UNIVERSIDADE PAULISTA

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII

Cachaçaria Matuta Ltda

Ramon Medeiros Brandão – RA 2194546

CURRAIS NOVOS-RN
2022
 UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII

Cachaçaria Matuta Ltda

Projeto Integrado Multidisciplinar apresentado à UNIP –

Universidade Paulista – Polo Currais Novos, como
requisito necessário à aprovação nas disciplinas:
Marketing Internacional, Administração Estratégica e
Distribuição e Trade Marketing do Curso Superior de
Tecnologia em Marketing.

Orientadora: Profa. Daniela Menezes Brandão

CURRAIS NOVOS-RN
2022
 RESUMO

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VII, do curso de Tecnologia em Marketing

da Universidade Paulista – UNIP, discorre sobre um estudo de caso da empresa
Cachaçaria Matuta Ltda. No desenvolvimento do projeto foi adotada uma perspectiva
interdisciplinar abordando as disciplinas: Marketing Internacional, Administração
Estratégica e Distribuição e Trade Marketing. Foi dada ênfase na revisão do
referencial teórico adequado às disciplinas. O desenvolvimento do estudo de caso foi
feito por meio de extensa pesquisa na internet e conversa com distribuidores do
produto. Através desta análise pode-se conhecer um pouco sobre todo o processo de
internacionalização da Cachaça Matuta, além dos conhecimentos de administração
estratégica utilizados pela empresa e, por fim, o processo de distribuição e trade
marketing.

Palavras-chave: Marketing Internacional. Administração Estratégica. Distribuição.

Trade Marketing. Cachaça.
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................... 5

2.1 Marketing Internacional ..................................................................................... 5

2.1.1. Marketing global ................................................................................................ 5

2.1.2. Aspectos sociais, culturais e políticos do marketing global ............................... 5

2.1.3. Internacionalização de marcas .......................................................................... 6

2.2 Administração estratégica ................................................................................. 7

2.2.4. Definição de missão ........................................................................................ 10

2.2.5. Metas e estratégias organizacionais ............................................................... 11

2.3 Distribuição e trade marketing ......................................................................... 11

2.3.3. Trade Marketing .............................................................................................. 13

2.3.4. Supply Chain Management ............................................................................. 13

3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................... 15

3.1 Breve apresentação da organização ............................................................... 15

3.2 Internacionalização da Cachaça Matuta .......................................................... 15

3.3 Administração estratégica ............................................................................... 16

3.4 Distribuição e trade marketing ......................................................................... 16

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................... 18
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 19
 4

1 INTRODUÇÃO

O Projeto Integrado Multidisciplinar VII desenvolve-se sobre os conteúdos

aprendidos nas disciplinas Marketing Internacional, Administração Estratégica e
Distribuição e Trade Marketing, e sua aplicabilidade na Cachaçaria Matuta Ltda, que
tem como atividade principal a fabricação de cachaça, tendo como principal produto
de seu portfólio a “Matuta Cristal”.

A empresa, sediada na cidade de Areia – Paraíba, é considera uma das

maiores produtoras do destilado de cana-de-açúcar do Estado. A escolha da
Cachaçaria Matuta deu-se pelo fato dela ser considerada pioneira no uso e gestão
profissional do marketing no setor de cachaça na Paraíba, revolucionando esse setor
com a construção de uma grande marca, a marca “Matuta”.

No decorrer do presente trabalho será feita uma breve revisão da literatura

envolvida no estudo das disciplinas abordadas e, em seguida, será apresentada a
correlação do referencial teórico aplicado nas atividades da empresa objeto deste
estudo.
 5

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Marketing Internacional

Marketing internacional é o processo de planejamento e condução de

transações além das fronteiras nacionais para criar intercâmbios que atendam aos
objetivos dos indivíduos e organizações (CZINKOTA; RONKAINEN, 2008)

O marketing internacional e visto como uma extensão rumo a outros países e

continentes, transformando o processo de planejar e executar em multinacional.

