SUMÁRIO:

1. EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PENSAMENTO

ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 3
2. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA .......................................................... 5
3. MISSÃO, OBJETIVOS, METAS E PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS .......... 7
4. ESCOLAS E TIPOLOGIAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................... 9
5. ANÁLISES DOS AMBIENTES ENDÓGENO E EXÓGENO EMPRESARIAL .. 11
6. METODOLOGIA DE ANÁLISE SWOT ............................................................. 13
7. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO .......................................................................... 15
8. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: CAMPOS E
ARMAS DA COMPETIÇÃO ..................................................................................... 17
9. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: TEORIA DAS
VANTAGENS COMPETITIVAS (PORTER) ............................................................. 19
10. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS:
BALANCED SCORECARD (KAPLAN E NORTON) ............................................... 21
11. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ................................ 23
12. A DEFINIÇÃO DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................ 25
13. A IMPLANTAÇÃO DAS MEDIDAS ESTRATÉGICAS E SUAS
TECNOLOGIAS ENVOLVIDAS ............................................................................... 27
14. A ADMINISTRAÇÃO E O CONTROLE ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
29
15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E MOTIVAÇÃO .................................... 31
16. AS AÇÕES DE AJUSTES ESTRATÉGICOS E O CICLO PDCA ................. 33
17. LIDERANÇA E GESTÃO .............................................................................. 35
18. TEORIAS E MODELOS DE GESTÃO PRODUTIVOS ................................. 37
19. TEORIAS X E Y E MASLOW ........................................................................ 39
20. TEORIA DE HERZBERG E TEORIA DE MCCLELLAND ............................ 41
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 43

2
1. EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PENSAMENTO
ESTRATÉGICO

O mundo empresarial sempre teve algum tipo de estratégia que o deu suporte, em
especial no século XIX pelas influências no mercado competitivo. Sendo que o
período que é marcado pela década de 1940 fez com que o termo estratégia tornasse
sinônimo de estímulo para pensamento estratégico, cuja preocupação voltava- se
para a criação de novas soluções e alocação de recursos.

Neste sentido, o ambiente organizacional sofreu uma série de transformações a partir

de meados da década de 70, tais mudanças impulsionaram muitos gestores e
administradores a refletirem sobre as forma organizacionais de suas empresas. O
ambiente cada vez mais competitivo levou estes profissionais a se depararem com a
necessidade de projetar o futuro da empresa, o futuro do investimento dos acionistas,
enfim o futuro de todos aqueles que estão envolvidos e comprometidos com o negócio
em análise.

Ocorre que a imprevisibilidade dos mercados e atores institucionais no século XXI fez
com que a previsões e avaliações dos antecedentes históricos, a ideia de conhecer o
passado para prever o futuro, acabou por não mais representar efetivamente um
resultado profícuo. Desta forma é que o Planejamento que ainda era baseado num
conceito linear e mecanicista de previsões se alterou para uma proposta mais
abrangente e assertiva pois além de planejar era necessário pensar estrategicamente
objetivando enxergar a complexa realidade por todos os ângulos possíveis, buscando
soluções cada vez mais de tom inovador e que coloquem a empresa em uma posição
de competitividade sustentável.

O planejamento estratégico é, portanto, compreendido como um processo

metodológico gerencial responsável pela direção da organização, tendendo para uma
maior interação com o ambiente. Sendo que o pensamento estratégico, por sua vez,

3
é tomado como um processo contínuo, dinâmico e interativo, no qual a organização
passa a ser um conjunto integrado ao seu ambiente.

Assim, a evolução do planejamento estratégico para o pensamento estratégico pode

ser entendida como um processo contínuo, dinâmico e interativo, no qual a
organização passa a ser um conjunto integrado ao seu ambiente com ideias
progressistas e de caráter inovador.

4
2. A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA

Organizações podem ser entendidas como igrejas, escolas, hospitais, entidades não
governamentais, indústrias farmacêuticos, ou até mesmo os poderes Executivo,
Judiciário e Legislativo e suas divisões. De acordo com os especialistas sobre o tema
a criação das organizações tem o objetivo de viabilizar projeto e construir coisas que
os indivíduos isoladamente não seriam capaz de fazer.

Toda a teoria na área administrativa, até meados dos anos 50, não considerava o
ambiente externo das organizações, pois no período da 2ª revolução industrial as
empresas se viam como sistemas fechados, seus trabalhadores não eram vistos
como seres humanos, mas apenas mais uma parte da maquina empresarial sem levar
em conta seu papel humano e social.

Para que se possa avançar na compreensão, é importante compreender que termo

sistema é empregado no sentido de sistema total. Os componentes necessários à
operação de um sistema são chamados subsistemas. A hierarquia dos sistemas e o
número de subsistemas dependem da complexidade do próprio sistema. Neste
sentido os sistemas podem ser classificados de acordo com os tipos. Assim, quanto
sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

1. Sistemas fechados: Não recebem influência do ambiente

e não influenciam o ambiente.

