TCC Danilo VFinal

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
DANILO SANTOS DE OLIVEIRA
DESENVOLVIMENTO DE APLICATIVO PARA CÁLCULO DO OVERALL

EQUIPMENT EFFECTIVENESS APLICADO AO SETOR ENSACADEIRA DE UMA
INDÚSTRIA CIMENTEIRA.
São Cristóvão - SE
2022

Trabalho de Conclusão do Curso de

Engenharia Mecânica, entregue como
requisito parcial para obtenção do grau de
Engenheiro Mecânico.
Orientador: Macclarck Pessoa Nery
São Cristóvão - SE
2022
3

‘Esse documento foi julgado adequado para a obtenção do Título de Engenheiro

Mecânico e aprovado em sua forma final pelo colegiado do Curso de Engenharia
Mecânica da Universidade Federal de Sergipe.’
São Cristóvão, ____ de _______________ de _____.
_______________________________________________
Macclarck Pessoa Nery, Mestre
Coordenador de Trabalho de Conclusão de Curso
Banca Examinadora:
Nota:
______________________________________ __________
Macclark Pessoa Nery, Mestre
Orientador
______________________________________ ___________
Nome do Membro da Banca, Titulação
Examinador Interno/Externo
______________________________________ ___________
Nome do Membro da Banca, Titulação
Examinador Interno/Externo
Média Final:_________
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a meus pais

que sempre foram minha base, me
apoiaram nessa trajetória e me deram a
oportunidade de seguir meus sonhos.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha família por fornecer todo o suporte necessário

para chegar até esse momento. Em especial a minha mãe, Neide, a meu pai, Carlos
e aos meus irmãos, Camila e Vinícius que sempre foram motivo de inspiração.
Agradeço também a meus amigos, irmãos de vida, em especial Ernandes,

Isabela, Mariana, Bolão, Geo, Bolinho, Carol, Sarah, Bianca que estiveram juntos a
mim durantes esses anos, torcendo por mim, me apoiando e ouvindo desabafos.
Gostaria de agradecer também a Votorantim Cimentos, por ter me dado a

oportunidade de estagiar, poder me desenvolver e realizar projetos que agregaram
muito a minha trajetória profissional. Agradeço a todo time da Ensacadeira, setor no
qual estagiei e desenvolvi esse projeto, pela troca de conhecimento, paciência e
companheirismo recebido durante esse último 1 ano e meio, em especial, ao chefe
Everton, Thomas e Evandro.
Por último, gostaria de agradecer ao Professor Macclarck por me orientar na

realização desse projeto.
6
EPÍGRAFE
"Insanidade é continuar fazendo

sempre a mesma coisa e esperar
resultados diferentes."
Albert Einstein
7
RESUMO
Atualmente, a transformação digital se consolidou como fator decisivo de

sobrevivência para empresas no mundo cada vez mais competitivo. Dentro desse
contexto, a inserção de tecnologias para gerenciamento de dados para a obtenção de
indicadores através de um processo digital, rápido e mais confiável se vê necessário.
Na indústria, o indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) é de extrema
importância visto que avalia a eficiência global dos equipamentos. O presente trabalho
tem como objetivo construir e implementar um aplicativo de low-code desenvolvido
através da plataforma Microsoft Power Apps, que reúna as informações necessárias
das linhas de produção de um setor Ensacadeira de uma indústria cimenteira do
estado de Sergipe. No que se refere à metodologia, a pesquisa se trata de um estudo
de caso, com uma abordagem quantitativa, do tipo descritiva, explicativa e aplicada.
A obtenção dos dados para comparação e análise do aplicativo foi realizada por meio
de uma equivalência entre o processo atual e o processo com a utilização do
aplicativo. Como principal resultado, constatou-se que o aplicativo, de modo geral,
reduziu o tempo para a obtenção do OEE em 95% do trabalho dos colaboradores,
centralizou os dados do setor, além de trazer um indicador com uma maior
confiabilidade. Concluiu-se, portanto, que a implementação do aplicativo foi positiva
no que diz respeito a otimização do processo relacionado ao cálculo do OEE.
Palavras-chave: OEE. Transformação Digital. Otimização de processo. Power Apps.

Power BI.
8
ABSTRACT
Currently, digital transformation has established itself as a decisive factor of survival

for companies in an increasingly competitive world. Within this context, the insertion of
technologies for data management to obtain indicators through a digital, faster and
more reliable process is necessary. In the industry, the Overall Equipment
Effectiveness (OEE) indicator is extremely important as it assesses the overall
efficiency of the equipment. The present work aims to build and implement a low-code
application developed through the Microsoft Power Apps platform, which gathers the
necessary information from the production lines of an Ensacadeira sector of a cement
industry in the state of Sergipe. Regarding the methodology, the research is a case
study, with a quantitative approach, of the descriptive, explanatory and applied type.
Obtaining data for comparison and analysis of the application was carried out through
an equivalence between the current process and the process using the application. As
a main result, it was found that the application, in general, reduced the time to obtain
the OEE in 95% of the employees' work, centralized the sector's data, in addition to
bringing an indicator with greater reliability. It was concluded, therefore, that the
implementation of the application was positive with regard to the optimization of the
process related to the OEE calculation.
Keywords: OEE. Digital Transformation. Process optimization. Power Apps. Power

BI.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Plataformas de business intelligence (BI) ................................................ 19

Figura 2 - Fluxo de um processo .............................................................................. 24
Figura 3 - Método PDCA de gerenciamento de processos ...................................... 28
Figura 4 - O processo de melhoria contínua proporcionada pelo PDCA .................. 31
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 33
Figura 6 - Gráfico de Pareto ..................................................................................... 34
Figura 7 - Ensacadeira Rotativa ............................................................................... 38
Figura 8 – Modelagem do processo de cálculo OEE atual ....................................... 47
Figura 9 - Duração das atividades de apontamento no sistema em minutos ........... 49
Figura 10 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 50
Figura 11 - Erro no cálculo da duração da parada ................................................... 53
Figura 12 - Quantidade de paradas totais em março. .............................................. 54
Figura 13 - Construção da tela inicial ....................................................................... 57
Figura 14 - Menus do aplicativo................................................................................ 58
Figura 15 - Detalhamento do Menu de Paradas ....................................................... 58
Figura 16 - Detalhamento do registro de paradas .................................................... 59
Figura 17 - Detalhamento menu de edição da parada ............................................. 60
Figura 18 - Detalhamento do cadastro do apontamento da produção e do horímetro
da ensacadeira .......................................................................................................... 61
Figura 19 - Detalhamento dos menus de edição do boletim de produção de sacos e
horímetro da ensacadeira ......................................................................................... 61
Figura 20 - Banco de dados no Sharepoint .............................................................. 62
Figura 21 - Dashboard da Linha de Produção 4 ....................................................... 64
Figura 22 - Modelagem do processo de cálculo OEE com a utilização do aplicativo
.................................................................................................................................. 66
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Etapas e atividades para aplicação do SIPOC. ....................................... 26

Tabela 2 - Elementos que compõem o BPMN .......................................................... 27
Tabela 3 - Método da ferramenta 5W2H ................................................................... 36
Tabela 4 - Capacidade Teórica da Ensacadeira 4 .................................................... 41
Tabela 5 - SIPOC do processo ................................................................................. 46
Tabela 6 - 5 Porquês do Método............................................................................... 50
Tabela 7 - 5 Porquês do Material .............................................................................. 51
Tabela 8 - 5 Porquês da Mão de Obra ...................................................................... 52
Tabela 9 - 5 Porquês da máquina ............................................................................. 53
Tabela 10 - Plano de ação 5W2H ............................................................................. 56
Tabela 11 - Tempo dos apontamentos realizados na linha de produção 4 ............... 67
Tabela 12 - Comparativo do tempo total de apontamento ........................................ 68
Tabela 13 - Valores do OEE obtidos na linha 4 de acordo com os dois processos .. 69
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5W2H What, Who, Where, When, Why, How, How Much

APR Análise Preliminar de Risco
BI Business Intelligence
BPMN Business Process Model and Notation
CETEP Centro Técnico de Excelência e Performance
DAX Data Analysis Expressions
DDS Diálogo Diário de Segurança
FD Fator de Disponibilidade
FP Fator de Performance
OEE Overall Equipment Effectiveness
PDCA Plan, Do, Control, Act
PPR Programa de Participação de Resultados
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
TI Tecnologia da Informação
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 15
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................................ 16
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 17
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 17
1.2.2 Objetivo Específico ....................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 17
2.1 Transformação Digital................................................................................... 17
2.2 Plataformas Low-Code ................................................................................. 18
2.2.1 Microsoft Power Platform .............................................................................. 20
2.2.2 Microsoft Power Apps ................................................................................... 20
2.2.3 Microsoft Power BI........................................................................................ 22
2.3 Processos e seu mapeamento ..................................................................... 23
2.3.1 SIPOC .......................................................................................................... 25
2.3.2 Notação BPMN 2.0 ....................................................................................... 26
2.4 PDCA............................................................................................................ 28
2.5 Ferramentas Qualidades .............................................................................. 32
2.5.1 Brainstorming ............................................................................................... 32
2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito: ........................................................................ 33

13
2.5.3 Gráfico de Pareto.......................................................................................... 34
2.5.4 Os 5 porquês ................................................................................................ 35
2.5.5 5W2H............................................................................................................ 35
2.6 OEE .............................................................................................................. 36
2.6.1 OEE da Ensacadeira .................................................................................... 38
2.6.1.1 Fator de Disponibilidade (FD) ....................................................................... 39
2.6.1.2 Fator de Produtividade (FP): ........................................................................ 40
3 METODOLOGIA........................................................................................... 42
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................. 45
4.1 ETAPA PLAN (PLANEJAMENTO) ............................................................... 45
4.1.1 Identificando o problema .............................................................................. 45
4.1.2 Observação do problema ............................................................................. 45
4.1.3 Análise do Problema..................................................................................... 49
4.2 ETAPA DO (EXECUÇÃO) ............................................................................ 55
4.2.1 Elaboração do Plano de Ação ...................................................................... 55
4.2.2 Desenvolvimento do Aplicativo ..................................................................... 57
4.2.3 Banco de Dados ........................................................................................... 62
4.2.4 Relátorio (Dashboard) .................................................................................. 63
4.3 ETAPA CHECK (VERIFICAÇÃO) ................................................................. 65

14
4.3.1 Otimização do processo ............................................................................... 65
4.3.2 Comparativo OEE ......................................................................................... 69
4.3.3 Outras melhorias observadas ....................................................................... 71
4.4 ETAPA ACT (AGIR)...................................................................................... 71
5 CONCLUSÃO............................................................................................... 72
anexo A – BOLETIM DE PRODUÇÃO NA PALETIZADORA ................................. 81
Anexo B – BOLETIM HORÍMETRO DA ENSACADEIRA ....................................... 82
Anexo C – BOLETIM DE PARADAS ....................................................................... 83