Há muito tempo o comércio entre países é realizado. Porém, hoje em dia, o

impacto nas organizações e na vida das pessoas é muito mais amplo e simultâneo
que antigamente.

2.1.1. Marketing global

O marketing global consiste no processo de focalizar os recursos e objetivos

de uma empresa nas oportunidades do mercado global. Além de servir como uma
estratégia de tirar vantagem das oportunidades de crescimento e expansão é também
uma arma de sobrevivência em um mercado competitivo.

Keegan (2005) explica que as empresas que deixam de perseguir as

oportunidades globais estão sujeitas a perder seus mercados nacionais, que serão
explorados por empresas globais mais fortes e competitivas. Para este autor, uma
tarefa importante do marketing global é aprender e perceber até que ponto seus
programas e planos de marketing podem ser expandidos mundialmente, assim como
quanto devem ser adaptados.

O marketing é um processo global dialógico, porém, os mercados e clientes

possuem fortes diferenças. Com isso, faz-se necessária a variação da prática de
ambiente para ambiente. Essa realidade de diferenças explica como nem sempre as
experiências de um país podem ser aplicadas em outro. Muitas vezes, o plano de
marketing de um produto sofre alterações ao se inserir em um ambiente distinto.

2.1.2. Aspectos sociais, culturais e políticos do marketing global

 6

Para que uma organização ingresse no mercado internacional, ela precisa

estar ciente do sistema comercial do mesmo, pois o mercado impõe várias restrições
aos novos entrantes, sendo a mais comum delas a tarifa, objetivando proteger os
produtos domésticos e/ou elevar as receitas do país. Outro elemento que deve ser
considerado é a cota, que estipula limites sobre o volume de produtos que o país
importador irá aceitar e cujo propósito é defender a indústria e a mão-de-obra local.
Além desses, existe ainda o embargo, onde há a proibição total de algum tipo de
produto. Outros métodos podem ser utilizados pelos países importadores para
proteger seus mercados, economias, políticas e culturas locais (KOTLER e
ARMSTRONG, 1993).

Faz necessário, portanto, uma adaptação das ferramentas utilizadas pelo

marketing local para o internacional, visto a mudança do público-alvo e as
características peculiares de cada nação, em seus aspectos econômicos,
socioculturais, políticos/legais, financeiros e tecnológicos (LIMA, 2008).

Kotler e Armstrong (1993) ensinam que o ambiente econômico é de

fundamental importância para o estudo e análise de um profissional do marketing
internacional, pois o mesmo deve estar ciente da economia de cada país, levando em
consideração dois fatores cruciais para a organização: a estrutura industrial do país e
a distribuição de renda.

Com relação ao ambiente político-legal, é necessário analisar ao menos

quatro fatores antes de ingressar no mercado internacional, ou seja: as atitudes em
relação à compra de artigos estrangeiros, a estabilidade política, regulamentações
monetárias e a burocracia governamental (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Para Lima
(2008), é baseado em todos esses ambientes, associando-os à diversidade cultural,
social e racial, que está fundamentado o marketing internacional.

2.1.3. Internacionalização de marcas

Existem diversas teorias que explicam a internacionalização. Essas teorias

podem ser divididas em duas áreas, representando enfoques diversos: o econômico
e o comportamental. As teorias baseadas nos aspectos econômicos examinam e
preveem a disponibilidade de informação para a tomada de decisão, já as teorias
caracterizadas comportamentais entendem que ocorre um comprometimento gradual
 7

de recursos e a escolha prioritária de mercados culturalmente próximos para a

inicialização da entrada em outros mercados (Gonçalves, 2010).

Segundo Carneiro e Dib (2007), as teorias com base em critérios econômicos

possuem enfoques em soluções (pseudo) racionais para as questões advindas do
processo de internacionalização, orientadas para um caminho de decisões que traga
a maximização dos retornos econômicos. Já nas teorias com base na evolução
comportamental, o processo de internacionalização das empresas depende das
atitudes, percepções e comportamento dos tomadores de decisão, orientados pela
busca da redução de risco nas decisões sobre onde e como expandir.