2. Sistemas abertos: Trocam matéria e energia regularmente

com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver
devem reajustar-se constantemente às condições do meio.

As organizações como Sistemas Abertos possuem algumas características conforme

exposto por Chiavenato1:

1
Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Manole. 9ª Ed. 2014.

5
1. Comportamento probabilístico e não determinístico: uma vez que as
organizações são abertas, consequentemente são afetadas por mudanças em
suas variáveis externas desconhecidas e incontroláveis em seu
comportamento.
2. As organizações como partes de uma sociedade maior e constituída de
partes menores: são vistas como sistemas dentro de sistemas.
3. Interdependência das Partes: a organização é um sistema social com partes
independentes, mas inter-relacionadas.
4. Homeostase ou “Estado Firme”: Alcançar um estado firme equilíbrio quando
satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.
5. Fronteiras ou Limites: é a linha que demarca e define o que está dentro e o
que está fora do sistema ou subsistema. Essas fronteiras não existem
fisicamente.
6. Morfogenese: o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si
próprio e a sua estrutura básica.
7. Resiliência: é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno
externo

6
3. MISSÃO, OBJETIVOS, METAS E PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS

Este tema envolve o ajuste interno e externo da companhia, como a sua imagem
estará associada e qual são as posições que ela pretende ocupar. Por esta razão é
importante a compreensão estratégica dos temas indicados a fim de encontrar o
melhor ajuste empresarial levando-se em consideração a missão, os objetivos, as
metas e os propósitos organizacionais conforme exposto abaixo:

A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e

para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os
objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Cada
organização tem a sua missão própria e específica. A missão pode ser definida em
uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione
como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como
conduzir o negócio2.

Os objetivos organizacionais, por sua vez, são o fim desejado que a organização
pretende alcançar e que acabam por orientar o seu comportamento em relação ao
futuro e ao ambiente interno e externo. Por estas razões é que os objetivos
organizacionais são a razão de ser das organizações, que necessitam de um fim
objetivo. Os objetivos estão sempre muito próximos das metas que acabam sendo
interpretadas como uma segmentação do objetivo, no qual o aspecto quantitativo tem
uma importância maior. Ela é mais precisa e detalhada com valores e datas, pois tem
um prazo de conclusão mais próximo que o objetivo que, por definição é mais
abrangente.
A literatura administrava tem tratado os propósitos organizacionais de forma mais
interdisciplinar correlacionando algumas variáveis com a ideia de propósito
organização, neste sentido:

Essa preocupação com o valor atribuído à missão e aos

objetivos organizacionais se deve ao fato de que muitos

2
CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas, Segunda Edição, totalmente revista e atualizada. 9.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005. 63.

7
 pesquisadores e executivos consideram que o envolvimento
das pessoas em torno de um propósito comum é fundamental
para orientar o comportamento e o desempenho das
organizações (Lustri et al., 2007). Se existe relação entre o
desempenho de uma organização e a sua cultura, a
compreensão dos significados atribuídos pelos colaboradores
aos propósitos organizacionais se torna um ponto crucial no
gerenciamento das organizações.3

3
Estratégias de valorização simbólica dos propósitos organizacionais: o caso do programa Crediamigo. Raphael
de Jesus Campos de AndradeI; Rosa Cristina Ribeiro LimaII; Ana Sílvia Rocha IpirangaIII. Rev. Adm. Pública
vol.44 no.3 Rio de Janeiro May/June 2010.

8
4. ESCOLAS E TIPOLOGIAS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A divisão por escolas e tipologias da estratégica empresarial se tornou muito

conhecida em razão da publicação da obra de Minstzberg 4, pois segundo ele
planejamento é uma necessidade e sem a qual o destino do futuro de uma
determinada empresa torna-se completamente impossível de se prognosticar. Assim
foram abordadas as várias escolas e tipologias de estratégia empresarial, que , para
fins pedagógicos, estão distribuídas dentro de três grandes grupos: prescritivas,
descritivas e integrativas.
Estas escolas reforçam a importância da estratégia dentro do contexto
organizacional, sendo que cada uma delas representa ênfases e abordagens distintas
conforme se passa a expor:

Escola do Design

É a abordagem considerada com maior influência na estratégia organizacional e

consiste na formulação da estratégia como um processo de concepção, focado em
objetivos definidos. Pode ser conhecida também por abordagem de adequação, pois
busca harmonizar aspectos internos e externos do ambiente e as premissas básicas
da escola do design são:
a) mapeamento ambiental: análise externa a fim de verificar as oportunidades a
serem exploradas e as ameaças a serem neutralizadas;
b) avaliação interna da organização: análise interna da organização para
verificação dos pontos fortes e fracos da companhia.
c) compatibilização: diagnóstico da situação, após o desenvolvimento dos
diagnósticos interno e externo;
d) definição da estratégia organizacional: definição da estratégia a ser seguida
de acordo com a compatibilização dos aspectos internos (endógenos) com os
externos (exógenos);

4
MINTZBERG, Henry et al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução:
Lene Belon Ribeiro; revisão técnica: Carlos Alberto Vargas Rossi. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

9
 e) execução: é o momento da ação que deve estar vinculado com a estratégia,
seja a estrutura organizacional, a cultura, os produtos e serviços ou processos
internos.

