INTRODUÇÃO

O presente trabalho teve o objectivo de identificar a viabilidade de fabricação

de um único produto digital ( Naboa), com a finalidade de substituir os cardápios
impressos de papel em empresas prestadoras de serviços tais como, padarias,
restaurantes e hotéis e ainda auxiliar na realização dos pedidos, que podem ser
realizados pelo próprio cliente de forma digital.

As organizações estão inseridas num ambiente onde as mudanças, as

evoluções e as variações de mercado acontecem de uma forma muito rápida. A
constante evolução da tecnologia e a busca por adquirir formas de gerenciamento dos
recursos fazem com que sempre exista a possibilidade de se produzir algo novo,
atendendo uma nova necessidade de determinado público.

Assim empreender é dar ênfase a uma ideia, otimizar recursos para que se
torne viável a produção e comercialização do produto e/ou serviço em questão,
fazendo uso de todos os aparatos administrativos possíveis para almejar o sucesso.

Empreendedorismo alavanca o desenvolvimento, ser empreendedor é acima

de tudo uma atitude, é ser explorador de novas oportunidades, a sociedade em geral
precisa desse estimulo competitivo, inovador. Todo empreendedor tem por tendência
natural o não conformismo, não aceita as coisas como elas são simplesmente por essa
razão, tudo deve ter um porquê de ser assim e a ideia de que pode ser melhorado.

Logo, é extremamente importante ter clareza para por em prática as ideias

empreendedoras e transformá-las em oportunidades e precisa-se ter adequado
planeamento, foco, identificar as ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos do
empreendimento, estabelecer metas, para formar um planeamento sólido e claro em
relação aos processos, estudo do mercado, futuros clientes, fornecedores,
mapeamento dos concorrentes, pois, estes aspectos tornam-se vitais para o adequado
fluxo futuro do negócio, alinhados as estimativas financeiras, do total do
investimento, investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, em capital de
giro, as futuras receitas estimadas com base na pesquisa de mercado e os gastos em
custos com produtos e despesas para manter a estrutura da empresa, com a estimativa
dos indicadores de viabilidade tais como ponto de equilíbrio, lucractividade,
rentabilidade e prazo de retorno do investimento fortalecem a análise da situação das
organizações.
1
 O mercado de Saurimo é viável porque, consideramos uma província em fase
de crescimento no ramo de negócio, então o negócio em Saurimo pode ser bom,
lucrável e rentável. Mais para isso primeiramente deve se estudar o mercado onde vai
actuar e conhecer o tipo de negócio que se pretende fazer.

Seja por falta de oportunidades ou por acreditar em seu lado empreendedor, é

facto que a maioria dos angolanos almeja o sonho de “ser seu próprio patrão”, no
entanto, estudos especializados demonstram que grande parte dos pequenos
empreendimentos não consegue se manter no mercado.

Para que se alcance essa consolidação é preciso que o pequeno empreendedor

saiba planear seu negócio, analisar que factores internos e externos que influenciarão
no seu Sucesso. É nesse contexto que o Plano de Negócios ganha uma importância
fundamental para toda pessoa que deseje entrar no mundo do empreendedorismo,
pois nele constará um universo de informações que com certeza serão determinantes
tanto para o negócio pretendido, como optar por outra actividade.

Considerando que o presente trabalho tem o intuito de identificar a viabilidade de

um novo negócio, para atender a este objectivo o projeto está estruturado em dois
capítulos, inicia com a introdução posteriormente a contextualização do estudo em
que apresenta o tema e o problema. Após, são relacionados os objetivos gerais e
específicos, além da justificativa onde é destacada a importância deste estudo. Logo
em seguida vem o tratando dos procedimentos metodológicos utilizados,
apresentando a classificação da pesquisa, quanto à natureza, quanto à abordagem,
quanto aos objetivos, sujeitos da pesquisa e o detalhamento da coleta de dados, plano
de análise e interpretação de dados. Em seguida apresenta-se o referencial teórico em
que são abordados estudos realizados sobre o tema com base em diferentes autores.
Seguido da análise dos dados, que consta a parte prática do trabalho, complementada
com a conclusão e do estudo realizado e as referências bibliográficas que serviram de
fundamentação teórica para o mencionado estudo e os anexos

2
Justificativa

A relevância do estudo, segundo Vergara (2004), é a resposta que o autor dá a

indagação do leitor: em que o estudo é importante para área na qual está atuando, ou
para a área na qual busca formação acadêmica ou para a sociedade em geral.

Em Angola o índice de empreendedorismo por oportunidade tem estado

historicamente abaixo do índice de empreendedorismo de necessidade, o que leva a
constar que Angolanos empreendem por serem forçados a isso, uma forma de
“driblar” o desemprego.

Porém, a falta de experiência ou conhecimento do negócio em que está

inserido faz com que o número de falências em curto prazo sejam grandes, falta,
sobretudo planejamento financeiro.

Estudar a viabilidade desses empreendimentos torna-se importante para que o

empreendedor sobreviva ou não no mercado. Para o contabilista é uma oportunidade
de fazer uso de suas técnicas, adequando-as ao nível do empreendimento, e desse
modo se mostrar versátil nessa nova realidade da economia.

Situação Problemática

Considerando o facto de que a atitude de montar um pequeno empreendimento

caracteriza o risco empresarial e que muitos dos pequenos empreendimentos não
conseguem sobreviver, torna-se interessante pesquisar sobre a viabilidade dos
mesmos, de modo a mostrar para o pequeno empreendedor as suas reais chances no
mercado.

Problema: É viável econômica e financeiramente a implantação de uma

indústria de produtos Tecnológicos em Saurimo?

Definição do Tema

O tema objecto de estudo é com foco no empreendedorismo e no plano de

negócios, no intuito de identificar a viabilidade de uma empresa no ramo de negócio
tecnólogo para contribuir na melhoria da qualidade de vida das empresas e pessoas.

3
Viver em uma sociedade globalizada é estar em uma constante busca por processos
inovadores, onde ideias e informações são comercializadas, valorizando a percepção
de negócio.

Para Dornelas (2008, p. 5) Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que

possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser
mais um na multidão, querem deixar um legado.

Apesar de popularizado pela importação do inglês, empreendedorismo

origina-se do termo entrepreneur, palavra francesa que era usada no século 17 para
designar aquele que incentivava brigas. No final do século 18, passou a indicar a
pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos (Dolabela, 2006).

O desenvolvimento tecnológico e a sua incorporação aos processos

produtivos vêm adquirindo cada vez mais um caráter estratégico. No novo ambiente
altamente competitivo em que muitas empresas estão inseridas, o lançamento de
novos produtos, sejam estes completamente novos ou evoluções de produtos já
existentes, passou a ser muito importante para um bom desempenho das empresas no
mercado.

Além da questão ligada ao mercado, o desenvolvimento de um produto

tecnológico novo, também tem um caráter estratégico para o país. Um
desenvolvimento tecnológico incipiente é prejudicial à competitividade das empresas
exportadoras brasileiras no mercado internacional. Além disso, cria-se uma
dependência econômica, pela necessidade de importar componentes sofisticados não
produzidos no Brasil e ter que licenciar tecnologias concebidas em outros países,
pagando royalties para isso.

No município de Saurimo a análise de viabilidade define-se como uma via de

grande relevância que ajuda os empreendedores a elaborar um plano de negócio
eficiente e identificar as oportunidades de negócio que o mercado oferece.

4
 Delimitação do Tema

Este tema está delimitado a viabilidade de fabricação de um único produto

digital (Naboa). Avaliar o consumo, a segmentação e a tendência de crescimento
para este mercado para os próximos anos e a verificação de sua viabilidade
financeira.

Objectivos

Os objectivos segundo Zamberlan et al (2014) é um resultado a alcançar.

Podendo ser classificados em geral e específicos. O objectivo geral, se atingido dá
resposta ao problema. O que se alcançou com a realização da pesquisa, especifica o
propósito do estudo. Os objectivos específicos são metas de cujo alcance depende a
obtenção do objectivo geral. Operacionalizam os objectivos gerais, são os objectivos
de uma pesquisa que delimitam e dirigem os raciocínios a serem desenvolvidos.

Objectivo Geral

 Analisar a viabilidade econômico-financeira para a implantação de uma indústria de

produtos Tecnológicos em Saurimo.

Objectivos Específicos

Os objectivos específicos deste estudo são de fundamental importância para o

desenvolvimento do trabalho. Foram assim definidos:

 Apresentar os fundamentos teóricos sobre a viabilidade de um negócio

 Elaborar um Plano de Negócios.

Hipóteses

Partindo-se do pressuposto de que pequenos empreendimentos são feitos por

pessoas sem experiência administrativa, apresentamos as seguintes hipóteses:

Para que seja viável econômica e financeiramente a implementação de uma industria

de produtos tecnólogicos em saurimo, é necessário que se façam estudos de mercado.