2.2 Administração estratégica

A administração estratégica se torna cada vez mais necessário para as

empresas tomarem consciência da importância da implantação do processo de
administração estratégica em sua gestão. (WRIGHT, KROL e PARNEL, 2001).
Tomando consciência do grande aumento da concorrência, e da influência do governo
nas empresas, torna-se necessário a familiaridade com esse processo, pois o
conjunto de ações administrativas possibilita aos gestores a integração das empresas
ao seu ambiente e no seu desenvolvimento, possibilitando que as empresas atinjam
seus objetivos e metas (CAMARGOS; DIAS, 2003).

2.2.1. Modelo de negócios

O conceito de modelo de negócios de uma empresa é a descrição de como

ela faz negócio. É a tradução de questões estratégicas, tais como posicionamento e
objetivos estratégicos, em um modelo conceitual que apresenta explicitamente como
o negócio funciona (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Já para Magretta (2002), modelo de negócios é a lógica empresarial de uma

organização, que pode ser representada por uma história que explique o seu
funcionamento de forma coerente.

Para Rappa (2004), significa a forma de fazer negócios pela qual uma
empresa pode se sustentar, ou seja, gerar receitas. Esse aspecto monetário e
financeiro dos modelos de negócios está presente em praticamente todas as
definições.
 8

Conforme Johnson et al., (2008) os modelos são construídos a partir de quatro

elementos chaves, que são: proposta de valor ao cliente, a fórmula do lucro, recursos
e atividades. Segundo o autor, a integração desses quatro pontos gera o modelo de
negócio de uma organização, descrevendo como essa empresa gera valor para seus
clientes de forma sustentável.

Dentre os diversos conceitos aqui apresentados, será dada ênfase a dois, que
são duas ferramentas de análise e construção de modelos descritas nos dois próximos
tópicos.

2.2.2. Modelo Canvas

A ferramenta do consiste em um mapa visual que irá orientar a organização

no desenvolvimento de uma estratégia organizacional. Com o canvas é possível
alinhar e ilustrar as ideias, o que garante que uma melhor compreensão entre todos
os integrantes da equipe de modelagem de negócio sobre o cenário atual e futuro da
empresa. (OSTEWALVER, PIGNEUR, 2011; OROFINO, 2011).

A maneira como estes elementos estão dispostos permite que o canvas seja
dividido em duas partes, um lado emocional (esquerdo), abordando questões
relacionadas a relacionamento e interação entre os atores; e um lado lógico/racional
(direita), cujo foco está na eficiência do processo. A proposição de valor está no
centro, representando a razão para qual cada lado de desenvolve (OSTERWALDER,
PIGNEUR, 2011).
 9

FIGURA 1: FERRAMENTA BUSINESS MODEL CANVAS.

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.44).

Os nove blocos básicos que compõem do modelo de negócio de Osterwalder

e Pigneur (2011) estão inclusos dentro de quatro macro áreas: clientes (proposição
de valor), oferta de valor (segmento de clientes, canais e relacionamento),
infraestrutura (recursos principais, atividades-chave e principais parcerias) e
viabilidade financeira (estrutura de custos e fontes de receita). (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).

O business model canvas consiste em uma ferramenta muito útil, fácil e

pratica de usar, uma vez que, apresenta toda a lógica do negócio ao mesmo tempo,
promovendo a compreensão, o diálogo, criatividade e análise. (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011b).

2.2.3. Análise SWOT

Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, a análise SWOT estuda a

competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e
fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa
 10

atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores
críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por
certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005).

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades

e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação
estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas
na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente
interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da
organização. Como é mostrado na figura abaixo.

FIGURA 2: MATRIZ SWOT.

Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/como-fazer-uma-analise-swot/, 2022.

2.2.4. Definição de missão

Definir a missão significa estabelecer a razão de existência da organização,

qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz). A missão
deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre
os dirigentes da organização e ser um compromisso de todos.

Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará

consequentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim
determinar com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes,
que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.
 11

A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de visão da

empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e quantitativos,
estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da empresa não
somente indica seus objetivos e propósitos concretos futuros e em andamento, como
descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua abrangência,
seu mercado, seu público etc. GAJ (2002) define a declaração da missão da empresa,
como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode
aplicar o conteúdo da visão da empresa no mercado e em suas ações no mundo real,
ou seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente
abordadas na visão da empresa.

2.2.5. Metas e estratégias organizacionais

As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora,

porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser
qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento.

As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho,

no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro
da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser
feito para se atingir as metas.

As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do econômico

ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal, etc. As
metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e condições. Por
exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a expansão de mercado, a
consolidação da marca, o volume de exportação, a consolidação de marca, a
satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o equilíbrio financeiro, a adequação
diante da legislação e assim por diante.

2.3 Distribuição e trade marketing

2.3.1. Logística

A logística é um termo que surgiu há décadas, e vem evoluindo ao longo do

tempo, sendo bastante utilizada e discutida nos meios empresariais atuais, como um
processo de planejamento, implementação e controle de forma eficiente e eficaz para
 12

minimização dos custos de produção, produtos e serviços para melhor servir a uma
clientela cada vez mais exigente, agregando valor aos mesmos.

“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor”
(NOVAES, 2001, p.36).

O conceito de logística vem sido aprimorado ao longo dos anos, onde as

organizações vêm percebendo a importância de manter um processo logístico
eficiente, investindo na capacitação de seus colaboradores, promovendo
competitividade frente ao mercado.

De acordo com Figueiredo e Arkarder (1998), a logística evoluiu de um

tratamento mais estrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para um
escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um
todo e as atividades de compra, administração de materiais e distribuição.

2.3.2. Distribuição

O objetivo geral da distribuição, segundo Novaes (2001), é o de levar os

produtos certos, para lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço
desejado, pelo menor custo possível.

Novaes e Alvarenga (1994) afirmam que a distribuição física é uma parte da

logística que opera de dentro para fora da manufatura, envolvendo a transferência de
produtos entre a fábrica e os armazéns próprios ou de terceiros, seus estoques, os
subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias, os armazéns e
depósitos de sistema (movimentação interna, embalagem, despacho, etc), além de
outros aspectos.

Segundo Melo (2000), o processo de distribuição física, de modo geral, é

realizado considerando as seguintes questões: nível de serviço, armazéns e
depósitos, sistemas de expedição, embalagem, controle de estoques e ciclo de
pedido.
 13

2.3.3. Trade Marketing

Por ser uma área relativamente nova dentro das organizações os conceitos e
definições sobre Trade Marketing ainda são bastante amplos e com algumas
divergências entre os autores que já escreveram sobre o tema.

Arbache et al. (2006) traz-nos a seguinte definição:

“Trade Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das

relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação
entre as marcas, pontos de venda e consumidores”. (Arbache et al., 2006, p.
136)

O autor continua explicando que ainda existe certa confusão na percepção de

algumas empresas sobre o conceito de Trade Marketing:

“Trade Marketing ainda é confundido por algumas empresas como um

conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação do
produto. O conceito é, na verdade, bem mais amplo que isso, pois estabelece
a necessidade de se adaptarem produtos, logística e estratégias de
marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos de venda, por
meio de um modelo de parceria entre fabricantes e seus canais de
distribuição, tendo como foco as indústrias de consumo de massa”. (Arbache
et al., 2006, p. 136)

Já Alvarez (2008) define Trade Marketing como sendo:

“(…) uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas,

trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do
consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing é acima de tudo
uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve
ser ampliado para ação diante deste consumidor no ponto-de-venda, local da
arena competitiva”. (Alvarez, 2008, p. 71).

