INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E SERVIÇO Nº5144

COORDENAÇÃO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

O PAPEL DO PROCESSO DE CONTROLO ORÇAMENTAL PARA O

ALCANCE DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS

ESTUDO DE CASO A EMPRESA DFM SERVIÇOS E INVESTIMENTOS,

LDA, ANO 2022.

Grupo nº 19

Docente: Ivano Walaca

Luanda, 2023
 O PAPEL DO PROCESSO DE CONTROLO ORÇAMENTAL PARA O
ALCANCE DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS

ESTUDO DE CASO A EMPRESA DFM SERVIÇOS E INVESTIMENTOS,

LDA, ANO 2022.

Autores:

Sara Paixão Paiva

Sezaro Inácio Fernandes

Suzana Rebeca Kianda

Tânia Alfredo António

Tatiana De Fátima Vaal

Vanessa Adriano Calemba

Trabalho de Fim de Curso de Contablidade e

Gestão, apresentado ao Instituto Politécnico
de Administração e Serviço, Coordenação
de curso, como um requisito dos requisitos de
obtenção do grau académico de Técnico
Médio, sob orientação do Prof. Ivanov
Walaca.

Grupo: 19

Turno: Tarde

Ano Curricular: 2022-2023

Luanda, 2023
 FICHA DE APROVAÇÃO

O PAPEL DO PROCESSO DE CONTROLO ORÇAMENTAL PARA O

ALCANCE DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS

Trabalho de Fim de Curso aprovado como requisito para a obtenção do grau de

Técnico Médio em Contablidade e Gestão no Instituto Politécnico de Administração
e Serviço (IPAS), pela Comissão formada pelos professores:

Prof: __________________________________________________

Director: __________________________________________________

Prof: __________________________________________________

Subdirector: __________________________________________________

BANCA EXAMINADORA (JÚRI)

Este trabalho foi apresentado e definido perante o Júri composto pelos professores:
Presidente Professor

(a).............................................................................................................................

1ºVogal Professor

(b).............................................................................................................................

2ºVogal Professor

(c). ............................................................................................................................

Secretário

(d).............................................................................................................................

Aprovado em:____/___/2023

ii
EPÍGRAFE

“Aprender a controlar o seu orçamento é

o modo mais pratico de cortar gastos e
começar a investir.”

Douglas Gonçalves

iii
DEDICATÓRIA

Dedicamos esse trabalho aos nossos familiares e amigos e também nossos

professores e colegas.

iv
AGRADECIMENTO

Agradecemos a Deus, pelo dom da vida, agradecemos solenemente ao nosso

orientador, o Senhor Professor Ivanov Walaca que com bastante paciência e
inteligência guiou-nos até a conclusão deste projecto, apesar das constantes
dificuldades encontradas durante este percurso.

Agradecemos a empresa DFM Serviços e Investimentos, Lda., por nos confiar as

informações que foram muito úteis à realização e concretização deste projecto.
Agradecemos aos nossos pais pelo grande apoio financeiro. Agradecemos a
Professora Denise Ribeiro pela constante orientação na sala de aula.

v
RESUMO

Este trabalho centra-se nos estudos da aplicabilidade do controlo orçamental como

uma ferramenta para que se alcancem os objectivos estratégicos organizacionais,
visto que as empresas se preocupam cada vez mais com novas orientações
estratégicas e formas de gestão dos orçamentos dos projectos para melhorarem a
sua competitividade e sustentabilidade. Assim sendo realizou-se um estudo
bibliográfico de publicações em livros e dissertações, procurou-se analisar a relação
do planeamento estratégico e o controlo orçamental e determinar os desvios
orçamentais por meio das técnicas orçamentais disponíveis estudo bibliográfico
permitiu desvendar a visão de vários autores sobre esta temática, realçando as
fontes de desvios orçamentais, a análise e o controlo do orçamento para que se
atinjam os objectivos preconizados. O estudo de caso foi citado como um exemplo
específico de pesquisa, em que a empresa DFM Serviços e Investimentos, Lda., foi
o objecto de estudo, focando-se nas capacidades orçamentais no ano de 2022. Ao
finalizar este trabalho com os cálculos e análises dos orçamentos disponíveis na
entidade para aquela data, e o embasamento que foi dado pelo auxílio do uso de
um questionário em particular, permitiram constatar e alcançar os objectivos pré-
fixados para este estudo. Com esse estudo percebe-se a importância que do uso do
controlo orçamental no alcance dos objectivos da entidade. Segundo a revisão
bibliográfica que fornece a base para a elaboração da primeira etapa que é parte
teórica em comparação com o estudo de caso que é a parte prática, foram
encontradas brechas que nos levaram apontar algumas recomendações para os
próximos períodos em que for orçar.

Palavras-chave: Orçamento; Desvios; Controlo; Objectivos.

vi
Abstract

Thais work centralizes os us studies of the implementation of budgetary Control as a

tol to achieve the organizacional strategic, objectives as companies are on creasingly
concerned with new strategic guidelines and wys of managing project budgts to
improve their competitivenem and sustainability. Therefore, bibliographical study of
puplications um Brooks and dissesrtations was conducted, we sought to analyze the
relations shio of strategic planning and budgetary Control and determine the
budgetary techniques the results of Thais study were analyzed in orden to analy, the
bibliographical study allowed to unveil the vire of several authors on Thais topic,
analysis and control of the sulget to achieve the objectives recommended by the law
the results of the study were presented in a. The case study was vires as aspescific
example of research, on which the company DFM Serviços e Investimentos, Lda,
was the object of study focusing on budgetary capacities in the year 2022. At the end
of this work with the entity for that date and bass that was given by the aid of the use
of a particular questionnaire, allowed to record and achieve the pre-fixed objective for
this study. With this study we realize the importance of using budgetary control in
achieving the entity's strategic, wich is the theoretical part compared to the case
study which is the practical part, loophole's were found that led us to point out some
recommendations for the next periods in which.

Keywords: Budget, Deviations, Control, Objectives.

vii
ÍNDICE

EPÍGRAFE ................................................................................................................. iii

DEDICATÓRIA ........................................................................................................... iv
AGRADECIMENTO ..................................................................................................... v
RESUMO.................................................................................................................... vi
Abstract ..................................................................................................................... vii
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
1.1 - PROBLEMÁTICA ................................................................................................ 3
1.2 - OBJECTIVOS ..................................................................................................... 3
1.3 - JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 3
1.4 - DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................... 4
1.5 - METODOLOGIA ................................................................................................. 4
1.5.1 - Método De Abordagem .................................................................................... 4
1.5.2 - Tipologia Da Pesquisa ..................................................................................... 5
II – CONCEITOS ORÇAMENTAIS .............................................................................. 6
2.1 - O CONCEITO E COMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO .......................................... 6
2.2 - RECEITAS E DESPESAS................................................................................... 7
2.2.1 - Receitas ........................................................................................................... 7
2.2.3 - Despesas ....................................................................................................... 10
2.3 - PRINCÍPIOS E REGRAS ORÇAMENTAIS ....................................................... 10
2.3.1 - Anualidade ..................................................................................................... 10
2.3.2 - Equidade ........................................................................................................ 11
2.3.3 - Publicidade..................................................................................................... 11
2.3.4 - Plenitude orçamental (Regra da unidade e da universalidade) ...................... 11
2.3.5 - Regra da não consignação ............................................................................ 11
2.3.6 - Regra da especificação .................................................................................. 11
2.3.7 - Regra do orçamento bruto ............................................................................. 12
2.3.8 - Equilíbrio orçamental...................................................................................... 12
2.4 - TIPOS DE ORÇAMENTO ................................................................................. 12
2.4.1 - Orçamento de receitas administrativas .......................................................... 13
2.4.2 - Orçamento de conta as receber ..................................................................... 14
2.4.3 - Orçamento de pagamento a fornecedores ..................................................... 15

viii
2.4.4 - Orçamento de caixa ....................................................................................... 16
2.5 - IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO ................................................................... 17
III – O CONTROLO ORÇAMENTAL FACE AOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS E
AOS DESVIOS ................................................................................................. 18
3.1 - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 18
3.2- METAS, OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA ........................................................... 21
3.3 - O PROCESSO DE CONTROLO ORÇAMENTAL ............................................. 22
3.3.1 - O controlo orçamental e os desvios ............................................................... 24
IV – ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 26
4.1 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................... 26
4.2 - CONCLUSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................ 33
V – CONCLUSÃO ..................................................................................................... 35
SUGESTÕES PARA AS FUTURAS INVESTIGAÇÕES ........................................... 37
CRONOGRAMA ........................................................................................................ 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 39
ANEXOS ................................................................................................................... 41
1 - CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES, ENTIDADES DO NÍVEL DE
GESTÃO ........................................................................................................... 42
2 - IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE ........................................................................ 43
3 - COMPOSIÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTOS ............... 44
4 - CARACTERIZAÇÃO FUNCIONAL DO ORÇAMENTO ........................................ 45
5 - ANÁLISE DO CONTROLO ORÇAMENTAL......................................................... 46
6 - QUESTÕES DE OPINIÃO ................................................................................... 49

ix
 I. INTRODUÇÃO

O orçamento empresarial é a projecção de receitas e gastos que uma

organização elabora para determinado período de tempo. E no desenrolar deste
trabalho fazemos o uso da metodologia qualitativa, trazemos à tona o uso de um
elemento fundamental e indispensável para as empresas que pretendem maximizar
os seus lucros evitando os desvios e as práticas erradas na execução do controlo
orçamental.

