UNIDADE 3

EMPREENDEDORISMO

INTRAEMPREENDEDORISMO OU EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO

AUTOR

ÂNGELO JOSÉ PENNA MACHADO

 APRESENTAÇÃO
Nos últimos tempos, o mundo tem passado por diversas mudanças. E no mundo
do trabalho não foi diferente. As profissões e os ambientes organizacionais
mudaram de acordo com as questões econômicas, sociais e principalmente em
função dos avanços tecnológicos. Profissões tradicionais tiveram que se adaptar
ao mundo virtual e novas possibilidades de trabalho surgiram. Uma das
mudanças mais destacadas, indubitavelmente, foi o crescimento do
Empreendedorismo, algumas vezes por vocação, outras por necessidade. O fato é
que muitos profissionais, das mais diversas áreas do conhecimento, têm no
Empreendedorismo sua principal – em alguns casos até a única – fonte de
rendimentos.

Mas para que esses profissionais, independentemente se por necessidade ou por

vocação, tenham êxito em suas empreitadas, é necessário um mínimo de
conhecimento sobre aspectos de gestão, finanças, mercado, plano de negócio,
enfim, o conhecimento necessário para abrir uma empresa ou até mesmo para
atuar como autônomo. Para iniciar na seara do mundo dos negócios, o
profissional precisa se inteirar destes importantes aspectos, não importando se o
negócio em mente é uma grande empresa ou um pequeno consultório ou clínica.

Portanto, a disciplina de Empreendedorismo tem por objetivo principal

sensibilizar os alunos e alunas sobre a importância do conhecimento sobre os
aspectos ligados à área empresarial para o sucesso profissional. As respectivas
capacidades técnicas são imprescindíveis para qualquer profissional, mas o
conhecimento sobre gestão é o que proporciona a longevidade da empresa.

A disciplina foi dividida em 3 módulos, cada um contendo textos e slides para

facilitar o aprendizado sobre o tema. No Módulo 1, veremos a base conceitual
sobre Empreendedorismo e suas nuances (empreendedorismo social e
intraempreendedorismo). No Módulo 2, vamos estudar sobre dois componentes
fundamentais para o empreendedorismo, que são a criatividade e a inovação. E
por último, no Módulo 3, será possível conhecer duas ferramentas fundamentais
para o primeiro passo na direção da criação de uma empresa: o Plano de Negócio
e o Modelo Canvas de Negócios.

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 CONHEÇA O
CONTEUDISTA

ÂNGELO JOSÉ PENNA MACHADO

Ângelo José Penna Machado: Graduado em Administração de Empresas pela

Fundação Presidente Antônio Carlos (1992). Professor das Faculdades ICESP de
Brasília. É oficial da Reserva das Forças Armadas – Exército Brasileiro, onde atuou,
desde 1993, na área de Gestão Pública e, entre 2000 a 2018, na área de licitações
e contratos no Comando Logístico. Possui experiência docente, a partir de 1997,
em cursos de graduação e pós graduação lato sensu em Administração e
Contabilidade em várias instituições do Distrito Federal, nas áreas de
Administração Pública, Teoria Geral da Administração, Administração de Materiais
com ênfase em Logística, Organização Sistemas e Métodos, Metodologia de
Pesquisa Científica, Gestão da Criatividade e da Inovação, Empreendedorismo,
Gestão de Projetos e orientação de trabalhos de conclusão de curso. Mestre em
Educação pela Universidade Católica de Brasília (UCB) e pós graduado, nível
especialização, em Logística e Contabilidade pela Fundação Getúlio Vargas.
Participa do Núcleo de Estudos e Pesquisa em Gestão e Saúde do Trabalhador
das Faculdades de Administração, Contabilidade e Economia (FACE) da
Universidade Federal de Goiás (UFG).

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 UNIDADE 3
Introdução

De acordo com Peter Drucker, citado por Chiavenato (2007), ``inovação é a

função específica do empreendedorismo, seja em um negócio existente, em uma
instituição pública de serviços, ou em um novo empreendimento iniciado por um
único indivíduo na cozinha da família”. Além disso, Drucker sugere que a inovação
é “[...] o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de
riqueza ou dota recursos existentes com um maior potencial para criar riqueza”.

Desta forma, o empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e

novos empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou
serviços, mas, sim, inovações em todos os âmbitos do negócio – produtos,
processos, negócios, ideias – enfim, uma grande variedade de aplicações
inovadoras que ainda estão longe de serem esgotadas. Neste diapasão, grandes
corporações têm um papel importante no empreendedorismo e pesquisadores
chamam o empreendedorismo realizado pelas empresas de empreendedorismo
corporativo ou intraempreendedorismo, ou seja, a modalidade do
empreendedorismo onde os funcionários de organizações públicas, privadas ou
do 3° Setor encontram um ambiente propício para empreender, mesmo não
sendo os “donos do negócio”.

Aproveitar a engenhosidade dos seus empregados e recompensá-los por isso, ao

mesmo tempo que mantém algumas das recompensas dos esforços
empreendedores em benefício dos acionistas é um dos principais e mais
importantes desafios dos gestores que pretendem administrar uma Organização
Empreendedora.

Conceito de Intraempreendedorismo

De acordo com Fumagalli (2008), o empreendedorismo é a competência central

da estratégia capaz de gerar vantagem competitiva para uma organização. Desta
forma, é importante que a atividade empreendedora seja estimulada pelas
organizações, de forma que todos os colaboradores sejam capazes de
desenvolver novos valores e objetivos alinhados à estratégia central da empresa
com vistas ao sucesso organizacional.

