Mapeamento e

Modelagem de
Processos

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 Índice
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 3
2. VISÃO EMPRESARIAL: MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................ 3
2.1 Missão........................................................................................................................................... 4
2.2 Visão ............................................................................................................................................. 5
2.3 Valores .......................................................................................................................................... 6
3. VISÃO DE PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................................................................ 6
3.1 Elementos do processo de negócio............................................................................................... 6
3.2 Processo Primário ......................................................................................................................... 8
3.3 Processo de Suporte ..................................................................................................................... 8
3.4 Processo Gerencial ........................................................................................................................ 9
3.5 Árvore de processos...................................................................................................................... 9
3.6 Desempenho de processos ......................................................................................................... 10
3.7 Dono de processos ...................................................................................................................... 10
4. CONCEITO DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) .......................................................... 10
4.1 Foco no cliente ............................................................................................................................ 11
4.2 Valores, crenças, liderança e cultura .......................................................................................... 13
4.3 Evolução do BPM ........................................................................................................................ 13
4.4 Ciclo de vida do BPM .................................................................................................................. 14
4.4.1 Planejamento do processo .................................................................................................. 14
4.4.2 Análise dos processos ......................................................................................................... 14
4.4.3 Desenho e modelagem dos processos ................................................................................ 14
4.4.4 Implementação do processo ............................................................................................... 14
4.4.5 Monitoramento e controle ................................................................................................. 14
4.4.6 Refinamento do processo ................................................................................................... 15
5. ANÁLISE DE FLUXOS .................................................................................................................... 15
5.1 Escolha do processo a analisar .................................................................................................... 15
6. MAPEAMENTO DE PROCESSOS (AS-IS)........................................................................................ 17
6.1 Entrevista .................................................................................................................................... 17
6.2 Observação direta ....................................................................................................................... 18
6.3 Questionário ............................................................................................................................... 18
6.4 Reunião ....................................................................................................................................... 19
6.5 Conteúdo do mapeamento ......................................................................................................... 19
6.5.1 Objetivos do processo ......................................................................................................... 19
6.5.2 Saídas do processo .............................................................................................................. 19
6.5.3 Clientes do processo ........................................................................................................... 19
6.5.4 Entradas e componentes do processo ................................................................................ 20
6.5.5 Fornecedores do processo .................................................................................................. 20
6.5.6 Limites do processo............................................................................................................. 20
6.5.7 Documentar o processo atual ............................................................................................. 20
7. Melhoria de processos ................................................................................................................ 20
(TO-BE)................................................................................................................................................ 20
7.1 Análise do processo AS-IS ........................................................................................................... 21
7.2 Redesenho de processo (To-be).................................................................................................. 21
7.3 Possíveis soluções de melhoria ................................................................................................... 21

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Página 1
 7.4 Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos .................................................................................. 21
7.4.1 Diagrama de processo ......................................................................................................... 22
7.4.2 Mapa de processo ............................................................................................................... 22
7.4.3 Modelo de processos .......................................................................................................... 23
8. Modelagem de processos ........................................................................................................... 23
8.1 BPMN (Business Process Modeling Notation) ............................................................................. 23
8.1.1 Objetos de fluxo .................................................................................................................. 24
8.1.2 Conexões ............................................................................................................................. 26
8.1.3 Piscinas / raias ..................................................................................................................... 27
8.1.4 Artefatos ............................................................................................................................. 27
8.2 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD) ..................................................................... 28
8.2.1 Private (internal) business process...................................................................................... 28
8.2.2 Abstract (Public) Process... .................................................................................................. 28
8.2.3 Colaboration (Global) Process... .......................................................................................... 29
8.3 Ferramentas Gratuitas para Criar Diagramas com BPMN ........................................................... 29
Bibliografia: ......................................................................................................................................... 31

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Página 2
 1. INTRODUÇÃO
✓ Evidencia as mudanças que
As empresas que não conhecem
devem ser feitas em outros
claramente seus processos estão em
processos
desvantagem no atual mercado
✓ Cria modelos, módulos e boas
competitivo, neste mercado estão
práticas
inseridas organizações que além de
✓ Traz eficiência e eficácia
mapear seus processos gerenciam e
✓ Agrega valor à cadeia produtiva
realizam melhorias constantes.
Atualmente as empresas vivenciam DESVANTAGENS EM NÃO
um cenário de crescente competitividade IMPLANTAR BPM
e para atender esta realidade, elas vêm
buscando soluções para melhor ✓ Falta de controle adequado
estruturar e integrar seus processos, ✓ Procedimentos não
criando maior agilidade e flexibilidade documentados
em suas operações. A melhoria de ✓ Gargalos não detectados
processos é uma necessidade intrínseca ✓ Desperdícios e perdas altas
para que as empresas respondam ás ✓ Informações desatualizadas
mudanças que ocorrem em seu ✓ Dados inseguros
ambiente. ✓ Monitoramento falho ou
Sem conhecer os processos diários de inexistente
uma empresa é praticamente impossível ✓ Registro de dados não confiável
implantar melhorias ou mudanças de ✓ Fluxo de informações confuso e
forma organizada, gerenciável e redundante
previsível. O mapeamento e modelagem ✓ Impossibilidade de definir
de processos é de fundamental responsabilidades
importância para as organizações, pois ✓ Falta de transparência
visa reconhecer os processos que estão ✓ Inexistência de alertas e avisos
sendo executados a fim de medi-los e ✓ Impossibilidade de criar quadros
gerenciá-los, para que assim, seja de informações
possível realizar melhorias e evoluções
nos processos.
A modelagem de processos trata-se
2. VISÃO EMPRESARIAL:
da representação gráfica do MISSÃO, VISÃO E VALORES
sequenciamento de atividades que
representará de maneira clara e
Estabelecer missão, visão e valores é
objetiva, a estrutura e o funcionamento
tarefa para empresas de todos os portes
básico do que chamaremos de
e ramos de atuação.
processos.
Esses princípios
Neste curso será apresentado o essenciais ajudam a
método de gerenciamento de processos definir a direção
a partir de seu mapeamento, será estratégica, o que inclui
mostrado como utilizar o BPM (Business integração das
Process Management). operações e motivação
da equipe. Além de
VANTAGENS DE IMPLANTAR BPM permitirem que o
empreendedor
✓ Melhora a compreensão do compreenda qual o
negócio papel de seu negócio na
✓ Auxilia na tomada de decisão sociedade e aonde pretende chegar.
✓ Descreve os procedimentos e
processos As empresas devem se atentar para a
✓ Possibilita sua análise definição da missão, visão e valores da
✓ Potencializa a comunicação e empresa não ficar apenas como meros
facilita seu fluxo objetos decorativos. Esses princípios

