UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

DELEGAÇÃO DE GAZA
ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO

Víctor Flávio De Melo

Mestrado em Gestão Empresarial

Módulo: Empreendedorismo

Tema: Os Dez Erros Fatais do Empreendedorismo

Universidade São Tomás de Moçambique

Xai-Xai, Julho 2019
 UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE
DELEGAÇÃO DE GAZA
ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO

Víctor Flávio De Melo

Mestrado em Gestão Empresarial

Módulo: Empreendedorismo

Tema: Os Dez Erros Fatais do Empreendedorismo

Trabalho de Pesquisa a ser apresentado à Escola de

Pós-Graduação da USTM-Delegação de Gaza, como
requisito para aprovação no Módulo de
Empreendedorismono programa de Mestrado em
Gestão Empresarial sob orientação do MBA. Paulo
Cardoso

Universidade São Tomás de Moçambique

Xai-Xai, Julho 2019
Índice

1. Introdução ........................................................................................................................... 2

2. Os 10 Erros Fatais do Empreendedor ................................................................................. 3

2.1. Erros de Gestão ........................................................................................................... 3

2.2. Falta de Experiência .................................................................................................... 3

2.3. Fraco Controlo Financeiro .......................................................................................... 4

2.4. Fracos Esforços de Marketing ..................................................................................... 4

2.5. Falha ao Desenvolver um Plano Estratégico ............................................................... 5

2.6. Crescimento Descontrolado ........................................................................................ 5

2.7. Má Localização ........................................................................................................... 6

2.8. Controlo Inadequado de Stock .................................................................................... 7

2.9. Incorrecta Precificação ................................................................................................ 7

2.10. Incapacidade de Fazer a 'Transição Empreendedora' .............................................. 7

3. Bibliografia ....................................................................................................................... 10
 1. Introdução

O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos factos e tem uma
visão futura da organização (José Dornelas, 2001).
 2. Os 10 Erros Fatais do Empreendedor

2.1. Erros de Gestão

Misturar as finanças pessoais com as finanças da empresa: deste modo, o empreendedor

jamais saberá os resultados reais dos indicadores financeiros do seu negócio (lucratividade,
rentabilidade, ponto de equilíbrio, etc) ao cometer este erro, além disto terá grandes
dificuldades para calcular correctamente o preço de venda de seus produtos e serviços. É
necessário também determinar um pró-labore (salário) mensal para o empreendedor, seja com
base no que pagaria à um funcionário para fazer o que ele faz ou com base no valor que
precisa para pagar as suas despesas pessoais (Chiavenato, 2004).
Fazer controlo financeiro de cabeça ou no papel: independentemente do tamanho do seu
negócio, é humanamente impossível fazer todos os controles financeiros da empresa de
cabeça, até mesmo os controles básicos como controle diário do caixa e/ou fluxo de caixa.
Para tal, deve-se adquirir um software gratuito ou pago (existem boas versões disponíveis na
net e/ou em provedores) para fazer a gestão do negócio, assim o empreendedororganizará e
padronizará o seu negócio, além de lhe sobrar mais tempo para pensar e agir de forma
estratégica ao invés de fazer “gestão bombeiro” e ficar apagando incêndios o dia todo.

2.2. Falta de Experiência

Nem todo o empreendedoré especialista na área em que empreende, contudo, não dá para
abrir um empreendimento sem ao menos ter pesquisado com alguma profundeza sobre seu
futuro sector.
“Para ser empreendedor, é necessárioter um certo domíniodo seu campo de actuação. É
preciso saber o que você irá fazer, como irá fazer, qual seu posicionamento e o que os
concorrentes fazem” (Alves, 2008, p.18)
Isso passa pela elaboração de um plano de negócios completo e investir tempo em análises de
mercado, de concorrência, de preço e de diferenciais. Com isso, aschances de erro são
reduzidas e os desafios a enfrentar ficarão mais claros.
2.3. Fraco Controlo Financeiro
A maioria dos pequenos e médios empresários costuma administrar custos e finanças de
maneira intuitiva por não terem formação nessas áreas. Até um determinado momento, essa
intuição permite obter um bom desempenho. Mas, quando a empresa começa a crescer, é
necessário buscar novos conhecimentos e contratar profissionais especializados para fazer a
administração financeira. É a hora em que o empresário necessita de maior informação para
avaliar os resultados e o desempenho da empresa, pois pode começar a perder dinheiro sem
saber exactamente por quais razões (Chiavenato, 2004, p.225).
O primeiro passo para corrigir isso é realizar o fluxo de caixa. Com planilhas simples, é
possível controlar os valores que entram e saem, inclusive com previsões futuras. Dessa forma,
o empresário terá total controlo da situação monetária e poderá planear o crescimento
saudável do negócio.
O contabilista é um dos profissionais que mais pode auxiliar nesse passo e, ainda, orientar
sobre as melhores opções de enquadramento da empresa para que se obtenha menor custo
tributário. Indispensável para o desenvolvimento empresarial, ele deve oferecer um serviço
pautado pela gestão contábil da empresa para agregar muito mais do que apenas o registro dos
dados legais. É importante considerar esses detalhes ao buscar o escritório de contabilidade
que vai ajudar a controlar as finanças.

