a proximidade entre os setores
influenciam diretamente na eficiência do fluxo de produção no chão de fábrica levando
a um aumento de produtividade e consequentemente em um menor tempo de
processamento.
No entanto, o presente trabalho não se limitou apenas a propor as alternativas de

arranjo físico, mas também a selecionar a melhor proposta de layout através da análise
de indicadores financeiros e da aplicação do método ANP.
A partir da implementação do método ANP foi possível observar que fatores

estratégicos para a produção em longo prazo podem influenciar tanto quanto os fatores
em curto prazo dependendo do julgamento de critérios realizados pelos tomadores de
80
decisão. Por isso, nos resultados obtidos por este trabalho na aplicação do método ANP
os projetos 1 e 3 tiveram um empate em relação a seleção da melhor escolha. Enquanto
o projeto 1 ganha em critérios financeiros a curto prazo como payback e valor do
investimento, o projeto 3 ganha em critérios a longo prazo como flexibilidade e
facilidade para futuras expansões. Desta forma, este trabalho conclui que o alinhamento
dos critérios de escolha com a estratégia operacional da empresa são fundamentais para
selecionar o melhor projeto de layout.
A utilização de diferentes conteúdos relacionados a arranjo físico, contabilidade

gerencial, organização industrial, engenharia de métodos e pesquisa operacional,
mostram que para a resolução de problemas reais e o desenvolvimento de projetos
complexos é necessário um conhecimento multidisciplinar.
Uma das limitações dos resultados esperados após a implementação do projeto

proposto é a falta de procedimentos de produção que são necessários para o correto
funcionamento do processo produtivo da empresa. Desta forma, caso a empresa não
estabeleça procedimentos como requisição de materiais, ordem de produção e controle
de estoque sempre haverá paradas de produção e a organização do novo layout será
improdutiva frente às perdas de movimentações desnecessárias provocadas pela falta de
padronização do fluxo de produção. Além disto, a implementação do projeto sem o
correto gerenciamento pode proporcionar grandes perdas financeiras, atrasos e
adaptações desnecessárias no projeto fazendo com que o resultado final não traga o
retorno esperado.
Mediante a isto, sugere-se para pesquisas futuras um estudo aprofundado sobre a

aplicação do planejamento e controle de produção, técnicas de produção enxuta e
organização do trabalho sobre o atual fluxo produtivo da W M Marcenaria visando
padronizar e controlar os processos, mantendo o que possui valor agregado e
eliminando o que é perda ou desperdício. Este estudo unido à solução proposta por este
trabalho reduzirá ainda mais as perdas de produção da empresa contribuindo para um
considerável ganho de produtividade.
Além disto, também se sugere para estudos futuros a aplicação de metodologias

ágeis de gestão de projetos para a implementação do projeto proposto por este trabalho.
Desta forma, será possível garantir o bom resultado do projeto final acabado, maior
81
controle sobre custos e prazos, maior simplicidade no processo de gestão como um todo
e minimização de possíveis riscos.
82
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PF2 - Ismael Da Silva Ferreira Versão Final R02 05.12.2021

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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA

FONSECA – CEFET/RJ UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE

A REDEFINIÇÃO DO LAYOUT DAS INSTALAÇÕES COMO

Aluno: Ismael da Silva Ferreira

Orientador: Liliane Dias

Co-orientador: Aluísio Monteiro

A REDEFINIÇÃO DO LAYOUT DAS INSTALAÇÕES COMO

Aluno: Ismael da Silva Ferreira

Projeto final apresentado em cumprimento

Orientador: Liliane Dias

Co-orientador: Aluísio Monteiro

Projeto Final (graduação) Centro Federal de Educação

1. Engenharia de produção. 2. Instalações industriais – Layout.

Projeto final apresentado em

Aprovado em 09 de novembro de 2021.

A Deus, por me ajudar a ultrapassar todas as barreiras que encontrei ao longo do

Aos meus professores, pelos ensinamentos ministrados ao longo do curso que

O setor moveleiro no Brasil se destacou positivamente em meio a crise global

Palavras-chave: Marcenaria, arranjo físico industrial, Systematic Layout

Key-words: Woodwork, industrial layout, Systematic Layout Planning, Analytic

Figura 1: Estrutura metodológica da pesquisa................................................................ 5

Equação 1: Cálculo de retorno sobre investimento ...................................................... 17

Tabela 1: Exemplo de matriz de alcance global ........................................................... 17

SLP - Systematic Layout Planning (Planejamento sistemático de layout)

ANP - Analytic Network Process (Processo analítico de redes)

DFLP - Dynamicfacility layout problem (Problema de layout dinâmico)

PSI - Preferenceselection índex (Índice de seleção de preferência)

AHP - AnalytichierarchyProcess (Processo de hierarquização analítica)

PERT - ProgramEvaluationandreviewtechnique(Técnica de avaliação e revisão de

CPM - Critical path method (Método do caminho crítico)

ROI - Return on investment (Retorno sobre o investimento)

MDF - Medium density fiberboard (Placa de fibra de média densidade)

MDP - Medium density particleboard (Aglomerado de média densidade)

1.1 Considerações iniciais

Segundo a Associação das indústrias de móveis do estado do Rio Grande do Sul,

A empresa objeto de estudo, W M Marcenaria, nota que devido ao alto valor

1.2 Descrição da situação problema

1.3 Pergunta da pesquisa

 Quais as principais perdas associadas ao arranjo físico atual da empresa em

 Como a redefinição do layout pode melhorar o fluxo de produção e permitir

 Como os critérios de escolha podem influenciar na seleção correta do melhor

1.4 Objetivos da pesquisa

O objetivo desta pesquisa é analisar o arranjo físico atual da empresa em estudo,

1.4.2 Objetivos específicos

No intuito de atender ao objetivo geral desta pesquisa, objetivos específicos foram

1.5 Relevância da pesquisa

Embora, existam muitos trabalhos na área de planejamento de instalações e

Do ponto de vista da empresa também há relevância, pois não foram realizados

1.6 Delimitação da pesquisa

1.7 Estrutura metodológica da pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor

No segundo capítulo, foi feita uma revisão bibliográfica com a finalidade de

O terceiro capítulo trata da metodologia científica aplicada no desenvolvimento da

No quarto capítulo, é feita a contextualização e caracterização da empresa objeto de

No quinto capítulo, a pesquisa aprofunda o problema proposto, apresentando todas

Por último, no sexto capítulo são feitas as conclusões da pesquisa e recomendações

Este capítulo pretende proporcionar um embasamento teórico através da

2.1 Conceitos de arranjo físico e suas finalidades

O correto dimensionamento de layout ajuda a evitar que as perdas tomem grandes

A necessidade de facilitar o controle de informações, reduzir o trabalho em processo

As estratégias de produção da empresa estão diretamente ligadas ao arranjo físico

2.2 Fases do planejamento do arranjo físico

Fonte: Adaptado de Tompkins ET. AL. (2010)