Livro Gestão Da Inovação e Tecnologia

GESTÃO DA
INOVAÇÃO E
TECNOLOGIA
Professor Me. Danillo Xavier Saes

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO ACESSE AQUI

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Unicesumar NA VERSÃO
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Rossana Costa Giani, Yasminn Zagonel.
Distância; SAES, Danillo Xavier; ALBUQUERQUE, Ricardo Aze-
nha Loureiro. Curadora
Fernanda Brito
Gestão da Inovação e Tecnologia. Danillo Xavier Saes; Ricardo Projeto Gráfico
Azenha Loureiro Albuquerque. Jaime de Marchi Junior e José Jhonny Coelho
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2021.
Arte Capa
212 p.
Arthur Cantareli Silva
“Graduação - EaD”.
Ilustração Capa
1. Tecnologia da Informação. 2. Gestão da Informação. 3. EaD. I. Bruno Pardinho
Título. Editoração
Lucas Pinna Silveira Lima
ISBN 978-85-8084-256-2 Robson Yuiti Saito
CDD - 22 ed. 658.31
Qualidade Textual
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ariane Fabreti
Keren Pardini e Edson Dias
Ilustração
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
Bruna Marconato e Thomas Hudson
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Eduardo Aparecido Alves
Geison Ferreira da Silva
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2015).
Pós-graduado em Ambientes para Internet pelo Centro Universitário de
Maringá – Unicesumar (2002). Especialista em Gestão Empresarial pelo
Instituto Paranaense de Ensino (2007). Graduado em Tecnologia em
Processamento de Dados pela Unicesumar de Maringá (2000). Coordenador
de Cursos no EAD da mesma instituição de fevereiro de 2012 a novembro de
2019. Atua em treinamentos empresariais. Professor autor e formador do EAD
– Ensino a Distância, desde 2008. Proprietário da Danillo Saes EdTech. Sócio
da ProHabilite Treinamentos e Capacitação. Sócio da Engrena Tecnologia.

Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa
Catarina (2002), pós-graduado em Dinâmica dos Grupos pela SBDG –
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos. Bacharel em Administração
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998). É avaliador
do Ministério da Educação desde 2002. Foi professor do departamento de
Administração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007.
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Negócios,
atuando, principalmente, nos seguintes temas: Desenvolvimento de Pessoas,
Negócios Digitais, Empreendedorismo, Cultura Organizacional, Cultura Digital.
Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico. Atualmente, é assessor
da coordenação dos cursos presenciais de Administração e Gestão e professor
do Departamento de Administração do Centro Universitário de Maringá –
Unicesumar dos cursos presenciais e a distância (EAD).
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, prezado(a) aluno(a)! Este é o material de Gestão da Inovação e Tecnologia, elabora-
do, especialmente, para auxiliar o seu estudo e levar informações que possam colaborar
não, apenas, no decorrer da sua graduação, mas também na sua vida profissional. Seja
muito bem-vindo(a)!
Na Unidade 1, será possível identificar conceitos relacionados aos termos que serão
utilizados no decorrer deste material. Procuramos colocar, de forma didática, principal-
mente, a fundamentação referente às Gestão, Inovação e Tecnologia.
Gerir uma empresa, hoje, exige que o seu administrador ou a sua administradora tenha
visão de futuro e consiga enxergá-lo por meio de informações e conceitos estratégicos.
É muito importante que o(a) gestor(a) acompanhe os movimentos do mercado para não
ficar atrasado(a) em relação aos concorrentes.
Seguindo para a Unidade 2, abordaremos, de maneira mais enfática, a Gestão da Ino-

vação inserida no contexto empresarial. Veremos, de forma mais objetiva, a Ciência e a
Tecnologia (C&T) caminhando, em paralelo, assim como as áreas da tecnologia e as suas
particularidades. No ambiente organizacional, você poderá observar que inovar nem
sempre é criar alguma coisa nova, inédita, pode ser, também, moldar algo existente de
modo que se torne melhor, mais prático e, inclusive, mais barato. Esta necessidade de
estar antenado(a) à inovação vem ecoando, no decorrer dos anos.
Ao entrar na Unidade 3, você encontrará assuntos pontuais sobre a perspectiva da ino-

vação tecnológica, como aspectos que devem ser considerados em uma empresa, pois
auxiliam no equilíbrio de estrutura organizacional.
A visão, a liderança e a vontade, por exemplo, mostram que a inovação não acontece
da noite para o dia. A empresa que deseja conquistar uma fatia de mercado, por meio
da criação de um novo produto ou pelo aprimoramento de outro já existente, precisa
desejar isso e colocar tal anseio como objetivo a ser alcançado.
Esta cultura empresarial voltada a inovar deve se relacionar, também, com os tipos de
inovação, sendo que tal atitude não se realiza, apenas, no lançamento de novos pro-
dutos ou serviços, mas em melhorar procedimentos, otimizar o uso de recursos, entre
outras ações.
Chegando à Unidade 4, faremos a abordagem de um ponto que é muito comentado

nos estudos relacionados à Gestão, falaremos sobre estratégia. Você verá que a inova-
ção como uma forma de estratégia de negócio e de posicionamento de mercado pode
ser uma alavanca para a empresa conquistar os seus clientes, novos nichos e, também,
melhorar as suas oportunidades bem como as formas de gerar lucro.
APRESENTAÇÃO
Na Unidade 5, queremos discutir com você alguns conceitos e ferramentas muito

utilizadas na Gestão da Inovação. Primeiro, analisaremos o DNA do inovador, mos-
traremos algumas condições que permeiam os profissionais e as organizações que
têm características inovadoras. Na sequência, apresentaremos ferramentas muito
úteis no processo de inovação, como o Business Model Canvas e o Design Thinking.
Então, encerramos a unidade com algumas outras ferramentas muito úteis no pro-
cesso de inovação.
Este material tem, por objetivo principal, expor assuntos pontuais os quais se rela-
cionam com o processo de inovação e tecnologia utilizado no contexto empresarial.
Esperamos que a sua leitura seja agradável e que, de alguma maneira, os tópicos abor-
dados no decorrer deste estudo possam colaborar em sua vida pessoal e profissional.
Tenha uma agradável leitura!

09
SUMÁRIO
UNIDADE I
CONCEITUANDO GESTÃO, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
15 Introdução
16 Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão
19 Definindo Inovação
25 A Inovação e o Capital Humano
28 Processo de Aprendizagem
30 Tecnologia
33 Considerações Finais
UNIDADE II
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
45 Introdução
46 Aspectos da Tecnologia
58 Perfil do Gestor Tecnológico
SUMÁRIO
UNIDADE III
PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
77 Introdução
78 Tipos de Inovação
80 Dimensões da Inovação
82 Proporcionado um Ambiente Inovador
90 Inovação Bem-Sucedida
UNIDADE IV
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
111 Introdução
112 Conceito e Definição De Estratégia
119 Inovação como Estratégia Competitiva
129 Estratégia Tecnológica como Diferencial Competitivo

11
SUMÁRIO
UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
147 Introdução
148 O Comportamento Inovador
159 Business Model Canvas
178 Design Thinking e Suas Ferramentas
187 Inovação Aberta
199 CONCLUSÃO
200 REFERÊNCIAS
CONCEITUANDO GESTÃO,
I
UNIDADE
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Objetivos de Aprendizagem
■ Expor os conceitos fundamentais relacionados à Gestão
■ Mostrar tipos de inovações
■ Apresentar o relacionamento da inovação e o capital humano
■ Apresentar o processo de aprendizagem
■ Expor os conceitos fundamentais relacionados à Tecnologia
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão
■ Definindo Inovação
■ A Inovação e o Capital Humano
■ Processo de Aprendizagem
■ Tecnologia
15
INTRODUÇÃO
É importante sempre pensar nos investimentos em inovação e tecnologia, mesmo

para micro e pequenas empresas. Segundo dados do DATASEBRAE apud Receita
Federal (2020) o Brasil, em 2020 possuía mais de 19 milhões de empresas sendo
que, aproximadamente, 90% dessas empresas são Micro Empresas - ME (34,25%),
Empresas Individuais – MEI (51%) e Empresas de Pequeno Porte – EPP (4,66%).
A representatividade das pequenas empresas é, portanto, bem visível.
Existe um relacionamento direto entre o aumento de receitas e o investimento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
em inovação. Para micro e pequenas empresas, este cenário é bastante favorá-

vel devido à sua flexibilidade de trabalho e regras menos rígidas, de modo que
podem desenvolver um processo de mudança com mais tranquilidade e eficácia.
Ter um diferencial, ganhar vantagem competitiva, se transformar em uma
empresa de sucesso sustentável são termos muito utilizados pelas organizações
da atualidade. Para que as expressões acima se concretizem, é necessário se reno-
var constantemente e procurar acompanhar as exigências do mercado para cada
ramo de atividade.
Para que possamos ter uma compreensão mais expressiva sobre os assuntos
que serão abordados neste material, é necessário, em um primeiro momento,
expor os conceitos básicos relacionados ao nosso estudo para que dentro de um
contexto as expressões possam se fundamentar de maneira mais sólida e auxiliar
nas interpretações. Assim, o objetivo desta unidade é abordar assuntos inerentes
à Gestão, Inovação e Tecnologia de forma a linkar tais temas com leituras com-
plementares, cases e outros assuntos que sejam pertinentes para o seu estudo.
Tomaremos como base os termos principais da disciplina em questão, que
são Gestão, Inovação e Tecnologia, procurando colocá-los de uma forma sim-
ples e didática para facilitar o estudo e, posteriormente, fazer ligações entre eles,
principalmente no que diz respeito ao contexto empresarial.
Introdução
16 UNIDADE I
COMPREENDENDO CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO
Se você está com dor de dente, procura por um dentista; caso seu cachorro se
contamine com alguma doença, o veterinário irá resolver o problema; você sofreu
uma humilhação pública e quer se defender judicialmente, com certeza irá pro-
curar por um advogado.
Assim também acontece com as organizações. As empresas precisam de pes-
soas que possam zelar por ela e isso envolve uma gama de responsabilidades,
recursos e competências muito grande.
Mas qual é o papel de um administrador em uma empresa? Bernardes (2014,
p.23) responde a este questionamento da seguinte forma:
Os administradores sempre existiram, mas sem essa denominação e
com características diferentes ao longo da história, mudando à pro-
porção que as organizações se alteravam até chegar ao profissional dos
dias atuais.
Quando se fala em administrar um negócio, é preciso pensar sempre com

uma visão mais ampla e abrangente. A existência de uma entidade que precisa
ser administrada envolve pessoas e recursos que são orientados por objetivos
comuns. Administrar ou gerir uma empresa é uma arte que se desenvolve por

17
um processo de dirigir ações

que utilizam recursos para
se atingir um determinado
objetivo proposto. Sendo
assim, o gestor de uma
empresa assume o papel de
uma ponte entre os recursos
(meios) e os fins (objetivos).
O fato de administrar
uma empresa na realidade

moderna em que vivemos,
proporciona exigências cada
vez maiores por parte dos seus protagonistas. A evolução do mundo, princi-
palmente quando se fala em tecnologia, faz com que mudanças significativas
afetem o ambiente empresarial. Nesse ponto, entra em cena a flexibilidade e
disponibilidade do gestor em acompanhar tais transformações, muitas vezes
impostas pelo mercado.
Não é possível gerir uma organização hoje em dia nos mesmos moldes que
se administrava no passado. O mercado está cada vez mais exigente, os clientes
mais bem informados e sempre procurando novidades. As pessoas envolvidas no
contexto da empresa não são apenas mão de obra. Hoje se valoriza com maior
ênfase a capacidade que tais personagens possuem de se adaptar, aprender e
melhorar dentro da organização, com o objetivo de agregar mais valor ao negócio.
Bernardes (2014, p. 16) pontua que a organização é uma coletividade for-
mada por pessoas que:
1. Têm a função de produzir bens e prestar serviços à sociedade bem como
atender às necessidades de seus participantes;
2. Possuem uma estrutura formada por indivíduos que se relacionam, cola-
borando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e
serviços.
Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão

18 UNIDADE I
Mais adiante, ainda nesta unidade, abordaremos um pouco mais sobre as pes-
soas no contexto organizacional, como peça importante para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação.
Refletindo sobre o que disseram os autores, os gestores, hoje em dia, pre-
cisam conhecer diversas áreas do conhecimento, desde a parte operacional até
o relacionamento interpessoal. A estrutura física e intelectual de uma empresa
precisa ser gerenciada de maneira plena e inteligente para que possa se manter
no mercado e obter sucesso.
Quando falamos em Gestão, relacionamos o termo a um conjunto de normas
e funções cujo objetivo principal é ordenar e organizar a estrutura e o funciona-
mento de uma empresa. Seja uma multinacional ou uma microempresa, as duas
realidades precisam administrar seus recursos físicos, financeiros e intelectuais.
Relacionar o termo com a inovação, que é o tema central dos nossos estudos,
é a empresa ter a capacidade de fazer diferente, saber administrar e utilizar essa
diferença em benefício próprio, seguindo as políticas internas do seu negócio.
A forma de administrar um negócio tem evoluído constantemente. Cada vez
mais se fala na valorização do capital intangível que faz parte do contexto empre-
sarial, ou seja, as pessoas. E somos nós, seres humanos, que temos um cérebro
altamente desenvolvido e inúmeras capacidades, que fazemos parte desse cená-
rio como protagonistas.
São as pessoas que evoluem e podem inovar, colocando em prática o conhe-
cimento que possuem para que a empresa cresça, ganhe espaço no mercado, se
sustente e obtenha sucesso.
A dinâmica da gestão empresarial faz com que os envolvidos busquem novi-
dades e aprimorem seus conhecimentos, caso não queiram perder seu espaço e
deixar de crescer. Muitas vezes tal busca é por necessidade e não por vontade,
porém, seja de uma forma ou de outra, a realidade é essa. A maneira de gerir uma
organização muda a cada dia, assim, nós, profissionais do século XXI, precisamos
acompanhar essas mudanças se quisermos conquistar mais espaço neste mercado.

19
DEFININDO INOVAÇÃO
De maneira bem simplista,

inovação significa fazer algo
novo. A palavra tem origem
do latim innovatio, que se
refere à ideia ou a algo que
é criado de forma diferente
de padrões anteriores; é você
mudar a forma de pensar,

agir, trabalhar, percebendo e
identificando possíveis opor-
tunidades de negócio ou de
melhoria para algo que já
esteja em andamento.
A inovação envolve processos de atividades, criação, desenvolvimento e
gerenciamento relacionados a novos, ou aperfeiçoados, produtos ou serviços.
Está relacionada também a ganhos de eficiência e produtividade, onde pode pro-
porcionar impactos diretos na empresa ou seus procedimentos.
Com o passar dos anos, o impetuoso avanço da tecnologia forçou as pessoas,
empresas e até os governos a mudarem alguns padrões de comportamento. Tais
mudanças ocorrem devido à criação (e modificação) de ferramentas, culturas,
postos de trabalhos, dentre outros fatores que causam impacto direto na socie-
dade na qual estamos inseridos.
Na realidade empresarial, ouve-se, de maneira enfática, a necessidade de
fazer diferente para se manter e até crescer no mercado. Otimizar um processo,
por exemplo, é você encontrar uma solução para um determinado problema
que possa ser aplicada de maneira mais eficiente e com um melhor desempe-
nho. Isso é inovar!
Nas ideias de Mañas (1993), a necessidade, diante dos concorrentes, de
manter-se vivo, ser competitivo e manter-se à frente é a noção fundamental da
frequente procura pela inovação.
Definindo Inovação
20 UNIDADE I
Observe o ano em que este autor fez esta afirmação. Muitos anos se passa-
ram, mas a sua profundidade é imensa e continua fazendo parte do contexto
atual em que estamos inseridos. Temos que ser competitivos, pois o mercado
exige isso. Se quisermos estar à frente dos concorrentes, precisamos então inovar.
Temos que lembrar que muitas dificuldades podem surgir diante de uma situ-
ação de mudança, principalmente no que diz respeito à resistência das pessoas a
esse processo. Porém, para que a inovação aconteça e seja colocada em prática,
proporcionando benefícios para a empresa ou para o profissional, é necessário
persistir e não desistir.
Muitas vezes quem busca a inovação pode causar certo temor nas pessoas
e/ou empresas que o(a) rodeiam. Esse tipo de impacto pode ser causado, por
exemplo, pela inserção de uma nova tecnologia no contexto de trabalho. Mas
sobre o assunto “tecnologia”, estaremos conversando mais adiante.
Sempre que falo de inovação, me recordo de Thomas Edison, inventor da
lâmpada elétrica, dentre outras invenções e dispositivos que perduram até hoje.
Dizem que, certa vez, ele foi questionado sobre as milhares de tentativas fra-
cassadas no decorrer dessa invenção e ele respondeu com sabedoria que havia
descoberto milhares de formas de não inventar a lâmpada elétrica.
Inovar é romper paradigmas, quebrar barreiras e resistências. A pessoa que
quer agir dessa forma é um verdadeiro questionador que irá empreender pos-
sibilidades de melhoria para o seu contexto profissional e também pessoal. Se
Thomas Edison não tivesse sido um questionador, o nome dele, provavelmente,
não entraria para a história. O espírito empreendedor e questionador que ele
teve comprova que quando decidimos inovar, com certeza encontraremos bar-
reiras, mas a persistência sadia e inteligente proporciona uma garantia maior de
sucesso para o objetivo proposto.
Para Carreteiro (2009), inovação se resume à capacidade de transformar
uma determinada ideia em um produto ou serviço. Fazer algo diferente, inova-
dor está relacionado às estratégias das empresas, sempre pensando em agregar
valor ao negócio, reduzir custos, aumentar a produtividade e atender às expec-
tativas dos seus clientes, que estão cada vez mais exigentes e bem informados.