03
EMPREENDEDORISMO

Por conseguinte, intraempreendedores ou empreendedores corporativos podem

ser entendidos como membros de organizações que inovam, identificam e criam
oportunidades de negócio, estruturam e coordenam novas combinações e
arranjos de recursos para gerar e agregar valor através da exploração de
necessidades não atendidas ou da melhoria da eficiência de algo que já é feito
pela empresa. O intraempreendedor vai além das tarefas normalmente
relacionadas aos administradores, em uma visão mais abrangente e não se
contenta em apenas fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais
(WUNDERER, 2001; DORNELAS, 2005, citados por FUMAGALLI, 2008).

Chieh e Andreassi (2015) acrescentam que o termo intraempreendedorismo pode

ser entendido, em linhas gerais, como a capacidade que os funcionários de uma
organização têm para agir como empreendedores. Os citados autores
mencionam, também, outra definição dada por Dornelas (2003) onde se
estabelece que o empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo
pode ser entendido como “o processo pelo qual um indivíduo, ou um grupo de
indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma organização ou
instigam a renovação ou a inovação dentro de uma organização existente”.

O desenvolvimento do intraempreendedorismo também surge como uma forma

de reter esses talentos dentro das empresas e ao mesmo tempo lidar de forma
mais eficaz com as ameaças do mercado concorrente. Ao incentivar o
intraempreendedorismo, as organizações estariam aproveitando o melhor dos
dois mundos: canalizar o espírito empreendedor dos funcionários para a
empresa em troca de estrutura para os empreendedores tocarem os projetos
pessoais que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização
(HASHIMOTO, 2006, apud CHIEH E ANDREASSI, 2015).

Inovação e intraempreendedorismo

Não se pode falar de intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo

sem abordar o tema inovação. A reflexão sobre inovação se faz necessária
porque uma quantidade relevante de estudos sobre inovação e criatividade estão
associadas às possíveis motivações que levam à adoção de
intraempreendedorismo nas empresas.

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EMPREENDEDORISMO

Existem vários conceitos para inovação. Um dos mais importantes e mais citados
nos estudos sobre empreendedorismo, sem dúvida é do economista austríaco
Joseph Alois Schumpeter. De acordo com Schumpeter, a inovação e o progresso
tecnológico de um país são proporcionados pelos empreendedores. Ainda
segundo Schumpeter (1988, citado por Baggio e Baggio, 2104), a inovação é um
processo de ‘‘destruição criativa’’, através da qual produtos ou métodos de
produção existentes são destruídos e substituídos por novos.

Seguindo a concepção de Schumpeter sobre inovação, Russel (1999, citado por

Chieh e Andreassi, 2015) apresenta alguns pontos sobre inovação:

− A implementação de mudanças em produtos ou processos que resultam em

melhorias significativas na relação “performance-to-price”. Dessa forma, a
empresa será capaz de oferecer aos seus clientes produtos ou serviços com um
valor agregado maior;
− A geração de novos produtos ou processos que cria um nicho de mercado
inédito;
− Abertura de um novo mercado, ou seja, um mercado em que uma área
específica da indústria ainda não tenha penetrado, independentemente do fato
do mercado existir antes ou não;
− A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou bens
parcialmente manufaturados, independentemente do fato da fonte existir antes
ou não; e
− O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor, como a
criação de uma posição de monopólio ou a quebra de um monopólio existente.

Como visto, pode-se vincular o processo de inovação ao intraempreendedorismo.

Segundo Antoncic (2001) apud Chieh e Andreassi (2015), o
intraempreendedorismo pode ser definido pelo seu conteúdo, ou seja, pelas suas
dimensões baseadas no conceito de inovação criado por Schumpeter. Dessa
maneira, o mencionado autor define a atitude intraempreendedora como a
determinação em busca da solução nova ou criativa para desafiar e enfrentar as
velhas práticas da empresa, incluindo o desenvolvimento e a melhoria de velho
ou novo produto, serviço, mercado, técnica de administração e tecnologias para
desempenhar as funções organizacionais. Além destas, o intraempreendedorismo
pode oferecer inovação em áreas como mudanças em estratégias e na forma
com a qual a empresa lida com os competidores num âmbito mais amplo.

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EMPREENDEDORISMO

Ainda de acordo com Antoncic, o intraempreendedorismo refere-se a um

processo interno de uma empresa existente, independente do seu tamanho e
lida não somente com novos negócios, mas também com outras atividades e
orientações inovadoras.

Intraempreendedorismo, ambiente e cultura organizacional

Pinchot (1989), citado por Lima (2015), afirma que os funcionários com
características intraempreendedoras, em sua maioria, deixam as corporações não
porque consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas porque se
sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Eles precisam de delegação de
poder para agir, tanto quanto precisam de compensação material.

Ainda segundo a mencionada autora, a principal barreira ao

intraempreendedorismo é a cultura da empresa. Para que esses profissionais se
destaquem cada vez mais, é necessário que a empresa fique sempre atenta à
possibilidade de desenvolvimento dessas características. Uma das maiores
dificuldades no intraempreendedorismo é a postura da alta hierarquia e da
administração da empresa, que não permite que seus funcionários
empreendedores se destaquem, sugiram melhorias e estejam sempre por dentro
dos processos da empresa. A partir daí, se faz necessário conceituar cultura
organizacional para compreender a influência desta variável para a prática
intraempreendedora em uma organização.

O conceito de cultura corporativa é relativamente recente na teoria das

organizações: Sviantek e DeShon (1993), citados por Fumagalli (2008) identificam
a cultura como um sistema adaptativo, o qual permite mudanças de curto prazo -
e configurativo - que sustentam a natureza da organização ao longo do tempo.
Schneider, Brief e Guzzo (1996), também referenciados por Fumagalli, afirmam
que a cultura organizacional é a psicologia fundamental da organização formada
por valores e crenças comuns. Em uma perspectiva mais completa, Fumagalli
(2008) cita Schein (1985) que melhor dará suporte ao que se chama de cultura
intraempreendedora. De acordo com o referenciado autor : Cultura organizacional
é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas.

