Sumário

1. Planejamento orçamentário ............................................................................. 3

1.1 Conceito de Orçamento ............................................................................ 3
1.2. Objetivos do Orçamento............................................................................ 3
1.3. Tipos de Orçamento .................................................................................. 4
1.4. Processo de Elaboração ........................................................................... 5
1.4.1 Metodologia de Processo Orçamentário ............................................. 6
1.4.2 Ferramentas de Apoio ........................................................................ 7
1.5. Estrutura Orçamentária ........................................................................... 11
2. Orçamento operacional.................................................................................. 11
2.1. Orçamento de Vendas .............................................................................. 12
2.2. Orçamento de Produção ......................................................................... 13
2.3. Orçamento de Matérias-Primas .............................................................. 15
2.4. Orçamento de Mão de Obra Direta ......................................................... 16
2.5. Orçamento de Custos Indiretos de Produção ......................................... 17
3. Orçamentos de investimentos e financiamentos ........................................... 20
3.1. Orçamento de Investimentos ..................................................................... 20
3.2. Orçamentos de Financiamentos ............................................................. 24
4. Projeção de demonstrativos financeiros ........................................................ 24
5. Controle orçamentário ................................................................................... 29
5.1. Análise das Variações Orçamentárias ....................................................... 31
5.2. Relatórios Controle Orçamento - Manifestação pública da AMBEV ........ 33
6. Referências bibliográficas .............................................................................. 40

2
1. Planejamento orçamentário

1.1 Conceito de Orçamento

O orçamento empresarial pode ser conceituado como o planejamento

detalhado das receitas e dos gastos de uma empresa para determinado período de
curto prazo, ou seja, para o próximo exercício.
Existem empresas que têm por preferência a elaboração do planejamento
orçamentário para períodos superiores a um ano, mas para Padoveze (2013):
...não há muita utilidade gerencial em elaborar planos
orçamentários além do próximo exercício futuro, apesar de isto ser
possível a um custo razoável, considerando os novos recursos de
tecnologia de informação à disposição das empresas.

Fonte da imagem: https://br.depositphotos.com/

1.2. Objetivos do Orçamento

No orçamento da empresa é necessário considerar os objetivos empresariais

que envolvem o planejamento e o controle dos resultados esperados. Sendo assim,
é indispensável estabelecer objetivos que considerem uma gestão participativa
envolvendo todos os setores da empresa, mitigando possíveis conflitos, e que
possibilitem decisões financeiras baseadas em dados quantitativos estruturados.
Dessa forma e segundo Padoveze (2013) é possível listar alguns princípios
gerais para a estruturação do orçamento:
 Orientação para objetivos: O orçamento deve ser direcionado para que
os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos de
forma eficiente e eficaz.
 Envolvimento dos gestores: Para se obter o comprometimento de todos
os gestores responsáveis por algum tipo de orçamento, os mesmos devem
participar de forma ativa do processo de planejamento e controle.

3
  Comunicação integral: Compatibilidade entre o sistema de informações,
o processo da tomada de decisões e a estrutura organizacional.
 Expectativas realísticas: Para que o sistema seja motivador, deve
apresentar objetivos desafiadores e dentro da melhor expectativa da
empresa, mas com possibilidade de serem cumpridos.
 Aplicação flexível: O sistema orçamentário deve permitir correções,
ajustes, revisões de valores e planos.
 Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: O orçamento é
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.

1.3. Tipos de Orçamento

São adotados basicamente dois tipos de orçamentos:

 Estático: No orçamento estático as peças orçamentárias são elaboradas a
partir da fixação de determinado volume de produção ou venda, sendo esse
volume a base para determinar o volume das demais atividades setoriais
da empresa. Nesse tipo de orçamento não é permitida alteração alguma
nas peças orçamentárias.

Tabela 1: Orçamento Fixo

Dados por
Unidades
Níveis de Atividades (R$) 12.000
Vendas R$ 150,00 R$ 1.800.000,00
Matéria-prima R$ 32,00 R$ 384.000,00
Outros custos/despesas variáveis R$ 14,00 R$ 168.000,00
Total de custos e despesas variáveis R$ 46,00 R$ 552.000,00
Margem de Contribuição R$ 104,00 R$ 1.248.000,00
Gastos mensais
Custos fixos de produção R$ 387.000,00
Despesas administrativas e comerciais R$ 189.000,00
Total Custos e despesas fixas R$ 576.000,00
Resultado Operacional R$ 672.000,00

 Flexível: No orçamento flexível as peças orçamentárias são elaboradas a

partir da admissão de uma faixa de nível de atividade onde se encontram
os volumes de produção e venda, ou seja, não há fixação exata. Esse tipo
4
 de orçamento é, basicamente, “é um conjunto de orçamentos que podem
ser ajustados a qualquer nível de atividades.” (HORNGREN, 1985, P.137)

Tabela 2: Orçamento Flexível

Dados por
Unidades
Níveis de Atividades (R$) 12.000 14.000 16.000
Vendas R$ 150,00 R$ 1.800.000,00 R$ 2.100.000,00 R$ 2.400.000,00
Matéria-prima R$ 32,00 R$ 384.000,00 R$ 448.000,00 R$ 512.000,00
Outros custos/despesas variáveis R$ 14,00 R$ 168.000,00 R$ 196.000,00 R$ 224.000,00
Total de custos e despesas variáveis R$ 46,00 R$ 552.000,00 R$ 644.000,00 R$ 736.000,00
Margem de Contribuição R$ 104,00 R$ 1.248.000,00 R$ 1.456.000,00 R$ 1.664.000,00
Gastos mensais
Custos fixos de produção R$ 387.000,00 R$ 387.000,00 R$ 387.000,00
Despesas administrativas e comerciais R$ 189.000,00 R$ 189.000,00 R$ 189.000,00
Total Custos e despesas fixas R$ 576.000,00 R$ 576.000,00 R$ 576.000,00
Resultado Operacional R$ 672.000,00 R$ 880.000,00 R$ 1.088.000,00

1.4. Processo de Elaboração

O processo de elaboração do orçamento divide-se em três fases:

 Previsão: Nessa fase concentram-se os cálculos contidos nos quadros
orçamentários, devendo ser iniciada, em média, seis meses antes da
finalização da elaboração do orçamento. É nessa fase que se deve estudar:
as estimativas de inflação, as condições econômicas do mercado, as
políticas de controle de preço, os cenários considerados possíveis, a
dimensão do mercado e do PIB (Produto Interno Bruto), a participação da
empresa no mercado, a concorrência, entre outros.

 Reprojeção: Nessa fase as informações levantadas devem ser submetidas

aos setores responsáveis envolvidos, para que as peças orçamentárias
sejam analisadas e devolvidas com os devidos apontamentos para que
então a fase de previsão seja revisada. Essa fase deve ser finalizada de
um a dois meses antes da finalização da elaboração do orçamento, para
que que os envolvidos possam se programar para o próximo exercício.

5
  Controle: Essa é a última fase e na qual utiliza-se a análise das variações
para verificar se os objetivos definidos anteriormente foram atingidos.
Nessa fase são analisados o desempenho dos setores envolvidos e
identificadas as possíveis correções necessárias.

1.4.1 Metodologia de Processo Orçamentário

A adoção da metodologia de trabalho para as fases do desenvolvimento do

processo orçamentário deve ser definida antecipadamente, podendo ser genérica
ou participativa.
Na metodologia genérica considera-se ideal que o setor de controladoria seja
o responsável pela elaboração da primeira versão das peças orçamentárias, pois
parte-se do ponto de que na controladoria da empresa existem todas as
informações necessárias para a composição do orçamento. As informações aqui
utilizadas são fundamentadas nos objetivos baseados em premissas definidas pelo
Comitê Orçamentário.

Quadro 1: Metodologia Genérica de Processo Orçamentário (com Participação parcial de Gestores)

Etapas Responsável
1 - Levantamento das peças orçamentárias Controladoria
2 - Aprovação preliminar das peças orçamentárias Comitê Orçamentário
3 - Distribuição das peças orçamentárias entre os responsáveis pelos
Controladoria
setores
4 - Recebimento e consolidação das peças orçamentárias com as Setores responsáveis pelas peças
sugestões dos Setores Responsáveis orçamentárias
Controladoria e Comitê
5 - Revisão das peças orçamentárias
Orçamentário
Controladoria e Setores
6 - Ajustes baseados na revisão das peças orçamentárias
Responsáveis
7 - Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
8 - Elaboração do orçamento e Projeção dos Demonstrativos
Controladoria
Contábeis
9 - Controle orçamentário Controladoria

Na participativa os gestores de cada setor elaboram seus orçamentos

específicos, uma vez que possuem somente as informações do setor, e não as
informações gerais da empresa. As informações aqui utilizadas são fundamentadas
em objetivos de cada setor e poderão ser ou não validadas pela empresa.