21
“A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar

oportunidades e tirar proveito delas”.
Tidd et al. (2015)
O relato acima mostra uma realidade vivenciada por muitas pessoas. Acredito
que você, caro(a) aluno(a), deva conhecer alguém que aproveitou uma opor-
tunidade e inovou sua forma de trabalhar, ou até mesmo inventou algo novo e
obteve sucesso.
O desenvolvimento de um novo produto, a criação de uma nova forma de
desenvolver um serviço, reduzir o custo operacional, que reflete no preço final
do produto ou serviço, são atitudes que permitem que o empresário conquiste
novas fatias de mercado, aumentando, como consequência, sua lucratividade.
Tidd et al. (2015) afirmam que uma vantagem significativa se relaciona a ser
capaz de fazer algo que ninguém mais pode, ou fazer melhor que os demais. Hoje,
as empresas lutam cada vez mais por vantagens no mercado. A concorrência,
cada vez mais acirrada, é uma preocupação constante dentro desta realidade. É
muito importante conhecer o concorrente, mas é mais importante ainda tentar
sair na frente dele, inovando e conquistando seu espaço no mercado.
O Quadro 1 apresenta algumas formas de as empresas obterem vantagens
estratégicas com a inovação:
22 UNIDADE I
MECANISMO VANTAGEM ESTRATÉGICA EXEMPLOS

Novidade na Oferecer algo que ninguém mais Introduzir o(a) primeiro(a)...
oferta de produ- consegue. Walkman, caneta esferográ-
to ou serviço fica, câmera, lavadora de
pratos, atendimento ban-
cário por telefone, sistema
de vendas online etc. no
mercado mundial.
Novidade no Oferecer algo de uma forma com O serviço bancário pela
processo que os outros não consigam imitar Internet.
– mais rápido, mais barato, mais A venda de livros online.
personalizado etc.
Tempo / Vantagem de ser o primeiro a entrar Amazon.com, Yahoo –
Oportunidade – ser o primeiro pode valer a fatia de outros podem surgir, mas a
mercado para produtos novos. vantagem permanece com
os primeiros a entrar.
Tempo / Vantagem de seguidor rápido – al- Palm Pilot e outros fabri-
Oportunidade gumas vezes, ser o primeiro signi- cantes de computadores
fica encontrar muitas dificuldades de mão (PDAs) que detêm
iniciais inesperadas, o que torna uma significativa fatia de
mais sensata a postura de observar mercado. Na realidade, seu
alguém que comete erros iniciais conceito e design já haviam
e se mover rapidamente para um sido articulados pela Apple
produto mais avançado. cerca de cinco anos antes,
mas problemas com o
reconhecimento da escrita
levaram ao fracasso.
Reescritura de Oferecer algo que represente um Máquinas de escrever versus
regras conceito de processo ou produto ab- processadores de texto para
solutamente novo – uma forma dife- computador; lampiões ver-
rente de fazer as coisas – e que torna sus lâmpadas elétricas.
as antigas formas redundantes.
Quadro 1: Formas de as empresas obterem vantagens estratégicas com a inovação
Fonte: adaptado de TIDD et al. (2015, p. 14-15)

23
Quando observamos a vantagem estratégica “Oferecer algo que nin-

guém mais consegue”, podemos dizer que aí está um desafio gigante.
Tenho certeza de que você já se deparou com uma situação mais
ou menos assim: você, andando pela rua, bem tranquilo(a), sem
pensar em nada. De repente, vê algo que te chama a atenção,
como um lançamento de um produto, por exemplo. Então,
você pensa: “Como eu não pensei nisso antes? Eu poderia
ter ficado rico(a) com a ideia desse produto!”.
ag
etm
Pois é! Fique tranquilo(a), pois esse pensamento ocorre com ©p
muita gente. Infelizmente não são todas as pessoas que têm essas
ideias brilhantes. Mas ainda bem que existem aquelas que, além de
terem esses insights1, as colocam em prática para fazer com que a ino-
vação aconteça de verdade.
Hoje, as empresas precisam oferecer diferenciais para seus
clientes. Ou, melhor ainda, as empresas precisam criar necessi-
dades para seus futuros consumidores. Esse é o X da Inovação!
Se pensarmos em alguns anos atrás, um
notebook era uma real necessidade? Esse equipamento,
na verdade, era um desejo de consumo dos admiradores
de tecnologia, mas com a sua popularização, as pessoas
transformam o desejo em necessidade real. Um exemplo
deste contexto é a vida de um professor. Hoje, o note-
book é ferramenta de trabalho, se o meu queimar hoje,
amanhã eu já tenho que providenciar outro, pois eu pre-
ciso dele para exercer meu ofício.
O desenvolvimento de novos produtos cria uma
necessidade até então não percebida pelos consumido-
res. Essa percepção faz parte do espírito inventivo do
seu criador. Certa vez ouvi um aluno adolescente que
fazia um curso profissionalizante em minha escola dizer
para um colega: “Você viu aquele celular novo que tem
naquela loja? Se eu tiver um daquele minha vida vai
1 Insights: ter uma grande ideia, uma verdadeira visão de futuro. Enxergar intuitivamente.
24 UNIDADE I
mudar!”. Veja o impacto que a inovação causa no comportamento do consu-

midor. É algo incrível e, ao mesmo tempo, preocupante para algumas áreas de
estudo, o que não vem ao caso agora.
Uma empresa revolucionária que tem se destacado em desenvolvimento de
novos produtos e tem obtido muito sucesso é a Apple, e o protagonista dessa
história foi o seu ex-presidente, Steve Jobs. Este personagem revolucionou a
informática nos anos de 1970 e 1980 com os modelos de computador Apple II
e Mac. Na década de 1990, Steve Jobs causou um impacto enorme no cinema
de animação como presidente da empresa Pixar. Novamente, como presidente
da Apple, Jobs, estremeceu a utilização da música digital (iPod2 e iTunes3) e, o
iPad é outro exemplo de como Apple mudou a forma de interação do usuário
com um computador, mas sem talvez a grande inovação tenha sido o iPhone.
Kahney (2008, p. 171) relata que existem sim os famosos lampejos para colocar
em prática uma nova ideia, mas os produtos desenvolvidos por Jobs são oriundos
de fontes, como estudos de mercado, observação de novas tecnologias e como
poderiam ser usadas. Ele narra uma frase de Jobs que compara essa questão:
O sistema é que não há sistema. Isso não significa que nós não temos
um processo. A Apple é uma empresa muito disciplinada, e temos óti-
mos processos. Mas não é esta a questão. Processos fazem com que
você seja mais eficiente (KAHNEY, 2008, p. 71).
Para inovar, a Apple foca seus esforços nos seguintes pontos:

1. Estratégia corporativa.
2. Estar por dentro e ser receptivo a novos desenvolvimentos tecnológicos
e novas ideias, principalmente fora da empresa.
3. Criatividade e aprendizado constante.
4. Flexibilidade e disposição de abandonar noções que se tem há muito
tempo.
5. Estar centrado no consumidor, ou seja, moldar a tecnologia segundo suas
necessidades e não o contrário.
2 Tocador de áudio da Apple.

3 Reprodutor de áudio e vídeo da Apple. iTunes Store é a loja virtual de música digital.

25
A INOVAÇÃO E O CAPITAL HUMANO
“O que mais assusta é assistir às transformações incríveis que o mundo atra-

vessa e estar cercado por pessoas, dentro das organizações, que de maneira
impassível olham, incredulamente se postam acomodadas não participan-
do de nada, sem nenhum manifesto sequer”.
Antonio Vico Mañas (1993)
Inovar é uma atitude, sendo assim, precisa ser realizada por pessoas. A inova-
ção se relaciona de maneira direta com a disposição, ou não, dos indivíduos em
realizar uma ação. Pensar em um novo produto, serviço, processo de trabalho
por si só não basta. É preciso empreender esse pensamento e transformá-lo em
uma inovação.
Uma empresa existe porque pessoas fazem parte deste sistema e, com suas
atitudes, proporcionam resultados, positivos ou negativos. Caso um colaborador
não decida colocar em prática uma sugestão de melhoria, se evapora a possibi-
lidade de realizar uma inovação.
A cultura organizacional, principalmente no quesito Capital Humano, deve
proporcionar um ambiente e situações que concorram para que o indivíduo sin-
ta-se motivado a colocar em prática uma ideia. Porém, caso ele decida por não
acatar essa ideia, corre-se o risco da estagnação.
As ideias de Tidd et al. (2015) são interessantes sobre atitudes desse con-
texto. Eles falam da importância de se ter um indivíduo-chave, que seria como
um facilitador presente para que as coisas aconteçam, dizendo que a incerteza e
a complexidade envolvidas na inovação significam que muitas invenções promis-
soras morrem antes mesmo de ficarem disponíveis ao público. Uma maneira de
contornar esse problema é a existência de um indivíduo-chave ou de um grupo
de pessoas que estejam preparadas para defender a causa e oferecer alguma ener-
gia e entusiasmo, de maneira a propagar a inovação no sistema organizacional.
A Inovação e o Capital Humano

26 UNIDADE I
O comprometimento com a empresa e com a causa à qual a pessoa se propõe

é um fator fundamental para o sucesso de uma prática inovadora. Caso esse espí-
rito de compromisso não faça parte do comportamento do indivíduo, as chances
de algo novo sair do papel, ou até mesmo do pensamento, são muito pequenas.
A participação comprometida das pessoas no processo de criação de algo
novo é essencial. Com base em suas experiências, estudos e informações obti-
das, é que decisões poderão ser tomadas para o nascimento de um novo projeto,
que pode se transformar em um protótipo e, por fim, em um produto final que
seja competitivo no mercado e conquiste seu espaço.
O senso de trabalho em equipe é uma cultura que precisa estar impregnada
no contexto que envolve os indivíduos da organização para que estes possam
saber ouvir a opinião dos seus companheiros e, consequentemente, unir ideias
e sugestões que possam se complementar para que algo verdadeiramente ino-
vador aconteça.
Essa cultura permite que
as pessoas envolvidas cola-
borem para o crescimento
da equipe e da empresa.
Produtos ou processos
inovadores podem sur-
gir de membros da equipe
que, muitas vezes, não são
valorizados ou ouvidos
pelos colegas de trabalhos.
Pequenas sugestões soma-
das permitem que a “grande
ideia” aconteça.
O envolvimento das pessoas, mesmo de hierarquias diferentes, permite a
realização de feitos que podem colaborar para o surgimento de novas formas de
trabalho, novos produtos e serviços, agregando valor ao negócio. Cohan (1998,
p. 44) menciona o seguinte sobre a liderança na área da inovação tecnológica:

27
Os líderes são pessoas que conseguem realizar as coisas de modo cor-

reto. Em empresas de tecnologia de ponta, os líderes possuem uma
profunda compreensão da tecnologia, mas os melhores líderes também
possuem uma visão de negócios para prever como a tecnologia poderá
criar valor para os clientes e retorno para os acionistas.
Este mesmo autor afirma que empresas de alta tecnologia são diferentes de empre-
sas de baixa tecnologia na maneira como abordam o aspecto da liderança. Ele
pontua que existem alguns princípios que diferenciam esses tipos de empresas.
1. Visões voltadas para as valorizações → As empresas de alta tecnologia
que atingem o sucesso criam visões que penetram profundamente nos
valores coletivos dos seus funcionários. Tais valores são relacionados a

benefícios sociais que a empresa empenha-se em criar, um contraste sig-
nificativo com os empenhos mais comuns relacionados à maximização do
valor da empresa. Essas visões que são voltadas para a valorização atingem
os sentimentos dos funcionários, deixando-os motivados a se empenha-
rem mais no trabalho para atingir os objetivos colocados pela empresa.
2. Ação e discurso voltados às pessoas → As empresas de alta tecnologia
bem-sucedidas moldam seu discurso e ação com o objetivo de criar um
ambiente atrativo e que mantenha as pessoas que se julguem os melhores
funcionários. Tal princípio é importante porque os aspirantes a líderes em
tecnologia competem agressivamente pelos escassos e altamente capa-
citados jovens engenheiros e pesquisadores que querem trabalhar com
produtos que se sobressairão no mercado.
3. Organizações abertas → As empresas de alta tecnologia de maior sucesso
são abertas e flexíveis. Pelo fato das mudanças aceleradas relacionadas
aos seus mercados, exigem-se respostas rápidas. Os líderes desse tipo
de empresa precisam agir com humildade, buscando se aproximar dos
consumidores, utilizando equipes; dessa maneira informam, falam e
também escutam.
4. Busca de resultados → Os setores de alta tecnologia são altamente com-
petitivos. Para vencer, as líderes em tecnologia necessitam ampliar o
respeito pelos indivíduos, com o propósito de derrotar um concorrente
específico. Esses líderes constantemente estimulam uma competição
interna voltada para a criação dos melhores produtos para seus clientes.
A Inovação e o Capital Humano

28 UNIDADE I
5. Incentivos empresariais → As empresas bem-sucedidas em alta tecno-

logia reconhecem que os bons funcionários são competitivos e medem
suas conquistas pelo dinheiro que ganham, oferecendo ações como opção
de bônus ligado ao desempenho. Tais líderes concedem a esses funcio-
nários oportunidades de compartilhar o sucesso que ajudaram a criar.
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
“Tentar e falhar é, pelo menos, aprender”.
Geraldo Eustáquio
A inovação está relacionada diretamente à aprendi-

zagem. O velho modo da tentativa, erro e acerto, faz
com que as pessoas aprendam o que dá e o que não
dá certo para uma determinada experiência, como
exemplificamos no caso de Thomas Edison.
Muñoz-Seca e Riverola (2004) dizem que conhe-
cimento é a capacidade que temos de resolver um
determinado conjunto de problemas. Tal capacidade
adquirimos no processo de aprendizagem. Os mesmos
autores conceituam aprendizagem como o processo
no qual descobrimos um problema, elaboramos uma
solução para ele, aplicamos a solução e fazemos a
avaliação do resultado, o que irá conduzir ao desco-
brimento de novos problemas.

29
Esta é a dinâmica do processo de aprendizagem. Constantemente, problemas

são encontrados e, posteriormente, solucionados, e este ciclo continua. Olhando
para uma realidade como essa, podemos dizer que a inovação e a aprendizagem
caminham em paralelo.
Mesmo que você passe por experiências negativas, erros e fracassos, tais rea-
lidades permitem que haja um amadurecimento de ideias, onde, posteriormente,
poderão ser celebradas como conquistas, inovações.
O fato de nos desafiarmos a realizar coisas novas, desbravar novos hori-
zontes, superar barreiras e limites permite que nossa mente se abra a novidades
possibilitando o desenvolvimento de novos (ou a reformulação) produtos, ser-

viços, processos etc. que até então estavam adormecidos.
Albert Einstein tem uma frase fabulosa que merece sua reflexão. Ele diz que
“A mente que se abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original”
(EINSTEIN, [2021]).
Fantástico isso, não é mesmo? A possibilidade que nosso cérebro tem de
criar, desenvolver, formular e encontrar soluções para determinados problemas
é imensa. Basta sabermos utilizar essa capacidade de forma coerente e, princi-
palmente, com inteligência.
O aprendizado gera conhecimento e o conhecimento proporciona a capaci-
dade de inovar. Hoje, no mercado corporativo, as organizações e os profissionais
precisam estar abertos às novidades, mudanças e buscar, incansavelmente, conhe-
cimento sobre sua área de atuação.
Fleury e Fleury (1997, p. 20) dizem que:
As organizações [...] desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos rela-
tivamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos.
Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita, ou incons-
ciente, na memória organizacional. Segundo ainda alguns pesquisado-
res, a mudança comportamental não constitui o único indicador de que
a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de este conhecimento
poder ser recuperado pelos membros da organização.
Processo de Aprendizagem
30 UNIDADE I
TECNOLOGIA
O termo tecnologia tem origem grega, onde téchné quer dizer arte, no sentido
de produzir algo, e logos, significa estudo, pensamento.
Com o passar dos anos, a tecnologia foi ficando cada vez mais inserida em
nosso meio, seja em casa, na empresa ou nos momentos de lazer. Com a populari-
zação de instrumentos de tecnologia, as pessoas começaram a sentir a necessidade
de produtos e serviços que, sem este avanço, não existiriam.
Quem imaginaria, há 40 ou 50 anos, seria possível cada pessoa possuir
seu próprio telefone? Sendo que, naquela época, essa tecnologia era limitada
a poucos abastados que, em alguns casos, compravam linhas telefônicas como
investimento, para alugá-las a outros que não tinham condições de adquirir
sua própria. Será que hoje você tem interesse em alugar o meu chip de celular?
Tenho certeza que não!
Um robô de alta precisão, por meio de recursos avançados, como a realidade
virtual, auxilia um médico a realizar uma cirurgia. Comprar produtos e serviços
mediante a internet sem sair de casa; fazer um vídeo com um aparelho pequeno,
que cabe na palma da mão; jogar vídeo game utilizando o próprio corpo, sem
precisar de um controle nas mãos: afirmações como essas mostram que a tec-
nologia tem avançado cada vez mais com o passar do tempo e as empresas da
atualidade precisam se adequar a ela para não ficarem para trás.
Com o passar do tempo, os computadores foram substituindo de maneira mais
enfática os trabalhos operacionais. Algumas tarefas que são executadas por um
computador, se comparadas com a época em que eram feitas de forma manual, são
muito mais eficientes e ágeis. Hoje, sistemas de Inteligência Artificial são capazes

31
de processar um volume de dados muito grande e com grande velocidade, com o

intuito de gerar informações que podem auxiliar o gestor em sua tomada de decisão.
Com a presença da tecnologia, as pessoas passam a exercer funções mais estra-
tégicas dentro das organizações, de maneira que a valorização do capital intelectual,
ou seja, do que as pessoas podem agregar de valor na empresa, seja uma realidade
constante dentro do ambiente empresarial, como comentamos anteriormente.
“O futuro chega com tal rapidez, que começo a desconfiar que o agora está
atrás de mim”
Milôr Fernandes, humorista.
Carreteiro (2009, p. 41) afirma que:

A tecnologia é um conjunto de conhecimentos práticos, aplicáveis e
teóricos, de métodos, procedimentos, diretrizes, experiências, dispo-
sitivos e equipamentos, relacionados a um dado produto ou serviço,
que definem as possibilidades de produção de bens e serviços para o
atendimento de necessidades da sociedade.
O fato de inserir e utilizar novas tecnologias em um ambiente empresarial se

resume no atendimento das necessidades impostas pelo ambiente em questão.
Tais inovações tecnológicas, muitas vezes, até o momento de serem criadas e
lançadas, não eram necessárias. Mas com o passar do tempo, tal necessidade é
percebida por seu possível consumidor, que passa, posteriormente, a ficar con-
dicionado a ela e, mais adiante, buscar uma nova tecnologia que a supere. É a
dinâmica da modernidade.
Carreteiro (2009, p. 41) define Mudança Tecnológica “como a capacidade
da organização em diferenciar o nível de inovação em relação ao que havia ante-
riormente”. Ele pontua que essas mudanças são categorizadas em função dos
impactos causados na gestão e no mercado, como segue:
Tecnologia
32 UNIDADE I
1. Inovações incrementais → é o nível mais simples, que abrange alterações

em design, no layout, nos arranjos logísticos e novos procedimentos, e ocorrem
de maneira continuada em qualquer negócio.
2. Inovações radicais → são as mudanças tecnológicas que rompem as atividades

em curso, em função das oportunidades.
3. Inovações sistêmicas → são mudanças que ocorrem em um grupo de setores

da indústria, e que têm repercussões nas atividades organizacionais.
4. Inovações técnicas e organizacionais → são as mudanças que alteram

processos e produtos, criando nova indústria e, portanto, interagem com o
socioeconômico.
Este mesmo autor coloca que existem duas forças indutoras para ocorrerem as
mudanças tecnológicas:
1. Necessidade dos consumidores e usuários;
2. Avanços da ciência e tecnologia.
As rápidas mudanças ocorridas, principalmente relacionadas à tecnologia, cau-

sam impactos na sociedade e se resumem nesses dois tópicos anteriores. Como
vimos no tópico que conceituamos Inovação, um dos focos dos esforços da Apple
em suas estratégias para desenvolvimento e criação de seus produtos é estar cen-
trado no consumidor, ou seja, moldar a tecnologia segundo suas necessidades.
Assim, a moldagem dessa tecnologia só é possível por conta de novas desco-
bertas e dos avanços que acontecem, o que proporciona maiores possibilidades
para o incremento de produtos já existentes e criação de outros, que, posterior-
mente, passarão a ser uma necessidade de consumo.

