2022/23

Negociação Inovadora
GVNI
MARIANA MARINHO
 ÍNDICE

RESUMO .................................................................................................................. 2
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3
DESENVOLVIMENTO................................................................................................ 4
NEGOCIAÇÃO SOMBRA ............................................................................................................... 4
ALAVANCAS DE PODER ................................................................................................................. 4
JOGADAS DE PODER ..................................................................................................................... 4
JOGADAS DE PROCESSO............................................................................................................... 5
JOGADAS APRECIATIVAS ............................................................................................................... 5
OFERTA DE INCENTIVOS ................................................................................................................ 5
COLOQUE UM PREÇO NO STATUS QUO, ANGARIE APOIO E JOGADAS DE PODER ............................. 6
JOGADAS APRECIATIVAS ............................................................................................................... 7
JOGADAS DE PROCESSO............................................................................................................... 7
PLANTE AS IDEIAS ATEMPADAMENTE ............................................................................................... 7
REFORMULE O PROCESSO ............................................................................................................. 8
FORTALEÇA O CONSENSO............................................................................................................. 8
JOGADAS APRECIATIVAS ............................................................................................................... 9
AJUDE OS OUTROS A PRESERVAR A DIGNIDADE............................................................................... 9
MANTENHA O DIÁLOGO ............................................................................................................. 10
SOLICITE NOVAS PERSPETIVAS ..................................................................................................... 11
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 12
BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA ................................................................................ 13

1
 RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do tema
"Negociação Inovadora” e enquadrar com a matéria lecionada na Unidade Curricular
Gestão de Vendas e Negociação Internacional. Para isso, realizamos uma análise do
artigo, consultando os slides e o Moodle e também outras fontes que serão mencionadas
na bibliografia deste trabalho.

O artigo menciona e caracteriza vários conceitos para fundamentar as novas

estratégias de negociação, começando pela Negociação Sombra, e, também, específica
algumas jogadas importantes para conseguir dominá-la.

Para ajudar a compreender mais este tema, os autores deram exemplos de

pesquisas, estudos e relatou alguns casos como o de Fiona Sweeney, que ajudou a criar
estratégias para incentivar a equipa da sua empresa; Karen Hartig, que conseguiu
desbloquear o status quo e ser valorizada pelos seus chefes; Dan Riley, que conseguiu o
apoio do seu superior para apresentar um plano ao comandante; Joe Lopez, Marcia
Philbin, Mark Chapin, Sam Newton, Francesca Rossi e Donna Hitchcock.

Depois de uma análise profunda do artigo e relacionar o mesmo com a matéria,

expressamos as nossas opiniões em cada ponto do texto e a nossa consideração final
sobre o tema e a sua prática no mundo da Gestão de Vendas e a Negociação
Internacional.

PALAVRAS-CHAVE: Negociação, Jogadas, Status Quo, Estratégias.

2
 INTRODUÇÃO

Neste projeto, foi-nos proposto pelo professor Paulo Gonçalves, a análise do

artigo “Negociação Inovadora” do livro Harvard Business Review – 10 Artigos essenciais
de Negociação (2020), de modo a aplicarmos os diversos conteúdos lecionados na
Unidade Curricular de Gestão de Vendas e Negócios Internacionais (GVNI).

O presente tema refere os aspetos importantes no mundo dos negócios, bem como
a estratégia a ser usada para inovar esta prática e obter novas oportunidades.

O artigo inicia-se com uma comparação da negociação com a arte, que só quem
tinha esta característica de nascença podia dominá-la e lidar em casos de negociações
mais difíceis.

Este trabalho tem como principais objetivos, a análise do artigo referido, bem
como a aplicação dos conceitos lecionados na UC, através da construção da nossa opinião
crítica.

3
 DESENVOLVIMENTO

O artigo inicia-se com uma breve explicação do funcionamento da negociação,

como evoluiu ao longo da história e como é visto nos dias de hoje.

Para ter domínio da negociação, é preciso jogar com vários fatores tais como o
tom de voz, a escuta de opiniões, para determinar a forma da negociação, e não o
motivo.

Por isso, o princípio do livro faz um estudo sobre os tipos de negociação e a sua
caracterização.

NEGOCIAÇÃO SOMBRA

A negociação sombra é um tipo de negociação que pode enquadrar-se no tipo

ganha-perde ou perde-perde.