6
Quadro 2: Metodologia Participativa de Processo Orçamentário
Etapas Responsável
Gestores de todos os setores
1 - Levantamento das peças orçamentárias
responsáveis
2 – Consolidação e revisão das peças orçamentárias recebidas dos
Controladoria
Gestores de todo as os Setores envolvidos
3 - Discussão entre Gestores dos Setores envolvidos e Controladoria Controladoria e Gestores de Setor
4 - Análise das definições oriundas da discussão entre Controladoria e Controladoria e Comitê
Gestores dos Setores Orçamentário
5 - Retorno das peças orçamentárias com as considerações do
Controladoria
Comitê Orçamentário
6 - Ajustes com base nas sugestões e determinações do Comitê
Controladoria e Gestores de Setor
Orçamentário
Controladoria e Comitê
7 - Análise para aprovação
Orçamentário
8 - Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
9 - Elaboração do orçamento e Projeção dos Demonstrativos
Controladoria
Contábeis
10 - Controle Orçamentário Controladoria

É importante ressaltar que ambas metodologias trazem pontos positivos e

negativos, considerando que a genérica pode ser considerada ditatorial por não ter
participação de todos os gestores e a participativa por correr o risco de demandar
mais tempo em razão da possibilidade de incompatibilidade dos objetivos dos
gestores com os da empresa.
Há também a possibilidade da metodologia genérica com a participação dos
gestores em determinados momentos do planejamento orçamentário, o que traria
um equilíbrio entre as metodologias.

“É imprescindível que o sistema orçamentário seja vivo, motivador, útil para a

empresa e tenha o comprometimento contínuo de todos.” (PADOVEZE, 2012, p.
206)

1.4.2 Ferramentas de Apoio

1.4.2.1 Cronograma

A definição de datas e o respeito aos prazos são indispensáveis para um

processo orçamentário de sucesso. Todas as etapas previstas no orçamento,
desde o início das atividades até a data de execução dos lançamentos

7
orçamentários no sistema contábil, devem ser traduzidas em datas e projetadas em
um cronograma.

Tabela 3: Cronograma do Processo Orçamentário Empresarial

Mês
Etapas Responsável Plano de Ação
Jul Ago Set Out Nov Dez
1 - Definir missão e
Presidência
objetivos
Diretoria/
2 - Analisar ambiente
Controladoria
Comitê
3 - Simular cenários Orçamentário/
Controladoria
4 - Estabelecer
limitações do
Diretoria
processo (volume,
mercado, etc.)
5 - Definição de Diretoria/
premissas gerais Controladoria
6 - Definição de
premissas Controladoria
específicas
7 - Definição das
Controladoria
peças orçamentárias
8 - Aprovação Comitê
preliminar das peças Orçamentário
9 - Revisão 1 Gestores
10 - Revisão 2 Controladoria
11- Aprovação do
Comitê
planejamento
Orçamentário
orçamentário
12 - Conclusão das
Controladoria
peças orçamentárias
13 - Projeção dos
demonstrativos Controladoria
contábeis
Presidência/Di
14 - Validação final
retoria
15 - Remessa das
peças aos devidos Controladoria
responsáveis
16 - Controle Gestores/
orçamentário Controladoria
17 - Registro das
Gestores/
variações do
Controladoria
orçamento

1.4.2.2. Definição do Sistema de Informação e Comunicação Interna

O processo orçamentário envolve informações complexas que exigem a
utilização de um sistema de informação que permita a alimentação de todos os

8
dados do orçamento, bem como a geração de relatórios que forneçam as
informações necessárias ao acompanhamento e controle do orçamento.
Uma comunicação interna de qualidade é uma forte aliada ao processo
empresarial em qualquer situação, mas, caso não seja bem definida e/ou
desenvolvida, pode causar prejuízos administrativos, desgaste emocional e até
perdas financeiras irrecuperáveis. Daí a importância de definir uma metodologia de
comunicação eticamente correta e colocá-la em prática de forma efetiva.

1.4.2.3 Simulação de Cenários e Definição de Premissas

A simulação de
cenários e a definição de
premissas são ações do
comitê orçamentário da Fonte da imagem: montagem sobre imagens do site https://pixabay.com/

empresa em conjunto com o setor de controladoria.

 Simulação de cenários: Tem por objetivo fundamentar a definição das

premissas orçamentárias e deve considerar as variáveis oriundas do
macroambiente1. Os dados utilizados na simulação podem ser extraídos
das mídias de comunicação, de publicações especializadas, das entidades
governamentais, entre outros, e transformados em informações que
possibilitem a indicação dos caminhos possíveis para a empresa seguir.

1
Tudo aquilo que é externo à empresa, ou seja, que acontece em uma zona que está fora de seu controle, é o que pode ser
chamado de macroambiente empresarial. São forças relacionadas ao seu ambiente externo, mas que precisam ser
acompanhadas e monitoradas constantemente, como eu disse anteriormente, pois são altamente mutáveis e influenciam
diretamente a tomada de decisão dentro da organização, e, consequentemente, seus resultados. (MARCUS MARQUES,
2017, online)

9
 Dentre as técnicas existentes a mais utilizada é a tradução das variáveis
macroeconômicas em dois ou três cenários dos mais prováveis e que são
fundamentadas na análise do ambiente econômico atual.

 Definição de Premissas: As premissas do orçamento são informações que

podem afetar, direta ou indiretamente, toda a empresa e que uma vez
assumidas como regras devem ser rigorosamente respeitadas. A definição
dessas regras fundamenta o início do processo de elaboração das peças
orçamentárias e surge da simulação do cenário escolhido. Elas devem
refletir quantitativamente as informações de comportamento das vendas,
da produção, das oportunidades de negócio, possibilidades de
investimento e necessidade de financiamento e das políticas
administrativas da empresa.

Quadro 3: Exemplo de Premissas Orçamentárias

Premissas Dados
Previsão de vendas (Unidades por Ano) 1.800.600

Programa de produção (Unidades por Ano) 1.900.000

Política de estocagem (% da produção) 7%

Número de colaboradores 67

Previsão de Encargos Sociais (média) 62%

Horas extras (máxima) 5%

Reajustes salariais - data base 6%

Previsão de Inflação 6% a.a.

Taxa de juros de Aplicações Financeiras 9,7% a.a.

Investimentos necessários R$ 967.000

Política de contas a receber 45 dias

Política de estocagem 60 dias

Política de compras 30 dias

10
 Uma vez concluídas e inseridas as peças orçamentárias no sistema de
informação, a empresa poderá gerar relatórios que permitirão o acompanhamento
e o controle do orçamento.

1.5. Estrutura Orçamentária

De acordo com Padoveze (2012, p 211) a estrutura orçamentária é composta

por três segmentos: orçamento operacional, orçamento de investimentos e
financiamentos e projeção de demonstrativos contábeis (também denominado
orçamento de caixa).

2. Orçamento operacional
No orçamento operacional estão contidos todos os orçamentos específicos,
gerando a concentração da maior parte das peças orçamentárias.

É importante esclarecer que nesse orçamento encontram-se as informações

que evidenciam o lucro operacional na Demonstração do Resultado do Exercício
(DRE).

As peças orçamentárias do orçamento operacional são os orçamentos de:

 Vendas;
 Produção;
 Matérias-Primas;
 Mão de Obra Direta;
 Custos Indiretos de Produção.

11
2.1. Orçamento de Vendas

O orçamento de vendas é o
ponto inicial do orçamento de
operacional, em razão da percepção
da demanda para o período orçado
e que acaba se tornando um fator
Fonte da imagem:https://br.depositphotos.com/
limitante do processo orçamentário.
Seu objetivo é fornecer informações para uma projeção dos fluxos de caixa
de receitas oriundas da atividade principal da empresa durante o período
orçamentário.
É importante lembrar que as receitas operacionais são originadas
exclusivamente da atividade principal da empresa, e não sofrem impacto algum de
outras receitas diversas da principal, portanto, essas outras receitas não devem ser
consideradas no planejamento orçamentário.
O orçamento de vendas (receitas) deve ser entendido como a meta com a
qual os demais orçamentos devem ser projetados.
Outro entendimento a ser esclarecido é o fato de que se a receita estabelecida
não for atingida, os resultados esperados serão impactados e provavelmente não
alcançados da forma esperada. Isso acarretará a necessidade de revisão do
orçamento e alteração de ajuste de volume, caso esteja fora dos níveis
estabelecidos e considerando o tipo de orçamento adotado (fixo ou flexível).
Quanto ao setor responsável pela elaboração do orçamento, em conjunto com
a Controladoria e Comitê Orçamentário, deverá ser o que gerencia as receitas com
vendas na empresa.
Para garantir o andamento do processo, o profissional do setor responsável e
que atuará na coordenação do processo, deverá ter conhecimento sobre os
padrões históricos de receitas, dados demográficos, perspectivas econômicas, etc.
Outra importante ação da empresa no preparo do orçamento é a pesquisa de
mercado que coleta dados junto à concorrência, aos clientes e/ou potenciais
clientes, pois permite compreender os fatores que influenciam a demanda e suas
relações comerciais.