33
PODCAST
Vamos falar neste podcast sobre Inovação e

Capital Humano? Te espero para um bate-papo
descontraído.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer desta primeira unidade, foi possível navegar pelos conceitos rela-
cionados ao tema proposto para nosso estudo. Tais conceitos servirão de base
para a sequência da nossa leitura e auxiliarão no entendimento dentro de um
contexto mais abrangente.
Foi possível entender sobre a importância de administrar uma organiza-
ção acompanhando a evolução do mercado, sendo que no presente existem
mais exigências e fatores que envolvem o ambiente quando comparamos a rea-
lidade empresarial de anos atrás. Independente do porte, uma empresa precisa
ser gerida com profissionalismo.
No case Gestão Empresarial – Uma visão, apresentado nesta unidade, como
Leitura Complementar, o autor pontua sobre o papel do gestor como fator estra-
tégico para o sucesso da empresa, ressaltando sobre a importância de se fazer um
acompanhamento do mercado e dos concorrentes, de forma que os dirigentes
da empresa tenham conhecimento da realidade para suas tomadas de decisão.
A inovação tem feito parte, cada vez com mais intensidade, do cotidiano
organizacional, principalmente em decorrência do avanço tecnológico que temos
vivenciado em nossos tempos. Muitas vezes, inovar é uma necessidade imposta
à empresa para que a mesma se mantenha viva e atuante no mercado.
Considerações Finais
34 UNIDADE I
Sempre se encontrarão resistências às mudanças às realizações inovadoras.

Vale ressaltar neste ponto o entendimento e a maturidade do gestor para que
haja persistência diante de situações como esta, e a necessidade de que a cul-
tura da realização e da inovação seja difundida dentro do ambiente empresarial.
As pessoas estão ligadas diretamente ao processo de inovação, são elas que
têm a capacidade de fazer as coisas de maneira diferente, melhor. É a criatividade
humana que permite a inserção de novos processos, novas formas de negócios e
até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O Capital Humano tem sido um bem muito valorizado dentro das organi-
zações modernas devido ao potencial sem limites que uma pessoa possui. É a
capacidade de inovar e agregar valor ao trabalho, ao produto ou ao negócio como
um todo, que poderá proporcionar a criação de vantagens competitivas estraté-
gicas diante da concorrência existente no mercado.
Se embasando nos conceitos expostos nesta unidade, será possível compreen-
der a importância da inovação no contexto de uma empresa bem como algumas
particularidades no processo de gestão da inovação e da tecnologia, que serão
expostos na próxima unidade.

35
PINK FARMS: A PRIMEIRA FAZENDA URBANA DA AMÉRICA LATINA

São Paulo é a maior cidade do Brasil, dados do IBGE de 2021 mostram uma população
de 12,2 milhões de habitantes, simplesmente o dobro de pessoas da cidade que ocupa
o segundo lugar, o Rio de Janeiro com 6,7 milhões de habitantes. Uma metrópole, essen-
cialmente urbana que depende do seu cinturão verde e de regiões rurais de todo o Brasil
para ser abastecida por verduras e legumes frescos.
Em tempos de adversidades climáticas que assolam o mundo e comprometem a produ-
ção alimentar, como fornecer alimentos frescos para a população e, principalmente para
os restaurantes da 8ª maior cidade do mundo? Esse foi o problema identificado por três
rapazes, um engenheiro de produção e dois engenheiros elétricos que juntaram forças
e pensaram em uma solução. Nasceu, então, em 2016 a startup Pink Farms, a primeira
fazenda vertical da América Latina.
As hortaliças são cultivadas em um ambiente totalmente controlado, iluminados por
luzes de LED azul e rosa (isso explica o nome da empresa). Essas luzes aceleram o pro-
cesso de fotossíntese, pois a sua função é simular a luz do sol e os seus efeitos sobre as
hortaliças. A água e o adubo são fornecidos em quantidades exatas. Um fator muito
importante é a possibilidade de dispensar a utilização de agrotóxicos, por ser uma pro-
dução totalmente orgânica.
Por ser um ambiente controlado, para se entrar no local onde as verduras são produzi-
das é necessário a utilização de toucas, máscaras e protetores para calçados, tudo isso
para evitar contaminação do ambiente e das plantas.
Muitos problemas foram superados, quando falamos de inovação, isso é previsível. No
entanto, uma inovação disruptiva com essa fazenda urbana, precisou vencer, talvez o
seu maior obstáculo, a burocracia. A cidade de São Paulo não estava preparada para
fornecer um CNPJ 100% agrícola para uma fazenda de capital aberto que funciona no
centro da capital paulista. Foi necessário solicitar um novo enquadramento de atividade
comercial, e isso demorou um ano na prefeitura.
Mas a burocracia também atrapalhou na importação de equipamentos. As alíquotas,
taxas e impostos de importação para os painéis LED responsáveis pela iluminação que
permite o desenvolvimento das hortaliças tinham valores inviáveis. A solução foi estu-
dar a legislação e descobrir que importar os painéis em partes desmontadas, diminuía
significativamente os custos.
Em 2021 a empresa já produz 2 toneladas de hortaliças por mês e, recebeu um aporte
financeiro de R$ 2 milhões que irá ajudar a alcançar a meta de produção de 11 toneladas
por mês.
Adaptado pelo Professor.
Disponível em:
<https://forbes.com.br/negocios/2020/04/como-a-brasileira-pink-farms-virou-pionei-
ra-em-fazenda-vertical/>. Acesso 19 ago. 2021.
<https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2020/01/conheca-pink-farms-
-maior-fazenda-urbana-vertical-da-america-latina.html>. Acesso 19 ago. 2021.
<https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/noticia/2019/07/novas-fa-
zendas-urbanas.html>. Acesso 19 ago. 2021.
< https://www.ibge.gov.br/>
Case
SACOS DE IDEIAS – O CASO DE JAMES DYSON
Em outubro de 2000, soavam no Tribunal 58, do Tribunal de Justiça Real de Londres,
termos como “coletor de pó sem saco”, “tecnologia de ciclone”, “vórtice triplo” e “duplo
ciclone”, quando uma das mais amargas batalhas de patente dos últimos anos chegou
ao fim. De um lado, estava a Hoover, uma empresa multinacional, com o varredor de
sucção a vácuo no coração de um império de eletrodomésticos. De outro, um solitário
inventor – James Dyson – que desbravou uma nova sistemática para a modesta tarefa
de limpeza da casa e então viu seus esforços ameaçados por uma aparente imitação da
Hoover. Ao final, o tribunal decidiu em favor de Dyson.
Isso representou o ápice de uma jornada longa e difícil, em que Dyson trabalhou ardua-
mente para trazer suas ideias a um mercado cauteloso. Tudo começou em 1979, quando
Dyson estava usando, ironicamente, um aspirador de pó Hoover, modelo Junior, para
aspirar o pó da casa. Ele foi paralisado pela ineficiência de um sistema que quanto mais
era usado, mais reduzia sua capacidade.
Dyson já era um inventor com alguns registros, e um dos seus produtos era um carrinho
de mão que utilizava uma cola em vez de uma roda frontal. A fim de espalhar a tinta em
pó preta em uma planta de pintura em pó, foi instalado um ciclone – uma solução de
engenharia bem tradicional para o problema da extração de pó. Essencialmente, um
minitornado é criado dentro de uma câmara, e o ar no vórtice move-se tão rápido que
as partículas de pó são empurradas para a borda onde podem ser coletadas, enquanto
o ar limpo move-se para o centro. Dyson começou a perguntar-se por que o princípio
não poderia ser aplicado a aspiradores de pó – e logo descobriu a razão. Seus primeiros
experimentos – com o Hoover – não obtiveram sucesso total, mas por fim ele solicitou
uma patente em 1980 para a aplicação, em aspiradores de pó, da tecnologia ciclone.
Quatro anos e 5.127 protótipos depois, e ele ainda não pôde patentear a aplicação de
um único ciclone, uma vez que sua ideia representa somente uma melhoria de uma
tecnologia existente e comprovada. Dyson teve de desenvolver um sistema de ciclone
duplo, utilizando o primeiro para separar itens volumosos de lixo doméstico – pontas de
37
cigarro, pelos, cereais etc. – e o segundo, para recolher partículas de pó mais finas. Mas,
tendo comprovado a tecnologia, foi tratado com indiferença por parte da indústria de
aspiradores de pó existente, representada por empresas como Hoover, Philips e Elec-
trolux. Com exemplos típicos do efeito “não foi inventado aqui”, permaneciam compro-
metidos com a ideia de aspiradores de pó utilizando sacos, e estavam insatisfeitos com
uma tecnologia que não fazia uso de saco. (Isso não é uma surpresa total, uma vez que
fornecedores tais como a Electrolux tinham um significativa receita na venda de sacos
de reposição para aspiradores de pó).
Finalmente, Dyson iniciou a árdua tarefa de levantar fundos para iniciar seu próprio ne-
gócio – e valeu a pena. Lançado em 1993 – 14 anos depois da ideia inicial –, Dyson
agora dirige um negócio voltado para design, que vale aproximadamente 530 milhões
de libras e possui uma série de variantes de produto dentro da gama de aspiradores de
pó; outros produtos em desenvolvimento objetivam reexaminar aparelhos domésticos,
como máquinas de lavar roupa e de lavar louça, para tentar trazer à tona novas ideias
semelhantes. O aspirador de ciclone duplo básico foi identificado pelo Conselho de De-
sign do Reino Unido como um dos “produtos do milênio”.
Talvez a maior honra, entretanto, seja o fato de os gigantes dos limpadores a vácuo,
como a Hoover, finalmente considerarem o potencial e começaram a desenvolver suas
próprias versões. Apesar de a Hoover ter perdido a causa, ela planeja apelar, argumen-
tando que a sua versão utilizou uma tecnologia diferente desenvolvida para a indústria
de petróleo e gás pela consultoria de pesquisa britânica BHR. Quem quer que vença, Dy-
son mostrou uma vez mais o papel do indivíduo campeão de inovação – e que o sucesso
depende mais do que de uma boa ideia. O famoso comentário de Edison, de que “1% é
inspiração e 99%, transpiração”, parece adequado aqui.
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 499-500)
AS MÁQUINAS PODEM APRENDER?
Carlos Vinícius Maluly
Muitas empresas ainda têm dificuldade em inovar e por isso estão sempre interessadas
em descobrir como superar novos desafios para resolver velhos problemas. Hoje acei-
tamos a definição de que “uma das principais aplicações da Inteligência Artificial está
na construção de Sistemas Especialistas, programas que simulam aspectos específicos
da inteligência humana”. Como não existe conhecimento estável num mundo instável,
não há nada mais importante do que romper os paradigmas, acreditando que é possível
ampliar ou realizar novos negócios inovando a forma de fazê-los. Em um mundo glo-
balizado, sua empresa precisa estar estruturada para reagir rapidamente às mudanças,
visualizar as ações dos concorrentes e aproximar-se cada vez mais do seu cliente.
Para entendermos como a visão pode ser definida do ponto de vista empresarial, de-
vemos aceitar que do sonho nasce a realidade. “As características de um enunciado de
visão válido e útil pode ser definido como tendo que ser claro, ter noção de propósito
e uma chance plausível de sucesso”, afirma Karl Albrencht, autor de Programando o Fu-
turo: O trem da linha norte. A visão deve ser de fácil entendimento, compatível com os
valores da companhia, positiva, inspiradora, desafiadora, e estar ligada às necessidades
dos clientes. Eu, às vezes, tento entender as declarações de missão das empresas. Acabei
percebendo que é possível aprender muito sobre elas.
Segundo funcionários do Greenpeace, a visão de futuro da organização é: “deixar de
existir”. A organização teria cumprido o seu papel quando pudesse deixar de existir, ou
seja, quando já tivesse completado o seu trabalho de conscientização e, portanto, não
fosse mais necessária para a comunidade.
Na era do comércio eletrônico, muitos são os caminhos, mas qual será a melhor solução?
Estamos vivendo profundas mudanças e o grande desafio das corporações é desenvol-
ver talentos. A ideia é disseminar o conhecimento e propiciar um ambiente de aprendi-
zagem constante, entendendo as pessoas como diferencial fundamental para a geração
de negócios e aumento da competitividade.
A empresa XXX, que por meio de seu know-how tem concretizado o que para muitas
empresas era inatingível, permitir que elas se desenvolvam, ampliem sua participação
no mercado e criem seu diferencial competitivo, tem como missão “desenvolver a ca-
pacidade competitiva de nossos clientes através de tecnologia da informação”. Assim,
a XXX consolida sua posição no mercado internacional orientando-se ao conceito de
e-solutions Enterprise Application, destacando-se entre as maiores empresas de soluções
colaborativas para Gestão Web Empresarial, nos conceitos mais inovadores de negócios.
Inove sua empresa!
Fonte: adaptado de Mattos (2005)
GESTÃO EMPRESARIAL – UMA VISÃO

Por Ivan Postigo
Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a visão de futuro. Esta
é uma tarefa exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve ser mostrada aos cola-
boradores e constantemente reforçada. Quando isto é feito, instila-se uma atitude de
proprietário nos colaboradores que certamente se comprometerão com o futuro da
empresa.
Estabelecido este ponto, seus dirigentes poderão delegar mais, dedicando-se a cuidar
do futuro da companhia, pois terão pessoas administrando o lado operacional do em-
preendimento.
Acompanhar os movimentos do mercado e dos concorrentes é tarefa fundamental para
todos os dirigentes. A batalha pelo futuro não começa como uma batalha pela partici-
pação de mercado, mas como uma batalha pela liderança intelectual.
39
Existem empresas que são inovadoras e são seguidas pelas demais e outras que seguem
o mercado. Muitas empresas, embora não inovadoras, acabam tendo mais sucesso que
as inovadoras, pois embora copiem os produtos, os oferecem com maior competência e
criam na mente do prospect* a percepção de empresa de vanguarda.
Há uma frase em marketing que pode ser questionada, mas que carrega consigo muita
verdade: “O que impulsiona o sucesso não são fábricas, instalações, produtos e pessoas,
o que impulsiona o sucesso é ocupar um lugar na mente do prospect”.
Quem tem enormes verbas para propaganda pode seguir esta frase ao pé da letra, quem
não dispõe, e a maioria das empresas não dispõe, terá que estar ao lado do cliente para
torná-la verdadeira, momento em que as pessoas exercem tarefa fundamental.
Acompanhando o mercado e os movimentos dos concorrentes, poderemos sempre
descobrir “o que” fazer para encantá-lo. Muitas empresas sabem o que fazer, porém os
resultados não aparecem. Por que isso acontece?
Administração tem a ver com “como”. Muitas empresas estão obcecadas pelo o “que” e
esquecem o “como” fazer. Quando as pessoas não sabem “como” fazer, não conseguem
produzir o “que”.
É muito comum ouvirmos de dirigentes frases como: “Sabíamos o que fazer e ainda as-
sim falhamos”. É importante considerar aqui dois pontos fundamentais:
1) As pessoas sabiam o “que” fazer, porém não sabiam “como” fazer.
2) As pessoas não falharam, desistiram de tentar.
Quando encontrar uma empresa de sucesso, saiba que um dia alguém tomou uma de-
cisão corajosa, como diz Peter Drucker.
Um dos pontos fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento é foco.
Quando se encontra o foco, fica mais fácil decidir o “que” fazer e “como” fazer, e a me-
lhor maneira de encontrar o foco é encontrando o inimigo. Uma vez isolado o inimigo
o problema é identificado, com isso pode-se não só efetuar as correções necessárias
como separar as oportunidades dos problemas, pois as empresas eficientes enfocam as
oportunidades e não os problemas.
Para que uma empresa encontre o caminho do sucesso, seus dirigentes precisam obser-
var três pontos básicos:
1) Ver o que está funcionando.
2) Focar.
3) Colocar a empresa nesse objetivo.
É comum dirigentes irem ao mercado sempre em busca de mais ideias, implementan-
do-as muitas vezes sem retorno. Muitas empresas não precisam de mais ideias e sim de
bom senso. Boas ideias estão por toda parte, bom senso sim é mercadoria escassa.
Com o envolvimento das pessoas na visão de futuro da empresa, além do comprometi-
mento com os resultados, evitamos que estas alcancem regularmente o “título de heróis
em tempo de crise”. Os colaboradores estarão sempre dispostos a fazer grandes sacri-
fícios para atingir grandes metas, mas eles têm que saber quais são essas metas. Não
basta forçá-los a se empenharem mais.
A gerência participativa não pode ser implementada de forma participativa, alguém
tem que assumir a responsabilidade e isto só pode ser conseguido quando há compro-
metimento com o futuro.
*Cliente que pode estar interessado em comprar da sua empresa.
Fonte: Postigo (2009, online)
41
1. Na realidade empresarial de hoje em dia, fazer diferente pode ser uma forma
de obter vantagem competitiva em relação à concorrência intensa do ramo de
atividade em que se atua. Com base nos significados expostos sobre Inovação,
discorra sobre a sua importância para as empresas da atualidade.
2. Quando falamos em Gestão, é possível observarmos uma mudança constante
na forma em que o termo é encarado na prática das empresas. Em sua opinião,
qual a importância do gestor se adaptar às realidades de negócios impostas
pelo mercado?
3. Ainda em relação à gestão de uma empresa, discorra sobre a importância/ne-
cessidade da inserção de tecnologia no contexto da empresa.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Steve Jobs
Origem/lançamento: Estados Unidos/ 2016
Direção: Danny Boyle
Gênero: Biografia/Drama
Steve Jobs - Dando ênfase nos três principais
lançamentos de produtos que marcaram sua época
(o Mac em 1984, o NeXT em 1990 e o iPod em 2001) e
terminando no ano de 1998, com o lançamento do iMac,
o filme nos apresenta os bastidores da revolução digital e
mostra um retrato intimo de um homem brilhante em seu mundo.
GESTÃO DA INOVAÇÃO
II
UNIDADE
TECNOLÓGICA
■ Pontuar sobre a inovação tecnológica no contexto da gestão
empresarial.
■ Expor as áreas da tecnologia.
Plano de Estudo
■ Aspectos da tecnologia
■ Perfil do gestor tecnológico
45
INTRODUÇÃO
A informática e a tecnologia estão cada vez mais inseridas no mundo dos negó-
cios. O gerenciamento de informações, hoje em dia, se dá por meio de sistemas
informatizados que têm por objetivo armazenar, organizar, filtrar, mensurar e dis-
seminar informações para que uma decisão seja tomada pela pessoa responsável.
O século XX, principalmente a segunda metade, está carregado de aconteci-
mentos científicos e conquistas tecnológicas que, com o passar do tempo, foram
sendo modificados, melhorados e reestruturados, sempre com o intuito de aten-
der às necessidades impostas pelo mercado.

