Seleção por Competências

- Introdução
- Definição
- O perfil Ideal
- Como desenvolver um perfil baseado em
competências
- Atribuições de um selecionador
- Definindo as competências
- Conhecendo o perfil ideal
- Entrevista com base na seleção por competência
- Captando os comportamentos
-Perguntas realizadas na seleção por competências      
- Etapas da entrevista
- Analisando a entrevista- Vantagens da seleção
baseada em competências
- Definição de Jogos com foco em competências
- Fases dos jogos com foco em competências
-Jogos com foco em competências
Programas de Auto Desenvolvimento
As organizações atuais e no futuro cada vez mais,
necessitam de inovação, rapidez, criatividade,
habilidade de relacionamento e de comunicação,
competência técnica, negociação, e poderíamos
prolongar a lista com muitas outras características.
Para atender a estas exigências do mercado seria
necessário um super ser humano, mas o que as
empresas mais possuem são pessoas normais. Como
fazer frente a este novo contexto? Para isso, nas duas
últimas décadas, o mundo começou a criar a “moda”
do trabalho em equipe. Na realidade, não é moda,
mas um modo de gestão, sendo “uma importante
estratégia de negócios no ambiente competitivo de
hoje” (Parker, 1995, p. 4). As pessoas possuem
algumas habilidades onde se sobressaem. Assim, é
preciso que estas características sejam colocadas em
comum, atuando de forma harmônica,
complementar, buscando alcançar o mesmo alvo.
A eficácia deste alcance dependerá do trabalho da
equipe. Uma equipe possui identidade própria, forma
de funcionamento, forças impulsoras e restritivas.
Assim, é necessário que, além de conhecer as
características e o estilo de cada membro, ela se
conheça para usar ao máximo suas capacidades,
multiplicando seus resultados. Dessa forma, uma
equipe é muito mais do que apenas a soma das
habilidades dos seus participantes. Para que ela seja
eficaz é fundamental o auto-conhecimento, precisa
adquirir habilidades, realizar ações de
desenvolvimento.
. Dessa forma concorda-se com Moscovici (1994, p.
86) ao destacar que “quando uma equipe se torna
mais lúcida a respeito de sua própria forma de agir,
passa a ver realmente o contexto em que opera”. É
dentro deste enfoque que o Programa de
Desenvolvimento de Equipe – PDE - se enquadra e,
por isso, tem sido uma das formas de intervenção
utilizadas para mobilizar mudanças organizacionais
através da maior efetividade das equipes. Entretanto,
em que medida o Programa de Desenvolvimento de
Equipe proporciona mudanças e impacta na
efetividade do grupo de trabalho? Estas permanecem
após 10 meses da realização do PDE? Como essas
mudanças estão sendo efetivadas?
Estas questões nortearam a pesquisa realizada para
verificar o impacto do PDE nos grupos. Os resultados
advindos do conjunto das três aplicações da escala de
Efetividade da Equipe forneceram interessantes
conclusões a respeito de como o Programa de
Desenvolvimento de Equipe impacta na efetividade
da equipe; a ocorrência de mudanças e a
permanência destas, passados 10 meses da realização
do Programa. 3. REVISÃO TEÓRICA: Nas últimas
décadas o mundo está vivenciando uma nova ordem:
a mudança. As mudanças estão ocorrendo em todas
as áreas e cada vez mais rápidas, intensas e
profundas.
Como exemplo pode-se citar: de estruturas
organizacionais hierárquicas para niveladas; de
tarefas simples para atividades multidimensionais e
complexas; do trabalho individual para o de equipe;
de mercado local para global; de fronteiras industriais
claras para incertas; no lugar da estabilidade entrou a
volatilidade. As empresas precisam fazer frente a
estas mudanças, que são globais. Conforme
Katzenbach & Smith (2001, p. 185) “a magnitude e o
ritmo das mudanças são consideravelmente mais
assustadores hoje do que jamais foram antes, os
líderes em todas as organizações valorizam ainda
mais as equipes, pois elas são o elemento básico para
o desempenho diante de um cenário de mudanças
profundas”. O Programa de Desenvolvimento de
Equipe – PDE - é uma forma de intervenção planejada
que busca auxiliar as instituições a fazer frente às
mudanças e promover as transformações necessárias.
Segundo os autores acima, esse tipo de programa
pode ser uma intervenção valiosa contanto que seja
adaptado ao desafio de desempenho da equipe e
realizado considerando os fundamentos e
funcionamento daquela equipe em específico. Há
muitas outras razões para que as empresas optem
por trabalhar em equipe. Margerison & Mccann,
(1996) ressaltam: melhor qualidade e produtividade,
custos operacionais reduzidos, atende às
necessidades dos colaboradores no que se refere a
maior participação na tomada de decisão, autonomia,
motivação, maior realização pessoal e profissional.
Robbins & Finley (1997) acrescentam que equipes
realizam tarefas que grupos comuns não podem
fazer, são mais criativas e eficientes na resolução de
problemas. A prática profissional confirma os
aspectos anteriores, bem como traz a observação de
que o trabalho em equipe proporciona: maior
flexibilidade e agilidade da empresa, maior rapidez de
resposta à mudança tecnológica, maior assunção de
responsabilidades, forte comprometimento com
resultados, visão sistêmica, menos resistência para
mudanças, comunicação mais efetiva. Dessa forma, o
conceito de equipe está cada vez mais consolidado.
Conforme Muchielli (1980, p. 12), “a etimologia da
palavra equipe viria do francês antigo, esquif, que
designava uma fila de barcos amarrados uns aos
outros e puxados por homens ou cavalos. Seja devido
à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou
à imagem dos barcos amarrados, o fato é que se falou
em equipe de trabalhadores para realizar uma obra
em comum e, mais tarde, em equipe de esportistas
para ganhar uma partida. Há, nessa palavra, um
vínculo, um objetivo comum, uma organização, uma
vitória a ser alcançada em conjunto”. O autor
também coloca que a palavra equipe vem do francês
“equipage”, que significa tripulação.
Dessas palavras é que surgiu, no português, equipe.
Assim, equipe refere-se a um conjunto de pessoas
que têm alguma vinculação entre si para a realização
de um objetivo comum. Entre as várias definições
sobre o que é equipe, neste trabalho opta-se pelo
conceito de Katzenbach (2001, p. 231), onde a
verdadeira equipe é considerada como “pequeno
número de pessoas com habilidades
complementares, comprometidas com um objetivo,
metas de desempenho e abordagem em comum,
pelos quais elas se responsabilizam mutuamente”.
Moscovici (1994) apresenta vários requisitos para ser
uma equipe. Todavia, considera-se que alguns são
fundamentais:
1. Propósito da equipe está claramente definido. 2. A
comunicação é clara e verdadeira. 3. A confiança é
grande. 4. Respeito e cooperação são elevados. 5. A
equipe está atenta à sua forma de operar e procura
resolver os problemas que afetam seu
funcionamento. 6. Bom nível de produtividade e
qualidade. 7. Os membros sentem-se responsáveis
pelo sucesso e resultados do trabalho. 8. Os membros
colaboram entre si em todos os aspectos do
desempenho da tarefa. 9. Delegação de
responsabilidades e relação de parceria. 10. Clareza
dos papéis No trabalho de construção e
desenvolvimento de equipes, observa-se que algumas
equipes são mais efetivas do que outras.
Neste trabalho utiliza-se a palavra “efetividade” como
sinônimo de eficácia. Gonzalez, Silva & Cornejo
(1996), enfatizam alguns aspectos que são
determinantes para a efetividade e o êxito de uma
equipe, quais sejam: objetivos e metas claras, clima,
participação, abertura, resolução adequada dos
conflitos, tomada de decisões, comunicação efetiva,
definição formal das tarefas, auto-avaliação periódica
da equipe. Por outro lado, Lencioni (2003) considera
que as características fundamentais para o bom
funcionamento da equipe são: confiança,
envolvimento em conflitos de idéias sem qualquer
censura, comprometimento, responsabilidade e
concentração no alcance de resultados coletivos.
As características apontadas anteriormente só são
alcançadas e a equipe obtém êxito quando é investido
tempo e trabalho na busca do desenvolvimento da
mesma e de seus participantes. O Programa de
Desenvolvimento de Equipe é uma intervenção de
mudança planejada que, segundo Moscovici (1994, p.
15), tem como objetivo “incrementar a efetividade de
um grupo que precisa trabalhar colaborativamente
para alcançar resultados”. Para o desenvolvimento
deste Programa o modelo apresentado por Moscovici
(1995) foi elaborado por Lewin com o nome de
Pesquisa-ação. Ele compõe-se de quatro momentos:
coleta de dados, diagnóstico, ação e avaliação. Para o
desenvolvimento deste Programa o modelo
apresentado por Moscovici (1995) foi elaborado por
Lewin com o nome de Pesquisa-ação. Ele compõe-se
de 4 momentos: coleta de dados: levantamento dos
dados relevantes ao problema identificado;
diagnóstico: “identificar as lacunas existentes entre o
que é e o que deveria ser, com base nos dados
coletados” (p. 161); ação: planejamento das ações
para diminuir ou eliminar as lacunas identificadas e a
implementação das atividades; avaliação: análise dos
resultados alcançados e reinício do processo. Com
relação às etapas de um Programa de
Desenvolvimento de Equipe, Moscovici (1994) sublinha:
a) Preliminar, onde o objetivo é sensibilizar, motivar
para o programa de desenvolvimento, bem como
coletar dados para as etapas seguintes. b)
Introdutória, com o objetivo de diagnóstico e
conscientização do funcionamento grupal; c)
Desenvolvimento de habilidades - interpessoais e de
tarefa. d) Consolidação e acompanhamento. as
habilidades adquiridas na etapa anterior são
colocadas em prática, buscando o aperfeiçoamento,
avaliação e reformulações, quando necessárias. O
foco norteador do Programa de Desenvolvimento de
Equipe, desenvolvido com as equipes desta pesquisa,
considera os mesmos objetivos e algumas
semelhanças de seqüência das etapas expostas acima
São privilegiados dois princípios: auto-conhecimento
e hetero-conhecimento. O primeiro refere-se ao
ampliar o conhecimento a respeito de si mesmo para
poder entender-se melhor, pois somente assim é
possível conhecer o outro participante da equipe. O
segundo princípio considera a necessidade de ampliar
o conhecimento dos outros participantes ao mesmo
tempo em que abre o espaço para ser conhecido.
Esses dois aspectos possibilitam o relacionamento
interpessoal efetivo, base do trabalho em equipe.
Num segundo momento o foco é a equipe e os dois
princípios aplicados ao indivíduo, agora são
trabalhados na equipe, ou seja, autoconhecimento,
auto-diagnóstico do seu funcionamento e o
hetero-conhecimento da realidade que a cerca. Com
a conscientização é possível buscar alternativas, fazer
escolhas, definir caminhos. Os aspectos destacados
acima foram considerados para o desenvolvimento do
PDE, onde cada uma das 5 equipes participou de
quatro encontros. Os três primeiros com duração de
12 horas e o quarto com 8 horas, totalizando 44
horas. Todos os encontros consideraram o
desenvolvimento dos processos grupais no ambiente
e no momento dos encontros relacionando-os com a
vivência da equipe na sua rotina diária.
 Avaliação de Desempenho e Salário e Benefícios e
Motivação
Avaliar em sentido amplo é uma prática inerente à
natureza humana, assim como tomar decisões está
presente em toda escolha. Cada vez mais as empresas
e organizações selecionam pessoas que compartilhem
com seus valores e crenças, e essas organizações
utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e
tentar garantir os desempenhos considerados
adequados e desejáveis às suas realidades. Definimos
avaliação de desempenho como um instrumento
utilizado para medir o resultado das atividades e das
ações que os colaboradores de uma organização
realizaram durante determinado período.