15
1 INTRODUÇÃO
A transformação digital tem sido um tema em evidência em toda a indústria, a

busca de tecnologias associadas em impulsionar processos, torná-los mais eficientes,
mais conectados e com um menor custo é de extrema importância para a
competitividade da empresa no mercado de trabalho. Uma das soluções encontradas
é a utilização de aplicativos que está crescendo de forma massiva em todas as áreas
da vida e nos negócios não é exceção. Entretanto, a utilização de soluções de
aplicativos comercializadas por fornecedores de software não atende as necessidades
exatas do negócio ou não se integram bem com outros programas do negócio. E
quando se trata de softwares customizados, os custos são elevadíssimos e ainda
assim não se encaixam 100% com o que o cliente desejava.
Nesse cenário, ocorreu a criação da Power Platform, desenvolvida pela
Microsoft, na qual tornou-se possível os próprios colaboradores dos negócios ou
desenvolvedores profissionais criarem aplicativos personalizados a partir de uma
linguagem de programação chamada de low-code (código baixo). Plataformas que
utilizam esse tipo de programação enfatizam interfaces visuais para permitir que as
pessoas, sem um grande conhecimento técnico em programação, possam criar e
implantar aplicativos de negócios com relativa facilidade (Waszkowski, 2019). Esse
ponto é bastante positivo tendo em vista que permite que os próprios colaborares que
já possuem um conhecimento prévio sobre os processos internos da empresa, seus
principais gargalos possam por meio da criação de aplicativos, contribuir para a
inovação e digitalização da organização, eliminando o acúmulo de aplicativos legados
e processos de negócios manuais desatualizados com base em papel.
Atrelada a busca da inserção de tecnologia na indústria está a utilização destas
novas tecnologias para gerenciamento dados da organização para a obtenção de
indicadores através de um processo digital, rápido e mais confiável. Na indústria, o
indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness) é bastante utilizado para medir a
eficiência global das máquinas e sua monitoração tornou-se uma ferramenta de
decisão muito importante, útil para ajudar a identificar a máquina que deve ser o foco
16
dos esforços de modo a racionalizar os investimentos e a operação dos demais

recursos produtivos. (Bamber, 2003)
E especialmente, quando se trata um setor industrial grande e robusto, com
várias linhas de produção associadas ao cálculo desse indicador, seu processo pode
se tornar um processo lento e não confiável. Dessa forma, vincular o gerenciamento
de informações da organização à criação de aplicativos se torna uma opção para
solucionar esse problema.
Assim, a solução descrita neste trabalho é baseada no desenvolvimento de um
aplicativo através do Microsoft Power Apps para gerenciamento de um setor
Ensacadeira de uma indústria cimenteira do estado de Sergipe, através do cadastro
das informações das paradas nas linhas de produção, produção de sacos e horímetro
das máquinas, dados essenciais para o cálculo do seu principal indicador, o OEE.
1.1 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho se insere em um contexto de explorar o conceito da

transformação digital à indústria cimenteira na qual cada vez mais é necessário a
digitalização de informações e a otimização de processos internos. Desta forma, a
substituição de boletins impressos em papel pela utilização de um aplicativo para o
cadastro das principais informações do setor Ensacadeira, entre elas, as paradas nas
linhas de produção, a produção de sacos e o horímetro das ensacadeiras se faz de
grande importância para obter um processo automático para cálculo do seu principal
indicador, o OEE.
17
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo o desenvolvimento de um aplicativo

voltado para o setor Ensacadeira de uma indústria cimenteira do estado de Sergipe,
para cadastro das paradas nas linhas de produção, produção de sacos nas
paletizadoras e os horímetro das ensacadeiras. Visando através das informações
obtidas, ser possível observar o cenário do setor em tempo real, como o OEE, os
maiores impactos na linha de produção.
1.2.2 Objetivo Específico
I. Realizar o mapeamento do processo atual.

II. Desenvolver e implementar um aplicativo utilizando ferramentas de baixo
código que auxiliem na redução e eliminação dos gargalos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Transformação Digital
A transformação digital, de um modo geral, pode ser definida como um

fenômeno social ou evolução cultural, e para as empresas como uma evolução ou
criação de modelo de negócios (Henriette et al., 2016). O uso de tecnologias permite
que as empresas realizem a integração de processos e operações de modo que seja
alcançada uma inteligência organizacional (Frank et al., 2019). Dessa maneira, é
possível analisar grandes quantidades de dados, prever com maior facilidade falhas
nos sistemas e, consequentemente, aumentar a eficiência de produção (Ghobakhloo;
18
Fathi, 2019). Nesse sentido, é esperado aumento na produtividade, assim como na

vantagem competitiva das empresas que adotam essas tecnologias
Ritthaler (2017) revelou que a transformação digital é a evolução das atividades

de negócios, processos, capacidades e modelos para aproveitar ao máximo as
oportunidades e capacidades das novas tecnologias digitais. Segundo Rabelo (2020)
“Transformação digital é processo de usar a tecnologia para melhorar o desempenho,
aumentar o alcance e garantir resultados melhores. Trata-se de uma mudança
estrutural nas organizações, que prioriza a tecnologia”.
A transformação digital impõe novos desafios para as indústrias. Entre eles,

destaca-se a necessidade de um plano tecnológico e estratégico capaz de viabilizar e
suportar essa mudança organizacional (GHOBAKHLOO, 2019). Nesse cenário, surgiu
o low-code. Esse termo refere-se à abordagem de desenvolvimento de software com
o mínimo de codificação manual possível e caracteriza-se, principalmente, pela
abstração de alto nível, uso de diagramas visuais e linguagens declarativas que
possibilitam a criação de aplicações digitais com menores tempos e custos em
comparação com modelos de desenvolvimento tradicionais (KHORRAM et al., 2020).
2.2 Plataformas Low-Code
Uma plataforma low-code (“código baixo”) pode ser definida como “Plataformas
que permitem a entrega rápida de aplicativos de negócios com um mínimo de
codificação manual e investimento inicial mínimo em configuração, treinamento e
desenvolvimento” (C. Richardson & Rymer, 2016). Low code traz uma nova
perspectiva para o mundo do desenvolvimento, não apenas reduzindo custos e
acelerando a implantação, mas também porque ele amplia os horizontes para um
novo público-alvo de desenvolvedores.
A ascensão da adoção de low-code é amplamente justificada pela crescente

demanda por software no meio digital em negócios. Analistas preveem que a
19
demanda por aplicativos móveis crescerá pelo menos cinco vezes mais rápido do que
a capacidade de TI (Tecnologia de Informação) para entregar (Moore, 2015) e que
nos próximos cinco anos serão criados 500 milhões de aplicativos, o equivalente a o
número construído nos últimos 40 anos (Gens et al., 2019). Até 2024 Gatner, uma das
principais empresas mundiais especializadas em pesquisa e consultoria TI, prevê que
o desenvolvimento de aplicativos de código baixo será responsável por mais de 65%
da atividade de desenvolvimento (Vincent et al., 2019).
De acordo com Salgueiro (2020), é natural que os fornecedores de software

cada vez mais afunilem o investimento em suas próprias ofertas no espaço de baixo
código. De acordo com a prospecção de analistas, os quatro grandes líderes do
universo low-code no mercado atual: Microsoft, Salesforce, OutSystems e Mendix
(Figura 1).
Figura 1 - Plataformas de business intelligence (BI)
Fonte: Adaptado de EVELSON (2019)

20
Para o trabalho atual foi escolhido o desenvolvimento do aplicativo pela

plataforma da Microsoft pois como é visto na Figura 1, já que além de ser uma das
empresas com estratégias e ofertas mais fortes, a empresa para qual foi desenvolvido
o aplicativo já disponibiliza o pacote da Microsoft Power Platform para todos seus
colaboradores, o que significa que todos podem desenvolver e utilizar essas soluções.
2.2.1 Microsoft Power Platform
O Microsoft Power Platform auxilia na criação de soluções que atendem às

necessidades de cada organização, que, em virtude da evolução tecnológica e das
novas demandas de trabalho, estão constantemente em processos de transformação
e mutação. Para isso, oferece a capacidade de aumentar a agilidade de seus
negócios, permitindo criar rapidamente protótipos de aplicativos em horas ou dias, em
vez de semanas ou meses (Microsoft, 2022). A Power Platform é formada
principalmente por 3 plataformas: Microsoft Power Apps, Microsoft Power Automate,
Microsoft Power BI. No desenvolvimento da solução desse trabalho foram utilizados 2
destas plataformas: o Power Apps e o Power BI.
2.2.2 Microsoft Power Apps
O Microsoft Power Apps é uma plataforma utilizada para criar aplicativos

corporativos por meio de um navegador da internet. Ao desenvolver diretamente na
internet, a compatibilidade entre os aplicativos é ampliada, ignorando os principais
requisitos de hardware. Como não há necessidade de baixar todo o software e,
consequentemente, armazenar e atualizar dados, ele pode ser acessado por qualquer
21
dispositivo, desde que tenha conexão com a internet e capacidade de exibição

apropriado (tablets e smartphones) (Macdougall, 2019).
De acordo com Salgueiro (2020), o Microsoft Power Apps é uma agregação de

diferentes aplicativos e serviços que fazem uso de um rico conjunto de conectores de
dados para criar aplicativos de negócios personalizados que atendam às
necessidades da empresa. Isso fornece a organizações uma maneira de desenvolver
rapidamente aplicativos na linha de negócios, independentemente de onde seus
dados reside (sendo sistemas de propriedade da Microsoft, como bancos de dados
SQL no Azure ou serviços de terceiros como Zendesk ou Amazon Redshift). Para o
presente trabalho, o banco de dados escolhido foi o Sharepoint, visto que a empresa
para qual o aplicativo do trabalho atual foi desenvolvido também já fornece o acesso
a todos seus colaboradores.
De acordo com o trabalho do Gouvêa (2020) foi implementado o Power Apps

para substituir ordens de serviço em papel em uma indústria por um aplicativo o que
ocasionou na redução de 25 horas por mês do trabalho do colaborador responsável
pelo cadastramento das ordens, além da centralização de informações e redução de
desvios. Já no trabalho de Lopes (2022), foi desenvolvido um aplicativo para auxiliar
na coleta de informações de uma empresa que realiza inspeções visuais e como
resultado foi alcançado a redução de retrabalho na confecção de laudos e o uso de
uma menor quantidade de equipamentos de anotação em campo, obtendo uma maior
produtividade e qualidade do serviço. O Power Apps também é utilizado como
software para centralização de informações e dados como é visto nos trabalhos de
Almeida (2020) que desenvolveu um aplicativo para reunir os indicadores de
excelência operacional de uma empresa através de ferramentas facilmente
acessíveis e visualmente apelativa e de Ramzi (2020) que desenvolveu uma
plataforma para conectar e comunicar doadores de alimentos e bancos de alimentos,
substituindo softwares decentralizados o que resultou em um aumento de pelo menos
0,74% de doações.
22
2.2.3 Microsoft Power BI
De acordo com Brito e Oliveira (2017), o Power BI é um serviço de BI (business

intelligence – inteligência de negócios) cujas visualizações interativas não requerem
de seus usuários finais, conhecimentos avançados sobre bancos de dados para a
criação de relatórios. Em suma, BI é a estratégia que faz o processo de coleta e
transformação de dados em informação clara e valiosa. Ela possibilita que relatórios
e análises preditivas sejam feitas com maior rapidez e profundidade, gerando insights
para a operação que ajudam na tomada de decisão (Rodrigues, 2022).
Definido por Powell (2017), o Power BI é um conjunto de ferramentas e serviços

