Universidade Federal de So Carlos

Anlise
Mercadolgica










Ana Paula Felizatti R.A.: 404411
Vinicius Pires de Lima R.A.:
Daniel Santos R.A.:
Eduardo Rodrigo Oliveira R.A.:
Dante Borges Araujo Frota R.A.:

So Carlos, junho de 2014

Monografia apresentada para concluso da disciplina
Bases de Empreendedorismo, ministrada pela
professora X , docente do Departamento de Engenharia
de Produo da Universidade Federal de So Carlos, no
primeiro semestre do ano de 2014.
2

Sumrio
INTRODUO ............................................................................................................ 3
FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 4
2.1) EMPREENDEDORISMO: CONCEITO ............................................................................ 4
2.2) SURGIMENTO E FORTALECIMENTO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO .. 8
2.3) O EMPREENDEDORISMO NA FORMAO DE UM NEGCIO .......................................... 12
2.4) ETAPAS NA FORMAO DE UM NEGCIO ................................................................. 13
2.4.1) PERCEPO DA OPORTUNIDADE .......................................................................... 14
2.4.2) ANLISE MERCADOLGICA .................................................................................. 15
2.4.3) PLANO DE NEGCIOS ......................................................................................... 16
2.4.4) RECURSOS PARA IMPLANTAO .......................................................................... 26
2.4.5) IMPLANTAO E GERENCIAMENTO ....................................................................... 27
2.5) MODELO DE NEGCIOS: CANVAS E LEAN START UPS .......................................... 28
2.7) CONSIDERAES .................................................................................................. 31
4. FATORES DE SUCESSO E INSUCESSO EM EMPREENDIMENTOS ............... 32
5. ANLISE MERCADOLGICA ............................................................................. 34
5.1) ANLISE DE MERCADO: INTRODUO .................................................................... 34
5.2) MTODOS DE ELABORAO DE ANLISE DE MERCADO (EDUARDO) ........................... 37
5.3) REALIZAO DA ANLISE DE MERCADO (DANIEL) .................................................. 37
5.4) CONSIDERAES E ANLISE DE MERCADO PASSO-A-PASSO (DANTE) ...................... 37
5.5) APRESENTAO DE CASO: DOWNTOW HUB BAR E EMPRESA GRANDE (VINICIUS) ...... 37
CONCLUSO ........................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 39


3


1. Introduo

O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo,
principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que revolucionaram
o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so frutos de inovao, de algo
indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes
ousou olhar de outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipes de
pessoas com caractersticas especiais que so visionrias, questionam, arriscam, querem
algo diferente, fazem acontecer e empreendem. Os empreendedores so pessoas
diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se
contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto
revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser
estudados e entendidos
Jos Dornelas, em Empreendedorismo Transformando ideias em negcios

Pensar em bom negcio, comear a empreender e obter sucesso so pontos
de uma rede extensa e com vrios ns que divergem para resultados satisfatrios.
Cada um dos ns se faz importante no mundo do empreendedorismo, sendo
necessrias estratgias, planos e diversas anlises da viabilidade daquele tipo de
negcio, plano ou evento, em determinado local ou data, entre outros aspectos. So
diversos fatores que devem ser analisados com clareza e baseados em mtodos
cientficos do mundo mercadolgico, para evitar problemas, prejuzos e falhas.
As razes do empreendedorismo esto na deteco de uma oportunidade e
transformao dessa oportunidade, com criatividade e conhecimento, em um
negcio real e bem sucedido, contabilizando os riscos e incertezas que podero
surgir at que o negcio obtenha o valor objetivado. O empreendedorismo
essencial para a sociedade, pois traz inovao e melhorias. capaz de empreender
quem possui esprito de liderana, capacidade de assumir riscos e ter viso de
4

futuro, de organizar demandas e gerenciar equipes. De uma idea, surge a
oportunidade de inovar.
Dentre os aspectos a serem considerados para dar incio a um
empreendimento esto: desenvolvimento da ideia e plano de negcios, anlise da
constituio legal e obrigaes burocrticas, capital inicial e financiamentos, clculo
dos riscos, estabelecimento de metas, busca de informaes e rede de contatos,
entre outros. O incio de um negcio exige que muitos tpicos sejam estudados,
dentre eles a possibilidade de insero no mercado do produto ou servio que ser
oferecido. necessrio elaborar uma anlise da oportunidade, seguida de um plano
de negcios bem elaborado e com informaes corretas e complementares.
Esse trabalho abordar as etapas para iniciar um empreendimento, passando
pelas definies de empreendedorismo para enfim descrever as etapas que um
empreendedor percorre a fim de estabelecer o seu negcio, de maneira eficiente e
segura. Aps a anlise inicial e superficial da oportunidade, faz-se necessrio um
planejamento da estruturao da empresa, envolvendo todos os fatores:
apresentao da empresa, marketing, finanas, mercado, funcionrios, capital
necessrio e vrios outros pontos que sero discutidos.
O foco deste trabalho ser a anlise mercadolgica, importante ferramenta
para o plano de negcios. A anlise mercadolgica baseada no estudo dos
clientes, fornecedores e concorrentes, e visa conhecer o ambiente o qual o
empreendedor almeja estabelecer o seu negcio. Sero abordados conceitos
tericos para formulao de uma anlise de mercado, assim como ser apresentado
o caso do Hub Bar Downtown, bar com uma temtica empreendedora at na
decorao, localizado na cidade de So Carlos, cujos donos so jovens recm
formados em diferentes reas, integrantes do SEBRAE.

2. Fundamentao terica

2.1) Empreendedorismo: conceito

5

O tempo empreender tem origem francesa (entrepreneur) e significa aquele
que assume riscos e comea algo novo. Empreender tornar uma ideia em uma
realidade lucrativa. Para tornar-se um empreendedor, so necessrias algumas
caractersticas como a busca pela oportunidade e capacidade de tomar iniciativas,
visando sempre a perspectiva da novidade e aprimoramento para expanso e
consolidao de um bom negcio; a capacidade de gerenciar riscos, conhecendo,
calculando e trabalhando para reduzi-los, sem deixar de realizar algo por medo mas
sim ter a racionalidade de equilibrar os riscos com a recompensa; capacidade de
otimizar o tempo, recursos e obrigaes, encontrando as melhores maneiras
possveis dentro do mbito econmico, de qualidade e de tempo para enquadrar o
produto ou servio em um padro de excelncia; ser persistente e comprometido,
aliando a responsabilidade em permanecer ou redirecionar um projeto para
melhores mtodos com a capacidade de esforar-se em concluir uma tarefa ou
trabalho.
Para o empreendedor atingir seus objetivos necessrio que metas sejam
traadas, e por isso, deve-se aliar conhecimento e planejamento. A busca por
informaes sobre mercado, mtodos de comrcio ou fornecimento do produto ou
matria prima, sobre clientes, concorrncia, e a viabilidade da insero daquela ideia
de extrema importncia para o sucesso do produto, servio ou negcio. Quando
aplicvel, saber e se envolver nas etapas da produo e mtodos da distribuio so
caractersticas que fazem diferena em um empreendedor de sucesso. Estabelecer
metas e objetivos a curto e longo prazo, planejando as tarefas a serem realizadas e
revendo-as para ajustes e melhorias, envolvendo planejamento financeiro, de
marketing, de clientes, de alcance, entre outros aspectos, so importantes para
manter a organizao do empreendimento.
Elementos para a manuteno do negcio tambm so importantes. Manter
uma rede de contatos e construir redes confiveis de clientes e fornecedores, com
persuaso, confiana e profissionalismo tambm so necessrias para um
empreendimento obter e manter seu sucesso.
O conceito de empreendedorismo est atrelado ao conceito de inovao.
Oportunidades que geram sucesso e reconhecimento de mercado, esto ligadas a
produtos inovadores, formas inovadoras, empresas com mtodos inovadores de
6