A criação do computador pessoal, o homem ultrapassando barreiras da atmos-
fera terrestre e conquistando o espaço, os meios de comunicação se modificando
a cada dia, a integração de pessoas de continentes diferentes por meio das tele-
comunicações. Todas as realidades e ferramentas que utilizamos em nosso dia a
dia, ou das quais apenas ouvimos falar, um dia não existiram.
Cada vez mais todos os setores estão sendo bombardeados com opções e
novidades tecnológicas que podem causar impactos em seus moldes passados.
Seja na agricultura, na indústria, no cinema ou na medicina, a realidade da auto-
mação, da informatização e dos “chips de computadores” vem se intensificando
constantemente.
Com a chegada do século XXI, a tecnologia foi ganhando força e espaço. Mas,
atrelado a ela, teve início uma valorização maciça de um ativo intangível dentro
das empresas: o Conhecimento. É claro que para a tecnologia ser criada no pas-
sado foi preciso que alguém colocasse em prática o seu conhecimento. Mas na
atualidade, o conhecimento tem sido muito valorizado. Vivemos em uma era em
que não basta a pessoa exercer sua função dentro da empresa, é preciso que ela
tenha conhecimento para, além de exercer sua atividade, colaborar de alguma
forma agregando valor ao seu trabalho, gerando mais resultado para a empresa.
O que devemos ter em mente é que, com intensidade cada vez maior, a
valorização do conhecimento humano em conjunto com a utilização das novas
tecnologias está fazendo parte do meio empresarial moderno.
Introdução
46 UNIDADE II
ASPECTOS DA TECNOLOGIA
De acordo com Mattos (2008, p. 53), “as tecnologias se refletem naquilo em que
pessoas estão trabalhando e no que elas estão usando para fazer esse trabalho”.
O autor destaca que existem três áreas primárias da tecnologia.
A mais evidente delas é a tecnologia de produto, onde os grupos de Pesquisa
& Desenvolvimento (P&D) da empresa se empenham na criação de novos pro-
dutos e serviços. A segunda é a tecnologia de processos, ponto que se relaciona
à execução de atividades. E, por fim, a terceira área, o autor chama de tecnologia
de informação e comunicação. Esta última possui uma importância crescente
e é onde os funcionários da empresa utilizam para adquirir, tratar, processar e
comunicar a informação.
Temos que observar que o modelo em que uma tecnologia será associada
a uma determinada área irá depender de sua aplicação. Imagine a tecnologia
de produto de uma empresa (um computador), este computador pode estar na
categoria de tecnologia de processo, sendo utilizado como máquina de comando
numérico, e ainda pode estar categorizado como tecnologia da informação de
uma terceira empresa, que seria o banco de dados em rede.
A tecnologia pode apresentar-se de duas formas (MATTOS, 2008):
■ Tecnologia Explícita:
É a que existe como conhecimentos ou habilidades de pessoas ou que se
expressa como informações contidas em documentos, como relatórios,
patentes, desenhos etc.
■ Tecnologia Implícita:
Tecnologia que se encontra incorporada em bens e serviços.
Armazenada no cérebro das pessoas.
CIÊNCIA & TECNOLOGIA (C&T)
Apenas a título explicativo e para que possa complementar seus estudos sobre
Gestão da Inovação Tecnológica, mostraremos aqui, de maneira bastante pon-
tual, sobre Ciência e Tecnologia.

47
INOVAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
“O mundo empresarial vê a inovação como a chave para lucros e fatias de

mercado crescentes”.
Mattos (2008)
Como já comentamos em alguns pontos,

na atualidade, muito se discute sobre inova-
ção no contexto organizacional como uma
maneira de se diferenciar dentro do mercado
moderno em que a empresa está inserida.
O dinamismo vivenciado pelo mercado
moderno gira em uma rotação cada vez mais
frenética. A introdução de novas tecnologias,
processos de trabalho e modelos de gestão
diferenciados podem ser contemplados como
vantagens competitivas para o crescimento
e sobrevivência das empresas diante dessas
realidades.
Independente do porte da empresa, é
importante que sua cultura esteja voltada
para o desenvolvimento de inovações e
possíveis investimentos em tecnologia. É
importante frisar que a organização precisa
conhecer suas reais necessidades e possibi-
lidades para realizar tais aplicações, para que o resultado a ser obtido diante da
mudança proposta seja positivo e proporcione retorno financeiro.
Segundo dados do Sebrae e Dieese (2013), você pode observar na tabela 1 que
as empresas MEI (Micro Empreendedor Individual e Micro Empresas) estão em
Aspectos da Tecnologia
48 UNIDADE II
maior número no Brasil, uma comprovação de que o cenário da cultura empreen-

dedora no país está mudando. Tais dados enfatizam a necessidade real destes portes
empresariais estarem abertos, a inovações que podem ser transformadas em pro-
dutos ou serviços a serem comercializados e, consequentemente, gerar mais receita
para essas empresas.
Construção Agrope-
Porte Serviços Comércio Indústria Total
Civil cuária
Em nº absolutos
MEI 4.774.030 3.020.248 1.054.998 937.537 23.640 9.810.483
ME 2.762.127 2.887.639 571.219 320.207 45.305 6.586.497
EPP 365.391 355.880 111.804 54.489 8.7772 896.336
DEMAIS 740.312 348.838 170.229 55.403 619.927 1.934.709
TOTAL 8.641.860 6.612.605 1.908.250 1.367.636 697.674 19.228.025
Em %
MEI 48,66% 30,79% 10,75% 9,56% 0,24% 100%
ME 41,94% 43,84% 8,67% 4,86% 0,69% 100%
EPP 40,76% 39,70% 12,47% 6,08% 0,98% 100%
DEMAIS 38,26% 18,03% 8,80% 2,86% 32,04% 100%
TOTAL 44,94% 34,39% 9,92% 7,11% 3,63% 100%
Tabela 1: Número de estabelecimentos por porte e setor de atividade econômica – Brasil 2020
Fonte: Portal Sebrae (2020).
NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS POR PORTE
Se essas categorias de empresas (Micro Empreendedores Individduais e Micro

Empresas) são uma fatia de mercado que se encontra em crescimento e faz parte
da esmagadora maioria das empresas, precisam estar atentas em ler e entender
as necessidades do mercado, para que suas transformações ocorram de forma
inteligente e com o objetivo de se manter na competição dos tempos atuais.

49
Para todas as empresas, seja micro, pequena ou grande, e de todo ramo de

atividade, o desafio de se manter atualizado diante da competição do mercado é
sempre veemente. As mudanças acontecem de forma rápida, fazendo com que
o seu investimento de hoje fique obsoleto e ultrapassado em pouco tempo. Mas
esse desafio precisa ser enfrentado com seriedade pelos microempreendedores
que movimentam a economia do país.
De acordo com as ideias de Drucker (1985 apud CARRETEIRO, 2009, p.
11), “inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos já existentes
na empresa, para gerar riqueza”.
Sendo assim, inovar não significa apenas criar algo novo, mas também remo-
delar aquilo que já existe para que seja realizado de uma maneira mais prática,
mais eficiente e também mais econômica. O fato de o empresário reestrutu-
rar sua equipe de vendas com implantação de novos métodos de trabalho, por
exemplo, é considerado um processo inovador, pois este ato vem carregado de
objetivos que podem trazer benefícios para a organização, como o aumento da
receita e também a redução de custos.
É possível identificar que a abordagem do tema Inovação tem se repercu-
tido ao longo da história da administração, sendo evidenciada com o passar dos
anos por diversos autores como uma necessidade empresarial. Observe as ideias
de dois autores: “A necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de ati-
rar-se e manter-se à frente dos concorrentes é a noção fundamental da frequente
procura da inovação” (MAÑAS, 1993, p. 37).
Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimô-
nio, entre outros fatores, o cenário está gradativamente mudando em
favor daquelas organizações que conseguem mobilizar conhecimento e
avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas
(produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas
(TIDD et al., 2015, p. 6).
Historicamente, é possível observar que atualizar as formas de trabalho por meio

de algum diferencial é essencial para que as empresas se mantenham e cresçam
diante do cenário de mercado. A necessidade de modificar, de inovar fica evi-
denciada de forma clara dentro desse contexto.
50 UNIDADE II
Descontinuar algo é fato que acontece no decorrer da história organizacional,
como a modificação de uma estrutura de trabalho rural e braçal, onde em uma
mesma propriedade diversas famílias conviviam e desenvolviam suas atividades,
para a oferta de postos de trabalhos em fábricas. Outro exemplo para essa rea-
lidade é a fase da criação de uma linha de produção em série para atender um
público maior e popularizar um produto.
NECESSIDADES DIFERENTES PARA EMPRESAS DISTINTAS
Empresas de portes diferentes possuem suas particularidades, necessidades e rea-

lidades. Uma empresa que oferta milhares de empregos diretos cujo faturamento
anual se enquadra na casa dos milhões, possui uma realidade totalmente diferente
de uma microempresa com dois colaboradores e receitas com dígitos menores.
As duas vertentes, porém, precisam se preocupar com as possíveis trans-
formações que acontecem no mundo dos negócios, muitas vezes forçadas para
seu crescimento. Acompanhar a evolução proporcionada pelo mercado e trans-
formar a empresa, produtos, serviços e processos é um fator que deve chamar a
atenção dos empresários, mas é preciso cuidar para que as possíveis lesões que
a organização possa sofrer não resultem em impactos negativos para a mesma.

51
É sempre interessante
e importante observar com
cautela o que a empresa
pode ou não fazer para
inovar e obter melho-
rias significativas com as
mudanças propostas. Tidd
et al. (2015, p. 64) pontuam
que “as empresas menores
normalmente possuem vanta-

gens – como agilidade e rapidez na tomada de decisão – mas algumas limitações,
como escassez de recursos”. Tal afirmação mostra a importância em se alinhar
os investimentos em inovação com realidade vivenciada pela empresa.
Mañas (1993, p. 20) afirma que:
Como acompanhar a evolução? Como estabelecer a transformação
sem causar traumas entre o tradicional e o moderno que venham in-
terferir na possibilidade de mudança? [...] Estas questões conseguem
ser possíveis criando-se um ritmo de mudança com dinâmica própria
capaz de provocar com sucesso as relações entre segurança e perigo e
confiança e risco.
A implantação de novos métodos ou tecnologias em um contexto empresarial

precisa atender às necessidades reais do ambiente em questão. Tal ambiente
envolve as realidades interna e externa da empresa, que interferem diretamente
no momento de decidir por inovar.
Uma companhia é feita por pessoas inseridas em seus postos de trabalho
desempenhando uma função pré-determinada. Neste ponto, é possível iden-
tificarmos uma relação direta entre tais partes envolvidas – empresa e pessoas
– sendo que uma move a outra.
Existe um conceito interessante e também cheio de força afirmativa que o
autor Mañas (1993, p. 21) coloca sobre uma empresa. Ele afirma que a empresa
é “um organismo vivo. Vivo porque é composto por pessoas e, sobretudo, por
serem elas que utilizam outros recursos para atingir objetivos pré-determinados”.
Uma organização desenvolve um determinado trabalho objetivando o lucro.
Este objetivo está ligado diretamente com a possibilidade de a empresa crescer.
52 UNIDADE II
Quando se percebe essa relação entre Empresa e Crescimento, as pessoas come-

çam, muitas vezes por necessidade, a desenvolver habilidades para a inovação,
para o novo. O importante é que esse tipo de atitude esteja sendo desenvolvido
por meio de um ritmo próprio, que se alinhe às políticas empresariais e também
à sua condição financeira.
Parece até estranho, mas existe uma contradição para esse encadeamento de
ideias. O fato da velocidade das transformações ser elevada pode acabar determi-
nando se a empresa precisará acelerar ou frear em relação a seus investimentos
em inovação. Observe a afirmação de Tidd et al. (2015, p. 10) e reflita um pouco:
É importante ressaltarmos que as vantagens geradas por essas medi-
das inovadoras perdem seu poder competitivo à medida que outros as
imitam. A menos que a organização seja capaz de progredir para uma
inovação ainda maior, arrisca-se a ficar para trás, já que os demais to-
mam a liderança ao mudarem suas ofertas, processos operacionais ou
modelos que orientam seus negócios.
Nesse ponto, entra mais uma vez a análise da necessidade e poder de fogo que a
empresa possui para bancar o desenvolvimento de um produto ou serviço inova-
dor. Entra também a questão do pioneirismo da empresa ou da marca em lançar
um item novo. De qualquer maneira, criando uma novidade ou se forçando a
“imitar” o concorrente para jogar com ele, a inovação acontece e os consumi-
dores agradecem.
INFLUÊNCIAS EXTERNAS PARA A INOVAÇÃO
Vimos, anteriormente, sobre o relacionamento que

existe entre a Inovação e o Capital Humano,
ou seja, as pessoas. O desenvolvimento de
algo inovador, seja um produto, um serviço
ou um processo, é influenciado diretamente
pelas pessoas, pois são elas que podem colo-
car as ideias em prática, transformando-as
em inovação.

53
De outro lado, podem existir alguns fatores externos que influenciem a inova-
ção. Muitas empresas enfrentam pressões oriundas de diversas fontes que podem
forçar uma necessidade de procurar novas formas de gerenciamento ou oportu-
nidades de novos negócios. Fontes essas como clientes, fornecedores, parceiros e
concorrentes, que permeiam o ambiente organizacional, refletem impactos dire-
tos na empresa e no momento de se tomar uma decisão.
De acordo com Tidd et al. (2015, p. 85), existe a Fase da Procura, em que
a empresa irá detectar sinais do ambiente que podem alertar sobre possíveis e
potenciais mudanças. Os autores afirmam que:
A maioria das inovações é resultado da interação de várias forças, algu-

mas devido à necessidade de mudança imposta pela própria inovação
pelo apelo que surge com novas oportunidades. Devido ao grande nú-
mero de sinais, é importante, para a gestão eficaz da inovação, que haja
mecanismos bem desenvolvidos para identificação, processamento e
seleção de informação oriunda desse meio ambiente turbulento.
O aspecto inovador de uma empresa sofre influências internas e externas para

a futura decisão a ser tomada, como a mudança do perfil do cliente, por exem-
plo. As circunstâncias para se inovar são diretamente influenciadas pelo perfil
inovador de seus fornecedores e clientes. A eficácia para lidar com tal situação
é a proximidade geográfica com os fornecedores e os contatos pessoais com os
clientes, fazendo com que a política desses relacionamentos traga benefícios para
a organização (TIDD et al., 2015).
A inovação, quando está impregnada na cultura empresarial, proporciona
um ambiente no qual as pessoas envolvidas no processo, desde a alta adminis-
tração até os setores operacionais, possam contribuir com mudanças que irão
proporcionar benefícios ao contexto empresarial. Além disso, a equipe de traba-
lho precisa se atentar às necessidades do mercado para que seus investimentos
em inovação possam suprir estes anseios e, como consequência, obter cresci-
mento significativo. Em um estudo sobre o comportamento e estilo de liderança
do ex-presidente da empresa Apple, Steve Jobs, o autor Kahney (2008) ressalta
sobre a fonte de tanta inovação. Já pontuamos sobre esse exemplo na unidade
I, mas, a seguir, você pode ver na íntegra o trecho retirado do livro A Cabeça
de Steve Jobs:
54 UNIDADE II
“Jobs parece ter um talento inato para a inovação. É como se as ideias

lhe ocorressem em um lampejo, como um raio caído do céu. A luz
acende e, de repente, há mais um produto da Apple. Não é bem assim.
Não quer dizer que não haja lampejos de inspiração, mas muitos dos
produtos de Jobs vêm das fontes costumeiras: estudos de mercado e da
indústria, observação de novas tecnologias que vêm surgindo e como
pode riam ser usadas. “O sistema é que não há sistema”, disse Jobs à Bu-
siness Week, em 2004. Isso não significa que nós não temos um proces-
so. A Apple é uma empresa muito disciplinada, e temos ótimos proces-
sos. Mas não é esta a questão. Processos fazem com que você seja mais
eficiente. A inovação vem das pessoas encontrando-se nos corredores
ou telefonando umas para as outras às 22:30h com uma nova ideia, ou
porque per ceberam algo que evidencia as falhas em nossa forma de
pensar um problema. Vem de reuniões improvisadas convocadas por
alguém que descobriu algo novo e sensacional e quer saber o que os
outros acham da sua ideia. Parte do processo é a estratégia corporativa
geral da Apple: que mercados são seus alvos e como pode atingi-los?
Parte desse processo é manter-se a par dos novos desenvolvimentos
tecnológicos e ser receptivo a novas ideias, especial mente fora da em-
presa. Parte é ser criativo e aprender sempre. Parte é ser flexível e estar
disposto a abandonar noções que se tem há muito tempo. E grande par-
te dele é estar centrado no consumidor. Grande parte da inovação na
Apple diz respeito a moldar a tecnologia de acordo com as necessidades
do consumidor, sem tentar forçar o usuário a adaptar-se à tecnologia”
(KAHNEY, 2008, p. 168-169).