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EMPREENDEDORISMO

A cultura de uma empresa manifesta-se nos valores e princípios de negócios que

os dirigentes pregam e praticam, em seus padrões éticos e políticas oficiais, nos
relacionamentos com os empregados, sindicatos, acionistas, fornecedores e a
comunidade onde ela opera, nas tradições que ela mantém, em suas práticas de
supervisão, na atitude e comportamento dos empregados, em suas histórias,
suas políticas, e no sentimento geral do ambiente de trabalho. Todas estas forças
sociológicas, algumas das quais operam com tanta sutileza, combinam-se para
dar a definição de uma cultura da organização (THOMPSON JR. e STRICKLAND III,
2003, apud FUMAGALLI, 2008). Logo, ao mesmo tempo em que a missão define a
razão para a existência da organização e a sua identidade perante a comunidade
onde está inserida, torna-se o elemento central da cultura.

Mas a cultura é, geralmente, uma força influente em todas as organizações, e por

isso é apropriadamente considerada como um elemento da organização,
juntamente com a estrutura, os sistemas e o poder. Mudanças no ambiente de
negócios e na filosofia gerencial têm exigido que um número cada vez maior de
empresas desenvolvam o empreendedorismo interno ou
intraempreendedorismo, não apenas por parte da cúpula da empresa, mas de
todos os colaboradores. A cultura empreendedora deve ser capaz de trazer
consenso e espírito de colaboração a todos na organização, formando uma
grande equipe.

De acordo com Lima (2015) um ambiente que estimula o empreendedorismo é

um diferencial competitivo ainda ignorado pelas organizações e que, na prática,
ainda é de difícil implementação. Muitas empresas têm exigido de seus
funcionários comportamentos intraempreendedores sem ao menos possibilitar
um ambiente para tal. Ainda segundo a citada autora, para que uma empresa seja
realmente intraempreendedora, transformações expressivas devem ser feitas em
sua estrutura, a fim de que seja criado um ambiente favorável e com cultura
organizacional compatível com o ato de empreender. Isso vai além da
flexibilização da burocracia e até da mudança da política de salários e
recompensas: significa criar um ambiente de empoderamento e disseminar o
sentimento de pertencimento, ou seja, fazer o funcionário virar o ‘sócio’ e querer
tanto o crescimento da empresa como de seus investidores.

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 EMPREENDEDORISMO

Sobre o ambiente ideal para que o intraempreendedorismo seja uma realidade nas
organizações, Fumagalli (2008) baseado em Pryor e Says (1993) e McGinnis e Verney
(1987) ensina que o intraempreendedorismo efetivo cria um ambiente
organizacional no qual a inovação pode vicejar e transforma pessoas comuns, que
talvez nunca tenham visto um cliente, em empreendedores internos de sucesso. O
nível estratégico da organização deve ser capaz de definir bem alguns fatores
essenciais para que o ambiente organizacional possa estimular a inovação e,
consequentemente o intraempreendedorismo:

Encorajar colaboradores a desenvolver e expor ideias;

Permitir que estas ideias sejam levadas adiante, em níveis controlados de risco e
custo, de maneira incremental;
Facilitar os recursos e a liberdade necessários para avaliar, testar, modificar e
testar ideias várias vezes;
Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado para se
atingir o sucesso;
Oferecer aperfeiçoamento e qualificação especiais para os colaboradores que
revelarem comprometimento;
Boas relações com os clientes;
Interação com o ambiente externo;
Ambiguidade em objetivos e processos;
Altos padrões de desempenho;
Valores positivos para inovação;
Equipes de profissionais;
Diversidade de experiências;
Adaptabilidade organizacional; e
Orientação para a solução de problemas.

Cultura intraempreendedora nas organizações

As organizações com culturas empreendedoras fortes, de acordo com Hisrich e

Peters (2004), citados por Fumagalli (2008), adaptam-se mais facilmente às
modificações do ambiente externo, de maneira integrada e rápida, já que seus
valores culturais são capazes de criar um sistema aberto que envolve todos os
stakeholders. As normas destas organizações estão baseadas na participação e na
inclusão e organizações inclusivas operam com princípios democráticos. No lugar de
uma estrutura hierárquica, a organização proporciona uma atmosfera
intraempreendedora possui uma estrutura organizacional mais horizontal e menos
hierarquizada, com várias redes, equipes, patrocinadores e mentores.

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 EMPREENDEDORISMO

Para transformar uma cultura burocrática em uma cultura intraempreendedora é

necessário adotar valores gerenciais que incentivem o empreendedorismo. Estes
valores incluem iniciativa própria, comprometimento e suporte para novas ideias,
comportamento proativo e social e orientação para o cliente (WUNDERER, 2001,
apud FUMEGALLI, 2008).

Existem alguns elementos da cultura corporativa tradicional que devem ser

modificados para incentivar o intraempreendedorismo, conforme esquema a seguir,
o qual mostra as características que diferem a cultura intraempreendedora da
tradicional:

Ainda segundo Wunderer (2001), existem outros instrumentos importantes que

oferecem suporte à implementação da cultura intraempreendedora:

Gerenciar a empresa por objetivos;

Selecionar os recursos humanos em função destes objetivos;
Definir as responsabilidades individuais;
Liderança participativa e delegada;
Treinamento e capacitação pessoal;
Reconhecimento pessoal;
Estabelecer canais de conversação com os colaboradores;
Distribuir tarefas importantes (empowerment);

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 EMPREENDEDORISMO

Envolver todos em projetos;

Job rotation (revezamento ou rotação de função)
Recompensar o desempenho;
Realizar pesquisas com os clientes internos e externos;
Distribuir os resultados; e
Ampliar benefícios para os colaboradores.

