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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ESTUDO DE CASO DE MARKETING, MERCADO E

LIDERANÇA ARCELORMITTAL BRASIL

Renato Fernandes Rendeiro

ORIENTADOR:

Prof. Mario Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ESTUDO DE CASO DE MARKETING, MERCADO E

LIDERANÇA ARCELORMITTAL BRASIL

Renato Fernandes Rendeiro

Apresentação de monografia ao Conjunto Universitário

Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em
Gestão Empresarial.

Rio de Janeiro
2010
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os meus familiares que me

apoiaram durante minha vida acadêmica; aos
meus amigos de trabalho que contribuíram com
seus conhecimentos de mercado e, em especial,
Fernanda Midões, aos meus colegas de turma, e
à empresa ArcelorMittal Brasil S.A.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, minha família e,

especialmente, minha esposa, Claudia Rendeiro,
por tudo.
 5

METODOLOGIA

Tendo como base de apoio alguns estudos através de livros de

autores conceituados e através de conhecimento pessoal sobre a empresa,
podendo assim acrescentar observações quando necessárias.

O presente trabalho teve seu processo de produção baseado em

pesquisa bibliográfica, materiais adquiridos através da internet e conhecimento
profissional. O assunto abordado será melhor esclarecido após revisão
bibliográfica do material disponível, facilitando assim, o entendimento sobre os
fatos, inclusive trabalhados profissionalmente dia-a-dia.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

História da ArcelorMittal Brasil 10

CAPÍTULO II

História do Marketing: Evolução, Conceito e Desenvolvimento 19

CAPÍTULO III

A Logística como Serviço de Valor Agregado para a Força de Vendas 32

CAPÍTULO IV

Plano de Marketing: Centro de Distribuição ArcelorMittal Brasil 40

CONCLUSÃO 58

BIBLIOGRAFIA 60

WEBGRAFIA 61

ÍNDICE 62
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INTRODUÇÃO

Desde o surgimento das civilizações, a troca de produtos sempre foi

comum entre as diferentes etnias e grupos. Com o surgimento do capitalismo,
a troca se transformou em venda, e a lei da oferta e procura começou a
imperar na sociedade. Como todo processo humano que começou rústico e foi
se aperfeiçoando com o tempo, o comércio procurou meios para atrair o
público através de ferramentas que aumentariam o lucro das empresas. Com o
surgimento de algumas profissões como o Marketing e a Comunicação Social
as ferramentas para estudar e atrair os consumidores, entender as demandas
do mercado, preferências e possíveis previsões futuras de mercado e do
consumidor em geral, deram uma maior competitividade entre as empresas.

Todo o processo de vendas se tornou uma grande potência

comercial, formal e profissional para as empresas; esse processo não
sobrevive sem uma logística como apoio, e como serviço de valor agregado
para a área comercial. O sistema logístico depende diretamente da área de
vendas, assim como, a área de vendas depende de sua atuação.

Para acompanhar todo esse processo evolutivo nas transações

comerciais, a logística também teve que se adaptar e evoluir durante os anos.
O surgimento da logística no cenário mundial vem do desenvolvimento das
atividades militares e das necessidades resultantes das guerras desde o Séc.
IV a.C.

A definição para a logística que é muito aceita no meio empresarial é

a do Council of Logistics Management criada em 1986, publicada no site
(http://www.tigerlog.com.br/logistica/historia.asp). “Logística é o processo de
planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias – primas, materiais semi-acabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com propósito de atender as exigências dos clientes”.
 8

Os sistemas de vendas e logística trabalham em conjunto, tendo em

vista a satisfação do cliente que é o seu principal objetivo, além de minimizar
os custos desde o processo de fabricação até a entrega ao cliente final.

Um dos exemplos de empresas que estão buscando se aperfeiçoar

com esse sistema de vendas pessoais tendo a logística como valor agregado é
a ArcelorMittal Brasil S/A. Com 86 anos no mercado siderúrgico nacional,
passou a pertencer ao maior grupo siderúrgico do mundo formado pela fusão
entre a empresa européia Arcelor, com a indiana Mittal Steel, hoje formam o
grupo ArcelorMittal Brasil. A multinacional é líder mundial na produção de aço
com grande investimento no Brasil e América Latina, de acordo com o IBS
(Instituto Brasileiro de Siderurgia), e tem como foco a cidade do Rio de Janeiro
para expandir sua marca e seu mix de produtos através do seu centro de
distribuição. Este centro de distribuição, conhecido como CDB (Centro de
Distribuição Belgo) atende diretamente distribuidores de pequeno e médio
porte, indústrias de bens de consumo, indústrias mecânicas, metalúrgicas,
construtoras, indústrias da área naval, caldeirarias e consumidores finais.

O principal plano da diretoria da empresa que está descrito em seu

site oficial: http://www.arcelormittal.com\br é tornar a marca ArcelorMittal–Belgo
como a principal companhia siderúrgica do país, tornando-se referência
nacional no mercado de aços longos e aços planos, acompanhando o
crescimento global de toda companhia.

No capítulo primeiro, será entendido melhor o tipo de venda direta e

a logística como diferencial competitivo; toma-se como ênfase um breve
histórico da venda, logística, o marketing no mundo; um pouco do surgimento
da siderurgia no Brasil; um breve histórico da Belgo Mineira no Brasil e as
recentes fusões com a Arcelor e Mittal Steel e seu contexto no Brasil e no
mundo.

No segundo capítulo, a diferença que existe entre a venda pessoal e

a venda direta junto ao marketing, a logística com a importância da formação
dos centros de distribuições, além de algumas definições a respeito do
marketing e a sua empregabilidade no Brasil.
 9

No capítulo III é conhecido um pouco mais a logística como um todo,

o conceito de canal de distribuição e como acontece a rede de distribuição da
empresa Arcelormittal Brasil (objeto de estudo deste trabalho).

No quarto capítulo é demonstrado os diversos planos de marketing,

as estratégias de vendas da empresa, a análise do consumidor e como o
mercado se comporta com a chegada do produto; promoções e a concorrência.
 10

CAPÍTULO I
HISTÓRIA DA ARCELORMITTAL BRASIL

Em visita oficial, o Rei Alberto I da Bélgica, em 1920, visitou o Brasil

oficialmente. Arthur Bernardes, Governador de Minas, convidou o Rei para
hospedar-se na capital federal, visitando também Belo Horizonte
(MAGALHÃES, 2006/2007, p. 2).

.Existia um interesse político nesta tão nobre visita, pois Bernardes

era contra o projeto da Itabira Iron e tinha côo objetivo colocar em evidência o
potencial siderúrgico do estado para sensibilizar o rei e este convencesse
investidores europeus a direcionarem seus negócios também para Minas
Gerais (idem, 2006/2007, p. 4).

Logo após a visita do rei, o grupo ARBED, grupo belgo-

luxemburguês, enviou técnicos à Minas com a missão de verificar a
disponibilidade do grupo associar-se a uma empresa brasileira existente e daí
por diante aumentar seu negócio (MAGALHÃES, 2006/2007, p. 5).

A Companhia Siderúrgica Mineira, em 11 de dezembro de 1921,

realizou uma assembléia de acionistas a fim de aumentar seu capital subscrito
pela ARBED. Desta forma, a Companhia Siderúrgica mineira passou a chamar-
se companhia Siderúrgica Belgo-Mineira (idem, 2006/2007, p. 7).

A primeira intenção da nova empresa era transformar Sabará em

uma usina piloto com o intuito de experimentar a operação de uma grande
usina no Brasil, fazendo treinamento de profissionais, conhecimento e estudos
das matérias-primas nacionais e da logística operacional. Este projeto piloto
deu origem a construção de uma moderna usina siderúrgica, em João
Monlevade, Minas Gerais. No lançamento da pedra fundamental da usina,
compareceu até o presidente da república, Getúlio Vargas (MAGALHÃES,
2006/2007, p. 9).
 11

De Sabará a Monlevade, antes mesmo da fundação da Belgo-

Mineira, representantes da ARBED compraram a antiga propriedade de Jean
Monlevade, em são José do Piracicaba que pertencia ao Banco Ultramarino,
credor da falida Companhia Nacional de Forjas e Estaleiros, que havia
adquirido a propriedade dos herdeiros de Monlevade (idem, 2006/2007, p. 10).

A área incluía as ruínas da antiga fábrica de ferro e a região onde se

encontrava a Mina do Andrade, rica em minério da melhor qualidade. A
perspectiva era que brevemente se instalasse ali uma nova usina. Mas esse
empreendimento foi adiado, de um lado pelos resultados não muito animadores
da usina piloto e, de outro, pela demora na construção de um ramal ferroviário
que garantiria o funcionamento da usina em Rio Piracicaba (MAGALHÃES,
2006/2007, p. 12).

Entre 1926 e 1927, a usina de Sabará chegou a ter as atividades

paralisadas e a ARBED enviou ao Brasil o engenheiro luxemburguês Louis
Ensch, com a missão de tentar contornar os problemas e apontar soluções
possíveis. Até mesmo o encerramento dos negócios no Brasil era um assunto
cogitado, caso a situação se mostrasse de fato insustentável (idem, 2006/2007,
p. 14).

Ainda no final do ano de 1927, o novo engenheiro-chefe da usina

chegou a Sabará e logo concluiu que, por ter adquirido novos equipamentos e
melhorado a qualidade do produto final, o quadro poderia ser revertido
(MAGALHÃES, 2006/2007, p. 15).

Nos anos seguintes, a usina de Siderúrgica passou por um grande

desenvolvimento, impulsionada também pelo incremento da indústria nacional,
a partir dos anos 30. O presidente Getúlio Vargas tinha especial interesse pelo
desenvolvimento industrial e, em 1931, reafirmou sua aposição quando, em
visita a Minas Gerais, se comprometeu a promover a ligação ferroviária entre a
Estrada de Ferro Central do Brasil e a Vitória à Minas para viabilizar a usina na
região da antiga fazenda de Monlevade (idem, 2006/2007, p. 16).
 12

No dia 31 de agosto de 1935, uma mesma cerimônia comemorou a

inauguração do ramal ferroviário de Santa Bárbara e o lançamento da pedra
fundamental da nova usina. Monlevade Usina e Cidade: Monlevade era ainda
praticamente um imenso canteiro de obras quando entrou em operação o
primeiro alto-forno – que recebeu o nome Getúlio Vargas (MAGALHÃES,
2006/2007, p. 17).

A primeira corrida de gusa ocorreu em 20 de julho de 1937. Mas

para viabilizar a implantação da Usina em Monlevade, foi necessária também a
construção de toda a cidade, em torno do antigo Solar Monlevade –
residências, ruas, escolas, hospitais, clubes etc. (idem, 2006/2007, p. 17).

Tudo teve de ser construído, assim como tiveram de ser instaladas

pela Belgo vários outros núcleos pelo vale do rio Doce, para viabilizar o manejo
das matas de eucalipto para carvoejamento. Monlevade, em especial,
desenvolveu-se muito a partir do núcleo inicial em torno da usina, atraindo para
as regiões do entorno um grande contingente de pessoas, que formaram
bairros como o de Carneirinhos (MAGALHÃES, 2006/2007, p. 18).