Visto que para a ciência da Administração, a palavra orçamento é mais utilizada

para designar o cálculo das receitas e dos gastos de uma organização, ou seja,
como seu segundo significado. Portanto, quando é dito que uma organização está a
elaborar o seu orçamento, significa que ela está projectar as suas receitas e os seus
gastos para o futuro e não simplesmente realizar cotação de preços. Mas para que
seja bem-sucedida é preciso que se faça a comparação entre o realizado e o que foi
planeado, afim de evitar os erros cometidos no exercício presente para as próximas
ocasiões que for orçar.

As empresas preocupam-se cada vez mais com novas orientações estratégicas

e formas de gestão dos orçamentos dos projectos para melhorarem a sua
competitividade e sustentabilidade. Assim sendo, procurou-se analisar a relação do
planeamento estratégico e o controlo orçamental e determinar os desvios
orçamentais por meio das técnicas orçamentais disponíveis.

O orçamento é um instrumento de planeamento e controlo que se torna de

grande relevância para as empresas, pois estabelece com antecedência as acções a
serem executadas e os recursos que serão despendidos, ou seja, a empresa
mensura o quanto deseja produzir para alcançar a receita proposta e a partir daí tem
que analisar quais recursos vai disponibilizar para que consiga produzir o almejado,
isso significa que ela precisa saber qual o seu objectivo alvo (ANDRADE, 2020).

O controlo orçamental é fundamental no sistema orçamental empresarial, isto

porque qualquer empreendimento que queira auferir sucesso, necessita gerar

1
resultados superiores aos esforços que executa e sem um controlo adequado pode
vir a fracassar, pois não reflete as possíveis perdas e suas causas (SOARES, 2011).

2
1.1 - PROBLEMÁTICA

Como é que o papel desempenhado pelo processo de controlo orçamental é vital

para o alcance dos objectivos estratégicos organizacionais na Empresa DFM
Serviços e Investimentos, Lda ano 2022?

1.2 - OBJECTIVOS

Objectivo Geral

Descrever o papel desempenhado pelo processo de controlo orçamental no

alcance dos objectivos estratégicos organizacionais.

Objectivos Específicos

(1).Identificar os métodos e as etapas na aplicação do processo de controlo

orçamental nas Empresas.

(2).Avaliar os resultados dos métodos e das etapas na aplicação do processo

de controlo orçamental nas Empresas.

(3).Interpretar os resultados alcançados com a aplicação do processo de

controlo orçamental nas Empresas.

1.3 - JUSTIFICATIVA

As empresas precisam cada vez mais adaptar-se aos novos paradigmas do

mercado globalizado face ao que é a conjuntura económica do momento, ou seja, as
constantes alternâncias e a competitividade das empresas no mercado, que tem
aumentado de forma exponencial, por isso a justificação deste trabalho se reflete na
aplicação de uma das ferramentas da Gestão Orçamental, que no caso é o processo
de controlo orçamental, que é imprescindível para a empresa tomar as suas
decisões, e conseguir equilibrar-se no mercado e fazer face não só a concorrência,
mas também para atender as necessidades do mercado e as suas próprias
necessidades.

3
 Sendo que o controlo orçamental exerce um papel elevado para que se
alcancem as metas pré-estabelecidas, se verifiquem os desvios, permite comparar o
que foi planeado com o que já foi executado e também evitar erros hoje verificados
nas próximas ocasiões.

Para um estudo sucinto do assunto em causa, decidimos ter como objecto de

estudo a Empresa DFM Serviços e Investimentos, Lda., no ano de 2022, pelo que
esperamos contribuir com este trabalho como uma fonte de pesquisa quer primária
ou secundária para os outros formandos e para o curso de Ciências Contábeis.

1.4 - DELIMITAÇÃO DO TEMA

Delimitou-se o tema, buscando informações sobre como é que o processo de

controlo orçamental é vital para o alcance dos obejectivo da empresa. Tendo como
estudo de caso a DFM Serviços e Investimento Lda, ano 2022.

1.5 - METODOLOGIA

Segundo Kauark et al., (2010, p. 53) a metodologia é a “explicação minuciosa,

detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do
trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado
(questionário, entrevista), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da
divisão do trabalho.” Neste contexto o tratamento dos dados, de tudo aquilo que se
utilizou no trabalho de pesquisa.

1.5.1 - Método De Abordagem

Quanto ao método de abordagem, utilizou-se o método dedutivo, pois partiu-se

do conceito geral para o particular, visto que o método dedutivo, parte das teorias e
leis consideradas gerais e universais buscando explicar à ocorrência de fenómenos
particulares A pesquisa foi desenvolvida em perfil quantitativo, porque pelo uso da
quantificação, no momento em que será feita tanto na coleta, através de
questionários e entrevista, quanto no tratamento das informações, utilizar-se-á
técnicas estatísticas, visando resultados que evitem possíveis distorções de análise
e interpretação, possibilitando uma maior margem de segurança.

4
 1.5.2 - Tipologia Da Pesquisa

Para atingir os objectivos traçados, foi feita uma divisão, para melhor
conhecimento sobre o tema escolhido. O presente estudo foi dividido em: teórico e
prático. Na primeira o enfoque tem uma sustentação teórica, baseada em pesquisa
documental e bibliográfica, para responder os objectivos específicos. Na parte
prática, se realizará uma pesquisa de campo tendo como foco o tratamento e o nível
de conhecimento sobre questões orçamentais para o alcance dos objectivos pré-
estabelecidos.

E para tal, optou-se pelo uso da pesquisa bibliográfica para sustentar o

referencial teórico, e para sustentar a parte prática optou-se pela pesquisa de
campo.

5
 II – CONCEITOS ORÇAMENTAIS

Da visão de Sandroni (2016, p. 1224) notamos que “em sua definição clássica,
orçamento é a previsão das quantias monetárias que, num período determinado,
devem entrar e sair dos cofres públicos”, porém, o orçamento por ter um forte
vínculo com o planeamento, sua grandeza para o sector empresarial o torna
susceptível a diferentes visões de diferentes autores como será apresentado.

2.1 - O CONCEITO E COMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO

Para perceber a essência e a importância de um assunto é primordial que se

conheça primeiro qual é o seu conceito, e abaixo apresentam- se as visões que
alguns estudiosos têm sobre a temática do orçamento:

Segundo Avillez et al., (2006, p. 5) “o orçamento é um elenco de proveitos e

custos organizados de forma a cumprir determinado objectivo”.

É um “documento onde as receitas e as despesas se encontram previstas, ou

seja, orçadas” (IFD – INSTITUTO DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO, 2011, p.
14).

Para Chiavenato (2014, p. 179) orçamentos são planos relacionados “com

dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado período. Conforme suas
dimensões e efeitos, os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a
empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do
planeamento financeiro estratégico”.

Na perspectiva de Carvalho (2018, p. 10) “o orçamento é um processo dinâmico

e integrado, que concorre para antevisão de resultados. Podendo ser estruturado de
várias formas, com base em várias técnicas, dando origem a diversos tipos de
orçamentos”.

Mas já para Andrade (2020, p. 10) “o orçamento é uma expressão quantitativa

formal que parte do comportamento passado e olha para as possíveis mudanças
futuras, quantificando, em termos económicos e financeiros, as actividades da

6
empresa”. Embora que com palavras diferentes todos os autores realmente
deixaram algo claro, como relata o Instituto de Formação e Desenvolvimento (2011,
p.14, grifo nosso). “esta definição dá-nos os dois elementos de qualquer orçamento,
seja público ou privado.

Documento onde se prevêem as receitas e as despesas públicas autorizadas

para o período financeiro”. As receitas e as despesas não constam do orçamento
como sendo passadas e nem sequer actuais, muito pelo contrário, constam como
sendo futuras, mesmo que o futuro seja incerto ou ilusório, daí que o orçamento se
confina a uma dada época. No final disso, é realmente lógico concordar com o IFD
(2011, p. 14) de que “o orçamento é sempre um mapa de previsão”.

2.2 - RECEITAS E DESPESAS

Já que estes dois elementos constituem o orçamento, é bom conhecer mais um

pouco sobre quais as suas essências e características na perspectiva de alguns
autores.

2.2.1 - Receitas

Para quem gere é muito importante acompanhar o comportamento da realização

ou arrecadação de receitas com vista a ajustar o fluxo das despesas. Assim, ao
assumir responsabilidades com terceiros (contratos de serviços, compras de
materiais, pagamento de pessoal e etc.) ele terá como saber se os recursos em sua
posse são suficientes para se financiar os gastos e atingir as metas pré-fixadas
(HADDAD & MOTA, 2010). Vejamos então o que os estudiosos dizem acerca das
receitas e como as classificam.

Ao ver de Hendriksen & Breda (1999, p. 225) prevalece a ideia de receita como
sendo “aumentos brutos de activos ou reduções brutas de passivos, reconhecidos e
medidos em conformidade com princípios contábeis geralmente aceitos, que
resultam daqueles tipos de actividades com fins lucrativos [...] de uma empresa, e
que podem alterar o património dos proprietários”.

7
 Sob um enfoque orçamentário Bernardo (2014, p. 21) diz que as receitas “são
todos ingressos que visam à cobertura de despesas orçamentárias e transações
que, mesmo não havendo ingresso de recursos financeiros, financiam despesas
orçamentárias”.

Sandroni (2016, p. 1453) diz que contabilisticamente o orçamento “é a soma de

todos os valores recebidos em dado espaço de tempo […]. Numa empresa
comercial, a receita é formada pelas vendas a vista, pela parte recebida referente às
vendas a crédito e pelos eventuais rendimentos de aplicações financeiras”.