Complementando as sugestões anteriores, Fumagalli (2008) apresenta

recomendações de outros autores (McGinnis e Verney, 1987), os quais sugerem que
uma organização que pretenda desenvolver uma cultura intraempreendedora deve:

Difundir conhecimento e informação: todos devem conhecer a estratégia da

organização e os seus objetivos;
Conhecer seu ramo de atuação: os colaboradores devem conhecer tudo sobre o
seu ramo de atividade (produtos, processos, matérias-primas, clientes,
concorrentes, etc.);
Recompensar a inovação: para incentivar o comportamento inovativo é preciso
recompensar de maneira adequada, determinando que tipo de recompensa
conduz a um comportamento inovador mais efetivo e seu respectivo valor;
Estabelecer regras claras: regras claras eliminam restrições desnecessárias à
conduta dos colaboradores e que inibem a inovação.

O papel da liderança no desenvolvimento das organizações

empreendedoras

Indubitavelmente, a liderança é um dos fatores críticos de sucesso identificados nos

bons exemplos sobre empreendedorismo e intraempreendedorismo nas
organizações de todos os tipos. Lohman (2015) ressalta que o desenvolvimento das
organizações se tornou um processo complexo em meio às transformações globais
ocorridas principalmente nas últimas décadas. Isso desencadeou a necessidade de
mudanças internas no comportamento e na cultura das organizações, exigindo uma
gestão de pessoas diferenciada, com foco nos programas de retenção de talentos,
zelando pela diversidade dos comportamentos das novas gerações e com empenho
em atender às novas modalidades e exigências de trabalho. Não é à toa que
recorrentemente encontramos a liderança nas principais listas do perfil e
comportamento empreendedor. Para Dolabela (1999), citado por Lohman (2015), o
empreendedor age “por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro,
para inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse ato também
em prazer e emoção”.

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EMPREENDEDORISMO

Ainda de acordo com a citada autora, mesmo em um mundo com organizações

cada vez mais complexas, ainda encontramos muitas empresas centradas na
personificação gerencial, no individualismo, na centralização e na imposição das
decisões tomadas pela direção, em que não há espaço para uma liderança
adequada aos tempos atuais. Essa estagnação pode conduzir as organizações
empresariais, inclusive, ao seu próprio colapso. E isso pode não levar muito
tempo para acontecer.

Lohman sugere que as características desejáveis em líderes de organizações

vanguardistas devem estar pautadas em versatilidade, dinamismo, autonomia,
empoderamento e, também, na sua capacidade de inspirar os outros. Além disto,
o líder deve reconhecer a cultura organizacional, aquela que rege os
comportamentos e as influências sociais das pessoas dentro de uma empresa. É
acima de tudo que contribui para a formação da identidade de um grupo.

Tipos de intraempreendedorismo

De acordo com Menezes (2022), em artigo disponibilizado no site da startup

AEVO, é preciso ter em mente que o intraempreendedorismo não é uma iniciativa
que acontece isoladamente. Acima de tudo, para que o intraempreendedorismo
aconteça com sucesso, é necessário que exista uma equipe alinhada e recursos
para fazer com que ideias e projetos inovadores possam tomar forma.

Por isso, além da estrutura (projeto, intraempreendedor e recursos), o contexto

no qual a organização se encontra também deve ser levado em conta. Empresas
familiares, por exemplo, enfrentam grandes obstáculos para terem sucesso no
mercado. Esses obstáculos, por sua vez, podem variar desde a dificuldade na
decisão de sucessão e hierarquia no negócio até o investimento em inovação e
robotização de sistemas. Tecnologicamente falando, o mundo se encontra na 4ª
Revolução Industrial, mas imagine convencer um familiar mais idoso, que utilizou
fichas físicas por décadas, a adotar um sistema de armazenamento na nuvem?

Nesse sentido, o planejamento e o intraempreendedorismo tornam-se, então,

uma solução para que a sucessão de gerações e incentivos mantenha a empresa
competitiva. Isto posto, é necessário diferenciar os tipos de
intraempreendedorismo. Ainda conforme Menezes (2022), há dois tipos de
intraempreendedorismo: o intraempreendedorismo de valor agregado e o
intraempreendedorismo “spin-off”.

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EMPREENDEDORISMO

O intraempreendedorismo de valor agregado está ligado à principal atividade da

empresa, ou seja, isso significa que esse tipo de intraempreendedor vai agregar
valor para a organização, gerando inovação e crescimento. Tudo isso sempre
ligado ao nome original da empresa. As empresas Google e Apple são exemplos
de tipos de intraempreendedorismo com valor agregado. Nessas organizações,
toda ideia está ligada diretamente àquilo que elas já desempenham. Dessa forma,
a força dessas marcas é o resultado de um intraempreendedorismo que soube
desenvolver projetos com base nas necessidades de seus clientes.

Já o intraempreendedorismo “spin-off” é o tipo de intraempreendedorismo cujas

ideias e projetos fogem totalmente daquilo que a empresa é originalmente
conhecida. O termo “spin-off”, geralmente associado ao entretenimento, refere-se
a propriedades intelectuais que não necessariamente estão ligadas à linha
principal. No intraempreendedorismo, o raciocínio é semelhante. A forma como
novos negócios podem surgir nesse processo pode variar. Isso porque, em alguns
casos, a empresa consegue captar recursos para outros projetos. Já em outras
situações, é o know-how e o conhecimento adquirido em pesquisa e
desenvolvimento que servirá de base para um novo projeto intraempreendedor.