Décadas depois, a região já não era mais tão isolada, dispondo de

ligação rodoviária e já não mais fazia sentido manter a cidade sob a
administração da empresa. Em 29 de abril de 1964, portanto, João Monlevade
tornou-se um município independente. A Belgo transferiu toda a infra-estrutura
e os equipamentos urbanos para a municipalidade que a partir daí passou a
administrar a cidade (MOYEN, 2007, p. 72).

A partir de meados da década de 50, o Brasil assistia a um novo

ciclo de crescimento sob o “desenvolvimentismo” do presidente Juscelino
Kubitscheck e que teve como maiores ícones o fomento à indústria
automobilística e a construção de Brasília (Idem, 2007, p.102).

Para esses empreendimentos, no entanto, era necessário muito aço,

o que determinou um período de notável expansão horizontal e vertical da
Belgo. Em 1957, por exemplo, foi criada a CAF – Companhia Agrícola e
Florestal Santa Bárbara, com o objetivo de melhor administrar toda a infra-
 13

estrutura implantada pela Belgo voltada às atividades de reflorestamento e

carvoejamento. Nos anos seguintes, a CAF transformou-se num dos mais
importantes e estratégicos negócios da Belgo-Mineira. Era responsável pela
sustentação do crescimento industrial, dentro de uma política de busca
constante da auto-suficiência de carvão vegetal, além de possibilitar
investimentos estratégicos no setor agropecuário (MOYEN, 2007, p. 103).

Seguindo essa mesma estratégia de expansão, em 1958 também foi

inaugurada nova unidade, na Cidade Industrial de Contagem, próxima a Belo
Horizonte, para abrigar modernas instalações de trefilaria. Na década de 60
associou-se à Bekaert para a produção de aços trefilados, arames farpados e
lisos, dentre outros produtos (Idem, 2007, p.110).

Ainda no final dos anos 80, a Belgo começava a se preparar para a

nova realidade que se antevia, com o lançamento de seu plano de gestão pela
qualidade. A necessidade se impunha não apenas pelo crescimento da
concorrência no mercado interno, mas porque também o quadro da
globalização começava a exercer pressão sobre as empresas brasileiras
(MOYEN, 2007, p. 173).

A década de 90 foi, assim, um período de grandes mudanças. Na

área tecnológica, a Belgo buscou atualizar sua estrutura produtiva, o que se
refletiu, entre outros, na inauguração de um moderno trem de laminação em
João Monlevade, responsável por sucessivos ganhos de qualidade do fio-
máquina. Também investiu na mudança dos cinco altos-fornos da usina, que
funcionavam a carvão vegetal, substituindo-os por apenas um, de grande
capacidade produtiva, inaugurado no ano 2000 e que opera com coque
importado (Idem, 2007, p.210).

1.1. A Arcelor no Brasil

A Arcelor Brasil foi criada a partir da união da Companhia

Siderúrgica Belgo-Mineira, Companhia Siderúrgica de Tubarão – CST e Vega
do Sul. Possui 27 unidades industriais que produzem e beneficiam todos os
tipos de aço. A capacidade instalada de produção é de 11 milhões de t/ano de
 14

aços planos e longos, situando-se entre as maiores siderúrgicas da América

Latina. A Arcelor Brasil é a plataforma de crescimento do Grupo Arcelor nas
Américas. Reúne algumas das mais competitivas siderúrgicas do mundo,
atuando em um mercado consumidor com grande potencial de
desenvolvimento.

Se 2005 foi o ano da consolidação das empresas do grupo Arcelor

no Brasil, estabelecendo um marco histórico importante desse processo no
país, 2006 ficará marcado como o ano em que se confirmou a nossa
determinação em exercer o papel de liderança em siderurgia na região.

Registra-se resultados extremamente positivos em termos de

produção e vendas, o que coloca a Arcelor Brasil como um dos melhores – se
não o melhor – desempenho anual dentre todas as empresas siderúrgicas do
país. Com inúmeros recordes de produção e vendas, além de sólidos
resultados financeiros, ratifica-se a posição da empresa de maior valor de
mercado do setor siderúrgico brasileiro.

A receita operacional líquida cresceu 5%, totalizando R$ 14,059

bilhões, registrando-se uma geração operacional de caixa (EBITDA) de R$
4,415 bilhões e lucro líquido de R$ 2,269 bilhões.

Tais números refletem o sucesso da integração que vem sendo

promovida pela Arcelor Brasil desde sua criação oficial, no final de 2005,
agrupando as controladas Belgo, CST e Vega do Sul. Essa interação,
viabilizada pelo comprometimento do conjunto dos profissionais, propiciou
ganhos de sinergia da ordem de R$ 444 milhões em 2006, 83% acima da
previsão feita quando da constituição da empresa, para esse exercício.

Ainda que a fase de integração não possa ser considerada

concluída, está sendo iniciada a fase do desenvolvimento de processos
gerenciais comuns, almejando uma plataforma única de ERP (Enterprise
Resource Planning), por meio do projeto SAP Conexão. Sua conclusão
possibilitará a gestão da companhia sob uma visão otimizada de empresa
única.
 15

Com essa mesma determinação com que avançou-se na

consolidação e integração da empresa, um ano totalmente atípico foi superado
em decorrência da fusão do grupo Arcelor com o grupo Mittal, sem que se
tivesse registrado qualquer descontinuidade em nas operações ou planos.

Mais do que isso, a Arcelor Brasil deu seqüência aos projetos em

curso, notadamente a expansão da CST e da Acindar, na Argentina, controlada
pela Belgo, além da implantação dos altos-fornos da unidade de Juiz de Fora
(MG), sem comprometer qualquer dos princípios e valores relacionados à
sustentabilidade do seu negócio.

Essa fusão – marco importante num movimento de consolidação

efetivamente global – traz perspectivas ainda mais animadoras para a Arcelor
Brasil. Colocando como parte importante do maior conglomerado siderúrgico
do mundo trazendo a oportunidade ímpar de trabalhar com referenciais
relevantes para manter a competitividade no setor e a liderança nos mercados.

Uma vez mais, a experiência de integração aqui no Brasil tem

oferecido papéis relevantes no processo de integração de Arcelor Mittal. O
processo de transição vivenciado tem apresentado à Arcelor Brasil
oportunidades de sinergias ainda mais amplas, seja em caráter regional, que
alcança todas as Américas, seja em caráter global, com operações do grupo
que se fazem presentes em praticamente todo o mundo.

Nesse contexto, é reforçada a destinação estratégica de plataforma

de crescimento, agora da Arcelor Mittal, na América Latina, com a ampliação
do compromisso de criação de valor, crescente e sustentável, para todo o
conjunto de stakeholders, aí incluída uma relevante remuneração para os
acionistas.

Na consecução dessa estratégia, destacam-se, dentre novos

interesses de curto prazo, o enobrecimento ainda maior do mix de produtos e a
expansão e diversificação da produção de laminados planos, no Brasil, visando
à manutenção da participação de mercado (market share) e à agregação de
 16

novos mercados. Igualmente, novos negócios deverão ser desenvolvidos na

área de laminados longos, em âmbito regional, com o mesmo objetivo.

Mais do que nunca a Arcelor Brasil está comprometida com o

crescimento e o aumento da produtividade e da competitividade de suas
empresas, sustentadas por processos internos de excelência e pessoal
altamente identificado com os seus objetivos e metas.

A empresa está preparada para usufruir as novas oportunidades que

deverão se abrir com uma melhoria consistente da siderurgia regional,
principalmente no Brasil, graças à capacidade de resposta sem similar das
empresas.

Existem as melhores condições para, além do enriquecimento e

diversificação do mix de produtos, aumentar, significativamente, a base de
produção de aço na América Latina, alcançando o nível de 20 milhões de
toneladas/ano até 2012, dependendo para isso apenas da evolução do
mercado e de conjuntura econômica mais favorável.

1.2. ArcelorMittal

Em julho de 2006, a Arcelor e a Mittal Steel anunciaram sua fusão

para a criação da ArcelorMittal, o maior grupo siderúrgico do mundo. Com 330
mil empregados, a ArcelorMittal está presente em mais de 60 países e tem
capacidade para produzir 130 milhões de t/ano de aços planos, longos e
inoxidáveis, o que corresponde a 10% do total de aço fabricado no mundo.

Têm unidades industriais em 27 países da Europa, Ásia, América e

África, o que garante participação em todos os mercados de aço, tanto
emergentes como desenvolvidos.

A nova empresa, que foi criada oficialmente em 2007, ocupa posição

de liderança em seus principais mercados, entre eles automobilístico, de
construção, eletrodomésticos e embalagens.
 17

O Grupo conta com tecnologia de vanguarda e mantém presença

destacada no segmento de matérias-primas, além de trabalhar com extensas
redes de distribuição.

A ArcelorMittal adota elevados padrões de responsabilidade social

corporativa e comprova esse compromisso com a divulgação periódica de
indicadores de desenvolvimento sustentável, através de sua participação no
ISE (índice de sustentabilidade empresarial) que é coordenado pela BOVESPA
(bolsa de valores de São Paulo).

Esses indicadores comprovam a notoriedade dos fatos, e a

relevância que as informações são passadas pela organização para os
gestores do ISE através de questionários periódicos.

1.3. Atuação no Mercado

De acordo com o site (http://www.arcelormittal.com/br/), o mercado

de atuação é segmentado pelo critério de natureza dos negócios aos quais os
produtos se aplicam, a estrutura foi montada para dois segmentos: construção
civil e produtos industriais.

Além disso, buscando aperfeiçoar as relações com os clientes,

foram criados escritórios de vendas e rede de distribuição nas principais
regiões consumidoras do país, contando também com a participação de
representantes comerciais. A Belgo é líder ou vice-líder nos principais
mercados de seus negócios.
 18

CAPÍTULO II
HISTÓRIA DO MARKETING: EVOLUÇÃO, CONCEITO E
DESENVOLVIMENTO

Para falar de vendas pessoais e vendas diretas, é impossível

ficarmos a margem da história do processo de venda no mundo. A
compreensão do marketing é parte integrante deste estudo. Mas vale lembrar
que venda e marketing apesar de intrinsecamente ligados, não são a mesma
coisa.

Para Cobra,

“O conceito de venda no passado visualizava o lucro através da

venda, e esta utilizava como meio, uma integração entre venda
e promoção, e o foco era o produto. Hoje, o foco é a
necessidade do cliente, o meio é o marketing integrado e o fim
é a obtenção do lucro com a satisfação do cliente. Dessa
maneira o meio não é a venda em si, mas o marketing dentro
da venda com a finalidade de satisfazer o cliente” (1997, p. 34).

A sociedade pensa em marketing apenas como vendas e

propaganda. Segundo os autores Philip Kotler e Gary Armstrong,

“A definição de marketing é o processo social e gerencial

através do quais indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam
e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores
uns com os outros” (1999, p. 3).