De acordo com Souza (2016, p. 86) receitas “são variações patrimoniais

positivas, pois aumentam o Património Líquido de uma empresa. As receitas podem
ser operacionais ou outras receitas”.

Segundo Pinho & Rocha (2017, p. 75) receitas são “aumentos nos benefícios
económicos durante o período contábil sob a forma da entrada de recursos ou do
aumento de activos ou diminuição de passivos, que resultam em aumentos do
património líquido e que não estejam relacionados com a contribuição dos
detentores dos instrumentos patrimoniais”.

2.2.1.1 - Classificação das receitas

As receitas como já vimos geram aumentos que beneficiam a empresa de

maneira significativa. Essas mesmas receitas podem ser classificadas de diversas
maneiras tais como: quanto à natureza, quanto à categoria económica e quanto à
afectação patrimonial.

2.2.1.1.1 - Quanto à natureza

Pode classificar-se, em receita orçamentária e receita extraorçamentária.

Donde a primeira se considera como os recursos financeiros afectos a um ente
propriamente dito, pois se constituem como parte do seu património de forma
permanente, sem carácter de devolução (BERNARDO, 2014). Como exemplo
disso temos: as receitas tributárias; de contribuições; de serviços; patrimoniais;
industriais; de alienação de bens e outras.

8
 As receitas extraorçamentárias são valores oriundos de toda arrecadação
que não constitui renda para a empresa. Como exemplo cita-se: salários não
reclamados; operações de crédito com antecipação de receita. (Bernado,
2014).

2.2.1.1.2 - Quanto à categoria económica

Nessa classificação as receitas podem ser correntes e de capital. Que conforme

Bernardo (2014, p. 23) explica “São Receitas Correntes, as provenientes de
recursos financeiros e prestação de serviço recebidos de outras pessoas de direito
privado, quando destinadas a atender as despesas classificáveis em Despesas
correntes. Os recursos financeiros são fundos e ativos que financiam as atividades e
os investimentos dá empresa.

Em outras palavras, é o dinheiro que mantém uma organização em operação. A

receita da prestação de serviços tem a ver com o ingresso proveniente da prestação
de serviços de transporte, saúde, comunicação, portuário, armazenagem, de
inspeção e fiscalização, judiciário, processamento de dados, vendas de mercadorias
e produtos inerentes à actividade da entidade e outros (BERNARDO, 2014).

São receitas de capital as que aumentam as disponibilidades financeiras da

empresa e não provocam efeito sobre o patrimônio líquido. São exemplos as
receitas provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de constituição
de dívidas e as receitas da conversão em espécie de bens e direitos. (Bernado,
2014).

2.2.1.1.3 - Quanto à afectação patrimonial

Nessa categoria, as receitas são divididas em efectivas e por mutações

patrimoniais. Que de acordo com Bernardo (2014, p.26) a receita efectiva “é a
receita orçamentária realmente arrecadada no exercício financeiro para a qual não
concorreu um aumento no passivo ou uma diminuição no activo. Contribui, portanto,
para o aumento efectivo do pratimónio. Ao contrário das receitas efectivas, as
receitas por mutações patrimoniais, correspondem a um facto permutativo, ou seja,
não apresenta modificação no património da empresa.

9
2.2.3 - Despesas

Para Souza (2016, p.81) despesas são “variações patrimoniais negativas, pois
diminuem o Património Líquido de uma empresa e têm por finalidade a obtenção de
receitas. As despesas podem ser operacionais ou outras despesas”. As operacionais
são aquelas ligadas ao objecto principal de actuação da empresa, ao passo que as
outras derivam de actividades externas ao objecto social da empresa. Já para o
Ribeiro (1987, p.185) as despesas operacionais “são despesas comuns, decorrentes
da actividade normal da empresa. Elas são necessárias ao desenvolvimento habitual
da empresa”.

“A despesa orçamentária é fluxo que deriva da utilização de crédito consignado

no orçamento da entidade, podendo ou não diminuir a situação líquida patrimonial”
(GAMA, 2012, p.57).

2.3 - PRINCÍPIOS E REGRAS ORÇAMENTAIS

“Na preparação do orçamento, dever-se-á respeitar vários princípios e regras,

normalmente designadas por regras orçamentais. Estas regras foram teorizadas
durante o período do liberalismo e tem como objectivo tornar o orçamento claro,
simples e verdadeiro” (IFD, 2011, p.17). De forma a garantir que as funções
económicas, políticas e jurídicas da instituição os orçamentos não sofram desvios.
São, no fundo, regras de bom-senso, boa administração, rigor técnico e eficácia. De
acordo com Harada (2018, p.101) esses são os princípios orçamentais:

2.3.1 - Anualidade

O IFD (2011, p.17) diz que o “registo das receitas e das despesas poderá ser
feito na óptica do orçamento de gerência ou na óptica do orçamento de exercício. No
critério de gerência incluem-se no Orçamento todas as despesas a realizar
efectivamente”. Ainda de acordo com o art. 4º da Lei nº 15/10 “o orçamento é anual,
coincidindo o ano económico com o ano civil”. Sendo que as receitas de facto são
cobradas independentemente do tempo da sua concretização.

10
2.3.2 - Equidade

Sobre este princípio o IFD (2011, p.17) explica que tem como finalidade “garantir
que os recursos sejam gastos considerando a necessidade de não oneração das
gerações futuras, especialmente no tocante a encargos cujo benefício reverta
apenas para as gerações presentes. Deve, pois, existir equidade na distribuição de
benefícios e custos entre gerações”.

2.3.3 - Publicidade

A empresa deverá assegurar a publicação de todos os documentos que se

revelem necessários para assegurar a adequada divulgação e transparência do
Orçamento da empresa e da sua execução. (IFD, 2011).

2.3.4 - Plenitude orçamental (Regra da unidade e da universalidade)

Este princípio defende “um só Orçamento e tudo no Orçamento. Com esta

formulação tradicional pretende-se ligar a unidade e a universalidade orçamentais.
Procurando evitar- se a proliferação de contas, o que está em causa é uma
preocupação essencial de racionalidade” (IFD, 2011, p. 18). O art. 5º da Lei nº 15/10
prevê que “o orçamento é unitário e compreende todas as receitas e despesas de
todos os fundos e serviços autónomos”.

2.3.5 - Regra da não consignação

Este princípio não pode afectar-se o produto de quaisquer receitas à cobertura

de determinadas despesas. Pretende-se, deste modo, que a totalidade das receitas
privadas seja destinada à generalidade das despesas. Trata-se de um princípio
republicano, decorrente da satisfação das necessidades da empresa com meios
colectivos. (IFD,2011)

2.3.6 - Regra da especificação

O IFD (2011, p. 18) relata que esta regra “Estipula que o Orçamento deve
especificar as despesas segundo a respectiva classificação orgânica e funcional, de
modo a impedir a existência de dotações e fundos secretos, podendo ainda ser

11
estruturado por programas”. Assim, as despesas são fixadas de acordo com uma
classificação orgânica, económica e funcional.

2.3.7 - Regra do orçamento bruto

A regra do orçamento bruto segundo o IFD (2011, p.19) diz-nos “que todas as
receitas e despesas são inscritas no orçamento pela importância ou valor integral em
que foram avaliadas. Ou seja, as receitas e as despesas devem ser inscritas no
orçamento de forma bruta não líquida”. No caso das receitas, não se reduzem, por
exemplo, os encargos de cobrança. No caso das despesas, não se deduzem as
receitas por elas geradas.

Se as receitas e as despesas fossem inscritas pelo seu valor líquido não se

saberia qual o seu montante exacto nem se estaria a respeitar a regra da
universalidade, que prevê a inclusão no orçamento de todas as despesas e de todas
as receitas. Todas as receitas são previstas pela importância integral em que forem
avaliadas, sem dedução alguma para encargos de cobrança ou de qualquer outra
natureza (IFD, 2011).

2.3.8 - Equilíbrio orçamental

O art. 7º da Lei nº 15/10 os números 1 e 2 mostram que “o orçamento deve

prever os recursos necessários para cobrir todas as despesas. As despesas
correntes não devem em caso algum ultrapassar as receitas correntes”. Na sua
formulação clássica o equilíbrio orçamental é visto como uma determinação formal:
tem de se prever em cada orçamento as receitas necessárias para cobrir todas as
despesas. Esta obrigação formal aplica-se sem prejuízo dos regimes dos programas
e das medidas que os compõem, da especificação nos orçamentos dos serviços
integrados e do equilíbrio dos fundos e serviços autónomos (IFD, 2011).

2.4 - TIPOS DE ORÇAMENTO

Para se investir nos meios necessários para atingir determinado fim, é

imprescindível a utilização dos orçamentos, pois é através deles que será possível
projectar as despesas e as receitas para alcançar os objectivos que a empresa

12
almeja. No âmbito empresarial o orçamento pode ser dividido como mostra Andrade
(2020, p.25) em “orçamento operacional e orçamento financeiro”.

O orçamento Financeiro detalha as entradas e saídas de caixa e todas as demais

posições financeiras (Demonstração de Fluxo de Caixa, Demonstração de
Resultados, Balanço Patrimonial). (Andrade,2020)

Da classificação apresentada por Andrade, serão apresentados somente os

orçamentos de vendas, despesas, contas a receber, contas a pagar e o orçamento
de fluxo de caixa, como constam a seguir:

2.4.1 - Orçamento de receitas administrativas

Neste orçamento são projectados quais produtos, onde, a que preço e

consequentemente quantas unidades serão vendidas no período orçamental.
As técnicas mais comuns para a sua elaboração são: tendência (confronta o
passado com o que pode ser no futuro), correlação (correlaciona dois ou mais
eventos dependentes), estudo de mercado (vislumbra clientes potenciais ou
efectivos, para orientar as estimativas de vendas) e o questionário (estimativa
em função de consulta a área de vendas) (SOARES, 2011).

