6 Habilidades Interpessoais e Team Building

O módulo de habilidades interpessoais e team building tem por objetivo explorar temas relacionados
ao trabalho em grupos e equipes, apresentando aspectos ligados à promoção da cooperação, coordenação das
atividades e comunicação eficaz. Também abordamos aqui elementos de negociação e resolução de conflitos.

6.1 Competências e processo de Equipe

Com as pressões para ganhos de produtividade e competitividade, as organizações que até o final do sé-
culo passado ainda trabalhavam com estruturas organizacionais estanques, gerando verdadeiros silos ou feudos
organizacionais, vem implementando diversas medidas de racionalização. Entre elas, a gestão por processos ao
invés de por departamentos ou áreas, e a disseminação do conceito de multifunção para os colaboradores ao
invés de descrições de cargo específicas e limitadas, tem levado ao engajamento e colaboração entre as pessoas
em detrimento ao comportamento isolado e competitivo do passado.

Equipe e times, que eram formados para atendimento de necessidades e objetivos específicos, como for-
ça-tarefa, que funcionavam de forma concomitante com a estrutura formalmente estabelecida agora são cada
vez mais o status quo. De acordo com McShane e Von Glinow (2014), “equipes são grupos de pessoas que inte-
ragem e influenciam umas às outras, que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns
associados aos objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social dentro de uma empresa”.

Embora elas tragam imensas vantagens em relação à redução dos tempos de ciclo e à melhoria da quali-
dade e do desempenho nas tarefas sob sua responsabilidade, elas também trazem desvantagens quando não es-
tão funcionando de forma eficaz, demandando tempo e energia preciosos despendidos para o desenvolvimento
e manutenção de uma equipe e solução de conflitos ao invés de serem dedicados à execução de uma tarefa.

Por que algumas equipes são eficazes o outras não? O primeiro passo é estendermos a definição de efi-
ciência para além do cumprimento das tarefas ou objetivos designados à equipe. A figura 6 resume o modelo
de eficácia de equipe proposto por McShane e Von Glinow (2014): além de beneficiar a empresa por meio do
cumprimento das tarefas e objetivos designados, devem ser considerados o a satisfação e o bem-estar de seus
membros e a própria viabilidade da equipe para solução dos problemas, o que justifica sua manutenção ou so-
brevivência. Uma equipe que não desempenha de forma eficiente, consumindo mais recursos que os que seriam
requeridos por meio de outras formas ou arranjos organizacionais, não encontra sentido ou percebe valor em
sua manutenção.

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 Figura 6 - Modelo de eficácia da equipe

Fonte: Adaptado pelos autores de McShane e Von Glinow (2014)

Algumas questões do modelo como as relacionadas ao ambiente da empresa, ligadas aos principais siste-
mas de gestão de recursos humanos, ou as relacionadas à formação da equipe como a competência e quantidade de
colaboradores em relação à natureza das tarefas propostas, são necessárias também em outras formas de arranjo
organizacional. Por isso destacamos aqui as principais diferenças em relação ao trabalho em equipe.

Por exemplo, na questão da formação da equipe, devem ser consideradas para seleção e desenvolvimento
dos indivíduos que irão compor a equipe, em adição às competências específicas para as tarefas e objetivos desig-
nados, todo um conjunto de competências de relacionamento interpessoal desejáveis para o bom desempenho
das tarefas. McShane e Von Glinow (2014) propõem o conjunto de competências individuais que é apresentado
na figura 7, ligados a habilidades de cooperação, coordenação, comunicação, conforto e resolução de conflitos.