5
Para que seja viável econômica e financeiramente a implementação de uma industria
de produtos tecnólogicos em saurimo, não é necessário que se façam estudos de
mercado

METODOLOGIA
A metodologia foi definida a partir da explicação do tipo de pesquisa que se
realizou, em seguida apresenta-se o universo e amostra, bem como o plano de coleta,
análise e interpretação dos dados, além de um plano de sistematização do estudo e as
suas possíveis limitações. A metodologia reveste-se de importância na medida em
que procura esclarecer como de facto ocorreu a investigação, visando garantir a
credibilidade do estudo (ZAMBERLAN et al, 2014).

Tipos de pesquisa

 Quanto aos meios, vamos usar, pesquisa de campo, bibliográfica.

Pesquisa Bibliográfica

A presente pesquisa será realizada através de um estudo sistematizado

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas especializadas e
jornais.

Estudo de caso

Será do tipo estudo de caso, pois pretende avaliar a viabilidade de um

empreendimento dentro do contexto actual.

População e amostra
 A população da pesquisa de campo é os empreendedores do mercado de Saurimo
composto por 10 empresas.

 A amostra será as 5 empresas que faremos o estudo.

Colecta de dados e instrumentos

A colecta de dados será feita através da pesquisa de preço dos itens que
comporão o produto ofertado no empreendimento.

6
 CAPÍTULO – I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Plano de Negócio

Para Dolabela plano de negócios é uma linguagem para descrever de forma

completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. A mesma pergunta: O que é a
sua empresa? (2006, p. 90). O autor prossegue induzindo a diferentes respostas,
dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio
potencial, investidor etc. (2006, p. 90)

Para Filion & Dolabela (2000, p. 50) quando as pessoas falam em plano de
negócio, pensam em geral só em informações financeiras e de marketing, como
projeções, definições de mercado- alvo etc. Todavia existem outros tipos de
informações.

Relaciona-se sobre quem vai criar a nova empresa, particularmente sua

experiência no ramo, suas habilidades, capacidade gerencial, criatividade. Sobre sua
oportunidade de negócio, para criar e manter vantagens sobre concorrência, sobre o
contexto ou situação na qual a oportunidade de negócio é percebida e explorada e
sobre os riscos e lucros decorrentes da iniciativa. (WILLIAM 1997 apud FILION
&DOLABELA, 2000, p. 50)

Dolabela argumenta que é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio:

para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a
diminuir incertezas e riscos. Ainda reforça que é mais um processo do que um
produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre atualizado. É um instrumento de
negociação interna e externa para administrar a interdependência com sócios,
empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.
(DOLABELA, 2006, p.90).

7
 Segundo os autores Filion & Dolabela (2000) o plano de negócios é composto
pelo plano de marketing que compõem-se de análise de mercado, estudo dos clientes,
concorrentes e dos fornecedores, também dos 4P’s de marketing, preço, praça,
promoção e produto que serão descritos na sequência.

Na concepção dos autores Hisrich & Peters ( 2004, p. 210) o plano de

negócios é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos
os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo
empreendimento. Prosseguem descrevendo que é uma interação de planos
funcionais, como o de marketing, finanças, produção e recursos humanos. (HISRICH
& PETERS, 2004, p. 210). Dando sequência ao tema tratado, segue a elaboração do
plano de marketing em seguida.

1.1.1 Plano de Marketing

O Plano de Marketing é um planejamento do marketing mix [...] de uma

organização. É seu papel orientar o processo decisório de marketing. Esse plano é
como um mapa - mostra à empresa para onde ela está indo e como vai chegar lá.
(DOLABELA, 2006, p.164)

Para Filion & Dolabela (2000, p. 171) o plano de marketing é constituído por
ações em dois momentos: análise prévia do mercado e estratégia a ser executada após
o início da operação. Já na visão de Dolabela (2006, p.164) o Plano de Marketing
para Dolabela deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a
empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e
manter posições.

Dias (2004, p. 476) estabelece que plano de marketing é um produto

estratégico. A sua elaboração constitui uma contribuição valiosa para a estratégia de
marketing de uma empresa.

É uma parte crucial do plano de negócios de uma empresa e fornece a diretoria

planos mais específicos e detalhados, como publicidade e compra de espaço em
meios de comunicação. É um instrumento de comunicação que combina todos os
elementos do composto mercadológico em um plano de ação coordenado. No plano,
são estabelecidos os objetivos da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais
viáveis para atingir os objetivos. (DOLABELA 2006, p. 164)

8
 McCarty & Perreault descrevem que é o documento escrito de uma estratégia
de marketing que contém um cronograma detalhado de sua implementação, com
detalhes como que composto de marketing será oferecido, qual mercado alvo, que
recursos da empresa serão necessários, que resultados serão esperados, e alguns
procedimentos de controle. (McCARTY & PERREAULT, 1997, p. 47) e Dias
comenta que o plano de marketing é um documento estratégico corporativo. O seu
publico é principalmente interno, mas ele também pode ser lido por pessoas que não
pertencem a organização. Dentro da empresa, o plano de marketing será utilizado
para direcionar o trabalho das pessoas do departamento, para coordená-lo com o
trabalho dos outros departamentos, prestando contas a alta direção e promover
recursos para a execução do plano. (DIAS, 2004, p. 476)

1.1.2 Análise de Mercado

Para Day (2001, p. 29) as empresas orientadas para o mercado não estão
preocupadas apenas em perceber as necessidades dos clientes, mas também em
prever os movimentos das rivais no mercado. O autor prossegue sugerindo que as
empresas orientadas para o mercado 31 são competentes em prever alterações no
mercado e novas oportunidades como também agir antes das concorrentes.

Para Filion & Dolabela (2000, p. 59) mercado é um lugar de trocas,

tradicionalmente entendido como um local ou zona geográfica onde os compradores
e vendedores se encontram para fazer trocas. Mas o mercado pode ser definido
também pelo tipo de consumidores ao qual se dirige, outro campo de abrangência é a
categoria de intermediários como o setor atacadista.

Nesta mesma linha de pensamento, de acordo com Kotler, mercado é o

conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço.
Mercado é o conjunto de compradores, e indústria ou setor é o conjunto de
vendedores. O tamanho do mercado depende do número de compradores potenciais
de uma oferta especifica de mercado. Podendo conceituar mercado como a demanda
de um produto ou serviço, o volume total a ser adquirido por um determinado grupo
de clientes em uma determinada área geográfica, durante um determinado período,
em um determinado ambiente de marketing, sob um determinado nível e mix de
esforços de marketing praticados pelas empresas do setor. (KOTLER, 1995, p. 145)

9
 Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham
de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma
troca que satisfaça essa necessidade ou desejo (KOTLER, 1998, p. 31).

1.1.2.1 Clientes

Para Walker (1991, p.12) uma das tarefas iniciais é estabelecer quem são os
clientes reais, estes podem não ser simplesmente os consumidores efectivos do
produto ou serviço.

Zeithaml (2014, p.35) estabelece que as expectativas dos clientes são os

padrões ou pontos de referência que ele traz consigo, para a experiência do serviço,
ao passo que as percepções são avaliações subjetivas das experiências do serviço.

Compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é uma

tarefa fácil. Alguns consumidores têm necessidades das quais não tem plena
consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades (KOTLER, 2000, p. 43).

Assim Kotler (2000, p.58) ainda complementa que a satisfação do comprador

após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação as suas
expectativas. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante
da comparação do desempenho.

O ponto de partida para qualquer estratégia sensível aos clientes é uma

profunda compreensão da natureza da lealdade utilizando os conceitos desenvolvidos
no capitulo anterior. A mensagem central é que lealdade é mais que um longo
relacionamento de um cliente com uma determinada empresa ou visitas frequentes a
uma loja. Lealdade é um sentimento de afinidade ou ligação com os produtos ou
serviços (DAY, 2001, p. 144)

O mesmo autor reforça que é necessário uma estratégia responsiva aos

clientes, determinar por que alguns clientes deserdam. Com as taxas altas de
crescentes de defecção dos clientes na maior parte dos mercados. Pelo fato de terem

10
sido conquistados por concorrentes, os desertores também fornecem pistas
importantes a respeito do que os rivais estão fazendo (DAY, 2001, p. 147).

1.1.2.2 Concorrentes

Enfrentar a concorrência deve ser uma preocupação central para as empresas

na actualidade. O ambiente competitivo, como um todo, exige que o empreendedor
avalie qual a situação do mercado- se monopólio, de oligopólio ou de livre
concorrência. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 62).

Quem são seus concorrentes? Em muitos casos a resposta é óbvia, mas é

muito fácil fazer pressuposições falhas”. (WALKER, 1991, p. 17)

Primeiro conheça seus concorrentes, depois analise o que eles estão fazendo
de forma diferente e melhor e o efeito que isso está tendo no mercado. Dados
compartilhados de mercado, quando disponíveis, fornecerão essa informação, e você
terá de confirma-la por meio de suas próprias coletas de dados. (WALKER, 1991, p.
20)

É claro que a visão míope de querer simplesmente vencer os concorrentes a

qualquer custo é destrutiva e uma receita segura para os preços ou guerras
promocionais que corroem os lucros (DAY, 2001, p. 29).