A avaliação de desempenho tem como objetivos
mensurar, identificar e analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários, promovendo o
desenvolvimento, bem como melhorando o
desempenho das pessoas e da equipe. Esse
instrumento subsidia a área de Gestão de Pessoas
com informações para tomadas de decisões acerca de
remuneração, promoções, treinamento e
planejamento de carreira, proporcionando o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho, é mais fácil
fornecer informações sólidas e tangíveis sobre o
desempenho dos colaboradores da organização, e
auxiliá-los no caminho para o autodesenvolvimento.
Outro benefício é a possibilidade de descoberta de
talentos resultante da identificação das qualidades de
cada avaliado na empresa/organização.
Finalidades
Dentre as finalidades do processo de avaliação de
desempenho, podemos citar:
- facilitar o processo de planejamento organizacional
e o alcance de metas institucionais; 
-comprometer os colaboradores no alcance dos
objetivos da instituição;
- subsidiar com informações que visem à melhoria de
desempenho; 
- reconhecer o potencial dos funcionários e buscar
melhores resultados para a organização;  
- estimular o fluxo de informação entre os diversos
níveis hierárquicos para a melhoria das relações
interpessoais e a qualidade dos serviços prestados; 
- subsidiar o redimensionamento da força de trabalho
em função das competências individuais e
institucionais; 
- identificar a necessidade de treinamento,
capacitação e qualificação para melhoria de
desempenho individual e coletivo; 
- fornecer informações que possibilitem ao avaliado
conhecer o que a organização espera do seu
desempenho; 
- possibilitar a concessão da promoção e da
Entende-se que não é objetivo da Avaliação de
Desempenho a aplicação de medidas disciplinares. É
um instrumento que, quando aplicado, determina se
o desempenho de cada um satisfaz as necessidades
pré-estabelecidas pela instituição e se atinge os
objetivos e resultados esperados.
A função do gestor/avaliador é também a de
identificar, conjuntamente com a equipe, situações
de trabalho passíveis de correção, transformação e
ajustamento, localizando causas e estabelecendo
perspectivas de melhorias.
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode
servir de base às políticas de promoção das
organizações.
O processo é efetuado periodicamente, normalmente
com caráter anual, e consiste na análise objetiva do
avaliado no seu trabalho, e posteriormente na
comunicação dos resultados.
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem
os seus subordinados, estando a avaliação sujeita a
correções posteriores para que os resultados finais
sejam compatíveis com a política de promoções.
Motivação dos funcionários
O desenvolvimento profissional não significa coagir os
funcionários a adotar as metas da organização, nem
sequer manipular seu comportamento.
Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um
relacionamento no qual cada um possa assumir a
responsabilidade pelo desenvolvimento de seu
próprio potencial, de forma planejada, e colocar esse
potencial em ação.
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho
como um importante meio para identificar os
potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho
da equipe e a qualidade das relações entre os
funcionários e seus superiores e servir de estímulo
nos esforços para alcançar resultados positivos e
satisfatórios para o indivíduo e para a organização.
Cabe à área de Recursos Humanos motivar a carreira
dos profissionais da instituição, desde o mais simples
funcionário ao principal cargo. Todos precisam ser
incentivados, envolvidos e compromissados com a
instituição/organização onde atuam.
Muitos são os modelos e métodos de avaliação de
desempenho (métodos tradicionais, subjetivos,
avaliação 360º, avaliação por competências, avaliação
por resultados etc). Entretanto, o mais importante é
que o processo seja transparente para os avaliados e
que os efeitos da avaliação sirvam de feedback para
aperfeiçoamento do trabalho, tragam resultados para
a organização, além de motivação e crescimento para
servidores e funcionários.
As pessoas sempre reagem positivamente a
recompensas e a reconhecimento, e é dever da
organização proporcionar essa motivação aos seus
colaboradores.
Lideranças e Suas Características
Freqüentemente a liderança é definida como uma
forma de dominação, ou controle, baseada no
prestígio e aceito pelo dirigido. Mas, com a evolução
das teorias que estudam a liderança, levando-se em
consideração as situações, a figura do líder, e mesmo
as relações entre líder e liderados, este conceito vem
mudando e liderança passa a ser não apenas
dominação ou controle, mas um papel assumido,
conscientemente ou não, pela pessoa do líder.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode
ser uma autoridade delegada, quando o líder é
aquele que possui um cargo de liderança, mas não
necessariamente lidera, ou influencia, sua equipe; ou
a liderança pode ser uma autoridade natural, quando
o líder é aquele que consegue influenciar ou
direcionar a equipe sem, necessariamente, possuir
um cargo de liderança. A teoria que define os tipos
de liderança de acordo com a personalidade e
características do líder é chamada de Teoria dos
Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse
respeito. Segundo ela existem os seguintes tipos de
líder: o “líder executivo”, o “líder coercitivo”, o “líder
distributivo”, o “líder educativo” e o “líder inspirador”.
Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de que a
liderança é uma característica nata do líder. Ela não
considera os aspectos referentes às diversas
situações enfrentadas pelo líder e sua equipe,
quando os variados tipos de liderança podem se
suceder (o líder coercitivo, é sempre coercitivo,
nunca será educativo, etc.). Atualmente liderança é
encarada não mais como uma característica apenas,
mas como um comportamento e, como tal, é algo
que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque
Situacional”, a mais recente, além de abranger essa
nova visão de liderança, ainda vai um pouco além,
encarando-a como algo que deve ser considerado
dentro de um contexto integrado.
Não se deve mais focar apenas, o líder, o subordinado
e sua relação com aquele, ou mesmo, apenas as
situações em que a liderança se insere. Mas todos
estes fatores conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram
traçados estilos de liderança que refletem alguns
padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega
que significa “dom de inspiração divina”. Ou seja, o
líder carismático é aquele que inspira em seus
liderados a confiança, aceitação incondicional,
obediência espontânea e envolvimento emocional.
O líder carismático é visto por seus liderados como
alguém que possui qualidades excepcionais.
“Carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo
deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus
Cristo ou Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da
busca das organizações pela obtenção da ordem, ele
costuma possuir muitas habilidades técnicas,
competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança
através da coerção, violência, que pode ser verbal ou
física. Neste estilo de liderança a relação entre líder e
liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega
tarefas, sempre controlando, acompanhando de
perto e cobrando resultados. É o líder que não
constrói nem destrói mantendo um posicionamento
de “posições e papéis”;
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o
exemplo, seus liderados tem uma relação de
responsabilidade com o trabalho. É onde existe
abertura para troca de conhecimentos não apenas
técnicos, mas também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa
dar ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos
pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é
necessário.
 Informações Sobre os Registros Legais Societários
para Apoio ao Planejamento
A contabilidade é fonte de informação indispensável
para que o empreendimento cresça seguro. Afinal, os
registros contábeis irão fornecer informações sobre
custos, giro de capital e dos encargos e tributos. O
reconhecimento do mercado implica também em
preparo dos contabilistas no atendimento de seus
clientes. O contato pessoal e a confiança, acrescidos
de uma visão estratégica do negócio, são apontados
pelos empresários como requisitos para a relação de
parceria.
O serviço contábil é o mais procurado entre os
empreendedores, conforme pesquisa do Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae), além de ser considerado o segundo mais
importante, atrás apenas dos conhecedores do
mercado. Porém, quase metade das empresas fecham
suas portas em até dois anos, segundo dados do
Sebrae. A principal razão é a falta de capital de giro,
seguida da falta de clientes e de problemas
financeiros. O profissional da contabilidade pode
exercer um papel de extrema importância quanto à
organização da empresa, à estruturação contábil e ao
planejamento fiscal financeiro, além de ser capaz de
medir o retorno do capital investido.
O contabilista participam do desenvolvimento da
empresa desde sua constituição, acompanham o
registro na Junta Comercial ou no cartório civil e
providenciam a regularização em vários órgãos, como
Receita Federal, INSS, e Prefeitura. A falta de
informações específicas pode fazer diferença quando
o negócio já estiver no mercado. Determinados
profissionais liberais que atuam como prestadores de
serviços não podem optar pelo Simples, por exemplo.
E as cooperativas têm legislação específica, exigindo
adequação contábil e fiscal própria. A primeira
preocupação é checar a viabilidade da empresa no
mercado, já que muitas iniciativas empreendedoras
se devem ao desemprego.
Apesar da maioria dos empreendedores terem
consciência do peso dos tributos no orçamento, os
custos com aluguel e funcionários podem passar
desapercebidos e não serem embutidos no preço
final. Recomenda-se que todo empreendedor procure
orientação profissional antes de formar a empresa,
para conhecer os encargos e obrigações legais,
contábeis e fiscais a que estará sujeito suas
atividades. A contabilidade deve ser vista como
ferramenta de gestão, para que possa projetar os
resultados da empresa a partir de metas.
Muitos empresários desprezam dados e avaliações, e
perdem uma excelente oportunidade de contar .com
a experiência, formação e competência do
contabilista.
 
 Planos de Carreira, Cargos e Salários
O plano de Cargos e Salários é um conjunto de regras
que estipulam como os colaboradores podem
progredir na empresa com relação ao seu salário,
determina que todo novo colaborador deve ser
admitido com o salário do primeiro nível e que
poderá subir para os outros níveis de acordo com as
devidas regras. Algumas empresas, por exemplo,
determinam avaliações anuais de competências que,
caso o colaborador tire mais que 80%, ele sobe um
nível no plano.
Objetivo
O plano de Cargos e Salários tem como objetivo
deixar transparente para o colaborador as regras de
ascensão e política salarial da empresa. Assim,
quando o colaborador entra na empresa, já sabe qual
sua perspectiva de carreira e possibilidades na
empresa. Também fica claro para todos que não é ser
empresa que garantirá um bom salário. A decisão de
implantar um plano de Cargos e Salários É crucial que
os dirigentes e gerentes abracem a idéia. Nenhum
projeto vai para a frente sem o apoio dos líderes da
empresa. Cargos e salários não é nenhuma exceção.
Isto não significa simplesmente achar o plano “legal”,
mas estar consciente de que novas contratações
deverão obedecer o plano assim como aumentos para
o quadro de pessoal atual. Assim como entender que
apesar da implantação resulte em algum aumento da
folha atual, a repercussão dos resultados será colhida
especialmente na atração e retenção de talentos.
Os setores de Recursos Humanos (RH) e de
Departamento Pessoal (DP) também devem estar
bem sensibilizados com a idéia, afinal, eles deverão
ser os escudeiros da manutenção do projeto.
Utilizando uma metodologia Algumas empresas criam
uma planilha do nada, colocando aleatoriamente
salários desejados de acordo com o que o dono da
empresa pede. Mas, para que um plano tenha
validade no mercado – ou seja, torne a empresa
competitiva na atração e retenção de talentos – é
necessário uma metodologia. Utilizar uma
metodologia não significa sempre implantar altos
salários.
Profissionais da geração Y (nascidos nos anos 90)
preferem entrar em empresas ganhando menos
porém com uma possibilidade real de crescimento.
Um plano de cargos e salários concretiza isto. Estas
metodologias garantem que a empresa concentre os
salários mais altos nos cargos mais importantes para
o seu negócio, que se conheça quanto o mercado está
pagando e qual política de ascensão seria
interessante.
As metodologias mais utilizadas são a de
escalonamento e de pontos. Escalonamento Pontos
-Fácil implementação
-Empresas de qualquer tamanho
- Flexibilidade na escolha dos salários
- Metodologia fraca (pode não haver conexão com o
salário de mercado, fica a critério de quem montar a
planilha)
- Implementação mais complexa
- Empresas com mais de 30 cargos
- Salários sugeridos por uma fórmula chamada
tendência, flexibilidade limitada
- Metodologia comprovada (existe real conexão da
hierarquia dos cargos com salários de mercado)
Método de Escalonamento Neste método as etapas
são as seguintes:
1. Descrição de cargo: todos os cargos devem ser
descritos e aprovados pela diretoria.
2. Divisão em planos: será implantado o mesmo plano
para toda a empresa ou existem setores que terão
políticas salariais diferentes?