Figura 7 – Competências de equipe

Fonte: Adaptado pelos autores de McShane e Von Glinow (2014)

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 No entanto, talvez o mais relevante para os líderes e gestores de equipes seja compreender o processo de
equipe, também conhecido como modelo de cinco etapas da formação de uma equipe. Esse modelo indica que
as equipes inicialmente passam pela fase de formação (1), em que os indivíduos se apresentam e conhecem suas
funções, tarefas e objetivos. Em seguida, ocorre o ataque (2), em que os membros competem entre si disputan-
do por posições de influência ou liderança informal ou ainda pela distribuição das responsabilidades e carga
de trabalho, visando equidade de engajamento ou então disputas em relação às tarefas de maior probabilidade
de reconhecimento fora da equipe, por exemplo. Essa fase é a de maior potencial para geração de conflitos e as
habilidades de negociação tanto dos membros da equipe quanto dos líderes e gestores formais ou informais são
preciosas nesse momento.

Atingindo-se o consenso, obtém-se o fim dos conflitos e a equipe finalmente chega a um consenso
sobre a forma de trabalho, rotinas, responsabilidades e engajamento de cada um de seus membros na fase de
normatização (3). Essa normatização não precisa ser explicitada em normas ou procedimentos formais, sendo
geralmente compartilhada pelos seus membros de modo implícito, formando-se uma subcultura organizacio-
nal específica ao nicho da equipe. Apenas após a normatização é que a equipe ganha eficiência e pode dedicar
seu tempo e recursos à execução das tarefas e consecução dos objetivos designados, na fase de realização (4),
que se mantém até o encerramento (5) da equipe. É importante observar que durante esse processo de equipe,
qualquer alteração na composição da equipe, nas tarefas ou objetivos designados, surgimento de conflitos la-
tentes, privação de recursos ou alteração no ambiente da organização podem levar à uma regressão de fase de
maturidade no processo de equipe, requerendo novo setup até o atingimento da fase de realização.

6.2 Outros fatores que determinam o sucesso de equipes

Explorando mais de perto os fatores ligados ao ambiente organizacional e de equipe, de acordo com
Robbins e Judge (2014), os quatro fatores relacionados mais significativamente com o bom desempenho da
equipe são:

a) RECURSOS ADEQUADOS – representado pelos recursos e trocas entre o grupo e o restante da

organização; se não houver patrocínio da organização para fornecer os recursos necessários ao
desempenho das atividades a equipe não será capaz de atuar de forma eficaz e atingir suas metas;

b) AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E SISTEMAS DE RECOMPENSA – os sistemas de avaliações de

desempenho e recompensa devem ser híbridos, mesclando indicadores individuais que recompensem
contribuições por resultados excepcionais com indicadores que avaliem o resultado positivo da equi-
pe como um todo;

c) LIDERANÇA E ESTRUTURA – aspectos de maior influência no processo de equipe; ela não fun-
cionará de forma eficaz se não conseguirem chegar a um acordo sobre quem deve fazer o quê,
garantindo que os membros compartilhem a carga de trabalho conforme sua competência e dispo-
nibilidade de tempo e sintam-se responsáveis pela consecução dos objetivos;

d) CLIMA DE CONFIANÇA - os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e em seus

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 líderes; a confiança facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento do comportamen-
to dos outros e unem os membros da equipe na crença de que não haverá oportunismo por parte de
um de seus membros. A equipe também é mais propensa a correr riscos e expor vulnerabilidades
em um clima de confiança o que fortalece seu aprendizado e produtividade.

Peppers e Rogers (2012) exploram de forma abrangente a questão ligada ao clima de confiança. Segun-
do os autores, práticas de controle extensivamente aplicadas não são uma opção eficaz, pois o ambiente e con-
texto de trabalho geralmente trazem eventos inesperados e condições que não podem ser totalmente previstas,
independente da capacidade de planejamento estabelecida inicialmente. É necessário que os indivíduos, mais
do que aterem-se a padrões e normas previamente estabelecidas, tenham flexibilidade de mudança e adaptação.

Os autores também destacam que estender a confiança a outros geralmente é uma ideia particular-
mente tenebrosa para executivos e gestores que vivem tendo pesadelos relacionados à traição, oportunismo e
falta de comprometimento de funcionários, sendo difícil eliminar a função “controlar” do gestor sem criar um
sentimento de insegurança. Mas o que temos na verdade é uma ilusão de podermos controlar efetivamente a
tudo e a todos.