de análise de negócios que trabalham juntos para acessar fontes de dados, moldar,
analisar e visualizar dados e compartilhar insights. Embora nem todas as ferramentas
sejam necessárias para todos os projetos ou implantações do Power BI, as sinergias
estão disponíveis utilizando o futuro exclusivo de várias ferramentas como parte de
soluções integradas que abrangem diversas fontes de dados e tipos de visualização.
DAX (Data Analysis Expressions) é a "Linguagem do Power BI", pois é usada

para criar as medidas e consultas visualizadas em relatórios e painéis do Power BI. O
software gera e envia consultas DAX para o modelo de dados de origem com base na
estrutura da visualização, seleções do usuário e filtros. As expressões DAX também
são usadas para definir funções de segurança e, opcionalmente, podem ser usadas
para criar colunas e tabelas em modelos de dados com base em outras tabelas e
colunas no modelo, que podem ser atualizadas no tempo de processamento e usadas
por medidas (Powell, 2017).
O Microsoft Power BI atende às necessidades corporativas e de auto

produtividade para análises sob demanda e inteligência de negócios, compreendendo
um conjunto de serviços de software, conectores e ferramentas que agrupam uma
variedade de fontes de dados em insights imersivos e interativos. Fornece uma
maneira de gerar insights rapidamente a partir de uma fonte de dados simples como
uma pasta de trabalho do Excel de maneira fácil, mas também serve como um BI
23
robusto e de nível empresarial, permitindo análises em tempo real e conexão com

dados baseados em nuvem ou em armazenamento local. Seja qual for o público, o
objetivo do Power BI é permitir que todos fazer mais com seus dados, desde um único
indivíduo até corporações globais inteiras, com a objetivo de facilitar o processo de
tomada de decisão (Salgueiro, 2020).
Em seu trabalho, Souza (2021) utilizou o Power BI para a criação de relatórios

para a gestão da pandemia do COVID-19 auxiliando as tomadas de decisões dos
gestores. dados de perfuração disponíveis nos repositórios. Já no trabalho de Velasco
(2022), foi gerado relatórios no Power BI, através dos dados obtidos do Banco de
Informações de Petróleo do Equador com o propósito de facilitar o planejamento da
construção de futuros poços e tendências presentes nos campos avaliados.
2.3 Processos e seu mapeamento
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2016), processos

são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais
técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma
sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas. Logo, um processo em uma organização possui atividades que
transformam os insumos em produtos de valor para cliente, atendendo o que é
requisitado pelos clientes, como é visto na Figura 2.
24
Figura 2 - Fluxo de um processo
Fonte: Adaptada de Fundação Nacional de Qualidade (2014)
O mapeamento de processo é definido como a capacidade de identificar,

entender e documentar as atividades de uma organização de forma simples, clara e
padronizada com o objetivo de tornar esse conhecimento reaproveitável e útil para os
envolvidos e interessados (Diogo et al. 2012). Mapear os processos é importante
porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento
do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando
os gargalos que atrapalham o dia a dia (Porcicles, 2003).
Além disso, Porcicles (2003) acrescenta que mapeando e aperfeiçoando de

forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:
1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no

trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito
mais preparada para competir no mercado.
2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os

procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por
resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido.
25
3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos,

com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus
problemas mais rapidamente.
4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio

consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso
também observar a maneira de como alcançar esses resultados.
Segundo Campos e Lima (2012) afirmam que o mapeamento de processo é

uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar
os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.
Ainda, para a FNQ, a estruturação e/ou melhoria de todos os processos de

forma simultânea não é possível, por isso se faz necessário a realização de avaliações
para analisar a maturidade dos processos, para assim estabelecer os processos
críticos que possuem mais urgência para serem melhorados, “levando em
consideração direcionadores relevantes da estratégia e de outros elementos chave do
contexto atual da organização” (FNQ, 2016, p.19).
2.3.1 SIPOC
O SIPOC é uma ferramenta de mapeamento de processos que organiza as

atividades produtivas de uma empresa em um diagrama contendo Fornecedores
(Suppliers), Entradas (Inputs), Processos (Process), Saídas (Outputs) e
Consumidores (Costumers). Desta forma, obtém-se um olhar mais geral do processo,
é possível entendê-lo de forma mais clara e, consequentemente, a percepção de
falhas e desperdícios nas atividades da organização é facilitada.
De acordo com Klumbyte et al. (2020), os elementos que compõem uma matriz
SIPOC são:
26
• Fornecedor: abrange sistemas, pessoas, organizações ou outras fontes que

fornecem dados, materiais ou informações usadas no processo;
• Entrada: diz respeito a materiais, informações e recursos adicionais
disponibilizados pelos fornecedores e utilizados no processo;
• Processo: trata-se das ações que transformam os dados e materiais de entrada
em dados e/ou materiais de saída;
• Saída: são os produtos ou serviços criados durante o processo e usados pelos
clientes;
• Clientes: indivíduos, empresas, sistemas ou processos que consomem o que
foi produzido e é disponibilizado pelo fornecedor.
Na Tabela 1 é possível ver instruções que ajudam na construção da ferramenta.
Tabela 1 - Etapas e atividades para aplicação do SIPOC.
A quem O que é feito Qual a ação? Qual o Destino?

reclamo? ou resultado?
transformado?
Fornecedores Entradas Processos (Process) Saídas Clientes
(Suppliers) (Inputs) (Outputs) (Customers)
Fornecedores Mão de obra, Onde tudo Produtos Clientes
de materiais recursos e acontece, finalizados existentes
para o sistema equipamentos transformação de
entradas em saídas
Fonte: Costa (2020)
2.3.2 Notação BPMN 2.0
O BPMN é notação ligeiramente compreensível utilizada para mapear

processos pelos usuários de negócios, que vão desde os analistas de negócios que
criam os rascunhos iniciais dos processos, passando pelos técnicos desenvolvedores
responsáveis por realmente implementá-los e, finalmente, chegando até as pessoas
que realizam monitoramento de tais processos (Object Management Group, 2011).
27
O BPMN possui os seguintes elementos principais: atividades, eventos,

gateways, conectores, piscinas e raia, como é visto na Tabela 2.
Tabela 2 - Elementos que compõem o BPMN
Elemento Descrição Notação

Um evento é algo que “acontece” durante o curso de
um Processo. Estes eventos afetam o fluxo do
modelo e geralmente têm uma causa (gatilho) ou um
impacto (resultado). Os eventos são círculos com
Evento
centros abertos para permitir marcadores internos
para diferenciar diferentes gatilhos ou resultados.
Existem três tipos de Eventos, com base em quando
eles afetam o fluxo: Início, Intermediário e Fim.
Uma atividade é um termo genérico para o trabalho

Atividade
que a empresa executa em um processo.
Um Gateway é usado para controlar a divergência e

convergência de fluxos de sequência em um
Gateway Processo. Assim, determinará ramificação,
bifurcação, fusão, e junção de caminhos. Marcadores
internos indicarão o tipo de comportamento controle.
Um fluxo de sequência é usado para mostrar a
Fluxo de
ordem que as atividades serão executadas em um
Sequência
Processo.
Um fluxo de mensagem é usado para mostrar o
Fluxo de
Fluxo de Mensagens entre dois participantes que são
Mensagem
preparados para enviá-los e recebê-los.
Representa um participante ou entidade separados
Piscina
fisicamente no diagrama.
Uma raia é uma subpartição dentro de um Processo,
às vezes dentro de uma piscina, e estenderá por
Raia toda a duração do Processo, seja verticalmente ou
horizontalmente. As raias são usadas para organizar
e categorizar as atividades.
Objetos de dados fornecem informações sobre o que
as atividades precisam para ser executadas e/ou o
que elas devem produzir, os Objetos de Dados
Objetos de
podem representar um objeto singular ou uma
Dados
coleção de objetos. A entrada de dados e a saída de
dados fornecem a mesma informação para
Processos.
Fonte: Adaptada de BPMI/OMG (2011)

28
2.4 PDCA
O ciclo PDCA, é uma ferramenta de gestão que visa melhorar e controlar os

processos e produtos de forma contínua. Também conhecido como ciclo de Shewhart
ou ciclo de Deming, pois apresentado em 1930 por Walter A. Shewhart como um ciclo
aplicável sobre a administração da qualidade, mas somente ao longo dos anos 50,
através de William Edwards Deming e suas palestras no Japão, que o Ciclo PDCA
tornou-se amplamente conhecido no mundo (Agostinetto, 2006).
Segundo Muller (2013), o ciclo PDCA é um método gerencial que visa à

manutenção e a melhoria contínua dos processos de produção de trabalho, uma vez
que a conclusão de um ciclo gera outro, por ser versátil, pode ser usado em qualquer
tipo de organização.
A sigla “PDCA” representa as iniciais das etapas do ciclo: Plan (Planejar), Do

(Executar), Check (Verificar), Act (Atuar). Cada etapa do método PDCA possui
características próprias e podem ser subdivididas para melhorar a sua aplicação e
dinâmica ao longo do evento da festa da luz, como é visto na Figura 3.
Figura 3 - Método PDCA de gerenciamento de processos
Fonte: Campos (1992)

29
1. PLAN (Planejamento):
O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes ou

políticas da empresa. Nesta fase escolhe-se um processo ou problema a ser sanado,
que pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc. Segundo Andrade
(2003), esse módulo é considerado como o mais importante, por ser o início do ciclo,
desencadeando todo processo em relação ao ciclo PDCA. Esta fase, de acordo com
Campos (2004), é subdividida em cinco etapas:
a. Identificação do problema: é realizado todas as vezes que a empresa se

deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo
(conjunto de causas).
b. Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada, sendo a
diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta. Toda
meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes - objetivo
gerencial, prazo e valor.
c. Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas
características, por meio de fatos e dados coletados.
d. Análise do processo (causas): buscar as causas mais importantes que
provocam o problema, através da análise das características importantes.
e. Plano de ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que
estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se
atingir a meta proposta inicialmente.
2. DO (Execução): Execução do plano que consiste no treinamento dos

envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de
dados para análise posterior. Esta etapa, segundo Campos (2004), se subdivide em
duas:
a. Treinamento: quando o plano é divulgado para todos os envolvidos antes da

execução;
30
b. Execução da Ação: quando o plano é executado. Durante essa execução

devem ser feitas verificações periódicas a fim de manter o controle e eliminar possíveis
dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas as ações e os resultados
bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a próxima etapa do ciclo PDCA.
É a segunda etapa do ciclo PDCA, onde serão executadas as ações planejadas

na etapa anterior, de forma mais fidedigna possível, levando em conta a prática de
treinamento de pessoal, orientação para realização das atividades operacionais e de
suporte e coleta de dados a serem analisados nas próximas etapas, ou seja, buscar
com eficácia “executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do
processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no trabalho”
(Júnior, p. 19, 2012).
3. CHECK (Verificação): é a análise ou verificação dos resultados alcançados