55
Um fator-chave que causa impacto na necessidade de mudança é a exigência cada

vez maior dos usuários de seus produtos e serviços. Conhecer as necessidades
e atender aos anseios dos atuais e potenciais clientes permite que a empresa se
antecipe em relação aos seus concorrentes e conquiste a fidelidade para a uti-
lização de seu produto. Um dos temas constantes da literatura sobre sucesso e
fracasso da inovação está ligado à necessidade de compreender o que o usuário
precisa. Conhecer as exigências do cliente é fundamental para lidar com o mer-
cado externo e também um princípio cuja disseminação dentro da organização
pode ser útil (TIDD et al., 2015).
Além das influências externas, existem as internas, como o envolvimento

das pessoas no processo do desenvolvimento de algo inovador, como já vimos
anteriormente. Na figura 1, é possível visualizar de maneira resumida os fatores
que impulsionam o surgimento de inovações.
Forças
socioambientais
Fluxo de
Informações
Conjunto de
conhecimentos
isolados Receptividadade Inovação
a mudanças
Disponibilidade
de capital
Figura 1: Fatores que impulsionam o surgimento de inovações

Fonte: Mattos (2008, p. 37)
56 UNIDADE II
“A inovação tornou-se a ‘religião’ industrial do final do século XX”.

Mattos (2008)
Dentro do conceito de Mattos (2008), por
se tratar de um campo relativamente novo
de estudo, o conceito de Gestão da
Tecnologia, ou também chamado
de Gestão da Inovação Tecnológica,
está sujeito a possíveis mudanças.
Para o autor, a gestão da tecnologia
cobre os aspectos de planejamento,
organização, execução e controle
das atividades empresariais. Tais
atividades são desenvolvidas em ambien-
tes intensivos em tecnologia.
Novas tecnologias são desenvolvidas com o
objetivo de sanar uma necessidade. Em consequência disso, essa
tecnologia nova substituirá uma mais antiga, pois se tornará obsoleta. Esse
ciclo é constante, pois a dinâmica do novo substituir o antecessor sempre
acontecerá nessa realidade.
Transformar ou criar algo que seja útil para o mercado tem sido uma pre-
ocupação constante das organizações modernas, com o objetivo de se tornarem
mais competitivas e gerarem mais lucro com tais criações ou transformações.
A inovação se divide em duas etapas básicas, sendo a primeira a fase a da
geração de uma ideia (invenção) e a segunda, o momento de converter essa ideia
em um negócio ou em algo que possa ser comercializado no mercado. Mattos
(2008) enfatiza essas fases, de maneira resumida, como:

57
INOVAÇÃO = INVENÇÃO + COMERCIALIZAÇÃO
Não existe uma divisão muito clara entre a invenção e a comercialização, a gera-
ção de uma ideia ou invenção se relaciona diretamente ao processo de P&D. De
outro lado, a fase da comercialização se volta principalmente ao marketing de
novos produtos ou processos.
Dentro do contexto organizacional, a gestão da tecnologia e da inovação
inserida em uma empresa possui cinco papéis básicos a desempenhar, segundo
Mattos (2008, p. 64). São eles:
1. Identificar as demandas tecnológicas internas e externas (Mercado e

Organização);
2. Identificar as ofertas tecnológicas internas e externas;
3. Fazer com que as ofertas existentes satisfaçam às demandas identificadas;
4. Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para

as demandas não atendidas;
5. Fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que ainda
não encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão.
Assim, esse mesmo autor enfatiza que, dependendo do lado em que se posi-
cione a gestão da tecnologia (Demanda: Produção de Bens e serviços ou Oferta:
Centros de P&D e Universidades), a organização pode assumir diferentes enfo-
ques. Observe:
■ Na empresa produtora de bens e serviços, será a gerência sistemática e
proativa integral dos fatores e funções geradoras de novos conhecimentos,
desde o momento inicial da formulação de um plano de desenvolvimento
até a otimização da participação da empresa no mercado.
■ Nos centros de P&D e universidades, será o desenvolvimento de uma
capacidade de comercialização nos conhecimentos gerados e sua ade-
quada gerência.
58 UNIDADE II
Cada realidade acima citada possui um posicionamento distinto. Porém, é impor-

tante que em qualquer posição que se encontre o gestor da tecnologia e inovação,
ele deverá constantemente proporcionar que a oferta e a demanda se encontrem
de maneira adequada e eficiente.
PERFIL DO GESTOR TECNOLÓGICO
Todo ambiente empresarial é
composto de pessoas. Cada qual
inserida em uma determinada fun-
ção e exercendo um papel dentro
da organização. Para cada situa-
ção, é importante identificar quais
necessidades existem para que o
Capital Humano possua um perfil
condizente com as responsabili-
dades que serão desempenhadas.
De acordo com Mattos (2008,
p. 64-65), um gestor tecnológico tem a necessidade de algumas características,
como segue:
■ Orientação profissional que enfatize a contribuição da tecnologia ao obje-
tivo da empresa;
■ Capacidade e experiência técnica afins com o setor correspondente;
■ Capacitação em gestão tecnológica e domínio de conceitos e metodologias;
■ Capacidade de organizar e manejar informações tecnoeconômicas;

■ Conhecimento sobre processamento de dados e informação por via
eletrônica;
■ Capacidade para desenvolver missões e objetivos;

59
■ Competência interpessoal;
■ Capacidade de motivar e liderar outras pessoas;
■ Facilidade para iniciar e manter novas relações humanas;
■ Desejo de aprender e explorar de maneira contínua;
■ Poder de iniciativa;
■ Capacidade de negociação para lidar com conflitos;
■ Traços característicos de um empreendedor;
■ Conhecimento sobre inovação tecnológica;

■ Fluência em outras línguas, pelo menos a inglesa.
O PROCESSO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O processo de Inovação Tecnológica se dá pela soma de forças (Invenção, Inovação

e Criatividade), que terão como resultado a Utilização do novo produto, ser-
viço ou processo criado.
O ponto de partida é a Invenção, pois se inicia por meio de um conceito ou
concepção de um modelo ou esboço de um novo processo, produto ou serviço,
ou até mesmo, pode partir do melhoramento de algo já existente. A geração dessa
ideia a ser criada está relacionada ao processo criativo existente no ser humano.
Quando passamos do ponto de partida, já estamos em uma fase em que a
invenção está sendo inserida no mercado e na economia, passando por proces-
sos de desenvolvimento e fazendo o uso de tecnologias que já existem. A ideia
inicial se transforma então no novo processo, produto ou serviço sendo colo-
cado à disposição do mercado para, assim, se tornar objeto de consumo. Essa é
a fase da Inovação.
Por fim, depois que a criatividade foi colocada em prática, transformando
uma ideia em invenção e esta em inovação, partimos para a fase da Utilização
dessa novidade. Este novo produto ou serviço é colocado à disposição do mer-
cado para ser consumido e utilizado, até que outro venha substituí-lo.
Perfil do Gestor Tecnológico

60 UNIDADE II
Esse ciclo, com o passar do tempo, tende a se repetir, pelo fato do surgimento
de novas tecnologias que poderão ser utilizadas para criação e desenvolvimento
de novos produtos, serviços ou processos. Essa dinâmica, no contexto de mer-
cado em que vivemos, é constante e cada vez mais frenética.
FASES DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Criar novas tecnologias faz parte de um contínuo processo existente no con-
texto em que vivemos. É importante compreendermos o processo da inovação
para clarear nossos estudos.
Você pode observar na figura 2 uma visão geral do processo de desenvolvi-
mento de uma inovação, que tem por objetivo a criação e utilização da tecnologia
como forma de melhorar os produtos e serviços oferecidos por uma determi-
nada empresa (MATTOS, 2008).
Resolve Cria novos

Gera novos
problemas práticos produtos
conhecimentos
aplicando ou processos
e avanços
conhecimentos para atender às
tecnológicos
da pesquisa necessidades
pioneiros
básica do mercado
Novos processos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Pesquisa básica Pesquisa aplicada Desenvolvimento Novos produtos
e serviços
Parcerias entre empresas e fornecedores
Figura 2: Fases de pesquisa e desenvolvimento

Fonte: Mattos (2008, p. 104)
O autor explica que enquanto ciência e tecnologia são conhecimentos classificados

em áreas determinadas, pesquisa, desenvolvimento e engenharia são processos
com o objetivo principal de obter e utilizar esses conhecimentos.

61
Quando mencionamos anteriormente sobre a empresa Apple, foi possível

constatar a importância da pesquisa para o lançamento de um novo produto no
mercado, mesmo que os lampejos e as ideias ocorram quando menos se espera.
Buscar informações para posteriormente desenvolver um novo produto ou ser-
viço é um fator importante no mundo globalizado em que vivemos.
Ainda dentro do contexto exposto na figura 2, Mattos (2008) pontua algu-
mas fases para a inovação da tecnologia. São elas:
1. Pesquisa:
Busca sistematizada de conhecimentos científicos ou tecnológicos.
Dividida em duas realidades: Básica e Aplicada.

2. Pesquisa básica:
Geralmente é uma pesquisa não dirigida e não focada em um produto
ou processo em particular.
Frequentemente é de natureza científica, como as de tecnologias de com-
putação e as de biotecnologia, mas existem exceções.
O sucesso pode vir de uma mente inventiva ou do insight de gênio.
É uma busca propositada e sistemática que usa equipamentos em escala
experimental.
É executada em laboratórios e centros de pesquisas públicos, mantidos
por órgãos governamentais ou empresas de grande porte.
Ex.: pesquisas nas áreas de Telecomunicação e informática são manti-
das por universidades.
3. Pesquisa aplicada:
É o trabalho executado para resolver problemas práticos.
É executado principalmente por empresas de grande porte.
É mais dirigido (focado) do que a pesquisa básica.
Os resultados possuem maior probabilidade de conduzir a novos e melho-
res produtos, processos e serviços.
Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar
uma planta piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes
de esforços de pesquisa básica.

62 UNIDADE II
4. Desenvolvimento:
Também chamado de Desenvolvimento Tecnológico ou Desenvolvi-
mento Experimental.
É o uso sistemático de conhecimentos científicos ou tecnológicos, geral-
mente alcançados por meio de pesquisas, com a finalidade de obter novos
produtos ou processos, ou seja, bens e serviços, ou também alcançar
melhorias significativas naqueles já existentes.
Transforma um conjunto específico de tecnologias em projetos detalhados.
Tais projetos são desenvolvidos considerando-se tanto as condições de inser-
ção no mercado quanto a força produtiva dos novos produtos e processos.
Esta etapa tem por objetivo a viabilização de uma ideia ou concepção e sua
materialização por meio de protótipos, modelos de laboratório, instalações
piloto e todos os experimentos que possibilitam passar-se à engenharia.
Não é de domínio exclusivo de grandes empresas, como ocorre na fase
da pesquisa.
5. Engenharia:
■ Dividida em 4 fases:
a. Projeto de Concepção:
Desenvolvida a ideia do produto.
Ex.: para concepção de um computador, é necessário decidir se a CPU

(Unidade Central de Processamento) e o monitor podem ser combina-
dos ou devem ser separados.
b. Projeto Básico:
São conduzidos experimentos para determinar se o conceito funciona-
rá na prática.
São realizados testes das opções alternativas, gerando muito esforço
dos envolvidos.
Ex.: testes podem mostrar perda de funcionalidade, colocar a CPU e o

monitor no mesmo gabinete e concluir que devem ser separados.
c. Projeto Detalhado:
Podem ser criados protótipos do projeto, onde as características podem
ser testadas e analisadas.

63
Vai além da engenharia. Envolve setores de produção e marketing, para

avaliar a força produtiva e aceitação do projeto pelo mercado.
Ex.: decidir sobre o tamanho e a forma do gabinete da CPU.
d. Desenvolvimento de Processos de Produção:

Tomada de decisões definitivas com relação a insumos e seus fornece-
dores, operações, fluxos de trabalho e métodos que serão usados para
a produção.
Instalações pilotos ou de grande escala são construídas ou mesmo as

existentes são modificadas para refinar o processo de produção.
6. Fusão de Tecnologias:
■ Processo de combinar várias tecnologias e disciplinas científicas existen-
tes para criar uma tecnologia híbrida aplicada.
■ Somente uma pequena parcela de todas as invenções de produtos e pro-
cessos decorre de um único novo conhecimento. A maioria decorre de
aplicações criativas de tecnologias que já estão disponíveis.
■ Exemplos:
a. O casamento da eletrônica com a ótica criou sistemas de comuni-
cação por fibras óticas.
b. A fusão da eletrônica com a mecânica revolucionou a indústria

com as máquinas-ferramentas de comando numérico.
PODCAST
Para ter mais informações sobre o conteúdo,

consulte nosso QR Code por meio da sua
plataforma.

64 UNIDADE II
Chegamos ao fim da unidade II. Notamos, de acordo com o conteúdo abordado,

que a inovação faz parte da realidade das empresas modernas. Porém, apenas
ter uma grande ideia não basta, pois fica somente no papel, ou, muitas vezes,
no pensamento. É preciso que tal ideia seja transformada em uma inovação, em
algo que realmente possa gerar valor para o negócio em questão.
A força que a tecnologia tem ganhado e o espaço que ela tem ocupado no
mundo corporativo é cada vez maior. Hoje, em conjunto com a tecnologia está
a capacidade humana das empresas, o ativo mais valorizado na modernidade
organizacional: o conhecimento.
Como vimos na citação de Mattos (2008, p. 14): “O crescimento econômico
e a produtividade dos países desenvolvidos se baseiam cada vez mais no conhe-
cimento e na Informação”.
Identificamos também as três áreas da tecnologia: Produto, Processo e
Informação/Comunicação, cada qual com suas pontualidades, mas que fazem
parte do ambiente de trabalho de hoje.
No Brasil de hoje, a maioria das empresas se enquadra na categoria de micro
e pequenas, no que diz respeito ao seu porte. Cada vez mais essas empresas pre-
cisam se profissionalizar e melhorar seus processos de trabalho e também seus
produtos e serviços ofertados.
Uma empresa como essa deve estar atenta ao mercado se quiser se manter
e também crescer; precisa, portanto, avaliar as suas necessidades e a capaci-
dade para esse acompanhamento. Foi possível verificar, em nosso estudo, que a
descontinuidade é algo que faz parte da realidade empresarial, ou seja, as modifi-
cações acontecem, seja por necessidade ou por opção. Cada realidade empresarial
implica em vantagens e desvantagens em relação a decidir ou não pela inovação.