entrega, pedidos, entre outros aspectos que visam facilitar e beneficiar os clientes de
alguma forma. Empreender, , acima de tudo, ver em uma ideia a oportunidade de
realizar um negcio, um meio de obter lucros e estabilidade ou complemento
financeiro, e inserir essa ideia da melhor forma possvel no mundo mercadolgico.
Para empreender so necessrios conhecimentos e caractersticas diversas,
como acima citado, todavia, a ausncia de um atributo ou outro pode ser facilmente
contornado pela persistncia, criatividade e esforos. Para iniciar um
empreendimento de sucesso, basta ver uma oportunidade e trabalhar para obter
conhecimentos e noes aprimoradas do mundo dos negcios, para que, assim, seu
empreendimento obtenha uma base slida para crescer e se manter de forma
positiva e lucrativa.
Considera-se que o empreendedor possui caractersticas pessoais
essenciais. A tabela abaixo, cuja fonte o livro Empreendedorismo, de Jos
Dornelas, resume os aspectos pessoais principais.
7


8

2.2) Surgimento e Fortalecimento do Empreendedorismo no Brasil e no
mundo

Desde a idade Mdia, o empreendedorismo pode ser observado, mas sem as
caratersticas atuais. No havia tantos riscos, nem planejamento, apenas o
gerenciamento de negcios e oportunidades, utilizando recursos ao alcance. No
sculo XVII, havia contratos e acordos, o que gerava alguns riscos para o
empresrio. O termo empreendedor, acredita-se por muitos, surgiu nesse sculo,
pelo escritor e economista Richard Cantillon, que diferenciou o empreendedor
aquele que corre riscos- do capitalista aquele que fornece capital. No sculo
seguinte, devido a industrializao, ambos foram melhor diferenciados. J no sculo
XIX e XX, os termos administradores e empreendedores se confundiam. O termo
empreendedor foi utilizado pelo economista Joseph Shumpeter, em 1950 como
sendo algum criativo com capacidade de obter sucesso fazendo inovaes. Em
1967 e 1970, o conceito de risco foi introduzido, por K. Knight e Peter Drucker. A
capacidade de administrar, portanto, e de empreender, so diferentes, pois a
administrao de uma empresa requer um negcio pr-instalado e fixado, ao passo
que o empreendedorismo requer as caracterstica e atitudes para a inovao e
criao de uma empresa a partir de uma simples ideia. Em suma, administrar mais
impessoal que empreender. Segundo Fillon (1999) a grande diferena entre o
empreendedor e os trabalhadores tradicionais, a capacidade do empreendedor
determinar seu destino, seu futuro.
Desde o surgimento do empreendedorismo, as definies a ele vinculadas
no so to distintas, mas se aprimoraram e foram ajustadas. Hoje, a ato de
empreender muito mais que apenas organizar uma revenda ou fornecer um
produto, ou ainda gerenciar projetos, como era considerado a alguns anos atrs. A
sociedade foi se alterando e o empreendedorismo foi se adaptando a novas
realidades, ganhando espao, fora e importncia no desenvolvimento econmico e
social. Destaca-se o ponto de que administrar diferente de empreender, e portanto,
no basta ter conhecimentos sobre administrao para que um negcio seja bem
sucedido. So necessrias caractersticas pessoais e conhecimentos extras.
9

Invenes que modificam o modo de viver da sociedade so fruto das
mudanas que o mundo sofreu no decorrer dos anos, nos aspectos sociais e
econmicos. Diferentes teorias administrativas moldavam o mundo dos negcios. O
desenvolvimentos tcnico e cientficos moldaram uma sociedade que almeja e
valoriza inovaes, e por isso, o processo de empreender tornou-se to popular.

Figura 3 Evoluo das teorias administrativas

A figura 3 resume os principais movimentos administrativos dos ltimos 100
anos, mostrando o surgimento da papel do empreendedor nos anos 90 at a
atualidade, como principal movimento gerador de riqueza na sociedade. Tem-se,
portanto que o empreendedorismo exerce importante papel econmico h quase 4
dcadas, intensificando-se nos ltimos anos, devido crescente evoluo
tecnolgica, que possibilita um maior nmero de inovaes e aumento de produo,
alm da sofisticao dos meios de servio, que fora os empreendedores a obterem
conhecimentos especficos, que no passado eram obtidos empiricamente, e
10

surgimento de novas classes sociais, que necessitam de produtos e servios
adequados aos seus padres.
A economia tornou-se competitiva, diversificada e segmentada, e para
acompanhar o ritmo, os negcios precisam inovar e se adaptar, adotando
estratgias e mtodos diferentes. Por essas razes, a poca atual conhecido como
a Era do Empreendedorismo, pois so empreendedores que avanam as barreiras
da economia, acompanhando a globalizao e tendncias de mercado e
movimentando a economia. Nos anos 90, quando o empreendedorismo passou a
ganhar maior destaque, surgiram as incubadoras de empresas e parques
tecnolgicos, programas de incentivo do governo para empreendedores facilitando o
acesso ao crdito e minimizando as complicaes burocrticas, fortalecimento dos
instrumentos de reconhecimento de patentes, entre outros acontecimentos que se
fortaleceram nos anos 2000 at a atualidade, que auxiliam e incentivam a criao de
inovao voltada para o empreendedorismo.
O crescimento e fortalecimento desse movimento econmico, no contexto
atual de desenvolvimento tecnolgico e produo intelectual, propcio para a
formao de novos empreendedores. Por essa razo, o surgimento de cursos
voltados para o empreendedorismo recebe constante preocupao de escolas e
universidades, que procuram introduzir o assunto aos jovens estudantes, visando
expandir e incentivar que esses entrem par ao mundo do empreendedorismo. Como
exemplos da introduo do empreendedorismo no currculo de estudantes, pode-se
citar duas escolas, uma em Luxemburgo e outra na Blgica, onde crianas so
incentivadas a desenvolverem ideias e desenvolver projetos. O programa de
Luxemburgo chamado Boule and Bill create an Enterprise e tem como base,
histrias em quadrinhos para estimular as crianas a desenvolverem atividades
empreendedoras. J na Blgica, o programa CapTen voltado para crianas do
ensino fundamental, e busca estimular a formao de equipes para desenvolvimento
e implantao de projetos baseados em ideias das crianas, pelas prprias crianas.
Outro exemplo, o programa NFTE, no EUA, que ensina empreendedorismo a
jovens de comunidades carentes. O crescente interesse na insero de jovens no
mundo empreendedor, fez com que o Frum Econmico Mundial fornecesse uma
lista de metas para o sculo XXI para ensino de habilidades para potencializar o
empreendedorismo jovem, para suprir a demanda, contestando o mito de que
11

empreendedorismo uma habilidade nata, e comprovando que o mesmo pode ser
ensinado e aprimorado.
O projeto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) uma iniciativa entre duas
universidades, uma americana e uma inglesa, que permite que haja uma
mensurao da atividade empreendedora em cada pas. O nmero de pases
participantes do GEM, passou de 10 para mais de 30 em menos de um ano,
chegando a 50 em 2010, representando 84% do PIB mundial. A mensurao da
atividade econmica de cada pas mede a dinmica empreendedora de cada um,
formalizado em um ranking mundial. No Brasil, o ndice da Atividade Empreendedora
Inicial (TEA) foi de 17,5% em 2010, que representa 21,1 milhes de indivduos.
Considerando os nmeros absolutos, apenas a China est a frente do Brasil, com
14,4%, representando 131,7 milhes de indivduos. O TEA considera trs tipos de
empreendedorismo, que so explicados no grfico da figura 4.