No ganha-perde, uma das partes tem mais benefícios ou vantagens com a

negociação, desfavorecendo sempre o outro lado, caso derem procedimento ao acordo.

No caso da negociação perde-perde, ambas as partes não têm benefícios, e, por

vezes, não chegam a um acordo, criando uma relação totalmente prejudicial.

Este tipo de negociação ajuda a perceber que a hierarquia e o poder que o

negociante tem no meio do processo, pode ser considerado um fator-chave para definir
o rumo da negociação, por isso acreditamos que o status pode ajudar a definir os
benefícios do negócio e influenciar a outra parte.

ALAVANCAS DE PODER

De modo a evitar este tipo de negociação, ou saber resolvê-la, criaram-se

alavancas estratégicas.

Estas, são uma forma de se conseguir contornar este tipo de situações denominadas
de: Alavancas de Poder, que são utilizadas pelos executivos. São caracterizadas como
Jogadas de poder, de processo ou apreciativas, que apenas são aplicadas dependendo
do rumo que a negociação está a tomar.

JOGADAS DE PODER

Caso durante uma negociação, um dos lados não enxerga a necessidade da

negociação, usam-se as jogadas de poder para incentivar, ou, em alguns casos forçar, o
outro lado a entrar na mesa negocial.

Esta estratégia mostra a desigualdade de poderes dos dois lados, quando

descrevem a sua posição ou poder dentro da discussão, e muita das vezes aumenta a
probabilidade de aceitar o negócio pois torna-se numa situação em que vêm-se

4
obrigados a aceitar, caso contrário não terá outra escolha. “Irão ficar melhores se o
fizerem e piores se não o fizerem”.

JOGADAS DE PROCESSO

Quando as dinâmicas de negociação tomem um rumo inesperado, no caso de a

decisão final não for compatível ao objetivo do negociador, as jogadas de processo
ajudam a recapitular todos os pontos da discussão e deixar mais claro o objetivo.
Reformula-se toda a conversa para tentar chegar no ponto principal do negociador.

Esta jogada tenta influenciar a visão dos outros membros de modo que as ideias
e outros fatores importantes sejam compatíveis.

JOGADAS APRECIATIVAS

No caso das jogadas apreciativas, estas são usadas quando uma das partes se
sente muito pressionada e incompreendida, ou quando surgem mal entendidos que podem
parar o processo negocial. Para conseguir cativar de novo a atenção da outra parte, esta
jogada ajuda a mudar o ambiente e torná-lo mais confortável para haver uma
colaboração de ambas as partes.

Alcançar uma troca mais justa de ideias e esclarecer as verdadeiras questões da

negociação para resolver o desentendimento e consolidar relações a longo prazo através
da comunicação pessoal.

Em caso de negociações informais comuns, existe um lado que está num patamar
superior que o outro, e, durante as negociações, as suas exigências podem causar uma
certa resistência para evitar fechar o contrato. Por isso, quando reconhecemos que o outro
lado tem algo de valor em troca, apercebemos que há necessidade mútua e que devemos
trabalhar em conjunto para encontrar um consenso, logo um bom negociador deve saber
escutar, compreender e respeitar, independentemente da hierarquia da outra pessoa.

Para explicar melhor esta problemática, realizou-se uma pesquisa, em que foram
entrevistadas mais de 300 mulheres executivas para explicarem qual foi a melhor e a
pior experiência de negociação que realizaram. De acordo com as descrições, a maioria
encaixava-se no estilo de negociação sombra que foram as mais desafiantes para todas.
Não só para mulheres, como também para os homens. No meio destas negociações,
determinaram um fator importante, a paridade de poder que determina a estrutura da
negociação e o seu rumo.

OFERTA DE INCENTIVOS

Na nossa opinião, para a negociação ter sucesso, não basta ver apenas os
benefícios, a outra parte tem de estar motivada e encorajada para pôr em prática, e
com os resultados chamar a atenção.

No caso de Fiona Sweeney, vendo no princípio a sua incapacidade de mudar

diretamente a má gestão da produção e as vendas da empresa, usou estratégias

5
inovadoras para diminuir os problemas internos e externos, de forma a melhorar a
qualidade e o desempenho dos dois departamentos. Consequentemente, conseguiu a
atenção dos dois lados para trabalharem juntos, e conseguiu incentivá-los para continuar.

Ter poder negocial implica ter uma boa posição dentro de uma empresa, a
capacidade de influenciar e cativar os restantes para atingir os nossos objetivos, por isso
defendemos que sem estas componentes, estaremos em desvantagem dentro de uma
negociação.