12
 Também é importante registrar que ao final do orçamento de vendas as
estimativas podem ser apresentadas em formato uma planilha e com periodicidade
que respeite a premissas definidas. Considerando que está utilizando um
orçamento de fluxos de caixa, é indispensável que a planilha seja preenchida pelo
regime contábil de caixa2, e não por competência3. Isso é necessário em razão da
possibilidade de uso efetivo da receita ocorrer apenas após o recebimento do
pagamento.

2.2. Orçamento de Produção

O orçamento de
produção tem como
objetivo a estimativa de
valores gastos para se
produzir os volumes
esperados pela demanda www.everestseladoras.com.bra-esteira-transportadora-como-vantagem-na-
logistica.jpg
de vendas, seja venda de produto e/ou de serviços. Para isso devem ser apurados
os custos das matérias-primas e de transformação, o que inclui os recursos
humanos e tecnológicos envolvidos.
Esse tipo de orçamento é melhor explorado por empresas do setor industrial,
nas quais ele pode ser dividido em matérias-primas, mão de obra direta e custos
indiretos de fabricação, e que representam, de modo geral, todos os gastos
operacionais com custos.
Vale lembrar que quanto maior a estimativa de receita operacional, maior
deverá ser o esforço do setor de produção para atender à demanda, pois maior
será o custo produtivo, portanto o desembolso.
Para suportar a demanda o planejamento de produção deve evidenciar a
condução das etapas de produção, podendo ser trabalhada de forma constante,
cíclica e proporcional à demanda.

2
No regime de caixa os recebimentos e pagamentos somente são reconhecidos na contabilidade quando a empresa recebe
ou paga, ou seja, mediante realização financeira que pode ser em dinheiro ou equivalente.
3
No regime de competência, as receitas e as despesas são reconhecidas nos períodos em que ocorrem, independentemente
de ter recebido ou pago.

13
 Na produção constante é prevista prevê uma quantidade fixa produzida
periodicamente, sendo adequada a uma demanda que seja relativamente
constante durante o período orçamentário ou em caso de não possibilidade de
flexibilidade na alteração das quantidades produzidas. Nesse caso, nos meses em
que as vendas ficarem abaixo da produção a diferença excedente será estocada,
e quando as vendas superarem a produção, o excedente de estoque será
consumido.
A produção cíclica ocorre apenas sazonalmente, ou seja, em certas épocas
de todo o período orçamentário. Ela ocorre em alguns casos, como por exemplo
quando há restrições de escala, quando são necessários grandes pedidos para se
ter acesso a preços razoáveis de aquisição. Nesse caso geralmente existe
formação de estoque elevado e que é consumido durante as demais épocas do ano
de orçamento.
Já na produção proporcional à demanda o objetivo é manter um nível de
produção diretamente relacionado à busca dos clientes pelos produtos. Nesse caso
o planejamento da produção é baseado periodicamente nas expectativas da
demanda, bem como, ajustado por elas.
Sabe-se que em algumas empresas as demandas são muito voláteis durante
o período do orçamento, o que deve considerado seriamente, pois se optarem por
uma produção constante, poderão incorrer em custos excessivos de compra e
estocagem em períodos de demanda baixa. Já em períodos de demanda alta a
empresa poderá enfrentar um problema com a falta de produto, impedindo o pleno
atendimento da demanda e enfrenando a insatisfação dos clientes.
Se analisado financeiramente pode-se dizer que de forma geral o tipo, a
abordagem de produção que permite melhor a utilização dos recursos financeiros
é a que mantém o nível de produção próximo à demanda, ou seja, a produção
proporcional à demanda. Com isso estoques excessivos de matérias-primas,
insumos e produtos acabados podem ser evitados.
No que diz respeito à classificação dos custos totais eles podem ser
classificados quanto à forma de apropriação aos produtos vendidos, como diretos
e indiretos.
Os custos diretos são aqueles que estão diretamente relacionados aos
produtos produzidos, sem a necessidade de rateio para a apropriação. Já os custos

14
indiretos, estão relacionados aos produtos sem que exista uso ou consumo direto
na elaboração, daí a necessidade de rateio para sua apropriação ao produto.
Em resumo pode-se dizer que os custos diretos são próprios dos bens
produzidos e os indiretos são próprios da empresa, mas ligados à produção.
Levanto em conta as características dos custos diretos e indiretos os critérios
de tratamento de cada um deles no planejamento orçamentário serão diferentes.
Considerando que os custos diretos, decorrem de cada unidade produzida, os
mesmos podem ser estimados com base nas quantidades previstas de produção.
Em relação aos custos indiretos serão estimados com base na estrutura elaborada
para permitir o processo produtivo dentro da demanda orçada.

2.3. Orçamento de Matérias-Primas

O processo produtivo exige o comprometimento de recursos financeiros

relacionados aos custos e parte disso é direcionado à aquisição de matérias-primas
e insumos que são consumidos no decorrer do processo produtivo.
Sendo assim, no orçamento de matérias-primas o objetivo é estimar os valores
desembolsados com a compra de materiais e insumos necessários para compor os
produtos. Basicamente e desconsiderando eventuais ocorrências, as etapas para
sua elaboração são:
 Estipular as quantidades de matérias-primas necessárias para a
produção estipulada;
 Definir normas para estocagem das matérias-primas;
 Programar as compras de matérias-primas;
 Definir os custos de aquisição das matérias-primas;
 Elaborar a projeção dos fluxos de caixa relacionados às matérias-
primas.

A partir da demanda de produção que se origina do orçamento de vendas, a

empresa deve estimar as quantidades de matéria-prima e insumos que garantam
a produção. Uma forma de fazer essa estimativa é estabelecer uma quantidade

15
padrão de matérias-primas e insumos necessários por unidade produzida. Esse
método também é importante para controlar a produção evitando desperdícios.
Em relação aos estoques é importante estabelecer uma política que determine
os níveis desejados e leve em conta a logística de distribuição da empresa. Do
ponto de vista financeiro é importante lembrar que quanto menor o estoque, menor
o gasto de manutenção, desde que não implique na queda de capacidade de
atendimento da demanda.
Para isso é preciso levar em conta as peculiaridades de cada categoria de
material, formas de aquisição, necessidade de armazenagem e tempo de entrega
dos fornecedores.

2.4. Orçamento de Mão de Obra Direta

A mão de obra direta atua diretamente na elaboração do produto, por isso

nem todos os colaboradores da empresa serão considerados na apropriação do
custo direto.
No orçamento de mão de obra direta estão incluídos os salários pagos aos
colaboradores que fazem parte da produção, os encargos sociais e os benefícios.
As etapas do orçamento de mão de obra direta são:
 Levantar a quantidade de mão de obra direta estimada necessária à
produção;
 Prever a taxa por hora da mão de obra;
 Calcular o custo total da mão de obra direta, considerando encargos e
benefícios;
 Projetar os fluxos de caixa que envolvem a mão de obra direta.

Inicialmente deve ser estimada a quantidade de pessoal que será necessário

ao produtivo durante no período orçamentário, listando as atribuições e atividades
que serão desenvolvidas, bem como o custo desse pessoal.
Na sequência deverá ser dimensionada a quantidade de horas de mão de
obra direta que serão necessárias para a produção. Um bom método levantar essa
informação é o registro de tempo padrão por atividade, onde são realizadas

16
medições de tempos necessários nas etapas do processo produtivo e por tipo de
mão de obra, sendo essa medição definida como padrão e parâmetro para custeio.
Também pode ser utilizada como estimativa para esse orçamento, as
estimativas técnicas ou gerenciais. São ideais para empresas que trabalham com
produtos não padronizados, ou seja, em que a cada pedido necessita formatação
específicas e sem condições de realizar estimativas individuais.
Há ainda a possibilidade de estimar baseando-se em análises de dados
históricos, considerando a análise da relação entre o volume produzido e as horas
necessárias de pessoal.
Quanto ao cálculo do custo total da mão de obra direta pode-se estimar
considerando as remunerações com base em cargos e categoria de função de mão
de obra direta. Esse cálculo é composto basicamente pelo desembolso mensal por
função e dividido pela quantidade de horas no mês. Essas informações que devem
ser fornecidas pelo setor de recursos humanos.
Finalmente deve ser projetado o fluxo de caixa contendo o resultado das taxas
por hora multiplicadas pelos custos por hora de cada categoria da mão de obra
direta.

2.5. Orçamento de Custos Indiretos de Produção

O orçamento dos custos indiretos de produção envolve os custos necessários

à produção, exceto matérias-primas e mão de obra direta. Por não serem
diretamente atribuídos aos produtos, acabam sendo comparados ao desembolso
de natureza fixa, em razão da sua independência do nível de atividade da empresa.
A estimativa desses custos deve ocorrer com base nas atividades às quais
eles estão relacionados e seguindo as seguintes etapas:
 Identificar o nível desejado de produção;
 Levantar os dados históricos;
 Definir as premissas para a projeção;
 Elaborar a projeção dos fluxos de caixa.