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Página 3
 devem ser realmente utilizados no A missão deve ser baseada no
cotidiano de trabalho e na definição do passado, na origem da empresa, nas
objetivo e metas da organização. raízes sobre a qual ela foi fundada, ao
Precisam ser verdadeiros guias que contrário da visão, que está relacionada
ajudem todos os colaboradores a aos seus objetivos futuros, ou melhor,
compreender o propósito da companhia seu planejamento para construir um
existir, para onde quer ir e qual a lógica futuro para o negócio e para os seus
do seu funcionamento. clientes.
Fazendo uma rápida pesquisa nas A missão da empresa deve ser curta e
organizações, tanto nas pequenas e objetiva, utilizando uma ou duas frases
médias, quanto nas grandes empresas, para expor tudo o que motiva a
nota-se que em sua maioria esses existência de determinada marca. Para
conceitos de missão, visão e valores criar a missão de uma empresa, é
ainda são temas deixados em segundo necessário fazer os seguintes
plano. questionamentos: para quê minha
organização existe? O que ela se propõe
2.1 Missão a fazer? Qual o papel da minha
organização no mercado e na sociedade?
A missão de uma empresa é a base Quem ela quer atingir?
de seu sucesso, e que o planejamento
Confira, a seguir, as missões de
financeiro de uma organização não deve
empresas mundialmente famosas e
ser a prioridade; e sim a realização da
perceba como cada uma propõe
missão; essa deve ser o centro das
propósitos e objetivos específicos:
atenções da organização. Os retornos
financeiros devem ser o resultado de
uma missão bem sucedida, e não o
contrário.
Muitas vezes a organização define a
missão da empresa como uma
declaração de como ela vai atuar no
mercado. Isso significa que se as
condições de mercado se modificarem, a
missão também há de ser alterada, ou
seja, a missão estará sujeita a
mudanças contínuas.
O ideal é que a missão seja definida
em termos mais permanentes. Ela deve
ser a própria razão de ser da empresa;
deve refletir o propósito básico da
existência da organização, pensando-se
principalmente na sustentabilidade do
negócio a longo prazo.
Apresentando uma metáfora, criada
originalmente pelo filósofo irlandês
Charles Handy, a missão da empresa
deve ser comparada a um núcleo, que
não pode ser modificado. Suas
operações e a sua forma de realizar
negócios são flexíveis e devem estar
permanentemente se adaptando às
contingências e à dinâmica do mercado,
mas a estrutura básica precisa manter-
se sempre de acordo com o núcleo, ou
seja, com a missão da empresa que
deve ser imutável.

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 • “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no
segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com
qualidade, representado por marcas fortes, com características
Kopenhagen e propostas únicas.”

• “Ser a empresa de recursos naturais global número um em

criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas
Vale pessoas e pelo planeta.”

• “Ser referência em Tecnologia e Publicidade Web na América

Latina, reconhecida pela qualidade e inovação na prestação de
Foster serviços.”

PepsiCo

“A responsabilidade da PepsiCo é
melhorar continuamente os aspectos
ambientais, sociais e econômicos das
comunidades onde operamos, criando
2.2 Visão um amanhã melhor que hoje. Colocamos
a nossa visão em prática por meio de
Entre os pilares fundamentais de uma programas e foco em gestão ambiental,
empresa, podemos destacar a “Visão. atividades que beneficiam a sociedade e
Esse tripé é fundamental para o compromisso de construir valor para o
planejamento estratégico da empresa, acionista ao fazer da PepsiCo uma
ou seja, as ações necessárias para que a empresa verdadeiramente sustentável.”
organização consiga alcançar os seus
objetivos. Gerdau
O planejamento estratégico tem como
principal finalidade definir o propósito “Ser global e referência nos negócios em
organizacional que a empresa irá adotar, que atua.”
levando em consideração o seguimento
a qual está inserida e seus principais Brasil Cacau
stakeholders (fornecedores, clientes,
colaboradores, entre outros grupos que “Ser uma marca com espírito de
tenham ligação com a instituição). liderança, que promete um forte e
A visão empresarial trata da intenção arrojado crescimento para atender com
de alcance da empresa, ou seja, a originalidade e de forma democrática
compreensão clara do que a organização todos os brasileiros, oferecendo produtos
almeja e onde pretende chegar. É o de qualidade a preços acessíveis.”
motivo central que impulsiona e projeta
as atividades empresariais, além de suas Arcor
expectativas e aspirações com relação
ao futuro. “Ser a empresa nº 1 de guloseimas e
biscoitos da América Latina e consolidar
Dentro do planejamento estratégico,
a participação no mercado
a missão empresarial é a ferramenta
internacional.”
utilizada para que a empresa tenha uma
projeção de como será ou deseja ser no
futuro. Dessa forma, essa autoimagem Seara
se torna um objetivo a ser perseguido
por ela, norteando os seus passos e “Ser reconhecida como uma empresa de
ações realizadas. excelência no mercado brasileiro e
internacional, por processar e
Confira abaixo alguns exemplos de comercializar produtos de alta qualidade,
visão empresariais de famosas empresas em todos os seus segmentos e marcas
de diferentes campos de atuação: comerciais, e continuando a se expandir
no mercado em que atua no Brasil e no

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Página 5
 Exterior, com o compromisso de 3. VISÃO DE PROCESSO DE
aperfeiçoamento contínuo de seus
produtos e com o desenvolvimento NEGÓCIO
sustentável e rentabilidade nos seus
negócios.” Para compreender BPM (Business
Process Management) primeiro é preciso
BNDES entender o que é processo.
A primeira coisa a fazer no
“Ser o Banco do Desenvolvimento do gerenciamento de processos é ter uma
Brasil, instituição de excelência,
Visão geral de processo, não é possível
inovadora e proativa ante os desafios da
nossa sociedade.” ter uma gestão eficaz de algo
desconhecido. Portanto conhecer o
Mercedes Benz processo como um todo é fundamental
para a sua gestão. A automação e/ou
“Nosso objetivo é ser referência como execução de um processo mal mapeado
empresa produtora e fornecedora pode ser tão ou mais prejudicial do que
brasileira dos melhores veículos continuar executando tarefas sem que
comerciais, agregados, automóveis,
os envolvidos saibam os objetivos
componentes e serviços. Buscamos
esperados. Ter uma visão geral do
atender às necessidades e expectativas
dos nossos clientes e criar valor para processo é mapear suas atividades,
nossos acionistas e demais públicos com conhecer seus autores e entender o
os quais nos relacionamos.” envolvimento de cada um. Com isso, é
possível avaliar resultados do processo,
2.3 Valores pontos de gargalos e a análise e
execução de melhorias contínuas sobre
Os valores dizem respeito aos
ele.
princípios que orientam todas as
posturas da empresa e de sua equipe. Podemos definir processos de
Uma vez definidos, todos devem negócios como um conjunto de tarefas
trabalhar para coloca-los em prática em interligadas que encontram o seu fim na
todos os relacionamentos com clientes,
entrega de um produto ou serviço a um
fornecedores e parceiros. Nesse sentido,
tratam-se dos alicerces da organização, cliente. Um processo de negócio também
pois representam tudo aquilo que ela tem sido definido como um conjunto de
acredita e quais são seus princípios e atividades e tarefas que, uma vez
convicções. concluído, irá realizar um objetivo
organizacional.
Confira abaixo alguns exemplos de
valores de famosas empresas de Processo é uma agregação de
diferentes campos de atuação: atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas
para alcançar um ou mais resultados.

3.1 Elementos do processo de

negócio
Um processo é composto por
atividades. A figura a seguir mostra-nos
os componentes pertencentes aos
processos de negócio. Cabe ressaltar
que nem sempre é preciso detalhar
todos estes componentes,

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Página 6
 documentando-os. Isto dependerá atividade (primária ou secundária)
muito do grau de complexidade do sempre está inserida no processo. A
processo envolvido. participação indireta significa que a
atividade participa de maneira
esporádica num processo, ou seja, é
executada eventualmente.

METAS E INDICADORES – A meta

é o resultado esperado. Quando se
executam o conjunto de atividades
supõe-se que atingirá um fim, um
resultado. A suposição é a meta.

CLIENTES INTERNOS - São tão

importantes quanto os clientes
externos, pois são a forma como os
externos obterão o produto ou
serviço que desejam. Os clientes
Dizer se um processo é simples ou
internos são os próprios funcionários
complexo depende de diversos fatores.
vistos com um olhar diferente. São
O que comumente se faz é desdobrar
clientes de processos e atuam
processos mais complexos
esperando respostas e produtos.
(macroprocessos) em processos
menores. Alguns autores classificam a
PAPÉIS FUNCIONAIS - O
complexidade de um processo de acordo
funcionário ou o conjunto de
com o número de atividades que o
funcionários que executam alguma
mesmo comporta.
atividade possuem como atribuição
CLIENTES EXTERNOS - São a razão uma função. Assim, a função deles é
da existência das empresas e, no executar uma atividade. Perceba
nosso estudo, a razão da existência que a existência da função está
de processos de negócio. atrelada à existência da atividade.

