MODELOS DE

NEGÓCIOS

Érica Hevellin da Silva Siqueira

Empresa startup
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„ Descrever os objetivos de uma empresa startup.

„ Identificar a relação da empresa startup com a tecnologia e a inovação.
„ Apresentar modelos de empresas startup.

Introdução
O cenário global contemporâneo é caracterizado por mudanças rápidas
e pela valorização do conhecimento tecnológico. Nesse ambiente, a ino-
vação se tornou um fator decisivo para o sucesso das empresas. É nesse
contexto complexo que as startups se inserem como agentes relevantes
de transformação empresarial. Elas possuem diversas especificidades e já
se tornaram populares entre investidores, mídia, governos, acadêmicos,
etc. (COCKAYNE, 2019).
Neste capítulo, você vai estudar aspectos fundamentais ligados às
startups, verificando em que consistem essas empresas. Você também
vai ver como as startups se relacionam com as dimensões social, eco-
nômica e tecnológica. Além disso, vai conhecer alguns modelos para o
desenvolvimento desse tipo de empresa, considerando a sua natureza
flexível e transformadora.

1 Características e definições
Não há uma definição uniformizada para o termo startup. Acadêmicos e pro-
fissionais o utilizam em diferentes sentidos (COCKAYNE, 2019). Além disso,
há tipos distintos de startups (MÜLLER; RAMMER, 2012). A Associação

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2 Empresa startup

Brasileira de Startups (2017) define as startups como empresas em fase inicial

que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com potencial de rápido
crescimento. Está em jogo, portanto, uma fase na vida da empresa em que
uma equipe, no geral multidisciplinar, busca desenvolver um produto e/ou
serviço inovador, de base tecnológica, com um modelo de negócio facilmente
replicado e escalável sem aumento proporcional de custos.
Graham (2012) afirma que a startup se trata de uma empresa desenhada
para crescer rapidamente. O fato de ser recém-criada não faz de uma empresa
uma startup diretamente, isto é, existem outros atributos necessários. Além
disso, para o autor, não é obrigatório que a empresa tenha trabalhos ligados à
tecnologia, assuma fundos de risco ou tenha algum tipo de saída. O essencial
é ter o elemento de crescimento, de escalabilidade. Todas as demais caracte-
rísticas são atribuídas a esse fator.
Para Blank e Dorf (2014), uma startup não é uma versão menor de uma
grande companhia; ela tem seus próprios objetivos e características. Trata-se
de uma organização temporária que busca um modelo de negócio escalável,
recorrente e lucrativo. Além disso, no início se caracteriza por ter flexibilidade
de ideias e suposições, mas ainda não tem clientes e não sabe nada sobre eles.
Este é o grande desafio: conhecer os clientes e atender às suas necessidades
de maneira satisfatória e economicamente viável.
É importante destacar que Blank e Dorf (2014) definem dois fenômenos:
as startups escaláveis e as startups compráveis. As do primeiro tipo surgem
a partir do trabalho de startups tecnológicas cujas fundação e operação, na
crença de seus dirigentes, vão gerar uma companhia lucrativa e comercial-
mente atrativa. Para se tornarem maiores e mais escaláveis, essas empresas
precisam de investimento de capital de risco de grande volume, a fim de
garantir a expansão rápida. Ademais, esse tipo de startup tende a se aglomerar
em centros de tecnologia, tais como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, e
o Parque Tecnológico de São José dos Campos, no Brasil.
O segundo tipo, as startups compráveis, são mais recentes. Elas se rela-
cionam com negócios de base tecnológica que possuem baixos valores de
investimentos iniciais. Por exemplo, o desenvolvimento de um aplicativo
tem um custo reduzido e pode ser financiado pelos próprios fundadores.
Uma vez que o aplicativo é finalizado e inserido no mercado, as startups
esperam ser adquiridas por grandes companhias por valores superiores ao
investimento feito inicialmente. Nesse caso, as grandes companhias ad-
quirem, além do serviço e/ou produto, os talentos provenientes da empresa
(BLANK; DORF, 2014).