17
 Inicia-se com a identificação do nível de produção, já determinada pelo
orçamento de produção do período, para então identificar a expectativa desses
custos indiretos de produção.
Após a identificação do nível de produção, deve-se coletar os dados históricos
dos custos indiretos relacionados ao período anterior, utilizando os relatórios
gerenciais de desembolsos ocorridos, mesmo que os gastos não venham a se
repetir, é importante conhecer o comportamento desses custos.
A definição de premissas para o orçamento, já abordada em capítulo anterior,
deve tratar dos procedimentos de desembolso de cada conta orçamentária
classificada como custo indireto.
Após as etapas anteriores a elaboração das projeções dos fluxos de caixa
podem ser geradas e planilhadas.
Com a elaboração dos orçamentos dos custos diretos e indiretos, o ideal é
consolidar tais orçamentos em um único denominado de custo produtivo, para
então se ter apenas um fluxo de caixa projetado a ser agregado ao orçamento geral.

Tabela 4: Modelo de Orçamento (Fonte: https://www.empreendedorcurioso.com)

BUDGET JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO
Saldo Inicial - 3.316,50 6.736,65 5.767,73 3.776,80
5.531,03 6.664,33
Entradas 133.220,00 132.033,46 128.680,95 127.630,27 126.611,95
130.881,89 129.764,60
1.01 - Receita de vendas
104.000,00 102.885,56 101.801,08 100.745,95 99.719,58 98.721,41 97.750,87
1.02 - Receita com serviços
29.000,00 28.925,70 28.856,39 28.791,99 28.732,43 28.677,64 28.627,55
1.03 - Receitas financeiras
220,00 222,20 224,42 226,67 228,93 231,22 233,53
1.04 - Outras entradas
- - - - - - -
Saídas 129.903,50 129.818,94 129.649,87 129.621,21 129.606,14
129.748,58 129.692,28
2.01 - Despesa com produtos
25.000,00 25.146,62 25.295,80 25.447,55 25.601,86 25.758,75 25.918,20
2.02 - Despesa com serviços
1.500,00 1.493,00 1.486,29 1.479,88 1.473,74 1.467,89 1.462,32
2.03 - Despesa com pessoal
39.180,00 39.197,64 39.216,20 39.235,70 39.256,14 39.277,53 39.299,87
2.04 - Despesas comerciais
12.240,00 12.131,63 12.025,95 11.922,90 11.822,44 11.724,50 11.629,04
2.05 - Despesas
administrativas 17.500,00 17.502,71 17.507,77 17.515,15 17.524,84 17.536,81 17.551,03
2.06 - Despesas financeiras
450,00 451,50 453,02 454,56 456,13 457,71 459,32
2.07 – Impostos
17.533,50 17.357,84 17.186,88 17.020,53 16.858,70 16.701,31 16.548,27
2.08 - Investimentos
12.500,00 12.498,00 12.496,27 12.494,80 12.493,60 12.492,67 12.492,02
2.09 - Retirada de sócios
4.000,00 4.040,00 4.080,40 4.121,20 4.162,42 4.204,04 4.246,08
2.10 - Outras saídas
- - - - - - -
Movimentação Total 3.316,50 2.214,53 - 968,92 - 1.990,93 - 2.994,18
1.133,30 72,32
Saldo final disponível 3.316,50 5.531,03 5.767,73 3.776,80 782,61
6.664,33 6.736,65

18
 BUDGET AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO TT
Saldo Inicial 782,61 - 3.196,54 - 8.142,84 - 14.038,94 - 33.635,76 -
Entradas 125.625,37 124.669,92 121.984,58 1.527.698,11
123.745,02 122.850,10
1.01 - Receita de vendas
96.807,41 95.890,49 94.999,60 94.134,22 93.293,84 1.180.750,00
1.02 - Receita com serviços
28.582,09 28.541,20 28.504,81 28.472,86 28.445,29 344.157,96
1.03 - Receitas financeiras
235,87 238,23 240,61 243,02 245,45 2.790,15
1.04 - Outras entradas
- - - - - -
Saídas 129.604,52 129.616,23 143.247,80 1.582.597,09
129.641,11 142.446,92
2.01 - Despesa com produtos
26.080,23 26.244,85 26.412,05 26.581,84 26.754,23 310.241,98
2.02 - Despesa com serviços
1.457,01 1.451,97 1.447,19 1.442,68 1.438,41 17.600,38
2.03 - Despesa com pessoal
39.323,17 39.347,45 39.372,71 52.166,82 52.194,07 497.067,31
2.04 - Despesas comerciais
11.536,00 11.445,35 11.357,04 11.271,01 11.187,22 140.293,08
2.05 - Despesas
administrativas 17.567,49 17.586,16 17.607,02 17.630,06 18.405,26 211.434,28
2.06 - Despesas financeiras
460,95 462,60 464,27 465,97 467,69 5.503,72
2.07 – Impostos
16.399,49 16.254,89 16.114,39 15.977,92 15.845,39 199.799,11
2.08 - Investimentos
12.491,64 12.491,53 12.491,70 12.492,14 12.492,87 149.927,23
2.09 - Retirada de sócios
4.288,54 4.331,43 4.374,74 4.418,49 4.462,67 50.730,01
2.10 - Outras saídas
- - - - - -
Movimentação Total - 3.979,15 - 4.946,30 - 5.896,09 - 19.596,83 - 21.263,22 - 54.898,98
Saldo final disponível - 3.196,54 - 8.142,84 - 4.038,94 - 33.635,76 - 54.898,98 - 54.898,98

19
3. Orçamentos de investimentos e financiamentos

Os orçamentos de investimentos e financiamentos é um segmento que,

normalmente, fica restrito a algumas pessoas, como por exemplo à direção e ao
controller. Suas peças orçamentárias são os orçamentos de:

 Investimentos;
 Financiamentos e
amortizações.

Fonte da imagem: https://br.depositphotos.com/

3.1. Orçamento de Investimentos

O conceito de investimento está relacionado ao desembolso de recursos

financeiros em caixa, com o intuito de incorporar bens de capital e ativos fixos com
o objetivo de manter a empresa em funcionamento.
Isso não pode ocorrer de forma irresponsável, ou seja, sem considerar todos
os aspectos das consequências que ocorrerão no orçamento, sejam elas positivas
ou negativas.
Sabendo disso é possível concluir que o objetivo desse orçamento é projetar
os fluxos de caixa oriundos das atividades e decisões de investimento no decorrer
de determinado período orçamentário. Por esse motivo, a empresa deve analisar
as necessidades reais da aquisição de ativos no sentido da manutenção da
empresa.
Vale salientar, que apesar das atividades de investimentos e seus fluxos de
caixa serem, normalmente, compostos de desembolsos de capital, ou seja, fluxos
de caixa negativos, é possível apurar fluxos de caixa positivos oriundos da
realização ou da desimobilização de ativos que serão vendidos. Esses fluxos
positivos podem ser aproveitados como reforço de caixa para novos investimentos,
sejam eles de aumento da capacidade de produção ou ampliação do faturamento
da empresa.

20
 No que diz respeito às etapas que, normalmente, são requeridas no momento
da elaboração do referido orçamento, sugerem-se as seguintes:
 Identificar as propostas de investimentos;
 Definir os critérios para análise das propostas;
 Projetar os fluxos de caixa das propostas de investimento;
 Analisar as propostas de investimentos de acordo com os critérios
definidos;
 Estruturar as propostas de investimento de forma hierárquica.

Segundo PADOVEZE (2012, p. 264) algumas das peças orçamentárias que

podem compor o orçamento de investimento são:
 Orçamento de aquisição de investimento em outras empresas;
 Orçamento de venda de investimentos em outras empresas;
 Orçamento de aquisição de imobilizados;
 Orçamento de depreciações, exaustões e amortizações das novas
aquisições e baixas.

Tabela 5: Orçamento de Investimento (parcial) (Fonte: http://transparencia.petrobras.com.br)

INVESTIMENTOS - PETROBRAS CONTROLADORA 2018
0807 - Programa de Gestão e Manutenção de Infraestrutura de Empresas Estatais e Federais

PROGRAMAÇÃO REALIZAÇÃO ATÉ

AÇÃO DESCRIÇÃO
ANUAL SETEMBRO

Manutenção e Adequação de Bens Imóveis

4101 63.664.000 11.977.552
- Nacional

Manutenção e Adequação de Bens Móveis,

4102 Veículos, Máquinas e Equipamentos - 48.982.000 15.206.576
Nacional

Manutenção e Adequação de Ativos de

4103 Informática, Informação e 515.989.000 188.595.466
Teleprocessamento - Nacional

Manutenção da Infraestrutura Operacional

6595 das Fábricas de Fertilizantes Nitrogenados - 18.742.000 3.632.519
Na Região Nordeste

Manut. dos Sist. Contr. Ambiental, de Seg.