e dados coletados. Pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano
quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução
quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle.
Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas. Portanto, esta etapa deverá
monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado,
consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios (Matsutani, p.
09, 2012).
4. ACT (Agir): Caracterizado pela realização das ações corretivas, ou seja, a

correção das falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização
das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se
inicia novamente o Ciclo levando ao processo de melhoria contínua. Conforme
Alencar (2016) é a adoção de medidas corretivas aos desvios detectados na etapa
anterior, objetivando a melhoria contínua, ou seja, nesta etapa deverão ser aplicadas
as medidas necessárias para a correção de eventuais erros identificados
anteriormente no decorrer da aplicação do método PDCA no evento em questão, bem
como medidas preventivas para que estes erros não voltem a acontecer, além da
31
adoção das melhorias propriamente ditas no processo de prestação de serviços de

qualidade, isto já podendo ocorrer no início do próximo evento ou ainda no decorrer
do atual.
De maneira geral e simplificada, pode-se dizer que os passos “Plan” e “Do” são
responsáveis por fazer acontecer a melhoria, o passo “Check”, por garantir a eficiência
dessa melhoria e o passo “Act” por garantir a eficiência. A cada rodada do ciclo PDCA,
são conseguidos alguns avanços em termos de melhoria, sendo que o final de um
ciclo produz desafios que deverão ser superados pelo próximo ciclo. Desse modo, a
melhoria é obtida gradualmente, ciclo a ciclo, com o passar do tempo. Isso pode ser
bem compreendido pela Figura 4 que demostra a melhoria aumentando com o passar
do tempo, ao passo que cada ciclo produz suas próprias melhorias e encaminha para
o próximo ciclo as oportunidades de melhoria identificadas no ciclo corrente (Campos
2014).
Figura 4 - O processo de melhoria contínua proporcionada pelo PDCA
Fonte: Campos (2014)

32
2.5 Ferramentas Qualidades
Para a realização de um ciclo PDCA é imprescindível a utilização das

ferramentas da qualidade. Segundo Ferro (1997) essas ferramentas foram
descobertas na década de 1930 nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do
gráfico de controle criado por Walter Shewhart da empresa de telefonia Bell Telephone
Laboratories. O criador Shewhart, que propôs um gráfico de controle para análise de
dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada a procedimentos
de inspeção e correção de produtos defeituosos começasse a ser substituída por
estudos e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a garantir que
o possível defeito do produto fosse eliminado durante o processo e não após o término
(Ferro, 1997). Em seguida, serão apresentadas as principais ferramentas da
qualidade.
2.5.1 Brainstorming
O termo Brainstorming ou “tempestade de ideias” é definido segundo o

Maximiano (2004) como um conjunto de ideias obtidas a partir de um evento em que
os participantes atuam mutuamente, opinando e argumentando a respeito de um
determinado tema. Já o Bonduelle (2007) define o Brainstorming como uma
ferramenta que auxilia as pessoas a produzirem idéias para a resolução de um
problema. O não julgamento das ideias apresentadas é fundamental nessa etapa,
visto que é um momento para explorar a criatividade nas soluções dos participantes,
e para isso, é necessário um ambiente que eles se sintam confortáveis em trazer
ideias.
O responsável por conduzir o Brainstorming finaliza o evento quando não há

mais propostas de soluções ou quando há um número significativo de ideias. Então,
33
estas propostas ou ideias são analisadas e selecionadas para a aplicação

(Maximiano, 2004).
2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito:
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de
peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo
professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de
engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. (Sebrae,
2005). Segundo Possarle (2014), essa ferramenta tem como objetivo obter a causa
raiz do problema e extrair o máximo de informações pertinentes para o problema em
questão. Na Figura 5, é possível ver um exemplo da sua estrutura.
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: SEBRAE (2005)

34
2.5.3 Gráfico de Pareto
Pereira et al (2015) contam que em 1897 o economista Vilfredo Pareto em um

trabalho sobre distribuição de renda, descobriu que 80% da riqueza estava
concentrada em 20% da população, de modo que seu princípio ficou conhecido como
Teoria 80/20. E seus estudos ficaram conhecidos quando o Dr. Joseph M. Juran os
aplicou para classificar os 42 problemas de controle de qualidade e identificou que
80% dos problemas de qualidade de uma peça são causados por 20% de defeitos.
Para Silva (1995), baseando-se no princípio de “Pareto”, um estudioso italiano,

que dizia: “poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais”, o Gráfico de
Pareto serve para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua
ordem decrescente, identificadas a partir da estratificação.
Na Figura 6 mostra um exemplo de utilização do Gráfico de Pareto:
Figura 6 - Gráfico de Pareto
Fonte: Silva (1995)

35
2.5.4 Os 5 porquês
O método dos 5 porquês é uma abordagem científica, utilizada no sistema

Toyota de Produção, para se chegar à verdadeira causa raiz do problema, que
geralmente está escondida através de sintomas óbvios (Ohno, 1997).
Os cinco porquês é uma técnica desenvolvida no Japão por Sakichi Toyoda

fundador da Toyota. A utilização é bastante simples e consiste em perguntar que o
fato ocorreu? Para a resposta, perguntar “por quê?” novamente, e assim seguir até
encontrar o motivo real, a causa raiz. Não são necessárias exatamente cinco
interações, podem ser menos ou mais (Merighi, 2009).
Merighi (2009) ainda afirma que embora a ferramenta dos cinco porquês seja
utilizada com grande frequência quando se procura encontrar a causa raiz de um
determinado problema, em algumas situações a resposta ao “por quê?”, nem sempre
é suficiente para explicar a causa anterior analisada, pois a origem do problema pode
partir de diferentes causas ou um conjunto delas, o que a torna mais complexa, sendo
necessário fazer uma associação de causa e efeito.
2.5.5 5W2H
Segundo Silva, et al (2013, p. 3), "A ferramenta 5W2H foi criada por
profissionais da indústria automobilística do Japão como uma ferramenta auxiliar na
utilização do PDCA, principalmente na fase de planejamento."
O 5W2H facilita a tomada de decisão para quem deseja implementar planos de

ação com foco na otimização processual, pois configura-se como um método que
permite estruturar ideias de forma bem desenhada, planejada e precisa (Araújo,
2017). Essa ferramenta é amplamente utilizada para mapeamento e padronização de
36
processos, assim como o estabelecimento de procedimentos relacionados a

indicadores (Marshall junior, 2010)
Lucinda (2016) esclarece que o 5W2H são as iniciais de sete perguntas que
precisam ser respondidas, 5W e 2H são iniciais de perguntas formadas em inglês. Os
5W refere-se às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where
(onde); When (quando) e Why (por quê). Os 2H são: How (como) e How Much (quanto
custa). Na Tabela 3, vê-se como é realizada sua estrutura.
Tabela 3 - Método da ferramenta 5W2H
Método da ferramenta 5W2H

5W What? O que? Que ação será executada?
Who? Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where? Onde? Onde será executada a ação?
When? Quando? Quando a ação será executada
Why? Por quê? Por que a ação será executada?
2H How? Como? Como será executada a ação?
How Quanto Quando custa para executar a ação?
much? custa?
Fonte: Adaptada de Meira (2003)
2.6 OEE
O OEE teve origem na TPM – Total Productive Maintenance, parte integrante do

TPS – Toyota Production System e o seu criador, Seiichi Nakajima, desenvolveu-o
como meio de quantificar não apenas o desempenho dos equipamentos, mas também
como métrica da melhoria contínua dos equipamentos e processos produtivos. Como
já referimos, o OEE é um indicador “tri-dimensional” que reflete as principais perdas
relacionadas com o equipamento. Quantifica quanto eficaz é o equipamento na
agregação de valor ao produto obtido num processo produtivo (Silva, 2013).
37
O OEE tem sido amplamente utilizado como indicador para medição do

desempenho global do(s) equipamento(s) na manufatura que, ao estruturar a análise
das perdas de aproveitamento de sua capacidade, ajuda a direcionar os esforços de
melhoria contínua dos pequenos grupos (Jonsson; Leshammar, 1999).
Jeong e Phillips (2001) salientam que a abordagem de medição do OEE é muito

importante em indústrias intensivas em capital, já que esse indicador não avalia
somente a utilização, e demanda a identificação e análise das perdas escondidas. Ao
preconizar a medição dessas perdas que podem ocorrer mesmo quando os
equipamentos estão operando – falta de qualidade do produto final e variação do
tempo de ciclo do processo –, o OEE promove a análise dos problemas e o tratamento
da causa raiz de modo a tornar as ações de melhoria do processo mais efetivas e
aumentar o aproveitamento da capacidade dos equipamentos.
Segundo Busso e Miyake (2013) e trabalhos de Silva (2016) também explicam

que o OEE pode ser calculado a partir do agrupamento dos seis tipos básicos de
perdas nesses três índices. Cada um dos índices apresenta suas características e
perdas inerentes. O índice de Disponibilidade mede o tempo total que o sistema não
está funcionando por causa de avarias, setups, ajustes e outras paradas. O segundo
índice, Performance, considera o tempo real que o equipamento leva para fabricar um
item subtraído das pequenas interrupções ou reduções de velocidade. Por último, o
índice Qualidade mensura a quantidade de produtos sem defeitos.
De acordo com o autor Nakajima (1989) e corroborado por Tsarouhas (2015), o

valor ideal para o indicador é de aproximadamente 85% para os padrões de classe
mundial e, para esse alcance, a Disponibilidade, o Desempenho e a Qualidade devem
ser, respectivamente, 90%, 95% e 99%. Segundo Hansen (2006), valores do OEE
entre 65% e 75% são aceitáveis, acima de 75% são aceitos como muito bons, acima
de 85% são avaliados como excelentes e abaixo de 65% são considerados
inaceitáveis, devendo a empresa implementar ações de melhoria.
38
2.6.1 OEE da Ensacadeira
Antes de apresentar como é realizado o cálculo o OEE no setor ensacadeira

da fábrica de cimento desse projeto, será mostrado o funcionamento do ensacamento
do cimento até o carregamento dos caminhões.
A ensacadeira é uma máquina rotativa de 3 a 16 bicos para o enchimento de

produtos pulverolentos em sacos valvulados, pelo sistema de enchimento por turbinas
verticais com simultânea pesagem e os liberam quando atingirem o peso determinado,
podendo variar entre 15Kg e 50Kg, como é representada na Figura 7.
Figura 7 - Ensacadeira Rotativa
Fonte: Votorantim Cimentos (2022)