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O Brasil possui diversos parques tecnológicos atuando no ecossistema nacional de

ciência, tecnologia e inovação. Eles são importantes ambientes formados pela chamada
“tríplice hélice”: universidades, empresas e governo. A origem dos parques brasileiros
remonta a 1980. Os pioneiros foram o Parque Tecnológico da Ciatec (1985, São Paulo),
o Parque Tecnológico de Bodocongó (1993, Paraíba), o Parque Tecnológico Alfa (1995,
Santa Catarina) e o Polo de Tecnologia Bio-Rio (1995, Rio de Janeiro). Saiba mais sobre
os parques e a sua importância no cenário brasileiro por meio do relatório Indicadores
de Parques Tecnológicos — Estudo de Projetos de Alta Complexidade, disponibilizado no
site do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações.

A definição proveniente dos estudos de Ries (2012) também colabora

para a compreensão adequada do termo: startup é uma instituição humana
desenhada para criar novos produtos e/ou serviços sob condições de incerteza.
O autor insere os recursos humanos e a incerteza como questões-chave para o
desenvolvimento de empresas desse tipo. Nesse sentido, Ries (2012) destaca
que a gestão possui um papel decisivo em um contexto de baixo conhecimento,
e as startups devem aprender a desenvolver um negócio sustentável, economi-
camente falando, e replicável, ainda que em condições adversas.
O empreendedor é uma figura central em todo esse processo. Ele é uma
espécie de intercessor que, a partir da observação de oportunidades de mer-
cado, desenvolve uma empresa para efetivá-la e transformá-la em um negócio
(MINATOGAWA, 2013). Ou seja, é por meio das empresas startup que os
empreendedores levam a cabo os seus projetos e introduzem inovações no
mercado. Portanto, eles são atores econômicos e sociais relevantes em qualquer
país, já que impulsionam o panorama e o ecossistema de negócios.
Algumas características são fundamentais para que esse agente empre-
endedor transmita a confiança e a liderança necessárias para conduzir uma
startup em meio a um ambiente tão incerto e de rápidas transformações. Você
pode considerar, por exemplo: a autonomia, que é a capacidade de assumir
responsabilidade pelas próprias decisões e a independência na definição do
próprio sucesso; a dedicação, que envolve o comprometimento e a determi-
nação para o alcance dos resultados; e a disposição para arriscar, ou seja, a
capacidade de assumir os riscos inerentes ao ato de empreender, aprendendo
com os erros e perseverando em cada situação (BICUDO, 2016).
A partir das informações que você acabou de ver, é possível identificar os
objetivos de uma startup. São eles:

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1. ser escalável, isto é, crescer rapidamente e se tornar um unicórnio,

ou ser adquirida por grandes companhias, como é o caso do Nubank;
2. ser lucrativa e obter investimento para produzir e comercializar seus
produtos e/ou serviços, tal como a Uber;
3. solucionar o problema dos clientes analisando as oportunidades de
mercado (pain points), assim como fizeram o iFood e a Creditas;
4. utilizar a inovação como mola propulsora para o desenvolvimento do
seu negócio, como fez o PayPal.

O empreendedor desempenha papel central nesse processo, e as motivações

interpessoais dos empreendedores também se imbricam nos objetivos dos
seus respectivos negócios.

Unicórnio é a denominação dada a uma startup avaliada em mais de US$ 1 bilhão. O

Brasil possuía, até o final de 2019, 10 unicórnios: Loggi, Gympass, QuintoAndar, Ebanx,
Wildlife, Nubank, 99, Arco Educação, Movile/iFood e Stone. O ecossistema nacional
tem potencial para ampliar ainda mais esse número (JULIO, 2019).