Escola Do Planejamento

A formulação da estratégia é entendida como um processo complexo que deve ser

formalmente dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de
verificação. Esta escola contribuiu com o desenvolvimento de conceitos como
objetivos, metas, estratégias, criação de valor, planos operacionais, entre outros.

Escola Do Posicionamento

Esta escola é entendida como um processo analítico para lidar com posições de
mercado no geral e de forma reconhecível. Existem duas abordagens principais:

I. Modelo Do Boston Consulting Group (Matriz BCG)

Trata-se de modelo de posicionamento estratégico desenvolvido para a empresa de

consultoria BCG (Boston Consulting Group) para atender seus clientes e trabalha com
o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.

II. Modelo De Porter De Análise Competitiva

Este modelo criado por Porter tem a finalidade de analisar o ambiente, pois a
estratégia de negócios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as
organizações operam. Assim é que Porter acabou por aplicar a abordagem da escola
do design no ambiente organizacional com uso de procedimentos inovadores,
identificando forças no ambiente que influenciam a concorrência: i) ameaça de novos
entrantes; ii) poder de barganha dos fornecedores; iii) poder de barganha dos clientes
da organização; iv) ameaça de produtos substitutos; v) intensidade da rivalidade entre
concorrentes.

10
5. ANÁLISES DOS AMBIENTES ENDÓGENO E EXÓGENO EMPRESARIAL

O ambiente empresarial é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como

externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos
objetivos.

Asssim sendo, a análise do ambiente empresarial fornece o insumo para confecções

das estratégias que podem ser consideradas como exercício contínuo que requer
reflexão crírica e análise e deslocando o planejamento empresarial para além do
improviso dos gestores calcado em boas intenções, completo esforço ou criatividade.
Sendo fundamental, sobretudo, a análise estratégica dos ambientes internos
(endógenos) e externos (exógenos) da organização.

Nos auxiliando das lições e conceito elaborados e reeditados por estudiosos da

administração empresarial, temos vários níveis de análise do ambiente empresarial,
conforme figura abaixo:

11
Desta feita é que a analise do ambiente externo consiste no processo de
monitoramento do ambiente organizacional para identificar as eventuais
oportunidades e os possíveis riscos imediatos e futuros que tem o potencial de
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

Enquanto que compreender adequadamente o ambiente interno que é composto

pelos elementos endógenos da organização (trabalhadores, administradores, cultura
organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas), consiste
em ampliar o conhecimento sobre seus ativos e fraquezas.

12
6. METODOLOGIA DE ANÁLISE SWOT

Não se sabe ao certo, mas provavelmente a análise SWOT foi criada na década de
60, na Universidade de Stanford (EUA), por meio do estudo das 500 maiores
corporações norte-americanas da época e hoje é uma das metodologias clássicas da
Administração. Sendo muito utilizada no planejamento estratégico das empresas ou
de novos projetos, pois consiste na realização de um diagnóstico completo sobre o
negócio e o ambiente que o cerca.

A chamada análise SWOT consiste numa análise de cenário empresarial (como nos
referimos acima: análise de ambiente). Este tipo de análise é normalmente utilizada
para fornecer uma base mínima para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação, organização ou empresa. Importante destacar que a sigla SWOT é
proveniente do idioma inglês e significa: Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), alguns
estudiosos do tema no Brasil tem buscadochamar a análise SWOT de análise FOFA
(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
A importância da análise SWOT se delineia a medida em que ela proporciona uma
tomada de decisão mais esclarecida no que diz respeito aos seguintes pontos abaixo:

a) Dar mais segurança para a tomada de decisão

b) Conhecer profundamente o cenário
c) Compreender a posição em relação aos concorrentes
d) Antecipar-se a movimentos externos
e) Indicar alternativas de ação

Apenas para fins de exemplo iremos utilizar uma possível análise SWOT da empresa
MC Donalds:

13
14
7. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico consiste no detalhamento de quais serão as formas e

como a empresa vai atuar para alcançar os objetivos gerais e funcionais, a fim de que
efetivamente cumpra a sua missão, realize a sua visão, alcance as suas metas e
chegue nos seus objetivos almejados. Para tanto, existem vários níveis de
planejamento:

Níveis de planejamento

O planejamento é elaborado em três níveis da organização:

I. Estratégico: nível estratégico diretivo. Planejamento estratégico.

II. Tático: nível estratégico gerencial. Planejamento de marketing; da produção;
do RH; das finanças; plano de ações das atividades meio.
III. Operacional: nível estratégico das operações. Elaboração dos objetivos e
estratégias operacionais. Plano de ações específicos por área, atividades fim.