Alguns casos de sucesso de organizações que incentivam o

intraempreendedorismo

A seguir, com base em Menezes (2022) e Chiavenato (2007), serão apresentados

alguns casos de sucesso de intraempreendedorismo, nos quais as organizações
souberam desenvolver esse diferencial no mercado. Diferentes propostas, seja
agregando valor ou criando novos produtos, subdivisões ou serviços.

1) GMAIL DA GOOGLE:

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EMPREENDEDORISMO

Das empresas mais atuais, a Google é, com certeza, uma das primeiras a serem
lembradas quando pensamos em intraempreendedorismo por valor agregado.
Isso porque, como prática interna, a empresa faz com que seus funcionários
dediquem 20% de seu tempo para projetos pessoais.

Trabalhar em um ambiente que estimula a livre criação de ideias pode resultar

em serviços que hoje são indispensáveis. Um fruto desses projetos pessoais é
justamente o Gmail. Ele começou como um projeto de intraempreendedorismo
para os colaboradores e cresceu até tomar a forma inovadora que conhecemos
hoje.

O serviço do Gmail é inovador por muitos fatores. O sistema de busca da

empresa, aplicado a uma caixa de e-mails, acabou sendo potencializado. Além de
uma busca precisa, era o primeiro serviço de e-mail a oferecer um tamanho de
armazenamento de 1 GB. Paul Buchheit, seu criador, lançou o serviço por meio
de convites. Mas, atualmente, ter uma conta no Gmail é considerado
praticamente indispensável.

2) O BOTÃO “CURTIR” DO FACEBOOK

A famosa interação que é ícone mais conhecido do Facebook teve origem em um

programa de ideias interno da empresa. No caso, o protótipo do que hoje
conhecemos como o botão “curtir” teve origem em uma hackathon (maratona de
programação ou maratona de desenvolvimento). A forma de inovação e
adaptação do Facebook com o passar dos anos é um exemplo da força
intraempreendedora. Atualmente, o pensamento em serviços, redes sociais e
ideias no universo digital são influenciadas pelos benefícios que essa “curtida”
trouxe. Mas, nada disso seria possível sem que existisse uma iniciativa inovadora
gerada em um evento interno que estimulou o desenvolvimento desse projeto.

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 EMPREENDEDORISMO

3) PLAYSTATION DA SONY

Talvez hoje pareça estranho pensar dessa forma, mas o Playstation é um exemplo
de intraempreendedorismo do tipo “spin-off”. Uma inovação impensável no cenário
mais tradicional da japonesa Sony.

A fabricante conhecida anteriormente por aparelhos de som e seu walkman era

totalmente contra a entrada no mercado de jogos. Por isso, o então jovem Ken
Kutaragi resolveu trabalhar, por conta própria, em um chip de som para o que viria
a ser o videogame 16-bits da Nintendo. Mas, para que esse novo produto pudesse
ser desenvolvido, foi preciso que houvesse uma pessoa entre os seniores que
enxergasse o trabalho de seu funcionário com outros olhos. O que começou com
um ultraje e uma “perda de tempo” para o alto escalão da Sony, evoluiu ao que hoje
conhecemos como a marca Playstation. Ou seja, o videogame que marcou gerações
só foi possível graças a alguém que incentivou o projeto, mesmo em um cenário
hostil. Adicione a isso a quebra de parceria entre a Nintendo e a Sony que fez o
projeto tomar outros rumos e o resto é história.

4) DREAMWORKS E SEU PROGRAMA DE INTRAEMPREENDEDORISMO

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 EMPREENDEDORISMO

O programa de ideias da Dreamworks é extremamente democrático, uma vez que,

independentemente da posição ou do cargo, todos os colaboradores podem enviar
suas ideias em relação aos projetos criativos de longas-metragens da empresa.
Além disso, investe-se em um programa de intraempreendedorismo para oferecer
cursos de desenvolvimento de artistas. Logo, essa iniciativa faz com que a
Dreamworks não só gere ideias para animação, como também se torne referência
em seus talentos. Com isso, a empresa de animações possui um diferencial que
permite que os colaboradores aprendam a ser seus próprios gestores. Como
resultado, essa prática é revertida em benefícios para a empresa e para a motivação
dos times.

5) ESTUDO DE CASO DA EMPRESA TUPY: exemplo de uma organização brasileira que

estimula o empreendedorismo corporativo

Chiavenato (2007) detalha um caso de sucesso baseado em uma empresa brasileira

que ousou mudar seus princípios de gestão para inserir uma cultura
intraempreendedora na sua estrutura.

Fundada em 1938, em Joinville, Santa Catarina, região Sul do Brasil, a TUPY tem
capacidade para produzir mais de 440 mil toneladas anuais de peças em ferro
fundido, em dois parques fabris: um em Joinville e, outro, em Mauá, no Estado de
São Paulo, região Sudeste do Brasil. Para comercialização, logística de
abastecimento e desenvolvimento de produtos, em processo de engenharia
simultânea com clientes, a TUPY conta com escritórios estabelecidos nos Estados
Unidos, México, Alemanha, Inglaterra, Itália, Japão e Argentina, além dos que, no
Brasil, atendem ao mercado doméstico.

Grande parte da produção da TUPY é constituída de componentes desenvolvidos

sob encomenda para o setor automotivo, que engloba caminhões, ônibus, utilitários,
automóveis, tratores e outras máquinas agrícolas. São peças para sistemas de
propulsão, freio, transmissão e direção, e eixo e suspensão, que suportam e
absorvem todos os esforços mecânicos ao longo da vida de um veículo. A TUPY
também produz e comercializa conexões de ferro maleável, granalhas de ferro e aço
e perfis contínuos de ferro, produtos que atendem à indústria da construção, a de
mármores e granitos e a segmentos diversos da engenharia industrial, entre outros.
Empregando mais de oito mil pessoas e exportando metade de sua produção atual,
para mais de 40 países, a empresa é certificada pelas normas ISO/TS 16949:2002,
ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996.