OCORRÊNCIAS – ocorrências são PROCEDIMENTOS – Os

os elementos, os pacotes, contendo procedimentos servem para
instruções, dados, informações e especificar o que as atividades
insumos, que dão “vida” aos devem contemplar, quais recursos
processos. As ocorrências são usar, como fazer, etc.
compostas de elementos que a
acompanham na entrada, TAREFAS – As tarefas são o
processamento e saída da atividade. detalhamento dos procedimentos.
Os mais comuns são as mídias Ao executar uma atividade, o
físicas, as lógicas e os insumos. funcionário deverá saber como
começar, como se comportar em
ATIVIDADES – As atividades são os algumas situações, etc.
elementos que realmente realizam o
trabalho num processo de negócio. Todo mundo entende a palavra
As atividades podem participar de “processo”, o problema são as limitações
maneira direta ou indireta. A subjetivas decorrentes do entendimento
participação direta significa que a particular desse conceito.

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Página 7
 Por exemplo, imagine-se conversando “Existem atualmente quatro processos
com um Cozinheiro A sobre seus bem claros: a aquisição e recebimento
processos, ele poderá responder a sua de insumos, o preparo dos alimentos, a
questão da seguinte forma: montagem dos pratos e o processo de
lavagem de louças e alimentos”.
Quem está correto em sua
interpretação? O cozinheiro A ou B?

A resposta é que ambos estão

corretos, apenas interpretaram os
limites dos processos de maneira
diferente. Isso ocorre quando uma
empresa não tem uma gestão de
processos bem definhada.

“Eu tenho vários processos aqui na Os processos são compostos por

minha cozinha. Existe o processo de atividades inter-relacionadas que
cozinhar feijão, que é extremamente solucionam uma questão específica.
relevante já que esta é uma das Focaremos neste curso os processos de
especialidades da casa devido ao seu negócios que podem ser:
tempero cuidadosamente preparado com
dois dias de antecedência. Temos
3.2 Processo Primário
também o processo de preparar o arroz, São aqueles que possuem uma
que vai desde a sua lavagem e seleção interação direta com o cliente final da
até o ato de posicionar-lhe no prato, o empresa. Um bom exemplo pode ser um
que faz muita diferença para o cliente. processo de entregar uma mercadoria
Temos ainda o processo de lavagem de que um cliente solicitou.
verduras, realizado diariamente após a
É um processo tipicamente
chegada do caminhão de insumos. Posso
interfuncional ponta a ponta que agrega
ainda completar com um processo muito
valor diretamente para o cliente. Os
particular realizado somente quando o
processos primários representam as
cliente solicita o prato X a base de
atividades essenciais que uma empresa
quiabo.”
executa para cumprir sua missão.

Processos primários podem fluir

através de áreas funcionais ou até entre
empresas e fornecer uma visão completa
ponta a ponta de criação de valor,
devendo ser estabelecidos a partir da
perspectiva do cliente.

3.3 Processo de Suporte

São aqueles processos que apoiam os
Repare que o Cozinheiro A, na sua processos primários, ou seja, eles que
percepção chamou cada fragmento de possibilitam os processos primários a
seu trabalho como um processo serem realizados com um detalhe a
diferente. Imagine agora uma situação mais, não interagem diretamente com o
semelhante, a do Cozinheiro B, a quem cliente final. O processo de verificação
a pergunta “como é o seu processo de de estoque após se receber um pedido é
trabalho? ” foi dirigida: um exemplo de um processo secundário.

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Página 8
 A diferença entre processo de suporte 3.5 Árvore de processos
para processo primário é que os de
suporte entregam valor para outros Por mais simples que uma
processos e não diretamente para os organização seja, ela pode ser
clientes. considerada um sistema complexo.
Portanto, geralmente a gestão de um
O fato de processos de suporte não único processo – representada por seu
gerarem valor diretamente para o cliente mapeamento, análise e melhoria – não
não significam que não são importantes representa qualquer ganho para a
para a empresa. organização.
Por exemplo, no caso de uma Cada processo
montadora de veículos, a montagem do depende e se
veículo poderia não ser um processo inter-relaciona com
primário, mas um processo de suporte outros, gerando
na perspectiva do cliente/consumidor.
uma cadeia de
valor. A esse
3.4 Processo Gerencial encadeamento
São os processos estabelecidos para entre processos
coordenar e controlas as atividades da chamamos Árvore
empresa, ou seja, os processos de Processos.
gerenciais garantem que os processos Como benefícios decorrentes da
primários e os processos de suporte elaboração da árvore de processos
estejam sendo bem executados e traçam temos:
planos para a continuidade das
operações. Esses processos também não Inventariar todos os processos
agregam valor direto ao cliente, mas e seus desdobramentos.
estão presentes antes, durante e depois Identificar processos inúteis ou
do processo. em duplicidade.
Identificar processos-chave,
É exemplo de processo gerencial a
estrategicamente relevantes.
própria atividade de gestão empresarial,
Agrupar processos de forma
responsável pela coordenação geral do
lógica, subsidiando a estrutura
negócio.
organizacional.

De forma esquematizada temos:

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Página 9
 Processo – grande área de enxergar os níveis atuais de cada
estudo. Geralmente caracterizada processo.
por um conjunto de
Desempenho de processo é o
departamentos. Ex: Produzir
rendimento em termos de extrapolações
mercadoria envolve compras,
de tempo, custo, capacidade e
produção, controle de qualidade e
qualidade.
estoque.
Subprocesso – partes que
integram o processo em estudo.
3.7 Dono de processos
No exemplo, os departamentos de Dono de processo pode ser
compra, produção, controle de uma pessoa ou um grupo
qualidade e estoque tomados de pessoas com a
separadamente. responsabilidade e a
Atividades – subdivisões do prestação de contas
trabalho a ser realizado no pelo desenho,
subprocesso em estudo. execução e
Comumente são ações executadas desempenho de
por um time de trabalho no mesmo um ou mais
departamento. Ex: dentro da processos de
produção, uma das equipes é negócio. A propriedade dos processos
responsável pela montagem do pode ser uma responsabilidade em
aparelho. tempo integral ou parcial.
Tarefas – são as partes
Dono de processos é um papel central
fundamentais das ações a serem
na implementação de BPM com
executadas, que ocorrem numa
responsabilidade geral pelo processo
sequência lógica e que podem, em
ponta a ponta. Especificamente, isso
geral, ser executadas por uma
significa que o dono de processos é
única pessoa.
responsável em última instância por
assegurar que o processo atenda às
3.6 Desempenho de processos expectativas de desempenho
Gerenciar o negócio por processos estabelecidas (eficácia e eficiência) e
requer que medidas, métricas e satisfação do cliente.
indicadores de desempenho estejam Donos de processos são normalmente
disponíveis para monitorar os processos indivíduos em nível executivo,
de forma que estes atendam as metas. tipicamente diretores ou acima, com
Este termo de gerenciamento no BPM responsabilidades que cruzam silos
indica que algum grau de gerenciamento verticais.
de fluxo está ocorrendo para identificar
atrasos e deslocar ou redistribuir
trabalho, além de identificar problemas 4. CONCEITO DE BPM
de qualidade a tempo de corrigi-los. Isso (BUSINESS PROCESS
implica controle de como o trabalho se
MANAGEMENT)
desenvolve, resposta consistente a
eventos, medição da qualidade e Você só pode melhorar aquilo que
controle. pode gerenciar, só pode gerenciar aquilo
que pode medir e só pode medir aquilo
Os indicadores de desempenho
que realmente conhece como é
podem auxiliar no gerenciamento dos
executado.
processos, desta forma é possível