Normalmente se diz que o planejamento operacional se desdobrará no planejamento

tático que se desdobrará no planejamento estratégico, sendo que o resultado da
harmonização dos três níveis de planejamento estratégico, tático e operacional é o

15
funcionamento da empresa de forma que alcance sucesso nos seus desafios
empresariais de forma mais segura e consistente, avaliando sempre os dificuldades
de forma holística.

16
8. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: CAMPOS
E ARMAS DA COMPETIÇÃO

A formulação de estratégias empresariais surge por aqui que entende-se por teoria
da estratégia competitiva ou da competitividade num conjunto de conhecimento que
estão dispostos a fim de formular uma efetiva estratégia competitiva de empresas que
se constitui como proveniente e predominantemente do seu posicionamento no
mercado (Porter5) ou pode ser também proveniente dos fatores internos da empresa
(Barney6). Apesar de ambas as correntes colaborarem para a formulação de
conceitos caro a ciência administrativa e análise da competitividade enquanto
fenômeno científico, suas reflexões ajudam muito pouco na concreta propositura de
um método para formulação da estratégia competitiva de organizações.

É importante mencionar que este é um modelo existem outros que serão abordados
ao longo do curso como o de vantagens competitivas de Porter; Resource Based View
– RBV; Balanced Scorecard (BSC)

Neste ramo competitivo é importante mencionar um importante conceito que se traduz

no modelo de campos e armas da competição7, que pode ser explicado da seguinte
maneira:

separar as chamadas vantagens competitivas segundo o

interesse do cliente, distinguindo as que lhe interessam das que
não lhe interessam. As primeiras relacionam-se aos campos da
competição (como preço, qualidade do produto, prazo de
entrega), e as segundas, às armas da competição (como
propaganda, pessoal, equipamentos). O interesse do cliente é o
que caracteriza um campo da competição – se houver interesse,
haverá competição entre empresas para conseguir sua

5
PORTER, M. Competição. Rio Janeiro: Elsevier, 2009.
6
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
7
CONTADOR, J. C. Campos e Armas da Competição - novo modelo de estratégia; São Paulo: Saint Paul,
2008.

17
 preferência. As armas da competição interessam apenas à
empresa, que as utiliza para tentar superar os concorrentes na
busca do cliente8
Desta maneira, existem basicamente cinco macrocampos de competição, que podem
ser divididos em outros 14 campos estritos de competição, conforme resumo quadro
abaixo:

I. Competição em preço: 1) em preço propriamente dito; 2) em

condições de pagamento; e 3) em prêmio e/ou promoção;
II. Competição em produto (bem ou serviço): 4) em projeto
do produto; 5) em qualidade do produto; e 6) em diversidade de
produtos;
III. Competição em atendimento: 7) em acesso ao
atendimento; 8) em projeto do atendimento; e 9) em qualidade
do atendimento;
IV. Competição em prazo: 10) em prazo de entrega do produto;
e 11) em prazo de atendimento;
V. Competição em imagem: 12) do produto e da marca; 13) de
empresa confiável; e 14) em responsabilidade social (nos
aspectos preservacionista e cívico).

8
Ricardo Viduedo Raymundo, José Luiz Contador, José Celso Contador. ABORDAGENS DA ESTRATÉGIA
COMPETITIVA E FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS. RPCA * Rio de Janeiro * v. 7 * n.
4 * out./dez. 2013 * 136-161* 1 39.

18
9. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: TEORIA
DAS VANTAGENS COMPETITIVAS (PORTER)

O famoso e muito reconhecido professor da Universidade de Harvard Michel Porter

desenvolveu estudos sobre a vantagem e a estratégia competitiva em grandes
trabalhos consolidados e indispensáveis para quem quer estudar o tema9. Como uma
autoridade neste ramo de pesquisa, Porter ajudou muitas empresas do mercado a
chegar ao posto que agora ocupam. Foi por meio das chamadas 5 Forças de Porter
que uma grande parte destas gigantes do mercado crescerem e se expandirem
ganhando todo o mercado e ostentando o seu nível atual de performance.

Abaixo introduzimos um resumo básico sobre as já mencionadas 5 forças de Porter

a fim de guiar o leitor a uma breve apresentação, sendo que o material complementar
poderá servir de guia para um maior aprofundamento.

5 Forças de Porter

1. Rivalidade entre concorrentes: Um importante fator de competitividade é a

concorrência independente do ramo de atuação da empresa. Neste sentido, as
dificuldades de se estabelecer no mercado também decorrem da alta e se diferenciar
é uma obrigação para alcançar sucesso.

2. Poder de negociação dos clientes: Antigamente a empresa determinava como

seriam ofertados os produtos. Nos dias atuais, quem estabelece qual é o nível de
qualidade, a forma de pagamento e a atenção que quer passou a ser o consumidor,
o cliente que possui total poder para negociar.