A área de Trade Marketing é considerada como a responsável por construir

práticas comerciais que garantam o bom relacionamento entre a indústria e seus
distribuidores, de forma a maximizar os resultados de vendas de seus produtos para
o consumidor final. Visto desta forma fica clara a importância que boas práticas de
Trade Marketing podem trazer para os resultados das empresas de bens de consumo.

2.3.4. Supply Chain Management

O Supply Chain Management (SCM) – gestão da cadeia de suprimentos –

surgiu a partir do desenvolvimento da logística e da análise da cadeia de suprimentos
como um todo; atuando não só na função logística, como também sobre outras
 14

funções empresariais, tais como: marketing, vendas, finanças, planejamento,

pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, dentre outras.

Para Ganeshan e Harrisson (1995) o gerenciamento da cadeia de

suprimentos trata-se de uma rede de facilidades e opções de distribuição, que tem por
objetivo executar funções de compra de materiais, transformar matérias-primas em
produtos acabados e semiacabados, e distribuir estes produtos aos consumidores.
Neste sentido, a SCM tem como principais decisões àquelas relacionadas à
localização das fábricas, das unidades produtivas, dos centros de distribuição e
armazéns, ou seja, da localização da sua rede. Além, decisões de produção, entre
elas o que produzir, quais fábricas produzir, ligação dos fornecedores às fábricas e
das fábricas aos CDs, também estão no escopo da SCM.

Ballou (2001) tem visão aproximada a de Ganeshan e Harrisson (1995), ao

afirmar que o Gerenciamento da Logística Empresarial é sinônimo de Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos. Para o autor, a SCM nada mais é do que um conjunto de
atividades logísticas repetidas ao longo da cadeia de suprimentos.

De forma diferente, Novaes (2001) acredita ser a SCM uma integração dos
processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos serviços e informações que agreguem valor
para o cliente.

Corrobora Christopher (1997) ao dizer que a SCM se trata de uma rede de

organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e
atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados
nas mãos do consumidor final.
 15

3 ESTUDO DE CASO

3.1 Breve apresentação da organização

A Cachaça Matuta Ltda. iniciou sua atividade no ano de 2003, com o

lançamento no mercado local da “Matuta Cristal”. A destilaria localizada na cidade de
Areia, estado da Paraíba, mais precisamente no histórico Engenho Vaca Brava, tem
como proprietário o senhor Aurélio Júnior.

A empresa atualmente é a maior produtora de cachaça de alambique do

Estado, tendo como maior destaque na linha de produção a Matuta em latinha de 275
mililitros, sendo a única empresa do segmento a envasar em latas de alumínio o
destilado de alambique.

3.2 Internacionalização da Cachaça Matuta

A estratégia de internacionalização da Matuta começou a ser pensada no ano

de 2020, levando em conta que a cachaça de alambique está sendo cada vez mais
reconhecida e aceita pelo público consumidor estrangeiro, já que é a base de um dos
drinks mais famosos do mundo, a caipirinha.

O principal mercado internacional consumidor da cachaça é a Alemanha, com

cerca de 22,5% do consumo mundial do destilado destinado à exportação.

FIGURA 3: PRINCIPAIS EXPORTADORES DE CACHAÇA EM 2021.

Fonte: https://www.expocachaca.com.br/numeros-da-cachaca/, 2022 (adaptado).

 16

A opção de a Alemanha ser um dos primeiros países em que a empresa vai

iniciar o seu processo de internacionalização se dá pelo fato do país possuir uma das
maiores comunidades brasileiras na Europa. Com aproximadamente 144 mil
brasileiros em terras bávaras, no ano de 2021, segundo o Ministério das Relações
Exteriores.