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Página 10
 Sem conhecer os 4.1 Foco no cliente
processos diários
de uma empresa é O cliente é alguém que espera ter as
praticamente necessidades atendidas.
impossível Entende-se por Foco no Cliente todo o
implantar melhorias esforço organizacional para uma melhor
ou mudanças de compreensão das necessidades dos
forma organizada, gerenciável e Clientes com base nas suposições, ideias
previsível. e oportunidades percebidas dentro das
organizações. É olhar para fora da
BPM é uma disciplina gerencial que
organização e tentar entender o Cliente.
integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e Quantas pessoas gostam de
necessidades de clientes, por meio do ligar para empresas com
foco em processos ponta a ponta. solicitações ou até reclamações
e serem atendidas por alguém
O BPM engloba:
que não consegue entende-los
Estratégias ou ajuda-los realmente?
Objetivos Quantas pessoas gostam de
Cultura ligar e falar com um
Estruturas organizacionais computador que lhe dá dez
Papéis
opções e nenhuma delas
Políticas
parecendo ser a que pode
Métodos
Tecnologias para analisar, ajudar? Quantas gostam de
desenhar, implementar, gerenciar ligar para empresas que lhe
desempenho, transformar e forneceu produto/serviço com
estabelecer a governança de defeito?
processos.
As empresas gastam muito tempo e
O BPM não são apenas caixinhas de dinheiro tentando se diferenciar no
fluxo, é bem mais que isso, envolve mercado, mas pouco tempo buscando
além de outras coisas o foco no cliente. eliminar os fatores de irritação dos
clientes.
BPM é a abreviação de Business
Process Management, que traduzido Ter o foco do Cliente, ou perceber os
para o português significa serviços e produtos a partir da
Gerenciamento de Processos de Negócio. experiência real do Cliente, não é algo
novo. As organizações mais modernas
A grande vantagem do BPM para uma em sua forma de gestão e estratégias de
empresa é a melhora contínua dos mercado perceberam o poder de
processos permitindo que as identificar as oportunidades que está
organizações sejam mais eficientes, fora dos domínios organizacionais.
mais assertivas e mais capazes de
Não considerar o Foco do Cliente
mudanças do que aquelas com foco
como um elemento crucial para a
funcional, com abordagem de
melhoria de relacionamento e seus
gerenciamento tradicional hierárquico.
resultados é um equívoco das
organizações, que o mercado e a
sociedade não mais perdoam.

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Página 11
 Como ponto de partida em qualquer
transformação, devemos nos colocar na
posição do cliente, não na posição da
organização, e eliminar as coisas que
odiamos ao lidar com ela.
A modelagem de processos com a
perspectiva do cliente (OUTSIDE IN) tem
relação com o valor percebido, não com
o valor intrínseco.

Por exemplo, numa indústria

alimentícia, quem seria o cliente: o Assim como os processos de uma
varejista ou o consumidor que compra organização madura precisam de
o produto? Pelo pensamento outside elementos formais responsáveis pelos
in não seria o varejista, pois seus resultados, chamados de Donos de
representa apenas um meio para Processo (Process Owner), a sociedade
atingir o cliente final. Portanto, deve- cria e mantém dinamicamente
se observar sua apresentação visual, elementos responsáveis pela
identificação e aferição de valor para
seu preço, data de validade, sabor...
cada produto ou serviço consumido. Este
elemento é o consumidor.
Ele é o único que sabe o verdadeiro
valor que um produto ou serviço possui,
e para isso, empiricamente cria um
resultado derivado da sua expectativa
prévia versus sua experiência de
relacionamento.

As organizações precisam aprender a

alocar o Dono de Valor (Value Owner)
em suas definições estratégicas.

Cada vez mais a sociedade interage

em rede, mesmo que
inconscientemente. É cada vez maior o
Na visão tradicional INSIDE OUT é a número de trabalhos que realizamos
organização que determina o que agrega como consumidores, e que antes eram
valor para o cliente e cria a cadeia de realizados por funcionários de
valor. organizações fornecedoras - Internet
Banking, Compras On-line etc.
Na tabela a seguir, é possível
perceber a diferença entre INSIDE OUT Este tipo de relacionamento demanda
e INSIDE IN. uma customização ou adequação de
perfil cada vez maior. As necessidades
específicas de cada grupo, ou indivíduo,
são obviamente melhor representadas
por seus membros componentes.

A criação colaborativa de novos

produtos, serviços e formas de
relacionamento é um esforço evolutivo,

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Página 12
 involuntário e incontrolável. Cabe às ambiente no qual uma organização
organizações conduzir esses esforços opera, influenciando e guiando o
para uma melhor realização e entrega comportamento e a estrutura
para a sociedade. organizacional.

As organizações devem focar na A organização fornece oportunidades

melhor experiência de relacionamento a seus profissionais para uma discussão
com seus clientes. aberta e crescimento pessoal e
É natural que, o Dono de Valor, ao profissional formando base para
colaborar na co-criação de novos relacionamentos externos com clientes,
produtos e serviços, crie também novas fornecedores e comunidade em geral.
expectativas quanto às experiências de Tais valores, crenças, cultura e estilos de
relacionamento com as organizações. liderança determinam o sucesso ou
Este ciclo criativo evolutivo demandará fracasso das iniciativas empreendidas
das organizações um cuidado cada vez pela organização.
mais objetivo em torno dos seus pontos
O compromisso com o valor do
de relacionamento e contato com seus
processo e do cliente é o alicerce da
Donos de Valor, e mais ainda, cada
prática BPM.
momento da verdade deverá ser
eliminado ou transformado pelas
organizações de forma pragmática e 4.3 Evolução do BPM
com base em indicadores de um mapa O BPM tem se espalhado por
da experiência de relacionamento. empresas no mundo inteiro e é
As Experiências de Relacionamento crescente a procura para sua
definem os Processos que devem ser implantação, no entanto, podemos dizer
Criados, Eliminados, Melhorados e como que o BPM é a evolução de pelo menos
serão Geridos. três ondas:

Uma vez que os Donos de Valor criem TQM (Total Quality

colaborativamente com as organizações, Management) ou Qualidade
os produtos, serviços e a forma como Total, que iniciou na década de 50
será o relacionamento entre as partes, é com Deming e Juran. O TQM teve
crucial que a organização defina que os seu reconhecimento através da
pontos de contato com seus Donos de divulgação das normas ISO
Valor são a origem dos esforços de (International Organization for
entendimento, monitoria e melhoria de Standardization) que são voltadas
processos. para estabelecer regras para um
sistema de gestão da qualidade.
A concepção formal de processos de
negócio como; primários, de apoio e de
gestão, tende a sofrer mudanças. A
cadeia de valor tem um dono onipotente
e onipresente – o Dono de Valor.

4.2 Valores, crenças, liderança

e cultura Reengenharia de processos, é o
redesenho de processos, que
A prática de BPM é definida por um
envolve a redefinição dos
conjunto de valores, crenças, liderança e
processos, das estruturas
cultura que formam alicerces do
organizacionais e dos sistemas de

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Página 13
 informação, com objetivo de 4.4.2 Análise dos processos
otimizar os resultados da
organização. Tem com o objetivo levantar, modelar
Business Process Management, e avaliar os processos da organização
veio para suprir as deficiências que retratando a sua realização exatamente
os modelos de Gestão de Processos como no momento da análise. Nesta
demonstram ao longo da história, fase são identificadas as deficiências no
desde o excesso de formalismo até processo, a fim de realizar proposição de
a falta de linguagem padronizada soluções.
para representar e mapear
processos. 4.4.3 Desenho e modelagem dos
processos
4.4 Ciclo de vida do BPM
Nesta etapa ocorre a definição da
BPM implica um comprometimento decisão por ser tomada em relação aos
permanente e contínuo da organização processos identificados durante a etapa
para o gerenciamento de seus de análise. Neste caso se faz necessário
processos. Isso inclui um conjunto de aplicar simulações, desenvolver um novo
atividades, tais como modelagem, modelo com as melhorias previstas para
análise, desenho, medição de os cenários identificados.
desempenho e transformação de
processos. 4.4.4 Implementação do
O ciclo de vida típico, compreende o processo
planejamento, análise, desenho,
implementação, monitoramento e Esta etapa tem como objetivo
controle, e refinamento. viabilizar a entrada em produção e a
execução dos processos definidos.