65
Nesse contexto, é importante ter ciência de que fatores internos (pessoal) e

externos (clientes, fornecedores, concorrentes) desenvolvem um tipo de pres-
são nas decisões tomadas pelos gestores, que devem observar essas influências
com profissionalismo e maturidade.
Como vimos, uma preocupação constante das empresas hoje é transfor-
mar ou criar algo que seja útil para o mercado. Por isso, estar de olho nos
fatores internos e externos proporciona força competitiva nessa luta por
espaço e fatia de mercado.
O que devemos lembrar é que uma empresa tem por finalidade principal a
obtenção de lucro. Assim, para que esse lucro aumente, o que é desejo de todo
empresário, é necessário atender às necessidades dos seus consumidores ou ser
audacioso e inovador para criar novas necessidades para o público.
As coisas mudam e evoluem rapidamente, fazendo com que o termo “obso-
leto” cada vez mais faça parte do nosso vocabulário. Na unidade seguinte, veremos
alguns pontos relacionados a perspectivas da inovação tecnológica, bem como
tipos de inovação existentes, suas dimensões e também assuntos que se relacio-
nam ao ambiente inovador.
C&T E O BRASIL DO SÉCULO XXI
Nas últimas três décadas, é a quarta vez que a economia brasileira convive com drás-
ticas reduções em seus principais indicadores econômicos. A estagnação, que afetava
um grande segmento da sociedade brasileira, ameaça agora seu setor mais moderno.
As três crises anteriores foram momentos de aprendizagem dolorosa, que induziram à
busca de novos caminhos para o setor empresarial e para o governo. Delas surgiram as
primeiras iniciativas de busca de novos mercados, de modernização tecnológica e de
rigor na qualidade de produtos. Formaram-se competências, forjadas no calor das tur-
bulências. Estas transformaram o perfil empresarial, na busca de novas trajetórias para
o crescimento.
No contexto mundial, a constituição dos novos polos de coprosperidade, o neoprote-
cionismo emergente e a globalização dos mercados exigem respostas concertadas, re-
sultantes de uma postura estratégica. Agora, cabe identificar as competências que estão
sendo forjadas. Quais alianças se firmam para enfrentar a incerteza? Quais as estratégias
setoriais propostas?
O impasse na espera da retomada do crescimento econômico, os crescentes subsídios à
agricultura dos países desenvolvidos e as barreiras para o acesso a tecnologias e merca-
dos obrigam as empresas a buscarem novas soluções. Recursos humanos qualificados
tornam-se imprescindíveis na busca por um modelo de desenvolvimento sustentável,
na internacionalização de empresas brasileiras, na indução da inovação tecnológica e
na adoção de políticas setoriais. São os elementos para a busca de um novo paradigma
para a retomada do crescimento brasileiro.
Em economias marcadas pela desigualdade, como a brasileira, cujo setor moderno e
dinâmico convive intimamente com outro ainda atrasado e estático, o desenvolvimen-
to ocorre em ciclos sucessivos de rápido crescimento e de recessão. A maioria das em-
presas, dentro de uma racionalidade de curto prazo, tende a acompanhar esses ciclos
investindo e expandindo sua produção no momento de crescimento e hibernando no
período de recessão. Na recessão, a empresa mantém a eficiência de seu processo pro-
dutivo, protege os mercados já conquistados e reduz drasticamente os investimentos,
sufocando suas atividades de inovação.
A postura do empresário empreendedor é antecipar os ciclos econômicos, em vez de
acompanhá-los. Ele promove a inovação antecipando as oportunidades e necessidades
do mercado. A evolução recente do agronegócio brasileiro na produção de commodities
nos dá um exemplo inquestionável das dimensões do retorno que a implementação
continuada de uma estratégica tecnológica consistente e coerente pode dar, superando
as instabilidades conjunturais dos ciclos econômicos. Nesse caso, torna-se ainda neces-
sário agregar ainda mais valor por meio de diversas tecnologias na transformação e pela
implantação de um eficiente sistema de garantia de qualidade. França, Itália, Dinamarca
e Holanda são grandes exemplos de sucesso nessa estratégia. Um agronegócio com-
plementado para além das commodities, associado a uma eficaz e eficiente abordagem
67
comercial e logística do mercado asiático, pode vir a se constituir em um grande eixo de

expansão de exportações e motor do desenvolvimento nacional.
O significativo e diversificado sistema de C&T, já existente no Brasil, permite internali-
zar tecnologias estratégicas. É preciso, no entanto, mais envolvimento das empresas no
acompanhamento das tecnológicas emergentes. Essas são ricas fontes de oportunida-
des, mas também ameaças fatais para o empresário reativo. Basta lembrar o que ocorreu
com as indústrias de válvulas, com a chegada do transistor, e com as canetas-tinteiro, ao
surgir a esferográfica.
As novas tecnologias – informática, automação, bioengenharia genética e novos mate-
riais – impõem uma estratégia tecnológica explícita. Uma estratégia inserida no plane-
jamento de longo prazo de empresas. Uma estratégia personificada nos dirigentes da
empresa e revelada nas decisões de investimentos. Uma postura estratégica que supera
as turbulências econômico-financeiras que marcam uma economia em transição, como
a brasileira.
Postura estratégica, inovação tecnológica e transnacionalização das empresas são como
catalisadores que podem contribuir para transformar o cenário socioeconômico brasilei-
ro. Uma forma de recuperar, pelo menos em parte, as nefastas consequências das déca-
das de 1980 e 1990, que aumentaram a lacuna tecnológica entre os países desenvolvi-
dos, o Brasil e a América Latina, é tentar escapar do aprofundamento da atual assimetria
da divisão internacional do trabalho.
Fonte: Adaptado de Mattos (2008, p. 14).
Inovação
Uma maneira de descrever a inovação é explicar o que ela não é. O marido e a mulher
que abrem uma lanchonete na frente de um novo edifício de escritório podem estar
jogando com a poupança de suas vidas, mas não estão inovando. A empresa japonesa
de eletrônica que lança uma câmera de vídeo mais atraente está simplesmente forçando
sua linha de distribuição numa tentativa de tirar os produtos da concorrência das prate-
leiras. A empresa farmacêutica que fabrica uma versão genérica de uma pílula campeã
de vendas contra úlcera está simplesmente se aproveitando da expiração das patentes
de um rival. Todos esses exemplos são simplesmente empreendimentos comerciais, não
são inovações. As inovações não apenas quebram a forma, elas também rendem retor-
nos bem melhores do que os empreendimentos comerciais comuns.
Para apreciar a diferença entre abrir mais uma loja de hambúrgueres e realmente pro-
mover a inovação, consideremos o que fez o McDonald’s. Ele padronizou o produto, con-
cebeu procedimentos culinários inteiramente novos e treinou meticulosamente seus
funcionários dando, assim, aos clientes algo que nunca tinham tido: um hambúrguer de
alta qualidade, serviço com extrema rapidez, em um ambiente higiênico e a um preço
muito baixo. O Mcdonald’s não apenas criou um novo produto, mas toda uma nova ca-
tegoria de mercado. Isso foi inovação de primeiríssima ordem.
O gravador de videocassete é um caso único. Nos anos 1980, esse único item represen-
tou a metade das vendas anuais de 30 bilhões de dólares da indústria japonesa de pro-
dutos eletrônicos para o consumidor e três quartos de seus lucros combinados. Como
todas as melhores invenções, o aparelho de videocassete não substituiu o produto exis-
tente, canibalizando, assim, suas vendas. Era um tipo totalmente novo de produto, que
surgiu do nada e açambarcou* uma demanda sensacional.
Por razões diferentes do McDonald’s, também foi inovação de primeiríssima ordem o
gravador de videocassete Betamax, que a Sony exibiu pela primeira vez em fins de 1974,
e de maneira mais significativa, o primeiro gravador de VHS que a JVC revelou em 1976.
Nenhuma das duas empresas japonesas realmente inventou a gravação em vídeo – isso
já havia sido feito por uma empresa norte-americana chamada Ampex, em 1954. No en-
tanto, os gravadores de vídeo da Ampex, com suas fitas de duas polegadas de largura de
rolo a rolo, eram do tamanho de um fogão. Eles eram usados por redes de televisão, de
modo que estações na costa oeste dos Estados Unidos pudessem gravar programas de
televisão transmitidos ao vivo da costa leste e retransmiti-los localmente em um horário
mais conveniente.
Os inovadores japoneses deram-se conta de que o grande mercado para o gravador de
vídeo era as residências, não o estúdio. No entanto, transformar o gravador industrial
da Ampex em um produto para o consumidor significava encolher tudo, não apenas
o tamanho, mas também o preço. A saída surgiu utilizando-se a fita de três quartos de
polegada em um cassete enrolado ao redor de cabeçotes de gravação, montado em um
tambor giratório que era inclinado em um ângulo de direção da fita. Assim, em vez de
gravar o sinal de vídeo como uma sequência de bandas verticais de impulsos magnéti-
cos em toda a largura da fita à medida que ela se movia passando pelos cabeçotes de
gravação, o sinal de vídeo era lançado sob a forma de faixas diagonais em toda a fita.
Mexendo-se na inclinação do tambor giratório, o comprimento da faixa diagonal em
uma fita de três quartos de polegada podia ser tornado tão longo quanto o da vertical
em uma fita de duas polegadas. O gravador podia, assim, gravar a mesma quantidade
de informação e oferecer uma imagem tão precisa quanto o sistema anterior. No entan-
to, como a fita era muito mais estreita, os projetistas japoneses puderam acumular o
equivalente a vários grandes rolos de fita de gravação em um pequeno cassete jeitoso
do tamanho de um livro.
*Monopolizar
Fonte: Adaptado de Mattos (2008, p. 7).
69
Programa de ideias: Mais quantidade ou mais qualidade?

Por Paulo Floriano
Quando falamos em indicadores do sucesso de um Programa de Ideias, uma das primei-
ras medidas que nos vêm à cabeça é a quantidade de ideias. No entanto, se pensarmos
com mais calma, veremos que esse indicador não serve para medir de maneira consis-
tente o resultado de uma iniciativa como essa para uma organização. O volume de ideias
em um programa pode depender de inúmeros fatores, como área de atuação, estrutura,
cultura, perfil dos colaboradores e objetivos. Geralmente, empresas industriais possuem
maior volume de ideias do que empresas de serviços ou institutos de pesquisa, por
exemplo. Nas manufaturas haverá geração de mais ideias, porém grande parte delas
são mais simples, relacionadas a pequenas melhorias. Já em empresas intensivas em
conhecimento, como institutos de pesquisa, o volume de ideias tente a ser bem maior,
entretanto, vincula-se a projetos de maior complexidade e impacto.
Programas que possuem foco na quantidade de ideias, em geral, estão na fase inicial, em
que mais importante do que gerar resultados é criar uma cultura favorável à melhoria
contínua e à inovação. Nessa fase, ideias de grande impacto nos negócios certamente
aparecem, mas sem exceções. O grande volume destas é gerado pelos níveis técnicos e
operacionais da organização, os quais se concentram mais em questões como ergono-
mia, segurança, layout e pequenas melhorias de processo. Contudo, mesmo essas ideias
mais triviais são amplamente reconhecidas e divulgadas, como forma de incentivar os
colaboradores a participarem do programa e gerarem o maior volume de contribuições
possível. Além disso, o Programa de Ideias se transforma em um canal de comunicação
efetivo entre colaboradores e empresa, tornando o processo de inovação muito mais
participativo e democrático.
Nesse contexto, além dos benefícios motivacionais garantidos – que geralmente são
impressionantes – o Programa de Ideias passa a integrar-se à estratégia da empresa e
a fazer parte de todos os seus processos, tornando-se uma peça central na garantia de
suas vantagens competitivas.
É preciso escolher entre quantidade e qualidade? Em muitas empresas, quando o Pro-
grama muda da primeira para a segunda fase, o volume de ideias produzidas começa a
diminuir. Colaboradores dos níveis mais baixos tendem a sentir que suas contribuições
deixaram de possuir tanto valor para a organização, pois ideias de alto impacto são mui-
to mais valorizadas. É natural que isso ocorra; no entanto, a empresa não precisa definir
que seu Programa foque quantidade ou qualidade.
Assim, algumas estratégias podem ser adotadas por empresas que querem recuperar
ou manter o volume de ideias em seu programa. Uma delas é promover eventos com
tempo predeterminado para a geração de ideias. Por meio da indução de temas ou
problemas específicos, a empresa consegue obter um número relevante de ideias em
um espaço de tempo bastante curto. Outra estratégia é a utilização de técnicas como
brainstorming, por exemplo. Ferramentas assim se mostram bastante eficientes, princi-
palmente na resolução de problemas específicos ou na geração de ideias em temas de
interesse da organização.
Apesar de não parecer, pelo menos à primeira vista, não existe dicotomia entre quanti-
dade e qualidade de ideias. Esses são conceitos que devem caminhar juntos para que
um Programa de Ideias seja bem-sucedido. A existência de uma cultura propícia à gera-
ção de ideias e inovações é condição sine qua non* para o surgimento de qualidade e
impacto na estratégia da empresa. Da mesma maneira, um programa com foco excessi-
vamente motivacional perde a ligação com o processo de inovação da empresa, deixan-
do de aproveitar uma série de benefícios que poderia proporcionar. A estratégia deve,
portanto, contemplar esses dois aspectos e prever sua existência na dimensão temporal,
de acordo com cada fase transcorrida.
*Sem o qual não pode ser
Fonte: adaptado de Terra (2007, p. 155-156)
71
1. Inovação, no contexto da Administração moderna, pode proporcionar que

uma empresa cresça no mercado ou até mesmo apenas se mantenha, afinal,
competitividade, hoje em dia, faz parte da realidade organizacional. Inovar,
nem sempre é criar alguma coisa nova e diferente. Comente a respeito.
2. Existem algumas características que marcam o perfil de um Gestor de Tecnolo-
gia, uma delas é a facilidade para iniciar novas relações humanas. Analise a sua
postura profissional e pontue o que você tem de bom e o que pode melhorar
em relação a essa característica.
3. Cada organização possui uma realidade diferente da outra, tanto financeira
quanto estrutural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e desen-
volvimento de inovações, em cada empresa, são diferentes. Pontue algumas
diferenças que podem ser identificadas em relação ao desenvolvimento da ino-
vação, entre uma indústria com 200 funcionários e uma pequena loja de pre-
sentes, na qual trabalham apenas o proprietário, sua esposa e um funcionário.
O Menino que descobriu o vento

Origem/lançamento: Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda
do Norte /2019
Direção: Chiwetel Ejiofor
Gênero: Biografia/Drama
História real do menino William Kamkwamba que, com 13
anos, inventou uma maneira de gerar energia eólica para
alimentar um sistema de irrigação de maneira a ajudar o seu
vilarejo na região de Malawi, na África que passava por uma
seca severa.
73
ANOTAÇÕES
PERSPECTIVAS DA
III
UNIDADE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
■ Expor assuntos relacionados à inovação tecnológica.
■ Mostrar a diferença entre inovação Incremental e inovação Radical.
■ Estudar assuntos relacionados ao ambiente inovador, como clima,
estrutura e trabalho em equipe.
■ Pontuar sobre o sucesso da inovação.
Plano de Estudo
■ Tipos de inovação
■ Dimensões da inovação
■ Proporcionando um ambiente inovador
■ Inovação bem-sucedida
77
INTRODUÇÃO
Assuntos relacionados à evolução da inovação e da tecnologia têm sido alvos de

diversos estudos acadêmicos e também de debates entre profissionais do mundo
corporativo. As mudanças que ocorrem no ambiente empresarial, especialmente
as relacionadas às tecnologias, podem representar o fim de empresas que não
conseguem acompanhar tal evolução, mas, por outro lado, podem ser o fator
impulsionador para outras empresas ganharem espaço no mercado e se torna-
rem mais competitivas.
Dentro de uma empresa, muitos equipamentos e procedimentos podem che-

gar ao ponto da descontinuidade, ou seja, algo que se torna ultrapassado e não
terá mais serventia, que pode ser substituído por outro (equipamento ou pro-
cedimento) ou então descartado.
Imagine que o celular que você utiliza hoje comece a apresentar alguns
problemas, como bateria viciada, teclas com mau contato e, muito comum, pro-
blemas com a aparência em decorrência dos vários tombos que esses aparelhos
levam. Chega um momento em que, em virtude da oferta existente no mercado,
você acaba descartando esse modelo de aparelho e adquire um mais moderno,
com recursos melhores, atualizados, mais rápidos, mais eficientes, mais isso,
mais aquilo.
Essa dinâmica tem se tornado cada vez mais frequente. Até aquele momento
sua necessidade era satisfeita pelo modelo X, que você possuía. Como a facili-
dade de compra e diversidade de opções é grande, você acaba decidindo adquirir
um novo telefone, que vem recheado de funcionalidades, até então desneces-
sárias. Mas quando se começa a utilizar a nova tecnologia, ela passa a se tornar
necessária a você. O velho de hoje é substituído por um novo que, depois de um
tempo, se torna velho e precisa ser trocado por outro mais novo, e isso vai se
repetindo continuamente.
A inovação tecnológica na perspectiva empresarial segue uma dinâmica
similar a essa. O exemplo acima se encaixa nessa realidade também, ou então,
podemos pensar na rapidez com que surgem novos computadores, mais rápidos,
de maior qualidade, mais eficientes para o resultado do trabalho e mais baratos.
Introdução
78 UNIDADE III
Imagine agora um escritório de engenharia. O profissional dessa área, que

está em alta constante no mercado atual, precisa se qualificar para acompanhar
as mudanças tecnológicas constantemente. A utilização do software AutoCad,
por exemplo, permite ao responsável pelo projeto um ganho enorme de tempo,
que significa dinheiro. Tal mudança deve ser acompanhada pelos profissionais,
para que possam atender às exigências dos seus clientes. Se a versão mais nova
do programa está disponível, esse profissional precisará, mais cedo ou mais tarde,
saber utilizá-la, pois, normalmente, as atualizações vêm acompanhadas de melho-
rias que refletem em economia de tempo e aumento na qualidade do trabalho
desenvolvido. Isso também é um tipo de inovação que precisa ser acompanhada.
Esses são apenas dois exemplos. Existem vários que poderiam ser enumera-
dos. Mattos (2005) afirma que toda tecnologia surge para competir e substituir
outra, porém ela passa por um período de evolução e perde espaço no mercado
até o término de sua vida útil. Você mesmo, tenho certeza, conhece alguma reali-
dade similar a essas apresentadas. Acredito até que já deva ter passado por alguma
situação assim. Tais mudanças acontecem e isso é um fato; na perspectiva orga-
nizacional, acompanhá-las ou não é uma decisão que cada empresa deve tomar.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Para Tidd et al. (2015, p. 24-25), existem quatro categorias de inovação, as quais
ele chama de os “4 Ps” da inovação:
1. Inovação de produto → mudanças nas coisas (produtos/serviços) que
uma empresa oferece.
Ex.: novo modelo de carro, novo sistema de entretenimento doméstico.
2. Inovação de processo → mudanças na forma em que os produtos/servi-
ços são criados e entregues.
Ex.: mudança nos métodos de fabricação do carro ou do sistema de entre-
tenimento doméstico.