3. Poder de negociação dos fornecedores: Também é importante considerar o papel

dos fornecedores de insumos e matérias-primas dentro do mercado e a referente
negociação que serve de base para muitos critérios internos ao negócio.

9
PORTER, M. E. Competitive strategy. New York : Free Press, 1980

19
4. Ameaça de entrada de novos concorrentes: Para além das forças anteriormente
mencionadas é necessário levar em consideração o receio da constante possibilidade
de entrada de novos concorrentes para o mercado.

5. Ameaças de produtos substitutos: Ao final, em tempos de tecnologia aceleradas e

consumo sem fidelidade o risco do lançamento de novos produtos que torne aquele
que você oferece obsoleto é uma realidade. Neste sentido emerge a exigência de
oferecer o melhor produto ou serviço possível.

20
10. MODELOS COMPETITIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS:
BALANCED SCORECARD (KAPLAN E NORTON)

Um outro modelo competitivo no campo da estratégia empresarial emerge da

premente necessidade de se ter um bom sistema da medição de desempenho da
organização. É fundamental para a estratégia de uma empresa a partir do momento
que essas medições proverão dados para verificação adequada dos rumos da
organização. Logo, no contexto da competitividade, entender, adequar e alinhar os
indicadores estratégicos de área aos indicadores corporativos tem grande
importância, visto que uma área poderá afetar o desempenho macro da corporação10.

Tendo em vista que medir esses indicadores não é uma tarefa fácil, o modelo de
avaliação de desempenho mais equilibrado proposto por Kaplan e Norton em 1990,
o Balanced Scorecard, surgiu como uma forma de reduzir a complexidade da
mensuração do desempenho e resultados da corporação, sendo que a conforme o
próprio autor explica a ideia de equilíbrio é adjacente ao conteúdo do método, in
verbis:

Balanced Scorecard.... O nome refletia o equilíbrio entre

objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e
ocorrências (lagging) entre as perspectivas internas e externas
de desempenho

Principais conceitos do Balanced Scorecard: A primeira definição do Balanced

Scorecard era de um Sistema de Medição de Desempenho, no entanto, passou a ser
definido como um sistema de gestão estratégica.

10
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha
Serra. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

21
Fonte: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica- Adaptado (Kaplan & Norton, 1997) apud
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/9450/9450_4.PDF

Não podemos deixar de mencionar que o modelo BSC serve para alcançar objetivos
financeiros e não financeiros das corporações e podemos colocar as seguintes
palavras chave do sistema BSC:

1. Abordagem Top-Down;
2. Iniciar com a visão e a visão do negócio;
3. Identificar os indicadores chave por diferentes perspectivas;
4. Enfatizar os indicadores não financeiros.

22
11. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Primeiramente é importante conceituar a ideia de Estratégia Empresarial que pode

ser entendida como a maneira que empresa irá se comportar. Neste sentido, é a
determinação da futura postura da empresa, com especial referência à sua postura
quanto aos seus produtos-mercado, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de
inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e instituições
externas.

De acordo com a bibliografia especializada, podemos mencionar as etapas abaixo

como aquelas envolvidas na administração estratégica:

a) Análise do ambiente

Constitui o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos

e as oportunidades presentes e futuras. Essa análise envolve tanto os fatores internos
quanto os fatores externos da organização, como já mencionado anteriormente neste
curso.

b) Estabelecendo a diretriz organizacional

Significa estabelecer a meta da organização. Também como já abordado

anteriormente há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais.

c) Formulação da estratégia

Formular a estratégia é formular o plano de ação, projetar e agir a fim de levar a

organização a realização dos objetivos organizacionais.

d) Implementação da estratégia

23
Envolve colocar em ação as estratégias desenvolvidas, para obter os benefícios da
realização da análise organizacional e da formulação da estratégia.

e) Controle estratégico.

Significa monitorar e avaliar constantemente o processo de administração estratégica

com a finalidade de garantir o melhor funcionamento da organização.

24
12. A DEFINIÇÃO DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS

Podemos dizer que as estratégias decorrem do desdobramento do comportamento

dos atores que são responsáveis pelo seu acontecimento. Por esta razão, são por
diferentes maneiras que se pode compreender a definição das ações. Algumas
abordagens são mais próximas da ideia de uma concepção deliberada e centralizada
ou de uma concepção emergente e descentralizada. Independente do tipo de
abordagem, preserva-se o papel de atores como central para interpretação ambiental
e gestão dos recursos, pois, ao fazerem escolhas por certas ações estratégicas, são
eles que irão desempenhar o papel de definidores da escolha.

É fundamental relembrar que o quadro de atores que influenciam a estratégia de dada

organização pode ser alterado com o tempo, pois é normal que em uma organização,
interagem atores dotados de distintas capacidades de agência, por exemplo, em
termos de poder, de alcance ou campo de atuação, tais atores gerenciam recursos,
regulam fluxos de atividades e monitoram aspectos variados dos contextos em que
atuam, sendo normal alguma variação que corresponda com o controle que o
respectivo ator exerce sobre os recursos ao longo do tempo.