2.4. Fracos Esforços de Marketing

Estratégias de comunicação devem ser adoptadas em qualquer negócio, seja ele de grande ou
pequeno porte. Marketing e divulgação são essenciais para negócios em fase inicial. Algumas
medidas criativas podem ser adoptadas sem grandes custos. Por exemplo, mandar mensagens
para o e-mail dos seus clientes, informando sobre novidades e promoções, criar um programa
de fidelidade e entrar para as redes sociais.
É necessário pesquisar/acompanhar o mercado, pois os clientes actuais estão cada vez mais
exigentes, conectados e acompanhando as tendências, então, se o empreendedor não ficar
atento, pode acabar sendo “demitido” pelo mercado. Abrir ou ter um negócio que não exista
concorrência no mercado é algo quase impossível na actualidade, somado ao perfil do cliente
actual torna-se imperativo que o empreendedor identifique os FCS (Factores Chave de
Sucesso) de seu segmento de actuação, i é, compare sua empresa com a concorrência em
relação a estes factores e tome as providências necessárias para se destacar e ser especialista
em um ou mais factores (Alves, 2011, p. 67).
2.5. Falha ao Desenvolver um Plano Estratégico
Antes de iniciar qualquer actividade, o empreendedor deve elaborar um plano de negócios,
ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer projecto. É por meio dele que o
empresário definirá acções e metas a serem cumpridas a curto, médio e longo prazo (Alencar
2016, p.80).
Para desenvolver negócios também é preciso trilhar o caminho do sucesso. Esse caminho,
muitas vezes, pode ser sintetizado em metas. Afinal, não há como se favorecer das
oportunidades sem saber onde se quer chegar. Além de estabelecer prazos para alcançar
metas, que devem ser claras e específicas, é importante definir também valores para alcançar
o objectivo traçado. Custo e prazo vão dar a dimensão das dificuldades e dos passos para
atingir a meta (Dornelas 2005, p.112).
As estatísticas indicam que uma em cada três novas empresas, fecham antes de completar um
ano por pura falta de planeamento, daí a necessidade de elaborar um bom plano de negócios e
começar com o pé direito.

2.6. Crescimento Descontrolado

Crescer significa adoptar novos processos e embarcar em novos ciclos. É uma expansão e
também uma evolução, o que implica uma variedade de estágios e a necessidade de fazer
escolhas condizentes com eles. Por isso, antes de qualquer atitude, é preciso saber em que
nível de maturidade a empresa se encontra (Viola, 2013, p. 14). Identificá-lo ajuda a
compreender os desafios intrínsecos ao crescimento para que a empresa, ao acelerar o ritmo
de expansão, esteja preparada para superá-los. Esse entendimento também é essencial para,
mais adiante, desenvolver um plano de expansão e/ou diversificação e optar pela fonte ideal
de recursos para sustentá-lo. Não há uma receita de bolo que possa ser executada em casa
rapidamente para descobrir a maturidade do negócio – mas é possível desenhar um bom
panorama do nível em que a empresa se encontra. O primeiro passo é desenvencilhar-se da
ideia de que o facturamento define o tamanho de uma empresa. Ele ajuda a compreender, mas
não determina. Dependendo das características do sector, da concorrência, do tempo de
mercado, do tipo de negócio e da forma como ele é organizado, um número de facturamento
nominalmente alto pode ser, na realidade, baixo – ou o contrário.
De salientar que, ter objectivos em mente na hora de começar é essencial. Por isso,
independentemente da escolha do modelo para a expansão, um plano de negócios e um
planeamento estratégico formal são vitais para o crescimento e a consolidação da empresa.
Pois, entender o momento da companhia no contexto de seu ramo de actuação, assim como o
cenário do mercado em geral, é importante para a definição dos próximos passos. Não é
possível compreender o crescimento sem saber para onde a empresa pretende ir e para quais
caminhos o mercado aponta.
É como dirigir um carro sem freios e com o velocímetro quebrado. Pode-se até ganhar uma
grande velocidade, mas é certo que uma hora ou outra, o veículo ficará desgovernado. Ao
começar a traçar o plano, vislumbra-se o futuro da empresa para, só depois, identificar tudo o
que será preciso fazer para atingir essa projecção (Viola, 2013, p. 17). O planeamento ajuda a
sintonizar as expectativas do empresário com o que será possível obter de facto, de acordo
com a situação do mercado, a estrutura já existente, aquela que será construída ao longo da
implementação do plano e os recursos presentes e os que serão obtidos. Trata-se de
estabelecer uma rota não para chegar a locais teóricos, o mais distante possível, e sim para
alcançar lugares bem definidos.