É a realização do desenho de
processos aprovado e o seu fluxo de
trabalho documentado. A implantação de
processos possui duas perspectivas
distintas, ainda que complementares,
sendo que a sua realização possui
características específicas e relacionadas
diretamente à abordagem selecionada.

4.4.5 Monitoramento e controle

Essencial para avaliar e garantir o
alinhamento dos processos com os
4.4.1 Planejamento do processo objetivos da organização. O principal
objetivo desta fase é monitorar os
Envolve o entendimento do contexto
indicadores e medidores aplicados no
dos processos através da análise de
processo para avaliar o resultado do
documentação da organização,
mesmo e seu alinhamento com as metas
possibilitando uma visão geral dos seus
corporativas.
processos em relação à cadeia de valor,
aos serviços de atenção ao cliente e a
venda e aos processos de apoio e
gestão.

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Página 14
 4.4.6 Refinamento do processo disparar várias iniciativas de modelagem
e análise simultânea.
Esta fase é responsável pela análise e
tomada de decisão baseada nos É necessário selecionar os processos
resultados encontrados e monitorados que mais carecem de algum tipo de
na fase anterior. Esta fase objetiva a melhoria. O analista de processos
realização e criação da melhoria precisa implementar algum tipo de
continuada dos processos de negócio priorização de processos a serem
corporativos. analisados, com o objetivo de concentrar
esforços nos pontos mais críticos, que
5. ANÁLISE DE FLUXOS requeiram maior atenção e que possam
trazer resultados mais importantes.
Há vários métodos de analisar um
processo para posterior melhorias. Há várias técnicas de selecionar um
Dentre os meios mais utilizados, processo para análise, apresentaremos
podemos citar: pelo menos duas:

✓ MAMP: Método de Análise e 5.1.1 Matriz de Impacto e

Melhoria de Processos; Severidade
✓ GEPRO: Etapa de Redesenho do
Processo; Essa técnica é subjetiva, consiste em
✓ WV: Processo dos Sete Passos; analisar cada um dos processos por meio
✓ DOMP: Documentação, Organi- de duas variáveis:
zação e Melhoria de Processos;
➢ Impacto: qual o nível de
✓ Análise e modelagem de
influência que o processo possui
processos de negócios.
em relação às necessidades das
Neste curso, utilizaremos este último partes interessadas? Processos
método para analisar os processos. A de maior impacto são aqueles em
análise de processos de negócios nada que eventuais
mais é do que o conjunto de tarefas e falhas ou
técnicas usadas para funcionar como resultados
facilitador entre as diversas partes negativos
interessadas de modo a entender a influenciarem
organização, possibilitando diretamente a
recomendações de soluções que faculte satisfação do
alcançar os propósitos, de modo que, cliente ou em
seja possível entender como a relação aos
organização funciona e definir as acionistas.
capacidades que a organização detém ou ➢ Severidade: qual a extensão de
necessita, bem como poder definir os uma falha ou resultados
planos de ação. negativos para as partes
interessadas? Quanto mais
5.1 Escolha do processo a severo for o processo, mais
danosa será uma eventual falha
analisar em termos de imagem para o
A escolha do processo a ser analisado cliente ou reputação da imagem
requer esforço e dedicação de recursos. da empresa.
Se for identificado mais de um processo,
deve ser feita uma avaliação e ordená-
los, uma vez que não é aconselhável

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Página 15
 Cada processo da organização é atender a seu cliente (interno ou
quantificado em termos de nível de externo). Como a qualidade tem
impacto e nível de severidade. várias dimensões, entendemos
que a adaptabilidade pode ser
também atendida pelas
anteriores.

As medidas apresentadas podem ser

identificadas dentro dos indicadores da
empresa (KPIs).

5.1.3 Os processos para análise

foram definidos, e agora?

Uma vez definidos os processos para

Serão priorizados para análise
análise, é preciso:
aqueles que possuírem ambos
indicadores em níveis altos. Nesses Obter o aval da direção: Um dos
processos, deve-se concentrar os fatores de sucesso de um projeto de
recursos de dedicação analítica para otimização de processo é o apoio dos
melhoria de seus resultados. mais altos níveis da administração da
empresa.
5.1.2 Medidas de desempenho Designar equipe: Deve ser
nomeado um comitê de mudanças
Para escolher os processos para
com o propósito de decidir entre
análise com base no desempenho, é
alternativas identificadas, e quais
comum usar três medidas básicas:
serão efetivamente as mudanças a
➢ Eficiência: é uma medida de serem implementadas. Muitas
volume e serve para avaliar a pessoas podem estar envolvidas na
produtividade de um processo. análise dos processos. Estrategistas
Refere-se à relação do que é de negócio, gestores de negócio,
gerado ou produzido pelo analistas financeiros, auditores,
processo e o que é gasto para analistas de conformidade, analistas
produzir. A produtividade máxima de desempenho de processo,
é alcançada quando se consegue analistas de negócio, analistas de
fazer mais gastando menos sistemas, analistas da qualidade ou
(tempo, dinheiros, etc...). outros podem criar modelos de
➢ Eficácia: define quanto o processos diferentes para seus
processo atende às necessidades propósitos particulares.
e expectativas dos clientes. Mede Analisar o contexto do projeto:
a qualidade do processo em gerar Antes de iniciar a análise, a equipe
produto ou serviço de acordo com deve examinar e entender o
o padrão de qualidade esperado. ambiente e as condições em que o
Assim como a eficiência, a processo opera, identificando os
eficácia pode ser calculada, níveis de mudanças necessárias e os
inclusive as não conformidades obstáculos que precisam ser
ou falhas são excelentes métricas superados para que a análise de
para medir a eficácia. processos tenha êxito. Com isso, será
➢ Adaptabilidade: é a medida de determinado o escopo de análise.
“quanto” um produto ou serviço
pode ser customizado para

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Página 16
 6. MAPEAMENTO DE tenham alguma prática em BPM. Isso
facilitará muito a continuidade das
PROCESSOS (AS-IS) iniciativas e permitirá um refinamento
Considerando que o processo a ser evolutivo das descrições dos processos.
analisado e melhorado já foi definido, é
Neste ponto o mais importante é
chegada a hora de mapear o processo
descrever os processos de forma simples
em sua forma atual, conhecido com AS-
e objetiva, tanto na forma de diagramas
IS.
com BPM, quanto na descrição textual
O foco do mapeamento deve ser as complementar sobre os principais
atividades (independente do nome que recursos envolvidos na sua realização.
cada funcionário dê para isso), este será
É preciso ser objetivo e evidente,
um momento de entender como o
nunca utilizar gerúndio. Não transformar
processo é realizado atualmente e não
o nome das atividades em verdadeiros
como deveria ser.
testamentos, e pior ainda, com dois
verbos. Usar dois verbos, normalmente,
é igual a definir duas
atividades/processos.