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EMPREENDEDORISMO

A TUPY também cuida da qualidade de vida de seus Valores Humanos,

oferecendo oportunidades para que se cuidem, tanto no ambiente da empresa,
onde questões ergonômicas e de segurança ocupacional se destacam, quanto
fora dela, quando o maior risco está na dependência química. Na educação de
seus Valores Humanos, a empresa se diferencia, porque isto faz parte de sua
cultura. Apostar na evolução do saber das pessoas é uma marca registrada da
TUPY, que oferece desde cursos do ensino formal, começando pelo fundamental,
até a universidade, com subsídios que vão do integral até os 50%. Cursos técnicos
e especializações em várias frentes também são oferecidos pela empresa, que
tem para tanto uma Universidade Corporativa e parcerias com as melhores
instituições de ensino nas suas áreas de especialidade.

A revista Exame, especializada em economia e negócios e o IBIE – Instituto

Brasileiro de Intraempreendedorismo -, realizaram um estudo junto a mais de
duas centenas de companhias sediadas no país, para identificar a existência da
cultura empreendedora e do compromisso dos funcionários com a inovação. O
resultado apontou a TUPY como a empresa que mais incentiva o
empreendedorismo interno.

Baseada em metodologia do consultor norte-americano Gifford Pinchot, criador

da expressão “intraempreendedorismo”, a pesquisa visa identificar organizações
cuja cultura leva os funcionários a agir “como se fossem donos do negócio”. Para
tanto, questionários foram respondidos pelos funcionários, diretores foram
entrevistados e discussões promovidas em cada uma das empresas finalistas. O
processo levou mais de seis meses, buscou identificar até que ponto as
estratégias das empresas são conhecidas dos funcionários, em que medida eles
são estimulados a trabalhar em time, a contribuir para a melhoria dos processos
produtivos e do ambiente de trabalho e, ainda, qual o grau de aceitação das
empresas para as iniciativas inovadoras de seus funcionários.

“Uma ótima notícia, que confirma o quanto a TUPY tem bons fundamentos”. A
afirmação é do presidente da companhia, para quem as dificuldades que a
empresa vinha enfrentando do ponto de vista financeiro em nenhum momento
impediram que toda a equipe fosse criativa e superasse os desafios impostos por
uma produção que está em plena capacidade e que cresce de ano para ano. “A
TUPY precisa de uma estrutura financeira à sua altura e é isso que estamos
procurando construir, com o apoio de nossos acionistas”, concluiu.

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 EMPREENDEDORISMO

Por outro lado, evidencia que a cultura voltada à inovação e ao empreendedorismo

tem sua origem na história da empresa, nos tempos em que o fundador Albano
Schmidt e mais tarde o filho e sucessor, Dieter Schmidt, ousaram construir os
alicerces que permitiram sustentar a estratégia voltada para o mercado externo e
levar a TUPY à condição de uma das maiores e tecnologicamente mais avançadas
fundições do mundo. Segundo a revista Exame, “é a cultura do orgulho pela
qualidade que faz a diferença na TUPY”. Para a empresa, essa qualidade está na
atitude, no saber usar o conhecimento técnico, no pensar as estratégias e também
em iniciativas com o Programa Criação, que já implantou 170 mil melhorias, em
pouco mais de seis anos de existência. Uma dessas melhorias, de um dos 225 times
que integram o programa, foi vencedora no ano de 2006 do Prêmio CNI de
Qualidade e Produtividade.

CONCLUSÃO

Boa parte das organizações públicas, privadas ou do 3° Setor ainda ignoram o fato
que um ambiente organizacional que estimule o intraempreendedorismo é um
diferencial competitivo muito importante para o futuro e para a sustentabilidade de
um empreendimento. Muitos justificam esta atitude por considerarem que uma
mudança cultural em direção ao empreendedorismo corporativo é de difícil
implementação. Em contrapartida, muitas empresas têm exigido de seus
funcionários comportamentos intraempreendedores sem ao menos possibilitar um
ambiente para tal.

Promover o intraempreendedorismo nas organizações, segundo Lima (2015) vai

muito além do que simplesmente possibilitar que os colaboradores criem. Tratar o
intraempreendedorismo dessa forma pode ser uma estratégia desastrosa, pois, em
vez de permitir a colaboração e criação de ideias em grupo, pode alimentar um
ambiente hostil de disputas por promoções e visibilidade individual. A retro
mencionada autora conclui que para que uma empresa seja realmente
intraempreendedora, transformações expressivas devem ser feitas em sua
estrutura, a fim de que seja criado um ambiente favorável e com cultura
organizacional compatível com o ato de empreender. Isso vai além da flexibilização
da burocracia e até da mudança da política de salários e recompensas: significa
“criar um ambiente de empoderamento e disseminar o sentimento de
pertencimento, ou seja, fazer o funcionário virar o ‘sócio’ e querer tanto o
crescimento da empresa como de seus investidores”.

18
 EMPREENDEDORISMO

Criar e manter um ambiente intraempreendedor é uma estratégia que beneficia

tanto a organização como o intraempreendedor, pois todos ganham com esta
mudança de mentalidade.

19
 CONCLUINDO A
UNIDADE

Nesta unidade, foi possível ampliar o conhecimento sobre um tema importante,

ligado ao empreendedorismo, porém pouco difundido e discutido: o
INTRAEMPREENDEDORISMO ou EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO.