COLOQUE UM PREÇO NO STATUS QUO, ANGARIE APOIO E

JOGADAS DE PODER

No artigo do Harvard Business Review começa com o exemplo da afirmação do

Ministro israelita dos Negócios Estrangeiros de que os diplomatas têm uma relação
amorosa com o status quo, ou seja, um conformismo que assenta na ideia de que a
negociação pode ter efeitos nefastos para quem as inicia.

Este pensamento é responsável muitas vezes por impedir a progressão não

somente no meio diplomático, mas também nas questões de trabalho quotidiano.

É apresentado o caso de Karen Hartig, promovida sem aumento de salário e a

desempenhar duas funções, que procurou um caça-talentos, e foi apresentada com uma
oportunidade de trabalho melhor. A alternativa quebrou essa barreira e foi o empurrão
necessário para exercer pressão sobre o patrão e sobre os RH.

As jogadas de poder por si só não são sempre solução, o uso de aliados como
apoio aos incentivos propostos são cruciais para estabelecer credibilidade na
negociação. Estas devem ser combinadas de forma a alcançarem o resultado pretendido.

Exemplificada no texto como uma jogada de poder foi a criação de um sistema

de bônus que iria penalizar as vendas prometidas a uma quantidade que a produção
não conseguisse cumprir.

A seguinte decisão de processo foi apoiada pelo departamento do controlo da

qualidade e produção que formaram uma coligação que moldou as negociações a favor
da gestão. As consequentes jogadas apreciativas na forma de ajuda ao departamento
de vendas a desenvolver um novo modelo preço-lucro consolidaram a mudança e
reduziram a resistência por parte das vendas.

Os relatos evidenciados no texto exemplifica a aplicação real de cada uma das

táticas bem como os seus efeitos práticos, contudo, mais relevante ainda, expõe um facto
crucial que deve ser tido em conta:

O uso de várias táticas aplicadas à negociação funcionou sempre com o intuito de

evidenciar e favorecer os interesses comuns das partes, de modo a demonstrar a virtude
na mudança, viabilizar e minimizar a resistência, ou até o bloqueio que o status quo
inerentemente impõe. Sendo então imperativo que um negociador capaz não tenha receio
dos efeitos nefastos e saiba usar estas estratégias de forma eficaz.

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 As estratégias apresentadas são ideias que existem desde o século VI A.C. que
derivam do pensamento de Sun Tzu. A eficaz exploração das dinâmicas de poder de
cada conflito ou negociação, do reconhecimento da fluidez e mudança volátil do ambiente
de uma guerra, ou neste caso de uma negociação. O uso de aliados, de jogadas
apreciativas de modo a ganhar o favor dos outros intervenientes, a criação de parceiros
estratégicos de modo a controlar as probabilidades de sucesso.

JOGADAS APRECIATIVAS

É essencial que um gestor promova a necessidade de mudança e que a empresa

siga uma estrutura dinâmica para que possa evoluir.

O novo modelo de preço e lucro criado por Sweeney veio comprová-lo, uma vez
que fomentou um ambiente de confiança, compreensão e satisfação geral.

A mudança dos processos de tomada de decisão, incentivada por Sweeney

através de jogadas estratégicas, trouxe inúmeros benefícios para a empresa. A mudança
é inevitável e um dos maiores desafios para um gestor, uma vez que é necessário que
todos consigam perceber a necessidade desse processo.

Atualmente, com o fenómeno da globalização, a mudança chega a ser uma

condição necessária para a sobrevivência da empresa.

JOGADAS DE PROCESSO

O processo de venda inicia-se pela prospeção seguida da preparação, primeiro

contacto, apresentação (conhecer, convencer, concluir), fecho, acompanhamento pós-
venda e, finalmente, prospeção. As jogadas de processo influenciam o processo de
negociação e a forma como os assuntos numa negociação são ouvidos. O trabalho
preliminar da negociação e a sequência em que as ideias e as pessoas são ouvidas
influenciam a recetividade dos outros e podem garantir o apoio desses antes até da
decisão definitiva.

PLANTE AS IDEIAS ATEMPADAMENTE

Sem comunicação não há relação e sem relação não há confiança.

Ser ignorado numa negociação pode estar relacionado com diversas causas como
falta de confiança, não falar o suficiente, já conhecer as ideias apresentadas ou serem
inesperadas e demasiado entusiasmo.