Para Kotler essa dúvida é comum já que todos os dias somos

“bombardeados” por comerciais de televisão, anúncios em jornais, mala direta,
além de outras formas de venda, o que faz pensar que tudo é a mesma coisa.

Mas os autores dizem que a venda e a propaganda, são na verdade,

a ponta do iceberg do marketing. São apenas duas funções dentre muitas e,
em geral, não a mais importante.
 19

De acordo com Kotler e Armstrong,

“Hoje em dia, o marketing deve ser compreendido não só no

antigo sentido de vender – ‘dizer e vender’ – mas também de
satisfazer as necessidades do cliente. Se um profissional de
marketing fizer um bom trabalho de identificação dessas
necessidades, desenvolver produtos de valor superior, definir
bem seus preços, fizer uma boa distribuição e promoção, esses
produtos serão vendidos com muita facilidade. Portanto, a
venda e a propaganda são meras partes de um grande
‘composto de marketing’ (ou mix de marketing) – um conjunto
de ferramentas que trabalham juntas para atingir o mercado”
(1999, p. 3).

O papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer às

necessidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade brasileira é que o
marketing é muitas vezes acionado na expectativa de criar desejos de
consumo de certos produtos ou serviços inócuos ou que não atendam a
nenhuma necessidade.

Entende-se que o marketing não cria hábitos de consumo, mas

estimula a compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma
necessidade. A motivação é uma força interior que reage positiva ou
negativamente a um estímulo externo, assim uma campanha publicitária pode
estimular o consumidor a comprar algo que ele, no íntimo ou no subconsciente,
já desejava ou estava predisposto a tal.

Tais necessidades não podem ser criadas pelos profissionais de

marketing. Elas são partes básicas da constituição do homem. Quando uma
dessas necessidades não é satisfeita, ele tenta reduzi-la ou procura um objeto
de desejo que a satisfaça.

Em sociedades menos desenvolvidas, essas necessidades são

saciadas de qualquer forma, mas nas sociedades industriais, o homem pode
encontrar ou desenvolver objetos que satisfarão seus desejos.

No início da década de 60 havia três abordagens simultâneas sobre

o assunto marketing. A abordagem de commodity descrevia as características
de diferentes produtos e o comportamento do comprador em relação a eles. A
 20

abordagem institucional descrevia como funcionavam as várias organizações

do marketing, tais como atacadistas e varejistas.

A abordagem funcional descrevia como as diversas atividades de

marketing – propaganda, força de vendas, definições de preços – atuavam no
mercado.

Segundo Cobra,

“A associação americana de marketing (AMA – American

Marketing Associations) definia marketing como o desempenho
das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e
serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (1997, p. 23).

Nota-se que sempre haverá definições diferentes para o conceito

marketing, mas sua representatividade e sua filosofia empresarial cujo foco é a
satisfação das expectativas do consumidor, com o objetivo de gerar resultados
positivos para a organização sempre existirá.

Para Vicente Ambrósio,

“Marketing é o conjunto de técnicas voltadas para maximizar a

felicidade das pessoas por meio da satisfação de necessidades
e desejos, otimizando o retorno para a organização” (1999, p.
4).

Vicente Ambrósio (1999) sugere algumas características do

marketing em si:

• Marketing é uma filosofia empresarial que foca a produção de

bens e serviços voltados para a facilitação de níveis mais
elevados de felicidade das pessoas;

• Marketing envolve todo um sistema organizacional voltado para a

construção de valor para o consumidor;

• Marketing compreende a produção de um retorno para a

organização, seja por meio de indicadores financeiros ou de
indicadores não financeiros.
 21

Após a visão, e as teorias citadas acima, marketing pode ser

definido de várias formas dependendo da análise crítica e mercadológica de
cada profissional, mas não deixa de ser soberano nas seguintes atribuições:
marketing é filosofia empresarial, envolve toda a empresa, gera retorno para a
organização, facilita a vida e a felicidade das pessoas, constrói valor para o
consumidor.

2.1. Modalidades do Marketing

Veremos abaixo as modalidades do marketing mais conhecidas no

mercado, esta definição é descrita pelo autor Marcos Cobra (1997) que ressalta
ainda que o marketing seja aplicável não só nos serviços, ramo ao qual vamos
apresentar nosso plano de marketing que sugere ter uma logística como valor
agregado à força de vendas.

Ele se aplica em quase todas as atividades humanas,

desempenhando papel importante na integração das relações sociais e nas
relações de trocas lucrativas. Entre essas modalidades destacam-se:

• Marketing Social: aquele em que a qualidade das relações

sociais é avaliada por indicadores sociais, como o índice de natalidade e de
mortalidade, dados de saneamento básico e de qualidade de vida em geral;

• Marketing político: o político num regime democrático é um

produto, e para conquistar votos utiliza todas as técnicas de marketing;

• Marketing de serviços: se trata da modalidade do marketing

estudada neste trabalho. É aplicável o conceito do marketing nos serviços em
geral, como os de lazer (clubes, hotéis, motéis, lojas, comércio e etc.), os
serviços públicos de profissionais liberais, os serviços de consertos, reparos,
instalações, oficinas de automóveis, bancos, seguros e etc.;

• Marketing agrícola: a venda de produtos e serviços

agropecuários pode ser regida por técnicas de mercado lógicas, como
pesquisas, serviços ao cliente e etc.;
 22

• Marketing industrial: a especificação do produto no processo de

pré-venda, a instalação do produto ou serviço e as garantias de pós-venda
fazem parte das técnicas de marketing que podem ser adotadas para produtos
e serviços industriais;

• Marketing de serviços de saúde: os serviços médicos,

odontológicos e de saúde em geral, como hospitais, começam a compreender
que o marketing não administra a demanda de doenças, mas pode orientar a
população sobre o melhor uso de serviços preventivos e de saúde em
particular;

• Marketing de instituições que não visam ao lucro: uma

empresa que não visa ao lucro muitas vezes transfere a posse de um produto
ou serviço como uma posse lucrativa, mas não recebe dinheiro em troca. Os
serviços públicos em geral hoje fazem marketing, sobretudo pesquisas de
aceitação dos seus serviços, publicidade do uso e da importância dos seus
serviços etc.

Além destas modalidades definidas por Marcos Cobra (1997)

pode-se citar também mais algumas modalidades importantes como:

• Marketing esportivo: A definição para marketing esportivo

referida pelo site (http://www.arenasports.com.br/mktesportivo/asp) “Agrega
força à marca ou a empresa por meio do simbolismo do esporte com a
superação, trabalho em equipe e liderança, inerentes também ao sucesso na
vida corporativa e às características de cada corporação. Tem o esporte, como
forma de contato com o target e, portanto, é ligado diretamente à emoção, à
paixão”.

• Marketing de relacionamento: Customer relationship

management ou gerenciamento do relacionamento é basicamente a junção do
marketing e a tecnologia da informação, com o objetivo de prover meios
eficazes e produtivos de atender, reconhecer e cuidando do cliente, em tempo
real, transformando estes dados em informações que quando filtradas e
analisadas pela organização, permitem que o cliente seja “identificado” e
 23

cuidado por todos os envolvidos no processo de atendimento pessoal (Fonte:

http://www.pensandomarketing.com/home/id85.html).

As empresas que se destacam por sua orientação para marketing

empenham, principalmente, em conhecer as necessidades, desejos e
demandas de seus clientes. Tais organizações fazem pesquisas sobre os
consumidores e analisam suas queixas, perguntas, garantias e serviços que
lhes são prestados.

Os vendedores são treinados para descobrir os desejos não-

realizados dos clientes, observam quais produtos da concorrência os clientes
usam e os entrevistam quanto as suas preferências. Todas essas informações
detalhadas são importante subsídio para o planejamento de estratégias de
marketing.

Estudar e explicar o marketing requer um texto detalhado e

minucioso. A proposta deste trabalho é explicar, especificamente, a venda
pessoal e a venda direta, agregando a logística como serviço para a área de
vendas, portanto vamos nos ater a introduzir, rapidamente, o assunto através
das principais definições do marketing. A seguir, algumas definições a respeito
do marketing direto e da logística e distribuição, voltadas diretamente para área
de vendas.

2.2. Marketing no Brasil

A adoção do marketing na realidade brasileira ainda não é total e vai

apenas um pouco além da prática do composto promocional. Segundo Cobra,

“Mesmo o marketing não sendo um fenômeno recente, já

que é entendido e praticado no Brasil há cerca de quatro
décadas, mesmo assim ele ainda é confundido por muita
gente como propaganda ou com venda, exclusivamente.
Cobra ressalta que o crescimento da renda per capita da
população brasileira, ao lado dos estímulos crescentes à
produção e à exportação, tem contribuído, e muito, para a
adoção do marketing no Brasil. E essa importância do
marketing, antes privativa da área de consumo de massa,
agora ganha importância e credibilidade junto aos setores
 24

básicos da atividade industrial, com o marketing de

negócios” (1997, p. 36).

Essa força e credibilidade do marketing também se aplicam ao setor

agrícola e a pecuária, nas atividades de serviços públicos e privados e de
saúde, ou ainda com o marketing político e até o marketing religioso.

No ramo dos serviços de produtos de consumo, o marketing já está

bastante evoluído no Brasil, visto os casos de sucesso de inúmeras grandes,
médias e pequenas empresas, como é o caso da empresa que será nosso
objeto de estudo durante este trabalho.

2.3. Marketing Direto

Marketing de relacionamento, marketing de diálogo, marketing de

resposta direta, database marketing, etc. Quando o termo marketing direto
surge, a maior parte das pessoas pensa imediatamente no veículo mala direta.

Outros pensam no marketing direto como um método de vendas

pelo correio. Outros o confundem com canal de distribuição, como o de venda
pelo correio. Marketing direto é o marketing de relacionamento continuado
entre uma empresa e uma pessoa (Business – to – consumer ou Business – to
– Business) que possibilita a mútua satisfação de interesses com a efetivação
de trocas e a sua repetição contínua (Fonte: http://www.mktdireto.com.br/mktdire.html).

Com o avanço da tecnologia ocorrido nas últimas décadas, torna-se

fácil formar banco de dados com informações relevantes sobre as pessoas,
agrupando-as por dados de similaridade, assim ter verdadeiro conhecimento
individualizado dos consumidores, usuários e clientes potenciais, para aí então,
agir direto, só que agora, independente da presença física, o contato direto um-
a-um, com muitos e instantaneamente.

Seu propósito é isolar os clientes e compradores como indivíduos e

construir um relacionamento prolongado com eles para benefício deles e
melhores lucros seus, permitindo, desta forma, que se conheça melhor o
 25

cliente, sabendo precisamente aquilo de que ele necessita, ficando assim,

muito mais fácil efetuar uma venda ou oferecer-lhe um serviço.

Somente o marketing direto pode atingir perfeitamente, o nicho

desejado, segundo critérios de segmentação geográficos, demográficos,
psicográficos e até mesmo de comportamento de compras passadas.