2.7. Má Localização
Ter um bom ponto comercial pode ser determinante para o sucesso do empreendimento. Por
isso, na hora de escolher onde abrir o negócio, não se deve ir só pela intuição: é preciso
pesquisar muito sobre qual será o modelo de operação, quem serão seus clientes e como a
empresa se relacionará com os futuros vizinhos (Chiavenato, 2004, p.179).
De acordo com Alencar (2016, p. 46), o ponto comercial pode representar até 50% do sucesso
do seu negócio, dependendo do sector em que o empreendedor actua. “Menos ou mais, o
ponto sempre vai ser algo que você tem de cuidar, tanto quanto sua marca”, afirma. A outra
metade do sucesso é feita pela gestão do empreendimento.
Por sua vez, Alves (2011, p.81), no seu estudo sobre varejo e mercado de consumo, diz que
não ter um plano de expansão bem definido é o primeiro passo na direcção de uma má escolha
de ponto. “Por exemplo, resolver mudar para uma área de consumo muito distante da original,
quando “existem outras regiões no meio do caminho que fazem sentido”.
Indo na mesma linha de pensamento, Dornelas (2005), afirma que o empreendedor deve
sempre buscar estar perto dos seus consumidores.“A maioria dos clientes vem de uma
distância máxima de três quilómetros do seu negócio. Antes de instalar, busque essa
concentração”, recomenda.
Muitos empreendedores esquecem de avaliar em qual região do bairro seu produto será mais
consumido. “Você terá uma grande vantagem se estiver onde as pessoas estão acostumadas a
consumir. Se você monta o negócio em uma rua periférica, terá de investir mais em
marketing”, diz (Chiavenato, 2004).
Warren (2010), segue a mesma linha de raciocínio. “Não basta ter só o endereço, tem que ver
a localização melhor dentro dele. Você deve procurar marcas que concorram ou que
complementem seu negócio”, afirma.
Isso, claro, depende de qual o produto que será comercializado. Uma loja de moda pode
procurar estar ao lado de outras marcas do mesmo ramo e para o mesmo público, porque a
característica do negócio é o consumidor ir olhando diversas vitrinas. Já uma loja de materiais
de construção deve estar em uma área que seja caracterizada por esse tipo de serviço.

2.8. Controlo Inadequado de Stock

A gestão de stockstambém é um dos pontos fundamentais para o sucesso de um negócio, seja
ele virtual ou físico. Todo empreendedor deve ter em mente que, se vender, precisa entregar.
Por este motivo é tão importante saber exactamente a quantidade de cada item disponível. E
se você trabalha com mercadoria de curto prazo de validade, o controle deve ser ainda mais
rigoroso já que corre o risco de ter grandes prejuízos caso o stock vença o prazo de validade
nas prateleiras.

2.9. Incorrecta Precificação

Usar a “matemágica” para formar preço de venda, i é, se quando o empreendedor forma o
preço de venda de seu produto/serviço multiplicando por um número mágico. Quando isto
acontece é necessário ter cuidado, pois, pode ter muito prejuízo e ainda ter a ilusão que terá
lucro. A formação de preço de venda deve ter por base custos fixos “paga-se todo mês”,
custos variáveis “paga-se de acordo com o volume de compra/venda”, lucro “resultado da
diferença de entradas – saídas”, modelo de negócio “diferenciais competitivos” e a
concorrência (Alencar, 2016, p.77).