2 Tecnologia e inovação
O relacionamento das startups com a tecnologia e a inovação é intrínseco.
As startups mobilizam diversos tipos de inovação, por exemplo: descober-
tas científicas originais (via patentes); novas utilizações para tecnologias já
existentes (tais como inovação incremental); criação de um novo modelo de
negócios que possui um valor até então oculto; disponibilização do produto
ou serviço em um novo local, ou para um conjunto de clientes anteriormente
mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o cerne do sucesso da
empresa (RIES, 2012).
No lançamento de uma nova empresa, há vários fatores a serem levados
em consideração, e a realidade é que apenas algumas invenções podem ser
adequadas para a criação de uma empresa iniciante. As inovações podem

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progredir mais rapidamente em uma startup focada do que em um labora-

tório acadêmico ou em uma grande empresa (MÜLLER; RAMMER, 2012).
Entende-se que a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações,
detectar oportunidades e tirar proveito delas; ela inclui tanto a abertura de
novos mercados quanto novas formas de atender a mercados já existentes
(BESSANT; TIDD, 2019).
A inovação não está restrita a determinada área de conhecimento ou de
atuação. Na verdade, ela pode ocorrer em diversas áreas, seja em produtos ou
serviços, grandes indústrias ou startups, conduzida por presidentes de multi-
nacionais ou por empreendedores locais (BESSANT; TIDD, 2019). Contudo,
Drucker (2016, p. 25) destaca o seguinte:

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio
diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma
disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam bus-
car, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus
sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito.
E os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da
inovação bem-sucedida.

Assim, para continuar oferecendo seus produtos ao mercado e competir

igualmente com seus concorrentes, as empresas de todos os tipos e tamanhos,
mas em especial as startups, devem utilizar estruturas que facilitem o fluxo
inovativo em todas as camadas organizacionais. Bessant e Tidd (2019) ressaltam
que a inovação é complexa porque envolve um alvo em constante movimento,
um contexto em intensa transformação. Apesar de muitas empresas já terem
experiências em lidar com essa instabilidade, sempre haverá o risco de que
as regras mudem e todos se tornem vulneráveis. Nesse sentido, tenha em
mente que o ambiente de incerteza faz parte de uma startup e, portanto, da
inovação que a cerca.
Como você já viu, as startups possuem estreita ligação com a inovação e
a tecnologia, visto que boa parte delas são de base tecnológica e fazem uso
desses conhecimentos para desenvolver seus produtos e/ou serviços. Gerir a
inovação e a tecnologia nas startups é um desafio complexo, mas pode contar
com o suporte de ferramentas desenvolvidas para esse fim. Bessant e Tidd

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(2019) destacam que determinadas rotinas levam ao sucesso na gestão da

inovação; os empreendedores bem-sucedidos acumulam recursos e habilidades
gerenciais que dependem da disposição da empresa para ver a inovação como
um processo que deve ser continuamente melhorado.
Os autores destacam que nos últimos anos surgiram diversas ferramentas
para lidar com a inovação nas empresas. Alguns modelos usam listagens,
operação de subprocessos ou ainda estruturas bem definidas para controle.
Bessant e Tidd (2019) propõem um processo simplificado baseado em quatro
fases, como você pode ver a seguir.

„ Busca: consiste em detectar sinais sobre o potencial de mudança no

ambiente. Podem ser novas oportunidades tecnológicas ou necessidades
impostas pelo mercado; e podem também ser elementos resultantes de
pressões políticas ou de concorrentes.
„ Seleção: a inovação é inerentemente arriscada. Assim, é essencial rea-
lizar algum tipo de seleção entre as várias oportunidades tecnológicas
e mercadológicas que surgirem a partir da busca. As escolhas feitas
devem estar de acordo com a estratégia geral adotada pela empresa.
„ Implementação: essa fase tem como objetivo transformar, de fato, as
ideias selecionadas em realidade. Está em jogo concretizar um novo
produto ou serviço, uma mudança no processo, uma alteração no mo-
delo de negócio, etc. A implementação combina diferentes formas de
conhecimento e compõe com elas uma inovação.
„ Captura de valor: raramente a inovação é conduzida somente para
criar algo novo por si só. O que se busca é capturar valor a partir dela.
Tal valor pode ser: sucesso comercial, marketshare, redução de custos,
liderança de mercado, etc. A empresa deve definir como vai se apropriar
dos resultados da inovação.