O marketing direto reflete a tendência para as comunicações de

marketing direcionadas ou um-a-um. Kotler e Armstrong (1999) citam o
marketing direto, se referindo a este mecanismo do marketing como um dos
aspectos das comunicações do marketing, já que cresce muito rapidamente e é
um sintoma da evolução do marketing em si.

Através desse mecanismo, as empresas podem combinar suas

ofertas de marketing e comunicações com as necessidades de segmentos
bastante definidos. Os tipos de profissionais de marketing, tanto os voltados
aos mercados de consumo como os voltados aos mercados organizacionais,
utilizam o marketing direto.

Tais profissionais empregam várias ferramentas de comunicações;

além das velhas favoritas como televisão, mala direta e telefone, agora utilizam
novas e poderosas formas de telecomunicações e de mídias
computadorizadas.

Essas ferramentas geralmente são usadas em combinação, o que

leva o consumidor desde a consciência inicial até uma oferta específica de
compra. Segundo Marcos Cobra (1997), as quatro principais formas de
marketing direto são: mala direta e marketing de catálogo, telemarketing,
marketing por televisão e compras on-line. Veja um resumo de cada uma delas,
a seguir:

• Mala direta e marketing de catálogo: Compreende o envio de

cartas, anúncios, amostras, encartes e outros “vendedores alados” para os
consumidores presentes nos cadastros digitais. A mala direta permite uma alta
seletividade do mercado-alvo, pode ser personalizada, é flexível e proporciona
 26

uma fácil medição dos resultados. O marketing de catálogo implica vender

através de catálogos enviados a uma lista seleta de consumidores ou
oferecidos nas lojas;

• Telemarketing: tornou-se a ferramenta de comunicação mais

importante do marketing direto. Os profissionais de marketing utilizam
marketing por telefone para vender diretamente aos consumidores e às
empresas;

• Marketing por televisão: pode ser de duas formas. A primeira é

o comercial de resposta direta, onde os profissionais de marketing direto
elaboram comerciais geralmente com a duração de 60 a 120 segundos, que
descrevem produtos de forma persuasiva e fornecem números de discagem
gratuita para os pedidos. Outra forma são os canais de compra por televisão,
que são programas de televisão ou canais inteiramente destinados à venda de
produtos ou serviços. Alguns desses canais ficam 24 horas por dia no ar;

• Compras on-line: são feitas por meio de serviços interativos de

computadores on-line, sistemas bidirecionais que ligam eletronicamente os
consumidores aos vendedores. Esses serviços produzem catálogos
computadorizados de produtos e serviços oferecidos por fabricantes, varejistas,
bancos, agências de viagens e outros.

Todas as formas de marketing direto são empregadas em todo o

mundo, e também no Brasil. Vamos entender, a seguir, um pouco de como o
marketing, em geral, começou e é empregado no Brasil.

2.4. Venda Direta

As primeiras notícias que se tem da venda direta no mundo moderno

datam do final do século XVIII, quando a Enciclopédia Britânica passou a ser
uma das primeiras empresas a adotar este sistema de comercialização.

A venda direta é um sistema de comercialização de bens de

consumo e serviços diferenciados, baseado no contato pessoal entre
vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo. As
 27

vendas são feitas por profissionais que desenvolvem um sistema adequado ao

perfil do cliente.

Hoje atinge dimensões globais. Praticada sob formas distintas –

pessoa a pessoa, “party plan”, catálogos – presente em todo o mundo e
envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a
automóveis – a, venda direta se destaca, entre outros fatores, por sua
capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente. Veja quadro a
seguir:

Tabela 1: Posição do Brasil em relação ao mundo nas vendas diretas

Brasil no Mundo (em US$)

Posição País 2007

1° EUA 30.8

2° Japão 20.3

3° Brasil 9.1

4° Coréia 9.0

5° Alemanha 8.2

6° México 3.9

7° Itália 3.5

8° Reino Unido 3.5

9° Rússia 2.7

10° França 2.3

Fonte: ABEVD – Associação Brasileira de Vendas diretas

Para as empresas representa um canal de distribuição com grande

potencial de expansão geográfica, capaz de agregar valor aos seus produtos e
serviços por meio das relações pessoais.

Na venda direta o distribuidor ou revendedor não tem um ponto fixo

de comércio (ponto de venda), como no varejo, e contata seu cliente
individualmente, indo até ele em seu domicílio, local de trabalho, clubes ou
academias, por exemplo. Neste caso o revendedor é quem procura o cliente.
 28

2.5. Venda Pessoal

Vender é uma das profissões mais antigas do mundo. As pessoas

que vendem recebem várias denominações, dentre elas vendedores,
representantes de vendas, executivos de contas, consultores de vendas,
engenheiros de vendas, agentes, gerentes regionais e representantes de
marketing. Para Philip Kotler,

“A venda pessoal é o elemento interpessoal do composto de

promoção. A Propaganda consiste em uma comunicação
interpessoal de mão única com grupos de consumidores-alvos.
Em contraste a venda pessoal consiste em uma comunicação
pessoal de mão dupla entre vendedores e clientes individuais –
seja pessoalmente, por telefone, em vídeo conferência ou por
outros meios. Isto significa que a venda pessoal pode ser mais
eficaz do que a propaganda em situações de vendas mais
complexa” (1999, p. 332).

A força de venda funciona como um elo básico entre a empresa e

seus clientes. Em muitos casos os vendedores servem os dois lados – o
vendedor e o comprador.

Primeiro eles representam a empresa para os clientes. Encontram e

desenvolvem novos clientes e dão informações sobre os produtos e serviços
da companhia. Vendem aproximando-se dos clientes, apresentando os
produtos, respondendo as objeções, negociando preços e condições de
pagamento e fechando vendas. Além disso, fornecem serviços aos clientes,
fazem pesquisa de mercado e trabalhos de inteligência de marketing.

Ao mesmo tempo, os vendedores representam os clientes para a

empresa, agindo dentro da empresa como “defensores” dos interesses dos
clientes. Eles transmitem a preocupação do cliente com os produtos e ações da
empresa para aqueles que podem lidar com esses problemas, interessam-se
pelas necessidades dos clientes e trabalham com outros grupos da empresa
para desenvolver mais valor ao cliente. Portanto, o vendedor geralmente age
como um “gerente de contas” que administra o relacionamento entre o
vendedor e o comprador.
 29

Nota-se que há uma pequena diferença entre alguns tipos de

vendas, os mais conhecidos são: Vendas pessoais, vendas diretas e vendas
indiretas.

No próximo subcapítulo serão abordadas a ligação entre a venda

pessoal, tratando-se de um vendedor profissional de uma multinacional, com os
métodos de venda direta que é muito utilizada por um mercado informal.
Apesar desta pequena diferença, os dois métodos de venda têm uma única
premissa, atender ao cliente e manter um relacionamento contínuo e fiel.

2.6. Relação entre Venda Pessoal e Venda Direta na ArcelorMittal

Brasil

Há vários motivos que torna a relação vendas pessoais e vendas

diretas coesas dentro de uma empresa, dentre elas a filosofia de atendimento e
relacionamento. Para grandes empresas existem sistemas motivacionais que
geram mais valor ao profissional desta área. Maximiano define os sistemas
motivacionais como,

“Todos os tipos de incentivos e recompensas que as

organizações oferecem os seus empregados na tentativa de
conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus
objetivos. Os sistemas motivacionais abrangem desde os
elogios e desafios propostos pelos gerentes, até a participação
dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na
propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios,
programas de enriquecimento do trabalho e planos de
carreiras” (2000, p. 369).

No plano de marketing que será apresentado, a venda direta tão

quanto à venda pessoal, para a ArcelorMittal Brasil está ligada diretamente em
sua área comercial. Neste setor da empresa a área de vendas é subdividida
em duas partes, vendedores externos e vendedores internos, o trabalho é feito
em equipe e o principal foco é o atendimento, e o relacionamento junto ao
cliente.

Ao contrário do que a venda direta é, tradicionalmente feita através

de representantes de vendas, demonstradores, consultores em sua maioria
autônomos, a ArcelorMittal Brasil usa esse mesmo sistema para construir
 30

relacionamentos e atender seus clientes. Para a empresa é fundamental o

vendedor estar junto ao cliente diretamente, além de prospectar novos clientes
e está ligado nas mudanças de mercado que ocorre na região.

Ocorre uma mistura entre vendas diretas e vendas pessoais dentro

da empresa. Neste sistema a empresa não remunera seus funcionários através
de comissões, e sim por salários fixos com direito a percentual do salário em
variáveis de acordo com o alcance das metas pré-estabelecidas entre a
gerência e os vendedores, além de prêmios, participação de lucros e planos de
carreira.

Os funcionários da empresa trabalham com carteira assinada e tem

todos os direitos que a lei obriga ao trabalhador de acordo com as normas da
C.L.T., tem horários flexíveis e chances de criatividade pessoal.
 31

CAPÍTULO III
A LOGÍSTICA COMO SERVIÇO DE VALOR AGREGADO
PARA A FORÇA DE VENDAS

É muito complexo o estudo da logística dentro de qualquer

organização, principalmente a que estamos apresentando neste trabalho
acadêmico. Conforme Donald J. Bowersox,

“A logística é singular! Está ocorrendo em todo o mundo, 24

horas por dia, sete dias por semana, durante as 52 semanas do
ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou
abrangem o escopo geográfico característico da logística. O
objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no
local onde são necessários, no momento em que são
desejados” (2001, p. 19).

A logística não para, e faz o mundo comercial girar de forma que nós
consumidores não percebemos, mas estamos sempre necessitando de alguma
coisa, no lugar certo, na hora certa.

A maioria dos consumidores em nações industriais altamente

desenvolvidas já está acostumada a um alto nível de competência logística.
Quando vão as lojas, esperam encontrar os produtos disponíveis e recém-
fabricados. Nesse sentido, é difícil imaginar a realização de qualquer atividade
de produção ou de marketing sem o apoio logístico.

Visando uma melhor segmentação de nosso trabalho, no contexto

da logística, não iremos entrar em méritos sobre roterização, níveis de
estoques, movimentação de materiais, sistemas de informação logística, cadeia
de suprimentos, gerenciamento de depósito, gerenciamento de transportes,
posicionamento logístico, etc.

Iremos identificar a importância do canal de distribuição,

principalmente para a empresa que está em estudo (ArcelorMittal Brasil), para
a companhia é de suma importância seus centro de distribuições no Brasil,
através dele pode se identificar a real necessidade do consumidor final, sua
 32

participação no mercado, a abrangência de sua marca nos locais de atuação

dos centros de distribuição (CDB’s) e o valor agregado que a logística gera
para a área comercial da ArcelorMittal Brasil com sua entrega, valorizando a
necessidade do consumidor.

3.1. Canal de Distribuição

Do ponto de vista do sistema econômico, o papel intermediário do

marketing é transformar os diversos produtos fabricados em produtos
desejados pelos consumidores. Os fabricantes produzem uma variedade
restrita de produtos em grandes quantidades, mas os consumidores desejam
maior variedade em pequenas quantidades.