Ação estratégica pode ser entendida como forma de controlar os ambientes

operacionais em meio aos quais – e por meio dos quais – a organização opera.
Lembrando que ambientes operacionais são frações ambientais importantes para se
estabelecerem e atingirem objetivos. Neste sentido é que estes ambientes são
constituídos por clientes, fornecedores de mão de obra, capital, insumos, espaços,
concorrentes, grupos regulamentadores, entre outros.

Para além do exposto acima temos que mencionar o conteúdo das ações estratégicas
que são voltadas para fins específicos e podem ser ações com conteúdo estratégicos
corporativos ou de negócios ou funcionais.

Conteúdo Estratégico: é constituído por dois elementos principais: o escopo e os

modos de competição – referindo-se aquele à conjunção de mercados nos quais a
organização atua, e estes às estratégias de que se utiliza.

25
Corporativas ou de Negócios: definem os mercados em que a organização opera,
delimitando o negócio ou o conjunto de negócios de que a organização participa. Tais
estratégias determinam o modo como a organização compete no mercado
selecionado, sendo o modo de competição representado por programas de ação, por
meio dos quais a organização sustenta-se como entidade.

Funcionais: especificam os programas adotados, estabelecendo ajustes nas

diversas áreas da organização, gerando alinhamento entre os níveis da estratégia.

26
13. A IMPLANTAÇÃO DAS MEDIDAS ESTRATÉGICAS E SUAS
TECNOLOGIAS ENVOLVIDAS

Inicialmente é fundamental frisar que não existe uma metodologia universal para o
planejamento estratégico porque as organizações variam de tamanho, forma,
filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais. Entretanto, as metodologias existentes
envolvem pontos básicos como o conhecimento da missão organizacional e a análise
externa e interna.

Neste sentido podemos indicar as implicações de escolha de cada tipo de estratégia

conforme o quadro abaixo:

O uso de tecnologias da informação tem trazido ganhos significativos de qualidade

na gestão da informação e do próprio planejamento estratégico das empresas. Afinal
de contas, não podemos negar a considerável expansão das funções dos sistemas
de informação computadorizados, causando impacto a usuários finais e a gestores
das organizações, conforme Roseti e Morales11:

11
Adroaldo Rossetti & Aran Bey Morales. O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento.
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (Ibict).

27
 A tecnologia da informação (TI), que é gerada e explicitada
devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do
tempo, cada vez mais intensamente empregada como
instrumento para os mais diversos fins. É utilizada por indivíduos
e organizações, para acompanhar a velocidade com que as
transformações vêm ocorrendo no mundo; para aumentar a
produção, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à
análise de mercados; para tornar ágil e eficaz a interação com
mercados, com clientes e até com competidores.

O aumento da importância destes sistemas pode ser claramente correlacionado com

o planejamento estratégico, conforme figura abaixo:

Fonte: Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (Ibict)

28
14. A ADMINISTRAÇÃO E O CONTROLE ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Para uma adequada implementação do planejamento estratégico se faz necessário o

acompanhamento permanente tanto para possibilitar ajustes na forma de
implementação, quanto para gerar subsídios a revisões na estratégia formulada.
Assim é que o processo de controle estratégico organizacional passa por três passos
simples num modelo geral de controle:

1. Medição do desempenho estratégico organizacional;

2. Comparação do desempenho com metas e padrões;
3. Tomada de atitudes corretivas.

Conforme exposto acima a boa administração exige utilizando-se o ponto de partida

do modelo colocado de forma resumida no quadro acima, mas este é apenas o ponto
de controle estratégico de partida que deverá estar em consonância com o modelo
de administração estratégica que é mais complexo e está exposto abaixo:

29
Os arranjos organizacionais, portanto, exigem uma combinação harmoniosa entre o
processo de administração estratégica com o processo de controle estratégico
passando pelas etapas de: I- Medição do desempenho estratégico organizacional; II
- Comparação do desempenho organizacional com objetivos e padrões; III- Tomada
de Atitude Corretiva.

30
15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E MOTIVAÇÃO

O Capital Humana exige uma gestão eficiente haja vista que é considerado chave
para o sucesso de qualquer corporação. Se clientes são pessoas, funcionários são
pessoas e fornecedores também são pessoas, não ;é possível desenvolver qualquer
iniciativa empresarial sem planejar estrategicamente como lidar e gerir pessoas.

Esta regra se aplica a qualquer organização, independente do tamanho dela ou

segmento de atuação e todos os tipos de empresa se depararão com o seguinte
desafio: Como fazer com que os seus colaboradores se impliquem com as diretrizes
estabelecidas pelo Planejamento estratégico? Dito em outras palavras: Como fazer o
funcionário “vestir a camisa” das regras do Planejamento Estratégico.