79
3. Inovação de posição → mudança no contexto em que produtos/servi-

ços são introduzidos.
Ex.: bebida originalmente lançada como medicamento e, posteriormente,
após esquecidas as associações com doenças, relançada como energético.
4. Inovação de paradigma → mudanças nos modelos mentais subjacen-
tes que orientam o que a empresa faz.
Ex.: introdução de linhas aéreas de baixo custo; oferta de seguro e outros
serviços financeiros pela internet.
É claro que devemos nos aten-

tar para que, em alguns casos,

os tipos de inovação podem
se mesclar, como aconteceu
com Henry Ford. Ele mudou
drasticamente o conceito de
transporte, não por haver
inventado o motor à combus-
tão ou por haver desenvolvido
o processo de montagem do
mesmo, sua contribuição se
deu em mudar o modelo de um
padrão que oferecia um pro-
duto artesanal feito sob encomenda para outro que disponibilizava o automóvel
para qualquer pessoa, e a um preço que ele podia pagar. Essa mudança foi uma
revolução na maneira como os carros eram fabricados e comercializados. Essa
nova abordagem precisou de inovação no produto e no processo.
Tipos de Inovação
80 UNIDADE III
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
Um ponto que é preciso ser considerado, em relação à mudança ou criação de

algo inovador, é o grau de novidade existente nesse “algo novo”. Criar um novo
modelo de máquina fotográfica (analógica) que imprima no negativo da foto a
data em que a mesma foi tirada, que tenha um flash melhor e seja mais anatô-
mica para o seu manuseio possui um impacto diferente da criação de uma câmera
digital, que vem inserida de nova tecnologia.
Outro exemplo para essa realidade, que é citado por Tidd et al. (2008), com-
para o aumento de velocidade e precisão de um torno elétrico e a sua substituição
com um processo de fabricação a laser controlado por computador.
As duas pontuações anteriores têm a inovação inserida em ambas realida-
des exemplificadas, porém, cada uma com o seu impacto diante da empresa, dos
consumidores e até do mundo.
Nível de
Sistema Energia a vapor,
Novas versões de Novas gerações,
“revolução da Tecnologia
motores automotivos, como MP3 e dowload
e Comunicações (TIC) e
aviões, aparelhos de TV versus CD e fita-cassete
biotecologia
Materiais
Novos avançados para
Melhorias em
componentes para melhoria de
Nível componentes
sistemas existente desempenho de
de componentes
componente
INCREMENTAL RADICAL
“Fazendo aquilo “Novo para “Novo para
que fazemos melhor” a empresa” o mundo”
Figura 3: Diferença de Nível x Tipo de inovação

Fonte: Tidd et al. (2015, p. 41)
A essa diferença de nível de impacto, chamamos a inovação de Incremental ou

Radical, como você pôde observar na figura 3. Para Tidd et al. (2015, p. 30):

81
Algumas vezes, essas mudanças são comuns em alguns setores ou ati-

vidades, mas às vezes são tão radicais e vão tão além que mudam a
própria base da sociedade, como foi o caso do papel da energia a vapor
na Revolução Industrial ou das presentes mudanças resultantes das tec-
nologias de comunicação e informática.
Esses mesmos autores fazem uma relação entre os 4Ps da inovação, expostos
anteriormente, com essa questão do grau de intensidade da mesma, explicando
que isso irá ocorrer ao longo de um eixo, desde a mudança incremental até a
mudança radical.
Observe que a área representada pelo círculo, na figura 4, seria o espaço
potencial para a inovação, onde cada empresa pode operar. Se a organização

utiliza e explora tal espaço, ela está utilizando a inovação como estratégia para
o seu possível crescimento.
“PARADIGMA”
(Modelo Mental)
(Incremental... radical)
PRODUTO
PROCESSO Inovação
(Serviço)
(Incremental... radical) (Incremental...radical)
(Incremental... radical)
POSIÇÃO
Figura 4: O espaço da inovação / Fonte: Tidd et al. (2015, p. 25)
Dimensões da Inovação
82 UNIDADE III
É preciso nos atentar para a percepção da mudança, que é diferente para cada
olhar e perspectiva. Cada empresa pode enxergar a novidade de uma forma dife-
rente, e a novidade pode ter, para cada empresa, um impacto distinto.
Imagine uma instituição de ensino, como a Unicesumar, por exemplo. A
utilização de computadores nos mais variados departamentos, o uso de redes,
a substituição de equipamentos de informática por outros mais modernos e
sofisticados é algo que faz parte da rotina dessa empresa, sendo uma mudança
incremental. Agora, em um pequeno negócio, em que o proprietário tem apenas
um computador com uma planilha no Excel para controlar tudo da empresa, o
olhar desse microempresário, em uma possibilidade de substituir seu computa-
dor, pode ser recebido com um olhar de novidade radical. Tidd et al. (2015, p.
30) dizem que “a novidade está no olho de quem a vê”.
PROPORCIONADO UM AMBIENTE INOVADOR
Já pontuamos anteriormente, de maneira objetiva, o relacionamento existente

entre a inovação e as pessoas envolvidas nesse processo. Um dos pilares de uma
empresa são os recursos humanos disponíveis dentro dela e isso tem sido cada
vez mais valorizado.
Quando falamos em pessoas, nos remetemos às capa-
cidades existentes em cada uma para solucionar problemas,
com base em suas informações, conhecimentos, formação, his-
tórico de vida, know-how etc. O contexto organizacional é formado
por pessoas, elas são os personagens principais para a criação
de um ambiente propício à inovação.

83
É interessante a visão de Mattos (2005, p. 27):

Uma estrutura muito hierarquizada e rígida desencorajará as pessoas a
assumir riscos e apresentar novas ideias. Uma estrutura muito liberal
resulta em P&D sem foco e sem nenhuma aplicação comercial ou leva
tanto tempo para ser desenvolvida que as oportunidades de mercado
são perdidas. Esse equilíbrio entre hierarquia e independência, rigidez
e liberdade é um dos temas principais da teoria organizacional em am-
bientes inovadores.
Esse mesmo autor pontua alguns aspectos que precisam ser considerados pela
gestão para alcançar esse equilíbrio. São eles:
1. Visão, liderança e vontade de inovar.

2. Estrutura apropriada.
3. Papéis fundamentais.
4. Trabalho em equipe.
5. Clima inovador.
6. A organização que aprende.
7. Foco no cliente.
Agora, de maneira objetiva, vamos abordar cada um desses aspectos, referen-

ciando-se a Mattos (2005).
1. Visão, liderança e vontade de inovar

O resultado de um projeto inovador não acontece da noite para o dia. Ser pio-
neiro ou então conquistar uma fatia de mercado diante da concorrência por
meio da criação e lançamento de um produto inovador é um desafio que requer
investimento financeiro e paciência.
Pode acontecer, por exemplo, de uma empresa fazer um investimento forte
em um novo produto para, posteriormente, constatar que seu concorrente o lan-
çou primeiro, restando apenas se contentar em obter uma fatia desse mercado
com um produto parecido e, ainda por cima, que chegou depois.
Por conta dessa realidade, dá-se a importância para que os gestores das empre-
sas conheçam e entendam realmente do seu negócio, para tomar suas decisões
Proporcionado um Ambiente Inovador

84 UNIDADE III
de maneira adequada diante das realidades. Investir em P&D consome muitos

recursos, tanto de dinheiro como de tempo, para, lá na frente, os resultados apa-
recerem. Sendo assim, os lucros não serão imediatos, e isso é um ponto que deve
estar claro para a organização.
Em uma empresa com perfil inovador, a reação diante de mudanças tec-
nológicas deve ser rápida, logo aos primeiros sinais de mercado sobre tais
transformações. Essa agilidade é encarada como estratégia, sendo muito comum
acontecer em empresas tecnologicamente inovadoras.
2. Estrutura apropriada
Estrutura organizacional é o elo entre as orientações estratégicas da organiza-
ção e a sua atuação no mercado. É a maneira que uma empresa irá se ajustar no
desenvolvimento de suas atividades. Não existe estrutura perfeita ou finalizada.
Na verdade, a estrutura empresarial precisa se adaptar e se adequar às mudan-
ças que ocorrem no ambiente que a envolve. A estrutura organizacional deve
estar ligada às estratégias da empresa, para que possam ser ajustadas e alinha-
das de acordo com suas necessidades.
Então vem a questão: Rigidez ou Flexibilidade? O que é melhor para que
a inovação possa fluir no contexto organizacional? Em estruturas empresariais
rígidas, as tarefas que podem ser formalizadas ou programadas acabam sendo
executadas mais positivamente. Por outro lado, as tarefas que não são perfeita-
mente estruturadas, complexas e mais dinâmicas, são mais bem executadas em
empresas de estrutura mais flexível.
Diante dessa realidade exposta, Mattos (2005, p. 28) faz a seguinte conclusão:
As organizações que administram a tecnologia na fase fluída, cujo de-
senvolvimento do produto e cuja inovação radicalmente são predomi-
nantes, devem ter uma estrutura organizacional flexível. As organiza-
ções que administram a tecnologia na fase específica, cujas pressões de
redução de custos são predominantes, devem ter uma estrutura orga-
nizacional mais rígida.
As adaptações em relação à dinâmica da inovação devem ser feitas de acordo com

a realidade da empresa, se relacionando com seu porte e capacidade de trabalho.
Grandes empresas, por exemplo, podem ter estruturas separadas para a comercia-
lização de novos produtos, com sua própria organização e ambiente de trabalho.

85
3. Papéis fundamentais
Segundo Mattos (2005), dentro das empresas tecnologicamente inovadoras,
existem pessoas que exercem funções científicas e de engenharia. Além desses,
existem outros cinco papéis críticos, que são de suma importância, sendo que
o mesmo indivíduo pode desempenhar mais de um. Tais papéis se relacionam
ao sucesso da execução dos projetos de P&D. As pessoas ou equipes que serão
responsáveis por tais funções devem ser selecionadas pela empresa para tal res-
ponsabilidade. Vejamos:
I. Gerador de ideias → Geralmente é um especialista dentro de seu campo
de conhecimento e tem prazer em resolver problemas e exercitar sua

criatividade.
II. Campeão → Caracterizado por sua energia, entusiasmo e tenacidade na
promoção de uma ideia. Muitas boas ideias novas simplesmente morrem
a menos que um campeão encampe a causa e venda a ideia aos colegas
de trabalho. Em geral, o campeão não é um especialista.
III. Líder do projeto → É um pragmático que tem foco na ordem, disci-
plina e planejamento claro. Ele deve ter habilidade de tomar decisões de
compromisso, levando-se em conta as diferentes exigências das partes
envolvidas. Precisa ter a capacidade de usar a Estrutura Organizacional
para alcançar resultados efetivos.
IV. Comunicador → Estabelece canais de comunicação entre os membros
da equipe e o resto da empresa e outras organizações externas. É tecni-
camente atualizado e mantém sua fonte de conhecimento com a leitura
de publicações de interesse para a equipe, participando de conferências
e conversando com os outros. Precisa ter habilidade de se relacionar com
outros departamentos, como marketing e produção.
V. Patrocinador → Normalmente é um gerente sênior na empresa que pode
executar um projeto por meio de políticas organizacionais. Ele tem poder
também para autorizar recursos adicionais, se necessário, e aconselhar na
condução de determinado projeto. Tais atribuições são adquiridas com
o tempo de permanência na empresa e com a experiência no desenvol-
vimento de novas ideias.

86 UNIDADE III
Foi possível observar cada especificação dos papéis fundamentais que devem ser
exercidos pelos indivíduos no contexto de uma empresa inovadora. Veja que o
ponto 4 é Trabalho em Equipe, e se relaciona diretamente com os papéis expostos
anteriormente e também com as atitudes de cada membro do grupo de trabalho.
4. Trabalho em equipe
A capacidade de se ter um efetivo trabalho em equipe é de importância vital para
a organização inovadora, pois a maioria do trabalho relacionado ao desenvol-
vimento acaba sendo multidisciplinar, assim, se tal trabalho quer obter sucesso,
requer a colaboração de vários indivíduos existentes no contexto.
Lidar com pessoas de personalidade diferente da nossa é um ponto que pode
gerar muito conflito no ambiente de trabalho. Porém, a diversidade de opini-
ões, ideias e maneiras de pensar, pode ser encarada como ponto positivo para o
crescimento de uma empresa e para o surgimento de produtos, serviços ou pro-
cessos inovadores.
O autor aponta que diversas pesquisas mostram que as equipes são mais
efetivas quando seus membros são selecionados com diversidade nos estilos de
comportamento, experiência e habilidades, sendo que tal seleção de membros
de uma equipe precisa levar em conta os papéis críticos descritos anteriormente.
Para se montar uma equipe, o que normalmente fica a cargo do patrocinador,
deve-se iniciar por um objetivo claramente definido e produtos a serem entre-
gues. Um ponto importante também é o comprometimento do líder. Também
existe uma melhoria nessa formação da equipe pela formulação dos processos
para solucionar conflitos, privilegiando a crítica aberta e construtiva, obviamente
sem ofender a dignidade dos integrantes.
Para que o resultado positivo aconteça, é necessário comprometimento,
conhecimento, treinamento, sintonia e um relacionamento de confiança entre
os membros, cada um com suas individualidades que podem ser utilizadas para
o bem coletivo.
5. Clima inovador
O clima organizacional é a qualidade do ambiente que é sentida ou experimen-
tada pelos integrantes da equipe de uma empresa, o que reflete diretamente nos

87
comportamentos. Aquela sensação de bem-estar (ou não) que sentimos quando

entramos em um determinado ambiente, nos deixando à vontade ou não para
permanecer ali e até mesmo interagir com essa realidade.
Na visão de Mattos (2005), entende-se por clima o conjunto de padrões de
valores, convicções e normas que modelam o comportamento organizacional.
Nesse ponto, a administração pode interferir e proporcionar mudança no clima
da organização, apenas de forma indireta como, por exemplo, introduzir um
programa de qualidade total na empresa. Vale ressaltar que intervenções assim,
quando se limitam ao fator tempo, raramente se efetivam na mudança de com-
portamento a longo prazo.

Ainda seguindo o raciocínio deste mesmo autor, o ambiente que é gerado no
contexto da empresa pode colaborar ou destruir um clima inovador, sendo que
uma hierarquia muito rígida pode afetar negativamente a inovação. Ele pontua
que os fatores relacionados ao ambiente que podem apoiar a inovação vão desde
sistema de avaliação de desempenho individual, por meio de recompensa por
novas ideias, até o incentivo à comunicação externa à empresa, como participar
de conferências e seminários, por exemplo.
O relacionamento entre colegas de trabalho também é um fator que pode
proporcionar um clima organizacional desagradável. Se o espírito de competi-
ção for muito enaltecido, a possibilidade de se inovar fica ofuscada. É importante
que cada membro da equipe mantenha sua individualidade, mas não seja indivi-
dualista. É preciso sempre pensar na empresa como um todo e, nesse todo, cada
integrante é uma pequena parte.
6. A organização que aprende

Foi exposto na unidade I sobre o processo de aprendizagem, relacionado à inova-
ção. Apenas para refrescar um pouco sua memória, depois de tantas páginas de
estudo, colocamos o conceito de aprendizagem de Muñoz-Seca e Riverola (2004),
dizendo que é o “processo no qual as pessoas descobrem um problema, elaboram
uma solução para este problema, aplicam a solução e avaliam o resultado, o que
conduz ao desenvolvimento de novos problemas”. A inovação é a aplicação do
conhecimento adquirido com o intuito de gerar valor para o negócio. A utiliza-
ção e aplicação desse conhecimento são de enorme importância para a empresa.

88 UNIDADE III
Com certeza você já ouviu esta frase várias vezes: “Errar é humano, mas
persistir no erro é burrice”. Esse dito popular, simples, mas carregado de muita
sabedoria, pode ser encontrado, na prática, no contexto de muitas empresas,
que insistem em repetir coisas que não deram certo ao invés de aprender com
as falhas, e também com os acertos. Mattos (2005, p. 30) faz uma colocação inte-
ressante sobre essa questão:
A habilidade para ‘desaprender’ comportamentos e rotinas que não
funcionam ou ficaram inadequados também é importante nesse con-
texto. O desenvolvimento de um processo formal de revisão que iden-
tifique as experiências de aprendizagem e comunique-as para toda a
empresa é um dos modos mais importantes de aumentar a aprendiza-
gem organizacional.
O autor pontua alguns processos que, além da revisão formal, podem ser utili-
zados para aumentar a aprendizagem dentro da empresa:
■ Treinamento formal do pessoal.
■ Contato formal e informal com pessoal de outras organizações por meio
de participações em feiras, conferências e seminários.
■ Recrutamento seletivo para introduzir processos avançados que foram
desenvolvidos ou implantados em outras empresas.
■ Acesso à documentação, bibliotecas, banco de dados, Internet etc.
Observe, caro(a) aluno(a), que adquirir conhecimento, ou seja, aprender, é

algo que precisa estar impregnado na cultura empresarial. O dicionário online
Michaelis ([2021]) define a palavra aprender como “ficar sabendo, reter na memó-
ria, tomar conhecimento”. Pegue essa definição e some ao que pontuamos no
primeiro parágrafo no ponto 6: “A organização que aprende”, teremos um con-
ceito de aprendizagem assim: aprender é tomar conhecimento de algo para se
tornar capaz de solucionar um problema, avaliar o resultado e descobrir novos
questionamentos a serem aprendidos novamente. O conceito da palavra está
ligado à forma que as pessoas têm de adquirir conhecimentos, competências e
mudar seus comportamentos.

89
O processo de aprendizagem se relaciona com o comportamento humano. É

necessário reciprocidade entre as partes, em que uma deve “querer ensinar” e a
outra “querer aprender”. Vamos pegar um exemplo simples. Uma pessoa quer, ou
melhor, precisa aprender a utilizar a planilha eletrônica Excel, caso essa necessi-
dade não venha carregada com uma dose de vontade, o professor pode ser muito
bom, mas o aprendizado não será tão eficiente.
Desenvolver competências, hoje em dia, é uma atitude que precisa estar
impregnada no cotidiano profissional. Se quisermos obter resultados diferentes,
precisamos fazer coisas diferentes. Caso optemos por não aprender novidades e
realizar sempre as mesmas ações, os resultados serão sempre os mesmos. Esse fato,
infelizmente, ainda faz parte da mentalidade de muitos empresários e gestores.
7. Foco no cliente
É necessário, para a organização inovadora, ter clareza nas necessidades dos
usuários de seus produtos ou serviços. Mattos (2005) elenca que uma forma
interessante de determinar necessidades que estejam latentes na maioria dos
usuários é identificar usuários pioneiros, que são aqueles que fazem modifica-
ções em produtos que podem refletir necessidades mais avançadas para a maioria
dos usuários.
Como foi citado anteriormente, sobre o exemplo da Apple, que tem sempre
como objetivo satisfazer a necessidade de seus clientes, esse tipo de comporta-
mento precisa estar impregnado na cultura de uma empresa inovadora, afinal,
são os clientes que movem o negócio para frente e, a falta deles, para trás.
Pare um momento para lembrar-se de como funcionavam os primeiros alar-
mes de carros, talvez algumas pessoas mais jovens possam não conhecer. Mas
existia um chaveiro junto à chave e que era necessário, literalmente, passar sua
base no cantinho do para-brisa do carro, e muitas vezes não funcionava direito.
Alguém percebeu que isso era descômodo para os motoristas e criaram então
um botão nesse chaveiro que aciona o alarme do automóvel. Parece uma coisa
simples, mas que veio para facilitar e satisfazer o cliente.