As pequenas empresas acham difícil cobrar preços idênticos aos praticados

por empresas de grande porte e que fazem margens altas o bastante para permanecer
no negócio. Muitas empresas de família atuantes no setor de serviços não conseguem
prestar seus serviços cobrando os mesmos preços baixos praticados por companhias
do mesmo setor. (ZEITHAML, 2014, p. 445)

1.1.2.3 Fornecedores

O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitorado,

pois as suas alterações frequentemente afetam o preço final do produto da empresa,
uma vez que a matéria prima é importante item do custo total (COBRA, 1992, p.
126). Ainda o mesmo autor afirma que qualquer alteração que interfira na qualidade
do produto oferecido pelo fornecedor também pode afetar negativamente o negócio
da empresa.

11
 McCarty & Perreault (1997, p. 55) definem que de modo geral, o custo dos
fornecedores afetam a quantidade de produtos que eles estão dispostos a oferecer ao
mercado durante qualquer período. Em outras palavras, seus custos afetam seus
programas de suprimento e curvas de oferta.

O fornecedor deve ser visto sempre como concorrente potencial, pois a

qualquer momento ele pode fazer uma verticalização, passando a fabricar e vender
direto aos clientes da empresa e, assim, entrar para valer no negócio da empresa.
(COBRA, 1992, p. 126).

Na sequência, Chiavenato (1995, p. 90) afirma que escolher o fornecedor

mais adequado é essencial, pois com o mapa de cotação de preços, o comprador
verifica as condições oferecidas, tais como capacidade de fornecimento, preço,
condições de pagamento, prazo de entrega e qualidade do material.

1.1.3 Produto

As decisões de produtos abrangem uma gama variada de assuntos, como o

desenvolvimento de novos produtos, a composição da marca, a embalagem, a
rotulação e o gerenciamento estratégico dos produtos ao longo do seu ciclo de vida.

O termo produto refere-se a bens, serviços, lugares e ideias. E de modo

semelhante, o termo cliente incluiu tanto usuários comerciais e consumidores
domésticos.

Tradicionalmente, o marketing tem se concentrado na troca de bens, com

pouca ou nenhuma discussão a respeito da modificação da estratégia de marketing
que é exigida para comercializar com eficiência e outras definições de produto e
cliente supracitadas. Contudo, algumas diferenças existem e a estratégia de
marketing deve ser ajustada para compensá-las. (DICKSON, 2001, p. 31).

Que produto fabricar? Como fazê-lo? São questões centrais de qualquer

empreendimento. A primeira fase começa pela identificação da clientela e de suas
necessidades, em seguida vem a concepção e o desenvolvimento, incluindo suas
especificações técnicas e os limites, normas e regulamentações. O produto pode ser
feito pela empresa ou fornecedor terceirizado, preparar o sistema de produção
implica escolha dos equipamentos e dos métodos de trabalho. (FILION &
DOLABELA, 2000, p. 70).

12
 Para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos
ou serviços a serem oferecidos tenham boa qualidade, que as características atendam
aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome
atraente da marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos
de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados
retornos financeiros à organização.

1.1.3.1 Preço

As decisões de fixação de preço deveriam satisfazer múltiplos objetivos. De

acordo com Dickson (2001, p. 31), no mínimo, a estratégia de preços de uma
empresa deveria:

1. Apoiar a estratégia de marketing de um produto;

2. Realizar as metas financeiras da organização, e;

3. Ajustar-se às realidades do ambiente do mercado.

O preço é ainda hoje, na realidade Angolana, o principal factor do composto

de mercadológico. Pois observa-se que em alguns mercados ainda é o preço que
vende.

Na concepção de Dias (2004, p. 161) o preço é o principal atributo

considerado pelo cliente para a escolha de onde fará suas compras. Mesmo para
consumidores de classe mais elevada, a escolha da loja recai na maioria das vezes
sobre o preço. Naturalmente, quanto mais diferenciada e especializada for a linha de
produtos da loja menor tenderá a ser a importância dada ao preço.

O autor complementa que, o preço é um dos elementos do composto

mercadológico que, junto aos demais, determina a percepção que os consumidores
criam sobre a oferta. O preço é um componente intrínseco ao processo transacional
(DIAS, 2004, p. 255).

1.1.3.2 Distribuição

13
 As decisões de distribuição refletem a habilidade do profissional de
marketing para criar utilidades de lugar, momento e posse para os clientes. A
utilidade de tempo e utilidade de lugar refletem a habilidade do profissional de
marketing para fornecer produtos quando e onde os consumidores gostariam adquiri-
los. A utilidade de posse facilita a transferência da propriedade do produto quem
produz para o consumidor através dos canais de marketing. Um canal de
comercialização típico compreenderia os seguintes membros do canal: o fabricante
que produz o produto e o vende a um grossista, o grossista que revende a um
retalhista e o retalhista que vende ao consumidor final.

McCarty & Perreault (1997, p. 181) dizem que um bom produto a preço
razoável é importante para uma estratégia de marketing bem sucedida, mas não
basta, é preciso que os gerentes considerem a praça, tornar os bens e serviços
disponíveis nas quantidades e nos locais corretos, quando os consumidores o
desejarem.

Para Dickson, canais de marketing são as redes de organizações que

movimentam um produto desde o produtor até seu mercado pretendido. (DICKSON,
2001, p. 33).

1.1.3.3 Promoção

As decisões de promoção comunicam a estratégia de marketing da empresa

para os clientes e membros do canal que promovem a distribuição do produto para o
mercado. Toda empresa tem escolhas a fazer, como se comunicar com o mercado.
Essa comunicação é realizada pelo gerenciamento do seu composto promocional.

Na visão de Dickson, a promoção é uma forma de comunicação. A evolução

da tecnologia de comunicação tem sido a força principal no desenvolvimento das
relações humanas e reduziu enormemente os custos dos compradores e dos
vendedores para comunicarem-se uns com os outros (2001, p. 33).

Na concepção de Dolabela a tarefa básica do composto promocional ou de

comunicações é informar o comprador o potencial sobre as qualidades dos produtos
do grossistas, além de destacar a variedade de ofertas, os serviços prestados, a
localização e o preço, bem como assim persuadi-lo a comprar. O composto de

14
comunicação do grossista inclui propaganda, venda pessoal, relações públicas,
merchandising e actividades de promoção de vendas. (1992, p. 512)

1.1.4 Plano Financeiro

Para Filion & Dolabela (2000, p. 172) o plano financeiro representa a

principal fonte de referência e controle da saúde da empresa, sendo utilizada pelo
empreendedor para conduzir suas actividades dentro dos parâmetros planeados,
corrigir distorções, adaptar-se a novas variáveis e projectar novos investimentos.

A análise financeira é uma ferramenta que nos auxilia na avaliação da

empresa. A contabilidade é a linguagem dos negócios e as demonstrações contábeis
são os canais de comunicação que nos fornecem dados e informações para
diagnosticarmos o desempenho e a saúde financeira da empresa. (SILVA, 2012, p.
04).

Preparados os relatórios financeiros, é hora de analisá-los para interpretar e

explorar melhor as informações neles contidas. Grande parte da analise se faz com
ajuda de índices, um procedimento que consiste em relacionar dois valores presentes
nos relatórios financeiros e proceder à sua divisão, do que resulta um coeficiente
expresso em percentual. (FILION & DOLABELA, 2000, p. 126)

Para Hisrich & Peters (2004, p. 263) o plano financeiro fornece ao

empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que
estão entrando na empresa, quando, para onde estão indo, quanto está disponível e a
posição financeira projectada da empresa, além de explicar como o empreendedor
deve cumprir com todas suas obrigações financeiras.

1.1.4.1 Investimentos necessários

Os gastos pré-operacionais, são os Investimentos necessários, antes de iniciar

o negócio, caso contrário, inviabiliza o início das actividades operacionais do
empreendimento. Dentre os gastos, destacam-se as máquinas, equipamentos,
estoques, móveis, utensílios.

Martins (2003, p.17) define investimentos como Gasto activado em função de

sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s).

15
 A primeira questão que surge ao se analisar um investimento é quanto ao
próprio objectivo de análise. Qual é o objectivo da empresa que pretende investir?
Respondendo a essa pergunta é possível traçar o objetivo de análise. (CASAROTO
& KOPITTKE, 2000, p. 106)

Chiavenato (1995, p. 109) destaca ainda que os capitais fixos, constituídos de

activos imobilizados são efectuados a longo prazo, são estáveis e sofrem poucas
alterações ao longo do tempo, por exemplo, edifícios, fábricas, instalações, máquinas
e equipamentos.

1.2 Análise de Viabilidade

Após a realização de um plano de negócio de qualquer empreendimento,

torna-se importante identificar se o mesmo é viável de acordo com os objectivos do
empreender.