Nos canais de distribuição, os intermediários compram grandes

quantidades dos fabricantes e dividem-nas nas quantidades menores e mais
variadas que os consumidores desejam. Portanto, eles têm um papel
importante entre oferta e demanda. Para Philip Kotler e Gary Armstrong,

“A maioria dos fabricantes e produtores utiliza intermediários

para levar seus produtos até o mercado. Eles tentam formar um
canal de distribuição – um conjunto de organizações
independentes envolvida no processo de tornar um produto ou
serviço disponível para o consumidor final ou organizacional”
(1999, p. 272).

3.2. A Rede de Distribuição da ArcelorMittal Brasil

Nos últimos quatro anos, a empresa ocupa papel de destaque no

cenário da siderurgia brasileira, tendo produzido mais de 3 milhões de
toneladas de produtos acabados laminados no ano de 2008, o que equivalia a
aproximadamente 13% da produção nacional. Em relação à produção de aço
bruto, respondeu por 10% da produção nacional.

Em termos de vendas, a empresa detém cerca de 34% de

participação no mercado doméstico de laminados acabados longos e 43% de
participação nas exportações do mesmo segmento.
 33

Obteve um faturamento líquido da ordem de R$ 19,8 bilhões em

2008, empregando mais de 18.000 funcionários. No que tange ao sistema de
produção e distribuição de produtos e serviços, a empresa possui a seguinte
estrutura física de instalações em todo o Brasil:

• 3 usinas semi-integradas;

• 1 usina integrada;

• 1 usina não integrada (laminação);

• 2 fábricas de produtos trefilados;

• 19 centros de serviço;

• 7 centros de distribuição (fins logísticos);

• 35 lojas de atendimento ao varejo.

Em resumo, possui atualmente 7 unidades fabris, 19 centros de

serviços, 7 centros de distribuição logísticos e 35 lojas de atendimento ao
segmento varejista. Vale ressaltar que alguns centros de distribuição também
têm a função de redistribuir produtos comprados de terceiros.

Através da estrutura relatada, a empresa busca atender à demanda

do seu mercado (indústria em geral, construtoras, auto-construtores,
serralherias, lojas de materiais de construção e revendas, estruturas metálicas,
etc.) através de três canais de distribuição principais:

• Vendas usina - se caracteriza para as vendas em grandes

quantidades, geralmente para grandes clientes (como construtoras ou
indústrias), onde não se paga nenhum preço especial pela mercadoria;

• Vendas usina com agregação de serviços de corte ou dobra -

são as vendas descritas acima com entrega do aço já cortado e dobrado na
medida certa para o cliente, visando agilizar o uso do produto. São vendas
 34

basicamente destinadas à construção civil. É pago um preço diferenciado pelo

serviço prestado;

• Vendas ao consumidor final (varejo) - são vendas destinadas a

qualquer consumidor final que se utilize dos produtos da empresa. Caracteriza-
se por vendas feitas em pequenas quantidades e de forma pulverizada. As
vendas têm um preço especial em relação à venda usina, pois é justamente a
margem do sistema de varejo.

A tabela abaixo mostra como os canais de distribuição estão

relacionados com as instalações da empresa, isto é, que tipos de instalações
são utilizadas para atender cada canal:

Tabela 2: Instalações utilizadas para distribuição em cada canal

Canal de Distribuição Tipo de instalação para a distribuição

Venda usina Unidades fabris e centro de distribuição logístico

Venda usina com corte e dobra Centro de serviços próprios ou credenciados

Varejo Lojas próprias ou credenciadas

Fonte: http://www.arcelormittal.com/htm

As lojas e centros de corte e dobra podem ser próprias da empresa

ou de credenciados. O estoque e o faturamento nessas instalações, entretanto,
são da empresa. Cabe aqui comentar que a estratégia de diversificar os canais
de distribuição é relativamente recente.

Até meados dos anos 90, a empresa atendia todo seu mercado a
partir das unidades produtivas. Percebeu-se que alguns clientes valorizavam a
agregação de serviços à venda de aço, particularmente clientes de construção
civil que tinham que cortar e dobrar o produto na medida certa para o emprego
em obras.

Com isso, as empresas que atendiam esse nicho de mercado

passaram a oferecer esse serviço, através de redes próprias ou credenciadas
 35

de corte e dobra de aço. A empresa passou a assumir esse canal de

distribuição no final dos anos 90.

Houve também a percepção de que oportunidades poderiam surgir

através de uma rede de distribuição própria. Até o final dos anos 90, boa parte
dos clientes da empresa eram grandes distribuidores que compravam grandes
quantidades das fábricas a um preço pouco atrativo para a empresa.

Tais distribuidores atingiam os consumidores finais repassando os

produtos a um preço maior; ou seja, faziam o papel de intermediários na cadeia
e conseguiam boas margens de lucro. Com esta motivação, surgiu a idéia de
criação da rede de distribuição da empresa, que é o foco principal desse
trabalho.

A partir do ano 2.000, a empresa resolveu assumir a distribuição ao

mercado de varejo, cortando os elos intermediários para atingir diretamente o
consumidor final. Esta ação visava galgar melhores margens de lucro nas
vendas dos seus produtos. Foi estruturada, então, a rede de distribuição.

Foi feito um mapeamento de todo território nacional para uma

posterior divisão do Brasil em regiões, de acordo com o potencial de consumo
de aço. Cada região mapeada necessitava da presença física da empresa no
sentido mercadológico; ou seja, era necessário o estabelecimento de uma loja
para comercialização em cada região mapeada.

Após a definição das praças, o passo seguinte era identificar se valia

a pena estruturar uma loja própria ou credenciar um distribuidor local com a
incumbência de vender os produtos para a empresa mediante uma
remuneração acordada.

A escolha entre terceirizar a estrutura ou não dependia do montante

de custos fixos e do valor esperado de faturamento da praça. Definidos os tipos
de estruturas para cada região, foi elaborado um cronograma de implantação
para as lojas entrarem em operação.
 36

Do ano 2000 até final de 2009, foram implantadas 42 lojas, das

quais 7 são de estrutura própria da empresa e 35 são estruturas de
credenciados. A disposição geográfica das lojas está ilustrada na figura a
seguir:

Figura 1: Mapa da Rede de Distribuição da Empresa em Dezembro de 2009

Fonte: http://www.belgo.com.br/vendas/rede_belgo_distribuicao

Observa-se claramente uma concentração de lojas próprias nas

grandes capitais brasileiras: Curitiba, São Paulo, Belo Horizonte, Rio de
Janeiro, Salvador, Recife e Fortaleza. A explicação reside no fato de que com
estrutura própria, mesmo com as margens de contribuição unitárias de cada
produto, os custos fixos desembolsados pela empresa são maiores do que com
estrutura de terceiros; portanto é preciso que haja um considerável volume de
vendas para que se alcance o ponto de equilíbrio.

Para estas grandes cidades, o nível de atividade econômica da

construção civil e indústrias é em geral superior às cidades de médio e
 37

pequeno porte, acarretando em uma maior demanda por aço (fato comprovado
empiricamente pelo histórico de vendas da empresa), se justificando a
estrutura própria de operação nesses casos.

A quantidade de lojas por região está detalhada na tabela a seguir:

Tabela 3: Quantidade de Lojas por Região

Região Quantidade de Lojas

RJ 2
SP 10
MG 6
Sul 9
Nordeste 6
Centro-Oeste 6
Norte 3
Total 42

A rede de distribuição atende a uma variedade diversificada de

produtos: vergalhões, arames, telas, pregos, barras, perfis, cantoneiras,
chapas, rolos, tubos, treliças, produtos agropecuários e estribos. Esses
grandes grupos de produtos podem ser detalhados em mais de 2.000 itens de
estoques. Ou seja, a rede de distribuição administra mais de 2.000 produtos
diferentes.

No ano de 2009 existem aproximadamente 18.000 combinações de

produto x loja. Em princípio existe um limite aproximado de 84.000
combinações (42 lojas x 2.000 produtos). No entanto, nem todos os produtos
têm movimentações em todas as lojas. Mesmo assim, é um número expressivo
que demonstra a complexidade de administração dessa rede.

Cada loja é suprida pela fábrica especialista em produzir

determinado produto. A empresa possui 7 unidades fabris; entretanto uma das
unidades só produz um tipo de produto, o qual não é contemplado na rede de
distribuição. Além disso, conforme citado na mesma seção, existem centros de
 38

distribuição de logística que também têm por finalidade distribuir produtos

comprados de terceiros para a rede de distribuição. Existem 2 centros de
distribuição nessa condição.

Portanto, existem 8 possíveis fontes de fornecimento (6 unidades

fabris e 2 centros de distribuição de produtos comprados) na rede de
distribuição.

Vale ressaltar que a rede de distribuição está ainda em processo de

formação. O número de lojas ainda tende a aumentar (a expectativa é no
mínimo dobrar), produtos novos podem passar a ser ofertados no mercado
pela empresa ou mesmo um produto existente pode passar a ser movimentado
em uma loja que não o contemplava anteriormente em sua cesta de produtos.

Todo esse aumento de complexidade e, principalmente, a

velocidade na qual ela está ocorrendo, exigia ações por parte da empresa para
um correto planejamento e controle das novas operações. Grande parte das
ações tomadas foi relativa ao suporte de tecnologia de informação (TI) para a
operação da rede de distribuição.
 39

CAPÍTULO IV
PLANO DE MARKETING: CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
ARCELORMITTAL BRASIL

Este Plano de Marketing tem o objetivo de analisar e perceber os

aspectos importantes em relação ao consumo de aço no Estado do Rio de
Janeiro através do Centro de Distribuição da ArcelorMittal - Belgo.

Através de conclusões objetivas e numéricas, estabelecer uma

estratégia de expansão da marca aumentando a conquista de novos cliente,
indicando a importância do serviço de logística para o centro de distribuição da
empresa.

O modelo utilizado para o desenvolvimento do plano se baseia no

livro “Plano de Marketing passo-a-passo” (Vicente Ambrósio, 1999), que dentre
os quais analisados (Plano de Marketing SEBRAE e Plano de marketing Philip
Kotler) tenho melhor conhecimento, por fazer parte de minha vida acadêmica
durante a graduação do curso.

4.1. Visão e Missão

4.1.1. Visão

Superar os limites do presente para vislumbrar como será a

siderurgia do futuro, fazendo com que a qualidade de nossos produtos
depende diretamente da qualidade de nossas pessoas, por isso, nosso objetivo
é atrair e fomentar o desenvolvimento dos melhores talentos, para oferecer
soluções de qualidade superior a nossos clientes.

4.1.2. Missão

Buscar excelência em toda cadeia de valor, além de manter estreito

relacionamento com as comunidades onde atua. Ter as melhores práticas em
relação ao meio ambiente, saúde e segurança, norteados pelos princípios de
 40

sustentabilidade, definidos a partir dos pilares de rentabilidade, pessoas,

planeta e parceiros.