3. Ordenação dos cargos: definição de quais são os
cargos mais importantes na empresa, pode ser uma
ordenação simples ou utilização de um sistema de
pontuação
4. Pesquisa salarial: esta etapa pode ou não ser
realizada no método de escalonamento. É sempre
indicada para se ter uma base na etapa de criação de
política salarial.
5. Política salarial: definem-se quantos níveis serão
aplicados, a diferença percentual entre eles e qual o
salário inicial de cada cargo, respeitando a
ordenação dos cargos. Nesta etapa criam-se
simulações de enquadramento de pessoal nos novos
salários para se estimar o impacto de cada uma.
6. Implantação: as alterações são realizadas e,
quando aplicável, é feita a divulgação do plano para
toda a empresa
Método de Pontos Neste método as etapas são as
seguintes:
1. Descrição de cargo e Divisão em planos: igual no
método de escalonamento, sendo que a empresa
precisa ter no mínimo 30 cargos para aplicar esta
metodologia.
 2. Ordenação dos cargos: todos os cargos devem ser
pontuados levando em consideração alguns fatores.
Esta pontuação que aponta a hierarquia dos cargos:
mais pontos = cargo mais importante. Por exemplo,
numa empresa o fator idioma é importante, cargos
que necessitam de um segundo idioma são cruciais,
por isso escolhemos este fator e estes cargos terão
uma pontuação diferenciada por causa disto.
3. Pesquisa salarial: esta etapa é obrigatória no
método de pontos. A pesquisa deve ter dados de pelo
menos 70% dos cargos para que o método ocorra
coerentemente.
 4. Política salarial: definem-se quantos níveis serão
aplicados, a diferença percentual entre eles e qual o
salário resultado da pesquisa salarial será utilizado
como base. Pode ser o primeiro quartil (25% a menos
que a mediana de mercado), mediana ou terceiro
quartil (25% a mais que a mediana). Nesta etapa
criam-se simulações de enquadramento de pessoal
nos novos salários para se estimar o impacto de cada
uma.
5. Implantação: as alterações são realizadas e,
quando aplicável, é feita a divulgação do plano para
toda a empresa
O tempo médio de implantação depende da
metodologia utilizada, da colaboração do pessoal e
das ferramentas escolhidas. Metodologia de pontos
tende a demorar mais devido à pesquisa salarial.
PRECAUÇÃO: Contrate consultorias ou entre em
contato com conselhos regionais ou associações em
busca de parceria. A etapa de descrição de cargos
pode se prolongar devido à falta de cooperação dos
colaboradores e tomadores de decisão.
PRECAUÇÃO: Faça uma boa sensibilização com todos
antes da implementação do projeto, apontando
exatamente qual será a participação deles. Criar
simulações de planos e fazer o enquadramento de todos os
colaboradores pode levar semanas para cada simulação e
alteração solicitada pelos dirigentes. Procure tecnologia e
ferramentas que lhe auxiliem nestes cálculos e enquadramento.
 Desempenho Ajustes de Pessoal, Funções e Gestão
de Conflitos
A avaliação de desempenho é uma das principais
tarefas do Gestor de Recursos Humanos, já que  é um
dos instrumentos essenciais para a manutenção e a
melhoria da qualidade do serviço, do produto  e da
produtividade na organização. Como um processo
que visa a apreciação sistemática de um colaborador
segundo um trabalho feito, suas aptidões e outras
qualidades necessárias à boa execução do seu
trabalho, a avaliação de desempenho permite
identificar problemas de supervisão e de gestão, de
integração das pessoas à organização, de adequação
da pessoa ao cargo e de localização de possíveis
dissonâncias ou carências de treinamento. Esse
processo deve, pois, ser implementado de modo
sistêmico e sistemático, abrangendo à todos os níveis
da organização e deve ser um processo participativo,
dinâmico e sujeito a constantes revisões.
Durante o processo de avaliação podem surgir
conflitos - processo que se inicia quando um indivíduo
ou grupo de indivíduos se sente negativamente
afetado por uma outra pessoa ou grupo de pessoas -
resultantes da subjetividade da avaliação e das
discórdias entre os colaboradores e o gestor.
Contudo, este artigo tem como objetivo discutir até
que ponto o processo de avaliação de desempenho
pode gerar conflitos nas organizações e como gerir.
Para a sua elaboração efetuou-se uma revisão
bibliográfica – livros e artigos científicos constantes
na internet -, a partir da qual se fez uma reflexão
analítica sobre o tema.
As organizações esperam resultados das pessoas que
nelas trabalham. As pessoas devem ser produtivas, o
trabalho deve ser executado com qualidade e sem
desperdício e os objetivos da organização devem ser
efetivamente atingidos. Além disso, os colaboradores
também devem proporcionar inovações nos
processos de trabalho, usando todo o seu potencial
para tornar a organização cada vez melhor. Nesse
âmbito, surge a avaliação de desempenho, processo
que consiste na definição dos resultados esperados
com base no planejamento estratégico da
organização, no acompanhamento do progresso dos
trabalhos, na solução contínua dos problemas
ocorridos e na verificação final dos resultados
conquistados para a elaboração das propostas
futuras.
 De acordo com Ferreira & Lopes (2007) , avaliação de
desempenho é a apreciação sistemática de um
colaborador segundo um trabalho feito, suas aptidões
e outras qualidades necessárias à boa execução do
seu trabalho. Ela está ligada, freqüentemente, mas
não necessariamente, as vantagens financeiras a
titulo de encorajamento. Este processo, na visão de
Reifschneider (2008), requer que os colaboradores
participem da elaboração de indicadores e da coleta
de dados que demonstrem o seu desempenho. Para
Chiavenato (1981) citado por Ferreira & Lopes (2007),
a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática de desempenho do indivíduo no cargo
que ocupa e do seu potencial de desenvolvimento.
Objetivo da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem como principal
objetivo analisar o desenvolvimento dos funcionários,
promovendo um melhor crescimento pessoal e
profissional. É um instrumento que visa medir a
competência do
funcionário no exercício do cargo ou na tarefa
efetuada, durante certo período de tempo. Com a
avaliação de desempenho a organização poderá
coleta dados e informações sobre a performance de
seus funcionários e direcionar suas ações e políticas
no sentido de melhorar o desempenho
organizacional, por intermédio de programas de
melhoria do desempenho dos funcionários
(Nascimento, Lopes & Argimon, 2005).
Segundo o Grupo de Gestão de Desempenho
Funcional - GGDF (2003), a avaliação de desempenho
tem os seguintes objetivos:
- auxiliar no processo de definição dos resultados
esperados dos colaboradores e no planejamento das
atividades para o seu alcance;
- aumentar o comprometimento dos colaboradores
para o alcance dos resultados desejados pela
organização;
- melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos
na organização, proporcionando uma troca de
informações clara e construtiva;
- proporcionar orientação constante sobre o
desempenho dos colaboradores buscando melhorias;
- estabelecer um clima de confiança, cooperação,
motivação e qualidade de vida entre os membros das
equipas de trabalho;
- auxiliar na avaliação final dos resultados alcançados.
Estudos recentes indicam que a avaliação de
desempenho traz quatro benefícios principais: maior
alinhamento entre metas pessoais e metas
institucionais, melhoria no processo de supervisão,
incremento da comunicação entre supervisores e
colaboradores e uma maior abrangência do próprio
processo de avaliação (Kersten & Israel, 2005 citados
por Reifschneider, 2008).
Fatores da avaliação de desempenho
Segundo o GGDF (2003), a avaliação de desempenho
é realizada considerando-se fatores de desempenho
legitimados, cujos fatores estabelecidos serão
definidos como padrões de desempenho desejáveis e
esperados de todos os colaboradores da organização,
indistintamente. No quadro a seguir, são
apresentados os fatores da avaliação de desempenho
e seus conceitos.
Qualidade
Realizar o trabalho com planejamento e organização,
de acordo com os padrões estabelecidos, aplicando o
conhecimento técnico exigido e buscando sempre a
eficiência na utilização dos recursos disponíveis e a
satisfação do usuário do serviço prestado;
Dedicação e compromisso
Aplicar-se no desenvolvimento dos trabalhos com
disponibilidade, responsabilidade, participação,
aperfeiçoamento contínuo e visão global da
organização, enfatizando o cumprimento das metas
do trabalho e da missão institucional;
Relacionamento interpessoal
Lidar social e profissionalmente com pessoas,
independentemente do nível hierárquico,
influenciando-as construtivamente e demonstrando
respeito à individualidade de cada um, tendo sempre
como objectivo a melhoria do trabalho como um
todo;
Iniciativa e criatividade
Tomar iniciativa e criar idéias inovadoras para o
desenvolvimento dos trabalhos
e da organização, na falta de normas e processos
previamente determinados, demonstrando senso
crítico e interesse pela pesquisa e produção de
conhecimento;
Gestão de pessoas (exclusivo para a avaliação de
gestores)
Capacidade técnica e gerencial para administrar com
efetividade os recursos humanos disponíveis de
forma a garantir o melhor desenvolvimento dos
processos de sua unidade de trabalho.
De acordo com Chiavenato (1981) citado por Ferreira
& Lopes (2007), através da avaliação podem ser
observadas competências como: visão estratégica,
planejamento, organização, responsabilidade,
acompanhamento, liderança, delegação, tomada de
decisão, solução de problemas, pro atividade,
inovação, orientação a resultados, auto-
desenvolvimento, administração de conflitos,
capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação à
mudanças, competências interpessoais e trabalho em
equipa.
Gestão de conflitos
O conflito pode ser definido como um processo que
se inicia quando um indivíduo ou grupo de indivíduos
se sente negativamente afetado por outra pessoa ou
grupo de pessoas (De Dreu; 1997 citado por Pereira &
Gomes, 2007). Na perspectiva de Pereira & Gomes
(2007), conflito pode ser definido
como um processo no qual o esforço é
propositadamente feito por “A” para destruir o
esforço de “B”, com recurso a qualquer forma de
bloqueio que resulte na frustração de “B” no que
concerne à persecução das suas metas e ao
desenvolvimento dos seus interesses.
Apesar de ser tão complexo definir conflito, como
referem muitos autores, após a análise realizada do
conceito acima, alguns aspectos ficaram bem
claros: primeiro, pode-se destacar a questão da
necessidade de no mínimo duas partes para que haja
o conflito;segundo, a existência do conflito depende
da percepção das partes da situação conflituosa;
e terceiro, existem diversos
tipos de conflitos, porém, na sua essência, estão
relacionados ao posicionamento das partes de acordo
com a situação apresentada, daí que os conflitos são,
portanto, um fenômeno relacional.
Aspectos negativos e positivos de conflitos
A abordagem tradicional ao conflito refere que o
conflito é algo negativo, assustador e a ser evitado.
Segundo esta abordagem, todo conflito é danoso e
deve ser evitado, é visto como contra-producente e é
usado como sinônimo de palavras como violência,
destruição e irracionalidade (Cavalcanti, 2006).
Não obstante, a abordagem atual (abordagem
interacionista) do conflito é exatamente oposta à
primeira, pois assume o conflito como algo positivo e
encara como um fator de mudança e um estimulador
à criatividade e à inovação e, assim sendo, é
indispensável para o desempenho eficaz dos
colaboradores na organização (Cavalcanti, 2006 & Gil,
2008).
Tanto uma como outra abordagem, segundo aponta
Gil (2008), são aceitáveis e referem-se à aspectos
positivos e negativos do conflito, porém atualmente,
de acordo com os novos modelos de gestão e de
liderança, dá-se relevância a abordagem
interacionista.
Aspectos negativos
- Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao
outro;
- Provoca impasses e atrasos no processo decisório;
- Provoca decréscimo nos níveis de satisfação;
- Reduz o empenhamento organizacional;
- Destrói a moral dos grupos e organizações;
- Suscita comportamentos retaliatórios e
irresponsáveis.
Aspectos positivos
- Gera motivação e energia para executar melhor as
tarefas;
- Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
- Torna o clima organizacional mais entusiasmante;
- Reduz a preguiça social;
- As pessoas aprendem através do confronto de
idéias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;
- Permite libertar tensões.