Nos próximos itens serão abordados os métodos existentes de análise de

viabilidade projectos de investimento de um negócio, onde, destacam-se a análise
lucratividade, rentabilidade, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, payback
simples (PB) valor presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), os ciclos
operacionais, econômicos e financeiros, o custo de capital, e por fim o fluxo de
caixa.

Análise de Viabilidade Após a realização de um plano de negócio de qualquer

empreendimento, torna-se importante identificar se o mesmo é viável de acordo com
os objectivos do empreender. Nos próximos itens serão abordados os métodos
existentes de análise de viabilidade projetos de investimento de um negócio, onde,
destacam-se a análise lucratividade, rentabilidade, margem de contribuição, ponto de
equilíbrio, payback simples (PB), valor presente líquido (VPL), a taxa interna de
retorno (TIR), os ciclos operacionais, econômicos e financeiros, o custo de capital, e
por fim o fluxo de caixa.

16
1.2.1 Análise da Lucratividade e Rentabilidade

O índice de lucratividade trata-se de um método auxiliar e surge como

demanda para ranqueamento de projectos. Corresponde a divisão do valor presente
líquido do fluxo de caixa pelo investimento inicial. Quanto maior o percentual
obtido, maior a eficiência do projecto, consequentemente maior sua chance de ser
escolhido. (FREZATTI, 2008, p. 80)

Chiavenato (1995, p. 110) afirma que a rentabilidade é alcançada à medida

que o negócio da empresa proporcione a maximização dos retornos dos
investimentos feitos pelos proprietários ou acionistas. O autor prossegue dizendo que
a rentabilidade máxima pode comprometer a liquidez da empresa, visto que os
retornos são submetidos a diferentes períodos de tempo, não sendo possível a
maximização da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo, priorizando a
rentabilidade, ainda na percepção do autor deve-se aplicar boa parte dos fundos
disponíveis e manter outra parte inativa como parte como proteção ou defesa contra
riscos de não se conseguir pagar algum débito. (CHIAVENATO, 1995, P. 110)

1.2.2 Ponto de Equilíbrio

Na concepção de Marion (2007, p. 193) no estudo do Ponto de Equilíbrio

relaciona-se três variáveis básicas: custo, volume e lucro O ponto de equilíbrio irá
ocorrer exatamente onde as receitas totais (RT) forem iguais aos custos totais (CT).
O autor apresenta a seguinte fórmula: RT=CT.

Segundo Padoveze (2003, p.281-282) denominamos ponto de equilíbrio o

volume de actividade operacional em que o total de contribuição da quantidade
vendida/produzida se iguala aos custos e despesas fixas. O ponto de equilíbrio
evidencia a capacidade mínima em que a empresa deve operar para não te prejuízos.

Ponto de Equilíbrio para Silva (2012, p. 548) é aquele em que o lucro é zero,
ou seja, a receita total é igual à soma dos custos fixos e variáveis.

1.2.3 Payback

Lapponi (1996, p. 17) diz que o método do playback é um método de

avaliação fácil e direto que mede o prazo necessário para recuperar o investimento
realizado. Se o método não leva em consideração o custo de capital da empresa

17
 estaremos aplicando o método do playback simples, denominado como método do
PBS que mede o prazo de recuperação do capital investido.

Apesar de não ser recomendado como único método de avaliação, o método

do playback simples é muito usado pelos que decidem. O PBS é uma medida de risco
do projecto. As estimativas de retorno do projeto diminuem seu grau de certeza na
medida que se distanciam da data inicial 0. Portanto quanto maior for o valor do PBS
maior será seu risco de investimento e vice-versa (LAPPONI, 1996, p. 21)

Os períodos de Playback são geralmente usados para se avaliar os

investimentos propostos, e é basicamente o cálculo de anos necessários para se
recuperar o investimento inicial. Algumas vantagens de se usar esse método é pelo
facto de o mesmo se basear nos fluxos de caixa projectados da empresa e não em
lucros contabilísticos e por refletir diretamente na liquidez do projeto (GITMAN,
1997, p. 113)

1.2.4 Valor Presente Líquido (VPL)

O valor presente líquido (VPL) do fluxo de caixa é obtido subtraindo-se os

investimentos iniciais de um projecto do valor presente da entradas de caixa,
descontados a uma taxa igual ao custo de oportunidade da empresa. O projecto
deverá ser aceito quando seu VLP for positivo, o que significa que ele estará
proporcionando um retorno a empresa superior ao seu custo de capital (FREZATTI,
2008, p. 79).

Prates (2013) diz que O VPL é o método mais recomendado sob o ponto de
vista econômico. Possui algumas vantagens, como:

 Leva em conta o valor do dinheiro no tempo;

 Leva em conta o custo de capital da empresa (TMA);
 Pode ser aplicado a qualquer fluxo de caixa (convencional e não convencional); e
 Também pressupõe a reinversão dos fluxos de caixa à TMA.

1.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Hoji (2003, p. 81) afirma que Taxa Interna de Retorno (TIR) é conhecida
também como taxa de desconto do fluxo de caixa. A TIR é uma taxa de juros
implícita numa série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas) que tem a

18
função de descontar um valor futuro ou aplicar o factor de juros sobre um valor
presente.

Corresponde a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de

caixa ao investimento inicial do projecto. O método consiste na identificação da taxa
a partir de um dado fluxo de caixa do projecto. Como regra de aceitação, o projecto
será aceito se apresentar TIR superior ao custo de oportunidade da empresa
(FREZATTI, 2008 P. 77).

O método da Taxa Interna de Retorno requer o cálculo da taxa que zera o

valor presente dos fluxos de caixa das alternativas. Os investimentos com TIR maior
que a TMA são considerados rentáveis e são passíveis de análise (CASAROTTO &
KOPITTKE, 2000, p. 130).

1.2.6 Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa O fluxo de caixa facilita a gestão de uma empresa no sentido

de saber exatamente qual o valor a pagar com as obrigações assumidas, quais os
valores a receber e qual será o saldo disponível naquele momento. Denomina-se
saldo a diferença entre os recebimentos e os pagamentos.

O fluxo de caixa é um recurso fundamental para os gestores saberem com

precisão qual a situação financeira da empresa e, com base no resultado, decidir os
caminhos a seguir.

19
CAPITULO – II - ANÁLISE DE VIABILIDADE DE UM
NEGÓCIO NO MUNICÍPIO DO SAURIMO. (Implantação do
produto Naboa digital)

2.1 Sumário Executivo

A Empresa se chamará TGC Digital, que pretende-se implantar, surgiu da

oportunidade identificada de oferecer o produto "Naboa", um aparelho digital.

O produto a ser oferecido é um dispositivo a ser colocado em cada mesa de

destes estabelecimentos comerciais (por.ex. restaurantes), contendo uma tela
eletrônica onde serão exibidas informações ao cliente sobre o cárdápio do dia, bem
como, a possibilidade de realização do pedido de forma digital. O aparelho é
constituído de uma tela entre sete e dez polegadas, circuito eletrônico interno para
controle do mesmo, interface de programação e alimentação por baterias
recarregáveis.

20
 O produto Naboa Digital vem para suprir a carência de produtos simples e
eficazes para este segmento e oferece uma alternativa para a inserção desse público-
alvo no comércio. A principal preocupação é a obtenção de um produto de fácil
compreensão e utilização, tanto pelos consumidores (clientes) quanto pelas empresas
que prestam serviços.

Os consumidores em geral são muito exigentes, dessa forma, fornece

comodidade, otimização do tempo e o melhor atendimento é essencial para a
sobrevivência das organizações. De forma geral, garantir o canal de comunicação
adequado e interpretação eficaz da mensagem ao cliente vem a ser priorizado de
modo participativo, interativo, no momento em que as organizações podem utilizar o
produto objecto deste estudo, pois, o mesmo tem o objectivo de facilitar a integração
das organizações (ex. Restaurantes) com os seus clientes.

2.2 Descrição da Empresa

A Empresa se chamará TGC Digital, que pretende-se implantar, surgiu da
oportunidade identificada de oferecer o produto "Naboa", um aparelho digital, com
tela touch screen, equipado com software, em um casco plástico que permite a
divulgação de serviços por meio de imagens e sons para suprir as necessidades de
atendimento interativo em organizações prestadoras de serviços, tais como
restaurantes, hotéis, padarias, lancherias, entre outros segmentos comerciais.

A TGC Digital terá ó seu endereço no Bairro Luar, rua A frente ao Restaurante
2.3 Plano Estratégico
Todo e qualquer empreendimento que se preze precisa ter em sua base um
planeamento, com o trabalho em questão não foi diferente.

As presentes estratégias se baseiam em satisfazer as necessidades dos

colaboradores para que se mantenham motivados no pleno desenvolvimento de seus
papéis com eficiência e dinamismo qualificação constante e acompanhamento das
mudanças e tendências do mercado.

Em relação às metas, consiste em identificar as necessidades da equipe,

manter uma equipe qualificada através de qualificações periódicas, a partir das
tendências de mercado desenvolver soluções tecnológicas inovadoras.