Remetendo ao exemplo do excerto, Joe Lopez notou que estava a ser excluído
pelos seus colegas por ser demasiado vigoroso na promoção das suas ideias. Como a
negociação tem por base a interdependência das partes, a solução que encontrou
consistiu em marcar almoços com cada um dos seus colegas, onde referia um projeto
benéfico para o outro gestor e como poderiam trabalhar em conjunto para este se
concretizar.

7
 Semear estas ideias previamente, num contexto mais informal, criou recetividade
ao captar a atenção da outra parte com uma abordagem mais moderada e é capaz de
influenciar o modo como os outros percecionam a situação, independentemente das suas
próprias crenças e ideias.

Joe Lopez mostrou assertividade pois desta vez esteve mais seguro e preparado
para saber dizer a palavra certa no momento mais oportuno e da forma mais adequada,
tendo mais possibilidades de obter o resultado esperado, gerando satisfação.

REFORMULE O PROCESSO

O equipamento e espaço extra na empresa onde Marcia Philbin trabalhava eram

fornecidos aos negociadores que se destacam em contextos competitivos, ou seja, aos
mais resistentes, que sabem jogar e pensar mais rapidamente.

Marcia não tinha vocação para negociações e achava que este processo implicava
custos organizacionais significativos, visto que eram apresentados números inflacionados
ao administrador do edifício, tornando impossível aceder aos verdadeiros requisitos da
empresa.

Deste modo, tomou a decisão de alterar o processo, sugerindo a colaboração em

grupo em vez de negociações com o administrador. Assim, tornou-se chefe na delegação
criada para produzir as novas diretrizes, orientando o foco para as necessidades da
empresa.

Reformular processos é a estratégia mais acertada para alavancar a eficiência e

produtividade das empresas. Quando os valores, posicionamento ou foco da empresa
passam a ser diferentes dos que eram originalmente, é necessário implementar esta
estratégia.

FORTALEÇA O CONSENSO

Como o excerto refere: “fortalecer o consenso cria uma dinâmica subjacente a

uma agenda ao fazer com que os outros alinhem”, desta forma os opositores têm mais
dificuldade em contrariar as ideias que se colocam na negociação. Além disso, como foi
realizado um acordo em privado antes da reunião ter início, para uma das pessoas que
esteve envolvida é mais complicado desistir, uma vez que não quer passar pela vergonha
de se contradizer publicamente.

Na nossa opinião, esta técnica de os elementos do mesmo grupo terem

previamente um acordo garantido, faz com que possam ir para a negociação mais
seguros, visto que é raro alguém desistir do acordo inicial em frente de todos os
envolvidos. Acrescento ainda, que esta dinâmica fortalece o consenso entre o grupo e
torna-os, portanto, mais unidos e confiantes pois todos estão na mesma linha de
pensamento com o mesmo objetivo final. Deste modo, este crescente apoio isola os
bloqueados que se sentem ameaçados face tanta firmeza e convicção.

8
 O consenso é algo essencial de ter no seio do grupo/empresa, é uma maneira de
tomar decisões valorizando a colaboração e o entendimento mútuo, em vez de ter apenas
por base as decisões unilaterais. Quando o consenso é alcançado, as partes envolvidas
sentem-se mais unidas e comprometidas com a decisão final, já que foi formada tendo
em conta os interesses de todos através do diálogo. Porém chegar ao consenso não é de
todo uma tarefa fácil, pois todas as partes têm de estar recetivas a ouvir e aceitar as
opiniões de todos por mais diferentes que sejam. Para isso, é também necessário que haja
um ambiente de respeito e confiança entre os elementos para que cada um possa expor
as suas ideias e opiniões abertamente.

Resumindo, para chegar a um consenso é importante dialogar e escutar

ativamente todas as opiniões, embora pareça ser complicado o consenso gera resultados
mais duradouros do que as decisões unilaterais.

JOGADAS APRECIATIVAS

As jogadas de processo pretendem mudar as regras fundamentais que envolvem

as negociações. Estas podem chegar a um impasse, caso os defensores estejam apenas a
proteger os seus territórios, este género de atitudes leva à deterioração da comunicação,
logo há criação de obstáculos no que se refere a chegar a um consenso. Ao focarem
somente nas suas exigências, vai fazer com que a desconfiança e falta de sinceridade
não deixem descobrir qual é o verdadeiro conflito.