Avaliação de desempenho e conflitos
organizacionais
De acordo com Beer (1986) citado por Filder (1989) in
GGDF (2003), a organização deseja que os
colaboradores sejam receptivos à informações
negativas para que possam melhorar seu
desempenho, enquanto que os colaboradores
desejam confirmar sua imagem positiva e obter
recompensas.
Nesse caso, é preciso estar atento à possibilidade de
que, para obter uma boa avaliação, os colaboradores
muitas vezes recorrem à auto-promoção, fato que
reforça a necessidade de se estabelecerem critérios
objetivo de avaliação (Milkovich & Boudreau, 2000
citados pelo GGDF, 2003). Para o gestor, a avaliação
tem duas instâncias: uma formativa, que visa à
melhoria de processos de desempenho futuro e
outra somatória, que visa à avaliação de desempenho
passado, esse duplo propósito do processo de
avaliação é fonte de controvérsia entre estudiosos
(Redmon, 1999 citado por GGDF, 2003).
Entretanto, embora haja controvérsia entre vários
autores sobre a perspectiva bi-dimensional (formativa
e somatória) da avaliação de desempenho nas
organizações, concorda-se que ambas instâncias
fazem parte do processo de avaliação, na medida em
que para se fazer uma avaliação cabal aos
colaboradores é necessário combiná-las. A instância
formativa serve de supervisão com vista a melhoria
do processo, prevendo, deste modo, o desempenho
futuro; enquanto que a instância somatória tem em
conta o desempenho passado dos colaboradores,
permitindo assim comparações do desempenho
passado, presente e a antevisão do desempenho
futuro.
O fato de a avaliação de desempenho influenciar
recompensas (pagamento e reconhecimento),
carreiras (promoção, demissão e reputação), assim
como a auto-imagem do colaborador, impede que
este colaborador esteja aberto ao diálogo franco
necessário a sua avaliação e desenvolvimento pessoal
(Beer, 1986 citado por Filder, 1989 in GGDF, 2003).
Como é que a avaliação de desempenho pode gerar
conflitos nas organizações
Tendo-se em conta que o homem é um ser que possui
necessidades, desejos e sentimentos que precisam
ser considerados e analisados, essas necessidades
e/ou sentimentos influenciam o comportamento e o
desempenho dos colaboradores na organização.
Daí que é preciso compreender que para o
colaborador produzir o esperado e ter uma evolução
profissional e, conseqüentemente no seu
desempenho, precisa estar satisfeito com o trabalho
realizado e com os objetivo, os valores, a cultura e o
clima da organização.
Freqüentemente, ao invés de uma avaliação de
desempenho, o que certos gestores fazem é
simplesmente um julgamento de valor sem base
concreta, sem critérios definidos ou válidos,
geralmente comunicado  ao colaborador de forma
arbitrária e repentina. É exatamente essa atitude,
decorrente da falta de preparação e entendimento do
processo de avaliação por parte dos gestores e da
falta de estrutura organizacional para avaliação e
treinamento que leva à insatisfação dos
colaboradores e conseqüentemente pode gerar
conflitos (Reifschneider, 2008). Um dos problemas
básicos na avaliação de desempenho que pode
suscitar conflitos é a importação de modelos de
avaliação de uma organização para implementar
noutra organização, o que raramente funciona de
forma eficaz, pois o fato de uma prática funcionar
bem num contexto não significa que funcionará da
mesma forma noutro, para além de que avaliação de
desempenho, normalmente, é feita em função da
estrutura organizacional, o grau de complexidade da
organização, a área de atuação dessa organização e
os modelos de gestão em uso na organização (GGDF,
2003). Outras razões são a falta de comprometimento
por parte dos gestores; ausência de medidas que de
em prosseguimento à processos como treinamento,
tempo necessário para avaliação, restrições inerentes
ao modelo de avaliação adotado e padrões desiguais
de avaliação entre avaliadores (Reifschneider, 2008);
padrões esses que tendem a ser associados aos níveis
de competência dos avaliadores (Bradshaw 1996
citado por Reifschneider, 2008). Outro importante
motivo é a inadequação do processo de avaliação à
cultura organizacional, à missão e à visão estratégica
da organização (Fidler, 1989 citado por Reifschneider,
2008), que, em si, podem desestimular uma
avaliação abrangente e honesta, levando a uma
erosão do processo e eclosão de conflitos (Kersten &
Israel, 2005 citados por Reifschneider, 2008).
Gestão de conflitos resultantes de avaliação de
desempenho nas organizações
De modo a evitar ou diminuir conflitos resultantes da
avaliação de desempenho nas organizações, como
aponta Filder (1989) citado por GGDF (2003), uma
série de medidas é recomendada:
- separação entre avaliação formativa e somatória,
adotando-se dois processos distintos separados no
tempo por seis meses;
- escolha de critérios apropriados de avaliação;
descrição abrangente e precisa de funções;
declaração objetiva e mensurável do desempenho
esperado; e descrição clara das habilidades,
conhecimento, atitudes e características pessoais
esperadas;
- reconhecimento das diferenças individuais no
desenho de sistemas de avaliação, já que, por
exemplo, colaboradores com uma condição física
especial (mutilados e coxos) e e colaboradores novos
podem precisar de avaliações mais freqüentes;
- avaliação de cima para baixo e de baixo para cima
(vertical), isto é, para permitir que os colaboradores
também avaliem o desempenho dos seus
superiores hierárquicos, o que ajuda a quebrar as
barreiras de relacionamento entre colaborador-gestor
e vice-versa;
- uso apropriado de um tipo de entrevista que leve o
colaborador a reconhecer que deve melhorar seu
desempenho ou que promova uma maior
comunicação entre o gestor e colaborador e vice-
versa e conduza à mudança de atitude de ambos.
Os gestores da organização podem ser encorajados a
manter um nível mínimo e constante de conflito,
permitindo que os colaboradores se mantenham
autocríticos e criativos (Robbins, 2002 citado por
Cavalcanti, 2006).
O conflito resultante da avaliação de desempenho,
em si, não pode ser considerado bom ou mau, pois  a
sua natureza e a forma de gerir é que farão com que
suas conseqüências sejam positivas ou negativas para
os colaboradores e para a organização como um todo
(Likert & Likert, 1979; Umstot, 1984 & Baron, 1986
citados por Cavalcanti, 2006).
Tipos de gestão de conflitos Comportamentais
Evitação:
- Ignora os conflitos esperando que assim
desapareçam;
- Coloca os problemas sob consideração ou em
suspenso;
- Recorre a métodos muito lentos para reprimir o
conflito;
- Usa sigilo para evitar confrontação;
- Apela para regras burocráticas como uma fonte de
resolução de conflitos
Negociação:
- Discute;
- Procura entendimentos e compromissos;
- Encontra soluções satisfatórias ou aceitáveis.
Competição
- Cria situações claras de ganhar ou perder;
- Utiliza a rivalidade;
- Utiliza jogos de poder para chegar aos seus
propósitos;
- Força a submissão.
Acomodação
- Cede;
- Submete-se e obedece.
Colaboração
- Quer resolver os problemas;
- Confronta as diferenças compartilhando ideias e
informações;
- Busca soluções integradoras;
- Encontra soluções nas quais todos ganham;
- Vê problemas e conflitos como desafios
Os conflitos organizacionais tendem a ser maiores
quando a avaliação indica que o colaborador tem um
desempenho consistentemente abaixo do desejado;
quando o colaborador não tem conhecimento sobre
os itens considerados na avaliação; quando há
disparidade entre os objetivo da avaliação e os
objetivo individuais; quando os colaboradores não
concordam com os critérios e as modalidades usados
no processo de avaliação; quando a avaliação não for
válida e fidedigna. É preciso lembrar que um
desempenho insatisfatório como resultado de um
processo de avaliação, também pode ser devido a
falhas da organização ou de gestão, ou ainda à
influências externas e não só à deficiências dos
colaboradores em causa. . De acordo com algumas
entrevistas informais efetuada, o facto de
inevitavelmente um processo de avaliação indicar
uma minoria com desempenho insatisfatório pode
dever-se ao fato de muitos gestores preferirem
manter boas relações em detrimento de avaliar
cabalmente os colaboradores, para evitar conflitos,
mas esta atitude é anti-ética e pode minar todo o
processo de avaliação, o clima organizacional e,
conseqüentemente, a produção e a produtividade da
organização. O gestor é responsável por fazer com
que todos os subsistemas organizacionais trabalhem
de forma integrada, e ele o faz, contribuindo para que
os subsistemas individuais façam sua parte no todo.
A estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o sistema
de recompensas e a liderança precisam  trabalhar nas
suas respectivas responsabilidades de forma
integrada para garantir a eficiência da organização. É
importante observar que gerir conflitos resultantes da
avaliação de desempenho não significa extingui-los
definitivamente, gerir significa tirar proveito do
conflito para otimizar o resultado. Contudo, não há
uma fórmula para lidar com os conflitos e resolvê-los
de forma correta. Assim, para lidar com o conflito
derivado tanto da avaliação, como de outras causas é
importante, primeiro, compreender a sua natureza,
sua dinâmica e suas variáveis, pois somente com o
diagnóstico da situação de conflito é que será possível
enfrentá-lo adequadamente. Para reduzir as
conseqüências negativas dos conflitos derivados da
avaliação de desempenho, dada a sua orientação
competitiva é necessário que se descubram objetivos
sobre os quais os colaboradores envolvidos estejam
de acordo, para que assim restabeleçam a
comunicação. Mas também, pode consistir na
localização de um objetivo superior comum que possa
permitir aos colaboradores envolvidos no conflito, ser
responsabilizados a executar uma tarefa nova que
exija cooperação entre eles. Portanto, a avaliação de
desempenho constitui um elemento basilar para o
funcionamento eficaz de qualquer organização, na
medida em que promove a manutenção e o
melhoramento da produção e da produtividade; a
manutenção dos níveis de satisfação dos
colaboradores; a promoção dos colaboradores; e
acima de tudo, a manutenção de um clima
organizacional saudável a nível da organização. As
organizações são compostas por grupos de pessoas
que interagem entre si, seja de um modo mais tênue
ou de um modo mais vigoroso. Estes discutem devido
a discordância de idéias e à diferentes interpretações
das ocorrências ou valores opostos. Sendo o gestor
responsável por fazer com que todos os
colaboradores e subsistemas organizacionais
trabalhem de forma integrada, contribuindo para que
os subsistemas individuais façam sua parte no todo, a
estrutura, o pessoal, o estilo operacional, o sistema
de recompensas e a liderança precisam trabalhar nas
suas respectivas responsabilidades de forma
integrada para garantir a eficiência da organização.
Contudo, é importante observar que gerir conflitos
resultantes da avaliação de desempenho não significa
extingui-lo definitivamente, gerir significa tirar
proveito do conflito para otimizar o resultado, de
modo que não há uma fórmula para lidar com os
conflitos e resolvê-los de forma correta. Assim, para
lidar com o conflito derivado tanto da avaliação,
como de qualquer outra origem é importante,
primeiro, compreender a sua natureza, sua dinâmica
e suas variáveis, pois somente com o diagnóstico da
situação de conflito é que será possível enfrentá-los
adequadamente.
Qualidade de Vida
Qualidade de vida é uma expressão que indica as
condições de vida de um ser humano, segundo a OMS
– Organização Mundial de Saúde é o bem
físico, mental, e social de um indivíduo O tema
“Qualidade de vida no trabalho” vem se tornando
cada vez mais uma preocupação para a Administração
Pública e empresas, devido a ligação que existe entre
condições adequadas para realização de um trabalho
e produtividade, podendo se destacar por vários itens
que formam um conjunto de fatores que interferem
no desempenho do funcionários.
A QVT assimila duas posições antagônicas: a
reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e
satisfação no trabalho; e, de interesse das
organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre
a produtividade e a qualidade.
A gestão da qualidade total nas organizações
depende fundamentalmente da otimização do
potencial humano, isto é, depende de quão bem as
pessoas se sentem trabalhando na organização. A
QVT representa em que grau os membros da
organização são capazes de satisfazer
suas necessidades pessoais através do seu trabalho
na organização.