O orçamento de receitas deve ser o primeiro quadro do orçamento a ser

elaborado. Sendo que ele possui a finalidade de determinar a quantidade e o
valor total dos produtos a vender (sem impostos) (ANDRADE, 2020). A seguir
apresentar-se-á um exemplo adaptado para compreender-se melhor a sua
utilização:

A empresa TW Business Corporation, Lda., estima um volume de vendas

de 2.000 unidades no primeiro mês, com um histórico de incremento de 450
unidades em cada mês. A empresa projecta em kwanzas um preço de vendas
de 500,00 por unidade e impostos estimados em 20%.

13
 Quadro – 1 Orçamento de receitas administrativas

TW Business,
Corporetion,Lda,
01/01/2022 Janeiro Fevereiro Março
Previsão de
A Receitas 2 000,00 2 450,00 2 900,00

B Preço unitário 500,00 500,00 500,00

Total de vendas
C=(A*B) (Receita Bruta) 1 000,000, 00 1,225 000,00 1 450 000,00

D=(C*20%) Imposto(20%) 200 000,00 245 000,00 290 000,00

E=(C-D) Receita Líquida 800 000,00 9 800 000,00 1 160 000,00

Fonte: Adaptado de Andrade (2020)

2.4.2 - Orçamento de conta as receber

Neste tipo de orçamento é efectuado o processo de controlo das contas a

receber, sendo este processo relevante para a estabilidade financeira da entidade,
não importando o seu porte. Nele são feitas as projecções de futuros valores que irão
reforçar o orçamento empresarial, podendo analisar-se a realização de possíveis
investimentos ou mesmo aumentar os salários e cumprir com as metas
estabelecidas no seu plano estratégico (Andrade, 2020). Uma percepção surgirá ao
analisar-se o seguinte exemplo:

Considerando que a empresa TW Business Corporation, Lda., possuía um saldo

a receber de vendas efectuadas no mês de Dezembro (Valor em kwanza e receber
em Janeiro: 400.000,00). Dado que as vendas são efectuadas sempre com 40% á
vista e o restante para 30 dias (conforme o quadro 1). O quadro 3 ilustra este
orçamento:

14
 Tabela 2.1 - Orçamento de contas a receber

DFM Serviços e
Investimentos,Lda,
01/01/2022 Janeiro Fevereiro Março Abril
Contas a receber-Dezembro 400 000,00
Vendas Janeiro 400 000,00 600 000,00
Vendas Fevereiro 490 000,00 735 000,00
Vendas Março 580 000,00 870 000,00
Total de entradas 800 000,00 1 090 000,00 1 315 000,00 870 000,00
Fonte: Adaptado de (Andrade, 2020)

2.4.3 - Orçamento de pagamento a fornecedores

Neste tipo de orçamento é feito o controlo efectivo das contas a pagar, que é
essencial para a projecção das despesas de uma empresa, desde pagamentos
futuros, contas parceladas e outros valores provenientes das actividades de uma
empresa. Esse controlo auxilia na organização do fluxo de caixa, facilitando a
projecção de investimentos e a obtenção de recursos para quitar as suas
obrigações. O exemplo a seguir reflete melhor esse orçamento:

Considerando que a empresa TW Business Corporation, Lda., possuía um saldo

a pagar de fornecedores em kwanzas no valor de 100.000,00 em Dezembro e
trabalha com uma política de compras de 50% a vista e o restante para 30 dias,
sendo as compras para Janeiro – 80.0000,00; Fevereiro – 125.000,00; e Março –
150.000,00.

Tabela 2.2 - Orçamento de pagamento a fornecedores

TW Business
Corporetion,Lda, 01/01/2022 Janeiro Fevereiro Março Abril
Foenecedores-Dezembro 100 000,00
Compras Janeiro 40 000,00 40 000,00
Comprass Fevereiro 62 500,00 62 500,00
Compras Março 75 000,00 75 000,00
Total de Saídas 140 000,00 102 500,00 137 500,00 75 000,00

Fonte: Adaptado de (Andrade, 2020)

15
2.4.4 - Orçamento de caixa

Esta parte do orçamento é muito semelhante ao fluxo de caixa. Por isso alguns
autores considerem que ambos têm o mesmo significado e a importância. É a parte
do plano orçamental que visa a prever as entradas e as saídas de recursos durante o
período orçado, objectivando antecipar as prováveis datas em que haverá falta ou
excedentes de caixa (SOARES, 2011).

Trata-se de um instrumento básico, mas imprescindível para a execução do

planeamento estratégico e para o controlo financeiro tanto a curto quanto a médio
prazo da entidade. Incluem-se neste orçamento todos os activos de liquidez imediata
(dinheiro em caixa, saldos disponíveis em bancos e aplicações a curto prazo),
podendo assim assegurar a disponibilidade de fundos em qualquer situação para
fazer face ao pagamento das despesas (ANDRADE, 2020).

Considerando que a empresa TW Business Corporation, Lda, possuía um saldo

inicial de 80.000, que sofreu um decrecimo de 20.000 nos dois meses seguintes,
assim dá-se o seguinte orçamento:

Tabela 2.3 - Orçamento de Caixa

TW Business
Corporetion,Lda,
01/01/2022 Janeiro Fevereiro Março
Saldo Inicial 80 000,00 60 000,00 40 000,00
Entradas
Vendas (Quadro 3) 800 000,00 1 090 000,00 1 315 000,00
Total das entradas 800 000,00 1 090 000,00 1 315 000,00
Total em Caixa 880 000,00 1 150 000,00 1 355 000,00
Saídas
Fornecedores (Quadro 4) 140 000,00 102 500,00 137 500,00
Imposto sobre vendas 200 000,00 245 000,00 290 000,00
Total das Saídas 340 000,00 347 500,00 427 500,00
Saldo Final 540 000,00 802 500,00 927 500,00

Fonte: Adaptado de (Andrade, 2020)

16
2.5 - IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO

O orçamento não é apenas uma expressão quantitativa formal que olha para
possíveis mudanças futuras, quantificando, em termos económicos e financeiros as
actividades da empresa. Também é um instrumento sistematizado que permite
atingir as metas e os objectivos preconizados por uma entidade num dado momento;
coordenar as actividades dos diversos departamentos da empresa para garantir a
sinergia e consistência das acções a executar; comunicar de forma eficiente todos os
objectivos, as oportunidades e planos da empresa aos gestores para a sua
disseminação; controlar as actividades da entidade por comparação das acções com
os planos originais para realizar os ajustes necessários; e avaliar, fornecendo bases
para avaliação dos resultados de cada departamento, com base nas metas propostas
pela Direcção (ANDRADE, 2020). Além disso, o orçamento é um instrumento
utilizado para descrever o plano geral das actividades e dos investimentos por um
período determinado, que tem como embasamento os objectivos e as metas do
plano estratégico da empresa.

Este instrumento tem por finalidades: elaborar planos a curto prazo; estimar os
recursos necessários; estabelecer um plano de investimento; desenvolver um plano
de produção e compras; ajustar o orçamento global; dar forma pormenorizada ao
plano estratégico em formas de valores; auxiliar a coordenação das várias
actividades da organização; definir; autorizar os limites de gastos e informá-los do
desempenho que deles se espera; medir e avaliar a performance da empresa; e
acompanhar a estratégia, verificar seu grau de êxito e tomar a acção correctiva
(SOARES, 2011).

E no orçamento revela-se uma ferramenta extremamente importante: o controlo

orçamental que é fundamental no sistema orçamental empresarial, isto porque
qualquer empreendimento que queira auferir sucesso, necessita gerar resultados
superiores aos esforços que executa e sem um controlo adequado pode vir a
fracassar, pois não reflete as possíveis perdas e suas causas (SOARES, 2011).

17
 III – O CONTROLO ORÇAMENTAL FACE AOS OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS E AOS DESVIOS

O controlo exerce na administração sistêmica, um papel fundamental no

desempenho de qualquer organização. Sendo que, é por meio dele que detecta-se
eventuais desvios ou problemas que ocorrem durante a execução de um trabalho,
possibilitando a adopção de medidas correctivas a fim de que o processo de
execução se reoriente na direção dos objectivos traçados a princípio pela
organização, até que sejam atingidos (SILVA, 2015).

De acordo com Chiavenato (2014, p. 189) o controlo é a “função administrativa

que vem depois do planeamento, da organização e da direcção e que serve para
assegurar que os resultados do que foi planeado, organizado e dirigido se ajustem
tanto quanto possível aos objectivos estabelecidos”.

Mas, para perceber como funciona esse controlo, é necessário que se tenha em
mente que ele surge por causa do planeamento estratégico. Então convém abordar
antes essa temática.

3.1 - PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

O planeamento estratégico é diferente do planeamento em si e da administração

estratégica. Conforme Guimarães, et al., (2013, p. 24) dizem acerca do planeamento
“quando visto de forma isolada é somente mais uma função da administração, ou
seja, é a forma como se prevê o futuro, o que se deve fazer e quais os objectivos
que devem ser alcançados”. Já a administração estratégica, é como se fará para
colocar os objectivos em prática. Segundo Neto (2009, p. 92) o planeamento “é o
processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre os objectivos e as
actividades que um indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma
organização buscarão no futuro”. E Neto (2009, p. 92) prossegue dizendo que o
planeamento “é um esforço intencional realizado por gerentes e que muitas vezes se
vale do conhecimento dos próprios funcionários”.