No Brasil, o desenvolvimento do conceito empreendedor comeou a se
intensificar em 1990, com a criao da Sociedade Brasileira de Apoio Micro e
Figura 4 Grfico TEA, separando os pases pelos tipos de
economias
12

Pequenas Empresas (SEBRAE) e Sociedade Brasileira para exportao de software
( Softex). No decorrer dos anos foram sendo criados diversos programas de apoio
ao empreedorismo, como o Brasil Empreendedor do Governo Federal, Jovem
Empreendedor do SEBRAE. Incubadoras foram criadas e expandidas, leis foram
escritas e modificadas para amenizar as burocracias e regulamentar a atividade,
aumento de organizaes que auxiliam o empreedorismo, como a Amprotec e
Endeaver, alm do crescimento do SEBRAE, auxlio de agncias de fomento (CNPq,
Finep), entre outras iniciativas que colocaram o Brasil em uma posio de
empreedorismo e empreendedores bastante presentes na sociedade. Todavia,
apesar do conceito de empreender no Brasil seja forte, a prtica ainda frgil. O
empreedorismo de necessidade, muito presente em pases em desenvolvimento,
onde um indivduo inicia um negcio sem muito planejamento e metas especficas,
mas apenas para obter uma fonte de renda imediata, por necessidade. Esse tipo de
empreendimento costuma no gerar riquezas permanentes e a taxa de falncia
alta. J o empreendedorismo de oportunidade, onde h planejamento e organizao,
considerado como precursor de desenvolvimento econmico slido.
Ocupar o primeiro lugar no ranking do GEM no significa necessariamente
uma boa posio mundial, mas nos ltimos anos o Brasil tem melhorado seu quadro,
chegando em 2010, a apresentar 68% de empreendedores de oportunidade. Esse
cenrio torna-se cada vez melhor por aes governamentais, mas ainda faltam
polticas pblicas visando a consolidao do empreedorismo de oportunidade no
pas e no apenas como uma alternativa para a falta de empregos.

2.3) O empreendedorismo na formao de um negcio

Os novos aspectos da economia atual, que engloba a era da internet e redes
sociais, apresenta sucesso ao trabalhar com ideias inovadoras, planejamentos
minuciosos de todo o trajeto para se iniciar um projeto desde a ideia at a
obteno do capital -, sempre usufruindo de know-how, motivao e persistncia.
De acordo com Moore, 1986, os fatores que influenciam a abertura de um
empreendimento e deciso de tornar-se um empreendedor leva em considerao
13

fatores pessoais sociais, ambientais e pessoais e organizacionais. Os fatores
pessoais so, por exemplo: insatisfao com o emprego anterior, educao, esprito
de liderana, realizao pessoal, entre outros aspectos que fazem o indivduo ver
em uma oportunidade a capacidade de inovar e dar o primeiro passo (evento inicial)
para iniciar a implementao e crescimento do negcio. Os fatores ambientais levam
em considerao a real oportunidade para o evento inicial ser bem sucedido,
analisando o ambiente e modelos de sucesso, a competio, recursos, polticas
pblicas e incubadoras, os clientes e fornecedores necessrios para a implantao e
crescimento. J os fatores sociais, implicam em networking e contatos para gerar
uma equipe, se necessrio, e obter conhecimentos seguindo modelos para dar incio
e implantar a empresa. Por fim, os fatores organizacionais auxiliam no crescimento
da empresa em questo, pois conta com gerenciamento da empresa e da equipe,
adaptao de estruturas, e meios para manter a empresa organizada e funcionando
corretamente, gerando desenvolvimento econmico.
Segundo Smillor & Grill (1986), os fatores necessrios para o crescimento
econmico so: talento (pessoas), tecnologia (ideias), capital (recursos) e know-how
(conhecimento). A associao do talento do empreendedor em gerir uma ideia
baseada na inovao tecnolgica, obtendo o capital inicial necessrio e tendo o
conhecimento (know-how) e habilidade de conduzir o embrio do projeto at que
ele se desenvolva de maneira competente e forme um negcio de sucesso a
chave do desenvolvimento econmicos.
2.4) Etapas na formao de um negcio

Alguns fatores so necessrios para a real implantao de um negcio. Um
caminho deve ser seguido para analisar a viabilidade do empreendimento sair do
papel. Resumidamente, as etapas para formar e desenvolver um negcio so:
a) Reconhecer e avaliar a oportunidade: anlise de mercado
b) Planejar o negcio
c) Determinar e captar os recursos necessrios
d) Gerenciar o negcio criado

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Dentro dessas 4 etapas existem fatores a serem estudados e explorados, que
esto abaixo conceituados e exemplificados.
2.4.1) Percepo da oportunidade

Reconhecer um bom negcio ou uma boa oportunidade a tarefa mais
complicada de se iniciar uma empresa. A diversidade de produtos j existentes
acoplada a quantidade diria de novidades surgindo no mercado em um ritmo
acelerado, dificulta a percepo de um nicho ainda no explorado, ou mesmo uma
oportunidade de inovar em um nicho conhecido, tomando uma fatia considervel do
mercado para si. Reconhecer uma boa oportunidade o primeiro e mais importante
passo para o incio de um negcio promissor. Levado em considerao o perfil
empreendedor, que tem a criatividade e inovao como caractersticas, ver uma
oportunidade de investimento ou inovao o primeiro passo para comear um
empreendimento. Todavia, apenar ter a ideia e captar a oportunidade no so
suficientes para garantir o sucesso.
Nessa etapa, necessrio analisar a abrangncia da oportunidade e sua
viabilidade, alm de seu valor. necessrio analisar se a mesma propcia a ser
inserida no mercado e qual seu valor nesse mercado. A anlise de riscos tambm
crucial nessa etapa, verificando a possibilidade e o tempo de retorno do
investimento, se a probabilidade de aceitao ou fracasso so favorveis ou no a
continuidade do projeto, e se a meta pessoal possvel de ser atingida em um
perodo vivel de tempo e investimento. Elaborar uma pesquisa de mercado um
ponto-chave antes da implantao e desenvolvimento do negcio. Os pontos para
anlise de mercado so, em suma, buscar informaes sobre os clientes, os
fornecedores e a concorrncia.
A percepo e anlise da oportunidade (mercado) so importantes para evitar
perca de tempo e investimentos. De acordo com a meta a ser atingida, diferentes
tipos de anlise podem ser abordadas, existindo, inclusive, empresas especializadas
em pesquisas de mercado e programas de anlise. A anlise de mercado tema
principal deste trabalho e ser abordada com detalhes nos tpicos posteriores.
Nesta etapa inicial, segundo Dornelas (2001) o talento, feeling , e conhecimento do
empreendedor so de grande valia.
15