21
 Acções de desenvolvimento pessoal em curto prazo seria o treinamento
adequado para o cargo a ser desempenhado. Em médio prazo a qualificação para a
função, buscando o aprimoramento constante e a longo prazo, manter uma equipe
dinâmica e colaborativa para o pleno atendimento aos objectivos organizacionais.

Quadro 01 - Análise Estratégica

Forças Oportunidades
Produto inovador; Não há concorrência direta;
Parceiros comerciais; Incentivo governamental em inovações
Dinamismo do produto; tecnológicas;
Força de vendas; Grande número de empresas a nível
Atendimento qualificado; nacional;
Conhecimento técnico; Região de fronteira o que facilita a
exportação ao país vizinho futuramente;
Fraquezas Ameaças
Baixo capital de giro; Crise econômica;
Alto valor de investimento inicial; Concorrência;
Falta de experiência dos sócios na Limitação de fornecedores;
respectiva área;
Falta de fornecedor regional;
Fonte: Dados da pesquisa.

Definiu-se a seguinte visão:

- Tornar-se uma empresa expoente na oferta de soluções tecnológicas para o

mercado Nacional até 2024.

Através de discussão com os futuros sócios do negócio, definiu-se como

missão organizacional:

- Contribuir para o desenvolvimento das empresas ancoradas na satisfação

dos seus clientes e na geração de resultados.

Valores:

Honestidade nas ações, conduta influenciada pelo respeito e ética,

transparência nos relacionamentos, união de forças e integridade no trabalho.

22
 De maneira geral percebe-se que o empreendimento consiste em uma
estrutura simples, de supervisão direta, pouco burocrática e consideravelmente
flexível para com a tomada de decisões.

Figura 01 - Organograma

Fonte: Dados da pesquisa.

2.4 Produto e Serviço

A TGC Digital oferecerá o produto "Naboa", um aparelho digital, com tela

touch screen, equipado com software, em um casco plástico que permite a
divulgação de serviços por meio de imagens e sons para suprir as necessidades de
atendimento interativo em organizações prestadoras de serviços, assim como
restaurantes, hotelarias, ou segmentos públicos em geral.

É um dispositivo a ser colocado em cada mesa do estabelecimento, contendo

uma tela eletrônica onde serão exibidas informações ao cliente. O aparelho é
constituído de uma tela entre sete e dez polegadas, circuito eletrônico interno para
controle do mesmo, interface de programação e alimentação por baterias
recarregáveis.

Garantindo a qualidade dos mesmos em função de gerar o bem estar dos

clientes. Trata-se de um aparelho digital, semelhante a um Tablet, com programação
referida para o atendimento ao púbico, efectuar pedidos de acordo com o que a
empresa tem para oferecer, suprindo assim a falta ou precariedade desses serviços no
mercado. Desta maneira o aparelho vai fornecer para o público de uma organização
3°, dados de atendimento e forma de operação de tal entidade.
23
 Referente a tecnologia que será utilizada, acredita-se ser de procedência
segura em termos de qualidade, aliás no que se refere ao mercado vigente a
tecnologia é de alto padrão, não competitivo no mesmo segmento com a tecnologia
empregada pelos concorrentes que é inferior.

Existe um receio em relação a atratividade do produto referente ao seu preço.

No requisito de mão de obra existe qualificação satisfatória de profissionais
regionais, visto que qualquer técnico de informática teria essa capacitação. O
processo consiste em uma linha de montagem, produção, parte de marketing e
vendas e uma parte administrativa, contabilidade e estratégica.

2.5 Estudo de Mercado

Não é nenhuma novidade que todas as negociações, transações estão cada vez
mais globalizadas, com mais opções, diversificadas, qualificando o mercado como
extremamente concorrido, sujeito a mudanças num intuito de sobrevivência das
organizações, abrindo cada vez menos espaço para indecisões e priorizando
informações e agilidade na tomada de decisão.

Para identificar informações do futuro mercado, foi realizada uma pesquisa

junto ao potencial mercado consumidor para sentir o comportamento do mesmo
frente ao produto. A pesquisa teve por base a aplicação de um questionário contendo
13 questões que em sua maioria são de caráter objectivo e apenas uma foi
dissertativa e opcional, constando ao final do questionário.

O questionário foi aplicado em 10 organizações do município de Saurimo que

apresentavam possível suporte e condições para a compra do produto. Desses 10
questionários, apenas cinco empresas deram retorno, sendo composto por 3
supermercados e 2 restaurantes.

Com a pesquisa, buscou-se responder as dúvidas em relação ao

empreendimento realizado junto a possíveis compradores do produto com diversas
questões.

Destaca-se que antes da aplicação do questionário aos entrevistados, foi

apresentado um vídeo com a funcionalidade do produto, para o clientes potenciais
conhece-lo e poder responder as questões de forma mais adequada.

24
 Quando pergunta-se sobre o quão interessante é o produto em uma escala de 0
a 10, quatro dos participantes responderam entre 8 a 10 na escala e apenas um
respondeu 4 na escala, o que representa ser apenas interessante, todos demonstraram
algum interesse inicial.

Figura 2 - Nível de Interesse do Produto

Nível de Interesse do Protudo

20%

80%

nada interessante interessante muito interessante

Fonte: Dados da pesquisa

A segunda questão que solicita informação sobre a futura utilidade do produto

em uma escala de 0 a 10, três responderam entre 7 e 8 o que determina ser muito útil,
duas respostas ficaram entre 5 e 6, sendo apenas útil. Segue o gráfico que demonstra
que o produto pode ser considerado útil pela maioria dos pesquisados:

Figura 3 - Nível de Utilidade do Produto

25
 Nível de Utilidade do Produto

40%

60%

nada util util muito util

Fonte: Dados da pesquisa

Na terceira pergunta feita, se refere ao interesse de compra, perguntou-se

comprariam o produto, e em uma escala de 0 a 10 tem-se a seguinte relação de
respostas: 2 entrevistados ficaram entre 8 e 10 o que caracteriza que com certeza
comprariam, 2 responderam entre 0 e 2 demonstrando que não comprariam o produto
e apenas um dos entrevistados compraria com ressalvas, ou seja, compraria uma
unidade para fazer testes e avaliar o produto e o retorno do mesmo para depois fazer
maior pedido.

Na questão 4, perguntou-se sobre quanto seria o custo adequado do produto

em relação ao benefício que ele trará para a organização, em relação as respostas
conforme o gráfico a seguir, constata-se que um preço de venda justo ao produto
ficaria em torno de 66.220kz

Figura 4 – Preço de Venda

26
 Preço de Venda

20% 20%

20% 20%

20%

30.000kz 45.000kz 55.500kz 66.220kz 80.450kz

Fonte: Dados da pesquisa

Mesmo assim, aqueles que responderam os preços mais altos são os que
proporcionalmente mais estariam dispostos a comprar unidades do produto,
conforme mostra gráfico a seguir:

Figura 5 - Quantidade De Compra Do Produto

Quantidade da Compra do Produto

mais que 5
20%

mais que 50
40%

mais que 10
40%

nenhuma mais que 5 mais que 10 mais que 50

Fonte: Dados da pesquisa

Os interessados são dois restaurante no centro de Saurimo, um que adquiriria

5 unidades iniciais, e o outro que está em expansão compraria mais de 10 unidades
de início, com interesse de mais unidades no futuro. Também um supermercado
cooperativista com intenção de compra de 5 unidades iniciais para teste, se atender as

27
expectativas naquela organização tem-se possibilidade de concretizar a venda do
produto para toda rede de supermercados.

Por seguinte, foi abordado se recomendariam o produto a outras empresas,

sendo que 3 dos participantes provavelmente recomendariam, um com certeza e um
não soube dizer no momento, como mostra o gráfico seguinte:

Figura 6 - Recomendações do Produto

Recomendações do produto

20%

20% 60%

provavelmente recomendaria não sabe dizer com certeza

Fonte: Dados da pesquisa

Na sequência, foi dada uma série de adjetivos que descreveriam o produto.

Dois dos participantes acreditam que o produto vem a ser inovador, outros dois
afirmam que o produto pode ser muito útil nas funções do dia a dia em suas
organizações, apoiando para dar praticidade ao serviço e conforto ao cliente e por
final apenas um que acredita que o produto é desnecessário, conforme os dados da
figura 7.

Figura 7 - Descrição do Produto

28
 Descrição do Produto

20%

40%

40%

inovador util desnecessário

Fonte: Dados da pesquisa

Na pergunta que faz referência a possível concorrência para o produto, foi

questionado se conhecem algum produto similar ou que atribua funções parecidas. A
maioria dos entrevistados não conhecem nenhum produto similar com as mesmas
características e funcionalidades e apenas um não soube dizer no momento, o que
comprova que não existe concorrência acirrada no mercado como mostra a figura 8:

Figura 8 - Concorrência, Produtos Similares

Concorrência, Produtos Similares

0.2; 20%

0.8; 80%

não sabe dizer não, nrnhum

Fonte: Dados da pesquisa

Na próxima questão, onde se buscou saber se já havia consumo de produtos

similares da concorrência pelos participantes, todos responderam que não, nunca

29
houve tal consumo nem se quer mesmo a oferta desse tipo de produto e que no caso
do aparelho Naboa esperam qualidade, que é factor isolado para fidelizar o cliente e
fazer com que não procure concorrência.