18
 Guimarães, et al., (2013, p. 24) definem o planeamento estratégico como sendo
“a maneira pela qual a estratégia é articulada, devendo ser revisada periodicamente,
com a finalidade de corrigir os possíveis desvios que o plano venha sofrer devido às
mudanças tecnológicas, económicas, sociais, políticas e principalmente ambientais”.
Assim, quanto maior forem essas mudanças, maiores deverão ser os seus controlos.

De nada adianta elaborar um planeamento estratégico, “se as pessoas

responsáveis por ele não divulgarem massivamente para os demais colaboradores da
organização, para que os mesmos possam entender o que a direcção e os demais
protagonistas planearam à empresa para os próximos anos” (GUIMARÃES, et al.,
2013, p. 24).

Pois Neto (2009, p. 92) afirma que o planeamento “indica de forma clara o que
deve ser executado futuramente por indivíduos e unidades de trabalho, ainda que
permita possíveis mudanças neste caminho a ser seguido”. Isso mostra que, se o nível
de execução desconhecer as diretrizes para a execução do que já foi elaborado
previamente, poderão ocorrer enormes transtornos para que se alcancem as metas e
posteriormente os objectivos da entidade.

Não deve haver desinformação por parte do nível de execução a fim de que se
realize o que já foi planeado consistentemente, e ainda comenta Paludo (2013, p.
233) que o planeamento “pode ser ousado e mudar radicalmente os objectivos e
estratégias da organização; pode ser intermediário e propor apenas melhorias em
uma ou diversas áreas, que também podem demandar alterações nos objectivos e
estratégias”. Daí outro motivo para que o nível de execução esteja ciente e a par de
tudo o que já foi planeado pelos responsáveis do mesmo. O planeamento pode ser
feito em três níveis que segundo Paludo (2013, p. 233) “estratégico, tático ou
operacional, sendo que cada tipo de planeamento comporta objectivos específicos,
mas todos concorrem para o alcance dos objectivos estratégicos da organização”.

Ao ver de Chiavenato (2014, p. 190) o planeamento estratégico é o “global

projectado a longo prazo e que envolve a organização como uma totalidade”.

19
 O planeamento estratégico é realizado pela cúpula da organização, ela é macro
orientada, está voltado para o entendimento da legislação, política, economia,
sociedade e tecnologia, ou seja, como estes factores que não estão sob seu controlo
poderão influenciar seu negócio. O planeamento estratégico está voltado
directamente ao longo prazo, que pode variar entre 3 a 5 anos, podendo se estender
até 25 anos (GUIMARÃES, et al., 2013).

Chiavenato (2014, p. 190) diz que o planeamento tático é o que “abrange cada
departamento projectado a médio prazo (exercício anual) e recursos específicos e
departamentais”.

O planeamento tático é utilizado em nível gerencial, como nos relatam

Guimarães, et al., (2013, p. 25) “o seu objectivo é otimizar os diferentes
departamentos que existem na empresa. São eles que ajudam a alta administração
na elaboração do planeamento estratégico. O planeamento tático é realizado a médio
prazo, seu período compreende entre 1 a 3 anos”.

Chiavenato (2014, p. 190) define o planeamento operacional é aquele que

“abrange cada operação ou actividade projectado a curto prazo e que envolve uma
tarefa ou actividade”. Por sua vez, o planeamento operacional é realizado em nível
de supervisão, ele é micro orientado, e está focalizado na tarefa, ele é voltado ao curto
prazo, abrangendo um período de 1 dia a 1 ano (GUIMARÃES, et al., 2013).

Andrade (2020, p. 9) salienta um ponto para se ter sempre em mente, de que o

planeamento estratégico “é um processo gerencial muito relevante para empresas de
qualquer porte”. Visto que, um bom planeamento impulsiona a empresa na direcção
correcta, auxiliando-a para que possa antecipar-se às ameaças e fazer um
diagnóstico oportunidades e melhorias.

20
3.2- METAS, OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA

Muito se falou sobre metas, objectivos e até mesmo a estratégia, mas vejamos
que ideias realmente esses termos transmitem.

O termo meta, em Administração, Neto (2009, p. 92) explica que “geralmente se

refere a um objectivo intermediário necessário para se chegar a um objectivo maior
ou mais amplo”. E os administradores devem buscar objectivos amplos e de longo
prazo que podem ser atingidos ao se concluir uma série de metas pré-estabelecidas
que levem ao objectivo final. Ou seja, as metas se referem as pequenas etapas
realizadas para que se atinjam os objectivos.

Chiavenato (2014, p. 189) debruça que os objectivos são “resultados futuros que
se pretende atingir; alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo
período, [ou seja], é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em
um período determinado. O objectivo deve ser quantificado, difícil, relevante e
compatível”.

Os objectivos estratégicos são os globais e amplos da organização e formulados

a longo prazo; os objectivos operacionais são os específicos de cada tarefa ou
operação da organização; os objectivos organizacionais são os almejados pela
organização; e os objectivos táticos dizem respeito aos departamentais ou divisionais
(CHIAVENATO, 2014).

Para Kotler & Keller (2012, p. 738) a estratégia é “o plano de jogo de uma
empresa para alcançar seus objectivos”.

Mas para Chiavenato (2014, p. 251) a estratégia é a “mobilização de todos os

recursos da organização em âmbito global, visando a atingir objectivos globais a longo
prazo. Uma estratégia define um conjunto de táticas”. Sabendo que a tática trata-se da
mobilização de recursos específicos da organização, em âmbito departamental,
visando atingir os objectivos de médio prazo. Uma tática define um conjunto de
operações.

21
3.3 - O PROCESSO DE CONTROLO ORÇAMENTAL

No processo de controlo orçamental, a Controladoria tem por função definir quais

as variáveis que serão utilizadas para efeitos de controlo, o que terá como resultado
final um conjunto de informações gerenciais, as quais serão repassadas aos
gestores da organização.

O processo de controle é parte integrante do planeamento, já que permite

aprender, incorporar conhecimentos, distinguir desempenhos e mesmo alterar
proposições. Assim, é necessário que se efetue um controlo na primeira fase. É
preciso registrar os resultados que ocorrem durante a execução dos planos com a
geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de
responsabilidade. (SOARES,2011).

Nos orçamentos resumidos, os dados sobre as realizações são fornecidos pela

contabilidade, em sua maior parte. Na segunda fase, acontece a formalização do
controle orçamental. Este se dá por meio de relatórios de execução, indicando a
comparação entre os valores orçados e os valores efetivos, bem como as diferenças
entre eles e as análises correspondentes, conforme necessário. (SOARES,2011).

Enquanto o planeamento abre o processo administrativo, o controlo serve de

fechamento. Da mesma forma ocorre com o planeamento, a abrangência do controlo
também pode ser feita nos níveis global, departamental e operacional,
resepectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional (CHIAVENATO,
2014). Ainda para Haddad & Mota (2010, p. 50) o planeamento “destina-se a definir
as ações; a execução é a concretização das ações; e o controlo tem por finalidade
comprovar a conformidade dos actos de gestão com a legislação”.

De acordo com Paludo (2013, p. 234) “o controlo no processo administrativo

fornece informações necessárias à melhoria de todos os itens do processo, assim
como identifica as práticas que se mostrarem eficientes e que devem ser mantidas”.

O controlo estratégico é feito a nível institucional, ao passo que o controlo tático

e operacional são feitos pelo nível intermediário e operacional respectivamente
(PALUDO, 2013).

22
 O controlo orçamental é uma actividade que acaba por gerar resultados. Através
deste controlo além de focados os objectivos, é conseguida uma avaliação da
actividade/órgão da empresa. Com uma possível análise e avaliação desta actividade
em geral posteriormente é possível definir mais concrectamente onde aplicar as
acções correctivas.

As diferenças entre o orçado e o realizado sempre existirão, porém, faz-se

necessário um aprofundamento de análise das causas de uma variação, caso elas
sejam significativas. É preciso avaliar as variações para que se possa afirmar se uma
variação é importante para, na sequência, identificar suas causas. Se as causas
forem controláveis em dado setor da empresa, os gestores tomarão as providências
cabíveis para que a variação, se desfavorável, não se repita novamente, ou, se
favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência nela refletida ou, então, leve a
um ajuste de padrões operacionais. Assim, para obter- se efeito com o controlo
orçamental, faz-se necessário que o controlo ocorra simultaneamente com a
execução orçamental. (SOARES, 2011).

Deste modo, o controlo orçamental acaba por se tornar num processo rotativo e
de aprendizagem, com o objectivo principal de se autocorrigir adaptando-se à
realidade no momento. (CHIAVENATO, 2014).

Após a elaboração do orçamento, o conrtrolo da sua execução, isto é, a

comparação entre a situação planeada (orçamento) e a situação verificada (de
acordo com plano de contas da empresa, no âmbito da sua contabilidade de gestão),
é um procedimento igualmente importante para a gestão de qualquer empresa
(AVILLEZ, et al., 2006).

Nas empresas a análise deste tipo de desvios torna-se um elemento fundamental

para a análise do seu desempenho. Através do estudo dos desvios, consegue-se
perceber mais detalhadamente qual o sector, departamento ou mesmo o produto que
mantém a empresa dentro das margens consideradas de segurança/orçamento, ou
quais destes excedem os limites anteriormente delineados. Assim os desvios podem
servir também como método de avaliação do desempenho de diferentes sectores da

23
empresa e, igualmente, ajudar na tomada de decisões que visam o cumprimento do
que foi orçado (LOBATO, et al., 2012).