9597 Ind. e de Saúde Ocupac. nas Fáb. de 7.119.000 197.250
Fertiliz. Nitrogen. - Região Nordeste

SUBTOTAL:
654.496.000 219.609.363
0807

21
Programa temático - 2022 - Combustíveis

REALIZAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
AÇÃO DESCRIÇÃO ATÉ
ANUAL
SETEMBRO

Implantação da Refinaria Potiguar Clara Camarão

125M 3.294.000 474.762
(RN) - No Estado do Rio Grande do Norte

Implantação de Refinaria no Complexo

12O9 Petroquímico de RJ, com capacidade nominal de 220.000.000 122.174.124
150mil bpd - no Estado do Rio de Janeiro

Adequações no Terminal Aquaviário em Barra do

15LZ Riacho (TABR) para Expansão da Capacidade de 25.535.000 2.880.390
Escoamento de GLP e C5+, até 18,0 MM m³/dia

Adequações nos Terminais Aquaviários da Ilha

Redonda (TAIR) e da Ilha Comprida (TAIC) para
15M0 32.740.000 3.785.985
Expansão da Capacidade de Escoamento de GLP,
até 1,6 MM m³/dia - No Estado do rio de Janeiro

Implantação e adequação de infraestrutura de

tratamento e escoamento da produção de óleo e
15M1 1.184.000 849.250
gás associado do Polo Pré-Sal da Bacia de Santos
pela Rota 3 – (PTER3) - No Estado do rio de Janeiro

Adequações no Terminal de Cabiúnas-RJ (TECAB)

para Expansão da Capacidade de Processamento
15M4 818.000 22.676
de Gás Natural, até 22,8 m³/dia - No Estado do rio
de Janeiro

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 1.114.000 0
Estado do Amazonas

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 9.893.000 3.004.015
Estado da Bahia

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 56.094.000 9.107.319
Estado de Minas Gerais

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 125.081.000 50.984.589
Estado do Rio de Janeiro

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 68.552.000 24.547.281
Estado de São Paulo

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 1.293.000 334.307
Estado do Paraná

Modernização e Adequação dos Sistemas de

15OL Produção do Parque de Refino na Petrobras - No 20.807.000 2.992.023
Estado do Rio Grande do Sul

22
 REALIZAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
AÇÃO DESCRIÇÃO ATÉ
ANUAL
SETEMBRO

Implantação da Refinaria Abreu e Lima - Recife - no

1P65 452.393.000 286.056.732
Estado de Pernambuco

Manutenção dos Sistemas de Controle Ambiental,

2767 de Segurança Industrial e de Saúde Ocupacional 171.736.000 69.225.871
nas Atividades de Refino - Nacional

Manutenção da Infraestrutura Operacional do

4108 1.542.901.000 740.199.756
Parque de Refino - Nacional

Implantação de Sistema de Escoamento de Álccol

11SW (Ribeirão Preto-SP/REPLAN/Ilha D’água-RJ) - Na 791.000 0
Região Sudeste

Implantação de Melhorias no Terminal de São

11UN Sebastião e nos Oleodutos OSVAT e OSBAT (SP) 7.833.000 1.963.836
- no Estado de São Paulo

Implantação de Infraestrutura logística dutoviária

152G para atendimento ao COMPERJ - no Estado do Rio 146.986.000 70.929.680
de Janeiro

Implantação de dutos de escoamento de GLP e

C5+, com aproximadamente 70 km de extensão, da
152H 18.425.000 926.355
Unidade de Tratamento de Gás de Caraguatatuba
para a REVAP - no Estado de São Paulo

Ampliação da capacidade do Sistema de

Escoamento de Petróleo e Derivados da refinaria
1C22 715.000 360.030
Paulínia - REPLAN para 63.000 m3/dia, em
Paulínia (SP) - no Estado de São Paulo

Reformulação da Malha Dutoviária da Grande São

1C59 468.466.000 193.980.516
Paulo - no Estado de São Paulo

Contrução de Pier em São Sebastião, para Navios

de até 150 mil TPB, e de Duto Associado, com
1I92 10.773.000 790.315
aproximadamente 130 km, até Guararema (OSVAT
2 - Petróleo) - no Estado de São Paulo

Manutenção da Infraestrutura de Transporte

4107 232.505.000 21.761.629
Dutoviário de Petróleo e Derivados - Nacional

Manutenção dos Sistemas de Contr. Ambiental, de

4451 Seg. Industrial e de Saúde Ocupacional nas 57.330.000 2.137.246
Atividades de Transporte Dutoviário - Nacional

Subtotal
3.677.259.000 1.609.488.687
- 2022

23
3.2. Orçamentos de Financiamentos

O orçamento de financiamento tem como objetivo estimar a necessidade de

obtenção de fundos financeiros, bem como os gastos de manutenção dos mesmos
e todos os pagamentos previstos para o período orçamentário.
Tem-se a ideia de que, normalmente, a necessidade de obtenção de fundos
da empresa ocorre em função do investimento de ativo, mas pode ocorrer em razão
da necessidade de aumento de capital de giro, reorganização de dívidas,
estratégias de marketing, etc.
Podem ser consideradas como peças orçamentárias do orçamento de
financiamento (PADOVEZE, 2012, p. 265)
 Orçamento dos novos financiamentos ou fontes de fundos, suas
despesas financeiras e desembolsos;
 Orçamento das despesas financeiras e desembolsos dos
financiamentos já existentes;
 Orçamentos de outras receitas e outras despesas financeiras.

4. Projeção de demonstrativos financeiros

A projeção consolida todos os orçamentos e também fica restrito à

determinadas pessoas (alta administração e controller). Suas peças orçamentárias
são:
 Projeção de outras receitas operacionais e não-operacionais e
despesas não-operacionais.
 Projeção de receitas financeiras;
 Projeção da demonstração dos resultados do período orçamentário;
 Projeção do balanço patrimonial ao fim do período orçamentário;
 Projeção de fluxo de caixa;
 Projeção das origens de e aplicações dos recursos;
 Análise financeira dos demonstrativos.

24
 Pode-se afirmar que essa projeção de demonstrativos financeiros é a
conclusão do conjunto de todas as peças orçamentárias no formato de
Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), Balanço Patrimonial (BP) e
Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC).
De acordo com os fundamentos já apresentados nesse material, a
Demonstração de Resultados do Exercício projetada com base no orçamento
operacional (vendas, produção, matérias-primas, mão de obra direta, custos
indiretos de produção).
Em relação ao Balanço Patrimonial também serão transferidos os valores do
orçamento das peças orçamentárias, bem como os devidos valores oriundos da
Demonstração de Resultados do Exercício projetada. O ideal é apresentar o BP
projetado de forma comparativa com os últimos dois anos e de forma que atenda
aos objetivos da empresa.
É importante analisar os resultados e caso as expectativas e objetivos não
tenham sido atingidos, é necessário revisar as projeções e possíveis divergências
até que os resultados se mostrem satisfatórios.
No que diz respeito ao fluxo de caixa, as projeções devem considerar as
entradas e saídas de recursos financeiros e necessidades de financiamentos, para
assim mensurar as necessidades ou excesso de caixa.

Por fim, após o encerramento da elaboração do orçamento aprovado pela

alta administração da empresa, inicia-se Após a etapa da elaboração do orçamento
estar cumprida e aprovada pela direção e administradores da empresa, este está
pronto para entrar em prática, ou seja, a partir do início do período orçado a
empresa deverá levantar relatórios e demonstrativos para a verificação da sua
realização através do controle orçamentário.

Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício Projetado

2020 2018 2017
2019 (Atual)
Demonstração do Resultado (Orçado) (Realizado) (Realizado)

Receita de Venda de Bens e/ou Serviços 12.035,4 M 9.165,9 M 10.248,8 M 10.759,4 M

Custo dos Bens e/ou Serviços Vendidos -10.390,7 M -8.229,1 M -9.165,5 M -9.578,0 M

Resultado Bruto 1.644,7 M 936,7 M 1.083,3 M 1.181,4 M

Despesas/Receitas Operacionais -464,5 M -456,6 M -654,4 M -623,5 M
Despesas com Vendas -157,6 M -133,3 M -175,6 M -184,9 M

25
 Despesas Gerais e Administrativas -273,4 M -287,1 M -402,0 M -452,2 M
Outras Receitas Operacionais 40,8 M 71,0 M 54,8 M 43,5 M
Outras Despesas Operacionais -98,2 M -104,7 M -131,6 M -37,2 M

Resultado de Equivalência Patrimonial 23,8 M -2,4 M -0,1 M 7,3 M

Resultado Antes do Resultado

1.180,2 M 480,1 M 428,9 M 558,0 M
Financeiro e dos Tributos
Resultado Financeiro -713,7 M -505,0 M -22,7 M -206,9 M
Receitas Financeiras 61,8 M 45,2 M 478,2 M 188,9 M
Despesas Financeiras -775,5 M -550,2 M -500,9 M -395,8 M
Resultado Antes dos Tributos sobre o
466,5 M -24,9 M 406,2 M 351,1 M
Lucro
Imposto de Renda e Contribuição Social
231,8 M 101,4 M -327,0 M -86,6 M
sobre o Lucro
Resultado Líquido das Operações
698,3 M 76,5 M 79,2 M 264,5 M
Continuadas
Resultado Líquido de Operações
0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M
Descontinuadas
Lucro/Prejuízo do Período 698,3 M 76,5 M 79,2 M 264,5 M