Exemplo: Uma jovem moradora de uma cidade turstica reside em uma rua em que
h muito comrcio alimentcio e movimentao de turistas, principalmente no
inverno. Por isso, h diversos restaurantes que oferecem pratos quentes tpicos da
regio. Alm dos restaurantes com refeies tpicas, existem docerias tradicionais,
que vendem tortas e bolos industrializados ou artesanais, mas nenhuma apresenta
cardpio diferenciado um das outra. Ela v nessa lacuna, a oportunidade de
empreender. Pensa em duas vertentes: doces artesanais finos ou doces artesanais
tpicos. Pensa ento, no tipo de turistas que frequentam a cidade e o que eles
procuram: algo novo ou algo que podem adquirir em suas cidades? Ela comea
ento, a fazer doces quentes como arroz-doce, mingais especiais com ingredientes
e temperos novos, misturando e modificando receitas tradicionais, assim como
chocolate quente e cappuccinos, e pensa em servi-los em canecas personalizadas
da regio, que podem ficar como lembrana para o turista. A chance de sucesso
maior se ela inovar e criar algo diferente de todas as docerias, oferendo algo a mais
ao cliente (as canecas personalizadas e doces diferentes) do que se oferecer o
mesmo produto que as docerias tradicionais da rua. A oportunidade de inovar e
obter sucesso ento foi percebida e avaliada, concluindo-se que pode ser vivel.
2.4.2) Anlise mercadolgica

A anlise mercadolgica envolve aes de marketing, que visam conhecer o
mercado a analisar a possibilidade de insero de um determinado produto.
Conhecer os clientes e apresentar um futuro produto a eles, questionando sobre a
aceitao e possvel compra, assim como analisar se h fornecedores prximos e
viveis e competidores passveis a serem contornados. Esse estudo de mercado
envolve diversos aspectos e mtodos que sero explicados na sesso Estudo de
caso: Detalhamento de Anlise de Mercado adiante nesse trabalho.
Exemplo de Anlise de Mercado: Um grupo de jovens recm formados, sentem falta
de um local para reunies menos impessoais, com um clima mais tranquilo e
ambiente mais propcio para jovens, com acesso a internet fcil, mas tambm com a
possibilidade da oferta de comidas e bebidas enquanto um assunto seja discutido.
Eles vivem em uma cidade universitria, plo tecnolgico e com demanda crescente
de incubadoras e parques tecnolgicos. Pensam ento em abrir um bar para
16

empreendedores. Para analisar o mercado, utilizam redes sociais, como o
Facebook, para captar ideias e conselhos de jovens da mesma faixa etria, com
perfil empreendedor participantes de empresas jniores das universidades para
elaborar questes sobre tipo de ambiente esperado, tipo de comida, tipo de bebida,
tipo de promoes, entre outros aspectos. Desse levantamento, surge um bar
voltado ao suporte ao empreendedorismo: Downtown HubBar. (A anlise completa
realizada pelo bar, e outros aspectos da construo do mesmo esto na sesso
Estudo de caso: Downtown HubBar adiante nesse trabalho).
2.4.3) Plano de Negcios

Aps a realizao da anlise de mercado, se comprovado que h um nicho
mercadolgico com chances de ser explorado com sucesso, as prximas etapas
para o desenvolvimento do projeto saem da esfera do mercado e entram na esfera
da execuo de um plano de negcio.
O plano de negcios tem como objetivo guiar o empreendimento, de maneira
organizada e efetiva. Ele dar ao empreendedor dados objetivos como a quantidade
de recursos necessrias, fontes para financiamento, onde e como buscar auxlios, e
demais tpicos pertinentes a estruturao da empresa. Vale destacar que o plano de
negcios de uma empresa deve ser contnuo, pois o mercado se altera
constantemente e planejamentos para acompanhar as mudanas so importantes
para a manuteno da empresa em uma posio positiva.
No existem regras e mtodos prontos, mas sim sugestes de como fazer um
plano de negcios e que tpicos abordar. Cabe ao empreendedor reconhecer e
organizar seu planejamento, dinamizando-o da forma que melhor se adequar ao seu
estilo de empreendedorismo. Um exemplo de plano de negcios sugerido por
Dornelas (2011) :
Definir: a) o seu modelo de negcio (o que vender, o que o negcio, como vender,
para quem, a que preo, o plano de marketing...) e projees iniciais de receita, b)
investimentos iniciais necessrios, c) necessidade de recursos humanos, d) projetar
custos, despesas e receitas ao longo do tempo, e) fechar o modelo de negcio
cruzando necessidade de recursos com resultados, f) criar os demonstrativos
17

financeiros, g) fazer anlises de viabilidade atravs de ndices de retorno sobre
investimento, rentabilidade, etc., h) reviso completa de todos os passos, i) concluir
a redao do plano e fechamento do modelo.
Basicamente, um plano de negcios o escopo de tudo que a empresa
precisa para ser implantada, desde a ao de marketing at a ao da manuteno
da empresa e crescimento (metas) ao longo dos anos. Um bom planejamento
passvel de ser seguido fundamental para que a empresa se estruture
corretamente, da maneira esperada.
O desenvolvimento de um negcio exige trabalho e conhecimento, alm de
organizao e noo empresarial. O empreender precisa, antes de tudo, elaborar
um plano escrito sobre as metas, a organizao, o funcionamento, a gesto, as
necessidades e prioridades da empresa : um escopo do que a empresa se tornar, a
sntese do cerne da empresa.
Esse planejamento do negcio requer bastante cautela e conhecimentos
especficos. a resenha da imagem real e poder ser utilizado para apresentar sua
inteno a possveis financiadores, e tem, portanto, a obrigao de convenc-lo que
trata-se de um negcio promissor.
A estrutura de um plano de negcios para ser apresentado ao pblico alvo,
est listada abaixo e foi adaptada do livro de Dornelas, Planos de negcio que do
certo.

Capa
Exige ateno adequada, pois ser a primeira coisa a ser observada pelo
possvel investidor. Deve ser limpa e profissional, conter o possvel logo da empresa,
o endereo e a data de elaborao, alm da especificao Plano de Negcios com
letras de maior destaque.

Sumrio executivo
Trata-se do resumo das informaes abordadas e deve ser elaborado de
forma a se dirigir ao pblico-alvo (o financiador, por exemplo).
Deve resumir os principais pontos do plano de negcio, como dados dos
empreendedores, da equipe gestora, experincia profissional, dados do
empreendimento, misso da empresa, setores de atividade, forma jurdica,
18

enquadramento tributrio, resumo das necessidades de capital, fonte de recursos e
pontos os quais o empreendedor achar pertinente para abertura do seu plano
documentado. Os tpicos aqui inseridos serviro de primeira impresso ao leitor,
resumindo todas as informaes de importncia e direcionando o foco para a rea
de interesse, dependendo do objetivo do leitor.
Contm a abordagem do conceito do negcio, de onde a oportunidade surgiu
e porqu possui chances de sucesso, como tambm um resumo sobre o mercado e
competidores, sobre o plano operacional, estratgico e financeiro. Em suma, deve
conter tudo que ser abordado no plano de negcios de maneira sucinta.
19

Abaixo, um exemplo de sumrio executivo de uma empresa fictcia de
equipamentos de informtica.