A QVT envolve uma constelação de fatores:
1- A satisfação com o trabalho executado.
2- As possibilidades de futuro na organização.
3- O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4- O salário percebido.
5- Os benefícios auferidos.
6- O relacionamento humano dentro do grupo e da
organização.
7- O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8- A liberdade e responsabilidade de decidir.
9- As possibilidades de participar.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e
extrínsecos (contextos) do cargo. Ela afeta atitudes
pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como:
motivação para o trabalho, adaptabilidade a
mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
vontade de inovar ou aceitar mudança. A importância
das necessidades humanas varia conforme a cultura
de cada indivíduo e cada organização. Portanto, a
QVT não é determinada apenas pelas características
individuais (necessidades, valores, expectativas) ou
situacionais (estrutura organizacional, tecnologia,
sistemas de recompensas, políticas internas), mas
sobretudo pela atuação sistêmica dessas características
individuais e organizacionais. Nos dias atuais, fala-se
muito em qualidade: qualidade no serviço, qualidade
no atendimento aos clientes, qualidade nos produtos
e qualidade de vida. Estes, dentre outros, chama-se
de qualidade total, que tem como objetivo criar uma
organização na qual todos os funcionários estejam
trabalhando para fazer dela a melhor do seu campo.
Somente há pouco tempo, a preocupação com a QVT
destacou-se para a situação de trabalho como parte
integrante de uma sociedade complexa e de um
ambiente heterogêneo. Segundo Chiavenato (2002, p.
391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duas
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no
trabalho, do outro, o interesse das organizações
quanto a seus efeitos sobre a produção e a
produtividade”. Pode-se afirmar que uma empresa
com qualidade é, entre outros fatores, aquela que
possui colaboradores que, após atender suas
necessidades básicas, estejam satisfeitos com a
empresa e seus colegas de trabalho, isto é, sua equipe
de trabalho. Para Fernandes (1996), pode-se
entender QVT como um programa que visa a facilitar
e satisfazer as necessidades do trabalhador ao
desenvolver suas atividades na organização, tendo
como idéia básica o fato de que as pessoas são mais
produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e
envolvidas com o próprio trabalho. . Neste caso, a
conquista da qualidade de vida, em grande parte,
depende do próprio indivíduo, seja na organização ou
fora dela. Depende de sua auto-estima e auto-
imagem, do engajamento profissional, político e
social e, acima de tudo, de sua postura na
transformação da realidade e da consciência de seus
direitos e deveres. Segundo Dejours (1992), qualidade
de vida é uma expressão de difícil conceituação,
tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e
multidimensional. Ter qualidade de vida depende,
pois, de fatores intrínsecos e extrínsecos.
Assim, há uma conotação diferente de qualidade de
vida para cada indivíduo, que é decorrente da
inclusão desses na sociedade. Nos dias atuais, com a
globalização, as pessoas estão sendo obrigadas a
atingir elevados níveis de produtividade, sendo
pressionadas pela concorrência, que se torna cada
vez mais acirrada em vários mercados. Sabe-se que, a
cada dia, os clientes estão se tornando mais exigentes
e, com isso, as empresas têm que estar mais
preparadas para satisfazer suas exigências. Com a
ênfase do mercado para com as pessoas, as empresas
passam a ver o seu pessoal como peça chave para o
seu desenvolvimento e reconhecimento no cenário
competitivo, a partir daí surgiu a necessidade de
proporcionar aos seus colaboradores um ambiente
mais agradável e harmonioso, que o estimule a um
melhor desempenho aumentando assim sua
produtividade. Diante desta oportunidade estão
surgindo várias pesquisas e estudos a fim de entender
a importância dessa implantação e o que ela vai
agregar a empresa, como também seus impactos
positivos e negativos no meio de atividades rotineiras,
que após sua implantação, passarão a ser menos
estressantes e cansativas devido a qualidade de vida
que estará sendo oferecida ao operário.
A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA
A expressão qualidade de vida no trabalho (QVT) só
foi introduzida, publicamente, no início da década de
70, pelo professor Louis Davis (Ucla, Los Angeles),
ampliando o seu trabalho sobre o projeto de
delineamento de cargos. Então, na década de 70,
surge um movimento pela QVT, principalmente nos
EUA, devido à preocupação com a competitividade
internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas
gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrados nos colaboradores através de práticas
gerenciais capazes de reduzir conflitos. O movimento
da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e
estudantes contra alguns modelos de organização do
trabalho que aconteceram na década de 50. Segundo
Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho
tem sido uma preocupação do homem desde o início
de sua existência, com outros títulos e em outros
contextos, mas sempre voltada para a satisfação e o
bem-estar do trabalhador na execução de suas
tarefas. Feigenbaum (1994) entende que a QVT é
baseada no princípio de que o comprometimento
com a qualidade ocorre de forma mais natural nos
ambientes em que os colaboradores se encontram,
intrinsecamente, envolvidos nas decisões que
influenciam diretamente suas atuações. Já para
França (1997), a qualidade de vida no trabalho é um
conjunto de ações de uma empresa que envolve a
implantação de melhorias e inovações gerenciais e
tecnológicas no ambiente de trabalho. De fato, a QVT
ocorre no momento que as empresas tomam
consciência que os colaboradores são parte
fundamental da organização. Vendo, assim, as
pessoas como um todo. Segundo Campos (1992), um
dos mais importantes conceitos dos programas de
qualidade está na premissa de que, somente se
melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso
medir para melhorar, sendo, assim, necessário avaliar
de forma sistemática a satisfação dos profissionais da
empresa e, nesse sentido, o processo do
autoconhecimento e as sondagens de opiniões
internas são de grande importância para detectar a
percepção dos funcionários sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida na organização
do trabalho.
OS ELEMENTOS-CHAVE DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO 
A meta principal do programa de QVT é melhorar a
satisfação do trabalhador dando o devido valor a seu
colaborador, incentivando-o no seu trabalho. A QVT
envolve toda a empresa e, principalmente, a
qualidade de vida, pois o que mais se deseja na vida é
a felicidade, constituindo-se em uma busca antiga do
homem. Porém, para ser feliz, é necessário ter saúde,
satisfação consigo próprio e com seu trabalho, e tudo
isso compreende a qualidade de vida. Entretanto,
muito se tem falado sobre qualidade de vida no
trabalho. Mas a satisfação no trabalho não pode estar
isolada da vida do indivíduo como um todo.
Os colaboradores que possuem uma vida familiar
insatisfatória têm no trabalho como o único ou maior
meio para obter a satisfação de muitas de suas
necessidades, principalmente, as sociais.
(RODRIGUES, 1999). Assim, o trabalho assume
dimensões enormes na vida do homem, pois a
qualidade de vida tem sido usada com crescente
freqüência para descrever certos valores ambientais e
humanos, descuidados pelas sociedades industriais
em favor do avanço tecnológico, da produtividade e
do crescimento econômico. (RODRIGUES, 1994).
Contudo, dizer às pessoas que se espera que elas
façam o melhor, significa que estas são consideradas
capazes de alcançar altos padrões e, de acordo com
Davis e Newstron (1991, p. 28), “o resultado de um
sistema eficaz de comportamento organizacional é a
motivação, que quando combinada com as
habilidades e capacidades do empregado, resulta na
produtividade humana”. Segundo Rodrigues (1997, p.
14), “quando o trabalho é compartilhado, os
resultados aparecem mais facilmente, os erros podem
ser minimizados, reduzidos e até mesmo eliminados”.
Desta forma, para que o sujeito tenha boa saúde
física ou mental, deve haver um clima adequado
propiciado pela organização, que por sua vez
resultará numa boa qualidade de vida no trabalho,
favorecendo a formação e a manutenção de
indivíduos mais criativos, serenos, responsáveis e com
capacidade para demonstrar ou desenvolver novas
habilidades, gerando, assim, um melhor retorno para
a própria empresa. De acordo com Werther (1983, p.
71), “além do desafio de proverem oportunidade de
emprego, os departamentos de pessoal também
procuram melhorar a qualidade de vida no trabalho.
Os esforços para melhorar a qualidade de vida no
trabalho procuram tornar os cargos produtivos e
satisfatórios”. Embora sejam usadas muitas técnicas
diferentes sob o título “qualidade de vida no
trabalho”, a maioria dos métodos acarreta à
reformulação de cargos com a participação dos
trabalhadores afetados.
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade
Total, ou seja, sem a empresa seja boa. Não confundir
QVT com política de benefícios, nem com atividades
festivas de congraçamento, embora essas sejam
importantes em uma estratégia global. A qualidade
tem a ver essencialmente com a cultura
organizacional. São fundamentalmente os valores, a
filosofia da empresa, sua missão, o clima
participativo, o gosto por pertencer a elas e as
perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal
que criam a identificação empresa-empregado. O ser
humano fazendo a concepção da empresa e em suas
estratégias.
(MATOS,1997, p. 40). Segundo Werther (1983, p.47),
“a qualidade de vida no trabalho é afetada por muitos
fatores: supervisão, condição de trabalho,
pagamento, benefícios e projetos do cargo. Porém, é
a natureza do cargo que envolve mais intimamente o
trabalhador”. O aludido autor verifica que o trabalho
em equipe é também algo complicado, pois compor
um grupo de trabalho significa colocar em cena, para
atuação produtiva, conjunta, diferentes
personalidades, história de vida, experiências,
competências, visões de mundo e graus de
conhecimentos. O trabalho é importante para que os
departamentos possam responder antecipadamente
aos desafios organizacional, ambiental e comportamental
e as mudanças, em quaisquer destes fatores, podem
afetar a qualidade de vida no trabalho. Se o impacto
destas mudanças puder ser previsto, os
departamentos estarão mais aptos a responder.
Entretanto, pode-se incentivar o trabalhador,
proporcionando um ambiente de participação, de
integração com supervisores, com colegas, de acordo
com as necessidades dos empregados, cabendo às
empresas criar um ambiente em que as pessoas se
sintam bem e os gerentes demonstrando que as
pessoas têm um papel importante dentro da
organização.
SOLUÇÕES PRA IMPLANTAÇÃO DE QVT
Hoje, os colaboradores são mais instruídos e têm
menos probabilidade de aceitar autoridade sem
questionar, como resultado, há um maior interesse
pela qualidade de vida no trabalho e a gestão com as
pessoas é uma das áreas que melhor viabiliza as ações
de preparação e desenvolvimento da gestão de
Qualidade de Vida no Trabalho. Mas o treinamento e
o desenvolvimento podem ser considerados parceiros
e instrumentadores das metas de bem-estar no
trabalho, ressaltando que o treinamento é potencial,
criatividade, força de trabalho, inovação,
compromisso, interação, capacitando as pessoas no
ambiente organizacional através das situações
planejadas e monitoradas para obtenção de
mudanças pessoais, grupais e organizacionais.
Hackman (1997) afirma que o desempenho de cargos
e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinação da QVT. Se esta for
pobre, conduzirá à alienação do empregado e à
insatisfação, à má vontade, ao declínio da
produtividade, e a comportamentos contra
producentes. Se for rica, conduzirá a um clima de
confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo
tenderá a aumentar suas oportunidades de êxito
psicológicas e atenderá a reduzir o mecanismo rígido
de controle social. Entretanto, Werther (1983, p.72)
salienta que “os esforços para melhorar a QVT
procuram tornar os cargos mais produtivos e
satisfatórios, sendo a QVT afetada por muitos fatores:
supervisão, condições de trabalho, pagamento,
benefícios e projeto de cargo”. Neste caso, o aludido
autor verifica que a natureza do cargo é que envolve
mais intimamente o trabalhador.  Desta forma, talvez
a necessidade mais importante para compreender
como o projeto de cargo afeta a qualidade de vida no
trabalho seja que os encargos são o elo entre as
pessoas e a organização.