4.2. Oportunidade

A ArcelorMittal Brasil está presente em todo território nacional como

visto na seção (3.2), representadas pelos seus centro de distribuições. Tem
capacidade instalada para 5,5 milhões de toneladas/ano de aços laminados e
1,55 milhão de toneladas/ano de aços trefilados. É líder na fabricação de fio-
máquina e de arames comerciais e industriais.

A empresa ArcelorMittal Brasil contam com perto de 18.000

empregados no Brasil e na Argentina, distribuídos em 12 organizações, além
de instituições internas e da Fundação Belgo, responsável pela atuação social
do conglomerado.

As atividades do setor de siderurgia são conduzidas pela Belgo

siderurgia, que mantém unidades industriais em João Monlevade, Juiz de Fora,
Sabará e Itaúna em Minas Gerais; Piracicaba – SP e em Vitória – ES. Na
Argentina controla a Acindar – Indústria Argentina de Aceros S.A., maior
produtora de aços longos daquele país. Neste segmento são produzidos fio–
máquina, vergalhões, barras, perfis e arames para a construção civil.

No setor de trefilaria, a principal empresa é a Belgo Bekaert Arames

Ltda. (BBA), com unidade em Contagem e Sabará – MG, Osasco e Hortolândia
– SP, que produzem arame e cordoalhas. As demais empresas desse setor
são: Belgo Bekaert Nordeste S.A., em feira de Santana – BA; BMB – Belgo –
Mineira Bekaert Artefatos de Arame Ltda., em Vespasiano e Itaúna – MG,
produtora de stell-cord (cordonéis de aço) para pneus radiais e house wire
(utilizados no reforço de mangueiras de alta pressão) e a coligada da BBA,
Wire Rope Industries (WRI) Group, produtora de cabos, com fábrica no
Canadá, Peru, Chile, Brasil (Osasco – SP). Desenvolve também atividades das
áreas florestais e de carvoejamento, de geração de energia elétrica e de
serviços.
 41

Todas estas empresas que formam o conglomerado ArcelorMittal

Brasil fornecem direta ou indiretamente produtos finais e semi-acabados para
os seus centro de distribuições espalhados pelo Brasil.

O setor siderúrgico nacional tem planos de investir US$ 11,2 bilhões

até 2010, para ampliar sua capacidade instalada de suas 25 usinas espalhadas
pelo Brasil, após as privatizações os novos proprietários priorizaram a
modernização do parque tecnológico, colocando o Brasil na oitava posição
entre os fabricantes mundiais.

Gráfico 1: Investimentos em U$$ milhões

INVESTIMENTOS
(em U$$ m ilhões)

3.500
3.035
2.866
3.000

2.500 2.227
2.093
2.000
1.894 1.892
2.000
1.334 1.359 1.335 1.315
1.500 1.234
988 946
866 857 824
1.000

500

0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fonte: IBS (Instituto Brasileiro de Siderurgia)

A siderurgia brasileira é reconhecida mundialmente pela qualidade

de seus produtos e pela estabilidade de fornecimento, sendo que algumas
empresas já avançaram no processo de internacionalização, como é o caso da
ArcelorMittal Brasil.

No ano de 2008, as siderúrgicas brasileiras produziram 33,7 milhões

de toneladas de aço bruto, e para os próximos anos a meta é chegar a 46,7
milhões de toneladas até o final da década com os novos investimentos.

O setor aposta no crescimento da indústria da construção civil e na

retomada de investimentos em projetos de infra-estrutura, condições básicas
para o crescimento do país, para aumentar as vendas internas.
 42

4.3. Objetivos

• Aumentar o Marked Share em 1,5% no ano de 2010, no estado do

Rio de Janeiro através de seu centro de distribuição (CDB-RJ);

• Valorizar o Mark up dos seus produtos, aumentado em 1% sua

margem em relação ao ano anterior, com uma entrega mais eficaz;

• Aumentar a participação de sua marca no mercado de

distribuição;

• Ser referência em aços planos no estado do Rio de Janeiro,

atendendo a indústria naval nas cidades do Rio de Janeiro, Macaé, Niterói e
Angra dos Reis;

• O plano de Marketing será realizado somente no Rio de Janeiro,

através do Centro de Distribuição Belgo (CDB-RJ) que será nosso objetivo de
estudo. Será estudado todo processo de venda da empresa, tendo a logística
como serviço e valor agregado para a área comercial, através de vendedores
externos e internos.

4.4. Marketing Estratégico

4.4.1. Consumidor

Após a realização de uma pesquisa de mercado solicitada pela

ArcelorMittal Brasil, verificou-se que o perfil de consumidores para o Centro de
Distribuição Belgo no estado do Rio de Janeiro é bem diversificada:

• Perfil dos consumidores: Construtoras, indústrias de peças e

serviços, auto construtores, indústrias mecânicas, estruturistas, caldeirarias,
revendedores, indústrias navais, indústrias de bens e serviços e indústrias de
bens de capital;

• Desejos e necessidades dos consumidores: de acordo com a

pesquisa realizada, os consumidores compram produtos da ArceloMittal Brasil
por conhecerem a marca antiga (Belgo Mineira), por confiarem em seus
 43

produtos que possuem certificados de qualidades em todo o seu mix, pelo

relacionamento mantido com os vendedores de longa data, por alguns de seus
produtos serem apenas commodities como exemplo vergalhão para a
construção civil;

• Papéis de compra: Verificou-se por meio da pesquisa que os

clientes desempenham quase todos os papéis de compra, ou seja, são eles
que geralmente iniciam o processo de compra, decidem e efetuam a compra.
Contudo, tende a ser influenciado diretamente pelo papel do vendedor, que
mantém um relacionamento contínuo junto ao cliente, por feiras e eventos e
pela opinião de profissionais do setor (arquitetos, engenheiros, industriais, etc.).

• Hábitos de uso e atitudes: Nota-se através da pesquisa que a

grande maioria compra os produtos da empresa pelo fato de confiarem no
produto e por se programarem em relação à entrega do material. O principal
foco do cliente está na entrega, na logística da empresa, pois a questão da
qualidade do produto já está persuadida pelos consumidores em geral.

Nota-se que os consumidores estão se programando para a compra

do material, voltando a formar estoques em suas lojas gerando para eles
custos elevados de manutenção de estoques, além da grande ocupação de
seu espaço físico pelo fato da maioria dos produtos necessitarem de armazéns
ou galpões fechados e possuir dimensões de 6 a 12 metros.

Estão se arriscando com produtos em suas obras podendo haver

avarias e roubos nos canteiros de obras, além de acidentes de trabalho. As
indústrias estão programando sua produção, de acordo com a logística da
empresa, trabalhando com prazos apertados.

4.4.2. Mercado

De acordo com a revista Conjuntura Econômica (Izique, Cláudia in

01/2006, volume 60) O ano de 2006 foi o quinto consecutivo de forte
crescimento da produção e demanda no mercado mundial de aço. Devido ao
menor dinamismo da economia global as expectativas para os próximos anos
 44

são também positivas, mas com taxas de crescimentos um pouco menores. A

siderurgia brasileira terminou 2006 com queda de 2,2% na produção de aço
bruto em relação a 2005, totalizando 30,9 milhões de toneladas.

Um dos setores dentro da siderurgia que teve aumento foi o de aços

planos de 9,9%, devido principalmente aos setores automotivos, máquinas
industriais, utilidades domésticas e comerciais, além da indústria naval que
teve grandes incentivos governamentais.

Gráfico 2: Produção brasileira de aço bruto em milhões de toneladas

33,78
33,78 33,72
32,91
32,91 31,61 33,72
31,15
31,15 31,61 30,90
29,60 30,90
29,60
27,87
27,87 26,72
26,15
26,15 25,76
25,76 25,00 26,72
25,00

1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000 2001
2001 2002
2002 2003
2003 2004
2004 2005
2005 2006
2006 2007
2007 2008
2008

Fonte: IBS (instituto Brasileiro de Siderurgia)

O Brasil encontra-se em situação privilegiada em relação aos seus

vizinhos na América do sul e América Latina, após o processo de privatização
nas décadas de 80 e 90 das empresas estatais e do crescimento tecnológico
durante este período as siderúrgicas brasileiras acompanharam o ritmo do
crescimento e se firmaram no mercado mundial ao lado de grandes
multinacionais.

Neste período iniciou-se o processo de liberalização do setor

siderúrgico com relação ao controle de preços. Também foram diminuídas as
 45

alíquotas de importação de produtos siderúrgicos e de tecnologias, assim como

as barreiras não tarifárias. Além disso, as empresas se beneficiaram da
capitalização de novos sócios com o alongamento do endividamento, passando
a contar com margens operacionais mais adequadas, de acordo com o a
avaliação dos resultados da privatização feitos pelo BNDES.

Veja quadro abaixo da evolução do Brasil em relação aos países da

América Latina, e no mundo:

Tabela 4: Produção de aço bruto do Brasil em relação à América Latina e o Mundo

Produção de aço bruto

Produção de aço bruto
(milhões de toneladas)
(milhões de toneladas)

País 970 980 990 000 003 004 008

País 970 980 990 000 003 004 005

Brasil ,4 5,3 0,6 7,9 1,1 2,9 3,7

Brasil ,4 5,3 0,6 7,9 1,1 2,9 1,6

América Latina 3,2 8,9 8,2 6,1 9,6 3,9 5,8

América Latina 3,2 8,9 8,2 6,1 9,6 3,9 2,7

Mundo 95,4 15,6 70,5 47,7 69,1 .066,50 .326,10

Mundo Latina (%)

Brasil/América 95,4
0,9 15,6 3,9
2,9 70,5 9,7
47,7 2,269,11,5.066,501,3 .129,30

Brasil/América Latina
Brasil/Mundo (%) ,9 ,1 ,7 ,3 ,2 ,1 ,5
(%) 0,9 2,9 3,9 9,7 2,2 1,5 0,4

Posição relativa do Brasil no

mundo 8º 0º º º º º º

Fonte: IISI/IlLAFA/IBS.

Fonte: IBS (Instituto Brasileiro de Siderurgia)

 46

Apesar de toda essa noção que temos da produção de aço do Brasil,

o mercado em questão é o Rio de Janeiro. É muito difícil mensurar o mercado
estadual de aço, pois seu consumo está ligado diretamente a outros estados
que o abastecem, o mercado interno de produção de aço no Rio de Janeiro
está focado diretamente na usina da Gerdau (COSIGUA), localizada em Santa
Cruz na Zona Oeste da cidade, e da usina do grupo Votorantin em Barra
Mansa, região Sul Fluminense do estado.

Há uma nova siderúrgica com previsão de iniciar seu funcionamento

em 2010, a CSA (Companhia Siderúrgica do Atlântico) que se localiza no
município de Itaguaí e terá como foco o mercado externo na linha de produtos
planos.

Analisando os dados internos da empresa ArcelorMittal Brasil, o

estado do Rio de Janeiro tem uma participação de mercado de 20% em relação
ao mercado nacional siderúrgico em consumo de aço. Vale lembrar que este
número é apenas uma hipótese, pois estes dados não são fornecidos por
nenhuma empresa especialista em informação do setor, este número segue as
informações internas da ArcelorMittal Brasil.