Descr
io
da
empr
esa

Descri
o
geral
da
empre
sa,
com a
razo
social
e
caract
erstic
as da
mesm
a,
como
por
exem
plo,
histri
co e
parcer
ias. Tambm podem ser descritos scios, formaes pessoais e profissionais e
20

experincia. Aqui , o detalhamento necessrio, e necessita da coleta de dados
sobre a equipe de gesto assim como dados jurdicos de fundao, enquadramento
fiscal e pontos relacionados a impostos e aspectos legais da empresa.

Anlise de Mercado
Demonstrar os resultados de como est o mercado em relao aos
consumidores, concorrentes e fornecedores, a segmentao, os riscos envolvidos,
etc. Esta anlise pode ser feita atravs de pesquisas de mercado. Destaca-se a
necessidade de reconhecimento prvio de qual segmento o empreendimento ser
inserido, para que haja estudo do nicho correto de mercado.
elaborada a parte do plano de negcios e posteriormente nele inserida
apenas com os pontos chave, ou seja, com os resultados e mtodos utilizados.

Planejamento estratgico do negcio
O planejamento envolve a definio dos rumos da empresa, as metas,
situao atual, situao planejada no decorrer do tempo, a definio da viso,
misso e valores da empresa. Com esses tpicos resolvidos, pode-se traar das
demais etapas da implantao. Tabelas e grficos com previses de crescimento
so bem representativas e auxiliam a melhor visualizao dos caminhos que se
espera da empresa.
A anlise SWOT uma ferramenta bastante utilizada nesse planejamento,
assim como em outros, como o de marketing ou anlise de mercado. Trata-se da
anlise da projeo do crescimento, baseado em 4 fatores: Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas, F.O.F.A em portugus. O diagnstico desses 4 fatores
do ao plano de negcios uma viso mais clara sobre as estratgias a serem
adotadas.
A elaborao dessa anlise exige do empreendedor uma viso crtica e
habilidade de reconhecimento desses aspectos baseando-se, muitas vezes, em
dados estatsticos de mercado. A anlise interna e externa do empreendimento traa
os pilares da matriz SWOT, divididos em fatores que auxiliam e atrapalham o
estabelecimento promissor do negcio.

21






























Abaixo, um exemplo de anlise
SWOT do produto H2OH!, gua
gaseificada saborizada, da marca Pepsi.
Figura 5 Anlise SWOT
Figura 6 Preenchimento da matriz
SWOT
22















Plano de marketing
Abordagem de introduo do produto no mercado, embalagem, publicidade,
meios de divulgao, mtodos de abordagem do pblico, estratgias promocionais,
estrutura de comercializao e localizao, descrio dos produtos e servios, e
tpicos a ele relacionados, como funcionalidade e tecnologias utilizadas, utilizao
ou possibilidade de patente, mtodos de produo, caracterstica inovadora e outros
pontos pertinentes a apresentao do produto. Em suma, o plano de marketing o
responsvel direto pelo sucesso do negcio, pois o produto ou servio ter a
imagem que o plano de marketing inicialmente definir.
O plano de marketing por si s, contm uma estruturao parecida com a
estruturao do plano de negcios, abordando sumrio executivo, objetivos,
programas de ao, controle e retroalimentao, resultados esperados, anlise de
oportunidades e questes, entre outros tpicos pertinentes a esse assunto, e pode
ser descrito como um documento a parte, assim como a Anlise de Mercado.
Todavia, ele inserido dentro do plano de negcios, no traz todos esses aspectos,
mas sim uma abordagem direta, tratando os pontos de maior importncia, como
mtodo de abordagem, aplicao e resultados almejados.
Figura 7 Anlise SWOT
H2O2!
23

Muitas vezes, a empresa precisa contratar um servio especializado de
publicidade e propaganda para elaborar a identidade visual da empresa. Dentro do
marketing, h uma estratgia conhecida como os 8Ps do Marketing. So eles:













Essa estratgia, muito usada em marketing digital, engloba os passos a
serem seguidos ao se elaborar um plano de marketing. A pesquisa importante
para estabelecer o nicho e segmento alvo, para que haja a estruturao do projeto
de marketing e sua consecutiva produo, publicao e elaborao de promoes e
propagandas para disseminar o conhecimento da marca/produto. A personalizao
uma estratgia importante para fidelizao dos clientes, e atravs da preciso,
obtm-se a visualizao dos resultados efetivos daquela estratgia adotada.
Aqui, o plano de marketing foi abordado como sendo o planejamento
publicitrio e de disseminao do produto, dentro de um plano de negcios, mas h
autores que tomam o plano de marketing como o planejamento total do
empreendimento, incluindo a anlise de mercado, financeira e todos os outros
tpicos.
Plano operacional
Formalizao dos objetivos e procedimentos a seguir, esclarecimento de
metas, formas para atingir a meta, nmero de funcionrios necessrios, e tudo o que
Figura 8 8Ps do Marketing.
24

o negcio necessitar para se tornar efetivamente operante. Grficos e tabelas dos
limites de produo vs. consumo costumam ser apresentados como forma de
delimitar o momento em que a empresa precisa se expandir, e quando essa
expanso ser esperada, necessitando de aquisio de novas mquinas,
contratao de funcionrios, troca de fornecedor, etc. Tambm utilizado para
visualizao do custo-benefcio do produto, ou seja, o tempo e gasto de produo
vs. o lucro esperado e a quantidade necessria para que ele seja positivo. Outro
ponto do plano operacional a gesto do espao e estrutura do empreendimento,
uma visualizao do arranjo fsico necessrio, incluindo salas, espaos para clientes
e investidores, e etc.




O plano operacional pode ser apresentado na forma de fluxogramas, grficos,
listas, tabelas ou escrito, de forma que claramente informe as condies de
operao da empresa, o layout operacional e as projees futuras, juntamente com
os cursos para implantao desse sistema de operao e custos de manuteno e
Figura 9 Exemplo: Layout Operacional Fsico de uma
empresa.
25

possveis gastos ocasionais, assim como a durabilidade dos recursos e todo o
detalhamento e necessidades do processo produtivo e de distribuio. Deve conter
estratgias de curto, mdio e longo prazo, e deve ser acompanhado para anlise do
sucesso da empresa, se a mesma est cumprindo o esperado (misso) ou se h
dficits a serem estudados e melhorados.

Plano financeiro
Projees futuras sobre capital inicial, investimentos e previso de lucros e
retorno financeiro. Devem ser abordados os custos de venda, produo, estocagem,
impostos, investimentos em marketing e aes publicitrias, despesas gerais,
salrios, impostos, custos fixos, contabilidade e toda e qualquer ao que envolva
fluxo de capital e necessidade de caixa.
A elaborao de uma planilha dividida entre entrada e sada de dinheiro,
auxilia a visualizao do fluxo de caixa, analisando se as metas so viveis e
lucrativas, e onde haver maiores e menores gastos. Existem softwares e empresas
especializadas nesse tipo de planejamento, mas cabe ao empreendedor analisar as
necessidades de sua empresa.