Há vários métodos para se fazer o

mapeamento do processo,
apresentaremos pelo menos quatro
técnicas que poderão, inclusive, serem
feitas em conjunto.
A importância de um mapeamento
AS-IS se dá pelo fato de: 6.1 Entrevista
✓ Não voltar a cometer os erros A entrevista é a mais famosa técnica
atuais; de mapeamento de processos, cria um
✓ Conhecer melhor os pontos de senso de propriedade e participação no
melhoria (identificar gargalos); processo.
✓ Ter em mãos métricas que
permitam uma melhoria eficaz; Durante a entrevista, o analista abrirá
✓ Identificar os vícios de execução mão de recursos para conduzir o retrato
de atividades. fluxogramático da sequência de
atividades que está sendo analisada.
Sem o conhecimento sobre a Alguns entrevistadores usam quadro
realidade atual dos processos, qualquer branco ou flip chart, ou post-its, já
proposta de melhoria pode ser um erro e outros, preferem fazer a entrevista
ainda piorar o cenário atual da sua utilizando diretamente uma ferramenta
organização. Não subestime esse ponto. de software para já ir modelando o
processo referenciado pelo entrevistado.
Descrever os processos em sua
situação atual é um passo mais que
importante para o mapeamento de
processos. Esta etapa é que vai permitir
a análise dos processos.

Para descrever os processos a

organização precisará de pessoas
capacitadas, e de preferência, que

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Página 17
 O mapeamento deve se limitar a podem dar um sinal de como o
relatar a sequência de atividades, suas processo é conduzido;
interações e dependências. ✓ Fale pouco e escute muito.

O ideal é que a entrevista seja feita É importante que o entrevistado seja

com os reais executantes das atividades, avisado com antecedência para que
ou na pior das hipóteses com o líder possa providenciar e coletar informações
mais próximo da operação das tarefas. como relatórios, formulários, etc.
Vale lembrar que este momento do
mapeamento é saber exatamente como A desvantagem da entrevista é que,
o processo é executado atualmente. por medo de se expor ou até de perder o
emprego, alguns entrevistados omitam
Durante a entrevista, o analista informações.
precisa anotar as informações passadas
pelo entrevistado, os detalhes são 6.2 Observação direta
extremamente importantes, como
É o acompanhamento presencial e
duração das atividades, quem são os
físico do processo. O analista
executantes, tempos de espera, etc.
acompanha a execução do processo lado
Antes de iniciar a entrevista, é a lado do executor.
necessário um alinhamento com o
Deve-se anotar todas as observações
entrevistado de modo a produzir um
como tempo de execução das tarefas,
ambiente de confiança. Esclareça alguns
impedimentos, responsáveis pelas
pontos essenciais como: Qual a razão da
etapas...
entrevista; quem autorizou; quem mais
será entrevistado; como a informação
será utilizada; etc.

Dicas para uma boa entrevista:

✓ Deixe claro que o objetivo não é

criticar o trabalho do entrevistado.
✓ As questões devem ser
relacionadas ao tema, não perca o
foco com perguntas e respostas
sem importância;
✓ Fique atento a ausência de críticas
por parte do entrevistado, se isto Nesta técnica existe uma vantagem
acontecer, pode ser porque você muito grande que é poder enxergar
não conquistou a confiança dele como, de fato, o processo acontece, sem
ou porque a situação é tão preocupação de omissão de atividades
constrangedora que ele prefere que geralmente acontecem nas
omitir. entrevistas.
✓ Não tenha pressa, as pessoas
precisam de tempo para pensar; Mas, também há desvantagens na
✓ Observe com atenção as observação direta, pois fica limitado à
interrupções provocadas por amostragem operativa de um dia.
fatores externos, telefones
tocando constantemente, pessoas 6.3 Questionário
entrando e saindo; as interrupções A técnica de questionário é
semelhante a entrevista, com o

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Página 18
 diferencial de que o analista não estará 6.5 Conteúdo do mapeamento
face a face com o entrevistado.

6.5.1 Objetivos do processo

Os objetivos estão relacionados com a
razão de existir do processo, com o
papel que ele exerce no sistema global
da organização.

Entender os objetivos do processo é

fundamental para avaliar o quanto o
processo adiciona valor, bem como para
classificar e selecionar o correto
tratamento a ele.
As perguntas do questionário
precisam ser na sua maioria abertas, 6.5.2 Saídas do processo
para que as etapas atuais do processo
Saídas são produtos ou serviços
sejam bem detalhadas.
produzidos por um processo.
Deve ser dado um prazo para que o
Saídas podem ser físicas (um relatório
entrevistado devolva o questionário
ou um produto físico: um televisor, por
preenchido.
exemplo) ou informações, como uma
Esta técnica possui a mesma decisão.
desvantagem da entrevista.
Todos os processos,
independentemente de seu tamanho ou
6.4 Reunião complexidade, transformam entradas em
Na técnica de reunião, todos os saídas.
envolvidos no processo ficam reunidos e
o analista conduz de modo que, 6.5.3 Clientes do processo
discutam como o processo é realizado,
Muitas pessoas foram ensinadas a
quais os gargalos e quanto tempo cada
reconhecer os clientes como pessoas
um leva na atividade.
que recebem produtos acabados ou
serviços. Uma descrição mais acurada de
um cliente é: alguém que recebe ou usa
uma saída de um processo

Existem duas classificações de

clientes na maioria dos processos:

• Clientes internos são

A reunião pode ser interessante
empregados ou unidades da
porque se um dos membros do processo
organização
omitir alguma informação, outro poderá
• Clientes externos são indivíduos
corrigir e como estão cara a cara, fica
ou empresas fora da
mais interessante.
organização

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Página 19
 6.5.4 Entradas e componentes O ponto final do processo é quando a
saída e o controle do processo passam a
do processo um cliente interno ou externo.
Entradas são itens físicos ou
informações que são mudados pelo 6.5.7 Documentar o processo
processo. atual
Componentes do processo são os As informações obtidas sobre o
recursos que fazem ou auxiliam a processo devem ser colocadas no papel.
transformação das entradas em saídas.
Os componentes geralmente caem em O processo documentado deve ser
uma das categorias abaixo: revisado por todos os envolvidos para
garantir que as informações estão
• Recursos humanos corretas e que não faltam informações.
• Materiais
• Tecnologia O modelo utilizado para
• Métodos documentação de processos é o fluxo.
• Gerenciamento Esta metodologia tem várias variantes e
• Máquinas ferramentas: deve-se escolher a
• Meio ambiente metodologia a ser utilizada e a
• Etc. ferramenta.

6.5.5 Fornecedores do processo 7. Melhoria de processos

Fornecedores são os provedores de
(TO-BE)
serviços ou matérias primas que são Um processo que parecia excelente
entradas para o processo. As entradas ontem, pode ser bom hoje e obsoleto
que eles entregam permitem o início das amanhã. Se os concorrentes também
atividades do trabalho. não param de pensar em como melhorar
seus processos, uma mudança radical
Existem duas categorias de pode ser necessária.
fornecedores:
A melhoria não é exatamente uma
• Fornecedores externos: que técnica, mas uma abordagem
vendem matérias primas e sistemática de melhoria em
serviços para uma organização. organizações. Consiste num processo
• Fornecedores internos: pessoas contínuo de estabelecimento de
na organização que fornecem objetivos e de identificação de
informação, serviços ou oportunidades de melhoria.
componentes para um processo
interno A melhoria é um tema onde deve
entrar em ação a competência da
6.5.6 Limites do processo equipe, cada processo possui
características diferentes nas
Os pontos onde os processos iniciam
organizações, portanto, defina
e terminam definem os limites.
especialistas para sugerir as mudanças.
O ponto de início do processo é
quando entradas são recebidas de um
fornecedor, e onde as pessoas que
fazem o trabalho passam a ter controle
do processo.