39
O processo começa com o abastecimento de sacos vazios no equipamento

denominado magazine. O saco é expelido por um aplicador de sacos automático que
tem como finalidade inserir os sacos vazios nos bicos da ensacadeira. Após o encaixe
no bico, o cimento é injetado para dentro do saco, com fluxo controlado em grosso e
fino. Durante o abastecimento também ocorre a pesagem simultânea do processo de
enchimento, que assegura uma alta capacidade de produção para cada estação de
enchimento. Após o enchimento, o saco é deslocado pela sela e o processo é
continuado por uma série de correias transportadoras até as paletizadoras e por fim,
são armazenados no galpão de expedição de cimento (Baker, Tavares, Mothé, 2014).
No âmbito desse trabalho, o cálculo do OEE da ensacadeira corresponde a

todo o setor, isso incluem os impactos causados pelas ensacadeiras, paletizadoras e
as empilhadeiras no processo de produção e carregamento. O setor possui 5 linhas
de produção, compostas por 5 ensacadeiras com 3 paletizadoras. No entanto, as
ensacadeiras 1 e 2 são raramente utilizadas visto que produzem tipos de cimento
pouco expedido, dessa forma, funciona diariamente e por todos os 3 turnos apenas 3
linhas, com as ensacadeiras 3, 4 e 5.
2.6.1.1 Fator de Disponibilidade (FD)
O fator de disponibilidade é uma porcentagem do tempo de produção

planejado, durante um que o funcionamento do equipamento não seja afetado por um
mau funcionamento, ou outro evento planejado, que provoca sua paragem. O
equipamento deve estar disponível quando houver um plano de produção. (Silva,
2013)
O fator de disponibilidade de uma ensacadeira é dado pela razão, em

percentagem, entre as horas operacionais e a soma destas com paradas
programadas (manutenções preventivas), paradas incidentais. Este indicador expurga
apenas as paradas circunstanciais, que são paradas decorrentes de fatores externos
40
não relacionados a operação do equipamento. Exemplos desse tipo de parada são a

realização de DDS (Diálogo Diário de Segurança), horário das refeições,
preenchimento da APR (Análise Preliminar de Risco), estoque cheio, falta de energia
externa, entre outros. O fator de disponibilidade é encontrado através da Equação 1:
𝐻𝑂𝑖
𝐹𝐷𝑖 = × 100 (1)
𝐻𝑂𝑖 + (𝑆𝑖 ) + (𝐼𝑖 )
• 𝐹𝐷𝑖 é o fator de disponibilidade da ensacadeira i em %;
• 𝐻𝑂𝑖 são as horas operacionais da ensacadeira i;
• 𝑆𝑖 são as horas paradas programadas da ensacadeira i;
• 𝐼𝑖 são as horas paradas incidentais da ensacadeira i.
2.6.1.2 Fator de Produtividade (FP):
O fator de performance (FP), também conhecido como Fator de Desempenho

ou Produtividade, é obtido através da razão entre sua produtividade real e sua
capacidade nominal para cada ensacadeira. Ou seja, representa o quanto um
equipamento está sendo capaz de cumprir na prática a capacidade produtiva teórica
que possui. O fator de performance é encontrado através da Equação 2:
𝑃𝑅𝑖
𝐹𝑃𝑖 = × 100 (2)
𝐶𝑁𝑖
• FPi é o fator de performance da ensacadeira i em %;
• PRi é a produtividade real da ensacadeira i em sacos por horas;
• CNi é a capacidade nominal da ensacadeira i em sacos por horas.

41
A produtividade real da ensacadeira é dada através da Equação 3:
𝑃𝑖
𝑃𝑅𝑖 = (3)
𝐻𝑂𝑖
• 𝑃𝑅𝑖 é a produtividade real da ensacadeira i em sacos por horas;
• 𝑃𝑖 é a produção total da ensacadeira i em sacos;
• 𝐻𝑂𝑖 são as horas operacionais da ensacadeira i.
A capacidade teórica das ensacadeiras é definida pelo CETEP (Centro Técnico

de Excelência e Performance) da empresa, variando também pelo tipo de cimento que
está sendo ensacado. Na Tabela 4 é visto a capacidade teórica da Ensacadeira 4.
Tabela 4 - Capacidade Teórica da Ensacadeira 4
Capacidade
Máquina Modelo Produto Embalagem Teórica (sacos
por hora)
CP II F 32 50 Kg 3187
CP II F 40 50 Kg 3067
P14 Haver-12RS CP II F 32 25 Kg 3611
CPV ARI 40 Kg 3103
CP IV 32 50 Kg 3338
Fonte: Votorantim Cimentos (2022)
Os principais problemas que ocasionam a redução do fator de produtividade

são rodar a ensacadeira com bicos isolados, assim teremos menos sacos produzidos
por hora, além de erros de aplicação de sacos nos bicos de enchimento pelo aplicador
de sacos automático, estouro de sacos, entre outros. Esse é o equipamento também
conhecido como aplicador de sacos, pois é responsável em aplicar sacos nos bicos
da ensacadeira.
Por fim, dentro do cálculo do OEE, notou-se alguns desvios com relação ao
proposto na literatura. O CETEP da empresa não considera o fator qualidade no
42
cálculo do OEE. Sacos rasgados na linha de produção, sacos com peso fora da faixa
aceitável, o que reduziria o valor do OEE. No entanto, para o presente trabalho, será
considerado o que é proposto pelo CETEP, visto que é um aplicativo de
gerenciamento dados e cálculo de indicador voltado para essa empresa e precisa
estar de acordo com suas normas. Assim, o OEE é calculado através da Equação 4
𝑂𝐸𝐸 = 𝐹𝐷 × 𝐹𝑃 (4)
3 METODOLOGIA
O estudo se caracteriza em um estudo de caso para analisar o processo de

cálculo do OEE do setor Ensacadeira de uma indústria cimenteira no estado de
Sergipe, a fim de identificar gargalos e pontos de melhoria, assim como implementar
uma solução que firmasse a área da transformação digital.
A primeira etapa se refere a etapa Planejamento (Plan) do um ciclo PDCA para

identificar o problema uso das ferramentas de qualidade e auxílio da modelagem do
processo, essa etapa foi subdivida nas seguintes partes:
1. Identificação e observação do problema: realização da modelagem do

processo atual através da ferramenta SIPOC e da notação BPMN 2.0, além da
medição da duração de tempo de tarefas críticas durante 15 dias de operação de
09/08/2021 até dia 24/08/2021.
2. Análise do problema: foram utilizadas as ferramentas da qualidade
Diagrama de Ishikawa 4M, os 5 porquês para investigar e definir as causas raízes do
problema. Na investigação foi mensurado a quantidade de paradas nas linhas de
produção com os dados de um mês.
Em seguida foi executada a segunda etapa, Execução (Do) que se refere a

realização do plano de ação e o desenvolvimento do aplicativo que foi subdividida em:
43
1. Realização do brainstorming com supervisor e operadores para levantar

possíveis soluções.
2. Plano de Ação: utilização da ferramenta da qualidade 5W2H.
3. Desenvolvimento do aplicativo: desenvolvimento através do Power Apps, o
banco de dados escolhido foi por meio do Sharepoint e o relatório gerados pelo Power
BI.
No aplicativo, o OEE foi calculado de acordo com as especificidades da

empresa estudada. A fórmula do OEE é:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐹𝐷 × 𝐹𝑃
• FD é o fator de disponibilidade;
• FP é o fator de produtividade.
Para o FD, a fórmula utilizada é:
𝐻𝑂𝑖
𝐹𝐷𝑖 = × 100
𝐻𝑂𝑖 + (𝑆𝑖 ) + (𝐼𝑖 )
• 𝐹𝐷𝑖 é o fator de disponibilidade da ensacadeira i em %;
• 𝐻𝑂𝑖 são as horas operacionais da ensacadeira i;
• 𝑆𝑖 são as horas paradas programadas da ensacadeira i;
• 𝐼𝑖 são as horas paradas incidentais da ensacadeira i.
O FP é calculado por:
𝑃𝑅𝑖
𝐹𝑃𝑖 = × 100
𝐶𝑁𝑖
• FPi é o fator de performance da ensacadeira i em %;
• PRi é a produtividade real da ensacadeira i em sacos por horas;

44
• CNi é a capacidade nominal da ensacadeira i em sacos por horas.
A PRi é determinada por:
𝑃𝑖
𝑃𝑅𝑖 =
𝐻𝑂𝑖
• 𝑃𝑅𝑖 é a produtividade real da ensacadeira i em sacos por horas;
• 𝑃𝑖 é a produção total da ensacadeira i em sacos;
• 𝐻𝑂𝑖 são as horas operacionais da ensacadeira i.
Logo depois, foi realizada a etapa Verificação (Check) em que foi realizada a
implementação do aplicativo para a validação do projeto e analisado seus resultados.
A empresa autorizou o teste da implementação do aplicativo na área fabril por 10 dias,
sendo realizados durante o período de 25/04/2022 até dia 03/05/2022. Para a
simulação foi escolhida a linha da produção 4, por ser uma das linhas que estavam
apresentando um maior número de paradas no último mês corrido. A fim de efeitos
comparativos, os operadores dessa linha utilizaram tanto o aplicativo para o
apontamento, como a folha de papel que é utilizada no método atual. A etapa
Verificação foi subdividida em:
1. Otimização do processo: realização do mapeamento do novo processo e o

comparativo entre o tempo gasto sem e com a utilização do aplicativo e o ganho de
eficiência com a melhoria.
2. Valor do OEE: comparação do valor do OEE sem e com a utilização do
aplicativo.
3. Outras melhorias: analisar se houve outras melhorias envolvidas no
processo.
Por fim, realizando o fechamento do ciclo PDCA, têm-se o Agir (Act), no qual
foi observado os pontos de atenção encontrados na entrega do projeto.
45
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 ETAPA PLAN (PLANEJAMENTO)
4.1.1 Identificando o problema
Os indicadores são ferramentas que permitem avaliar metricamente o

desempenho de atividades estratégicas do setor, e com a visualização do cenário,
tomar medidas para controlá-los. Porém, o grande esforço operacional para geração
de relatórios se torna um problema, visto que além da ocupação do profissional, é um
processo lento. O OEE é o principal indicador do setor e seu cálculo é feito diariamente
e enviado para a gerência da fábrica. A partir da visão da melhoria contínua, foi
realizado o acompanhamento e mapeamento do processo afim de observar as causas
e entender a problemática.
4.1.2 Observação do problema
Primeiramente, para observar o problema, é necessário ter uma visão macro do

processo de obtenção do OEE da ensacadeira e para isso a utilização da ferramenta
SIPOC é fundamental, porque consegue-se contemplar e identificar de forma
simplificada etapas desse processo, assim como as entradas, as saídas, os clientes
e os fornecedores, conforme a Tabela 5.
46
Tabela 5 - SIPOC do processo
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes

Operadores Boletins em Apontamento no Boletins Analistas de
papel boletim das paradas, preenchidos informações
produção de sacos e técnicas A e B
horímetros da
ensacadeiras
Analistas de Boletins Apontamento no Banco de dados Analistas de
informações preenchidos e sistema das paradas, preenchido informações
técnicas A e B Excel produção e técnicas A e B
horímetros da
ensacadeiras
Analista de Banco de Cálculo do OEE e Envio de relatório Gerência
informações dados atualização de com o OEE,
técnicas B preenchido e relatório produção do dia,
Outlook principais impactos
nas linhas de
produção
Fonte: Autoria Própria (2022)
Atrelado ao SIPOC, também foi desenvolvido a modelagem do processo através

da notação BPMN 2.0, a fim de ver com mais detalhes cada etapa do processo de
acordo com os agentes responsáveis por cada tarefa e seu fluxo no decorrer do
processo, especificando se aquela tarefa é manual, automática, realizada com ajuda
de um sistema, entre outros, como é possível visualizar na Figura 8.
47
Figura 8 – Modelagem do processo de cálculo OEE atual