Essa planejamento deve ser minucioso e bem elaborado, pois ser
responsvel por dar ao possvel investidor ou ao empreendedor (leitor do plano de
negcios) a percepo da lucratividade do negcio.
Figura 10 Esquema de plano financeiro
26

Deve-se iniciar com informaes sobre a situao atual da empresa e a
estratgia de Funding, ou seja, como o empreendedor planeja conseguir seu capital
inicial (anjos, incubadoras, emprstimos pessoais). Para estabelecer o capital inicial
deve-se considerar diversos fatores, como instalaes, aluguel, capital de giro,
salrios, recursos iniciais, marketing, entre outras despesas iniciais. Aps, isso, o
fluxo de caixa deve ser considerado, com a projeo de receitas, os custos de
manuteno, os investimentos e as aes de entrada e sada de caixa. Por fim, aps
a consolidao dessas informaes, um estudo sobre a viabilidade desse plano
pode ser feito, observando a rentabilidade, lucratividade e tempo de retorno.

Se houver mais informaes, uma sesso de anexos pode ser inserida,
contendo por exemplo, o curriculum vitae dos scios. importante focar no pblico-
alvo do documento apresentado. Por exemplo, se for um investidor de risco, ele
focar nas anlises financeiras, j se for uma agncia de fomento, eles focaro no
local de investimento. Novamente, o objetivo do empreendedor crucial para
escolha da forma do plano de negcios, sendo ele o responsvel por ter a habilidade
de discernir dentre as possibilidades, a que melhor se adapta a sua necessidade.
Planos de negcios podem ser utilizados para apresentao da empresa a
investidores ou simplesmente como um resumo da empresa para que haja uma
visualizao escrita e organizada dos procedimentos a serem realizados e os
resultados obtidos, e portanto, a finalidade do mesmo influencia diretamente a sua
estruturao e focos, e deve ser considerada.

2.4.4) Recursos para implantao

Uma vez determinada a quantidade de investimento necessria, preciso
pensar em como os recursos sero obtidos. Emprstimos de terceiros, sejam
prximos, de bancos ou do governo, ou participao em incubadoras so algumas
das opes a serem analisadas para conseguir o capital inicial. Antigamente,
emprstimos pessoais eram mais fceis, mas atualmente, devido ao incentivo do
governo, emprstimos governamentais e o crescimento de incubadoras podem dar o
respaldo necessrio. H tambm o surgimento dos chamados angels, que so
capitalistas que investem em negcios arriscados, no caso, em empreendedores.
27

A criao de parques tecnolgicos auxilia os empreendedores a obterem o
capital inicial necessrio para que se desenvolvam. As incubadoras oferecem aos
seus associados-empreendedores inmeras facilidades, como por exemplo, servios
de consultoria, orientaes nos vrios setores da empresa, alm de abrigar a
empresa e o produto em um ambiente rodeado por empreendedores e auxiliares
tcnicos e administrativos. Os programas de incubadoras esto associados a
conhecimento, tecnologia e inovao da cultura empreendedoras, e geralmente
esto associadas com universidades pblicas ou privadas, prefeitura e at mesmo
empresas privadas. A entrada em um sistema incubador depende,
geralmente, de processos seletivos onde se analisam a proposta e o plano de
negcios da empresa em questo, e da realizao de cursos voltados ao
desenvolvimento empresarial ofertados pela prpria incubadora. Um exemplo
pioneiro de incubadoras o SEBRAE.

2.4.5) Implantao e gerenciamento

Gerenciar o negcio criado requer ateno por parte do empreendedor, seja
ele o responsvel, ou na escolha de quem ser responsvel pela organizao e
gerenciamento. O estilo da gesto deve ser pensado, assim como a identificao de
fatores crticos e de sucesso, para que o gerenciamento direcione a empresa para
os caminhos corretos. A identificao de problemas ou potenciais problemas
tambm deve ser analisada pelo responsvel pelo gerenciamento, que deve ser a
habilidade de resolver problemas e manejar situaes adversas sem prejudicar a
empresa.
A implantao de um sistema de controle pode ser uma soluo vivel para
facilitar a gesto da empresa, provendo um mtodo organizado de gerenciar,
facilitando a identificao de problemas.
Gerenciar envolve tambm a busca pelo crescimento empresarial e
consolidao no mercado. importante que o empreendedor saiba reconhecer
limitaes e buscar auxlios nessa etapa se necessrio, procurando sempre
implantar aes que minimizem problemas, identifique prioridades e fatores crticos
para o sucesso do empreendimento.
28

2.5) Modelo de Negcios: CANVAS e Lean Start Ups
A modernizao e busca por agilidade e rapidez forneceram um cenrio
propcio para o surgimento do Modelo de Negcios Canvas. Trata-se de um modelo
simplificado, complementar ao Plano de Negcios, mas que busca de maneira
prtica e objetiva explicar o funcionamento da empresa e seu valor.
Segundo Dornelas (2011), a essncia do Canvas est em buscar entender
como a empresa far dinheiro, qual ser ou seu modelo de receita e como as
vrias reas e processos de negcio se relacionam para atingir o objetivo de fazer
com que a empresa funcione, gerando valor aos clientes. Difere-se do plano de
negcios por apresentar um quadro resumido, e no repleto de minucias pertinentes
ao plano de negcios, mas apenas uma viso geral dos pontos principais da
empresa acima citados.
O Canvas foi criado e proposto originalmente por Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur, e sua funo consentir que empreendedores e estrategistas
definam o modelo de negcios da empresa de uma forma simples e visual, e atua
como ponto de referncia na hora de trabalhar hipteses. Existem modelos onlines
e impressos. organizado em 9 blocos de construo e cada bloco representa um
dos principais aspectos do empreendimento, e interatuam entre si. O preenchimento
pode ser direcionado por cores. Para definio do contedo dos 9 blocos, o Boletim
de Empreendedorismo Viver sem Chefe, definiu algumas perguntas:
1. Segmentos de mercado: Para quem criamos valor? Quem so os nossos
clientes?
2. Proposta de valor: Que valor proporcionamos? Que problemas ajudamos a
solucionar? Que necessidades satisfazemos? Que pacote oferecemos a cada
segmento?
3. Canais de comercializao: Atravs de quais canais clientes vo ser
alcanados? Como esto integrados nossos canais? Quais funcionam melhor?
Quais so mais eficientes em custo? Como estamos integrando-os com os hbitos
de nossos clientes?
29

4. Relao om os clientes: Que tipo de relao esperam os diferentes segmentos
de mercado? Que tipo de relao temos estabelecido? Qual o custo delas? Como
elas se integram em nosso modelo de negcio?
5. Fontes de renda: Por que valor esto dispostos a pagar nossos clientes (por
segmentos)? Por que pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como
eles gostariam de pagar? Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da
renda?
6. Recursos chave: Que recursos chave requerem nossas propostas de valor,
canais de distribuio, relaes com clientes e fontes de renda?
7. Atividades chave: Que atividades chave requerem nossas propostas de valor,
canais de distribuio, relaes com clientes e fontes de renda?
8. Parcerias chave: Quem so nossos parceiros chave? Quem so nossos
fornecedores chave? Que recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? Que
atividades chave realizam nossos parceiros?
9. Estrutura de custos: Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso
negcio? Quais so os recursos chave mais caros? Quais so as atividades chave
mais caras?
30