Figura 3.1 - Estrutura do Controlo Orçamental

Fonte: (Paludo, 2013)

3.3.1 - O controlo orçamental e os desvios

No que toca aos desvios, é essencial identificar factores que os originaram e a

importância dos mesmos. Assim, pode-se associar os desvios ao responsável de
cada produto/departamento, analisar os mesmos e explicar a alteração da previsão
anteriormente feita e os desvios verificados, podendo assim recriar um sistema de c
ontrolo orçamental eficaz.

Ao abordar o controlo orçamental, não existe nenhum valor percentual

previamente fixado para limitar os desvios orçamentais, eles carecem
necessariamente de justificação. Desta forma, um orçamento é um instrumento de
gestão. É um instrumento de implementação da estratégia da empresa. É um
instrumento de motivação, de comunicação e de avaliação (SOARES, 2011).

Os dados envolvidos no controlo orçamental devem ser verificados em ordem de

importância e com baixa tolerância para desvio provisório de orçamento. Também é
importante que seja detalhado na avaliação do mesmo com intensa discussão sobre
resultados, gerando ênfase na medida de curto prazo do objectivo orçamental.

O processo de controlo orçamental refere-se à última fase do ciclo orçamental. O

controlo orçamental requer a elaboração de planos, a participação dos gestores no
processo, a definição de responsabilidades e as formas de avaliação do realizado.

24
 A exigência da correção de eventuais desvios requer o levantamento de
alternativas de solução. Para esse propósito, é fundamental o conhecimento das
razões que motivaram tais eventos, de forma analítica, a fim de actuar-se
efectivamente sobre suas origens (SOARES, 2011).

Algumas das origens do desvio orçamental são as alterações constantes do

mercado, a taxa de câmbio, bem como a inflação e também outros factores externos
como a sazonalidade de certos produtos ou mesmo serviços (PALUDO, 2013).

A má elaboração e a falta de rigor no momento de orçar pode levar o orçamento

a incorrer a um desvio, por conta de previsões não muito realistas, a má
quantificação do que será preciso durante o período orçamental (GAMA, 2012).

Limitar-se apenas em apontar as variações sem explicar e justificar como

ocorreram impedirá que o processo orçamental seja aperfeiçoado ao longo do tempo.
O aprofundamento da análise é fundamental para se compreender o comportamento
das variáveis que interferem nas operações e nos resultados da empresa (SOARES,
2011).

25
 IV – ESTUDO DE CASO

A empresa DFM Serviços e Investimentos, Lda., portadora do NIF:5000924083, é o

objecto de estudo nessa parte, sendo que se trata de uma empresa prestadora de
serviços contábeis, bem como na área de gestão financeira e fiscalidade. Com interesse
em novas áreas para investir, é uma empresa criada em 27 de Dezembro de 2020, sediada
na rua do mercado do Quifica, edifício s/n., e opera apenas com dois funcionários até ao
momento dessa pesquisa, e entra para a classificação de uma micro-empresa, devido ao
seu número muito reduzido de funcionários efectivos a entidade não possui um
organograma.

Para o nosso estudo nos focámos no ano de 2022, período em que a empresa já
operava no mercado há dois anos. Sendo que os objectivos da mesma para aquele ano,
trataram-se simplesmente de criar fidelidade entre os terceiros e a entidade (como é o
caso dos fornecedores, clientes e outros associados), cumprindo sempre com as suas
responsabilidades de curto prazo, para que se estabeleçam fortes relações de confiança
com os clientes bem como os fornecedores, e criando assim um vínculo salutar para
ambos os lados, face a concorrência enorme no sector da prestação de serviços contábeis.

4.1 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Feita a recolha do questionário, iniciamos o tratamento da informação nele contida. A

apresentação e a análise dos resultados foram elaboradas tendo em conta o conteúdo
teórico do nosso estudo, bem como a opção metodológica que constituiu a orientação da
nossa pesquisa. Com base no enquadramento teórico e nos objectivos de estudo, para o
tratamento dos dados do questionário, construímos duas bases de dados adaptadas à
inscrição da recolha efectuada, nas quais foram registados os dados compilados.

O tratamento estatístico dos dados foi realizado através da aplicação informática

Microsoft Excel e o Microsoft Word. Na análise efectuada, articulámos a revisão do estado
da arte, com a realização de tabelas, sendo as conclusões apresentadas em síntese
depois de cada uma das respectivas tabelas. Para as questões abertas, ou seja, as
questões de opinião procedemos à análise através da comparação entre as informações
nelas contidas com as informações apresentadas no referencial teórico, afim de que se
verifique se as informações apresentadas estão em conformidade com os outros
estudiosos. Os dados que se apresentam a seguir, resultam de um tratamento estatístico

26
das questões que constituíam os inquéritos por questionário, mas mantendo a
confidencialidade de certas informações.

27
 Tabela 4.1 - Nível de importância atribuída a cada área durante execução doorçamento

Nível de importância
1 2 3 4 5
Área
Sem Pouco Muito
Important e Imprescindíve l
importância importante importante

Contabilida
de X
e Finanças

Execução X
Gestão X

Fonte: Elaborado pelos autores

Através da tabela elaborada é possível constatar que a empresa apresenta um

grau de supervisão excelente às áreas de execução do orçamento, pois verifica-se
que é necessário ter um maior controlo das áreas de execução e gestão, pois os
gestores e os elementos que executarão o orçamento devem estar em total sinergia e
conhecer profundamente o que se pretende alcançar durante o período orçamental.
O seu controlo poderá melhorar os eventuais fracassos derivados dos desvios
orçamentais.

28
 Tabela 4.2 - Nível de importância atribuída as razões da implementação de um sistema
orçamental

Nível de importância
1 2 3 4 5

Sem Pouco Razões Muito

Imprescindível
Importância importante Importante importante
Fiabilidade da
informação X
produzida
Autocontrole sobre
os
procedimentos e as
X
etapaspré-fixadas
Garantias de
conformidade e
cumprimento da
legalidade, bem X
como a averiguação
dos
resultados
Alcance dos
objectivos
estratégicos X
organizacionais
pré-fixados
Análise concisa do
previsto edo
realizado, para que
X
evitem os erros
presentes em
actividades futuras
Fonte: Elaborado pelos autores.

29
 A tabela 4.2 realça o nível de importância da implementação de um sistema de
controlo orçamental, que vai de acordo ao referencial teórico, foi dada a devida
importância ao autocontrole sobre os procedimentos, e principalmente a análise
entre o previsto e o realizado, para que se evitem os erros presentes em actividades
futuras, e também ao alcance dos objectivos preconizados.

Tabela 4.3 - Orçamento de pagamento a fornecedores

DFM Serviços e
Investimentos,
Lda, 01/01/2022 Março Abril Maio Junho
Fornecedores-Fevereiro 80 000,00
Compras Março 93 000,00 15 000,00
Compras Abril 61 000,00
Compras Maio 17 000,00
Total de Saídas 173 000,00 15 000,00 61 000,00 17 000,00
Fonte: Adaptado da DFM Serviços e Investimentos, Lda (2022).

Com os dados fornecidos pela entidade em estudo, foi possível elaborar de

forma adaptada a tabela 3, em que na qual consta o seu orçamento de pagamentos
a fornecedores, e neste quesito foi possível realizar um controlo efectivo das dívidas
a serem pagas aos fornecedores de bens e serviços, facilitando a projecção dos
recursos que serão precisos despender para a realização dessas despesas. A
empresa tem realmente um controlo de quanto gasta com os fornecedores e efectuou
os pagamentos a tempo e hora, e não se verificou qualquer constrangimento na
efectivação deste orçamento, mostrando que a empresa cumpre bem com as suas
dívidas de curto prazo e tem um pleno foco em alcançar o seu objectivo de manter
uma relação fidedigna com os seus fornecedores, e poder auferir a novos créditos
de bens e serviços durante as próximas épocas.

30
 Tabela 4.4 - Orçamento de contas a receber
DFM Serviços
Investimos,
Lda, 27/02/2022 Março Abril Maio Junho
Contas a receber-
Fervereiro 5 000,00
Prestação de serviço
Março 184 000,00 57 000,00
Prestação de serviço
Abril 83 500,00
Prestação de serviços
Maio 6 500,00
Total das serviços 189 500,00 57 000,00 83 500,00 6 500,00
Fonte: Adaptado da DFM Serviços e Investimentos, Lda., (2022).

A tabela 4.4 que também foi elaborada a partir dos dados que nos foram
confiados pela entidade demonstram um controlo adequado dos devedores, ou seja,
dos clientes aos quais a empresa prestou serviços. Com uma projecção de valores
que poderão no futuro revelar- se úteis para a empresa, e poder cumprir com as
acções estratégicas que foram definidas. Sendo que no momento do recebimento
dos valores, houve pouco ou mesmo nenhum constrangimento por parte dos
devedores, mostrando serem clientes sérios e fiéis.