48
De maneira geral, ao iniciar o turno, antes de irem para área fabril, os

operadores coletam na sala administrativa 3 boletins: Boletim de paradas, de
produção e do horímetro da ensacadeira, disponibilizados nos Anexos A, B e C.
Antes de ligar as máquinas é registrado no boletim os números do contador de

sacos iniciais da produção e da ensacadeira localizados nos painéis das paletizadoras
e nos painéis das ensacadeiras, respectivamente. Durante o turno são registrados no
papel todas as paradas circunstâncias, incidentais e programadas que ocorram nas
linhas, com detalhes sobre o horário inicial, horário final, duração, modo de falha,
equipamento, a linha de produção. No final do turno, eles registram os contadores de
sacos finais nas paletizadoras e os horímetros finais das ensacadeiras e retornam
todos os papéis para a sala administrativa.
Em seguida, outros dois funcionários são responsáveis em apontar esses

boletins no sistema, registrando as paradas, o total da produção de sacos e a
quantidade de horas que as ensacadeiras produziram. E com a junção desses dados
é possível calcular o OEE e enviar o relatório para a gerência da fábrica.
É percebido nesse processo que as atividades “Apontar os boletins de paradas para

o sistema” e “Apontar os boletins de produção e horímetro para o sistema” de acordo
com a Figura 8, são as mais críticas para a duração do processo, visto que as
atividades manuais realizadas pelos operadores são realizadas durante seu turno de
operação, isso quer dizer que sua velocidade para o apontamento não irá influenciar
no processo de geração do indicador. Para quantificar a problemática, foi realizado o
acompanhamento durante 15 dias do tempo dessas atividades de usuário, como é
visto na Figura 9. O valor do tempo médio total nesse período foi de aproximadamente
234 minutos.
49
Figura 9 - Duração das atividades de apontamento no sistema em minutos
350 330
300
246 252 251

250
237 231 231
222 219 225 217 222
210 210 210 210
200
141
150 177 171 150 162 150
153 165 156 177 156
150 156 150
100
50
120 111
69 66 69 66 75 69 66 81
60 54 60 63 60
0
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15
Apontar os boletins de paradas para o sistema

Apontar os boletins de produção e horímetro para o sistema
A partir da Figura 9 é percebido que a atividade de apontamento dos boletins

de parada para o sistema tem maior duração do que apontar os boletins de produção
e horímetro para o sistema, isso ocorre porque o boletim de paradas é o boletim que
mais possui informações escritas.
4.1.3 Análise do Problema
Para a análise do problema foi utilizado uma adaptação do Diagrama de Ishikawa,

em que foram levantadas as principais possíveis causas e discutidos junto à equipe
envolvida, abrangendo o conhecimento técnico e prático de todos, conforme Figura
10.
50
Figura 10 - Diagrama de Ishikawa
Assim, foram levantadas sete causas principais, e para descobrir a relevância

delas no processo foi aplicado a metodologia dos 5 Porquês.
• Método
No que se refere as causas relacionadas ao método, foi utilizada a ferramenta dos

5 Porquês para descobrir sua causa raiz, como é visto na Tabela 6.
Tabela 6 - 5 Porquês do Método
1º Porquê 2º Porquê 3º Porquê 4º Porquê 5º Porquê
Muitos Necessário Falta de

processos transcrever sistema de
manuais os dados dos automação
boletins para
o sistema
51
Como foi discutido anteriormente, processos manuais são grandes gargalos

para o problema em questão visto que são os principais responsáveis pela grande
duração do processo. Além do tempo, processos manuais possuem uma maior
probabilidade de erros, já que a quantidade de dados transcritos é grande, além de
ser um trabalho repetitivo que pode levar a fadiga do funcionário, ocasionando em
erros na transcrição.
• Material
No que se refere as causas relacionadas ao material, foi utilizada a ferramenta

dos 5 Porquês para descobrir sua causa raiz, como é visto na Tabela 7.
Tabela 7 - 5 Porquês do Material

Uso de folhas Falta de
de papel sistema de
automação
Rede de Travamentos Computadores Redução
computador planilhas convencionais orçamentária
lenta
Os materiais usados no processo são a folha de papel e a rede do computador

lenta, essa que por ser planilhas pesadas em computadores convencionais, ocasiona
em travamentos, atrasando o processo.
• Mão de Obra
No que se refere as causas relacionadas à mão de obra, foi utilizada a

ferramenta dos 5 Porquês para descobrir sua causa raiz, como é visto na Tabela 8.
52
Tabela 8 - 5 Porquês da Mão de Obra

Perda de Falta de Muitas folhas
boletins atenção dos para guardar e
operadores em falta de
colocar os atenção por
boletins na sala estar no fim do
administrativa turno
Erro de Falta de
cálculos nos treinamento
boletins e/ou
conhecimento
Dificuldade Falta de
leitura por treinamento
causa de e/ou
caligrafia conhecimento
Como mencionado anteriormente, os operadores possuem um local

centralizado para o depósito dos boletins ao final do turno, porém nem sempre são
colocados nesse recipiente, ocasionando imprecisão no cálculo do OEE. Isso ocorre
devido falta de atenção, atrasos e perda do papel na área pelos operadores.
Nos boletins também são encontrados erros de cálculos como a subtração de

horímetros, dos contadores de sacos, subtração entre a hora final e inicial da parada
para obtenção da sua duração, ocasionando também uma maior imprecisão no
cálculo do OEE.A Figura 11 é um exemplo que é bastante visto nos boletins, em que
há um erro na duração da parada devido a subtração da hora final e hora inicial da
parada.
53
Figura 11 - Erro no cálculo da duração da parada
A caligrafia nos boletins também é um dos fatores que influenciam no tempo

para o apontamento para o sistema, visto que se leva mais tempo para conseguir
entender o que foi escrito.
• Máquina
No que se refere as causas relacionadas à máquina, foi utilizada a ferramenta

dos 5 Porquês para descobrir sua causa raiz, como é visto na Tabela 9.
Tabela 9 - 5 Porquês da máquina

Muitas Manutenções Falta de Redução
paradas na preventivas recursos orçamentária
linha de ineficientes (tempo e
produção materiais)
As linhas de produção possuem muitas paradas por dia, e quanto maior o número
de paradas, maior será o tempo do seu apontamento no sistema. As paradas
54
circunstâncias e programadas fazem parte da rotina e não é possível reduzir. Já as

paradas incidentais são possíveis reduzir através de manutenções preventivas
eficientes, porém a empresa possui limitações orçamentárias e de planejamento que
trazem obstáculos
Figura 12 - Quantidade de paradas totais em março.
412
255
225
192
177 173
149
124 111 110 101
77 62
De acordo com a Figura 12, pode-se observar os motivos para o alto número de
paradas no mês de março, no total foram registradas 2666 paradas em um total de 25
dias de operação, resultando aproximadamente 107 paradas por dia. Esse número de
paradas é para 3 linhas de produção, resultando aproximadamente 36 paradas por
linha. Apesar de parecer um número alto, é um número encontrado nos demais
setores Ensacadeiras de outras unidades da empresa. O alto número de paradas de
uma Ensacadeira acontece devido ao setor possuir muitos maquinários sensíveis e
que a sua falha tem a causa multifatorial (qualidade do cimento que está sendo
alimentado, qualidade da embalagem, funcionamento do equipamento) o que dificulta
o seu total controle, mas por serem paradas muitas vezes pequenas, não trazem
muitos danos a operação.
55
4.2 ETAPA DO (EXECUÇÃO)

4.2.1 Elaboração do Plano de Ação
Com base nas principais causas e recursos disponíveis foi realizado um

brainstorm e idealizado a criação de um aplicativo para apontamentos digitais das
paradas, produção de sacos e horímetro das ensacadeiras que conseguiria solucionar
5 das principais causas, retirando do fluxo do processo as duas atividades que mais
demandam tempo: “Apontar os boletins de paradas para o sistema” e “Apontar os
boletins de produção e horímetro para o sistema”. No novo fluxo, os operadores fariam
o registro das paradas, produção e horímetro no aplicativo que seria integrado a um
banco de dados e realizaria todos os cálculos necessários para os indicadores,
trazendo no final um dashboard automatizado para melhor visualização. Dessa forma,
reduziria os processos manuais, as atividades de transcrever os dados do papel para
o sistema. Não haveria também a perda de boletins, os cálculos da duração das
paradas nos boletins que muitas vezes estavam errados deixariam de ser manual e
seriam cálculos automaticamente, e por fim, como os operadores iriam digitar no
aplicativo, eliminaria o tempo para entender a caligrafia.
O aplicativo foi idealizado utilizando a Power Platform, uma plataforma de

desenvolver soluções para o mundo coorporativo, que faz parte do pacote Office 365
já incluso a todos os colaboradores da empresa. O aplicativo seria desenvolvido pela
linguagem de programação Power FX, e o dashboard no Power BI.
Para a realização do projeto, foi definido o plano de ação pela ferramenta

5W2H, em que começaria pelo estudo das plataformas da Power Platform até o teste
da implementação na área fabril, conforme Tabela 10.
56
Tabela 10 - Plano de ação 5W2H
O QUE QUEM POR QUE COMO ONDE QUANDO QUANTO

Estudar a programar e criar Autor Aprender a Através de materiais Laranjeiras- set/21 Sem custos devido a
sistemas (aplicativos, desenvolver disponibilizados no site SE utilização de programas
dashboards) na Power aplicativos da Microsoft, fóruns, inclusos na licença Office
Platform vídeos. 365 já pago pela
empresa a todos seus
colaboradores
Realização do aplicativo Autor Desenvolver o Por meio do Laranjeiras- dez/21 Sem custos devido a
e dashboard aplicativo para futuro conhecimento adquirido SE utilização de programas
uso na área sobre os softwares e inclusos na licença Office
conhecendo as 365 já pago pela
necessidades do setor empresa a todos seus
para o processo colaboradores
Treinamento/Feedback Autor, Treinar os Demonstrando o Laranjeiras- jan/22 Sem custos devido a
Operadores, operadores a funcionamento do SE utilização de programas
Supervisor utilizarem o aplicativo aplicativo na área fabril inclusos na licença Office
e receber feedbacks 365 já pago pela
para deixar o mais empresa a todos seus
eficiente possível. colaboradores
Produto Final Autor Realizar possíveis Editar o aplicativo Laranjeiras- fev/22 Sem custos devido a
alterações e entregar trazendo as mudanças SE utilização de programas
a versão final necessárias inclusos na licença Office
365 já pago pela
colaboradores
Teste de Implementação Autor e Realizar testes para Utilizar o aplicativo nas Laranjeiras- abr/22, Sem custos devido a
Operadores analisar as mudanças rotinas de apontamento SE mai/22 utilização de programas
obtidas no processo inclusos na licença Office
365 já pago pela
colaboradores