BARREIRAS À QUALIDADE DE VIDA
Como ocorre com muitos programas de
departamento pessoal, a barreira à
implantação pode erudir o sucesso de qualquer
programa para colaboradores, porque tanto a
administração como os sindicatos, usualmente,
temem o efeito de uma mudança desconhecida,
mesmo quando o processo e os resultados da
mudança são explicados, pois para eles, os incentivos
para esta podem ser insuficientes.  Para sobrepujar
estas barreiras, normalmente o departamento de
pessoal precisa explicar a necessidade da mudança,
os resultados esperados e quaisquer garantias que
possa proporcionar. Às vezes, os empregados e os
sindicatos ficam desconfiados porque julgam que
qualquer programa vantajoso para a administração
provavelmente não os beneficie.
Amiúde, a administração reside à mudança porque
dúvida que os seus benefícios justifiquem a
perturbação potencial da produção ou serviço.
(WERTHER, 1983, p. 85).
Entretanto, a qualidade de vida no trabalho
representa uma outra camada de desafios à
administração de pessoas, podendo encontrar
melhores maneiras de projetar e reformular os
cargos. Do contrário, o propósito desse
departamento, na melhor das hipóteses, permanece
apenas parcialmente cumprido. as, tão importante
como o desafio de melhorar a qualidade de vida no
trabalho possa ser, ele representa apenas um em uma
longa linha de desafios que os departamentos de
pessoas enfrentam. Estes outros desafios precisam
ser enfrentados para que a administração de pessoas
contribua para o sucesso da organização, o que,
segundo Werther (183, p. 86): “embora a qualidade
de vida no trabalho seja importante, os especialistas
de pessoal não podem deixar de levar em conta os
desafios de cumprir os propósitos, objetivos e
atividades atribuídas ao departamento de pessoas”.
Um dos fatores que mais preocupam os gestores de
qualquer organização é a presença de estresse, que
pode ser definido por Chiavenato (1999) como um
conjunto de reações físicas, químicas e mentais de
uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente,
prejudicando o bom desempenho do colaborador
dentro da organização. Pode-se dizer que o trabalho,
além de possibilitar crescimento, transformações,
reconhecimento e independência pessoal e
profissional, também causa problemas de
insatisfação, desinteresse, apatia e, também, muita
irritação. Segundo França e Rodrigues (1997), o termo
estresse vem da física, e neste campo do
conhecimento tem o sentido de grau de deformidade
que uma estrutura sofre quando é submetida a um
esforço.
Folhas de Pagamento e Acompanhamento de
Resultados
Inclui todas as atividades do Departamento Pessoal,
compreendendo as rotinas mais comuns e obrigatórias,
relacionadas à pagadoria, tais como Folha de
Pagamento, Ponto Eletrônico, Banco de Horas,
Contabilização da folha, Encargos, Admissão,
Demissão, Férias, Afastamentos, Benefícios,
Pagamento PLR e Bônus, Fiscalização Trabalhista,
Acompanhamento de Legislação e Serviços Anuais
(Informe de Rendimentos, Dirf e RAIS). 
Os principais módulos da Gestão de Administração de
Pessoal oferecidos são:
Processamento de Folha de Pagamento
Inclui todas as rotinas e atividades que, em linhas
gerais, incluem o cadastramento e a manutenção de
dados pessoais, documentos pessoais e profissionais
de pessoas físicas; informações sobre vínculo,
processamento de cálculos (pagamentos mensais,
adiantamentos, férias, etc); elaboração de verbas e
eventos, geração de arquivos obrigatórios (CAGED,
GFIP, RAIS, DIRF, etc.); manutenção de históricos,
consultas e relatórios (os mais diversos), programação
de férias etc .
Ponto Eletrônico
O Ponto é um sistema de controle de freqüência de
funcionários, que automatiza o processo de
apontamento manual para um “relógio eletrônico”,
que automaticamente efetua os cálculos necessários.
O sistema trabalha com qualquer dispositivo de
controle de acesso do mercado, desde que possua
saída em arquivo digital, como relógios eletrônicos ou
catracas. A implementação de um sistema como este,
além de ser obrigatório pela legislação atual no Brasil,
traz como benefícios a eliminação do trabalho manual
na Folha de Pagamento, facilitando a conferência e
garantindo segurança aos apontamentos.
Recolhimento de Encargos Sociais, Previdenciários e
Fiscais 
Dentre os procedimentos obrigatórios às empresas,
nas suas atividades de RH, relatórios gerenciais e
acompanhamento para o recolhimento dos Encargos
Sociais, Previdenciários e Fiscais, incluindo todas as
obrigações legais (INSS, FGTS e Imposto de Renda) de
maneira ágil e segura.
Revisão dos procedimentos de Folha de Pagamento 
A correção e atualização dos procedimentos
relacionados à folha de pagamentos é indispensável e
crítica para uma boa gestão empresarial, pois envolve
compromissos sociais e uma enorme
responsabilidade financeira. Os serviços de auditoria
de folha de pagamento compreendem a avaliação da
confiabilidade e segurança dos procedimentos
envolvidos, regularidade, segurança dos bancos de
dados e análise dos pagamentos efetuados. Abrange
também uma análise dos dados cadastrais e
verificação da regularidade dos benefícios e
vantagens concedidas aos empregados da
organização.
Ao final dos serviços é apresentado um relatório
detalhado com o levantamento e as recomendações
identificadas. Inclui análise minuciosa dos
procedimentos internos relativos à folha de
pagamento de pessoal (forma de apuração,
lançamentos, apontamentos, etc.) conferindo o
aspecto legal (de direito) em relação aos valores
pagos e descontados (benefícios, contribuições, etc)
em folha. Compreende ainda a análise e conferência
dos proventos e descontos, confronto das horas
trabalhadas (inclusive extras e faltas) com os cartões
de ponto.
Conferência dos salários e comissões com as
respectivas autorizações, relatórios, procedimentos
para concessão de férias e desligamento,
documentações e cálculos relativos, procedimentos
de concessão e desconto dos benefícios, controles
internos, documentações, aspectos legais e
concessões dos referidos benefícios.
ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações, independentes de seu porte, têm
seus sistemas de gestão baseados em funções como:
patrimônio, contabilidade, gestão de pessoas, gestão
de processos e tecnologias – estando elas
explicitamente definidas ou não. São essas funções
que dão forma e padrões para formação dos
departamentos, os quais, com o crescimento das
organizações, vão se tornando mais complexos e
robustos, com metas e objetivos próprios. Em meio a
esse contexto, o controle organizacional vai se
tornando cada vez mais específico, à medida que a
empresa vai se desenvolvendo
A atividade de orçamento tem por objetivo condensar
os esforços dos departamentos, sem perder suas
características específicas de atuação, em um
planejamento único que determina metas conjuntas e
estipula indicadores de desempenho geral para a
organização. De acordo com Matz, Curry & Frank
(Apud LEONE, 2000, p. 276), “Orçamento é um meio
de coordenar os esforços individuais num plano de
ação que se baseia em dados de desempenho
anteriores e guiado por julgamentos racionais dos
fatores que influenciarão o rumo dos negócios no
futuro”.
Ele busca, através de um levantamento histórico
baseado no passado e presente da empresa, construir
um contexto de ambiente futuro para atuação das
atividades de gestão organizacional. Sobre este
assunto Braga (1989, p. 230) ainda ressalta que “O
sistema orçamentário traduz, em quantidades físicas
e valores monetários, o desenvolvimento e os
resultados de todos os planos das unidades
operacionais e órgãos administrativos da empresa”.
Via de regra, o planejamento orçamentário é dividido
em três níveis específicos: estratégico, tático e
operacional. Maximiano (2004, p. 153) define cada
um dos níveis como:
Estratégico – Define a visão futura da organização
(produtos, serviços, clientes e mercado) bem como os
objetivos de longo prazo.
Tático – Define os objetivos e cursos de ação nas áreas
funcionais (marketing, finanças, recursos humanos),
visando à execução dos planos estratégicos.
Operacional – Define atividades, recursos e formas de
controles necessários para realizar os cursos de ação
escolhidos. Observando estas considerações, é possível
se identificar que o orçamento é uma ferramenta vital
para o desenvolvimento do planejamento, de forma
que o desenvolvimento estratégico da organização não
pode ser planejado sem uma base orçamentária.
Isso porque é o orçamento que serve de elo de
ligação e comunicação entre as diversas unidades de
gestão da empresa, em seus diferentes níveis,
funcionando como um termo de compromisso entre o
gestor do setor e seu superior hierárquico,
condensando as informações colhidas no âmbito
tático e operacional para formar a base que compõe a
visão e os objetivos estratégicos a serem alcançados.
Por outro lado, o orçamento não pode ser visto
simplesmente como uma estimativa passiva daquilo
que a empresa deseja que ocorra no futuro. É um
instrumento de controle dinâmico, sujeito a
atualizações e correções através de
reavaliações periódicas, devido a fatores conjunturais
que podem surtir efeitos nos resultados esperados.
No âmbito desta visão do orçamento como
ferramenta de planejamento organizacional, Matz,
Curry e Frank (1973, p. 606) destacam que o
orçamento permite:
a) “Definir claramente as metas específicas de cada
unidade operacional ou órgão administrativo e os
responsáveis pelo seu cumprimento”. O orçamento
deve se basear na constituição organizacional da
instituição, respeitando os níveis hierárquicos de
responsabilidade.
Em alguns casos específicos, para o bom desempenho
do planejamento orçamentário ocorre a necessidade
de redesenho do modelo de gestão para o melhor
controle das metas segundo as responsabilidades.
b) “Equacionar as múltiplas atividades envolvidas em
um plano global”. A lógica processual dos
acontecimentos deve ser coordenada de forma que o
desempenho de um departamento possa ser
equacionado sem atrapalhar o de outro, identificando
o processo influenciador do sucesso ou fracasso com
relação às metas do orçamento.
c) “Conciliar as atividades e as metas de todas as
áreas com os objetivos globais da empresa”. Os
Departamentos e setores não podem ser vistos de
forma individual, mas sim como componentes de um
todo organizacional cujos esforços devem ser
canalizados para o bem comum da instituição.
d) “Controlar desempenhos”. A equipe constituída
para apoiar o desenvolvimento e gestão do
orçamento utiliza-se do plano elaborado para avaliar
o desempenho de cada departamento ou setor
envolvido, fazendo comparação dos indicadores com
os rendimentos propostos e assim verificando a
necessidade de ajustes no orçamento ou na base
organizacional.
TIPOS DE ORÇAMENTO
O orçamento pode ser mais bem visualizado através
dos seus diversos tipos. Gomes (2000, p. 15) descreve
alguns dos tipos mais utilizados pelas organizações:
- Orçamento Administrativo: é aquele que é feito a
priori e prevê os fatos administrativos de uma
empresa ou entidade.
- Orçamento Anual: quadro em que se prevêem
receita e despesa a serem realizadas ao longo de um
ano.
- Orçamento Complementar: previsão adicional, isto
é, que visa a complementação de um fato patrimonial
ou verba.
- Orçamento de Aquisições: são cálculos para
investimentos a serem realizados.
- Orçamento de Câmbio: expressão utilizada para
designar uma previsão dos recebimentos e
pagamentos em divisas, a serem realizados.
- Orçamento de Custos: previsão das despesas a
serem realizadas para a execução da tarefa produtiva.
- Orçamento Público: é uma tabela da despesa e da
receita, com suas fontes e origem legislativa. É uma
previsão das possibilidades financeiras do Estado e ao
mesmo tempo uma autorização do Poder Legislativo,
para que os impostos
possam ser arrecadados e as despesas efetuadas. Não
se pode cobrar impostos ou efetuar despesas, sem
que estejam consignadas na lei orçamentária.
O orçamento é, portanto, instrumento da política
financeira, destinado a orientar o poder público na
execução do programa de governo.