A resposta desta pergunta se desdobra justamente no conceito de motivação que

significa a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor
de metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer
alguma necessidade individual. São considerados elementos fundamentais da
definição de motivação: Intensidade do esforço; persistência; orientação em direção
as metas da organização; as necessidades. É verdade que um trabalhador motivado
trabalhará com persistência e dedicação, mas ambos só são elementos positivos se
foram canalizados para os interesses da organização (as metas).

Diante do exposto surge uma outra pergunta: Possuir metas específicas aumenta a
motivação?

A chamada teoria da fixação de metas afirma que elas aumentam o desempenho,

pois quando são efetivamente aceitas são forças motrizes para o alto desempenho,
sendo que um adequado feedback dessas metas colabora também na melhoria do
desempenho. A literatura tem estabelecido alguns fatores que correlacionam metas
com desempenho, a saber:

1. Comprometimento com a meta;

2. Auto eficácia adequada;

31
 3. Cultura nacional.
Quando alguém realmente se compromete com a meta, não abandonará diante das
dificuldades, sendo que a auto eficácia irá funcionar justamente na convicção do
indivíduo de que ele é capaz de executar uma tarefa.

Portanto a relação entre motivação e planejamento estratégico consiste em

proporcionar um ambiente ideal para a conquista dos objetivos com um bom clima de
trabalho, evitando-se excesso de pressão por resultados e oferecendo os recursos
necessários para que os colaboradores possam alcançar as suas metas, sempre
respeitando o funcionário por meio de uma comunicação clara e límpida.

32
16. AS AÇÕES DE AJUSTES ESTRATÉGICOS E O CICLO PDCA

A ações de ajustes estratégicos consistem no alinhamento e adequação do

planejamento ao longo de sua aplicação e desenvolvimento por meio do controle e
avaliação. Neste sentido, uma vez adotado o planejamento estratégico, ele precisa
estar em constante monitoramento que fornece informações gerenciais periódicas
que permitem a tomada de decisões com base em dados sólidos.

Nesse sentido, as ações de planejamento estratégico podem exigir da que a empresa:

 corrija suas atividades;

 contrate pessoal mais capacitado;

 aprimore suas ferramentas tecnológicas;

 faça outros investimentos;

 busque novas soluções;

 ou contrate uma consultoria especializada para avaliar sua estratégia.

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Adjustment) consite numa metodologia muita
conhecida na administração que visa controlar e melhorar a qualidade de processos
e produtos de forma contínua haja vista não possuir intervalos.

33
O PDCA é uma entre outras tantas metodologias de ajustes de ações estratégicas e
controle da qualidade de processos e produtos (Kaisen, PMBOK, Shwhart, etc). A
salto de qualidade que o PDCA traz nos anos 50 é justamente a celeridade e o
aperfeiçoamento nos processos de uma empresa, permitindo identificar as causas
dos problemas rapidamente assim como corrígi-las.

Por fim, abaixo uma figura conceitual dividida em quadrantes para melhor
visualização do PDCA:

Uma análise sobre o Ciclo PDCA como um método para solução de problemas da
qualidade. Augusto V. M. da Fonseca.
https://www.researchgate.net/profile/Dario_Miyake/publication/242782493_Uma_ana
lise_sobre_o_Ciclo_PDCA_como_um_metodo_para_solucao_de_problemas_da_qu
alidade/links/0c96053469f796709c000000/Uma-analise-sobre-o-Ciclo-PDCA-como-
um-metodo-para-solucao-de-problemas-da-qualidade.pdf

34
17. LIDERANÇA E GESTÃO

O conceito mais utilizado de liderança é aquele apresentado por Chiavenato no qual

liderança é definida como necessária em todos os tipos de organização humana, ou
seja, para a obtenção de qualquer resultado desejado pela empresa é necessário
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Já
Maximiano define liderança como:

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
Proximidade física ou temporal não é importante no processo.
Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão
que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes
religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito
longe e que têm pouquíssimas chances de vê- los
pessoalmente. 12

Existe uma classificação muito conhecida que se refere a três estilos de liderança:
autocrática, liberal e democrática, conforme exposto abaixo:

a) Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao

grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma
espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles.
O trabalho só se desenvolve com a presença do líder.
b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões ao
grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a
produção tornava-se medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e
pouco respeito ao líder.
c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando
aparticipação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram

12
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São
Paulo: Atlas, 2008.p. 277.

35
comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração
grupal dentro de um clima de satisfação.

36
18. TEORIAS E MODELOS DE GESTÃO PRODUTIVOS

As primeiras teorias da administração estavam mais preocupadas com os métodos e

controles de produção, foco, portanto, ainda na indústria e na a máquina
organizacional a fim de que ela funciona como um relógio auxiliando por diversas
engrenagens.

Deste período histórico da indústria da administração emergiram grandes modelos

empresariais: o taylorismo, o fordismo e o toyotismo.