57
4.2.2 Desenvolvimento do Aplicativo
O aplicativo recebeu o nome de “Ensacadeira APP” e possui o objetivo de

cadastrar, armazenar e disponibilizar informações referentes as paradas das linhas
de produção, a produção de sacos nas paletizadoras e horímetros das ensacadeiras.
A Figura 13 mostra a tela de início da criação.
Figura 13 - Construção da tela inicial
O aplicativo é formado por 3 menus: Menu de Paradas (Figura 14-a), Menu do

horímetro da ensacadeiras (Figura 14-b), Menu de Produção de Sacos (Figura 14-c),
que é possível ver o nome e foto do funcionário que está acessando, a data e hora de
acesso, uma gallery, recurso que exibe os itens cadastrados de acordo com os filtros
da linha de produção e data do registro, além do botão para cadastrar um novo item.
58
Figura 14 - Menus do aplicativo
(a) Menu de Paradas (b) Menu Horímetro c) Menu de Produção de

(c Ensacadeira Sacos
Os menus possuem a mesma estrutura para facilitar sua utilização, na Figura

15 vê-se seu detalhamento.
Figura 15 - Detalhamento do Menu de Paradas
Cadastrar uma
nova parada
Informações do
usuário obtidas
através do e-mail
corporativo
Resetar filtros
Filtros para
lista de itens
cadastrados
Ir para mais detalhes
do item cadastrado
Itens
cadastrados
Alternar entre os
menus
59
Para cadastrar um novo item no aplicativo segue o mesmo formato do boletim

físico com informações sobre qual a linha, a hora inicial e final, o equipamento, o seu
TAG, o modo de falha, área geradora e uma breve descrição sobre a parada.
Para facilitar o apontamento e diminuição de erros, o próprio aplicativo realiza

automaticamente o cálculo da duração da parada, a produção total de sacos e tempo
total de horas que a ensacadeira operou, como é visto na Figura 16. Também detecta
automaticamente se a parada é incidental, circunstancial ou programada, como é visto
Nos modos de falha e equipamentos há uma padronização através de uma validação
de dados para auxiliar e tornar possível a realização dos Diagrama de Pareto dos
maiores impactos incidentais da linha de produção, como será visto no relatório mais
à frente no trabalho.
Figura 16 - Detalhamento do registro de paradas
Através da gallery, é possível visualizar os itens já cadastrados e todos seus

detalhes, como também a possibilidade de os editar, vale ressaltar que todas as
alterações realizadas no aplicativo são rastreáveis, através do e-mail coorporativo
logado (Figura 17).
60
Figura 17 - Detalhamento menu de edição da parada
Editar os dados
Voltar para o menu
Os menus de apontamento da produção de sacos e horimetro da ensacadeira

funcionam do mesmo modo que o apontamento de paradas. Eles foram desenvolvidos
de modo que sejam bem similares aos boletins físicos com o propósito de facilitar a
utilização pelos operadores.
Conforme vê-se na Figura 18, para o apontamento do boletim de produção de

sacos é necessário preencher a data, a ensacadeira a qual os sacos estão sendo
produzidos, a paletizadora que irá realizar a paletização dos sacos, o tipo de cimento
ensacado, o turno da operação, o contador de sacos inicial e final localizado no painel
da paletizadora e os sacos rasgados contabilizados na região da paletizadora. Já para
o apontamento do horímetro da ensacadeira é necessário o preenchimento da data,
o tipo de cimento, o turno da operação, o horímetro inicial e final localizado no painel
da ensacadeira, o peso médio que é medido por uma balança (check weigher) logo
após a saída do saco da ensacadeira e o quantitativo de sacos rasgados localizado
na região da ensacadeira e correias próximas.
61
Figura 18 - Detalhamento do cadastro do apontamento da produção e do horímetro

da ensacadeira
E também é possível ver e editar as informações dos registros, assim como é

realizado no apontamento das paradas, conforme Figura 19.
Figura 19 - Detalhamento dos menus de edição do boletim de produção de sacos e

horímetro da ensacadeira
Voltar Editar
para o dados
menu

62
4.2.3 Banco de Dados
Para registrar os cadastros realizados no aplicativo foi criado um site na

plataforma Sharepoint e listas para receber os dados de cada um dos boletins. Essas
listas possuem uma interface parecida com o Excel, através de células distribuídas
em linhas e colunas como percebe-se na Figura 20.
Figura 20 - Banco de dados no Sharepoint
O acesso ao site do Sharepoint funciona através de permissões, assim apenas

funcionários autorizados possuem acesso a essa lista, garantindo uma maior
segurança de dados. Segundo o Forrester (2020), os aplicativos desenvolvidos com
o Power Apps são mais seguros do que provavelmente teria sido desenvolvido em
outra plataforma. Isso ocorre porque esses aplicativos e fluxos de trabalho estão
vinculados ao Azure Active Directory e a outros soluções de segurança da Microsoft,
a TI pode controlar as permissões nos dados e níveis de aplicação.
63
4.2.4 Relátorio (Dashboard)
O dashboard utiliza os dados diretamente da base de dados do Sharepoint,

possibilitando criar relações entre os dados de cada um dos boletins de maneira
dinâmica e interetiva através do Power BI. O Power BI também é utilizado para
realização de cálculos com os dados do banco de dados. Nesse tabalho, os fatores
de disponibilidade, produtividade e OEE foram calculados de acordo com as fórmulas
anteriormente demostradas. Esse recurso é chamado de “Nova Medida” onde através
da linguagem de programação DAX (Data Analysis Expressions) é possivel criar
variáveis e criar colunas através de fórmulas.
Com as informações obtidas no relátorio é possível visualizar os indicadores do

dia, o OEE, o peso médio dos sacos, o índice de rasgamento de sacos, assim como
acompanhar a produção de cimento do dia, o Diagrama de Pareto com as paradas
que causaram impactos no fator de disponibilidade, como é visualizado na Figura 21.
O relátorio é atualizado a partir dos cadastros realizados no aplicativo, isso implica
que logo após o último turno do dia, já é possivel visualizar o relátorio atualizado,
facilitando a assertividade das ações da gestão nos pontos pertinentes.
64
Figura 21 - Dashboard da Linha de Produção 4
Gráfico de coluna e linha: Acompanhamento produção de

Acompanhamento OEE, FD, FP diário cimento em toneladas
Valor do
OEE do
Informações gerais do
dia
dia: total de horas
trabalhadas, total de
horas incidentais, total
de sacos rasgados e
Indicadores: Índice de produção total de
rasgamento de sacos sacos do dia.
em partes por milhão
(ppm) e peso médio dos
sacos do dia (Kg).
Gráfico de rosca:
porcentagem e total
Produção de de horas impactadas
cimento do dia por área geradora.
em toneladas
Selecionar a data
Diagrama de Pareto: os impactos

incidentais em horas do dia.
65
4.3 ETAPA CHECK (VERIFICAÇÃO)

4.3.1 Otimização do processo
A partir do uso do aplicativo foi realizado a modelagem do novo processo, como

é visto na Figura 22. Comparando com o método anterior, observa-se que a principal
diferença foram a exclusão das atividades de apontamento no sistema dos Analistas
de informações técnicas A e B, as atividades que influenciam diretamente o tempo do
processo. No novo processo é visto a adição da atividade “Revisar e ajustar dados”
realizada pelo analista de informações técnicas B que é para filtrar os dados
registrados pelos operadores, ver se houve alguma irregularidade ou equívoco no
apontamento para a geração do relatório final.
66
Figura 22 - Modelagem do processo de cálculo OEE com a utilização do aplicativo

67
Para fins comparativos, foram cronometrados apenas o tempo dos

apontamentos dos boletins físicos da linha 4 contra o tempo do apontamento via
aplicativo. O resultado é visto na Tabela 11.
Tabela 11 - Tempo dos apontamentos realizados na linha de produção 4
Data Apontamento Produção Apontamento Paradas Tempo Total

e Horímetro [min] [min] Apontamento [min]
Boletins Aplicativo Boletins Aplicativo Boletins Aplicativo
físicos físicos físicos
26/04/2022 30 1 58 2 88 3
27/04/2022 22 2 50 1 72 3
28/04/2022 23 1 55 2 78 3
29/04/2022 20 1 52 3 72 4
30/04/2022 26 2 55 5 81 7
02/05/2022 28 3 62 1 90 4
03/05/2022 33 5 55 1 88 6
04/05/2022 25 1 56 1 81 2
05/05/2022 24 1 53 2 77 3
06/05/2022 27 1 52 1 79 2
Média 25,80 1,8 54,80 1,90 80,6 3,7
Como dito anteriormente no trabalho, são 3 linhas que funcionam diariamente

e nos 3 turnos, além de possuírem números de paradas semelhantes, isso acontece
porque várias paradas que ocorrem em uma, acabam afetando também as outras,
como paradas relacionadas a má qualidade do cimento, defeitos nas embalagens,
entre outros. Posto isso, para ter um panorama geral da quantidade de tempo que
será reduzido com a implementação em todas as linhas com o apontamento via
aplicativo, foi multiplicado os valores da linha 4 por três, o resultado é visto na Tabela
12.
68
Tabela 12 - Comparativo do tempo total de apontamento
Tempo Total Apontamento [min]

Data Boletins de Papel Aplicativo
26/04/2022 264 6
27/04/2022 216 9
28/04/2022 234 9
29/04/2022 216 9
30/04/2022 243 21
02/05/2022 270 12
03/05/2022 264 18
04/05/2022 243 6
05/05/2022 231 9
06/05/2022 237 6
Média 241,80 11,1
Através da Equação 5 foi realizado o cálculo para determinar do ganho de

produtividade que a otimização trouxe ao processo:
𝐺𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚 𝑎𝑝𝑝 𝑥 𝑠𝑒𝑚 𝑎𝑝𝑝

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑎 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎
= ∗ 100 (5)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎
230,7
𝐺𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = = 95%
241,80
Com isso, tem-se que foram reduzidos aproximadamente 231 minutos (3,8h)
por dia, em média 1,9h por funcionário, e gerando um aumento de produtividade de
aproximadamente 95%, a fim de garantir um processo mais otimizado e realocar o
tempo da mão de obra para a realização de outras atividades que agreguem valor.
Portanto, totalizando por mês, houve uma redução de 77 horas de trabalho, 38 horas
por colaborador. Comparando com o levantamento da Forrester (2020) que analisou
59 empresas e 1650 usuários que utilizaram o Power Apps nos seus processos
obtiveram uma redução do trabalho 3,2 horas por semana e um aumento de 50% de
produtividade. O trabalho Gouvêa (2020) através da utilização de um aplicativo para
a automatização das ordens de serviço de uma indústria reduziu 1,25h de trabalho
diário com um aumento de 75% de produtividade. Já o trabalho Pontizelli (2022)
reduziu 40 horas de trabalho mensal do funcionário através da automatização de
processos logístico com a utilização do Power Apps. O presente trabalho resultou em
69
uma redução de trabalho por colaborador maior que a média quando comparado com
os trabalhos do Forrester (2020) e Gouvêa (2020), mas levemente menor do que
Pontizelli (2022). Isso pode ter como motivo a grande quantidade de informações que
envolviam os processos manuais.
4.3.2 Comparativo OEE
Na etapa Plan (Planejamento) foi discutido alguns fatores do processo do

cálculo do OEE através dos boletins físicos que resultam em imprecisões, dessa
forma, este trabalho também considerou esse fator na comparação entre os dois
processos. E dessa forma, foi calculado a média das varrições encontradas
diariamente do OEE, fator de disponibilidade e fator de produtividade calculados nos
dois processos, utilizando os boletins físicos e o aplicativo.
Tabela 13 - Valores do OEE obtidos na linha 4 de acordo com os dois processos
Data Aplicativo Boletim Físico Variação entre o

aplicativo e o boletim
físico
OEE FD FP OEE FD FP OEE FD FP
25/04/2022 35,6% 32,4% 109,8% 46,2% 42,1% 109,8% 10,6% 9,6% 0,0%
26/04/2022 52,9% 60,6% 87,2% 58,4% 66,4% 88,0% 5,4% 5,8% 0,7%
27/04/2022 66,2% 67,3% 98,4% 68,9% 70,1% 98,4% 2,7% 2,8% 0,0%
28/04/2022 62,6% 60,5% 103,6% 62,3% 60,7% 102,7% -0,3% 0,2% -0,9%
29/04/2022 65,6% 63,8% 102,7% 63,7% 64,9% 98,3% -1,8% 1,0% -4,4%
30/04/2022 72,5% 79,8% 90,9% 77,1% 76,6% 100,7% 4,6% -3,2% 9,8%
02/05/2022 67,3% 65,9% 102,1% 67,3% 65,9% 102,1% 0,0% 0,0% 0,0%
03/05/2022 72,0% 75,8% 95,0% 73,1% 78,6% 92,9% 1,0% 2,8% -2,1%
04/05/2022 57,9% 59,3% 97,8% 65,7% 67,2% 97,8% 7,7% 7,9% 0,0%
05/05/2022 57,8% 59,3% 97,3% 57,6% 59,2% 97,3% -0,1% -0,1% 0,0%
Média das 2,99% 2,69% 0,31%
variações