Foi perguntado onde procurariam o produto para comprar, tendo como

opções, lojas especializadas, lojas de departamento, supermercados, sites de e-
commerce, shopping centers entre outros e, 4 dos participantes responderam que
procurariam em lojas especializadas e apenas um em sites e-commerce tendo a
seguinte relação:

Figura 9 - Onde Procurar o Produto

Onde procurar o produto

20%

80%

lojas especializadas sites

Fonte: Dados da pesquisa

Ainda relacionado a questão anterior, foi questionado onde procurariam mais

informações sobre o produto sendo que 3 participantes escolheram a opção de site do
próprio produto e um participante procuraria informações em lojas.

Na última questão aplicada, foi aberto um espaço para sugestões para o

produto, sendo que só houve uma colaboração de um dos entrevistados que
descreveu:

É um produto com vantagens em centros maiores, não em lojas pequenas. Creio

que seja útil pois o tempo de cada um é pouco para compras.

Em suma, pode-se considerar que a pesquisa foi satisfatória, apesar da pequena

amostra, a população de possíveis consumidores potenciais não ser elevada.

30
 Destaca-se ainda que a demanda por parte dos entrevistados supera
expectativas de vendas previstas pelos proprietário, pois, a pesquisa foi em apenas o
município de Saurimo.

No decorrer da pesquisa não foi abordada em nenhuma das questões de como

seria as formas de pagamento.

Estudo dos Clientes

Os clientes serão empresas e instituições que têm contacto directo com o

consumidor final, dentre elas pode-se citar: bancos, bares, cafeterias, lanchonetes,
casas de repouso, clinicas, hospitais, clubes, escritórios, hotéis, imobiliárias,
indústrias, padarias, pizzarias, restaurantes, centros de beleza, supermercados, entre
outros, localizados em todo âmbito nacional.

Os produtos similares que concorrem com o produto Naboa Digital são

cardápios, folders, panfletos e encartes impressos em papel. Com relação ao preço
destes, não são elevados, mas variam de acordo com os materiais utilizados,
profissionais envolvidos em sua concepção, custos de impressão e distribuição.

Como ponto fraco, pode-se destacar o custo para o cliente, que é maior em
relação aos produtos similares existentes hoje no mercado, mas o mesmo se torna
viável ao longo prazo, devido a redução dos custos de manutenção e suas
aplicabilidades melhoraram os processos das organizações e possível redução de
pessoal.

O cenário actual apresenta uma grande oportunidade para este produto visto a
gama de empresas no mercado nacional de diversos segmentos e portes que
demandam pela excelência e qualidade no atendimento e divulgação de suas
informações. Foram definidas acções de desenvolvimento da proposta de valor
oferecida aos clientes na qual pode-se destacar em curto prazo, surpreender
positivamente o cliente com um produto de elevada performance no
autoatendimento, comunicação e informação.

Também, foi realizada uma pesquisa junto aos consumidores das empresas que
poderão ser clientes deste produto, para avaliar se os atributos do produto elaborado
satisfazem as necessidades dos consumidores finais, especificamente em uma padaria
localizada no bairro verde A, no dia 24 de Fevereiro de 2022 entre as 15:30 e 16:30

31
horas. Em sua totalidade foram entrevistados 8 clientes da padaria, dentre os quais
foram 6 do sexo feminino e foram 2 do sexo masculino de diferentes faixas etárias e
condições econômico-sociais.

Para aplicar a pesquisa de observação, o Naboa digital Teste, foi programado

com uma série de imagens de cardápios, promoções e novidades, e ainda a
possibilidade de acessibilidade e realização de pedidos pelo mesmo.

Primeiramente se fez uso apenas da observação para sentir o comportamento do

cliente junto ao produto. Os recursos visuais foram bem aceitos no tempo entre o
atendimento do funcionário e a entrega da comida, pois, chamou a atenção do cliente
e teve papel informativo.

Concorrentes

Em relação ao futuro negócio, os concorrentes são empresas que fornecem

produtos impressos em papel, tais como panfletos, folders, menus, encartes, cartazes,
telas digitais, tablets, celulares com aplicativos específicos entre outros. Estão
localizadas em todas as regiões do país.

A qualidade e tecnologia desenvolvida pela concorrência nos impressos é

elevada, porém, fica restrito a transmissão de marcas e informações superficiais sem
qualquer interação com o público, já em relação a aparelhos digitais e aos
aplicativos, existe grande oferta de novidades, em diversos formatos, com cores, sons
e agilidade no processamento de dados.

Com relação aos custos de produção dos impressos, não são elevados à medida
que se dá por quantidade, sendo assim um dos diferenciais é o preço inferior ao do
produto que a empresa em estudo pretende colocar no mercado se comparado a curto
prazo. A vantagem do produto oferecido é que a alimentação das novas informações
são rápidas e fáceis, sem custo adicional da reimpressão, conforme ocorre no
impressos, tornando-se vantajoso a longo prazo.

O produto Naboa tem um custo maior no início comparado aos produtos

impressos em papel, mas ganha em interação e desenvolvimento de actividades, são
muitas funções a mais para oferecer em um período maior de tempo.

Fornecedores

32
 Os fornecedores são organizações internacionais que forneçam equipamentos
eletrônicos e componentes diversos para a montagem que promovem suas vendas
directamente ao cliente ou por sites na internet.

Os preço dos produtos necessários para a montagem do equipamento variam

conforme a qualidade e logística. Um desses produtos é o arduíno, é uma plataforma
de prototipagem eletrônica de hardware livre e de placa única, projectada com um
microcontrolador Atmel AVR com suporte de entrada/saída embutido, uma
linguagem de programação padrão, a qual tem origem em Wiring que está em torno
de usd 231,00.

A tela touch screen juntamente com carcaça que consiste em envoltório plástico
pode ser importada da China, pelo fornecedor ChinaExport, pois seu custo nacional
seria muito elevado e difícil de encontrar fornecedores, a tela custa entre usd 160,00
a usd 200,00 e a carcaça do aparelho usd 40,00 nessa faixa dependendo do tempo de
entrega e forma de pagamento e câmbio do dólar.

Demais componentes como fios, soldas, resistores entre outros podem ser
encontrados em qualquer loja de componentes eletrônicos da região a preço acessível
e sem muita variação de estabelecimento para estabelecimento.

2.6 Plano de Marketing

Marketing é um instrumento de gestão de extrema importância para o

desenvolvimento organizacional. Realizar a análise do ambiente, considerar os
factores externos de influência: comportamento de clientes, concorrentes, factores
políticos, econômicos, sociais, culturais, legais e tecnológicos, ou seja, as ameaças e
oportunidades do negócio.

Produto

A TGC Digital oferecerá o produto " Naboa ", um aparelho digital, com tela
touch screen, equipado com software, em um casco plástico que permite a
divulgação de serviços por meio de imagens e sons para suprir as necessidades de
atendimento interativo em organizações prestadoras de serviços, assim como
restaurantes, hotelarias, ou segmentos públicos em geral.

Preço

33
 O preço do produto Naboa pode ser considerado alto em relação a outros
aparelhos digitais que agregam alto grau de tecnologia, motivado por diversos
factores que determinaram uma fixação elevada dos valores financeiros.

A segunda questão a se considerar é que existem peças de valor tecnológico

não encontradas na região, muito difícil inclusive em território nacional, como foi o
caso da tela do tamanho de 7 polegadas, com funções touch screen e diferenciação na
amostra de cores. Essa peça foi importada da China e demorou em torno de 30 dias
para a sua chegada.

O custo gira em torno dos usd 431,00 já o preço de venda está na faixa de uds
66.220,00 kz valores significativamente altos comparados a tablets e celulares
encontrados no mercado hoje.

Distribuição

Em um primeiro momento as vendas serão responsabilidade dos sócios,

promovendo por meio de páginas sociais como Facebook e site da empresa, contatos,
telefonemas, visitas e outros tipos de estratégias. A medida que vai se ampliando a
área de actuação, abre possibilidade de construir parcerias com representantes
comerciais, dessa maneira pode-se garantir exclusividade dos parceiros comerciais
por região de actuação.

Seria uma distribuição mais exclusiva, onde o próprio fabricante escolhe

seus revendedores, autorizando-os a distribuir de forma exclusiva os produtos e
controlando grande parte das actividades desses revendedores.

Promoção

Fará uso de meios de comunicação de baixo custo, como página no Facebook,

site da empresa promovendo o produto e suas funcionalidades, lista de contatos para
possíveis clientes.

Participações em feiras e eventos locais de início, expandindo divulgação por

meio dessas de acordo com interesse e resultado regional. De uma maneira geral,
começar a divulgação devagar considerando feedback de vendas dos produtos para
possíveis reajustes.