Por sua vez, Femenick (2000, p. 117) diz que os
orçamentos podem ser desenvolvidos com métodos
diferentes, de acordo com as circunstâncias concretas
da empresa, ou seja, baseados em dados históricos ou
desprezando-se esses elementos:
a) Orçamento incremental – Trata-se de um
orçamento contido aos elementos (receitas e custos)
de anos anteriores, os quais serão ajustados aos
valores atuais, com algumas pequenas mudanças de
metas. Um dos aspectos positivos dessa abordagem
defendido por estudiosos, afirma que para sua
elaboração, não se exigiria dos funcionários
responsáveis muito tempo e nem muito esforço, pois
existem dados a serem comparados. Já como aspecto
negativo, os estudiosos acreditam que essa teoria
impossibilita a correção de prováveis ineficiências
existentes no processo produtivo e/ou administrativo
[...], condicionando a empresa a uma atitude
conservadora que pode afastá-la do mercado em
pouco tempo.
b) Orçamento com base zero – O orçamento com
base zero resume-se a uma elaboração sem dados
anteriores para possíveis comparações. Os
profissionais responsáveis deverão justificar cada
custo contido no orçamento. Essa teoria é aplicável
em todas as áreas funcionais. Uma das visões
negativas do orçamento com base zero está no tempo
e no esforço gasto com a elaboração do mesmo e,
também, no desprezo à experiência acumulada
durante a existência [da empresa].
A síntese que se obtém é que o orçamento geral de
uma organização deve ser um composto de suas
subdivisões, que caracterize da melhor forma, da
maneira mais direta, as suas relações com as
necessidades específicas da empresa.
O orçamento, de uma forma geral, é uma atividade
rica em informações e por isso se torna tão complexa;
não obstante, proporciona um melhor controle das
atividades da empresa. Welsch (1983, p.22) salienta
que “é preciso reconhecer que não se trata de uma
técnica separada que possa ser concebida e utilizada
independente do processo de administração como
um todo”.
”. Ele também concede ao planejamento
organizacional os indicadores necessários para
avaliação das metas, relacionando-as sempre aos
objetivos almejados pela organização.
Coleta de Informações Quantitativas e Financeiras
para Apoio ao Planejamento
O que é Pesquisa Quantitativa ?
A pesquisa quantitativa é um estudo estatístico que
se destina a descrever as características de uma
determinada situação, medindo numericamente as
hipóteses levantadas a respeito de um problema de
pesquisa.
As informações são colhidas por meio de um
questionário estruturado com perguntas claras e
objetivas. Isto garante a uniformidade de
entendimento dos entrevistados.
É especialmente projetada para gerar medidas
precisas e confiáveis que permitam uma análise
estatística.
- As questões devem ser diretas e facilmente
quantificáveis e a amostra deve ser grande o
suficiente para possibilitar uma análise estatística
confiável.
- A análise de dados quantitativos e dos cruzamentos
entre as diversas informações coletadas vão produzir
algo Qualitativo.
O que é Pesquisa Qualitativa ?
A pesquisa Qualitativa tem como principal objetivo
interpretar o fenômeno que observa.  Seus objetivos
são: a observação, a descrição, a compreensão e o
significado; Não existe hipótese pré-concebidas; suas
hipóteses são construídas após a observação (ou seja,
dá ênfase na indução); Não existe “suposta certeza”
do método experimental. Neste sentido, quem
observa ou interpreta (o pesquisador) influencia e é
influenciado pelo fenômeno pesquisado.
Procedimentos da Pesquisa Qualitativa
Definição da Proposta: Para identificar um bom
tema-problema, você precisa ler sobre a área de seu
interesse. Faça revisões da literatura sobre o
assunto, principalmente em artigos e revistas
científicas.
- Formulação das hipóteses e do referencial teórico:
O pesquisador evita construir hipóteses a priori, elas
são na maioria das vezes desenvolvidas a posteriori.
- Coleta de Dados: O pesquisador é o instrumento de
coleta dos dados. Neste sentido, um estudo-piloto
(prévio, informal) se faz necessário, pois a prática é
decisiva para uma boa coleta.
- Análise dos Dados: É realizado durante e após a
coleta dos dados.
- Redação do Relatório: Elaborado através da
narrativa analítica a partir da qual o pesquisador
propõe (defende!), uma possível interpretação
(significativa) para o fenômeno.
Exemplo de Pesquisa Quantitativa
Métodos de Coleta de Dados
- Amostra
Qualitativa: não há preocupação em projetar
resultados à população. O número de entrevistados
geralmente é pequeno.
Quantitativa: exige um número maior de
entrevistados para garantir maior exatidão nos
resultados. Os dados são divulgados para a
população.
Entrevista
Qualitativa: são feitas discussões em grupo,
conhecidas também como mesa-redonda, e
entrevistas em profundidade em que é feito um pré-
agendamento do entrevistado e sua aplicação é
individual.
Quantitativa: o entrevistado identifica as pessoas que
serão entrevistadas pelos seguintes critérios: sexo,
idade, ramo de atividade, localização geográfica, etc.
Métodos de Coleta de Dados
Questionário
Qualitativa: geralmente as informações são coletadas
por meio de um roteiro. As opiniões são gravadas e
depois analisadas.
Quantitativa: as informações são colhidas por meio
de um questionário padronizado e uniformizado, com
perguntas claras e objetivas.
Relatório
Qualitativa: as informações são analisadas de acordo
com o roteiro aplicado e registradas em relatório,
dando ênfase às opiniões, comentários e frases.
Quantitativa: além de interpretações e conclusões,
deve mostrar tabelas de percentuais e gráficos.
No mundo globalizado, faz-se necessário que as
empresas em geral busquem, continuamente,
instrumentos de apoio capazes de proporcionar maior
segurança e agilidade ao processo de tomada de
decisões. Nesse sentido, alguns dos instrumentos de
auxilio às organizações são a Contabilidade Gerencial e
a Contabilidade de Custos, das quais se esperam
subsídios à gestão empresarial, no que tange aos
processos de controle e tomada de decisões, as
empresas, precisam ser gerenciadas a partir de
informações que possam lhes garantir melhores
resultados. A Contabilidade Gerencial e de Custos, por
meio dos sistemas de custeamento, fornece
informações que contribuem para que os gestores
tomem melhores decisões (MARTINS, 2003).
Entretanto, as características complexas dessas
tarefas muitas vezes acarretam problemas no
planejamento e na gestão das organizações. Assim, de
uma maneira geral, os estudos sobre a Contabilidade
Gerencial e Contabilidade de Custos, e suas
ferramentas, tornam-se importantes para o
desenvolvimento e aplicação de instrumentos de
controle de gestão. Dessa forma, justifica-se a
pesquisa voltada para a produção do conhecimento
acerca dos instrumentos de controles gerenciais neste
segmento econômico, como um meio de viabilizar a
geração de valor e a manutenção da competitividade
das organizações do setor.
Nesse contexto, ao admitir que existem informações
de custos de naturezas diferentes para atender
diferentes finalidades (HORNGREN; DATAR; FOSTER,
1986), sendo que, a exemplo disso, observa-se que o
custeamento por absorção, apesar de atender aos
princípios contábeis, não é capaz de fornecer
informações voltadas para análises do tipo custo-
volume- lucro. O modelo de gestão adotado pelas
organizações é um fator decisivo no seu
desenvolvimento. Desta forma deve dispor de
informações que lhes sejam compatíveis, para poder
ser executado com sucesso. Neste sentido, identifica-
se que não existe um modelo de informação
 Ponto com Horário de Trabalho
OBRIGATORIEDADE DO CARTÃO PONTO
Para os estabelecimentos de mais de dez
trabalhadores será obrigatória a anotação da hora de
entrada e de saída, em registro manual, mecânico ou
eletrônico, conforme instruções a serem expedidas
pelo Ministério do Trabalho, devendo haver pré-
assinalação do período de repouso.
 MÉTODO DE CONTROLE DO PONTO
Inexiste previsão legal especifica no sentido de proibir
a diversificação do controle de jornada através dos
métodos eletrônico e manual dentro da mesma
empresa. Assim, por exemplo, é admissível que se
sistema eletrônico computadorizado e dos
funcionários da administração mediante anotação
manual.
TRABALHO FORA DO ESTABELECIMENTO
 Se o trabalho for executado fora do estabelecimento,
o horário dos empregados constará, explicitamente,
de ficha ou papeleta em seu poder.
ANOTAÇÃO DO HORÁRIO DE TRABALHO
O horário de trabalho será anotado em registro de
empregados com a indicação de acordos ou
convenções coletivas porventura celebrados.
INTERVALO INTER-JORNADA
De acordo com o artigo 66 da CLT, entre duas
jornadas de trabalho haverá um período mínimo de
11 horas consecutivas para descanso, inclusive
quando se tratar do descanso semanal remunerado.
REGISTRO DE PONTO COM RASURAS
 Em reclamatória trabalhista, o registro de ponto
poderá ser desclassificado como prova a favor da
empresa, sob alegação de ter sido rasurado ou não
corresponder com a realidade.
Negociação Trabalhista
Um fator importante antes de se iniciar um processo
de negociação é de se definir as intenções em termos
de objetivos. Os objetivos da negociação
correspondem aos resultados que o negociador
espera de sua participação no processo de
negociação. Eles são, por assim dizer, medidores do
desempenho do negociador. Assim sendo, tais
objetivos não devem ser confundidos com as metas
que o negociador deve cumprir, em termos de ações,
para conseguir esses resultados. Metas que a rigor,
apenas confirmam os padrões de qualidade da ação
negociadora.
Preparativos:
Todos os países que praticam as negociações
coletivas preocupam-se em regulamentar esse
processo, mas diretamente por determinada
legislação. Considerando que, por definição, um dos
resultados da negociação coletiva pode ser a greve, a
influência dessa legislação poder ser automática,
especialmente em suas etapas finais.
Do ponto de vista patronal um processo completo de
negociação coletiva divide-se em 4 etapas:
- preliminar;
- aproximação;
- discussão; e
- fechamento.
Fundamentos da negociação:
Toda negociação é conduzida por duas ou mais partes
interessadas, e para o negociador depende de 4
fatores:
- a pessoa do negociador;
- o relacionamento interpessoal;
- a pessoa do outro negociador; e
- as condições ambientais.
Esse processo se alicerça em;
- estabelecer objetivos da negociação;
- administração das informações;
- apresentação de argumentos; e
- disponibilidade de alternativas.
Estratégias da negociação:
Os objetivos estratégicos constituem inevitavelmente
um compromisso entre as intenções do planejador e a
realidade, devendo ser capaz de adaptar a estratégia
inicial aos acontecimentos da mesa de negociação. A
lógica subjacente é a utilização de determinado
método de raciocínio para interpretar as informações
de que dispõe, calcular o poder de barganha de um
sobre o outro, formular objetivos a
serem conseguidos, e estar atento quanto a
comparação entre benefícios e custos da negociação
em todos pormenores.
Táticas de Negociação:
A concretização das diretrizes estratégicas, face a
determinado ambiente de negociação, é uma questão
tática. É necessário verificar quais as táticas são
eventualmente pertinentes a cada processo. Num
contexto de negociação coletiva podemos distinguir,
em primeiro lugar o ambiente de negociação
constituído por variáveis não comportamentais, que
influenciam o clima de trabalho entre os
negociadores.
Em seguida, aparece a organização interna adotada
pelo comitê negociador. Finalmente distinguem-se os
comportamentos praticados pelos negociadores ao
conduzir a negociação.
Qualquer modelo de negociação abrange os
seguintes elementos, dentro de características
próprias e diferenciadas:
- liderança exercida pelo comitê negociador;
- estilo de negociação;
- grau de formalismo;
- uso de precedentes;
-aproveitamento de fraquezas;
- seqüência de negociação;
- agrupamento das reivindicações;
- fechamento de pacotes; e
- apresentação de propostas.
Aspectos comportamentais da negociação:
A negociação trabalhista ocorre num determinado
cenário físico e dela participam ativamente pessoas
que definem interesses diferentes, patronais e
trabalhistas.