A seguir, veja as perguntas essenciais nessa trajetória (BESSANT; TIDD,

2019).

1. Será que temos uma estratégia de inovação?

2. Como podemos encontrar oportunidades de inovação? (busca)
3. O que vamos fazer? E por quê? (seleção)
4. Como faremos a ideia acontecer? (implementação)
5. Como vamos obter os benefícios? (captura de valor)

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Outra abordagem para induzir a inovação nas empresas é o design thinking,

introduzido em 2003 por David Kelley, da consultoria em design Ideo (BO-
NINI; SBRAGIA, 2011). Conforme a proposta de Brown (2009), o continuum
da inovação é melhor representado como um sistema de espaços sobrepostos,
e não como uma sequência de etapas ordenadas.
Em suma, o design thinking trata-se de uma abordagem, e não de uma
metodologia. Isto é, ele não é um método com um passo a passo de aplicação.
Ele consiste em buscar o mapeamento da experiência, a visão de mundo e
os processos inseridos na vida dos indivíduos com o objetivo de obter uma
visão mais completa para a solução de problemas. Dessa forma, é possível
identificar melhor as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las
(ENDEAVOR BRASIL, 2018).
Brown (2009) define o design thinking como um processo de exploração.
Se for realizado da maneira correta, ele levará a descobertas inesperadas
que podem ser integradas ao processo em andamento sem interrupções. Em
outros momentos, a descoberta motivará a equipe a revisitar algumas de suas
suposições mais básicas. Ao testar um protótipo, por exemplo, os consumidores
podem fornecer insights que apontam para um mercado mais interessante, mais
promissor e potencialmente mais lucrativo se abrindo à frente (BROWN, 2009).
O design thinking pode ser sintetizado em três fases fundamentais. Veja
a seguir.

„ Inspiração: identifica-se o problema real que a empresa está enfren-

tando, isto é, a motivação para a busca de soluções. Os designers utilizam
uma série de ferramentas nessa fase, tais como etnografia e storytelling
(BONINI; SBRAGIA, 2011).
„ Ideação: é o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias
para os problemas levantados na fase anterior. Utilizam-se sessões de
brainstorming com as equipes, em geral multidisciplinares. As melhores
ideias são avaliadas pela própria equipe.
„ Implementação: esse é o caminho para levar o projeto ao mercado,
comercializá-lo. A discussão sobre o impacto econômico do projeto e
o desenvolvimento do produto é contínua, e a ideia será melhorada de
forma consecutiva.

Os projetos podem voltar a percorrer essas fases mais de uma vez, conforme
a equipe aprimora suas ideias e explora novas direções (BROWN, 2009). Na
Figura 1, a seguir, veja os principais elementos que compõem o design thinking.

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Figura 1. Design thinking.

Fonte: Adaptada de Endeavor Brasil (2018) .

O brainstorming é uma técnica de discussão em grupo em que os participantes con-

tribuem com ideias espontâneas. Em um brainstorming, todos os participantes são
convidados a contribuir, e nenhuma ideia/sugestão é desconsiderada. Esse é um
momento de livre criatividade.

3 Modelos de empresas
Um modelo de negócio é a forma como determinada empresa cria, entrega
e captura valor. Para chegar ao modelo ideal, que responde às necessidades
da organização, é necessário estar atento ao produto que se pretende colo-
car no mercado, verificando como ele se encaixa em meio à concorrência,
como ele será monetizado para gerar lucro e quem são os potenciais clientes
(SEBRAE, 2020).