2.7 Plano económico e financeiro

34
 Este tópico tem por finalidade tratar e demonstrar os cenários financeiros do
empreendimento em questão.

Investimentos necessários

O estudo dos investimentos do empreendimento tem por objectivo estimar o

total de recursos de capital necessários para a implantação do negócio. Investimentos
pré-operacionais, também chamados de despesas pré-operacionais, são valores que o
empreendedor desembolsa antes de começar o funcionamento ou a operação da sua
empresa. Inicialmente se tem os gastos para a legalização da pessoa jurídica,
conforme as normas e procedimentos legais, dentre os quais estão descritos na
sequência:

Quadro 2- Investimentos Pré-Operacionais

Investimentos Pré-operacionais
Descrição Valor
Registro da empresa 400.000,00
Slogan 50.000,00
Honorários contabilista 200.000,00
TOTAL 650.000,00
Fonte: Dados da pesquisa

Os dados do quadro anterior mostram que os principais investimentos pré-

operacionais serão em taxas de registro, alvarás, licenças e honorários de abertura da
pessoa jurídica.

Quadro 3 - Investimentos Fixos

QUANTIDAD
DESCRIÇÃO E VALOR TOTAL
MÁQUINA, MÓVEIS E UTENSÍLIO
Mesa/bancada industrial 1 200 000,00 Kz 200 000,00 Kz
Armário industrial em aço 1 190 000,00 Kz 190 000,00 Kz
Estante inox 1 180 000,00 Kz 180 000,00 Kz
Escrivaninha 1 210 000,00 Kz 210 000,00 Kz
Cadeiras 3 75 000,00 Kz 225 000,00 Kz

35
 1 005 000,00
Total Kz
EQUIPAMENTOS/EQIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
Microcomputador 1 600 000,00 Kz 600 000,00 Kz
Alicate de corte 1 10 000,00 Kz 10 000,00 Kz
Jogo de chaves philips e fenda 1 25 000,00 Kz 25 000,00 Kz
Parafusadeira 1 70 000,00 Kz 70 000,00 Kz
Testador de cabo de rede 1 10 000,00 Kz 10 000,00 Kz
Alicate Amperímetro 1 26 500,00 Kz 26 500,00 Kz
Alicate de Crimpagem 1 15 200,00 Kz 15 200,00 Kz
Impressora 1 160 000,00 Kz 160 000,00 Kz
Aparelho telefônico fixo 1 120 000,00 Kz 120 000,00 Kz
Multímetro 1 90 000,00 Kz 90 000,00 Kz
TOTAL 1 126 700,00
Kz
INSTALAÇÕES E REFORMAS
Pinturas 1 180 000,00 Kz 180 000,00 Kz
Instalações 1 255 000,00 Kz 255 000,00 Kz
TOTAL 435 000,00 Kz
TOTAL GERAL 2 566 700,00
Kz
Fonte: Dados da pesquisa

A futura empresa inicialmente não terá edificação própria, visto que um dos
sócios disponibilizará espaço em sua moradia até que se tenha retorno positivo do
investimento, após essa fase inicial avalia-se a possibilidade de alugar um
estabelecimento a parte, pelo menos de início não terá esse custo adicional que seria
o aluguel.

Quadro 4 – Custo directo

Descrição do Quantidad
Produto e Preço Valor
Tela 20 30 000,00 Kz 600 000,00 Kz
1 200 000,00
Kit 20 60 000,00 Kz Kz
Carcaça 20 22 000,00 Kz 440 000,00 Kz
Fios 20 19 600,00 Kz 392 000,00 Kz
2 632 000,00
Total Kz
Fonte: Dados da pesquisa

Não são diversos os itens gastos em matéria prima, precisa-se de apenas três
itens de maior valor que são a tela, o kit arduino que dará suporte ao software e o
envoltório plástico que dará formato ao produto. Referente a embalagem que

36
 envolverá o produto acabado, será a mesma que já vem junto com o kit adquirido, é
feita em papel, com artes gráficas e faz menção ao produto. Os demais custos
indiretos são os fios e cabos diversos.

Quadro 5 - Despesas E Custos Fixos

Descrição Mensal Anual

Água 5 000,00 Kz 60 000,00 Kz
Energia 10 000,00 Kz 120 000,00 Kz
Telefone + Internet 30 000,00 Kz 360 000,00 Kz
Propaganda e
Publicidade 50 000,00 Kz 600 000,00 Kz
Manutenção 25 000,00 Kz 300 000,00 Kz
Material de Expediente 60 000,00 Kz 720 000,00 Kz
Mão de obra +
Encargos 70 000,00 Kz 840 000,00 Kz
Total 250.000,00 Kz 3 000 000,00 Kz
Fonte: Dados da pesquisa

Quadro 6 – Custo Indirectos

Descrição Quantidade Preço Valor

Embalagem 10 7 000,00 Kz 70 000,00 Kz
Desinfestaste 8 3 500,00 Kz 28 000,00 Kz
Partileiras 2 35 000,00 Kz 70 000,00 Kz
Total 168 000,00 Kz
Fonte: Dados da pesquisa

Quadro 7 – Balanço inicial da Empresa

Activo Capital Próp. Passivo

Activo não corrente Capital Próprio
5
11 Imob. Corpóreos 2 566 700,00 Kz 1 Capital 5 816 700,00 Kz
12 Imob. Incorpóreas 650 000,00 Kz Total Capital Próprio 5 816 700,00 Kz
Total Act não
corrente 3 216 700,00 Kz
Passivo
Activo Corrente Passivo não Corrente
3 Empréstimo 2 200 000,00 Kz

37
 3
21. Materias primas 3 Provisões/ outros risc.
1 subsidiárias 2 632 000,00 Kz 9 Enca 1 000 000,00 Kz
45 Caixa 3 168 000,00 Kz
Total Activo corrente 5 800 000,00 Kz Total passivo 3 200 000,00 Kz

Total do Capital P e
Total do Activo 9 016 700,00 Kz Passivo 9 016 700,00 Kz
Fonte: Dados da pesquisa

O Balanço Inicial apresentado foi baseado no plano de investimento onde

foram orçados, o preço de mercado, os itens necessários ao funcionamento do
empreendimento.

Quadro 8 – Demonstração de Resultado

Descrição Ano - 1 Ano - 2 Ano - 3

Vendas Líquidas 9 016 700,00 Kz 10 279 038,00 Kz 11 718 103,32 Kz
Custo das vendas - 2 632 000,00 Kz 3 000 480,00 Kz 3 420 547,20 Kz
Margem bruta = 6 384 700,00 Kz 7 278 558,00 Kz 8 297 556,12 Kz
Custo ADM - 650 000,00 Kz 741 000,00 Kz 844 740,00 Kz
R/Opera.liquido = 5 734 700,00 Kz 6 537 558,00 Kz 7 452 816,12 Kz
Custo financeiro - 3 000 000,00 Kz 3 420 000,00 Kz 3 898 800,00 Kz
R/dep. Da fun.fin = 2 734 700,00 Kz 3 117 558,00 Kz 3 554 016,12 Kz
outros custos 600 000,00 Kz 684 000,00 Kz 779 760,00 Kz
R.L.E 2 134 700,00 Kz 2 433 558,00 Kz 2 774 256,12 Kz
Fonte: Dados da pesquisa

A seguir apresentamos o fluxo de caixa com horizonte para 03(três) anos, de

modo a demonstrar o comportamento do empreendimento nesse período.

Quadro 9 – Fluxo de caixa

Descrição Ano - 1 Ano - 2 Ano - 3

Recebimento 9 016 700,00 Kz 10 279 038,00 Kz 11 718 103,32 Kz
Pagamento
Custo/ despesas/indir 2 016 000,00 Kz 2 298 240,00 Kz 2 619 993,60 Kz
Custo/ despesas fixas 3 000 000,00 Kz 3 420 000,00 Kz 3 898 800,00 Kz
Outros custos 600 000,00 Kz 684 000,00 Kz 779 760,00 Kz
Custo total 5 616 000,00 Kz 6 402 240,00 Kz 7 298 553,60 Kz
Saldo de Caixa 3 400 700,00 Kz 3 876 798,00 Kz 4 419 549,72 Kz
Fonte: Dados da pesquisa

38
 Os valores apresentados foram calculados partir do ano-1 e corrigidos a uma
taxa de crescimento de 14% para os produtos vendidos.