Toda relação interpessoal implica numa transação,
envolvendo troca de recompensas e penalidades
entre os participantes. Na negociação observa-se os
seguintes tipos de transação:
- uma das partes executa um serviço em favor da
outra, ou faz algum tipo de concessão que cria na
outra parte um sentimento de obrigação em retribuir
(as partes procuram não crias empecilhos no
processo;
- troca: assemelha-se ao intercâmbio positivo, mas
com uma diferença, ambas as partes acabam se
beneficiando mutuamente, só que a troca é imediata;
- ganho conjunto: é similar as anteriores só que os
recursos negociados são facilitados por grupos ou
organizações externas ao relacionamento
transacional e avaliados em termos positivos;
- competição: as partes competem frontalmente,
buscando uma vitória na negociação, gerando no
vencedor um sentimento de vitória, sendo altamente
negativo pois, a parte não satisfeita, se preparará
para ir à forra, ao retomar as conversações;
- intercâmbio negativo: trata-se de uma transação do
tipo oposto ao intercâmbio positivo: os valores
envolvidos são negativos e não transados
simultaneamente (exemplo: "A" tenta fazer algum
dano a "B", sendo que mais tarde, "B" tenta
responder a altura);
- conflito: semelhante ao intercâmbio negativo, este
diferencia-se na simultaneidade da troca de valores
negativos entre as partes (o dano que elas causam
reciprocamente é imediato e completo);
Técnicas Orçamentárias
Para a maioria das empresas e organizações, o
dinheiro não é uma comodidade ilimitada.
Os fundos operacionais são limitados e
estritamente distribuídos em um orçamento.
Entretanto, de vez em quando, os níveis superiores de
gestão podem decidir alterar os detalhes dos
orçamentos operacionais de uma organização para se
tornar mais eficiente e economizar dinheiro. Tais
indivíduos podem empregar várias técnicas
orçamentárias e de controle de custo para o
ambiente de trabalho. Um dos desafios de instituir
medidas de controle de custo que envolverão corte
de dinheiro do orçamento é que, geralmente,
nenhuma unidade de uma organização quer reduzir
voluntariamente ou abrir mão de dinheiro.
Isso vem de uma combinação da crença de uma
unidade em sua própria importância para a empresa e
o interesse próprio dos funcionários que trabalham
em qualquer setor em querer preservar seus
empregos e sustentos. A falta de vontade institucional
de diminuir seu tamanho ou dividir os fundos é
freqüentemente um dos aspectos mais difíceis de
qualquer corte orçamentário. Uma técnica
orçamentária que pode ajudar a gestão superior a
obter um entendimento melhor dos trabalhos de
cada unidade do seu negócio é usar um orçamento de
item de linha. Ao invés de usar um orçamento que
designa quantidades de reais para categorias
operacionais amplas, os orçamentos de item de linha
incluem quebras dentro de cada categoria sobre
como o dinheiro está sendo usado exatamente. Isso
permite que os gerentes superiores tenham uma
visão detalhada sobre como as unidades estão
gastando o dinheiro e permite que eles tomem
decisões baseadas em informações na hora de
diminuir o orçamento de certas áreas. Um problema
com as decisões da gestão superior sobre onde
exatamente cortar despesa vem do fato de que os
gerentes do nível superior não estão envolvidos
diretamente nas operações do dia a dia de uma
unidade em particular da empresa que comandam.
Apesar de parecer uma boa decisão cortar o dinheiro
de certas áreas do ponto de vista do gerente superior,
isso pode ter conseqüências graves para a efetividade
do dia a dia da unidade. Conseqüentemente, uma
técnica que tais gerentes podem empregar é
simplesmente ditar uma quantia em dinheiro que
será cortada do orçamento de uma unidade da
empresa e, depois, deixar a cargo do gerente que
supervisiona a operação do dia a dia dessa unidade
para distribuir os cortes de maneira que prejudicará o
mínimo possível do trabalho. Às vezes, a gestão
superior quer ter uma perspectiva independente
sobre como a empresa está gastando seu dinheiro.
Para isso, eles às vezes empregam consultores
independentes para vir ver a maneira como as
empresas operam e seus orçamentos. Como o
consultor não tem interesse em preservar ou cortar
qualquer aspecto do negócio, ele pode oferecer
visões independentes de como a empresa está sendo
conduzida e proporcionar análises sobre as mudanças
orçamentárias que a gestão precisa fazer. Os gerentes
da empresa podem, então, ouvir o conselho dele e
levar em consideração na hora de tomar a decisão
orçamentária final.
Organograma Societário
Os organogramas são diagramas que são usado para
demonstrar relações de hierarquia dentro de uma
empresa, ou seja, quem é chefe de quem - em poucas
palavras. Além disto os organogramas também tem a
capacidade de demonstrar a distribuição de cargos,
setores e a comunicação entre eles. O termo foi
criado por volta de 1856 pelo norte americano Daniel
C. MacCallum quando ele administrava ferrovias nos
EUA. Desde esta época os organogramas são usados
como uma ferramenta fundamental para as
organizações, é através deste diagrama que todos
conseguem se basear sobre a hierarquia da empresa.
Então tornou-se um padrão que hoje é muito
utilizado. Para simplificar, um organograma societário
é uma informação de quantos sócios uma empresa
tem e qual a participação, quantas ações cada um
tem.
Se uma empresa tem dois sócios e cada sócio tem
50% de participação, seja lá quantas ações a empresa
tiver, 100, 500 ou 1000, cada um tem a metade. Isso é
feito porque uma empresa é uma pessoa jurídica, ela
não tem vida própria nem toma decisões próprias,
são os donos, os sócios ou acionistas, sejam lá como
chamarem, que tomam as decisões, por isso, eles
respondem legalmente e financeiramente
(responsabilidade) pelo que acontece com a empresa,
cada um de acordo com quanto tem de controle
dessa participação. 
É fácil fazer um organograma de duas empresas que
tenham por exemplo dois sócios: Manuel e Joaquim
da Silva. Eu posso fazer um organograma assim: 
Empresa "A": 
- Joaquim da Silva: 40% 
- Manuel da Silva: 60% 
Empresa "B": 
- Joaquim da Silva 60% 
- Manuel da Silva: 40% 
Normalmente se faz organogramas usando
percentuais, que varia de 0,01% a 100%. Imagine um
grupo muito grande, com 30, 50 empresas e com
muitos sócios, as vezes cem sócios, você precisa fazer
um organograma societário. Normalmente se faz
organogramas usando os programas disponíveis: flow
chart, excel ou power point, criando "caixinhas" onde
se escreve os nomes dos sócios e quanto cada um
tem em % de participação. Dependendo de quanta
gente tiver se forem muitas pessoas, se costuma
informar assim: 
Empresa XPTO S/A 
- Fulano 25% 
- Siclano 20% 
- Fulana 15% 
- Siclana 15% 
- Diversos: 25% 
Pode ser que diversos sejam 50 pessoas, então você
só vai abrir nome a nome se for necessário.
 Fundamentos de Recursos Humanos
A moderna administração de Recursos Humanos A
sociedade brasileira vem se transformando no íntimo
de sua cultura. Conseqüentemente crenças e valores
estão diferentes, um pouco em sua essência, muito
em sua operacionalização, e estarão mais ainda com o
rápido passar do tempo.
É claro que existe uma diferença sensível na
velocidade dessas mutações, em cada uma das várias
classes sociais, em cada região geográfica e também
nos diversos setores econômicos. Mas sua existência
é inegável. A empresa, por ser um sistema social
organizado, sofre intensamente o impacto de tais
mudanças dos valores da comunidade, na medida em
que os seus recursos humanos são indivíduos da
comunidade, e por mais “socializados” que possam
estar sendo – por normas, rotinas, regulamentos
internos, etc. – apresentam no trabalho, nas relações
com as chefias e com subordinados, sinais claros do
novo sistema de valores.
Eis o grande desafio da moderna Administração de
Recursos Humanos: lidar com os novos recursos
humanos brasileiros. E não é um desafio exclusivo da
Gerência de Recursos Humanos, ou de Relações
Industriais, ou ainda outros nomes que a área possa
ter numa organização. O desafio afeta todos os
profissionais que atuam na organização, todos
aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm
intenso relacionamento funcional com grupos ou
equipes de pessoas. Na verdade todo “gerente” é um
Gerente de Recursos Humanos e, portanto, está
comprometido com o desafio de analisar, entender,
compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto
aos Recursos Humanos da sua organização.
A atuação da Administração de Recursos Humanos A
administração de RH é responsável pela provisão, da
manutenção e do desenvolvimento de todos os
recursos humanos da empresa. A atuação dela
abrange o ambiente interno da organização (analise e
descrição de cargos, treinamento e planos diversos) e
o ambiente externo (pesquisa de mercado,
recrutamento e seleção, legislação trabalhista, etc.).
Podem ser aplicadas diretamente sobre as pessoas
(entrevistas, seleção, integração, etc.) ou
indiretamente através dos cargos ocupados (analise e
descrição dos cargos) ou dos planos
globais/específicos (planejamento de RH, banco de
dados, plano de carreira, etc.).
Objetivos da ARH Criar, manter e desenvolver um
contingente de pessoas com habilidades, motivação e
satisfação, para realizar os objetivos da organização.
Criar, manter e desenvolver condições
organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus
objetivos individuais. Alcançar a eficiência e eficácia
com as pessoas O RH na estrutura organizacional A
área de recursos humanos dentro da empresa pode
ter sua função centralizada (todas as atividades ou
políticas direcionadas para uma área específica) ou
descentralizada (várias áreas podem assumir
atividades ou algumas políticas específicas). A área de
recursos humanos pode ainda estar
situada dentro da estrutura organizacional conforme
o nível, que pode ser; institucional (a nível hierárquico
de diretoria e, portanto, decisório), intermediário (a
nível hierárquico de órgão ou departamento e,
portanto, não decisório, necessitando-se reportar ao
órgão decisório e de assessoria (a nível hierárquico
está vinculado a presidência ou diretoria da empresa
e funciona como um órgão orientador, de consultoria
e serviços de Staff). O RH como responsabilidade A
responsabilidade básica da administração de recursos
humanos em nível institucional cabe ao executivo
máximo da organização (presidente).
Do ponto de vista mais amplo, cabe a ele a
responsabilidade pela organização toda. Em nível
departamental ou divisional, a responsabilidade pela
administração de RH cabe a cada executivo de linha
(chefe). Sendo assim cada chefia é responsável pelos
recursos humanos alocados em seu órgão. O
desempenho das atividades de RH são geralmente
trabalhosas, e o pessoal de linha (chefes) necessitam
sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse
processo a função de Staff (assessoria) que
desenvolve diretrizes capazes de solucionar
problemas específicos com pessoal. É o suprimento
de dados (execução de serviços especializados,
devidamente solicitados) que possibilitarão ao chefe
tomar decisões acertadas. O RH como processo Com
a evolução constante das atividades relacionadas com
pessoas, a administração de recursos humanos foi
fundamentada e separada em processos, que são:
provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
monitoração. A ARH pode ser visualizada como um
sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas
interdependentes como veremos a seguir:
 Administração
De Recursos
Humanos

Provisão Aplicação Manutenção Desenvolvimento Monitoração

Socialização Compensação
Planejamento de Organizacional (remuneração) Treinamento
RH
Banco de Dados e
Benefícios Sociais Sistema de
Informação
Desenho de cargos
Desenvolvimento
Descrição e
Recrutamento Higiene e de Pessoal
Análise de Cargos
Segurança no
Trabalho

Avaliação de Auditoria de
Seleção de Desenvolvimento
Desempenho Relações Sindicais Recursos
Pessoal Organizacional
Humano Humanos
 CONCLUSÃO
É através do trabalho que o homem produz bens e
serviços, garante a sua sobrevivência, se relaciona
com os outros homens e constrói uma vida melhor.
E o trabalho assume, então, extrema importância na
vida dos seres humanos. Afinal, o homem só se sente
realizado em sua vida pessoal e familiar quando
encontra satisfação no seu trabalho.
Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham
um papel muito importante no progresso e na
manutenção das empresas no mercado.
Buscando conciliar, atender os interesses e
necessidades das organizações e das pessoas que
nelas trabalham, atua a administração de pessoal e
recursos humanos.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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