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osI NEGOCIAÇÃO E PODER NA ORGANIZAÇÃO
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mi UNIDADE 5 – Tópicos Especiais

Ad Negociação e Poder na Organização

Ana Lúcia Baggio Sonaglio

anabaggio@univali.br
Sonaglio, A.L.B. 1 Sonaglio, A.L.B. 2

VARIÁVEIS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO VARIÁVEIS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

A negociação busca a conYnua formação, que está

A a5tude de buscar uma negociação compe55va é
amplamente relacionada à sa5sfação de ambos os
a questão de buscar extrair o máximo possível de
lados.
concessões da outra parte, u5lizando para isso
toda a sua capacidade, competência, talento,
tá5cas e poder. As três etapas que envolvem o processo de
(Mello, 2010) negociação:
• Análise;
• Planejamento;
• Discussão.
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ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO

Análise – diagnos5car a situação, colhendo, Planejamento – procurar gerar ideias e

organizando e analisando as informações decidir o que fazer (aliado à flexibilidade e à
sobre a questão. adaptação).

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ANÁLISE DA NEGOCIAÇÃO VARIÁVEIS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

• Cerca de 90% dos problemas das organizações
resultam de falhas na comunicação, e esse percentual
tende a crescer à medida que as organizações se
Discussão – procurar compreender os tornam maiores e mais complexas;
interesses de modo a gerar opções
• Em uma negociação, para haver um relacionamento
vantajosas para as partes.
funcional, é preciso se comunicar;

• O tradicional conselho para os negociadores: Ouvir

com atenção, independentemente das intenções ou
tá5cas que se pensa seguir, bem como refle8r sobre
como o outro lado pode ver a situação.
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USO DOS TIPOS PSICOLÓGICOS NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS VARIÁVEIS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Caracterís5cas e tá5cas usadas na negociação

Es8lo Caracterís8cas Tá8cas usadas na
negociação
Poder – capacidade rela5va de fazer algo sob sua
Restri5vo Não coopera5vo. Coerção, medo e ameaça. ó5ca de pensamento;
Age de acordo com seus interesses
Ardiloso Cuidados. Abstenção, adiamento e
Acredita que o contato entre os atraso. Tempo – momento da ocorrência da situação em
negociadores deve ser evitado.
consideração;
Amigável Simpá5co. Cordialidade e paciência.
Acredita no relacionamento de
confiança.
Informação – dados tratados que retratam uma
Confrontador Coopera5vo e ques5onador. Persuasão, entendimento,
Busca a equidade e o acordo global de mediação. realidade.
acordo com as circunstâncias dadas.
Fonte: Adaptado de Mar.nelli e Almeida (1998)
Sonaglio, A.L.B. Sonaglio, A.L.B. 10

O PODER NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO O PODER NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

As pessoas têm poder quando possuem:
Poder: é a capacidade de influenciar outros para
“Capacidade de provocar os resultados que fazerem, em geral, o que talvez não fizessem na
desejam”;
ausência dessa influência.
“Capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas
do modo que querem que sejam feitas”;
Tarefas que devem ser dominadas pelo negociador:
Força que permite impor uma posição sobre a outra, • Reconhecer a discrepância do poder;
sem levar em consideração seus méritos rela5vos; • Reconhecer o risco pelo uso do poder;
Capacidade de exercer a própria vontade sobre os • Evitar o uso de argumentos baseados no poder;
outros, sem considerar seus cargos ou autoridades • Evitar a manipulação;
rela5vos. • Usar ferramentas lógicas.
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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Tempo – Dicas Informação

• Seja paciente; • O lado mais informado terá melhor resultado;
• Prazos podem ser mudados ou eliminados; • Negociação é um processo;
• Negocie devagar e com perseverança. • Prepare-se com antecedência: pois a contraparte
omi5rá informações durante a negociação.

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Como obter a Informação Informação

• Com qualquer um que tenha algum conhecimento Tenha uma definição clara de seus obje5vos ao
relevante;
iniciar uma negociação.
• Fontes de pesquisa;
• Amigos;
• Inimigos; Poder
• Com a contraparte. Habilidade de influenciar pessoas ou situações.

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Habilidades de Ques8onamentos
• Como descobrir as necessidades de sua contraparte?
• Que perguntas fazer?
Detalhes
• Que palavras usar? • Preste atenção na contraparte em:
• Quando fazer as perguntas? o Atos
o Palavras
• Você precisa conhecer sua contraparte: o Reações
o Necessidades o Gestos
o Desejos SEJA UM o Eles indicam o que a contraparte realmente pensa
DETETIVE!
o Obje5vos
o Mo5vações
o Verdadeiras Intenções
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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Por que as pessoas perguntam?

• Obter informações Tipos de perguntas?
• Confirmar o entendimento e o nível de interesse
• Determinar o es5lo comportamental da contraparte • Fechadas e restri5vas:
• Fornecer informação Boas para direcionar o rumo da conversa.
• Levar alguém a refle5r
• Trazer novamente o assunto para o centro da atenção • Abertas e expansivas:
• Buscar pontos de acordo Boas para obter informações e conhecer mais a
• Reduzir a tensão e proporcionar esYmulos posi5vos. contraparte.

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Dicas para o ques8onamento: Capacidade de ouvir:

• Faça um plano de perguntas • Os melhores negociadores são geralmente os

• Conheça sua contraparte melhores ouvintes;
• Vá do mais genérico ao mais específico • É preciso entender as intensões através dos atos de
• Espere a ocasião adequada comunicação da contraparte;
• Elabore as perguntas u5lizando as respostas anteriores • Um ouvinte retém 50% de uma conversa;
• Peça permissão para fazer a pergunta • E menos de 25% após 48h.