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Segundo Blank e Dorf (2014), as startups abandonam o tradicional sistema

de gestão de produtos e combinam metodologia ágil e desenvolvimento de
clientes para construir, testar e buscar um modelo de negócio ideal, diferen-
ciado. Com essa dinâmica, os empreendedores buscam conhecer aquilo que,
até então, era desconhecido. Isto é, os modelos de negócios de startups são
experimentações, não seguem o padrão estabelecido pelas grandes empresas;
trata-se de uma sequência de testes e correções rápidas feitas à medida que
a startup se desenvolve.
A ideia subjacente a esse conceito é que essas empresas utilizam uma
série de hipóteses não testadas, que precisam ser submetidas à aprovação
do cliente. O empreendedor busca responder quem são os clientes, quais
recursos do produto devem estar disponíveis e como essa junção resultará
no sucesso da companhia (BLANK; DORF, 2014). Em suma, a validação
dos clientes por meio da aquisição dos serviços e/ou produtos sustenta a
existência da startup. Além disso, esse tipo de empresa implica rapidez no
que tange às respostas necessárias para o ajuste e/ou a modificação do plano
de negócios em vigência.
O guia para startups da Universidade Harvard (HARVARD UNIVERSITY,
2011) aponta fatores de sucesso que podem influenciar o desenvolvimento
positivo dessas empresas. Veja quais são eles:

„ obter aconselhamento e orientação confiáveis;

„ conversar/interagir com os clientes;
„ ter os membros certos na equipe;
„ ser apaixonado pelo que faz;
„ preparar um bom argumento de venda (também chamado de “pitch”), que
seja breve e que chame a atenção de potenciais investidores, motivando-
-os a buscar mais informações;
„ praticar o discurso da empresa;
„ desenvolver networking com outros empresários e representantes do setor.

A seguir, você vai conhecer alguns modelos para o desenvolvimento de

startups a partir de duas obras relevantes no ecossistema: a de Steve Blank e
Bob Dorf e a de Eric Ries.

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Modelo de desenvolvimento de clientes

O modelo de desenvolvimento de clientes foi criado por Steve Blank e Bob
Dorf e lançado por meio da obra Startup: manual do empreendedor — o guia
passo a passo para construir uma grande empresa, de 2014. A proposta dos
autores envolve uma crítica ao modelo tradicional de lançamento de novos
produtos, que vigorou ao longo do século XX. Esse modelo é útil para uma
empresa já existente cujos clientes sejam conhecidos, cujo mercado esteja
bem definido, cuja base para a competitividade seja compreendida e na qual
as características dos produtos possam ser previamente especificadas.
Contudo, esse não é o cenário em que as startups se encontram. Portanto, o
modelo tradicional não é adequado para elas. A maioria das startups carece de
um processo estruturado para testar as hipóteses embutidas em seus modelos
e para transformar estimativas em fatos (BLANK; DORF, 2014). Assim, os
autores criaram uma proposta baseada em quatro etapas, como você pode
ver a seguir.

„ Descoberta do cliente: inicialmente, a empresa captura a visão dos funda-

dores e depois a transforma em uma série de hipóteses a serem aplicadas ao
modelo. A partir disso, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes
àquelas hipóteses previamente definidas, para então transformá-las em fatos.
„ Validação do cliente: o segundo passo é verificar se os resultados do
modelo de negócio são repetíveis e se têm condições de promover a
escalabilidade. Caso a resposta seja negativa, volta-se ao estágio anterior.
„ Geração de demanda: são definidos o montante de usuários finais e
o canal de vendas, bem como o dimensionamento do negócio.
„ Estruturação da empresa: trata-se do processo de transição da organi-
zação, que deixa de ser uma startup e se transforma em uma companhia
focada na execução de um modelo aprovado.

Esses quatro passos, quando articulados perfeitamente, dão suporte a todos

os elementos relacionados às atividades dos negócios. Em suma, os dois pri-
meiros passos compõem uma espécie de pesquisa para o modelo de negócios,
e os dois últimos passos são a execução do modelo desenvolvido, testado e
aprovado nos passos anteriores. É o que você pode ver na Figura 2, a seguir.

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Figura 2. Processo de desenvolvimento de clientes.

Fonte: Adaptada de Blank e Dorf (2014).