Modelo de Balanço Patrimonial Projetado

Ativo 2020 (Orçado) 2019 (Atual) 2018 (Realizado) 2017 (Realizado)

Ativo Total 54.463,1 M 54.175,1 M 58.233,7 M 68.778,4 M
Ativo Circulante 20.653,8 M 17.896,0 M 17.297,2 M 21.896,6 M
Caixa e Equivalentes de
2.637,7 M 4.305,4 M 3.809,4 M 3.790,5 M
Caixa
Aplicações Financeiras 303,7 M 1.124,8 M 1.067,5 M 1.899,1 M
Contas a Receber 4.100,9 M 4.594,8 M 4.535,1 M 5.488,0 M
Estoques 8.479,9 M 6.995,2 M 6.763,7 M 9.532,2 M
Tributos a Recuperar 860,2 M 875,8 M 1.121,4 M 1.132,2 M
Outros Ativos Circulantes 4.271,5 M 0,0 M 0,0 M 54,6 M
Ativo Não Circulante 33.809,3 M 36.279,1 M 40.936,5 M 46.881,9 M
Ativo Realizável a Longo
6.249,3 M 5.673,0 M 6.046,2 M 5.832,9 M
Prazo
Investimentos 1.454,9 M 1.343,0 M 1.108,0 M 1.561,5 M
Imobilizado 16.036,9 M 18.502,1 M 20.164,8 M 23.443,8 M
Intangível 10.068,3 M 10.761,0 M 13.617,6 M 16.043,8 M
Passivo e Patrimônio
2020 (Orçado) 2019 (Atual) 2018 (Realizado) 2017 (Realizado)
Líquido
Passivo Total 54.463,1 M 54.175,1 M 58.233,7 M 68.778,4 M
Passivo Circulante 8.740,8 M 8.608,2 M 6.079,7 M 8.119,7 M
Passivo Não Circulante 20.044,1 M 20.221,2 M 24.393,1 M 25.196,8 M
Patrimônio Líquido 25.678,2 M 25.345,8 M 27.761,0 M 35.461,9 M

Modelo de Fluxo de Caixa (Método Indireto) Projetado

Demonstração do Fluxo de Caixa - Método 2020 2019 2018 2017
Indireto (Orçado) (Atual) (Realizado) (Realizado)
Caixa Líquido Atividades Operacionais 249,0 M 16,8 M 1.472,8 M 2.225,8 M
Caixa Gerado nas Operações 2.980,6 M 1.951,5 M 2.167,3 M 2.620,0 M
Lucro líquido do período 1.146,7 M 900,1 M 93,4 M 531,8 M

26
Depreciação e amortização 910,1 M 1.054,2 M 1.298,5 M 1.229,6 M
Equivalência patrimonial -41,5 M 3,2 M 7,7 M -13,8 M
Variação cambial, líquida 395,3 M 21,4 M -942,6 M 556,9 M
(Ganhos) Perdas com instrumentos financeiros,
líquido -27,1 M 8,6 M 38,2 M -13,7 M
Benefícios pós-emprego 93,1 M 103,7 M 111,6 M 122,1 M
Planos de incentivos de longo prazo 21,0 M 17,8 M 20,8 M 28,4 M
Imposto de renda e contribuição social -59,2 M 335,6 M 552,4 M -594,1 M
Ganho na alienação de imobilizado -40,5 M -61,5 M -2,1 M -3,1 M
Ganhos e perdas em ativos mantidos para venda e
vendas de participações em controladas 51,3 M 7,7 M 51,7 M 39,0 M
Provisão para risco de crédito 20,2 M 141,5 M 147,5 M 162,9 M
(Reversão) Provisão de passivos tributários, cíveis
e trabalhistas, líquido -40,7 M -44,6 M -40,6 M -95,5 M
Reversão de passivos contingentes, líquido 0,0 M 703,8 M 771,6 M 689,6 M
Receita de juros de aplicações financeiras -20,7 M 0,0 M 2,5 M -1,8 M
Despesa de juros sobre dividas financeiras 570,2 M -12,9 M -48,4 M -18,4 M
Reversão de atualização de passivos contingentes,
líquido 0,0 M -929,7 M 105,0 M 0,0 M
Juros sobre mútuos com empresas ligadas -0,1 M -369,8 M 0,0 M 0,0 M
Provisão (Reversão) de ajuste ao valor líquido
realizável de estoque, líquido 2,4 M 72,5 M 0,0 M 0,0 M
Variações nos Ativos e Passivos -2.008,0 M -1.150,1 M -1,8 M 437,5 M
Aumento de contas a receber -1.040,3 M -332,4 M -384,7 M -37,6 M
Aumento de estoques -1.462,7 M -768,7 M 398,8 M 38,5 M
Aumento de contas a pagar 632,3 M 314,6 M 176,4 M -57,4 M
Aumento de outros ativos -30,2 M -212,1 M -93,1 M -383,3 M
Redução de outros passivos -432,9 M -124,4 M -226,9 M -230,6 M
Recebimento de dividendos/juros sobre o capital
próprio 11,6 M 21,0 M 36,8 M 30,7 M
Aplicações financeiras de títulos para negociação -482,7 M -490,1 M -367,6 M -580,4 M
Resgate de aplicações financeiras de títulos para
negociação 796,8 M 442,0 M 458,4 M 1.657,6 M
Outros -723,5 M -784,7 M -692,6 M -831,7 M
Caixa Líquido Atividades de Investimento 397,3 M -211,6 M -850,3 M -1.348,6 M
Adições de imobilizado -515,8 M -431,8 M -811,5 M -1.260,5 M
Recebimento pela venda de imobilizado,
investimento e intangíveis 927,1 M 415,5 M 3,0 M 6,9 M
Adições de outros ativos intangíveis -14,0 M -16,6 M -41,7 M -33,5 M
Aumento de capital em empresa com controle
compartilhado 0,0 M -178,7 M 0,0 M -40,5 M
Pagamento na aquisição de controle de empresa 0,0 M 0,0 M 0,0 M -20,9 M
Caixa Líquido Atividades de Financiamento -763,3 M -567,0 M -1.759,2 M -296,2 M
Compras de ações em tesouraria -149,7 M 349,6 M 0,0 M -189,1 M
Dividendos e juros sobre o capital próprio pagos -171,7 M -917,8 M 0,0 M 0,0 M
Empréstimos e financiamentos obtidos 893,5 M 3,5 M 0,0 M -208,8 M
Pagamento de empréstimos e financiamentos -1.345,9 M -2,3 M 1.033,0 M 1.324,9 M
Financiamentos com empresas ligadas, líquido 10,5 M 0,0 M -2.798,4 M -1.243,7 M
Financiamentos com empresas ligadas, líquido 0,0 M 0,0 M 6,3 M 20,5 M

27
Pagamento pela aquisição de participação
adicional em empresa controladas 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M
Pagamento de opções de ações 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M
Pagamento de opções de ações 0,0 M 0,0 M 0,0 M 0,0 M
Variação Cambial s/ Caixa e Equivalentes 199,3 M 3,9 M -702,0 M 159,5 M
Aumento (Redução) de Caixa e Equivalentes 82,4 M -757,9 M -1.838,7 M 740,5 M
Saldo Inicial de Caixa e Equivalentes 2.555,3 M 5.063,4 M 5.648,1 M 3.050,0 M

28
5. Controle orçamentário

Fonte da imagem: montagem sobre imagens do site: https://br.depositphotos.com/

Uma vez finalizada a elaboração do orçamento, inicia-se sua execução e

surge a necessidade de acompanhamento continuo para identificar as variações
positivas e negativas, as falhas apresentadas e as necessidades de ajustes do
processo.
O controle é uma ferramenta de gestão e serve para acompanhar os
movimentos do planejamento orçamentário e suas variações.
Para ter condições de controlar a empresa precisa gerar relatórios que
contenham todas as peças orçamentárias e seus respectivos registros de
lançamentos de movimentação operacional e financeira.

VANTAGENS DE ELABORAR UM CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

1. FAZER OS ADMINISTRADORES “PENSAREM
À FRENTE”

O controle orçamentário é uma ferramenta de gestão

que pode ser definida como um planejamento que
reúne as previsões de receitas e gastos de um
determinado período.
Este controle induz o habito de fazer
cuidadosos exames prévios no momento da tomada de
decisões importantes para a empresa. Em outras
palavras, significa dizer que ele faz com que os
administradores e gestores de uma empresa analisem
as decisões que deverão ser tomadas com base nas

29
metas, objetivos e impactos que elas poderão causar
no longo prazo.
Quando uma empresa possui um sistema de controle
orçamentário eficaz, todas as finanças dela são
minunciosamente previstas e detalhadas. Para que a
ferramenta não perca a eficiência é importante que os
gestores, ao tomarem suas decisões, estejam sempre
analisando o orçamento estabelecido, algo que os
“força” a pensar no futuro do negócio.
2. OFERECER EXPECTATIVAS BEM DEFINIDAS

O controle orçamentário trabalha com previsões, ou

seja, a gestão elabora um detalhamento de todas as
despesas, custos e receitas previstas em um
determinado período e, com base nessas informações,
são extraídas expectativas orçamentárias bem
definidas.
Isto pode soar estranho para algumas pessoas que não
conhecem essa ferramenta, no entanto, as estimativas
são realizadas com base em critérios muito bem
estabelecidos pela gestão, podendo ser extremamente
confiáveis. Afinal, se não fosse assim, as
previsões poderiam traduzir um cenário surreal e
causar sérios danos à instituição.
3. AJUDAR ADMINISTRADORES A COORDENAR
SEUS ESFORÇOS

Outra vantagem interessante da adoção de um sistema

orçamentário está ligada à administração direta do seu
negócio.
Como no orçamento estão estabelecidas as previsões
de gastos e receitas de um determinado período, os
gestores e administradores da empresa podem aplicar
seus esforços em outras áreas do negócio, como na
redução de custos e despesas ou na gestão de
pessoas.