Nessa linha de ressaltar a importância da criação de um ambiente de satisfação, bem-estar e confiança,

Kets de Vries (2013) introduz o conceito de empresas autentizóicas (do grego autentheteekos ‘autêntica’ e zo-
teekos ‘vital’, em referência aos melhores lugares para se trabalhar). São organizações que admiramos e lugares
onde a maioria das pessoas gostariam de trabalhar, pois oferecem aos funcionários um ambiente especial e/ou
uma cultura corporativa, dentro do qual as pessoas se sentem bem e desempenham seu melhor. Para o autor,
um ótimo ambiente de trabalho é aquele em que as pessoas:

a) Encontram significado em seu trabalho,

b) Confiam nos indivíduos para (ou com) quem trabalham,

c) Sentem-se orgulhosas pelo que realizam,

d) Gostam dos indivíduos para (ou com) quem trabalham,

e) Possuem como metavalores o divertimento, o amor (o que implica em trabalhar como uma
comunidade bem próxima de colegas) e o significado (lucro com propósito).

Para Kets de Vries (2013), uma boa maneira de abordar o desafio de moldar organizações em que os
indivíduos apreciam o trabalho em conjunto porque é mais divertido, prazeroso e eficiente e de criar times fun-
cionais é se concentrar não naquilo que torna as pessoas diferentes, mas no que os indivíduos têm em comum.
O trabalhar em grupo tem a ver com a sensação de interação social, afiliação a uma comunidade, orgulho por
suas realizações e alcance de objetivos elevados. A maioria das pessoas deseja fazer parte de grupos nos quais
se sintam reconhecidas e compreendidas. O autor propõe que o coaching de liderança é a forma mais eficaz de
promover uma cultura autentizóica voltada para o bem comum. Abordagens de coaching individuais e dinâ-
micas de grupo reunindo todos os membros da equipe devem ser intercaladas para promover adaptações nos
indivíduos e integração do grupo.

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6.3 Negociação e resolução de conflitos
Por muito tempo nas organizações a noção de equilíbrio nos relacionamentos entre times e lideranças
era baseada na ideia de uma certa ausência de emoções. Como se sentir algo a respeito do que é realizado ou,
principalmente, da forma como as tarefas são compartilhadas, fosse algo incomum e indesejado.

Toda equipe, em função de fatores inerentes ao ambiente de negócio ou então relacionadas a necessi-
dades pessoais como expectativas de evolução de carreira ou de vida pessoal passa por momentos de conflito.
Robbins e Judge (2014) esclarecem que há duas visões, que, em geral, temos para a noção de conflito: a tradicio-
nal e a interacionista. Na visão tradicional, todo conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito é então entendido
como uma falha de gestão nos processos de grupo, decorrente de falhas de comunicação, falta de transparência
ou de confiança ou falta de habilidade dos líderes na condução das equipes ou ainda na administração de ex-
pectativas e aspirações de seus liderados ou dos públicos com os quais interage.

Em uma visão interacionista de conflito, esses podem trazer benefícios, pois podem levar à autocrítica,
ao aprendizado e, por fim, à melhoria do desempenho ou à capacidade de atendimento aos objetivos de um
grupo. É claro que, nesse caso, os conflitos precisam ser administrados de forma construtiva ou funcional, pois
conflitos disfuncionais podem levar ao rompimento de um grupo ou à incapacidade de consecução de um ob-
jetivo. Daí a importância do desenvolvimento de técnicas e habilidades de negociação e resolução de conflitos,
de forma a torna-los funcionais.

Segundo Carvalhal et al. (2012), devemos considerar em todos os processos de negociações e solução
de conflitos os aspectos relacionais, que englobam comportamentos, práticas e ações adotados pelas pessoas,
assim como percepções e emoções envolvidas. Para negociarmos com êxito, cada lado envolvido conhecer o
outro, seus interesses ou interesses que representa e o contexto em que ocorre uma disputa. Entre o conjunto de
habilidades que se deve desenvolver, os seguintes atributos podem fazer grande diferença:

• Habilidades de inteligência emocional: indivíduos com elevados índices de inteligência intrapes-

soal conseguem regular melhor suas emoções ao longo do processo de negociação e solução de
conflitos; a inteligência interpessoal permite perceber e influenciar os estados emocionais de seus
interlocutores.