Aqui entram as jogadas apreciativas: as jogadas apreciativas quebram esses

problemas, fomentam a confiança e encorajam a comunicação, afastando assim a
dinâmica de negociação sombra da adversidade.

Além disso, por exemplo, durante uma negociação como os negociadores

demonstram apreço pelas preocupações dos outros ao usarem as jogadas apreciativas,
fazem com que seja mais fácil de desenvolver uma negociação mais fluida, pois ambas
as partes entendem as perspetivas um do outro, há então reciprocidade.

Na nossa ótica, quando o problema e as barreiras são partilhados, a abertura

para a sua resolução mais criativa e honesta amplifica. Além disso, considero que havendo
reciprocidade entre as partes, a relação entre elas ajuda a promover a confiança e
cooperação, ambos se sentem valorizados e respeitados, e, portanto, o vínculo entre elas
fica mais fortalecido. Havendo então, uma relação saudável a resolução de problemas e
o desejo contínuo de ajudar e apoiar a outra pessoa, a negociação acontece de uma
forma mais proveitosa.

AJUDE OS OUTROS A PRESERVAR A DIGNIDADE

O QUE É A DIGNIDADE?

Segundo o excerto, a dignidade “engloba o que as pessoas valorizam nelas

mesmas e as qualidades que querem que os outros vejam nelas”, todos os negociadores
dão bastante importância à sua imagem e o que fazem transparecer aos outros de si
mesmo, fazendo com que quem está do outro lado crie uma ideia/identidade dessa

9
pessoa. Na nossa opinião, dignidade reflete a integridade moral de uma pessoa,
representa alguém que é exemplar e merece ser respeitado.

Os negociadores esforçam-se para preservar a dignidade e mesmo que as suas

ideias não sejam muito realizáveis, vão até ao limite para conseguirem defender a sua
dignidade perante os que o rodeiam. Outra situação é quando um negociador danifica
a imagem de outro em frente a outras pessoas, tal cenário não acabará bem para quem
criou o problema.

Assim sendo, quando se demonstra sensibilidade para com a dignidade de outro

passa uma imagem de confiança e respeito, quem sabe pode até ser a forma de quebrar
um impasse, segundo Sam Newton.

MANTENHA O DIÁLOGO

De acordo com David Berley (The Positive Negotiation Program), negociar nada
mais é do que “um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e
antagónicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de
alcançarem um acordo”. Negociação também é diálogo, e num diálogo além de se falar,
também é necessário ouvir, trocar ideias e impressões.

Durante uma negociação, por vezes, nem sempre é possível chegar a um consenso
de forma instantânea. Como tal, o simples facto de se deixar um diálogo em aberto pode
ser a chave para tal negociação possa prosseguir e ser concluída com sucesso.

O texto apresenta-nos Francesca Rossi, chefe de um departamento estratégico.

Rossi pretende que a sua empresa adquira um software, mas para isso esta necessita da
aprovação do diretor de investigação que não se mostra otimista.

Segundo o autor Daniel Carnegie, no seu livro Como Fazer Amigos e Influenciar
Pessoas, “existe apenas uma forma para obter o melhor de uma discussão – evitando-a”.
Francesca em vez de discutir com o diretor de investigação, recuou e procurou adotar
uma estratégia diferente.

Até ao momento da negociação, nem sempre conseguimos coletar a informação

mais completa e adequada. É importante ter em conta que nem toda a gente toma
decisões com o mesmo ritmo, por isso darmos tempo ao outro lado “para repensar ideias
e ajustar predileções iniciais”, pode ser uma excelente oportunidade para reunir mais
dados, informação adicional e repensarmos as nossas ideias, ajustando-as.

Francesca conseguiu a aprovação do diretor de investigação, pois optou por

manter com este uma linha de comunicação aberta em vez de pressionar a aprovação de
forma imediata. As jogadas apreciativas têm aqui um papel fundamental uma vez, tal
como referido anteriormente, é através destas que as partes entendem as perspetivas
uma da outra, fazendo com o diálogo flua de forma orgânica e que a outra parte evolua
a um ritmo confortável.

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SOLICITE NOVAS PERSPETIVAS

Todos os seres humanos possuem um desejo de serem ouvidos, compreendidos, por

isso saber escutar os outros é uma das mais importantes habilidades de um negociador
(GOLEMAN, BOYATZIS, McKEE, 2002).