30
 É muito comum encontrarmos gestores verificando
suas contas bancárias a cada hora para saber quais
gastos foram descontados, quais valores foram
recebidos ou acompanhar com grande aflição o fluxo de
caixa do negócio.
Essa prática é muito comum em empresas que não
possuem um controle orçamentário eficaz. Porém,
o administrador que possui esse processo bem-definido
pode deixar os gastos e receitas ocorrerem
naturalmente, pois estão dentro da previsão, e
periodicamente analisar a concretização dos valores
que foram calculados no orçamento. (Fonte:
https://blog.wappa.com.br/3-vantagens-da-elaboracao-
de-um-controle-orcamentario-e-como-faze-lo/. Acesso
em 13/01/2019)

5.1. Análise das Variações Orçamentárias

“...a análise de variância é o conjunto de

procedimentos usados por gerentes para
ajudá-los a entender as origens das
diferenças (variâncias) entre os custos
reais e os estimados”. (ATKINSON, 2000,
p. 265)

Fonte da imagem:https://br.depositphotos.com/

A variância é a diferença entre o custo real do seu custo estimado e podem

resultar em variáveis favoráveis (F) se o custo real for menor que o estimado, ou

31
desfavoráveis. (D) se custar mais do que o orçado. Tais variações demostram as
causas das diferenças encontradas denominadas de variações orçamentárias

Em se tratando de receita a análise do desempenho pode ser realizada

avaliando o total de suas variações de pelo: preço, volume, sortimento, participação
de mercado e demanda.
 Análise da variação total da receita: (quantidade real x preço real) -
(quantidade orçada x preço orçado)
Esse cálculo da variação total da receita tem sua importância, mas é pouco
informativo, uma vez que não permite identificar quais foram as causas da variação
ocorrida, ou seja, se foi o preço, volume vendido de cada produto, o sortimento de
vendas, a demanda ou ainda a participação de mercado.

Já a variação de preço: indica quanto da variação total da receita é ocorre

pela diferença entre o preço orçado e preço de fato praticado
Exemplo: preço = (preço real - preço orçado) x quantidade real

 Análise das variações de matéria-prima: deve ser calculada para cada produto
e para cada matéria-prima consumida na fabricação desse produto.

– quantidade = (quantidade padrão – quantidade real) x preço padrão

– preço = (preço padrão – preço real) x quantidade padrão
– mista = (quantidade padrão – quantidade real) x (preço padrão – preço real)
– preço = (preço padrão – preço real) x quantidade real

 Análise das variações da mão-de-obra direta (MOD) também deve ser

calculada para cada produto e para cada matéria-prima consumida na
fabricação desse produto.

– eficiência = (horas padrão – horas real) x taxa padrão

– taxa = (taxa padrão – taxa real) x horas padrão – mista = (horas padrão – horas
real) x (taxa padrão – taxa real)
– taxa = (taxa padrão – taxa real) x horas real

32
5.2. Relatórios Controle Orçamento - Manifestação pública da AMBEV

(http://www.econoinfo.com.br/financas-e-mercados/projecoes-relatorios-
endividamento?codigoCVM=23264)

Acompanhamento das Projeções e Premissas

Relatório 1

a) Informar quais estão sendo substituídas por nova s projeções incluídas

no Formulário e quais delas estão sendo repetidas no Formulário
O CPV por hectolitro (excluindo depreciação e amortização) no Brasil não foi
objeto de projeção da Companhia para 2016.
Os crescimentos da receita líquida, dos custos de produtos vendidos
(excluindo depreciação e amortização), das despesas de vendas, gerais e
administrativas (excluindo depreciação e amortização) e dos investimentos no
Brasil que foram objetos de projeção da Companhia para 2015 foram também
objetos de projeção da Companhia para 2016, na divulgação anual de resultados
referente ao exercício de 2015, realizada em 25 de fevereiro de 2016.
Em 28 de outubro de 2016, quando da divulgação das informações trimestrais
(ITR) do 3º trimestre de 2016, a Companhia alterou o critério de apresentação de
suas projeções para o ano de 2016, de maneira que a divulgação da
projeção sobre receita líquida no Brasil para 2016 foi descontinuada.

33
Os crescimentos da receita líquida e dos investimentos no Brasil que foram
objetos de projeção da Companhia para 2014 foram também objetos de projeção
da Companhia para 2015.
Já os crescimentos do volume da indústria de cervejas, dos custos de produtos
vendidos por hectolitro e das despesas de vendas, gerais e administrativas no
Brasil foram objetos de projeção da Companhia em 2014 e não foram para 2015.
Os crescimentos dos custos de produtos vendidos (excluindo depreciação e
amortização) e das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo depr
eciação e amortização) no Brasil não foram objetos de projeção da Companhia em
2014, mas foram incluídos pela Companhia em 2015.

b) quanto às projeções relativas a períodos já transcorridos, comparar os dados

projetados com o efetivo desempenho dos indicadores, indicando com clareza
as razões que levaram a desvios nas projeções 2016
O custo dos produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no
Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da
Companhia de 25 de fevereiro de 2016, quando se estimou crescimento em
2016 entre 13% e 17%, a qual foi mantida na divulgação de resultados de 04 de
maio de 2016. Na divulgação dos resultados do 2º trimestre de 2016, em 29
de julho de 2016, a Companhia atualizou as projeções de custo dos produtos
vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil para 2016 com a
expectativa de crescimento entre um dígito médio e um dígito alto no ano,
a qual foi mantida na divulgação de resultados de 28 de outubro de 2016.
Findo 2016, o custo dos produtos
vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil cresceu 7,9%, em linha
com a nossa projeção de crescimento.
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo
depreciação e amortização) no Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação
de resultados da Companhia de 25 de fevereiro de 2016, quando se estimou
crescimento em 2016 de um dígito baixo no ano, a qual foi mantida nas
divulgações de resultados de 4 de maio, 29 de julho e 28 de outubro. Ao
final de 2016, as despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo
depreciação e amortização) no Brasil cresceram 3,5%, no limite superior de
nossa projeção.

34
O CAPEX no Brasil em 2016 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da
Companhia em 25 de fevereiro de 2016 quando se estimou níveis inferior es aos
de 2015, a qual foi mantida nas divulgações de resultados de 4 de maio, 29 de julho
e 28 de outubro. Findo 2016, o CAPEX total no Brasil foi de R$2,0 bilhões, o que
representa uma redução de 35% destes investimentos no Brasil em relação ao ano
anterior, em linha com a nossa projeção.
2015
O crescimento da receita líquida no Brasil em 2015 foi objeto de projeção na
divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2015, quando se est
imou crescimento entre um dígito médio e um dígito alto para o ano de 2015. Nas
divulgações de resultados de 6 de maio, 30 de julho e 30 de outubro de 2015, a
Companhia reafirmou esta projeção.
Ao final de 2015, a receita líquida no Brasil cresceu 8,0%, no limite superior
de nossa expectativa original divulgada em 26 de fevereiro de 2015.
O custo dos produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no
Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da
Companhia de 26 de fevereiro de 2015, quando se estimou crescimento entre
um dígito médio e um dígito alto para o ano de 2015. Nas divulgações de resultados
de 6 de maio e 30 de julho esta projeção foi mantida.
Em 30 de outubro, quando da divulgação do resultado do terceiro trimestre,
atualizamos a projeção com a expectativa de crescer no limite inferior da
nossa estimativa original, ou um dígito médio. Findo 2015, o custo dos
produtos vendidos (excluindo depreciação e amortização) no Brasil cresceu 4,0%
no ano, em linha com nossa projeção de crescimento.
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas (excluindo
depreciação e amortização) no
Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de resultados da Companhia
de 26 de fevereiro de 2015, quando se estimou crescimento abaixo da inflação,
o qual foi mantido nas divulgações de resultados de 6 de maio, 30 de julho e 30
de outubro de 2015. Ao final de 2015, as despesas de vendas, gerais e
administrativas (excluindo depreciação e a mortização) no Brasil cresceram 8,3%,
em linha com nossa projeção, tendo em vista a inflação geral acumulada de 10,67%
no Brasil no ano.