2.10. Incapacidade de Fazer a 'Transição Empreendedora'

Durante a jornada do empreendedor existem diversos momentos de mudanças de rumos, seja

do negócio ou do próprio comportamento dos empreendedores. Entretanto um deles se
destaca pelo alto grau de complexidade e da aptidão necessária para isso, especialmente por se
tratar de uma mudança de mindset comportamental. Trata-se da transição
empreendedor/executivo.
Empreendedores de sucesso utilizam um Framework mental nas tomadas de decisão, o que
foi recentemente descrito como sendo o raciocínio efectual. Este tipo de pensamento é
caracterizado pelos 5 princípios do Effectuation, Framework construído a partir de um estudo
com diversas mentes empreendedoras por todo o mundo. O pensamento empreendedor difere-
se muito do pensamento executivo, que costuma ser causal, isto é, analisa as situações em
uma relação de causa e efeito (Warren, 2010, p182).

Os princípios do effectuation podem ser resumidos da seguinte maneira:

1. Bird in hand (passarinho na mão): faça o máximo que puder com o que tem, o que
sabe e com quem conhece;
2. Patchworkkilt (colcha de retalhos): construa parcerias e conecte pessoas;
3. Leveragesurprises (faça do limão uma limonada): enxergue oportunidades nas
adversidades e aproveite-as;
4. Pilot in the plane (piloto do avião): esteja no comando do avião para que ele voe para
onde precisar;
5. Affordableloss (perda aceitável): tome decisões baseadas no que esta disposto a
perder e não no quanto está disposto a ganhar.

Acontece que conforme a startup vai escalando e se estabelecendo, a necessidade de

alinhamento com mais stakeholders (sócios, funcionários, clientes, parceiros, investidores,
etc) vai deixando a vida do empreendedor mais restritiva. A consequência pode ser
desmotivar o empreendedor a continuar executando a visão de quando ele estava na garagem
trabalhando no seu produto e tirando sua ideia do papel.

As principais características do pensamento executivo que representam uma mudança de

mindset daquele descrito são: a necessidade de controlo de recursos (principalmente
financeiros) por requisitos de governação corporativa; a necessidade de estruturação de
projectos de execução alinhando cada vez mais equipas diferentes e distantes; estruturação de
reports executivos para directoria e conselho; entre outros.

Poucos empreendedores conseguem executar esta transição com sucesso, e por isso existem
diversos casos de “demissão de CEOs” à medida que a empresa vai se estabelecendo. Os que
conseguem fazê-lo se tornam grandes ícones e inspiram empreendedores ao redor do mundo,
por exemplo Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Larry Ellison (Oracle) e até o
brasileiro (e baiano-campineiro) Fabrício Bloisi.
Considerando os casos mencionados, se a transição de empreendedor para executivo é feita
com sucesso, a chance desta pessoa se tornar uma referência regional e até mesmo global é
relevante. Isto porque ela une o ímpeto empreendedor (que agrada ao mercado) com a
confiabilidade executiva (que agrada conselho e accionistas), e potencialmente consegue
conduzir suas equipes a grandes desafios.
De qualquer forma, aliar o pensamento visionário e de sonhador ao poder de execução de um
executivo é um desafio gigantesco. Durante este caminho invariavelmente o empreendedor
deve buscar auxílio externo, seja em grupos de confiança ou até mesmo contratando
assessoria e coaching especializado. Estas ajudas podem encurtar caminhos importantes,
especialmente quando o negócio requer acções mais ágeis do que a curva de aprendizado do
seu líder (Warren, 2010).
 3. Bibliografia

Alencar, Clea (2016). Empreendedorismo. Editora Sobral

Chiavenato, I. (2004). Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor. São

Paulo: Editora Saraiva.

Dornelas, José. (2005). Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. Editora

Elsevier

Ferreira, André Viola. (2013) Como Crescer, Estratégia, Gestão e Recursos para Sua
Empresa. Ernest &YoungTerco

Rodrigues, Sofia.(2008). Manual do Empreendedor. Editora ANJE

Warren, Rick. (2010). Liderançacom Propósitos, Princípios Eficazes para o Líder do Sec.
XXI. Editora Vida