70
Na Tabela 13, é possível ver que durante os 10 dias (25/04/2022 até

05/05/2022) que foi o período da comparação na utilização do aplicativo e o método
manual, houve em média uma variação de aproximadamente 3% em relação ao OEE,
aproximadamente 2,7% ao fator de disponibilidade e aproximadamente 0,3% do valor
do fator da produtividade.
Vale notar que o FD é afetado diretamente pelas durações das paradas e que
apresentou uma maior variação comparado ao FP, isso mostra que a atividade do
apontamento das paradas para o sistema é mais suscetível ao erro, o que faz sentido,
visto que o número e dados das paradas diárias são maiores que o apontamento dos
horímetro e produção.
Levando em consideração que foi analisado apenas uma das linhas, é um valor
alto pois mostra que o método atual além de demorado, possui uma imprecisão
consideravelmente alta. A empresa em questão trabalha com um sistema de metas
100, 300, 500. Isso quer dizer que a meta 100 para o OEE das ensacadeiras é 66%,
meta 300, 68% e meta 500, 70%. Logo, uma variação média de 3% pode trazer várias
implicações, além que essa meta faz parte do maior indicador da fábrica, a Excelência
Operacional, que é o indicador utilizado para comparar as eficiências das unidades da
empresa e assim, para que possa direcionar seus esforços e recursos.
A meta do OEE das ensacadeiras também faz parte das metas referentes ao
Programa de Participação de Resultados (PPR) que premia os colaboradores de toda
a fábrica com uma remuneração extra, portanto, o alcance das metas possui uma
relação direta com a motivação e bem-estar dos colaboradores. Por isso, obter um
indicador confiável é de grande importância para a classificação correta da unidade
na excelência operacional, no direcionamento de esforços, como também possibilitar
uma melhor análise de dados quando realizarem melhorias idealizadas em planos de
ação para o aumento dos fatores de disponibilidade e produtividade.
71
4.3.3 Outras melhorias observadas
Todas as plataformas utilizadas para a realização desse projeto são

pertencentes ao pacote Office 365 já distribuída pela empresa para todos os
colaboradores o que não resultaria em um custo adicional de novas licenças. O que
seria o maior triunfo do projeto visto que qualquer outro software adotado haveria
custo adicional a empresa. Além de reduzir os custos indiretos como resmas de folha
de papel, energia, cartuchos para impressora e espaço para arquivar os documentos
impressos. O operador não precisaria se locomover para a sala para retirada dos
papéis de boletins no início tanto no final, são pequenas ações que trazem melhorias
ao bem-estar dos colaboradores.
4.4 ETAPA ACT (AGIR)
A utilização do aplicativo por parte de operadores com menor afinidade a

tecnologia é um ponto relevante para o projeto. No teste realizado, os operadores
foram treinados e acompanhados na área para a retirada de dúvidas e isso será
necessário para a aplicação posterior do projeto para outras linhas de produção e
fábricas.
Outro fator importante foi a determinação da gerência da fábrica na utilização

de celulares corporativos para a implementação oficial do projeto, pois resolveria os
casos em que os colaborares não possuírem celulares, como também implicaria na
proteção da empresa em relação as diretrizes do compliance.
72
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho propôs otimizar o processo de gerenciamento de dados e

cálculo de OEE do setor Ensacadeira de uma indústria de cimento por meio da criação
e implementação de um aplicativo de gestão da informação, empregando concepções
e tecnologias pertinentes a transformação digital e dos conhecimentos teóricos
adquiridos no decorrer do curso.
Para solucionar a grande de demanda de tempo para cálculo do OEE da

ensacadeira foi utilizado o PDCA com a utilização de ferramentas da qualidade e
desenvolvimento de aplicativo de low-code (Ensacadeira APP) através do Microsoft
Power Apps que apresentou seus resultados satisfatórios em sua utilização,
atendendo assim os objetivos específicos do estudo.
Dessa forma, reduziu-se o tempo de trabalho em cerca de 1,9h/dia por

funcionário com a mudança do apontamento no papel para a mesma atividade via
app. Sendo essa atividade a que mais demanda o tempo do processo. Além de um
processo mais enxuto e rápido, foi observado que uma variação no número do OEE,
garantindo um indicador mais confiável o que traz como resultado planos de ação para
aumento dos fatores de disponibilidade e produtividade mais certeiros.
Por se tratar de uma empresa multinacional, grande parte dos seus processos
são padronizados e a mudança é mais burocrática. E por se tratar de um software
relativamente novo, a equipe de TI da empresa está abrindo o setor responsável pela
Power Platform o que pode ocasionar uma maior demora para implementação oficial
e padronização do projeto. Além de ser proposto pela diretoria da fábrica a utilização
de celulares corporativos na implementação oficial do projeto para não entrar em
divergência com as regras do compliance da empresa.
Por fim, estima-se que poderia haver uma redução de custos em relação a
redução da utilização de papéis, energia, cartuchos de impressora, entre outros custos
73
indiretos, porém é previsto que tenha gasto em relação a aquisição seja por compra
ou aluguel dos celulares corporativos.
O desenvolvimento de um aplicativo é sempre um processo de melhoria

contínua, de acompanhar sua utilização e ir adaptando para o melhor uso, utilizando
novos recursos. Dessa forma, para projetos futuros é recomendando a adição da
plataforma Power Automate, uma plataforma também pertencente a Power Platform,
que tem como funcionalidade automatizar processos como o envio automático de
relatórios completos para gerência durante o fim de cada turno e fim do dia,
aumentando ainda mais a qualidade na gestão de informação do projeto.
74
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81
ANEXO A – BOLETIM DE PRODUÇÃO NA PALETIZADORA

82
ANEXO B – BOLETIM HORÍMETRO DA ENSACADEIRA

83
ANEXO C – BOLETIM DE PARADAS

TCC Danilo VFinal

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DANILO SANTOS DE OLIVEIRA

DESENVOLVIMENTO DE APLICATIVO PARA CÁLCULO DO OVERALL

DESENVOLVIMENTO DE APLICATIVO PARA CÁLCULO DO OVERALL

Trabalho de Conclusão do Curso de

Orientador: Macclarck Pessoa Nery

DESENVOLVIMENTO DE APLICATIVO PARA CÁLCULO DO OVERALL

DANILO SANTOS DE OLIVEIRA

‘Esse documento foi julgado adequado para a obtenção do Título de Engenheiro

São Cristóvão, ____ de _______________ de _____.

Dedico esse trabalho a meus pais

Agradeço primeiramente a minha família por fornecer todo o suporte necessário

Agradeço também a meus amigos, irmãos de vida, em especial Ernandes,

Gostaria de agradecer também a Votorantim Cimentos, por ter me dado a

Por último, gostaria de agradecer ao Professor Macclarck por me orientar na

"Insanidade é continuar fazendo

Atualmente, a transformação digital se consolidou como fator decisivo de

Palavras-chave: OEE. Transformação Digital. Otimização de processo. Power Apps.

Currently, digital transformation has established itself as a decisive factor of survival

Keywords: OEE. Digital Transformation. Process optimization. Power Apps. Power

Figura 1 - Plataformas de business intelligence (BI) ................................................ 19

Tabela 1 - Etapas e atividades para aplicação do SIPOC. ....................................... 26

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H What, Who, Where, When, Why, How, How Much

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 17

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 17

1.2.2 Objetivo Específico ....................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 17

2.1 Transformação Digital................................................................................... 17

2.2 Plataformas Low-Code ................................................................................. 18

2.2.1 Microsoft Power Platform .............................................................................. 20

2.2.2 Microsoft Power Apps ................................................................................... 20

2.2.3 Microsoft Power BI........................................................................................ 22

2.3 Processos e seu mapeamento ..................................................................... 23

2.3.1 SIPOC .......................................................................................................... 25

2.3.2 Notação BPMN 2.0 ....................................................................................... 26

2.5 Ferramentas Qualidades .............................................................................. 32

2.5.1 Brainstorming ............................................................................................... 32

2.5.2 Diagrama de Causa e Efeito: ........................................................................ 33

2.5.3 Gráfico de Pareto.......................................................................................... 34

2.5.4 Os 5 porquês ................................................................................................ 35

2.6 OEE .............................................................................................................. 36

2.6.1 OEE da Ensacadeira .................................................................................... 38

2.6.1.1 Fator de Disponibilidade (FD) ....................................................................... 39

2.6.1.2 Fator de Produtividade (FP): ........................................................................ 40

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................. 45

4.1 ETAPA PLAN (PLANEJAMENTO) ............................................................... 45

4.1.1 Identificando o problema .............................................................................. 45

4.1.2 Observação do problema ............................................................................. 45

4.1.3 Análise do Problema..................................................................................... 49

4.2 ETAPA DO (EXECUÇÃO) ............................................................................ 55

4.2.1 Elaboração do Plano de Ação ...................................................................... 55

4.2.2 Desenvolvimento do Aplicativo ..................................................................... 57

4.2.3 Banco de Dados ........................................................................................... 62

4.2.4 Relátorio (Dashboard) .................................................................................. 63

4.3 ETAPA CHECK (VERIFICAÇÃO) ................................................................. 65

4.3.1 Otimização do processo ............................................................................... 65

4.3.2 Comparativo OEE ......................................................................................... 69

4.3.3 Outras melhorias observadas ....................................................................... 71

4.4 ETAPA ACT (AGIR)...................................................................................... 71

anexo A – BOLETIM DE PRODUÇÃO NA PALETIZADORA ................................. 81

Anexo B – BOLETIM HORÍMETRO DA ENSACADEIRA ....................................... 82

São Cristóvão, de _______ de _.