A Cachaça Matuta, em seu plano de internacionalização, já busca adaptar os

seus produtos para uma melhor aceitação no mercado internacional. Essa adaptação
passa desde um simples rótulo com informações em inglês, até o lançamento de uma
nova linha que se destinará quase que exclusivamente para a exportação.

3.3 Administração estratégica

A Matuta atualmente é considerada a maior produtora de cachaça de

alambique do estado da Paraíba e uma das maiores do Brasil. Isso se dá pela visão
estratégica que o seu administrador, Aurélio Júnior, possui.

A cachaçaria foi a pioneira em todo o país a envasar o produto em latas de

alumínio, essa estratégia fez com que as vendas da cachaça aumentassem e,
consequentemente, o faturamento do engenho.

Apesar de não serem disponibilizados números relativos ao faturamento da

empresa, estima-se que o faturamento bruto da empresa tenha sido superior a 40
milhões de reais no ano de 2021. Sendo a maior fatia desse montante proveniente da
comercialização das latinhas de cachaça.

3.4 Distribuição e trade marketing

A distribuição da Matuta é feita em grande parte por meio da estratégia B2B

(business-to-business), onde é vendida diretamente do engenho para distribuidores
regionais, ficando a cargo destes a destinação ao consumidor final. Mas a empresa
também possui estratégia de distribuição B2C (business-to-consumer), esta se dá por
meio das vendas feitas aos turistas que visitam o Engenho Vaca Brava, nos períodos
abertos à visitação, e também por meio de sua loja virtual (https://loja.matuta.com.br/).
 17

A empresa conta com um centro de distribuição (CD) localizado no Engenho

Vaca Brava, de lá saem os produtos para todo o Brasil e, num futuro próximo, para o
mundo.

O sucesso da Cachaça Matuta se dá, além da qualidade do produto, devido o

grande investimento em marketing que a empresa faz. Ela tem uma forte presença no
São João de Campina Grande/PB, que é o maior evento turístico do estado. Isso faz
com que cada vez mais pessoas, em especial turistas de outras regiões do Brasil e
também do mundo, conheçam o produto nas degustações oferecidas no evento. A
empresa também investe em parcerias com personalidades famosas na Nordeste e
no Brasil, tais como cantores de bandas de forró e influenciadores digitais. Isso faz
com que aumente a presença da empresa nas mídias sociais.
 18

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como objetivo evidenciar a aprendizagem no curso

de Tecnologia em Marketing em uma perspectiva interdisciplinar, demonstrando o
aprendizado adquirido nas disciplinas: Marketing Internacional; Administração
Estratégica e Distribuição e Trade Marketing. Com ênfase em um estudo de caso com
uma breve revisão do referencial teórico.

A análise da Cachaça Matuta Ltda., empresa que serviu de base para o estudo
de caso, foi importante pois permitiu verificar o aprendizado das disciplinas propostas
para este projeto em uma análise prática. O aprendizado obtido na disciplina
Marketing Internacional contribuiu para mostrar a importância do controle das
variáveis que envolvem o reconhecimento da marca perante o mercado consumidor.
Boa parte desse controle passa pela disciplina de Administração Estratégica, pois a
análise constante dos objetivos da empresa poderá refletir no desempenho final
mesma perante o mercado consumidor. Ainda, ressalta-se que os investimentos em
estratégias de Distribuição e Trade Marketing, coadunam-se com os objetivos
traçados no planejamento estratégico da companhia, pois a intensificação da
presença do produto, seja nas prateleiras dos pontos de distribuição, seja nas mídias
socias, faz com que a empresa se consolide cada vez mais como a maior indústria de
cachaça de alambique do Nordeste.

Por fim, não foram detectados pontos a serem melhorados no tocante às

disciplinas estudadas neste Projeto Integrado Multidisciplinar, pois, a princípio, todas
as ações da empresa, em relação ao que foi apresentado neste estudo, mostram-se
satisfatórias do ponto de vista técnico.
 19

REFERÊNCIAS

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