No mesmo conceito de modernizao e agilidade o conceito das Lean Start
Ups tambm tem se popularizado, juntamente ao Canvas. O Lean Start Up enfoca
na prototipao e experimentao, propondo um investimento prtico e rpido para
avaliar um conceito, produto ou servio, analisar os saldos, aplicar as melhorias e
lanar nova verso para o mercado. Em suma, implica em uma metodologia onde os
aspectos do plano e negcios no so abordados com ateno, a ao indoor no
valorizada, ou seja, o planejamento documentado substitudo pelo planejamento
experimental, baseando-se em dados outdoor, adquiridos com a insero do
produto no mercado e anlise do feedback, que deve ser repetida em casos
negativos, at que se encontre uma condio adequada e lucrativa.
Ambos os conceitos casam perfeitamente, pois o modelo Canvas investe na
simplicidade e rapidez, ao passo que o objetivo das Lean Start Ups justamente a
insero rpida e resultados rpidos de um projeto. O modelo Canvas apresenta
uma estrutura simples, em blocos, que pode ser facilmente escrita em uma folha, em
31

um curto perodo de tempo, e em seguida, o empreendedor j est livre para iniciar
as conversas com clientes, fornecedores e evoluir o seu planejamento, ou seja, h
uma fuga da necessidade de planejar e escrever um plano de negcios longo e
detalhado, para a realizao direta, a prtica e resultados. Em suma, o Canvas pode
ser tratado como um acelerador de Start Ups.
O modelo Canvas tambm pode ser utilizado para fase de anlises iniciais da
oportunidade, fornecendo um panorama resumido da empresa ainda hipottica. Em
associao com anlise de mercado, pode ser suficiente para suprir as
necessidades de um determinado tipo de empreendimento. A eficincia de
utilizao do modelo Canvas depende da classe ao qual o negcio se enquadra.
Claramente, um empreendimento que exige altssimos investimentos iniciais
necessita de uma anlise detalhada e densa sobre aspectos do plano de negcios,
ao passo que uma Start Up precisa de menos informaes e mais malevel devido
a sua estrutura e dinamismo, e no necessita e as vezes, nem possui, informaes
to detalhadas quanto ao mercado, alm do nvel de investimento ser mais baixo e
oferecer menos riscos ao empreendedor.
importante saber que um no substitui o outro, e sim, complementa e
auxilia, e cada caso deve ser analisado diante de suas necessidades para que a
deciso de implantao de um modelo ou plano seja condizente com o objetivo da
empresa.

2.7) Consideraes

Os passos aqui descritos no so necessariamente dependentes de uma
ordem cronolgica, dentro de uma lgica de mercado. A anlise da oportunidade,
por exemplo, pode ser procedida de um plano de negcios, ou da anlise
mercadolgica, ou ainda, diretamente para o plano de marketing. As estratgicas a
serem tomadas dependem da capacidade do empreendedor de visualizar e escolher
as melhores opes e os melhores caminhos que se adaptam a necessidade de seu
empreendimento. Abaixo, temos um diagrama que sintetiza os passos com setas
32

interligando etapas sem uma ordem especfica, exemplificando que a ordem de
procedimentos relativa e dependente do objetivo e habilidades do empreendedor.













4.Fatores de Sucesso e insucesso em empreendimentos

O incio de um empreendimento no garantia de sucesso. Existem diversos
aspectos e variveis a se consideram que contribuem para a manuteno da
empresa em uma posio positiva. Desde aspectos externos e no controlveis
como inflao ou impostos, at fatores internos como mal gerenciamento, so
determinantes para a concretizao, crescimento e permanncia de um negcio.
Alguns autores destacam que as qualidades e habilidades dos empreendedores,
como motivao, persistncia, foco nos objetivos, confiana e liderana so
fundamentais e peas chave para o bom desenvolvimento do negcio, ao passo que
outros, acreditam que fatores externos como concorrncia desleal, tributaes e
33

problemas de fornecimento tem muito mais impacto que a capacitao dos
fundadores e gestores.
Em 2007, o SEBRAE lanou uma pesquisa onde entrevistou diversos
empreendedores de sucesso e insucesso, perguntando a eles, quais as
caractersticas que ambos os grupos achavam essenciais para o andamento posivito
e negativo do negcio. Dentre todas as respostas, as mais repetidas em relao ao
sucesso, foram ambiente econmico melhor e maior qualidade empresarial. A
primeira abrange a situao econmica e tributria, envolvendo impostos, taxas,
inflao e baixo crdito para classes baixas sob altos juros, ao passo que a outra
engloba a formao da equipe, considerando empresrios e funcionrios
experientes e que saibam como lidar com problemas e riscos.
Outros fatores foram citados, e reunindo todos eles, obtiveram 3 vertentes de
maior citao entre os empreendedores como fatores determinantes: habilidades
gerenciais, capacidade empreendedora e logstica operacional. Entre as habilidades
gerenciais, bom conhecimento do mercado e estratgia de vendas foram apontados
como os mais importantes. J por capacidade empreendedora, citou-se criatividade
do empresrio, aproveitamento das oportunidades, liderana, assumir riscos,
perseverana, e tanto para empresas ativas como extintas, destacaram-se
persistncia, perseverana e criatividade. Por fim, para logstica Operacional: bom
administrador, capital prprio, reinvestimento dos lucros na empresa, novas
tecnologias e terceirizao das atividades, com destaque para bons administradores
e uso de capital prprio.
Outra pesquisa, realizada por Pelissari (2002) mostra que 50% dos
entrevistados afirmam que o sucesso de um empreendimento depende da boa
aceitao do produto e 35% afirmam que o lucro obtido ao final o fator crucial.
Nota-se, em ambas as pesquisas, que os empreendedores de sucesso e os demais,
tem o mesmo padro de ideias e conceitos sobre as necessidades de um
empreendimento progredir, mesmo estando em patamares distantes de resultados
na prtica.
Em relao ao insucesso, na pesquisa do SEBRAE, a carga tributria fator
de maior impacto e destaque. Outros fatores citados pelos empresrios que tiveram
34

abertura de falncia, so: culpa do governo, inflao, mercado, concorrente,
fornecedores, juros altos de emprstimo, infidelizao de clientes.
Em um estudo realizado por Chr (1991), aponta para outros fatores como
falta de competncia administrativa. Cabe lembrar que nem todo empreendedor
possui formao em gerenciamento, e mesmo os que possuem, podem no ter
conhecimentos prticos. Ainda segundo Chr, alguns pontos de ordem psicolgica
podem ser impactantes, como falta de resistncia e incapacidade de assumir riscos.
Outros pontos que podem causar o declnio de um empreendimento o no
reconhecimento de pontos fracos e a busca pela amenizao desses, ou mesmo,
eliminao. Empresas que ficam presas a um s fornecedor ou a um s cliente,
ficam a merc de imposies que podem desestabilizar o caixa, causando a
falncia. Baixos volume de crdito de financiamento tambm atrapalham o
prosseguimento do negcio, pois o empreendedor fica sem fontes de capitais
emergenciais, podendo falir em qualquer condio no esperada, como a quebra de
uma mquina. Concorrncia desleal ou extremamente forte na mesma rea tambm
so fatores responsveis pela falncia de inmeros investimentos.
Em suma, os fatores de insucesso mostram um imagem reversa dos fatores
de sucesso. Ambos os fatores no so associados unicamente a fatores internos ou
externos e sim ao conjunto de eventos e condies que convergem para um
resultado final, seja ele de prosperidade ou fracasso.
5. Anlise Mercadolgica