O Centro de Distribuição da ArcelorMittal Brasil tem um marked

share de 3,5% no estado do Rio de Janeiro, com uma capacidade máxima de
armazenamento de 3,5 mil toneladas de produtos siderúrgicos em seu estoque,
além de ter uma capacidade de 75 toneladas de faturamento/dia,
aproximadamente 1.500 toneladas/mês.

O custo real dessa manutenção de estoque em relação ao volume

faturado é de R$ 60,00 / tonelada em média, embutindo o custo de frete. O
volume faturado na média do ano de 2009 no CDB-RJ está em cerca de 3.500
toneladas / mês. A meta mínima de venda é de 200 Ton./mês por vendedor,
são 8 vendedores no que daria 1.600 Ton./mês, mas a gerência da empresa
junto com a diretoria impõe desafios para gerarem lucros significativos e a meta
de vendas em toneladas para o CDB-RJ está 3.800 Ton./mês, faturando dentro
e fora do estado.
 47

O objetivo deste plano de marketing é aumentar este volume para

4.000 ton./mês, ou manter a faixa de 3.800 ton./mês encontrando soluções
cabíveis e de alcance de todos da área comercial a fim de gerarmos a receita
esperada pela diretoria estratégica da empresa aumentando o Marked Share,
toda essa movimentação é feita em comum acordo com os vendedores que
são os olhos da empresa no mercado.

Além desse desafio, a companhia espera um aumento no Mark up

dos seus produtos em 1%, ou seja, haja uma maior valorização dos produtos
no mercado e aumente a participação da marca ArcelorMittal Brasil no estado.

Para o ano de 2010 o estado está recebendo grandes investimentos

principalmente no segmento de construção civil que é o maior mix de produtos
da ArcelorMittal Brasil, as grandes construtoras do Brasil, como exemplo:
Camargo Carrêa, Consórcio Odebrecht, Cyrela, Gafisa, Tenda, entre outras,
estão injetando no mercado do Rio de Janeiro cerca de R$ 38 bilhões, será por
volta de 20 mil unidades habitacionais construídas a partir do próximo ano.

O estado também está recebendo incentivos do governo Federal

como o PAC (Programa de aceleração do crescimento) que apontam reforço
extra para a competitividade da infra-estrutura fluminense, além de outros
projetos como o plano de antecipação da produção de gás (Plangás) que prevê
um gasoduto ligando o Espírito Santo ao Rio de Janeiro e o projeto terminal de
GNL (gás natural liquefeito), na Baía de Guanabara, além do Complexo
Petroquímico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj) na cidade de Itaboraí,
leste fluminense. O plano de investimentos também contempla a área de
serviços que está ligada diretamente à construção civil e as indústrias da
região.

Todos essas expectativas deixam um ambiente favorável ao Centro

de distribuição da ArcelorMittal Brasil para alcançar seus objetivos elaborados
neste plano para 2010.
 48

4.5. Marketing Tático

4.5.1. Produto

• Ciclo de vida e estratégia de marketing:

Os produtos encontram-se localizados no Centro de Distribuição

ArcelorMittal Brasil que fica localizado na cidade Mesquita – RJ, as margens da
Rodovia Presidente Dutra. A região é bem localizada, pois fica no elo de
entrada e saída da cidade do Rio de Janeiro, podendo atender a demais
regiões do estado.

A área comercial da empresa se divide em vendedores externos e

internos que trabalhão em equipe e dividem suas áreas através da
segmentação geográfica, a área é subdividida em: Área I – Zona Oeste da
cidade e Sul Fluminense do estado; Área II – Jacarepaguá, Barra e recreio dos
Bandeirantes; Área III – Região da Zona Norte e Centro da cidade do Rio; Área
IV – Baixada Fluminense I (Nova Iguaçu, Queimados, Japeri, Nilópolis,
Seropédica); Área V – Baixada Fluminense II (Duque de Caxias, São João de
Meriti) e Região Serrana (Petrópolis, Teresópolis, Nova Friburgo, Três Rio),
Área VI – Niterói e região do Lagos e um vendedor especializado na linha de
planos que atende todo o estado, e prospecta a região Sul e Sudeste do Brasil.

• Características:

Produtos siderúrgicos em geral, segmentados por linha de produtos

como: Construção Civil – Vergalhões, treliças, telas soldadas, pregos, arames,
estribos, colunas prontas, sapatas;

Linha industrial – Perfis e vigas industriais;

Linha agropecuária – Arames farpados, grampos, cercas, arames

eletrificados;

Linha tubos – Tubos industriais e tubos de condução;

Linha de soldas – Sodas Mig, arco submerso e eletrodos

 49

Linha de planos - Chapas pretas e galvanizadas para indústria e

construção, chapas grossas para manutenção naval.

Todos os produtos da ArceloMittal Brasil são normatizados dentro

das especificações técnicas nacionais (NBR) e internacionais. Todos os
produtos possuem certificados de qualidade.

• Benefícios para o consumidor:

Como o mix de produtos é grande e diversificado, o consumidor tem

a facilidade de encontrar todos os produtos para sua utilização em apenas um
lugar, pois a compra deste material depende diretamente de como será feita
sua entrega, pois os produtos são espaçosos e pesados.

4.5.2. Ponto

O principal tópico do nosso trabalho irá definir as estratégias a

serem usadas pela área comercial a fim de alcançarmos nosso objetivo,
juntamente com a logística da empresa:

• A venda e a distribuição feitas pelas as áreas de atuação citadas

acima é através do Centro de Distribuição ArcelorMittal Brasil no Rio de
Janeiro, podendo ser feita também através de outros estados, pelo vendedores
responsáveis de cada região de atuação.

As vendas feitas fora do estado dependem de aprovação da

gerência, e acordos comerciais, pois varia o percentual de imposto cobrado,
como exemplo o ICMS. Essa venda é de grande importância, pois aumenta a
participação do CDB-RJ no mercado e compete com preço de concorrentes
que atuam na região, as vendas fora do CDB-RJ são as maiores cerca de 50%
do faturamento total. Essas vendas devem ser mantidas, tendo uma melhor
programação de entrega no cliente final.

• Os vendedores devem estabelecer as diretrizes comercias junto

aos clientes, visando uma melhor noção de suas necessidades e
acompanhamento da sua produção para não haver falta de material em seu
 50

atendimento, e a entrega deverá ser feita com data combinada para uma
melhor programação da área comercial e do cliente.

• Os vendedores devem estar devidamente atualizados com o

sistema de tecnologia da empresa, para um melhor acompanhamento da
produção e beneficiamento dos produtos ofertados.

• Os vendedores juntamente com a gerência serão os responsáveis

pela previsão de vendas na sua área de atuação, o volume estimado será sua
meta de vendas e deverá ter um acompanhamento do abastecimento do
material solicitado juntamente à logística da empresa, para não deixar de
atender o cliente que solicitou este material.

• A logística deverá ser ágil no faturamento, passará a faturar 100

Ton./dia, cerca de 2.000 ton./mês, acompanhando o ritmo da área comercial,
viabilizando os custos para essa operação;

• Verificar as áreas com maior pulverização de vendas, e entregas

de vendas casadas e contratar novos caminhões para atender a demanda do
mercado, esses veículos irão impactar nos custos diretamente, mas deverão
ser analisados e trabalharão no sistema de rodízios de áreas atendendo as
regiões de maior demanda. Hoje possuímos oito caminhões com capacidade
de carga de 75 toneladas, deve-se aumentar para dez caminhões,
aumentarmos nossa capacidade de carga para o faturamento diário, ou seja,
100 toneladas.

• Valorizar a entrega e garantir o material no cliente no prazo de 24

horas, para as áreas I, II, III, IV E V (menos região serrana que deverá ser duas
vezes na semana). Esse impacto nas entregas valoriza o Mark Up, pois
agregam valor ao esforço de vendas, que valoriza o estoque, e efetuam vendas
casadas aos clientes, principalmente os revendedores e construtoras. O cliente
compra sua necessidade contando com a entrega, não tem custos com
armazenamentos e manutenção de estoques.
 51

• Área reservada para retira do material no CDB-RJ, com horário

estipulado e por ordem de chegada. Não restringir o cliente a retirar o material.

• Previsão de vendas. De acordo com o pano de marketing do

Centro de distribuição ArcelorMittal Brasil, o aumento da previsão de vendas
está ligado diretamente ao aumento do Marked Share no estado e do aumento
das vendas de produtos planos para a indústria naval.

Tabela 5: Previsão anual de vendas em toneladas

Ano 2010

Aços longos 21.600 ton.

Aços Planos 24.000 ton.

4.5.3. Promoção

Há uma grande deficiência nas promoções feitas pelo Centro de

distribuição ArcelorMIttal Brasil, elas não são passadas com grande
intensidade pela área de marketing da empresa e os prazos são extensos para
a reposição de material promocional. Desta forma este plano de marketing
objetiva ser independente nas promoções, ficando com a inteira
responsabilidade da promoção da empresa. Umas das principais necessidades
nas promoções são:

• Mala direta com as novidades e utilizações dos produtos da

empresa;

• Catálogo técnico entregue via correio, após suas atualizações;

• Comunicação visual para as revendas;

• Merchandising nas grandes revendedoras;

• Brindes promocionais;
 52

• Cursos de aplicação dos produtos para engenheiros, arquitetos,

consumidores finais, etc.

• Endomarketing para toda área comercial e logística juntos;

• Treinamento para a área comercial e novos funcionários;

• Convenções de campo para os vendedores internos e externos;

• Propaganda na mídia, para maior fortalecimento da marca e

melhor associação dos produtos com a empresa;

• Maior participação em feiras e eventos;

4.5.4. Preço

O preço depende diretamente do mercado e das bolsas de valores,

a área comercial deverá ter informações de reajustes com prazos, para uma
melhor negociação com os clientes. O preço depende diretamente da lei de
oferta e procura.

• Os descontos variam de acordo com a quantidade solicitada e

com o tipo de produto;

• Atuar com vendas por outros estados, valorizando preço com a

redução do imposto ICMS.

No ano de 2009 não há uma variação grande de preço em relação

à concorrência. Mesmo assim, é importante agregar o valor da entrega aos
clientes, pois se antecipa das necessidades e da demanda do mercado.