• Capacidade de coordenação: quando o problema envolve diversos membros da equipe, a liderança

estabelecida, formal ou informal, deve coordenar as ações que envolvem a negociação, estabele-
cendo um clima de confiança mútua e colaboração que proporcione maior fluxo de informações e
engajamento em relação aos objetivos.

• Comportamento ético: negociações baseadas em princípios tendem a promover maior equilíbrio

e colaboração entre partes. Posturas éticas aumentam a credibilidade e a confiança entre partes e
levam a fortalecer a crença de que o acordo alcançado terá maiores probabilidades de ser imple-
mentado de forma eficaz.

• Capacidade de Comunicação: as partes em conflito e a liderança devem ser capazes de comunicar-

se efetivamente em suas necessidades e seus interesses e compreender necessidades e interesses de
outras partes.

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7 Integração de inteligências: emocional, social e espiritual
O módulo de Integração de Inteligências tem por objetivo apresentar a relação entre as inteligências
emocional, social e espiritual. Na primeira parte é explorado o conceito de inteligência social e a relação desta
com a inteligência emocional, a partir de diferentes teorias de base (GOLEMAN, 2001; ALBRECHT, 2006,
NELSON e LOW, 2011). Por último, explora-se a empatia como habilidade de inteligência emocional que é
base para exercício da compaixão, virtude humana que está na base da ampliação de consciência, fundamental
para expansão da inteligência espiritual.

7.1 Inteligência social: o emocional aplicado ao outro

Em nosso curso, compreendemos que a inteligência emocional é uma “ponte” entre as sensações e os
pensamentos. Assim, por meio da ampliação de consciência a respeito de nossos sentimentos podemos “fazer sen-
tido” em relação ao que queremos e desejamos (liberdade pessoal), integrando ao que é também possível e devido
(responsabilidade pessoal). Nesse módulo vamos compreender que a inteligência emocional, além de ponte entre
o sentir e o pensar, é também uma ponte entre nossas reflexões internas (intrapessoal) e nossos atos e interações
com as outras pessoas (interpessoal), assim como também com os propósitos e significados que damos a esses
comportamentos. Dessa forma é que a IE acaba por ser a base também das inteligências social e espiritual.

Primeiramente, vamos compreender as diferenças e semelhanças entre as propostas de competências sociais de

Goleman, Boyatzis e Rhee (2002) e de Albrecht, encontrando um ponto de conciliação na teoria de Nelson e Low (2011).

No módulo sobre “Competências Emocionais” vimos que para Goleman, Boyatzis e Rhee (2002) as
competências de inteligência emocional englobam duas perspectivas: uma emocional (intrapessoal) e outra
social (interpessoal). Nesse módulo vamos olhar mais especificamente para a dimensão interpessoal, por ser
aquela relacionada à inteligência social, compreendendo que o modelo de Harvard faz uma divisão entre a
perspectiva de consciência social (percepção) e regulação social (relacionamentos), abrindo-se esses domínios
em nove competências sociais, conforme figura 8.

Figura 8 - Desdobramento da perspectiva interpessoal (Modelo IE de Goleman)

Fonte: Construído pelos autores, adaptado de Goleman, Boyatzis e Rhee (2002).

Um conceito de inteligência social independente da inteligência emocional é proposto por Albrecht

(2006). Em sua crítica ao modelo de IE de Goleman (figura 8), o autor compreende que das quatro dimensões
(autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamentos), as três primeiras seriam

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voltadas a competências emocionais, o que tornaria a proposta como focada em “competências internas”. Em
relação à dimensão de gestão de relacionamentos, ela estaria voltada unicamente para o exercício de habilida-
des de liderança, o que tornaria esse modelo restrito a interações sociais com esse propósito.