Trata-se de uma importante vertente desta área do conhecimento e muito

negligenciada por gestores públicos e privados. O estímulo ao
empreendedorismo corporativo é um diferencial competitivo de suma
importância para qualquer tipo de organização, independentemente se pública
ou privada e com ou sem fins lucrativos.

Criar um ambiente propício para que colaboradores se tornem

intraempreendedores é uma excelente estratégia organizacional. Ao mesmo
tempo em que os colaboradores se sentem estimulados e incentivados a serem
inovadores (uma característica muito comum em ambientes organizacionais), a
organização também ganha com este modelo de gestão empreendedora, pois a
inovação de produtos e serviços sempre estará em alta. Isto certamente será um
diferencial competitivo e um motivo para que a sustentabilidade e a sobrevivência
da organização não corram riscos.

Na próxima e última unidade de aprendizagem deste módulo vamos estudar e

aprender um pouco mais sobre um importante viés do empreendedorismo
contemporâneo: as startups!

20
 DICA DO
PROFESSOR

Após os estudos desta unidade, não é difícil concluir o quão importante é criar
um ambiente organizacional propício ao intraempreendedorismo. Nem todas as
pessoas que possuem espírito empreendedor necessariamente precisam abrir o
próprio negócio. É possível empreender mesmo sendo colaborador em uma
organização pública, privada ou do 3° setor. Estimular os colaboradores a serem
inovadores e apresentarem soluções criativas para os problemas e negócios é
parte importante e fundamental para o sucesso e a sustentabilidade da
organização. Mas é fundamental que tanto a cultura quanto o ambiente
organizacional estejam ajustados para esta finalidade.

DICA IMPORTANTE: não deixem de assistir aos 2 vídeos sugeridos na seção SAIBA
MAIS. Ambos são muito inspiradores, com depoimentos de pessoas que tiveram a
vida profissional e pessoal melhoradas por conta do empreendedorismo e do
intraempreendedorismo!

21
 EXERCÍCIOS DE
FIXAÇÃO
1ª Questão: De acordo com Peter Drucker, citado por Chiavenato (2007), inovação
é a função específica do empreendedorismo, seja em um negócio existente, em
uma instituição pública de serviços, ou em um novo empreendimento iniciado
por um único indivíduo na cozinha da família”. Desta forma, o empreendedorismo
não trata apenas de pequenas empresas e novos empreendimentos; trata,
também de uma modalidade de empreendedorismo diferente, onde os
funcionários das organizações têm oportunidade de desenvolver novos produtos
e serviços, mesmo não sendo os “donos do negócio”: o intraempreendedorismo
ou empreendedorismo corporativo.
Sobre isto, avalie as afirmativas a seguir:
I – Um dos grandes desafios da gestão de uma organização empreendedora em
relação ao intraempreendedorismo é saber aproveitar a engenhosidade dos seus
empregados e os recompensar por isso.
II – O ambiente interno e as questões relacionadas à cultura organizacional não
exercem papel fundamental para que o intraempreendedorismo aconteça em
uma organização.
III - O termo intraempreendedorismo pode ser entendido, em linhas gerais, como
a capacidade que os funcionários de uma organização têm para agir como
empreendedores.

Estão corretas as afirmativas:

a) I e II
b) I e III
c) II e III
d) I e III
e) Todas as afirmativas estão corretas

SEU GABARITO

22
 EXERCÍCIOS DE
FIXAÇÃO

2ª Questão: De acordo com Joseph Alois Schumpeter, economista austríaco e

estudioso do empreendedorismo, a inovação e o progresso tecnológico de um
país são proporcionados pelos empreendedores. Ainda segundo Schumpeter, a
inovação é um processo de ‘‘destruição criativa’, através da qual produtos ou
métodos de produção existentes são destruídos e substituídos por novos”. Em
relação à importância da inovação para as organizações, assinale a alternativa
correta:

a) A inovação é responsável pela geração de novos produtos e serviços, os quais

criam um nicho de mercado inédito ou uma nova solução para algum problema;
b) Por meio da inovação, a empresa será capaz de oferecer aos seus clientes
produtos ou serviços com um valor agregado maior;
c) Abertura de um novo mercado, ou seja, um mercado em que uma área
específica da indústria ainda não tenha penetrado, independentemente do fato
do mercado existir antes ou não;
d) A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou bens
parcialmente manufaturados, independentemente do fato da fonte existir antes
ou não; e
e) Todas as afirmativas estão corretas em relação à importância da inovação,
conforme os postulados de Schumpeter.

SEU GABARITO

23
 EXERCÍCIOS DE
FIXAÇÃO

3ª Questão: Pinchot (1989), citado por Lima (2015), afirma que os funcionários
com características intraempreendedoras, em sua maioria, deixam as
corporações não porque consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas
porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Sobre isto, avalie as
asserções a seguir:

I - Uma das maiores dificuldades para implantar o intraempreendedorismo em

algumas organizações é a postura da alta hierarquia e da administração da
empresa
PORQUE
II – Esta postura da administração da empresa não permite que seus funcionários
empreendedores se destaquem, sugiram melhorias e estejam sempre por dentro
dos processos da empresa.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II explica a I
b) As asserções I e II são proposições incorretas
c) A asserção I é uma proposição correta e a II é uma proposição falsa
d) As asserções I e II são corretas, mas a II não explica a I
e) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira

SEU GABARITO

24
 EXERCÍCIOS DE
FIXAÇÃO

4ª Questão: As organizações com culturas empreendedoras fortes adaptam-se

mais facilmente às modificações do ambiente externo, de maneira integrada e
rápida, já que seus valores culturais são capazes de criar um sistema aberto que
envolve todos os que, de alguma forma, afetam e são afetados pelas ações da
organização. Existem alguns elementos da cultura corporativa tradicional que
devem ser modificados para incentivar o intraempreendedorismo. Dos elementos
abaixo elencados, qual diferencia a cultura intraempreendedora da tradicional no
âmbito das organizações:

a) Normas e regulamentos rígidos

b) Aversão a erros
c) Comprometimento e suporte às novas ideais
d) Mudanças são ameaças
e) Monitoramento e controle