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Página 20
 7.1 Análise do processo AS-IS ✓ Eliminar tarefas que não agregam
valor
Uma vez mapeado, o processo (AS- ✓ Eliminar tarefas duplicadas
IS) será analisado pela equipe para que ✓ Simplificar métodos
sejam tomadas as devidas melhorias. ✓ Reduzir tempo de ciclo
✓ Testar para reduzir erros
Todas as abordagens de otimização
✓ Usar linguagem simples
incluem uma análise do processo,
✓ Padronizar
estruturada ou não. As costumeiras
✓ Realizar parcerias com
reuniões tendem naturalmente ao
fornecedores
brainstorming não estruturado. Porém,
✓ Usar automação
existem várias ferramentas que
permitem uma abordagem mais formal
de verificação: diagrama de causa e
7.3 Possíveis soluções de
efeito, diagrama de pareto, CEP, PDCA, melhoria
etc. Uma combinação destas
A tabela a seguir apresenta uma
ferramentas possibilita uma definição de
pequena quantidade de análises e suas
melhorias mais eficaz.
possíveis soluções:
Nesta observação, é preciso
identificar, eliminar ou melhorar: Análise Possível solução
Indicadores com baixo - Pensamento Lean
✓ Gargalos desempenho - Assegurar qualidade
✓ Redundância Alta variabilidade de - Padronização
✓ Retrabalhos indicadores - Automação
✓ Valor não agregado Gargalo
Melhorar a
produtividade
✓ Fonte e erro
- Designação de
✓ Falta de integração atividades
Interações humanas
✓ Desperdícios - Automatização
✓ Inatividade - Foco no cliente
✓ Atrasos - Ponto único de
Interações externas
✓ Não suportar novos desafios contato
- Processos separados
- Criação de regras
7.2 Redesenho de processo Regras de negócio
- Terceirizações
(To-be)
7.4 Diagrama, Mapa ou
Consiste em dirigir os esforços da
equipe para um refinamento do processo Modelo de Processos
atual. O redesenho de processos se
Os termos diagrama de processo, mapa
aplica a processos que visualmente não
de processo e modelo de processos são
estão bons. Pode reduzir custo, tempo
muitas vezes utilizados como sinônimos,
de ciclo e taxa de erros em processos
contudo, possuem diferentes propósitos
entre 30 e 60% e pode ser aplicado em
e aplicações.
aproximadamente 70 a 90% dos
processos em uso. Estes três níveis de representação de
processos diferem-se em níveis de
No redesenho de processos, tenta-se:
abstração, informação, utilidade,
✓ Eliminar burocracia precisão, complexidade, padronização de
✓ Analisar valor agregado elementos do fluxo, evolução e
amadurecimento do desenho proposto.

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Página 21
 7.4.1 Diagrama de processo
O Diagrama é uma representação
inicial do processo. Ele demonstra o
fluxo básico focando as principais
atividades. Não trata exceções ou falhas
Fonte:Iprocess
no processo.
Fazendo uma analogia com mapa
Utilizado para capturas rápidas no
geográfico, podemos dizer que:
processo, por isto não é muito preciso.
O diagrama de processo Ajuda a obter entendimento rápido das
demonstra a rota que é realizada principais atividades, representando
em uma visão simplificada, com o ideias simples em um contexto alto
trajeto percorrido, evidenciando nível.
os principais pontos de
Esta representação inicial do processo
referência, o local de origem e
pode significar várias coisas. O diagrama
destino.
pode representar um macroprocesso
O mapa do processo apresenta a
organizacional, por exemplo, como
rota de forma mais detalhada,
também se tratar de apenas um esboço
com elementos como nome de
(versão inicial do processo) de uma
avenidas, ruas, principais pontos
primeira avaliação.
de referências, opções de rotas
alternativas, trajeto e tempo
estimado para cada rota.
O modelo de processo apresenta
a rota de forma mais completa e
precisa, descrevendo a situação
atual do trânsito, rota de
transporte público, clima na
região da rota, além de fotos das 7.4.2 Mapa de processo
avenidas e ruas.
O mapa é uma evolução do diagrama,
acrescentado de atores, eventos, regras,
resultados e um detalhamento do
processo. Ampliada para uma visão mais
detalhada, o mapa fornece informações
de maior precisão do desenho do
processo.

Neste nível as atividades do processo

e seus objetivos estão mais claros.
Foram identificadas as responsabilidades
atribuídas ao longo do processo.

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Página 22
 Através de pesquisas a equipe obteve classificados em categorias e sua
um entendimento inicial, e segue para documentação varia de acordo com o
as entrevistas com os envolvidos no objetivo da modelagem realizada.
processo (donos de processos, clientes,
fornecedores, pessoas que trabalham no 8. Modelagem de processos
processo, etc). Esta etapa é de grande
Para que todas as informações
importância para identificação das
estejam disponíveis num mesmo local
regras, validações, caminhos de
com o mesmo formato, o primeiro passo
exceções, papéis e detalhamento de
é empregar um padrão de notação.
atividades.
Atualmente existem no mercado
Existem diversos métodos para
muitas técnicas de modelagem, que têm
levantamento de informações, como
como proposta a representação dos
workshops, conferências, observações
processos através de modelos gráficos,
diretas, etc.
algumas completas e de fácil
A escolha do nível de representação entendimento, outras mais complexas e
de processos dependerá do propósito da menos utilizadas.
modelagem, em muitos casos, o
Neste curso, utilizaremos a técnica
diagrama ou mapa já são suficientes
BPMN (Business Process Modeling
para representar o processo.
Notation).

7.4.3 Modelo de processos 8.1 BPMN (Business Process

O modelo é a versão final da evolução Modeling Notation)
do processo. Esta representação traz um
alto grau de precisão e detalhamento do O BPMN é um padrão de notação que
processo. foi desenvolvido inicialmente pelo
Business Process Management Iniciative
Uma grande vantagem é a capacidade (BPMI) e publicado no ano de 2004,
de execução do processo através de tendo sido criado por representantes de
simulações. Estas simulações geram empresas como: Pega, Ônix, iGrafx, IBM
informações que acercam o desempenho e Lambardi.
do processo, úteis para analisar/validar
a execução do processo. A técnica é composta pelo Diagrama
de Processo de Negócio, que pode ser
usado de forma mais simples, mas com
elementos para representar
comportamentos mais complexos dos
processos. Sendo assim, para a
modelagem utilizando a técnica de
BPMN, o processo pode representar um
conjunto de atividades ou a atividade em
si, estas pertencentes a uma ou diversas
Este nível de execução requer uma organizações, condição esta que torna
descrição detalhada dos atributos do possível realizar o mapeamento dos
processo, descrevendo propriedades e processos internos (realizados pela
características das entradas/saídas, própria organização), processos
procedimentos/passos, recursos, custos, abstratos (pertencentes a entidades
alocação, simulação, parâmetros de externas) e processos de colaboração
duração, etc. Estes atributos podem ser

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Página 23
 (externos com conhecimento da
organização).

O BPMN possui quatro categorias

básicas de elementos (objetos de fluxo,
conexões, piscinas/raias e artefatos):

8.1.1 Objetos de fluxo

São os principais elementos gráficos e
definem o comportamento dos processos
de negócio. Composto por:

EVENTO | ATIVIDADE |
GATILHO

É possível elaborar um modelo de

objetos de fluxo mais refinado através
das variações de tais elementos. A
seguir e durante o curso, serão
apresentados as variações dos objetos
de fluxo.

Ver ANEXO I - Lista de eventos e - Atividades: Da mesma forma que os

suas variações. eventos, as atividades, que representam
o trabalho realizado por uma empresa,
No caso do evento, que é algo que
podendo ser considerado atômico
acontece durante o processo, afeta o
(tarefa) ou composta (processos e
fluxo deste processo e tem uma causa
subprocessos), também podem sofrer tal
ou impacto, existem três tipos que são
refinamento.
utilizados em momentos específicos no
fluxo: inicial, intermediário e final. As atividades são passos lógicos que
ocorrem dentro do processo; é um
INICIAL | INTERMEDIÁRIO | FINAL
termo genérico para um trabalho
executado.

Os tipos de atividades são: Tarefas e

sub-processos.