Por vezes, um negociador tende a não saber explorar outras perspetivas, o que
o leva a ver as coisas apenas do seu ponto de vista e achar que a sua verdade é absoluta.

Donna Hitchock, conforme apresentada no texto, é um excelente exemplo da

importância de “solicitar ativamente as ideias e as perspetivas da outra parte, reconhecer
a sua importância e demonstrar que são levadas a sério”. A impletememtação do negócio
desta, por melhor aparentasse no papel, paralisou e só conseguiu arrancar apenas
quando a mesma procurou entender qual a perspetiva da seguradora.

As jogadas apreciativas têm um papel fundamental, uma vez que estas poderão
ser a solução para a quebra de impasses que possam existir durante as negociações. São
estas que apontam a importância de opiniões e perspetivas distintas.

Posto isto, no que no caso de Donna a prática de jogadas apreciativas levaram a

que fosse possível esta chegar a uma solução vaiável, uma vez que esta procurou saber
qual a perspetiva da seguradora e pode assim tomar medidas para solucionar a
paralisação do seu negócio.

11
 CONCLUSÃO

De acordo com a análise feita do trabalho sobre a evolução constante dos

métodos de negociação e as pesquisas efetuadas, podemos observar que foram testados
fatores importantes que já foram discutidos em teoria. Com a prática, verificamos no dia
a dia os novos métodos de negociação de novas e grandes empresas, a sua gestão e a
força de trabalho que complementam. Ao recorrer a uma negociação inovadora, as
empresas têm mais sucesso no que se refere à conclusão de vendas.

A gestão de vendas e a negociação são áreas distintas que no fundo estão

interligadas. A primeira refere-se ao conjunto de processos que são utilizados para gerir
e realizar uma venda, como o planeamento, organização, monitorização que ajudam a
estabelecer metas e objetivos de vendas, além disso no final da realização da venda, o
departamento de vendas analisa e avalia os resultados para conseguir perceber se a
empresa está a seguir o caminho certo, ou então, se deve melhorar algum espeto. Por
outro lado, a negociação é o processo que envolve duas partes que pretendem chegar a
um consenso sobre um certo negócio, portanto é necessário haver comunicação entre elas
para poderem chegar a um acordo que seja benéfico para ambos.

Posto isto, conseguimos perceber que a gestão de vendas e a negociação se

interligam, uma vez que a eficácia do negociador conseguir finalizar a venda vai
influenciar os resultados finais do número de vendas que a empresa realizou durante um
certo período de tempo. Por isso o vendedor tem de recorrer a uma negociação
inovadora tendo em conta todos os temas anteriormente falados, como as jogadas
apreciativas, de processo e de poder, o fortalecimento do consenso… para conseguir
concluir e consequentemente consolidar todo o processo de venda.

Outra perspetiva de ver a relação entre a gestão de vendas e a negociação é o

facto de se o vendedor tiver um planeamento de vendas bem consolidado o seu
desempenho na negociação terá mais probabilidade de ter sucesso.

Em suma, para que o vendedor possa ter um desempenho brilhante durante as

duas negociações deve melhorar e inovar as suas habilidades. Assim sendo, após a
realização deste trabalho percebemos que para isso acontecer o vendedor pode e deve
ter em atenção ao tipo de jogadas que usa (apreciativas, de poder ou de processo),
manter o diálogo, plantar as ideias antecipadamente, solicitar novas perspetivas e ainda
fortalecer o consenso.

12
 BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA

• https://online.iscap.ipp.pt/ano202223/pluginfile.php/264910/mod_resource/c
ontent/1/1%C2%BA%20Cap._I%20PARTE_GVNI_CI_21_22.pdf
• https://online.iscap.ipp.pt/ano202223/pluginfile.php/262015/mod_resource/c
ontent/1/1%C2%BA%20Cap._II%20PARTE_GVMI_CI.21_22.pdf
• https://online.iscap.ipp.pt/ano202223/pluginfile.php/262084/mod_resource/c
ontent/1/2%C2%BA%20Cap.GVMICI_21_22.pdf
• https://online.iscap.ipp.pt/ano202223/pluginfile.php/280333/mod_resource/c
ontent/1/3%C2%BA%20Cap._GVNI_AULAS_Modo%20de%20Compatibilidad
e.pdf
• https://www.agendor.com.br/blog/tipos-de-negociacao/
• https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-
negotiation/
• https://vendamais.com.br/o-dialogo-na-negociacao/
• https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/2561/3/A_CibeleBernardino_2006.
pdf
• https://www.linkedin.com/pulse/negocia√ß√£o-uma-porta-para-o-di√°logo-e-
ganhos-todas-partes-luis-lima/?originalSubdomain=pt\
• https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/11703/11703_4.PDF
• https://lidermagazine.sapo.pt/gestao-da-mudanca-o-desafio-de-mudar-nas-
empresas/
• https://www.scuadra.com.br/blog/quando-devo-fazer-uma-reformulacao-de-
marca/