A abordagem de desenvolvimento de clientes foi aplicada pela MVM Technologies,

startup voltada para a recarga de automóveis elétricos. A aplicação do modelo possibi-
litou um processo organizado e ágil, mas a maior contribuição destacada pelos sócios
é a relação com os clientes, que ocorre de maneira recorrente e foi um fator importante
para a evolução do modelo de negócios da empresa (SOUZA, 2014).

Modelo de lean startup

A segunda proposta de modelo para startups foi sugerida por Eric Ries na obra
denominada A startup enxuta, de 2012. O autor buscou inspiração para o seu
modelo na manufatura enxuta (lean manufacturing), processo que surgiu no
Japão por meio do sistema de produção da empresa Toyota (Taiichi Ohno e
Shigeo Shingo). Ao adaptar ideias oriundas da manufatura enxuta, Ries pôde
aplicar o pensamento lean ao processo de inovação.
Segundo o autor, métodos antigos de administração não funcionam no ambiente
complexo das startups, visto que planejamento e previsão são precisos apenas em
situações baseadas em histórico operacional longo e estável e em um ambiente
relativamente estático — elementos que não fazem parte de uma startup.

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A tríade construir–medir–aprender (Figura 3) está no centro do modelo lean

startup, visto que a atividade fundamental desse tipo de empresa é transformar
ideias em produtos e medir como os clientes reagem. Só então elas decidem
se é o caso de pivotar, isto é, modificar o modelo de negócios, ou perseverar.
Todos os processos de startup bem-sucedidos buscam acelerar esse ciclo de
feedback (RIES, 2012).

Figura 3. Ciclo de feedback construir–medir–aprender.

Fonte: Adaptada de Ries (2012).

Segundo o autor (RIES, 2012), as duas suposições mais importantes são a

hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Elas dão origem às variáveis de
ajuste que controlam o motor de crescimento da empresa. Cada iteração é uma
tentativa de acionar esse motor para verificar se ele funcionará; uma vez em fun-
cionamento, o processo se repete aumentando a intensidade (ciclo de feedback).
A partir disso, se inicia, o mais breve possível, a fase de desenvolvimento deno-
minada “produto mínimo viável” (minimum viable product — MVP). Trata-se de
uma versão do produto que permite um ciclo completo na tríade do construir–medir–
aprender com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível.
A fase de medir busca determinar se os esforços de desenvolvimento do
produto levarão a um progresso real, isto é, analisar se o comportamento do
cliente frente àquela inovação será positivo. Ao término do ciclo de construção,
mensuração e aprendizagem, há uma decisão crucial para o empreendedor e

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 Empresa startup 13

a startup: pivotar a estratégia original ou perseverar. Se ao final desse pro-

cesso for identificado que uma das hipóteses desenhadas inicialmente é falsa,
deve-se buscar uma nova hipótese estratégica. Um dos grandes diferenciais
do método lean é que ele cria empresas eficazes em termos de capital, pois
permite que as organizações reconheçam precocemente que é o momento de
pivotar, diminuindo assim desperdícios financeiros e de tempo.

Na startup Superplayer, do ramo de tecnologia, a abordagem lean startup foi utilizada

desde a concepção inicial da empresa. Uma das grandes vantagens disso foi a percepção
da necessidade de “errar rápido” e ter um pensamento crítico sobre os resultados
alcançados, refletindo se valia a pena continuar ou não. Ademais, Boufleur, Ayala e
Frank (2016) destacam que o aprendizado prático adquirido a partir do ciclo cons-
truir–medir–aprender foi extremamente vantajoso para o crescimento da organização.

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Leitura recomendada
BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. Indicadores
de parques tecnológicos: estudo de projetos de alta complexidade. Brasília, DF, 2019.
Disponível em: https://www.mctic.gov.br/mctic/export/sites/institucional/arquivos/
MCTIC-UnB-ParquesTecnologicos-Portugues-final.pdf. Acesso em: 1 maio 2020.

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 Empresa startup 15

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