O primeiro buscava a excelência da produção em massa com ritmo de trabalho sendo

determinada pela esteira de produção que era resultado de uma economia de escala
e a necessidade de manter estoques imensos com controle de qualidade sendo
realizados ao final. O Taylorismo era muito parecido com o fordismo com sensíveis
diferenças tais como o ritmo de trabalho que era determinado pelo rendimento
individual do trabalhador.

O taylorismo antecedeu o fordismo que foi superado pelo chamado Toyotismo, que
estabelece uma produção mais diversificada, baseada na demanda de trabalho de
grupo numa economia de escopo com baixo estoque voltado a demanda, sendo que
o controle de qualidade é integrado ao processo e não realizado ao final.

É importante ressaltar que estes modelos de gestão industrial surgiram em contextos

de ideias políticas diversas, pois enquanto que o taylorismo e o fordismo emergiram
na esteira do Estado de bem estar, o toyotismo, por sua vez, surge no desenrolar do
Estado Neoliberal.

Apesar do exposto acima, estas teorias estão mais associadas ao processo de

produção e tratam muito pouco sobre a gestão estratégica de pessoas, aspectos
voltados ao comportamento humano são praticamente descartados,
desconsiderando assim elementos sociológicos na formação das organizações.

37
Por esta razão, os tópicos seguintes abordaram as chamadas teorias administrativas
de abordagem psicossocial: Teoria X e Y; Maslow; Herzberg e McClelland.

38
19. TEORIAS X E Y E MASLOW

A finalidade desta aula é apresentar resumidamente as teorias usadas na

administração que abordam o comportamento humano como central para suas
análises. Abaixo apresentadas em formas de tópicos, seguem portanto, pela ordem,
teoria X, teoria Y, Teoria de Maslow e teoria de Herzberg.

Teoria X

- Pessoas não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho o quanto puderem;

- Trabalhadores necessitam ser coagidos, ameaçados, manipulados, dirigidos e
controlados;
- O indivíduo comum deseja segurança, tem pouca ambição e evitará assumir
responsabiliddes;
- Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser
feito;
- São poucas as pessoas realmente criativas.

Teoria Y

Baseada nos conceitos trazidos por Mayo coloca em destaque a possibilidade de

desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de que, em ambiente
favorável:
- Os trabalhadores nao têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagirão
positivamente a boas condições e atitudes no trabalho;
- O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;
- As pessoas são automotivadas;
- As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;
- A maioria das pessoas é capaz de ser criativa engenhosa e imaginativa;
- O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a ser um
protagonista do processo, responsável pelos resultados, alinhando seu
comportamento com os objetivos da organização.

39
 Teoria de Malsow

Também conhecida como pirâmide de Maslow ou hierarquia de necessidade de

Maslow, esta teoria classifica as diversas formas de motivação, sendo que as
necessidade humanas obedecem um ordem hierárquica conforme exposto na
pirâmide abaixo:

40
20. TEORIA DE HERZBERG E TEORIA DE MCCLELLAND

Teoria de Herzberg
Também conhecida como teoria dos dois fatores, esta teoria propôs que existem
fatores que influência no desempenho dos funcionários, fatores motivacionais e
fatores de higiene, conforme exposto na figura abaixo:

Teoria De McClelland

Esta muito correlacionada com a teoria da satisfação de necessidades e cujos fatores

enquadram-se na teoria de Maslow.

Essa teoria da motivação está centrada em um alto ou baixo grau de necessidades,

que podem ser adquiridas socialmente mediante aprendizagem. As pessoas,
segundo McClelland, são movidas por três conjuntos de necessidades específicas:
realização, poder e filiação.

• nAch – necessidade de realização (need of achievement): busca da

excelência, necessidade de sucesso, de assumir riscos calculados, de ser
reconhecido, desenvolver-se para atingir resultados. As pessoas preferem tarefas

41
que sejam desafiadoras, mas realizáveis, controláveis; dão mais relevância às metas
do que às recompensas e esperam feedback do seu desempenho.

• nAff – necessidades de filiação (need of affiliation): busca de satisfação das

necessidades de relacionamento, de amizade, de compartilhar, estreitar
relacionamentos e ser aceito pelos outros. As pessoas com essa orientação preferem
valorizar as relações humanas, o contato com as pessoas.

• nPow – necessidades de poder (need of power): busca de controle, liderança,

influência ou mesmo domínio sobre os outros, busca de status. As pessoas procuram
cargos que lhes confiram poder de influenciar os outros e o ambiente.

42
BIBLIOGRAFIA

BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e estratégia de empresa. Rio de Janeiro:

Guanabara-Dois, 1981.
CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
DAY, George S. Estratégia voltada para o mercado: processo para a criação de valor
dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990.
LAWRENCE, Paul R., LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciação e
integração administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.
LORANGE, Peter e ROOS, Johan. Alianças estratégicas: formação, implementação
e evolução. São Paulo: Atlas, 1996.
MINZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.
PORTER, Mchael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
STEINER, George A, MINER, John B. Política e estratégia administrativa. Rio de
Janeiro: Interciência, 1981.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução

digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

43