13
Negociação
Inovadora
UC - Gestão de Vendas e Negociação Internacional
Desenvolvimento
5
5
Negocição Sombra

Alacanvas de poder
Índice
5 Ofertas de Incentivos
6 Jogadas de poder
6
Jogadas de processo
6
Jogadas apreciativas
7
Resumo e Introdução
Coloque um preço no status quo Angarie apoio
7 Resumo
Jogadas de processo 3
8
Jogadas apreciativas 5 Introdução
8
Plante as ideias atempadamente
9
Reformule o processo
9
Fortaleça o consenso
10
10 Ajude os outros a preservar a dignidade

11 Jogadas apreciativas Conclusão

12 Mantenha o diálogo
13 Considerações finais
12 Solicite novas perspetivas
Resumo

Análise crítica do tema "Negociação Inovadora”

Exploração profunda do texto e relação com a matéria lecionada
Demonstração das nossas opiniões
Considerações finais sobre o tema
Relação da gestão de vendas e a negociação
 Introdução
Artigo: "Negociação Inovadora"

Objetivos deste trabalho:

Análise do artigo
Aplicação dos conceitos lecionados na UC
Construção da opinião crítica
Desenvolvimento
Negociação sombra:
Ganha-perde ou perde-perde

Alavancas de poder:
Contornam este tipo de negociação
Caracterizam-se como jogadas de poder, processo e apreciativas

Oferta de incentivos:
Para a negociação ter sucesso, não basta ver apenas os benefícios,
a outra parte tem que estar motivada e encorajada para pôr em
prática
Jogadas de poder:
Incentivam as partes a participarem na
negociação

Jogadas de processo:
Ajudam a recapitular todos os pontos da
discussão e deixar mais claro o objetivo

Jogadas apreciativas:
Ajudam a mudar o ambiente e torná-lo mais
confortável para haver uma colaboração de
ambas as partes
Coloque um preço no status quo:
O conformismo assenta na ideia de que a
negociação pode ter efeitos nefastos para
quem as inicia

Angarie apoio:
O uso de aliados como apoio aos incentivos
propostos são cruciais para estabelecer
credibilidade na negociação
Jogadas apreciativas:
Um gestor tem de promover a mudança e fazer com
que a empresa siga uma estrutura dinâmica para
evoluir
A mudança é inevitável e um dos maiores desafios
para um gestor, faz com que a empresa sobreviva

Jogadas de processo:
O processo de venda tem várias etapas
Influenciam o processo de negociação
Plante as ideias atempadamente:
Semear estas ideias previamente, num contexto
mais informal, criou recetividade ao captar a
atenção da outra parte com uma abordagem
mais moderada

Reformule o processo:
Estratégia mais acertada para alavancar a
eficiência e produtividade das empresas
Fortaleça o consenso:
O acordo garantido leva a uma negociação mais segura
O crescente apoio isola os bloqueadores
É importante dialogar e escutar ativamente

Ajude os outros a preservar a dignidade:

O que é a dignidade?
Os negociadores esforçam-se para preservá-la
A sensibilidade leva à confiança e respeito
Jogadas apreciativas: Fomentam a confiança e
encorajam a comunicação
Mantenha o diálogo:
É necessário ouvir, trocar ideias e impressões
A chave para a negociação é o diálogo aberto

Solicite novas perspetivas:

Saber escutar os outros é uma das mais
importantes habilidades de um negociador
Levam o negociador a ver outros pontos de
vista e não achar que a sua verdade é
absoluta
Conclusão

Interligação da Gestão de
Vendas e a Negociação e
novos métodos de
negociação mais
inovadores.
Negociação
Inovadora
Elaborado por:
Cénia Stlano | 2200584
Joana Ferreira | 2200820
Mariana Marinho | 2190786
Daniel Campos | 2201895
Daniela Marques | 2201880