31
 Tabela 4.5 - Orçamento de Caixa
DFM Serviços e
Investimentos,Lda,01/01/2022 Março Abril Maio
Saldo Inicial 300 000,00 500 000,00 400 000,00
Entradas
Vendas 100 000,00 204 000,00 143 000,00
Total das entradas 100 000,00 204 000,00 143 000,00
Total em Caixa 400 000,00 704 000,00 543 000,00
Saídas
Fornecedores 95 000,00 61 000,00 17 000,00
Salários 180 000,00
Impostos 26 300,00 43 000,00
Outros custos e perdas
operacionais 107 000,00 43 000,00
Total das Saídas 95 000,00 374 000,00 103 000,00
Saldo final 305 000,00 327 900,00 440 000,00

Fonte: Adaptado da DFM Serviços e Investimentos, Lda., (2022)

De acordo a tabela 5 conseguimos constatar através dos dados apresentados

que a entidade teve recursos suficientes para suprir as suas necessidades de caixa
durante um período de tempo, a empresa não teve problemas de liquidez, pois o
gestor esteve sempre preparado para imprevistos. A entidade teve disponibilidades
para suprir todos os custos inerentes á manutenção da empresa, é possível verificar
que as suas receitas foram maiores que as suas despesas. As entradas e saídas em
caixa foram realmente as orçadas para o período orçamental.

32
4.2 - CONCLUSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Para o procedimento da elaboração do orçamento na entidade averiguam-se

primeiro as necessidades em termos de fundo de maneio, e tesouraria, e depois as
necessidades em termos de bens e serviços prestados pelos seus fornecedores, bem
como os salários dos funcionários. A entidade possui sempre receitas maiores que
as suas despesas, pois a estratégia por ela usada ajuda neste sentido, e as receitas
quando orçadas nunca se esperam que sejam maiores que as despesas, mas sim o
contrário.

Para a DFM Serviços e Investimentos, Lda., a importância da elaboração do

orçamento na sua instituição deve-se ao facto de que o mesmo possibilita alcançar
os objectivos definidos para um determinado período através da mensuração
aproximada dos gastos e ganhos que podem resultar em benefícios ou perdas para
a entidade.

Tendo em conta o plano estratégico, a empresa terá um controlo eficaz daquilo

que foi orçado para o período. A entidade declarou que a elaboração do orçamento
não tem desvantagens, e apontou ainda que apenas existem vantagens na
elaboração do orçamento quer a nível financeiro quer a nível de gestão, tais como: a
optimização do plano de gestão; evitar desvios de recursos e identifica-los afim de
que se evitem nas ocasiões futuras; atingir os objectivos preconizados.

A entidade afirma que o que está na base dos desvios é a má elaboração

do orçamento, previsões pouco realistas, incompetência e falta de rigor na realização
do orçamento, fraco estudo do mercado e suas flutuações, falta de controlo interno, a
inflação e as taxas de câmbio. Que são realmente algumas das origens do desvio
orçamental constatadas no referencial teórico tais como a taxa de câmbio, bem
como a inflação e também outros factores externos como a sazonalidade de certos
produtos ou mesmo serviços (Paludo, 2013). A má elaboração e a falta de rigor no
momento de orçar pode levar o orçamento a incorrer a um desvio, por conta de
previsões não muito realistas, a má quantificação do que será preciso durante o
período orçamental (Gama, 2012).

33
 O orçamento nessa entidade é feito de forma mensal, mas constatou-se que não
foram elaborados orçamentos para todos os meses de 2022, e Guimarães et al.,
(2013, p. 24) dizem que sendo o planeamento estratégico “a maneira pela qual a
estratégia é articulada devendo ser revisada periodicamente”. Assim a empresa não
cumpriu com essa periodicidade. A entidade serviu-se de um objectivo realmente
bem definido e realizável, sendo que a sua estratégia para o ano de 2022 foi alargar
os prazos de recebimentos dos devedores, afim de evitar constrangimentos no
momento da efectuação dos recebimentos, e encurtar os prazos de pagamentos aos
fornecedores, fazendo isso para que se cumpram as suas responsabilidades de curto
prazo. Tal como Kotler & Keller (2012, p. 738) afirmam “a estratégia é o plano de
jogo de uma empresa em que nele são definidos um conjunto de táticas visando os
objectivos que quer concretizar”.

Mas esses planos e objectivos, não são dados a conhecer aos outros membros
da entidade visto que quem elabora é quem executa, todavia Guimarães et al.,
(2013, p. 24) salientam que nada adianta elaborar um plano estratégico “se as
pessoas responsáveis por ele não divulgarem massivamente para os demais
colaboradores da organização, para que os mesmos possam entender o que a
direcção e os demais protagonistas planearam à empresa para os próximos anos”.

34
 V – CONCLUSÃO

Com a presente pesquisa, pretendíamos descrever o papel desempenhado pelo

processo de controlo orçamental para o alcance dos objectivos estratégicos
organizacionais.

Dividindo o projecto de pesquisa em duas etapas foi possível constatar

que o objectivo principal foi alcançado, sendo que a primeira etapa da pesquisa foi a
descrição deste processo focado no embasamento fornecido pela revisão do estado
da arte, que na qual podem destacar-se como principais resultados os seguintes:

1. O controlo orçamental assegura que os resultados do que foi planeado, organizado e

dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objectivos preconizados;

2. O controlo orçamental fornece informações necessárias à melhoria de todos os itens do

processo orçamental, identificando as práticas que se mostrarem eficientes e que
devem ser mantidas;

3. O controlo orçamental permite identificar e avaliar os desvios e as suas causas,

tornando-o num processo rotativo e de aprendizagem, com o objectivo principal de se
autocorrigir adaptando-se à realidade do momento.

Para a concretização da pesquisa, a segunda etapa foi dedicada a um estudo de

caso na empresa DFM Serviços e Investimentos, Lda., delimitada apenas no ano de
2022, através de um inquérito por questionário e do tratamento desses dados e dos
documentos fornecidos pela entidade foi possível dar resposta aos objectivos
específicos, que podem ser destacados como principais resultados os seguintes:

1. A entidade para a realização do processo de controlo orçamental, averigua em primeira

instância as conformidades entre o que foi orçado e o que foi estabelecido por norma,
autoriza a execução do orçamento após a verificação da sua legalidade, verifica os
inventários dos bens e serviços orçados por meio de uma contagem física e facturas
efectuadas pelos fornecedores e realizando depois uma auditoriainterna;

35
 2. Os resultados apresentados pela entidade na aplicação das etapas do processo de
controlo orçamental são realmente eficientes e bastante simples de aplicar;

3. Os resultados alcançados na aplicação desse processo, são eficientes pelo que permitiu
a entidade atingir as metas preconizadas pela a aplicação de uma estratégia simples
para o ano de 2022.

No tocante das contribuições teóricas e práticas desse estudo, oferecem

conhecimentos para garantir a boa prática do controlo orçamental, revelando
cuidado ao ter desde o momento da elaboração do orçamento, sua verificação e
execução, bem como focar a sua atenção nas metas e ter a devida atenção aos
factores que podem gerar desvios orçamentais como a sazonalidade de produtos e
serviços, taxas de câmbio e a inflação, e outros factores que podem fazer com o que
orçamento seja bem sucedido como a massiva comunicação a todos os níveis da
entidade, o controlo interno, e o estabelecimento de um plano estratégico onde serão
definidas as metas e os objectivos a serem alcançados.

Ademais, no que tange as limitações, pode-se destacar o facto de que a

pesquisa se limitou à uma só entidade, o acesso limitado de documentos originais e
precisos a uma compreensão abrangente do estado da empresa.

Em suma no final da pesquisa, recomendámos a entidade que nas próximas

ocasiões que for orçar que não limite o nível de informação sobre as práticas
orçamentais aos outros colaboradores restringindo-as apenas ao Director-geral, afim
de que todos estejam a par e passo do que foi preconizado para a entidade nas
próximas épocas. E que a elaboração e a verificação do orçamento seja feita de
forma regular e que estabeleça mais objectivos quantificáveis, difíceis, relevantes e
compatíveis.

36
SUGESTÕES PARA AS FUTURAS INVESTIGAÇÕES

As crescentes e constantes exigências organizacionais com que as empresas

têm se confrontado, têm contribuido que a temática do controlo orçamental tenha
vindo a ser cada vez mais estudada e analisada por diferentes autores.

Tendo por referência os objetivos da investigação será certamente uma

oportunidade para o desenvolvimento de futuras investigações relacionadas com
está materia, a realização de uma investigação com recurosos a outos métodos de
recolha de dados que não as estravistas e questionário, garantinhdo respostas
significativas e suficientes para conferir representatividade nos resultados e nas
conclusões apresentadas para as empresas.

37
CRONOGRAMA

Actividades Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Pesquisa do tema
Definição do tema
Pesquisa bibliográfica
Colecta de Dados
Apresentação e
discussãodos dados
Elaboração do projecto
Entrega do projecto
Apresentação do
projecto

38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Andrade, I. R. (2020). Orçamento empresarial e planejamento estratégico. Salvador:

UFBA, Faculdade de Ciências Contábeis.

Avillez, F., Silva, F., Trindade, C., Avillez, F., Salema, J. P., & Pereira, N. (2006).
Controlo de gestão agrícola - Manual técnico. Portugal: Novagráfica do
Cartoxo, Lda.

Bernardo, F. D. (2014). Contabilidade pública. Florianópolis: IFSC.

Carvalho, C. M. (2018). A importância dos procedimentos de orçamentação e da

estratégia de custos na competividade das organizações.
Dissertação(Mestrado em controlo de gestão). Leiria: Escola Superior de
Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria.

Chiavenato, I. (2014). Introdução à teoria geral da administração (9ª ed.). São Paulo:
Manole.

Gama, J. R. (2012). Contabilidade pública 1. Vitória: UFES, Núcleo de Educação

Aberta e a Distância.

Guimarães, J. C., Philereno, D. C., & Rotta, C. (2013). Planejamento estratégico –

estudos e práticas: desafios da educação. Caxias do Sul: Faculdade da Serra
Gaúcha.