4.6. Análise de Equilíbrio S.W.O.T

4.6.1. Ponto Forte

• Mix de produtos completos;

• Confiabilidade da marca Belgo;

 53

• Sistema de TI avançado, como CRM e SAP;

• A distribuição pertence à própria siderúrgica ArcelorMittal Brasil;

• Suporte técnico da área de vendas para vendas especializadas,

como exemplo: Engº de aplicação na obra do cliente;

• Os vendedores gerenciam sua própria base de clientes;

• Desenvolvem parceiros para a rede de distribuição no mercado,

empresas terceirizadas que compõem a cadeia de distribuição da companhia.
Esses parceiros são denominados DBM (Distribuidor Belgo Monitorado) e DBA
(Distribuidor Belgo Avançado) e trabalham com o mesmo sistema da
ArcelorMittal Brasil, utilizando até mesmo a nota fiscal da empresa;

• O canal 0800 que é o SAC da empresa atua de forma expressiva

quanto às solicitações e reclamações dos clientes;

4.6.2. Fraquezas

• Serviço de entrega fora de foco, com prazos extensos;

• Roteirização incorreta;

• Abastecimento das usinas fora das datas marcadas;

• Parcerias com empresas que fornecem produtos que a

ArcelorMittal Brasil não fabrica no Brasil, com preço fora do mercado do Rio de
Janeiro. Ex: Chapas e tubos;

• Desenvolvem novos produtos e não passam treinamento para a

área comercial da empresa;

• Novas tecnologias que não funcionam. Ex: Palm top;

• Investimentos em comunicação;
 54

• Falta comunicação interna com nossos centros de serviços,

acarretando demora na entrega e beneficiamento de material;

4.6.3. Oportunidades

• Existe a possibilidade de crescimento fora do estado do Rio de

Janeiro;

• Networking no mercado;

• Investimentos em novos produtos e novas tecnologias;

• Fortalecimento da Rede e Distribuição

4.6.4. Ameaças

• Importação de produtos chineses;

• Informalidade no mercado;

• Vendas efetuadas pelo concorrente, burlando as leis fiscais e

tributárias do estado;

• Operações comerciais feitas fora do estado do Rio de Janeiro,

para redução do ICMS;

• Aumento na demanda de produtos da construção civil;

• Investimento de novas tecnologias pelos concorrentes;

4.7. Análise da Concorrência

De acordo com a revista Conjuntura Econômica (Izique, Cláudia in

01/2006, volume 60), no mercado de aço do Rio de Janeiro, existem quatro
concorrentes em potenciais com atuação no mercado de varejo. Os principais
são: CSN, Gerdau, Usiminas, Votorantim. Cerca de 60% deste mercado está
nas mãos dessas empresas que competem entre si, pela lei de oferta e
 55

procura. Os outros 40% do mercado estão distribuídos entre pequenos

distribuidores, representantes e comércios varejistas.

As grandes características dos concorrentes são:

• CSN – Viabilizou a implantação da industria nacional. É um dos

maiores complexos siderúrgicos da América Latina, com capacidade de
produção de 5,3 milhões de toneladas de aço bruto em na sua usina em Volta
Redonda, tem usinas nos Estados Unidos e Portugal, planeja a construção de
uma nova usina e Itaguaí.

É auto-suficiente e relação ao minério de ferro, neste ano já

anunciou investimentos de U$$ 113 milhões numa unidade de produção de
vergalhões, perfis e fio-máquina, em Volta Redonda, projetada para 500
toneladas anuais. Firmou parceria com empresa chinesa para realização de
projeto em Itaguaí, na qual a empresa planeja ampliar seu projeto de
internacionalização.

• Usiminas – Tem capacidade de produção de cerca de nove

milhões de toneladas anuais em suas principais usinas localizadas em Ipatinga,
Minas Gerais e Cosipa em Cubatão, São Paulo. Junto com o grupo Techir, tem
participação na Ternium, destinadas a controlar as empresas Siderar
(Argentina), Sidor (Venezuela)e Hylsamex (México).

Anunciou que está negociando a construção e nova usina de placas

no Sudeste, orçada em U$$ 3,5 bilhões, na qual poderá participar com 51% do
capital. O empreendimento deve contar com a participação da Companhia vale
do rio Doce (CVRD).

• Gerdau – Criada em 1901, a partir de uma pequena fábrica de

pregos, a empresa atua no segmento de aços logos comuns e especiais, tem
capacidade de produção de 14,7 milhões de toneladas em unidades
localizadas no Brasil, Uruguai, Argentina, Chile, Canadá e Estados Unidos.
 56

A internacionalização garantiu ao grupo, posição de destaque em

2004 era o 12º maior produtor mundial de aço. Estuda a implantação de novas
empresas siderúrgicas para a produção de placas.

• Votorantim – Atua no segmento de metais por meio da

siderúrgica Barra Mansa, no estado do Rio de Janeiro, produtora de aços
longos. Em 2004, a empresa anunciou investimentos de U$$ 200 milhões para
elevar sua produção de 450 mil toneladas/ano para 850 mil toneladas/ano até
2008.

4.8. Programação

Tabela 6: Programação do Plano de Marketing

ATIVIDADE DATA INICIAL ÁREA RESPONSÁVEL

Aprovação do plano 05 de Abril de 2010 Diretoria de marketing

Início do plano 12 de Abril de 2010 Diretoria de marketing

Endomarketing entre área comercial 08 de Junho de 2010 Recursos humanos

e Logística
Início do novo serviço de entregas 13 de Julho de 2010 Área comercial
 57

CONCLUSÃO

Seguindo o plano de marketing elaborado para o Centro de

Distribuição ArcelorMittal Brasil, conclui-esse que o serviço de logística quando
agregado de forma correta e coesa com a área comercial da empresa, agrega
valores significativos para a força de venda. A implementação deste serviço
reforça a identidade da empresa no mercado, aumenta o poder de persuasão
do vendedor e gera lucro e participação de mercado.

A empresa passa a ser reconhecida pelo seu serviço de entrega e

tende a expandir conquistando novos mercados. Os profissionais de vendas se
especializam cada vez mais em criar diretrizes e ferramentas para a conquista
de novos clientes, desta forma os vendedores da empresa tem uma tendência
a misturar as vendas pessoais com vendas diretas, trazendo sempre o cliente
para dentro da companhia. As misturas dessas duas formas de venda refletem
a pluralidade que o mercado pode ser, ou seja, sempre absorvendo novas
mudanças.

Uma observação importante neste trabalho é a capacidade que o

profissional de venda tem em sentir o mercado, fazendo as previsões de
vendas o vendedor fica a par de antecipar a necessidade do cliente e se
programar para atendê-lo.

Por fim este plano de marketing define que agregar serviço para a
força de vendas, traz reconhecimento, aumenta a participação no mercado, e
gera lucro para a empresa.

A ArcelorMittal Brasil foi escolhida, pelo décimo ano, como uma das
"150 Melhores Empresas para Você Trabalhar" de acordo com o ranking da
Revista Você S/A- Exame de 2010. A empresa é destacada pelos benefícios
oferecidos aos empregados e dependentes ( planos de saúde, bolsas de
estudo, auxílio-creche, entre outros) e também recebeu pontuação elevada por
suas iniciativas de cidadania empresarial, estratégia e gestão e pelas
oportunidades de crescimento para seus empregados. Nos questionários e
 58

entrevistas realizadas com empregados, 86% se declararam identificados com

a empresa e 74% estão motivados e satisfeitos em trabalhar na companhia.

Além da ArcelorMittal Brasil, o ranking da Você S/A premia a

ArcelorMittal Inox Brasil na categoria Saúde. A empresa, de acordo com a
publicação, oferece check-up anual de saúde a todos os empregados, realiza
palestras sobre orçamento familiar e tem um amplo programa de treinamento
em segurança. A pesquisa mostrou que 90% deles estão identificados com a
empresa e 83% estão satisfeitos e motivados.

Para a escolha das 150 melhores para trabalhar, a equipe da revista

Você S/A visitou 255 empresas qualificadas para a segunda etapa da pesquisa
que, no primeiro momento, envolveu 541 companhias inscritas em todo o País.
 59

BIBLIOGRAFIA

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serviços. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: O processo

de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

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(Graduação/Especialização) – Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro,
2007.

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mercados industriais e organizacionais. 7ª ed., São Paulo: Bookman, 2002.

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Exame 2007 e 2008, p.42-43, nov.2007.

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KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI – Como criar, conquistar e

dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.

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MAGALHÃES, Heimar. História feita de aço. Revista Belgo. Belo Horizonte, nº

29, p. 2-18, dez./jan. 2006/2007.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5ª ed., São

Paulo: Atlas, 2000.
 60

MOYEN, François. A História da Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira – Uma

Trajetória de Crescimento Consistente (1921-2005). 1ª ed., Belo Horizonte:
Fundação Belgo Grupo Alcelor, 2007.

SILVA, Marcellus Vinagre. Localização de estoques na Rede de Distribuição de

uma Empresa do Setor Siderúrgico. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) – Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais,
Belo Horizonte, 2006.

Webgrafia

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www.arenasports.com.br/mktesportivo/asp> Acessado em 20.out.2010.

Fundação Getúlio Vargas (FGV) – Conjuntura econômica. Disponível em

<http://www.fgv.br/conjuntura.htm> Acessado em out.2010.

História ArcelorMittal. Disponível em <http://www.arcelormittal.com/br/>

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10.out.2010.

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<http://www.ibs.org.br/index.asp> Acessado em 20.out.2010.

IBS: História da siderurgia – A siderurgia no Brasil. Disponível em

<http://www.ibs.org.br/siderurgia_historia_brasil1.asp> Acessado em
01.nov.2010.

Mkt direto – O que é Marketing direto. Disponível em <http://

www.mktdireto.com.br/mktdire/htm> Acessado em 20.out.2010.

Mundo da Logística Tigerlog. Disponível em

<http://www.tigerlog.com.br/logistica/historia.asp> Acessado em 15.set.2010.
 61

Pensando marketing – O que é marketing de relacionamento por Rogério

Mendes. Disponível em <http:// www.pensandomarketing.com/home/id85.html>
Acessado em 09.set.2010.
 62

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
METODOLOGIA 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I
História da ArcelorMittal Brasil 10
1.1. A Arcelor no Brasil 14
1.2. ArcelorMittal 17
1.3. Atuação no Mercado 17

CAPÍTULO II
História do Marketing: Evolução, Conceito e Desenvolvimento 19
2.1. Modalidades do Marketing 22
2.2. Marketing no Brasil 24
2.3. Marketing Direto 25
2.4. Venda Direta 27
2.5. Venda Pessoal 29
2.6. Relação entre Venda Pessoal e Venda Direta na ArcelorMittal
Brasil 30

CAPÍTULO III
A Logística como Serviço de Valor Agregado para a Força de Vendas 32
3.1. Canal de Distribuição 33
3.2. A Rede de Distribuição da ArcelorMittal Brasil 33
 63

CAPÍTULO IV
Plano de Marketing: Centro de Distribuição ArcelorMittal Brasil 40
4.1. Visão e Missão 40
4.1.1. Visão 40
4.1.2. Missão 40
4.2. Oportunidade 41
4.3. Objetivos 43
4.4. Marketing Estratégico 43
4.4.1. Consumidor 43
4.4.2. Mercado 44
4.5. Marketing Tático 49
4.5.1. Produto 49
4.5.2. Ponto 50
4.5.3. Promoção 52
4.5.4. Preço 53
4.6. Análise de Equilíbrio S.W.O.T. 53
4.6.1 Ponto Forte 53
4.6.2. Fraquezas 54
4.6.3. Oportunidades 55
4.6.4. Ameaças 55
4.7. Análise da Concorrência 55
4.8. Programação 57

CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA 60
WEBGRAFIA 61