Em nosso curso, vemos que na perspectiva de consciência social – com suas competências associadas
de empatia e consciência organizacional – estão sim contempladas habilidades interpessoais, portanto sociais,
inclusive pela própria perspectiva de Albrecht. No entanto, o autor traz um ponto importante ao ressaltar que a
perspectiva de gestão de relacionamentos tem forte enfoque em competências de liderança, o que nos faz ques-
tionar: em que outras áreas da vida, que não apenas para obter influência e liderança em outros, precisamos
aplicar a regulação de relacionamentos?

Em seu modelo, Albrecht (2006) aponta cinco competências sociais, “orientadas para o externo” e dire-
cionadas a uma melhor atuação na liderança e na vida em geral: consciência situacional, presença, autenticida-
de, clareza e empatia. A tabela 6 explica a proposta de cada uma dessas competências sociais e faz uma relação
com o modelo de IE de Goleman (2001). Destaca-se nesse modelo a competência de autenticidade, alinhada a
outras prerrogativas de um “eu forte”, do ponto de vista emocional, que são inclusive alinhadas às virtudes de
inteligência espiritual, a ser considerada na sequência.

Tabela 6 – Competências sociais de Albrecht X modelo de IE de Goleman (2011)

Competência Descrição Comparação com modelo de IE Goleman
Habilidade de ler situações e inter-
Semelhança com a perspectiva de cons-
Consciência Situacional pretar o comportamento de outras
ciência social
pessoas
Composição de imagem pessoal que Sem relação, porém associada, à perspec-
Presença inclui aparência, postura, qualidade tiva de autoconsciência, que permite noção
de voz, movimentos do corpo do eu no mundo
Sinais de nosso comportamento que
Autenticidade apontam honestidade, abertura, com- Não há relação (original do modelo)
portamento ético e boa intenção
Semelhança com competência de influên-
Habilidade de explicar, esclarecer cia, inserida na perspectiva de gestão
Clareza ideias, articular visões para obter coo- de relacionamentos, que se propõe a ter
peração alheia impacto positivo em outros e obter sua
cooperação
Estado de vinculação com outra pes-
Competência prevista no modelo, na pers-
Empatia soa, que serve de base para interação
pectiva de consciência social
e cooperação positiva
Fonte: Adaptado pelos autores, de Albrecht (2006, p. 26).

Um terceiro modelo que considera competências sociais como parte do construto de inteligência emo-
cional, compondo a dimensão interpessoal, é proposto por Nelson e Low (2011), autores da avaliação ESAP
(Emotional Skills Assessment Process) aplicada aos alunos desse curso de pós-graduação. Em particular, os
autores ampliam as competências de liderança, considerando empatia como parte dessa perspectiva e conside-
ram em separado as competências interpessoais, dando ênfase à regulação das emoções de raiva e medo e às
habilidades de comunicação que contribuem para relacionamentos positivos e saudáveis.

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 Em situações de conflito ou stress emocional torna-se difícil a comunicação de forma eficaz, honesta
e apropriada. Por isso, à semelhança com o modelo de Albrecht nas competências de autenticidade e clareza,
Nelson e Low (2011) destacam como competência interpessoal a habilidade de assertividade. No conjunto
de competências ligadas à perspectiva de liderança pessoal os autores trazem: conforto, empatia, tomada de
decisão e liderança (influência). A tabela 7 traz a descrição dessas competências, no que contribuem para os
relacionamentos e como se relacionam com outros modelos.

É consenso entre diferentes modelos de inteligência social a ênfase dada à empatia e seu papel de inte-
grador entre nossos sentimentos e de outras pessoas. Quando essa capacidade se transforma numa profunda
conexão com as histórias e entendimentos do outro, abre-se o campo para o sentimento de compaixão, asso-
ciado a uma ampliação da consciência pessoal, de uma perspectiva individual para uma conexão interpessoal
e metafísica (espiritual).