SEU GABARITO

25
 EXERCÍCIOS DE
FIXAÇÃO

5ª Questão: Indubitavelmente, a liderança é um dos fatores críticos de sucesso

identificados nos bons exemplos sobre empreendedorismo e
intraempreendedorismo nas organizações de todos os tipos. Em qualquer caso
de sucesso de empreendedores e empreendedoras, o aspecto da liderança
estará presente. Em relação a este tema, avalie as asserções a seguir:

I - Mesmo em um mundo com organizações cada vez mais complexas, ainda

encontramos muitas empresas centradas na personificação gerencial, no
individualismo, na centralização e na imposição das decisões tomadas pela
direção, em que não há espaço para uma liderança adequada aos tempos atuais.

PORQUE

II - As características desejáveis em líderes de organizações intra-

empreendedoras devem estar pautadas em versatilidade, dinamismo, autonomia,
empoderamento e, também, na sua capacidade de inspirar os outros.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II explica a I
b) As asserções I e II são proposições incorretas
c) A asserção I é uma proposição correta e a II é uma proposição falsa
d) As asserções I e II são corretas, mas a II não explica a I
e) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira

SEU GABARITO

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 SAIBA MAIS

Vídeo: De aluno ao mundo (intraempreendedorismo). Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=ydFoCs6P-zQ

Vídeo: Segredos que todo empreendedor precisa saber! Rick Chester.

https://www.youtube.com/watch?v=UDzMCcHnGs0

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ANOTAÇÕES

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 REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
BAGGIO, Adelar Francisco; BAGGIO, Daniel Knebel. Empreendedorismo: Conceitos e definições.
In: Revista de Empreendedorismo, Inovação e Tecnologia, Passo Fundo, v. 1, n.1, p. 25-38, jan.
2015. Disponível em: https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612. Acesso em:
07 fev.
2021.

CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor - 2.ed. rev. e

atualizada. São Paulo: Saraiva, 2007.

CHIEH, Nélson; ANDREASSI, Tales. Intraempreendedorismo: um estudo de caso sobre o

entendimento e a aplicação do termo em uma instituição bancária. IN: Revista Eletrônica de
Ciência Administrativa. v.7; n.2; p. 1-12; nov. 2008. Disponível em: https://pesquisa-
faesp.fgv.br/sites/gvpesquisa.fgv.br/files/arquivos/tales_-_intraempreendedorismo_-
_542414920cf26120b7a717ab_0.pdf Acesso em 11 jul. 2022.
LIMA, Flávia Maria S. S. Souza. O intraempreendedorismo como vantagem competitiva nas
organizações. IN: REGAZZI; Renato; BONTORIM, Márcia; KIRSZENBLATT, César (org.).
Intraempreendedorismo e inovação: uma abordagem especial. Rio de Janeiro: Sebrae/RJ, 2015.
Disponível em:
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/88bf78f56cb5ca4
28ac375ac7de61d10/$File/5860.pdf Acesso em: 12 jul. 2022

LOHMANN, Juliana. O papel da liderança no desenvolvimento das organizações

Empreendedoras. IN: REGAZZI; Renato; BONTORIM, Márcia; KIRSZENBLATT, César (org.).
Intraempreendedorismo e inovação: uma abordagem especial. Rio de Janeiro: Sebrae/RJ, 2015.
Disponível em:
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FUMAGALLI, Luis André Wernecke. Intraempreendedorismo: um estudo das relações entre

cultura organizacional e a capacidade de empreender nas empresas. IN: ANPAD. XXV Simpósio
de Gestão da Inovação Tecnológica. Brasília - DF, 2008.
Disponível em:
https://www.researchgate.net/publication/311354092_Intraempreendedorismo_um_estudo_das_
relacoes_entre_cultura_organizacional_e_a_capacidade_de_empreender_nas_empresas Acesso
em: 11 jul. 2022.

MENEZES, Roberto. Intraempreendedorismo: o que é? 2020. Disponível em:

https://blog.aevo.com.br/intraempreendedorismo/#tipos-de-intraempreendedorismo. Acesso
em 12 jul. 2022.

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 GABARITOS

1- GABARITO: Letra “D”. A Afirmativa II está incorreta porque tanto o ambiente interno
quanto a cultura organizacional são fundamentais para o sucesso do
intraempreendedorismo nas organizações.

2- GABARITO: Letra “E”. Todas as afirmativas citadas estão em conformidade com o

pensamento de Schumpeter em relação à importância da inovação disruptiva provocada
pelo empreendedorismo.

3- GABARITO: Letra “A” A postura restritiva do alto escalão de algumas organizações com
perfil mais conservador de fato inibe o ímpeto empreendedor que alguns funcionários
possuem, prejudicando, assim, a implantação de um ambiente intraempreendedor e de
todos os benefícios que esta prática pode trazer para a organização.

4- GABARITO: Letra “C”. Das opções elencadas, apenas o comprometimento e suporte às

novas ideias caracterizam um ambiente organizacional com uma cultura
intraempreendedora. As demais características são inerentes à cultura tradicional.

5- GABARITO: Letra “D” É fato que, mesmo nos tempos atuais, ainda existem organizações
com um estilo de gestão mais centralizador e conservador, o que dificulta a implantação do
intraempreendedorismo. Tal prática exige uma gestão mais democrática e com
características de liderança conforme as citadas na 2ª asserção.

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