Caso quiséssemos representar um

pedido de viagem, processo este que
contempla, entre outras atividades, a
reserva de voo e hotel e o preparo e
encaminhamento de roteiro, a
representação ficaria assim:

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Página 24
 - Gatilhos: Com relação ao gatilho
Quando houver necessidade de (gateway) usado para modelar decisões,
apresentar um subprocesso, dentro do junções, bifurcações e combinações no
retangulo de atividades acrescenta-se o diagrama de processo. Existem tipos
“+”. Um subprocesso pode ser diferentes e o comportamento para cada
combinado com quatro atributos um deles determina quantos são os
especiais: caminhos disponíveis para a
continuidade do fluxo.

PARALELO: Os caminhos são

executados em paralelo. Pode ser
utilizado também para sincronizar
caminhos que são definidos em paralelo.

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Página 25
 INCLUSIVO: Ao menos um caminho
tem que ser verdadeiro. É possível
nestes casos seguir mais de um
caminho.

EXCLUSIVO: O fluxo pode conter uma

ou mais alternativas, entretanto,
somente um dos caminhos poderá ser
seguido. As alternativas estão baseadas
em expressões condicionais sobre dados.

COMPLEXO: A condição complexa é

uma combinação de condições simples.
Pode ser representada a decisão de um
ou mais caminhos ou a combinação
destes. Usado para representar regras
de negócio específicas, situações
complexas.

BASEADO EM EVENTOS: representa

um ponto do processo em que a decisão
será tomada com base em um evento.
Por exemplo, temos dois possíveis
eventos: que o cliente entregue os
documentos no prazo estabelecido ou
que não os entregue e o prazo de 5 dias
expire. 8.1.2 Conexões
Os objetos de conexão representam a
forma como os objetos de fluxo se
conectam. Eles se dividem em três tipos:

Fluxo de sequência: Representa

a ordem do fluxo, sua sequência;

Fluxo de mensagens:
Representa o fluxo das
mensagens entre o emissor e o
receptor;
Associação: Usada para associar
dados, textos e outros artefatos
aos objetos do fluxo.

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 8.1.3 Piscinas / raias
Representam duas formas de agrupar
os elementos modelados. Sendo assim,
uma possibilidade é que a piscina
represente uma organização e a raia,
um departamento, podendo os
elementos ser agrupados também por
funções, aplicações e sistemas, o que vai
depender da empresa e do processo
modelado.

A notação recebe esse nome porque

as unidades organizacionais são
similares as raias de uma piscina.

Representam uma forma de

organização das atividades em
categorias visuais separadas e agem
como um contêiner para os objetos de
fluxos. São elas:

Pool: Representa a organização

em si, é onde são desenhados os
8.1.4 Artefatos
elementos representativos do
processo; Ele atua como um São utilizados para complementar as
container para dividir um conjunto informações dos processos, tendo o
de atividades de outras piscinas. objetivo de caracterizar no diagrama
São utilizados quando o diagrama uma informação importante, evitando
envolve duas entidades de negócio que o responsável abra a documentação
(ou participantes) que estão para conhecer sua existência.
separados fisicamente no diagrama
Ao todo temos três tipos de artefatos:
e especifica o "que faz o que"
colocando os eventos e os Objetos de dados: Elementos
processos em áreas protegidas, produzidos ou requeridos por uma
chamados de pools. atividade, conectados as mesmas
Lane: São as subdivisões de um por meio de associações;
pool. É usada para organizar as Grupo: Possui finalidade de
atividades do processo. Nessas documentação ou análise;
subdivisões podemos separar as Anotações: Usado para passar ao
atividades de acordo com suas leitor informações adicionais de
associações (função ou papel). O uma atividade.
lane, por exemplo, representa um
departamento dentro dessa
organização que é representada
pelo pool.

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 8.2 Tipos de diagramas de
processo de negócio (BPD)
O BPMN foi projetado para cobrir
muitos tipos de modelagem, permitindo
criar um processo de negócio do início
ao fim, conforme o conceito de um
processo.

Os elementos que compõe a estrutura

do BPMN permitem que o interessado
seja capaz de, com um certo nível de
facilidade, ver e compreender seu
processo de negócio no desenho.

Existem três tipos básicos de

diagrama de processo de negócio:

8.2.1 Private (internal)

business process...
... Ou Diagrama de processos de
negócios privados. São utilizados quando
não é do nosso interesse a interação
desse processo com outros com os quais
ele possa interagir, ou seja, processos
que são feitos exclusivamente para uma
determinada organização e geralmente
estão contidos num agrupamento só de
atividades.

8.2.2 Abstract (Public)

Process...
...processos abstratos, ou processos
públicos. Representam uma interação
entre um processo de negócio privativo
e outro processo ou um participante.
Não estamos preocupados com o
conteúdo do fluxo em si, mas sim como

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 ele colabora com os outros fluxos dentro atividades que representa o padrão de
de um sistema e como eles interagem. trocas de mensagens entre as atividades
envolvidas.
Neste tipo de processo, as atividades
do processo privado que enviam dados Nela podemos perceber que ocorre
para fora do processo interagem com as uma interação entre uma entidade, que
atividades do processo abstrato. Dessa pode estar dentro de um pool, com uma
forma, podemos pensar que o processo outra entidade de negócio que necessita
abstrato pega as informações dos de uma mensagem desse processo para
processos privados e perpetua esses dar continuidade ao seu fluxo de
dados para fora dessa fronteira, dando negócio.
uma sequência ao processo e retornando
mensagens de como interagir com este.

Podemos pensar nessa situação como

tendo um processo contido num pool e
que pode ser modelado tanto separado
ou dentro de um diagrama maior
(abstrato) para mostrar para fora da
fronteira o fluxo de mensagens entre os
dois processos e como interagir com o
processo privado, mesmo que não se
veja suas atividades internas.

8.3 Ferramentas Gratuitas

para Criar Diagramas com
BPMN
Existem dezenas de ferramentas
gratuitas e pagas que servem para
8.2.3 Colaboration (Global) elaboração do diagrama de BPMN,
abaixo citamos algumas:
Process...
...o processo colaborativo descreve a Bizagi Modeler,
interação entre duas ou mais entidades Aris Express,
do negócio. Estas interações são
BPMN.io,
definidas como uma sequência de

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 Draw.io,
Yaoqiang BPMN Editor,
HEFLO! Documentação, e
Modelio!

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• ARAUJO, Luis César de. Gestão • http://blog.iprocess.com.br/2014
de processos. São Paulo: ATLAS, /02/modelagem-de-processos-
2017. de-negocio-diferencas-entre-
• BALDAM, Roquemar. diagrama-mapa-e-modelo-de-
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Gerenciamento de processos de
• http://www.companyweb.com.br
negócio BPM. São Paulo:
• http://www.ibccoaching.com.br
ELSEVIER, 2014.
• JÚNIOR, Orlando Pavani.
Mapeamento e gestão de
processos - BPM. São Paulo:
M.BOOKS, 2011.
• PRADELLA, Simone. Gestão de PETRA CURSOS
processos da teoria a prática. São
Paulo: ATLAS, 2012 Rua Ribeiro de Brito, 1002, Boa Viagem,
• ABPMP. (2013): “BPM CBOK - Recife/PE
Guia para o Gerenciamento de
(81) 3128 0976 | (81) 3361 2629
Processos de Negócio: Corpo
Comum de Conhecimento”. petracursos@petracursos.com.br
Versão 3. São Paulo.
• CAPOTE, Gart. Guia para www.petracursos.com.br
Formação de Analistas de
Processos –BPM. Volume I. Rio
de Janeiro, 2011
• GARTNER, Business Process
Management's Success Hinges
on Business-Led Initiatives.
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• VALLE, Rogério. OLIVEIRA, Saulo
Barbará. (Organizadores)
“Análise e modelagem de
processos de negócio: foco na
notação BPMN (Business Process
PETRA Assinado de
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