Haddad, R. C., & Mota, F. G. (2010). Contabilidade pública. Florianópolis:

Departamento de Ciências da Administração/ UFSC.

Harada, K. (2018). Direito financeiro e tributário (27ª ed.). São Paulo: Atlas.
Hendriksen, E. S., & Breda, M. F. (1999). Teoria da contabilidade (5ª ed.). (A.
Z. Sanvicente, Trans.) São Paulo: Atlas.

IFD – Instituto de Formação e Desenvolvimento. (2011). Manual de finanças públicas

e gestão orçamental (1ª ed., Vol. I). London: Heron Dawson & Sawyer.

Kauark, F., Manhães, F. C., & Medeiros, C. H. (2010). Metodologia da pesquisa:

guia prático. Itabuna: Via Litterarum.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Administração de marketing (14 ed.). (S. M.
Yamamoto, Trans.) São Paulo: Pearson Education do Brasil.

Lei nº 15/10 (2010). Lei que aprova o orçamento geral do

estado. hhttps:www.ucm.minfin.gov.ao.

39
Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2012). Gestão
estratégica. Rio de Janeiro: FGV.

Neto, S. P. (2009). Planejamento e gestão estratégicos (Vol. 1). Rio de Janeiro:

Fundação CECIERJ.

Paludo, A. (2013). Administração pública (3ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.

Pinho, L. A., & Rocha, J. S. (2017). Contabilidade introdutória I. Salvador: UFBA,

Faculdade de Ciências Contábeis.

Ribeiro, O. M. (1987). Contabilidade fácil: básica (8ª ed.). São Paulo: Saraiva.
Sandroni, P. (2016). Dicionário de economia do século XXI (1ª ed.). Rio de
Janeiro: Record.

Silva, J. A. (2015). Contabilidade pública. Rio de Janeiro: MÉTODO. Soares, T. C.

(2011). Orçamento empresarial. Palhoça: Unisulvirtual.

Souza, S. A. (2016). Contabilidade geral 3D: básica, intermediária e avançada (3ª

ed.).

40
ANEXOS

41
 QUESTIONÁRIO PARA O ESTUDO DE CASO

O presente questionário é parte integrante do Trabalho de Conclusão do Curso

“O papel do processo de controlo orçamental para o alcance dos objectivos
estratégicos organizacionais: estudo de caso a empresa DFM Serviços e
Investimentos Lda, ano 2022.

O objectivo deste questionário é de examinar e de identificar a aplicação de

métodos no processo de controlo orçamental, afim de que se avalie o papel por este
processo desempenhado, tal que se possa ter uma melhor percepção do nível de
eficiência e eficácia do mesmo para o alcance dos objectivos previamente fixados.

As respostas as questões são anónimas, agradecendo a prior a sua

disponibilidade e colaboração.

1 - CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES, ENTIDADES DO NÍVEL DE

GESTÃO

Identificação do respondente

1. Idade (36)

2. Género
(x) Masculino ( ) Feminino

3. Cargo
( x ) Director-Geral; ( ) Subdirector-Geral; ( ) Director Financeiro;
( ) Técnico Superior

4. Habilitação Académica
( ) Doutoramento; ( ) Mestrado; ( ) Pós-Graduação;
( x ) Licenciatura; ( ) 12º Ano; ( ) 9º Ano
( ) 6º Ano

5. Anos de serviço na instituição:

( 2 anos )

42
2 - IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE

1. Número de Identificação Fiscal NIF: 525924083.

2. Sector de Actividade:
( ) Comercial ( x ) Prestação de Serviço
( ) Industrial ( ) Outro ____________.

3. Porte da empresa:

( x ) Micro-empresa ( ) Pequeno ( ) Médio ( ) Grande

4. Caracterização do serviço:
( ) Público ( x ) Privado ( ) Misto ( ) Fundo autónomo
( ) Outro ____________.

43
3 - COMPOSIÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTOS

1. Qual é o número de elementos que compõem a entidade?

( x ) De 0 a 4 ( ) De 5 a 8

( ) De 9 a 12 ( ) Mais de 12

2. Qual é o número de departamentos existentes na entidade? ( 1 )

44
4 - CARACTERIZAÇÃO FUNCIONAL DO ORÇAMENTO

1. A entidade possui um plano estratégico? ( x ) Sim ( ) Não

2. Os objectivos no plano estratégico estão delimitados e são realizáveis?

( x ) Sim ( ) Não

3. A entidade possui metas e uma estratégia viável? ( x ) Sim ( ) Não

4. A entidade possui uma norma de procedimentos para a elaboração do

orçamento? ( x ) Sim ( ) Não

5. Há na entidade uma descrição clara para o tratamento específico de que

itens abaixo?
( x ) Receita ( x ) Despesa

( x ) Tesouraria ( x ) Fundo de Maneio

6. As normas para a elaboração do orçamento são divulgadas:

( x ) Apenas aos trabalhadores da área a que dizem respeito;
( ) A todos os trabalhadores da entidade;
( ) Para o público em geral;

7. Existe na entidade um manual físico ou electrónico especificando e

referenciando os procedimentos e etapas para a elaboração do orçamento?
( x ) Sim ( ) Não

8. Há um modelo previamente estabelecido para a elaboração do orçamento

na entidade?

( x ) Sim ( ) Não

9. Qual é a periodicidade de elaboração do orçamento?

( ) Diária ( ) Semanal ( ) Quinzenal

( x ) Mensal ( ) Trimestral ( ) Quadrimestral ( ) Semestral

45
5 - ANÁLISE DO CONTROLO ORÇAMENTAL

1. Após a elaboração do orçamento são verificadas as conformidades do

que está estabelecido por norma por outro elemento distinto?
( x ) Sim ( ) Não

2. Quem verifica a elaboração do orçamento da entidade?

( x ) Director-Geral ( ) Subdirector-Geral ( ) Director de serviços

( ) Contabilista ( ) Director financeiro ( ) Outro elemento da gestão

ou equipa técnica ___________________________.

3. A execução do orçamento é autorizada após a verificação da sua

legalidade? ( x ) Sim ( ) Não

4. As aquisições de bens ou serviços orçados como necessários à

realização das metas pré-fixadas são feitas por quem as autoriza?
( x ) Sim ( ) Não

5. O pagamento das facturas é efectuado por uma pessoa distinta da que a

efectua o seu processamento?
( ) Sim ( x ) Não

6. Os registos dos inventários dos bens ou serviços orçados são verificados

mediante:
Contagem física? ( x ) Sim ( ) Não

Por amostragem? ( ) Sim ( x ) Não

Controlo surpresa? ( ) Sim ( x ) Não

Facturas efectuadas pelos fornecedores? ( x ) Sim ( ) Não

São feitas auditorias internas? ( ) Sim ( x ) Não

No caso do orçamento e o seu controlo, qual é o grau e a importância que lhes

atribui?

46
6.1 - Quais são as áreas que precisam ser mais supervisionadas durante a execução
do orçamento?

a) Contabilidade e Finanças ( )
b) Execução ( x )
c) Gestão ( x )

6.2 - Qual é o nível de importância que atribui a supervisão de cada área durante a
execução do orçamento?

1- Sem importância; 2- Pouco importante; 3- Importante; 4- Muito

importante; 5- Imprescindível.

1 2 3 4 5
a) ( ) ( ) ( x) ( ) ( )
b) ( ) ( ) ( ) ( ) ( x)
c) ( ) ( ) ( ) ( ) (x )

6.3 - No seu entender quais são as razões que justificam a implementação de

um sistema de controlo orçamental e o seu grau de importância.

a) Fiabilidade da informação produzida ( )

b) Autocontrole sobre os procedimentos e as etapas pré-fixadas ( x )

c) Garantias de conformidade e cumprimento da legalidade, bem como a

averiguação dos resultados ( )

d) Alcance dos objectivos estratégicos organizacionais pré-fixados ( )

e) Análise concisa do previsto e do realizado, para que evitem os erros

presentes em actividades futuras ( )

6.4 - Que nível de importância lhes atribui de acordo com a classificação anterior?

1 2 3 4 5
a) ( ) ( ) (x ) ( ) ( )
b) ( ) ( ) ( ) ( ) (x )

47
c) ( ) (x ) ( ) ( ) ( )
d) ( ) ( ) ( ) (x ) ( )
e) ( ) ( ) ( ) ( ) (x )

48
6 - QUESTÕES DE OPINIÃO

a) Qual é a importância da elaboração do orçamento? (Resposta limitada a

menos de 120 palavras)
R:O orçamento é importante porque é atravez dele que se faz o controlo eficaz do
orçado e o realizado

b) O que se pode fazer para que se evitem os desvios orçamentais e o que

está na base disso? (Resposta limitada a menos de 120 palavras)
R: Para que se evitem os desvios orçamentais é necessario fazer o controlo dos
factores internos e externos.
c) Qual é importância da realização de um controlo orçamental eficaz? (Resposta
limitada a menos de 120 palavras)
R: A realização de um controlo orçamental é eficaz porque ajuda a atingir os
objectivos preconizados pela empresa, evita desvios de recursos,ajuda a atingir o
plano de gestão.

d) Tem sido possível atingir os objectivos e metas pré-fixadas pela aplicação do

controlo orçamental na entidade? Quais têm sido as vantagens e desvantagens da
aplicação deste mecanismo? (Resposta limitada a menos de 500 palavras).
R: Sim,a vantagem do orçamento é a disciplina. O orçamento não tem desvantagens.

49