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Caracterís8cas do poder:

A informação é certamente a fonte de • O poder é instável;

poder mais óbvia e importante em uma • O poder depende da percepção sua e do outro;
negociação. • O poder pode ter origem do nada.
(Mello, 2010)

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PODER E OS IMPACTOS DO PODER - DEFINIÇÃO PODER E OS IMPACTOS DO PODER - DEFINIÇÃO

Poder refere-se a capacidade que A tem de

influenciar o comportamento de B, de modo que
B aja de acordo com os desejos de A.
O poder pode exis5r mas não ser usado.
Uma pessoa pode ter poder mas não o impor.
(Robbins, 1999; Hall, 2004)
O poder deve ser visto como a possibilidade de
decidir, ou seja, de estar em uma posição
privilegiada em relação a um determinado grupo e
é considerada uma relação social na organização e
não uma posse unilateral.
(Robbins, 1999; Hall, 2004)

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Poder Poder
French e Raven classificaram o poder em:
• Poder delegado: você tem poder quando negocia com • Poder coerci5vo;
seu subordinado. • Poder de recompensa; Baseado poder de
posição
• Poder legí5mo,
• Poder conquistado: você tem poder quando é • Poder de competência;
competente no que faz. Baseado poder de
• Poder de referência. pessoal

Robbins, 1999
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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Poder coerci8vo Poder de recompensa

Está associado com pessoas que estão em uma posição Está baseado na capacidade de uma pessoa dar
para punir outras. As pessoas temem as consequências recompensas.
de não fazer o que foi pedido. Dependente de medo.
E o controle dos outros por meio do medo e as punições
Ypicas dentro das empresas incluem, principalmente,
deixar de promover ou despedir o funcionário.

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Poder legí8mo Poder de competência

Vem da posição que uma pessoa detém.
Está relacionado com o Utulo de uma pessoa e
responsabilidades de trabalho.
Representa o poder que uma pessoa recebe em resultado
de sua posição na hierarquia formal de uma organização.
É o que podemos chamar de conhecedor do assunto, pois
nele temos total confiança ao que ele nos recomenda.
É a influência exercida como resultado de especialização,
habilidade ou conhecimento

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TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER PODER E OS IMPACTOS DO PODER

Poder de referência Dependência: a chave para o poder

A base para o poder de referência é a iden5ficação com a
pessoa que tem recursos desejáveis ou traços pessoais.
Se eu admiro e me iden5fico com você, você pode exercitar
poder sobre mim porque quero agradá-lo.
Quanto maior a dependência de B sobre A, maior o poder
que A tem sobre B.
Quando você possui qualquer coisa que outros exigem mas
que você sozinho controla, você os torna dependentes de
você e, portanto, ganha poder sobre eles.

(Robbins, 1999)

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O QUE CRIA A DEPENDÊNCIA? RELAÇÕES DE PODER

A dependência é aumentada quando o recurso que você Estrutura Ver8cal Estrutura Horizontal Estrutura em Rede
controla é importante, escasso e insubstituível Poder é visto de cima Negação de poder: De um lado para o
(Robbins, 1999).
para baixo: Coerci5vo Ausência de outro: Micropoderes;
e Autoridade. autoridade;
Importância Distribuição
Se ninguém quer o que você tem, não vai criar dependência. Poder visto de baixo O poder está em toda
para cima: Pressão igualitária. a parte e em
Escassez popular; Revolta; Neste âmbito, a nehuma parte.
Um recurso precisa ser percebido como escasso para criar Revolução e Inversão distribuição do poder
dependência. de poder. é homogênea.
Em ambas, a coerção
Insubstituição é o mecanismo
Quanto mais um recurso não tem substitutos viáveis, mais predominante.
poder de controle este recurso possui.
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RELAÇÕES DE PODER PODER ORGANIZACIONAL

As relações de poder acarretam dependência mútua.
Isto significa que as duas partes necessitam uma da
A gestão tradicional autocrá8ca coerci8va é a forma de
outra.
“governo” imposta, que concentra as decisões nas mãos
dos chefes, que impõe seu poder através de uma gestão
As empresas precisam de trabalhadores para prover
do medo.
serviços ou fabricar produtos.
Os trabalhadores precisam das empresas para que
possam ser pagos. A gestão fundamentada na democracia par8cipa8va é a
gestão do diálogo, das sugestões, da proa5vidade e
Em organizações burocrá5cas o poder ou a autoridade comprome5mento dos colaboradores.
tendem ser hierárquicos.

Sonaglio, A.L.B. 37 Sonaglio, A.L.B.

PODER ORGANIZACIONAL TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER

Es#lo Autocrá#co Es#lo Democrá#co No cenário organizacional atual a maioria das

Liderança orientada para as
tarefas
Liderança orientada para a
produção, eficiência.
Liderança orientada para o
planejamento e a organização
Liderança orientada para as empresas trabalha flexibilizando o poder e
pessoas
valorizando seus colaboradores.
Liderança orientada para as
relações humanas
É dado autonomia ao pessoal para fazer
mudanças = empowerment.
Liderança orientada para o grupo

Sonaglio, A.L.B. Sonaglio, A.L.B. 40

INDICAÇÃO BIBLIOGRÁFICA ATIVIDADE

CHALVIN, D.; EYSSETTE, F. Como resolver pequenos conflitos
no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.

DIMITRIUS, J.; MAZARELLA, M. Decifrar pessoas: como entender e “Liderar não é o mesmo que ter poder, mas ninguém
prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000. ocupa uma posição de liderança sem tê-lo
conquistado”.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de (Jeffrey Pfeffer, 2013)
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspec5vas. São

Paulo: Saraiva, 2001.

WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional:

criando vantagem compe55va. São Paulo: Saraiva, 2000.
Sonaglio, A.L.B. 41 Sonaglio, A.L.B.