Existem outras características no comportamento humano que extrapolam as possibilidades de tarefas

associadas à inteligência emocional e à inteligência social, especialmente aquelas ligadas ao significado de nos-
sas escolhas, assim como a nossas intenções e os valores de base para decisões. Esse outro campo de possibilida-
des abre espaço para a última conexão de inteligências do módulo, que abarca a dimensão espiritual.

Tabela 7 – Competências interpessoais no modelo ESAP®

Competência Descrição No que contribui / relação com outros modelos

Capacidade de comunicar clara e
sinceramente pensamentos e senti-
Assertividade mentos pessoais a outra pessoa de
forma confortável, direta, apro-
priada e clara.
Capacidade de julgar a distância
social, emocional e física apropria-
das nas interações verbais e não
Conforto
verbais com outras pessoas, para
impactar e influenciar os outros de
maneiras positivas.
Capacidade de compreender com
precisão e responder de forma
Empatia construtiva aos sentimentos, pen-
samentos, comportamentos e ne-
cessidades expressas pelos outros.
Capacidade de planejar, formular,
iniciar e implementar procedimen-
Tomada de
tos efetivos de solução de proble-
decisão
mas, a partir do uso de estratégias
de resolução de conflitos.
Capacidade de impactar positi-
vamente, persuadir, influenciar
Liderança
os outros e, em geral, fazer uma
diferença positiva.
Fonte: Elaborado pelos autores, adaptado de Nelson e Low (2011).
Permite que uma pessoa se comunique efetivamente
mesmo em situações difíceis envolvendo emoções
fortes e intensas.
Relacionada a competência de gestão de conflitos, na
perspectiva de consciência social (Goleman, 2001).
Permite que uma pessoa seja confiante, espontânea
e relaxada com outras pessoas em uma variedade de
situações.
Semelhante à competência de autenticidade (Albre-
cht, 2006), com características vinculadas à influência
(Goleman, 2001).
Permite que uma pessoa seja vista como atenciosa,
genuína e confiável.
Prevista também como competência nos modelos de
Albrecht (2006) e Goleman (2001).
Essencial para formular e ver escolhas em situações
problemáticas e para envolver outros na solução de
problemas e conflitos.
Não há relação direta com outros modelos.
Essencial para estabelecer e fornecer visão, impulso e
direção para os outros de maneiras que são valoriza-
das e respeitadas.
Prevista como base da perspectiva de gestão de rela-
cionamentos (Goleman, 2001).

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 Quando a noção de certo e errado e de bom e mau entram em análise estamos diante de perspectivas
existenciais e morais de cada ser humano. Nesse sentido é que se fala em uma inteligência moral, relacionada a
essa noção ética nas relações (KIEL e LENNICK, 2005). Esses atributos são também relacionados ao conceito
de inteligência espiritual, sendo esse ampliado às habilidades ligadas às conexões com a morte, o planeta, os ani-
mais, os outros seres humanos, a existência em si, que abre questões fundamentais para nosso posicionamento
no mundo, como: o que faço aqui? E ainda: qual é meu propósito de vida (ZOHAR e MARSHALL, 2000)? Mais
importante do que responder especificamente essas questões é ampliar a percepção das outras pessoas a nosso
redor e, consequentemente, a noção de que estamos todos interligados. Assim é que a compaixão pode surgir
como prática que permite maior saúde emocional.
“A verdadeira compaixão tem por base o raciocínio de que todo ser humano tem um desejo
inato de ser feliz e de superar o sofrimento, exatamente como eu. E, exatamente como eu, eles
têm o direito natural de realizar essa aspiração fundamental” (DALAI LAMA, 2000).

De acordo com o Dalai Lama, a compaixão favorece uma ampliação de consciência espiritual, na medi-
da em que permite uma maior afinidade com as outras pessoas e com a experiência da vida, pois amplia senti-
mentos de pertencimento e gratidão. Independente da tradição religiosa a que os indivíduos se dediquem, para
nosso curso fica essa lição de ampliar a prática de emoções positivas na interação com outras pessoas para, com
isso, potencializar os efeitos da inteligência emocional em nossas melhores virtudes humanas.

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