Analise da Lucratividade e Rentabilidade

Primeiramente, a lucratividade é dada em percentual e indica o ganho obtido
sobre as vendas realizadas. Para calculá-la, basta dividir o lucro pelo total das vendas
e multiplicar por 100, assim temos:

Resultado Líquido
Rentabilidade do Capital Próprio= ∗100
Capital Próprio
Ano-1
2.134 .700
RCP= ∗100 = 36,70%
5.816 .700 , 00
Ano-2
2.433 .556
RCP= ∗100 = 41,84%
5.816 .700 , 00
Ano-3
2.774 .256
RCP= ∗100 = 47,69%
5.816 .700 , 00
TIR= 14%
Payback= Investimento inicial/ Resultado médio do Fluxo de caixa

Fluxo de caixa (valor

Ano
médio)
1 5.616.000,00 Kz
2 6.402.240,00 Kz
3 7.298.553,60 Kz

Calculamos o Payback da seguinte forma:

Ano1 + ano 2

5.616.000,00+6.402.240= 12.018.240,00 Vimos que o valor dos dois anos é superior

ao valor investido, então fez se 6.402.240/5.616.000,00= 1,14 anos

1,14x 12= 13,6 meses

0,6x30= 18 dias

Payback= 1 ano 13 meses e 18 dias

39
O projecto é viável, a meta projectada era Payback de 3 anos, mas o Payback é de 1
ano, 13 meses e 18 dias Isso quer dizer que o retorno do capital investido será em um
ano.

Ano Fluxo de caixa

1 3.400.700,00
2 3.876.798,00
3 4.419.549,72

ano 1 ano 2 ano 3

VAL= + +
(1+0 , 14) (1+ 0 ,14 )2 (1+0 , 14)3
3.400 .700 , 00 3.876 .798 , 00 4.419 .549 ,72
VAL= + +
(1 , 14) ( 2, 28) (3 , 42)
VAL= 2.983.070,17 + 1.700.350,00 + 1.292.266,00
VAL= 5.975.686,17-5.816.700,00
VAL= 158 986,17
A empresa pode investir porque o VAL final é positivo.

40
CONCLUSÃO

Concluímos que o presente trabalho tem grande relevância, pois contribui não
só para o desenvolvimento e aprofundamento dos conhecimentos adquiridos pelos
autores, mas também para a empresa como objecto de estudo, pois representa um
documento de auxílio para melhorar, organizar e planear a empresa no futuro.

Os valores apresentados na demonstração de resultado e no fluxo de caixa

foram calculados a partir do primeiro ano-1 com a implementação para o segundo e o
terceiro ano com uma taxa de acréscimo de 14% para os produtos vendidos.

Na rentabilidade do Capital Próprio com os valores apresentados de um ano

para outro, a empresa continuará a mostrar uma boa capacidade para gerar lucros.

O projecto é viavél, a meta projectada era payback de 3 anos, mas é de um

ano 13 meses e 18 dias. Isso quer dizer que o retorno do capital investido será em um
ano treze meses e dezoito dias.

Além do estudo do mercado é necessário que o empreendedor seja

conhecedor da actividade que será desenvolvida e das influências que o mercado terá
sobre os eu empreendimento.

41
 SUGESTÕES

Sugerimos a todas pessoas que desejam abrir um negócio primeiramente deve

fazer um plano de negócio, porque ele nos permite melhorar as condições do
planeamento, organização, direcção, avaliação e controle do negócio.

42
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

ALMEIDA, Flávio de. Como ser empreendedor de sucesso. Belo Horizonte: Leitura,
2001.
ASSAF NETO, Alexandre, SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração do
capital de giro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BUARQUE. C (1984), Avaliação Económica de Projectos: uma apresentação

didáctica. Colaboração de Hugo Javier Ochoa. Rio de Janeiro: Campus;

CHURCHILL & PETER. Gilbert A. Churchill e Paul Peter. Marketing: criando valor
para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000, p. 626

CASAROTTO. F(2002), Projecto de Negócio: estratégia e estudo de viabilidade.1ª

Ed .2ªTiragem. São Paulo: Altas.

CHIAVENATO. I, (2007), Empreendedorismo: dando asas ao espírito

empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia
eficiente para iniciar e trocar seu próprio negócio-2. Ed. Rev. E actualizada. São
Paulo;

CHIAVENATO. I, (2003), Planeamento Estratégico. Rio de Janeiro: Editora

Elsevier;

CHIAVENATO. I, (2006), Empreendedorismo: dando asas ao espírito

empreendedor. São Paulo: Saraiva;

DOLABELA. F, (2008), O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores

Associados;

DORNELA. A, (2005). Empreendedorismo: transformando ideias em negócio. 2ª.

ed. Rio de Janeiro. Elsevier, Campus;

IAPMEI (2013), Gerir indicadores económicos e financeiros. Disponível

em:http//www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=171&temaid=18,acedido em 17
setembro de 2014;

KERZNER. H (2002), Gestão de projecto: as melhores práticas. 1ª Ed. Porto A legre:

Bookman.

Kotler. P (1978). Administração de Marketing: análise, planeamento e controle. São

Paulo;

43
Kotler. P (1998). Administração de Marketing, análise, planeamento e controle. 5ª.
ed. São Paulo: Atlas;

Kotler. P (2000). Administração de Marketing. 10. Edição São Paulo: Editora

Pearson Prentice Hall;

LAS CASAS. L. (2006), Administração de Marketing: conceito, planeamento e

aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Altas;

Maximiano, A C (2006). Teoria Geral da Administração: da revolução urbano a

revolução digital. 6ª, ed. São Paulo Altas;

Simoneaux, S. & Stroud, C (2011). A Business Plan: The GPS for Your Company.
Journal of Pension Benefits Issues in Administration, 17(3), 92-95;

Nagakawa, M. (2011).Plano de negócio: teoriageral. Burueri: Manole;

VERGARA S, (2006), Projectos e relatórios de Pesquisa em Administração. 7ª, São

Paulo, EDITORA ALTAS;

TEIXEIRA. Elisabeth. AS TRÊS METODOLOGIAS: Académica, da Ciência e da

Pesquisa. 6. ed. Belém: Unama.2003;

44
APÊNDICE

Apêndice A: Questionário aplicado em organizações do município de Saurimo

a fim de sentir sensibilidade de mercado frente ao produto Naboa.

A TGC Digital oferecerá o produto "Naboa", um aparelho digital, com tela touch
screen, equipado com software, em um casco plástico que permite a divulgação de
serviços por meio de imagens e sons para suprir as necessidades de atendimento
interativo em organizações prestadoras de serviços, assim como restaurantes,
hotelarias, ou segmentos públicos em geral.

1-Em uma escala de 0 a 10, em que 0 é nada interessante e 10 é muito interessante, o

quanto você achou esse produto interessante?

Nada interessante

0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) Muito interessante

2- Em uma escala de 0 a 10, em que 0 é nada útil e 10 é muito útil, o quanto você
achou esse produto útil?

Nada útil

0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) Muito útil

3- Você compraria esse produto?

Com certeza não compraria

0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) Com certeza compraria

4- Quanto você imagina que custaria um produto como este?

( ) 30.000,00 ( ) 45.000,00 ( ) 55.500,00 ( ) 66.220,00 ( ) 80.450,00

5- Quantas unidades estaria disposto a comprar?

Nenhuma ( ) mais que 5 ( ) mais que 10 ( ) mais que 50 ( )

6- Se este produto estivesse disponível hoje no mercado, você recomendaria ele para
algum amigo ou conhecido?

45
( ) Com certeza não recomendaria ( ) Provavelmente não recomendaria ( ) Não sei
dizer ( ) Provavelmente recomendaria ( ) Com certeza recomendaria

7- Dos adjetivos abaixo, na sua opinião, qual melhor descreve este produto?

( ) Inovador ( ) Divertido ( ) Funcional ( ) Inútil ( ) Legal ( ) Útil( ) Desnecessário ( )

Sem graça ( ) Curioso ( ) Necessário ( ) Antiquado ( ) Imitação ( ) Sensacional ( )
Normal ( ) Chato

8- Você conhece algum produto similar a este na concorrência?

( ) Sim, vários ( ) Sim, alguns ( ) Sim, um ( ) Não, nenhum ( ) Não sei dizer

9- Você já consome este produto de alguma marca concorrente?

( ) Sim, sempre ( ) Sim, com muita frequência ( ) Sim, às vezes ( ) Sim, raramente

( ) Não, nunca( ) Não conheço/não tenho interesse em nenhum produto como este

10- Pensando no produto da marca concorrente que você consome, o que poderia
fazer você mudar de marca?

( ) Nada, eu gosto muito da marca que consumo ( ) Preço ( ) Qualidade ( )

Atendimento ( ) Entrega em domicílio ( ) Embalagem ( ) Disponibilidade em mais
lojas ( ) Vendas pela internet ( ) Estou disposto a experimentar outra marca ( ) Não
conheço o produto da concorrência( ) Não tenho interesse em consumir este produto
( ) Outros

11- Caso fosse comprar este produto hoje, onde você iria procurá-lo?

Marque quantas alternativas quiser. ( ) Lojas especializadas ( ) Lojas de

departamento ( ) Supermercados ( ) Sites de e-commerce ( ) Shopping centers ( )
Outros

12- Caso você quisesse saber mais informações sobre esse produto, qual seria o
primeiro lugar que você procuraria?

( ) Google ( ) Facebook ( ) Site do produto ( ) Loja ( ) Call Center ( ) Aplicativo ( )

Outros

13- Você gostaria de dar alguma sugestão para o nosso novo produto?

46