5.1) Anlise de mercado: Introduo

Alguns autores definem que a Anlise de Mercado realizada durante o
Plano de Negcios e outros defendem que feita logo aps o reconhecimento da
oportunidade, visando esclarecer os caminhos a serem trilhados na estruturao do
Plano de Negcios. Vamos tratar aqui, da definio da Anlise de Mercado,
considerando que a mesma realizada antes do Plano de Negcios e utilizada na
documentao do Plano de Negcios para apresentao para o pblico-alvo.
35

A anlise de mercado , basicamente, o conhecimento do ambiente com
todos os fatores que influenciam a introduo do produto, ou seja, os clientes, os
fornecedores e a concorrncia. Sucintamente, a anlise mercadolgica est nos
pilares da pesquisa de mercado: anlise do pblico alvo, concorrncia e
fornecedores.
Uma definio formal de pesquisa de mercado A coleta sistemtica e o
registro, classificao, anlise e apresentao objetiva de dados sobre hbitos,
comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opinies e motivaes de
indivduos e organizaes dentro do contexto de suas atividades econmicas,
sociais, polticas e cotidianas, segundo a ANEP (Associao Nacional de Empresas
e Pesquisa de Mercado). Pesquisas de mercado no so obrigatoriamente
realizadas da maneira de questionrios, mas sim de diversas formas, desde a
observao do local at a anlise de vendas da concorrncia.







Figura 1 Questes iniciais para analisar o mercado
Como uma discrio geral, anlise mercadolgica observar o mercado, seu
pblico alvo, necessidades, desejos, gostos, padres de compra, mtodo de entrega
do produto ou servio mais conveniente, anlise da concorrncia pontos fracos e
fortes, o tamanho do mercado, sazonalidade, os segmentos do mercado se o seu
produto vai se basear no preo na qualidade, no uso, nos benefcios, etc , os pontos
fortes e fracos do seu negcio, a viabilidade legal, ambiental, tecnologia e social do
seu negcio, entre outros aspectos que analisam detalhadamente se aquele tipo de
negcio vivel ou no em determinada rea. Em suma, a anlise uma
36

ferramenta importante para poupar esforos e obter previso de resultados antes de
investir em um negcio que pode ou no ser bem sucedido.
So muitos os aspectos que podem ser considerados para uma anlise
mercadolgica completa e eficiente. A pesquisa de mercado o mtodo mais
utilizado para esse fim. Depentendo do objetivo e tamanho da empresa que est em
questo, so diversos pontos que so adicionados ou excludos. Diferentes tipos de
empresa tem diferentes necessidades de mercado.
A ilustrao a seguir (Figura 2) representa os aspectos de maneira mais
completa e elaborada a serem considerados na hora de realizar uma pesquisa de
mercado e as bifurcaes que cada um dos aspectos levam em considerao.
Figura 2 Mapa para Anlise de Mercado
Antes de propor uma pesquisa, o empresrio deve conhecer as necessidades
de sua futura empresa, as questes que realmente importam. Copiar pesquisas de
outras empresas no muito efetivo, pois os questionamentos podem trazer
resultados inteis. Pela definio de empreendedorismo significa criar empresas ou
produtos novos, agregar valor, saber identificar oportunidades e transform-las em
um negcio lucrativo, temos, como empreendedor qualquer pessoa que viu em uma
oportunidade a perspectiva de gerao de um negcio. Algum que crie uma
empresa com alto capital inicial e grandes investimentos precisos e certeiros,
37

tornando-se uma grande empresa em um curto espao de tempo um
empreendedor tal qual um pequeno comerciante que viu, por exemplo, na venda
ambulante de doces inventados por ele uma oportunidade de um pequeno negcio.
Ambos so empreendedores, todavia, possuem necessidades totalmente diferentes,
e apesar de ambos precisarem de clientes, fornecedores e anlise de concorrncia,
a anlise de mercado de ambos so bem distintas. importante tambm, notar que
o mundo dos negcios dinmico e se altera rapidamente, e por isso, novas
pesquisas devem ser feitas ao longo do tempo, garantindo que a empresa
acompanhe as mudanas do pblico alvo, fornecedores e a concorrncia.
H empresas e equipes treinadas para realizao dessas anlises e elaboram
pesquisas profissionais e consistentes. Pesquisas realizadas por pessoal no
capacitado corretamente ou influenciados a obter determinado resultado, podem
causar danos severos a introduo daquele produto no mercado, pois tratar
informaes incorretas sobre pblico e aceitao.
Novamente, deve-se sempre levar em considerao o objetivo da empresa, e
o empreendedor deve ter bom senso e conhecimentos para escolher o melhor
mtodo de pesquisa, e se h a necessidade de contratar uma empresa, se o valor a
ser pago condizente com o resultado que se espera obter, se na empresa h
pessoas capacitadas, treinadas e bem informadas para realizar essa anlise mais
elaborada, ou se uma anlise bsica, incluindo apenas noes sobre a concorrncia
e pblico-alvo so suficientes para o passo seguinte na introduo da empresa
nesse mercado.

5.2) Mtodos de elaborao de anlise de mercado (Eduardo)
5.3) Realizao da Anlise de mercado (Daniel)
5.4) Consideraes e Anlise de Mercado passo-a-passo (Dante)
5.5) Apresentao de caso: DownTow Hub bar e empresa grande (Vinicius)



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Concluso

A anlise de mercado um ponto crucial e diretamente relacionada ao
sucesso ou fracasso do empreendimento. Cabe a ela, dar o perfil do mercado,
incluindo informaes sobre os clientes, fornecedores e concorrncia. Com esse
perfil traado, o empreendedor consegue ter uma viso clara da viabilidade de
insero daquela oportunidade e o rumo que suas aes precisam se dirigir para
que os demais planejamentos sejam condizentes com o mercado o qual o produto
ou servio ser inserido.
importante tambm que o empreendedor tenha a habilidade de reconhecer
o tipo de anlise necessria, referente ao seu empreendimento, o custo dessa
anlise, a forma que ser feita, e outros pontos importantes que servem como base
para a escolha da melhor anlise, que resultar em dados teis para a elaborao
do restante do planejamento para construo do negcio. Empreendedores que
possuem conhecimentos nessa rea tendem a ter maiores facilidades de
reconhecimento, e portanto, maior agilidade e resultados positivos. Trata-se
portanto, de uma habilidade que, quando explorada, traz bons frutos para o incio do
empreendimento, envolvendo economia de tempo e dinheiro (evita a necessidade de
contratar um servio especializado).
Todavia, a anlise de mercado apenas um dos pilares da abertura e
consolidao de um empreendimento. So vrias etapas as quais devem ser
resolvidas aps a deteco do nicho e segmento do mercado de interesse, dentre
eles a elaborao de um plano de negcios, a busca por investidores e capital
inicial, plano de marketing, plano estratgico e operacional, dentro outros, e
portanto, a anlise mercadolgica, apesar de grande importncia no
empreendimento, no suficiente para a deciso final da abertura do negcio.



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Bibliografia