35
O investimento no Brasil em 2015 foi objeto de projeção na divulgação de
resultados da Companhia em 26 de fevereiro de 2015 quando se estimou níveis si
milares ou inferiores aos R$ 3,1 bilhões que tivemos em 2015 no país. Findo 2015,
investimos um total de R$ 3,1 bilhões no Brasil, no limite superior de nossa
projeção.
2014
O crescimento de volume da indústria de cerveja no Brasil em 2014 foi objeto de
projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014,
quando se projetou retomada de crescimento da indústria. Nas divulgações de
resultados de 30 de abril, 31 de julho e 31 de outubro de 2014, a Companhia
reafirmou esta projeção.
Ao final de 2014, a indústria de cervejas retomou crescimento de volume (+4,3%
de acordo com nossas estimativas), em linha com a expectativa originalmente
divulgada pela Companhia em 26 de fevereiro de 2014 e mantida ao longo do ano.
O crescimento da receita líquida no Brasil em 2014 foi objeto de projeção na
divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014, quando se
estimou crescimento entre um dígito alto e dois dígitos baixos para o ano de 2014.
Posteriormente, na divulgação de resultados de 30 de abril, essa projeção foi
mantida. Em 31 de julho, quando da divulgação do resultado do segundo
trimestre, atualizamos a projeção com expectativa de crescer no limite superior
da nossa estimativa original, ou dois dígitos baixos. Essa projeção foi mantida
em 31 de outubro de 2014. Findo 2014, a receita líquida no Brasil
cresceu 10,6%, no limite superior de nossa expectativa original divulgada em 26 de
Fevereiro de 2014.
O custo dos produtos vendidos por hectolitro no Brasil em 2014 foi objeto de
projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de fevereiro de 2014,
quando se estimou crescimento de um dígito médio no ano, a um mix de produto
constante. Posteriormente, nas divulgações de resultados de 30 de abril, 31
de julho e 31 de outubro de 2014 estas foram mantidas. Ao final de 2014, o custo
dos produtos vendidos por hectolitro no Brasil cresceu 9,1% no ano. Quando
excluído o impacto do mix de embalagens da Copa do Mundo da FIFA 2014 no
2T14 e 3T14, nosso custo dos produtos vendidos por hectolitro cresceu um dígito
médio, em linha com nossa projeção.

36
O crescimento das despesas de vendas, gerais e administrativas no Brasil em2014
foi objeto de projeção na divulgação de resultados da Companhia de 26 de
fevereiro de 2014, quando se estimou crescimento entre um dígito alto e dois
dígitos baixos no ano, o qual foi mantido nas divulgações de resultados de 30 de
abril, 31 de julho e 31 de outubro de 2014. Findo 2014, as despesas de vendas,
gerais e administrativas no Brasil cresceram 13,7%, levemente acima da nossa
expectativa, em função de uma maior depreciação que cresceu 23% no ano.
O investimento no Brasil em 2014 foi objeto de projeção na divulgação de
resultados da Companhia em 26 de fevereiro de 2014 quando se estimou
investimentos em torno de R$2,8 bilhões no país.
Posteriormente, na divulgação dos resultados de 30 de abril de 2014, a Companhia
alterou esta projeçãopara investimentos menores que os R$2,8 bilhões do ano
anterior, como resultado do impacto negativo esperado para o volume após o
anúncio de aumento dos impostos, a qual foi mantida nas divulgações de 31 de
julho e 31 de outubro de 2014 pela Companhia.
Ao final de 2014, investimos um total de R$ 3,1 bilhões no Brasil, acima de nossa
estimativa, em função de uma aceleração dos investimentos em distribuição
direta, antecipação da planta de Ponta Grossa e alguns investimentos
comerciais, como coolers e iniciativas em vendas e marketing.
c) quanto às projeções relativas a períodos ainda em curso, informar se as
projeções permanecem válidas na data de entrega do Formulário e, quando
for o caso, explicar por que elas foram abandonadas ou substituídas.
As projeções relativas a 2017 permanecem válidas conforme descrito nos itens
acima.

Relatório 2

a) objeto da projeção
Na divulgação anual de resultados referente ao exercício de 2016, realizada em 02
de março de 2017, a Companhia divulgou que a expectativa para 2017 é de
que o CPV (custo dos produtos vendidos) por hectolitro, excluindo depreciação
e amortização, no Brasil evolua positivamente ao longo de 2017, crescendo

37
(i) dois dígitos na primeira metade do ano, e (ii) entre um dígito baixo e
estável na segunda metade, explicado, principalmente, pelo impacto da
desvalorização do Real durante o primeiro semestre de 2016 (nossa taxa média
de hedge de moeda para 20 17 é de 3,59 BRL/USD, comparada a 3,24
BRL/USD em 2016).
Esclarecemos que as projeções são dados hipotéticos que não constituem
promessa de desempenho.

b) período projetado e o prazo de validade da projeção

O período projetado para o CPV por hectolitro (excluindo depreciação e
amortização) no Brasil é o ano de 2017 e a validade é o dia 31 de dezembro de
2017.

c) premissas da projeção, com a indicação de quais podem ser influenciadas pela

administração do emissor e quais escapam ao seu controle
A projeção com relação ao CPV por hectolitro (excluindo depreciação e
amortização) no Brasil tem como premissa a capacidade da Companhia de manter
sua eficiência no controle de custos, aumento do volume das garrafas de vidro
retornáveis, e o conhecimento com antecedência do impacto da variação cambial
no custo dos produtos vendidos em virtude da nossa política de hedge (nossa taxa
média de hedge de moeda para 2017 é de 3,59 BRL/USD, comparada a 3,24
BRL/USD em 2016).
Entretanto, a Companhia não consegue fazer o hedge de todas as commodities
a que está exposta. Além disso, fatores externos como preços internacionais de
commodities não podem ser controlados, podendo tornar-se fator es adversos
à projeção em questão. A administração da Companhia pode influenciar os fatores
internos como eficiência das linhas e a gestão do negócio. Já os fatores externos
acima mencionados, escapam ao controle da Companhia.

d) valores dos indicadores que são objeto da previsão

O CPV por hectolitro (excluindo depreciação e amortização) em 2016, no
Brasil, foi de R$ 71,3, apresentando um aumento de 15,4% em relação ao ano
anterior.

38
 IMPORTANTE LEMBRAR:

Diversos livros e artigos que tratam do assunto orçamento empresarial apresentam

definições que o caracterizam como uma ferramenta de alocação de gastos. Esta é
uma característica que realmente pode ser atribuída ao orçamento empresarial, no
entanto, o seu papel nas organizações é maior.

Nem todas as empresas têm o mesmo modelo de gestão e estão no mesmo nível de
maturidade, fazendo com que o uso do orçamento também possa ser diferente em
cada uma.

Existem empresas que alcançaram tamanho grau de desenvolvimento organizacional

que contam com complexas estruturas organizacionais que vão desde centros de custo
até conselhos de gestão, programas de planejamento de longo prazo e processos de
planejamento de controle formais. Por outro lado, diversas outras estão em fase inicial
de organização de estrutura de planejamento e controle, buscando a melhor forma de
visualização de seus resultados, os métodos mais adequados de controlar os
desempenhos das áreas e uma forma adequada de planejar para melhorar a sua
gestão financeira de curto e médio prazo.

São situações completamente diferentes e, consequentemente, fazem com que a

utilização do orçamento seja também bastante distinta.

https://orcamentoempresarial.com

Bons estudos!

39
6. Referências bibliográficas

Básicas
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo, Atlas, 2000.
_______. Management accounting. 3. ed. Upper Saddle River, Prentice-Hall, 2001.
CORREIA Neto, Jocildo Figueiredo. Planejamento e controle orçamentário:
manual de orçamento empresarial. São Paulo: Elsevier, 2011.
HORNGREN, Charles T. Introdução à Contabilidade Gerencial, 5ª ed., RJ:
Prentice/Hall, 1985.
OLIVEIRA, Luís Martins; PEREZ Jr., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria Estratégica. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos,
estrutura e aplicação. São Paulo, Cengarge Learning, 2012.

Complementares
https://conceito.de/orcamento-de-producao
http://marcusmarques.com.br/pequenas-e-medias-empresas/descubra-
significado-macroambiente-no-ambiente-empresarial/. Acesso em 03/01/2019.
Endereço: https://br.depositphotos.com/
Endereço: https://www.shutterstock.com/pt/
https://blog.wappa.com.br/3-vantagens-da-elaboracao-de-um-controle-
orcamentario-e-como-faze-lo/. Acesso em 13/01/2019)
http://www.econoinfo.com.br/financas-e-mercados/projecoes-relatorios-
endividamento?codigoCVM=23264. Acesso em 10/01/219

Vídeos Sugeridos:
https://youtu.be/ymdC8YeuvQ0
https://youtu.be/_esoJXx2UvA
https://youtu.be/hy-FSHrNObY
https://youtu.be/RITpK-fbnG4

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