90 UNIDADE III
INOVAÇÃO BEM-SUCEDIDA
Não basta simplesmente inovar, é preciso que a orga-

nização volte seu olhar para que tal novidade possa
ser sustentada, melhorada e gere resultados posi-
tivos para os cofres da empresa. A estagnação é
a inimiga número um do sucesso empresarial,
principalmente no que se refere à inovação.
Vimos anteriormente a importância do
processo de aprendizagem como forma de
incentivar e cultivar a cultura inovadora.
Assim, essa aprendizagem deve ser contí-
nua, para que essa dinâmica não pare e
continue proporcionando sucesso para
a organização. Segundo as ideias de Tidd
et al. (2015, p. 84), podemos observar:
Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades
gerenciais com o passar do tempo; há inúmeras oportunidades para o
aprendizado por meio da atividade, utilização, cooperação com outras
empresas, pesquisa junto a consumidores, etc. – mas todas dependem
da disposição da empresa em ver a inovação menos como uma loteria e
mais como um processo que pode ser continuamente melhorado.
A melhora contínua irá proporcionar benefícios reais para a empresa. A busca

por mais qualidade, eficiência, redução de custos, reconhecimento de mercado
comprova que a empresa está, literalmente, se mexendo e correndo atrás do
resultado almejado, sem estagnação.
Tidd et al. (2015) expõem de forma simples e objetiva um modelo para o
processo de inovação, de forma a serem focados aspectos fundamentais relacio-
nados ao desafio da gestão da inovação. Observe a figura 5:

91
Será que temos uma estratégia clara de inovação?
Busca - como
Seleção - o que Implementação - Captura de valor -
podemos encontrar
iremos fazer - como faremos a como iremos obter
oportunidades
e por quê? ideia acontecer? os benefícios?
de inovação?
Será que temos uma empresa inovadora?

Figura 5: Modelo de processo de inovação

Fonte: Tidd et al. (2015, p. 85)
Os autores dividem as fases do processo de inovação, sendo que a primeira

fase envolve a procura por sinais do ambiente, que diz respeito ao potencial de
mudanças. É a fase de Buscar as informações necessárias, identificar possíveis
oportunidades de novos negócios para o mercado ou necessidades de mudan-
ças impostas.
Devido ao grande número de sinais que podem ser gerados na fase da busca,
o gestor da inovação precisa se atentar e utilizar mecanismos eficientes para a
identificação, processamento e seleção de informação que são geradas por este
ambiente.
O bombardeio de informações leva ao questionamento em relação ao que
pode ser feito e utilizado. Vale ressaltar que é necessário que as empresas tenham
maturidade para identificar o que é viável aproveitar e explorar e em que não
vale a pena investir; é a fase da Seleção. Tidd et al. (2015, p. 210) pontuam que:
Não se trata apenas de responder ao que os competidores realizam ou
ao que os clientes demandam do mercado, nem tampouco de seguir
o último grito tecnológico. Uma estratégia de inovação bem-sucedida
requer o entendimento dos parâmetros fundamentais do jogo compe-
titivo [...] e também o papel que o conhecimento tecnológico pode de-
sempenhar como um dos recursos desse jogo.
Inovação Bem-Sucedida
92 UNIDADE III
O gestor precisa se atentar à fase da Seleção, sendo que as escolhas feitas precisam
estar ajustadas à estratégia geral adotada pela organização e que sejam definidas
e alicerçadas em áreas estabelecidas de competência técnica e mercadológica.
Vejamos agora os três tipos de informações necessárias, sugeridas pelos auto-
res, como alimentos para essa fase.
1. Fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de merca-
dos disponíveis à empresa.
2. Base tecnológica atual da empresa. Competência tecnológica própria. É o
conhecimento que a empresa tem sobre o seu produto ou serviço, como
o mesmo é fabricado e disponibilizado no mercado.
3. Consistência com o negócio geral, ou seja, relacionar a inovação proposta
a melhorias no desempenho do negócio como um todo.
Conhecer o negócio, os produtos, e todas as informações pertinentes que se

liguem a sua realidade, é primordial para o sucesso da implantação de algo ino-
vador. Tanto que, diversos estudos demonstram que o fracasso da inovação de
produto é normalmente causado por empresas que fazem a tentativa de lançar
produtos que não são adequados à sua base de competência (Tidd et al., 2008).
É reconhecer o que tem de bom e saber das limitações.
Após feitas a procura e seleção, que dão apoio à tomada de decisão, entra-
mos na fase da Implementação. Agora é o momento de “transformar, de fato,
aquelas ideias potenciais em alguma forma de realidade – um novo produto ou
serviço, uma mudança de processo, uma alteração no modelo de um negócio,
etc.” (TIDD et al., 2015, p. 87).
As dúvidas e incertezas surgirão no início da implementação por conta de
fatores diversos, como demanda de mercado, comportamento dos concorren-
tes, legislação etc. Com o passar do tempo, o conhecimento conquistado começa
a tomar conta do ambiente, deixando as dúvidas para trás. Esse conhecimento
que está sendo adquirido começa, cada vez mais, a ser fortalecido em torno da
inovação proposta, para que a mesma possa ser lançada.

93
DIFUSÃO DA TECNOLOGIA E DA
INOVAÇÃO
A mudança tecnológica que temos visto nos

tempos atuais é complexa e acontece sem pedir
licença. Um novo produto simplesmente chega
ao mercado muitas vezes como uma imposição
de necessidade para seus possíveis consumidores.
Quando uma empresa planeja o lançamento
de um novo produto ou serviço, é interessante que

ela tenha conhecimento da possível aceitação do
mercado, do seu potencial de aquisição e da velocidade com que
o crescimento pode acontecer. Nessa contextualização, Mattos (2005) coloca que,
para situações assim, o marketing precisa questionar qual o potencial e também
a taxa de difusão da inovação, ou seja, em quais pontos que este novo produto
será forte ao ponto de ser melhores do que os de seus concorrentes, para que o
mesmo seja difundido e aceito pelo mercado.
O autor pontua cinco atributos para a difusão da inovação:
1. Vantagem relativa.
2. Valores, normas e experiências dos usuários.
3. Complexidade.
4. Testabilidade.
5. Observabilidade.
Vamos comentar de forma objetiva cada um deles. Vejamos:

A Vantagem Relativa é o atributo mais importante que
afeta a difusão da inovação e da tecnologia. É a vantagem que
essa inovação terá para competir e substituir tecnologias já
existentes. Tal vantagem engloba o desempenho e o preço,
que mudam durante o seu ciclo de vida, onde
o desempenho aumenta e o preço diminui.
94 UNIDADE III
Peguemos como exemplo os computa-

dores. Na década de 1990, período em que
se começou a falar com mais intensidade nos
Personal Computers (Computadores Pessoais
ou PCs), a aquisição de um equipamento era
considerada um luxo e mesmo estando mais
direcionado a pessoas ainda atingia uma par-
cela limitada da sociedade.
Recordo-me de quando meu pai com-
prou nosso primeiro computador, no ano de
1992, um 386 com 4 megabytes de memória RAM e um HD de 120 megabytes.
Era potência para a época! Essa máquina foi comprada por meio de um consór-
cio, pois tinha um preço muito elevado.
Com o passar do tempo, além de melhorar e evoluir os componentes, os
preços foram caindo e a facilidade de aquisição foi aumentando. O mercado foi
ficando mais aberto, os PCs começaram, gradativamente, a se popularizar mais
e, nos dias de hoje, você vai ao supermercado, passeia pelas gôndolas e coloca
no carrinho de compras: 1 lata de óleo, 1 pacote de arroz, 1 notebook, 1 garrafa
de refrigerante etc., e passa pelo caixa para fazer o pagamento.
Caso o custo dos computadores continuasse elevado, eles não teriam se
difundido para o mercado doméstico, continuariam apenas sendo utilizados
por grandes empresas e universidades, como era nos primórdios da informática.
Um ponto que Mattos (2005) comenta diz respeito ao status que também é
considerado uma vantagem relativa. Ele alerta que, nesse caso, pode acontecer
uma correlação negativa entre vantagem relativa e difusão. Como, por exem-
plo, no ramo de confecções. Uma grife de roupas pode aumentar a difusão em
alguns segmentos de mercado, mas também pode ser considerada, desnecessaria-
mente, esnobe em outros segmentos, o que pode retardar a difusão dessa marca.
Continuando os atributos pontuados que afetam a difusão da inovação, em
segundo lugar, vem o grau em que a inovação é compatível com os valores, normas
e experiência do usuário. Produtos inovadores que se encaixem nesse contexto pos-
suem melhor chance de difusão no mercado. Inovações ligadas a outras inovações
já aceitas no mercado também têm grande chance de se difundir com facilidade.

95
Os serviços bancários disponibilizados pela internet

se propagaram depois de um tempo que tais serviços
foram aceitos pelos usuários de caixas eletrônicos. A
resistência para o novo é muito menor, pois os usuários
já haviam se habituado com uma inovação e a outra
chegou como um complemento.
É preciso levar em conta também, no que se
relaciona à difusão, o grau em que o produto é
percebido como difícil de entender ou de ser uti-
lizado. Esse terceiro atributo, que também afeta a

difusão, Mattos (2005) chama de Complexidade.
Essa característica pode retardar a difusão da ino-
vação, pois os possíveis usuários levarão um tempo
para conhecerem e se adaptarem à nova tecnologia.
Voltando ao exemplo dos computadores. Com o pas-
sar do tempo foi ficando mais fácil a sua utilização, pois
os usuários não precisam de muito conhecimento técnico
para utilizá-lo, ou até mesmo, instalá-lo. Hoje, você adquire
um periférico novo para usar em seu notebook, por exem-
plo, uma impressora; assim que você ligá-la na porta USB do laptop, o sistema
operacional irá detectá-la e, possivelmente, fazer a instalação automática desse
dispositivo. É claro que isso depende da versão do sistema, de suas atualizações
etc., mas, em geral, é isso que acontece hoje.
Há alguns anos atrás, o fato de se instalar um novo dispositivo era um pouco
mais complicado, pois dependia de um driver de instalação que vinha em um CD
e o usuário também precisava seguir alguns passos para o processo ser bem-su-
cedido. Esses passos até eram autoexplicativos, porém, dependendo da peça a ser
instalada, complicava um pouco. Graças a essa inovação chamada plug and play,
você conecta o novo brinquedinho no computador e eureca! Está funcionando!
Passada a complexidade, existe um quarto atributo que rodeia a difusão da
inovação, a Testabilidade, que é o grau em que a inovação pode ser previamente
experimentada em uma situação de baixo risco, sendo que, de maneira geral, tal
atributo se liga positivamente à difusão da inovação.
96 UNIDADE III
Esse atributo é importante e acontece com mais intensidade em usuários que

são pioneiros, pois não têm um ponto de referência para observar outros usu-
ários do produto em questão. Isso acontece muito com programas demo, que
são possíveis de baixar pela internet, uma forma interessante do software que
foi desenvolvido ser testado por usuários, com algumas limitações de utilização.
Como exemplo desse contexto, podemos pontuar uma escola de idiomas
que está implantando uma nova metodologia de ensino e recursos diferencia-
dos para seus alunos e possíveis alunos. Uma forma atrativa é disponibilizar o
acesso gratuito a uma aula, como demonstração, para que o aluno possa degus-
tar, para conhecer sem o compromisso de comprar efetivamente.
Enfim, o quinto e último atributo que permeia a realidade da difusão de uma
inovação é a Observabilidade desta inovação. Esse atributo também se relaciona
de maneira positiva com a difusão.
Um exemplo citado por Mattos (2005) é o sistema de check-in automático
para voos de curta distância, implantado por empresas aéreas. Os passageiros
que se frustram na fila ficam observando os usuários da nova instalação recebe-
rem os cartões de embarque de maneira facilitada.
PODCAST
Vamos falar sobre Inovação bem sucedida? Bom

acesse o podcast para ouvir sobre uma empresa
que conseguiu inovar de maneira bem sucedida.

97
Ao finalizar o estudo da unidade III, é possível notar, agora com mais ênfase, a
importância e a necessidade de uma empresa possuir um espírito inovador e empre-
endedor. Se isso não acontecer, a chance de fracasso aumenta para esta organização.
Um ponto importante, nesta parte do estudo, foi os 4 Ps da inovação: Produto,
Processo, Posição e Paradigma. Cada empresa possui a sua singularidade para
se encaixar em uma dessas categorias da inovação. Com isso, também compro-
vamos que não é preciso lançar um novo produto, inédito e mirabolante, para
inovar. Você pode melhorar a maneira de trabalho, mudar o contexto de um

produto ou também começar a pensar de uma forma diferente. Esse ponto se
liga aos “inovadores de produtos” ou “inovadores de negócio”, como na empresa
Apple. Tudo isso também é Inovar.
Sendo assim, a inovação que acontecerá pode ser considerada como
Incremental ou Radical, caminhando desde simples melhorias em componentes
ou procedimentos até o desenvolvimento de materiais avançados para melhorar
o desempenho desses componentes.
A relação da inovação com o ambiente empresarial permeia diversos pontos
importantes, como visão, estrutura, papéis fundamentais, equipe, clima, apren-
dizado e cliente. A união desses fatores colabora positiva ou negativamente para
o desenvolvimento de novidades.
Um ambiente em que as desavenças são grandes, não existe respeito entre
os colegas de trabalho contribuindo para que não ocorra o desenvolvimento do
aprendizado, impedindo o desenvolvimento da inovação. Unindo a isso, vem o
Foco no Cliente, outro ponto-chave que estudamos nesta unidade.
É necessário que a empresa entenda e conheça as necessidades dos consu-
midores dos seus produtos para que tais necessidades sejam aceitas e supridas,
causando assim um desejo natural dos clientes em adquirirem ou consumirem
o que a empresa estiver ofertando, foi assim com Jobs, da Apple.
98 UNIDADE III
Vimos também que não basta inovar, é preciso sustentar a inovação. A

empresa precisa ter a cultura da melhoria contínua para atender às necessidades
identificadas com o foco nos clientes, como visto anteriormente. Uma cultura
empresarial assim pode resultar em sucesso, ou não, da novidade lançada, criada
ou melhorada. Como disseram Tidd et al. (2015), todas as oportunidades de
inovar “dependem da disposição da empresa em ver a inovação [...] como um
processo que pode ser continuamente melhorado”.
Durante essa melhoria contínua no processo inovador existem as fases da
busca, seleção e implementação da ideia inicial, que se transforma em inovação.
Isso acontece em uma linha de tempo e está diretamente relacionado ao processo
de aprendizagem. No momento de escolher o que será desenvolvido, é válido
que o gestor conheça verdadeiramente o negócio em que se insere, tendo cons-
ciência de suas qualidades, bem como das limitações existentes.
Caminhando para o final da unidade, foram expostas algumas informações
sobre a difusão da inovação, ou seja, como essa novidade será encarada e aceita
pelo mercado, o potencial existente em relação aos consumidores e seu pata-
mar de crescimento.
Assim, se baseando nas informações e fazendo um link mental com os
assuntos abordados nas outras unidades, complementamos ainda mais o nosso
conhecimento sobre o tema Inovação. É possível perceber que a ênfase é dizer
não para a estagnação. As empresas e os profissionais precisam se mexer cons-
tantemente para que possam almejar novos horizontes para seus negócios.
Na próxima unidade, abordaremos alguns detalhes sobre a utilização da
estratégia no contexto de uma empresa e sua relação com a inovação, que mui-
tas vezes é utilizada com um fim estratégico para conquistar novos mercados e
aumentar a competitividade do negócio.

99
NETFLIX, UM EXEMPLO DE INOVAÇÃO BEM-SUCEDIDA.

Sim, temos muitos exemplos de inovações bem-sucedidas. Talvez os mais citados sejam
Uber, Airbnb, Netflix e, por aí vai. Mas, sem dúvida que a Netflix é o melhor exemplo pelo
simples fato dela ter, não só acabado com uma área do mercado que fez muito sucesso
no período dos anos 80 a 90 do século XX - as locadoras de vídeo - como ter moldado
uma cultura, inovando não só na tecnologia, mas no comportamento das pessoas na
maneira de se assistir filmes, principalmente séries com suas maratonas.
Sua jornada de inovação tem início no final do século XX, em 1997 quando Reed Hasting
e Marc Randolph decidem criar uma empresa que possibilitasse a locação e devolução
de DVD´s utilizando o correio. A ideia em si é muito simples. A pessoa acessa um site na
internet e escolhe o DVD em um catálogo e este será enviado pelo correio. Ao final do
prazo, um funcionário da empresa vai até a sua casa recolher o DVD e, se fosse o caso, já
deixava o próximo. O sucesso mesmo acontece em 1999 com o surgimento da cobrança
mensal. Por um preço fixo, você poderia locar quantos filmes quisesse sem se preocupar
com mais nada.
Em 2007, a Netflix mais uma vez inova e disponibiliza o seu conteúdo de filmes em DVD
para ser assistido via streaming, uma tecnologia que permite a transferência de vídeo
pela internet. Desta maneira as pessoas têm acesso aos filmes e séries que quiserem 24h
por dia 7 dias por semana.
Em 2013 a empresa sai a frente, novamente, agora na produção de seu próprio con-
teúdo, lançando as séries “House of Cards”, “Hemlock Grove”, “Arrested Development” e
“Orange Is the New Black”. Pela primeira vez, produções feitas exclusivamente para o ser-
viço de streaming. Vale ressaltar que House of Cards foi vencedora de diversos prêmios
Emmy e Globos de Ouro.
Atualmente (2021) a Netflix já supera a marca de 200 milhões de assinantes no mundo
todo e segue em busca de novas inovações frente a um mercado cada vez mais compe-
titivo que ela própria criou, uma vez que hoje já são mais de dez empresas de streaming
em busca de seu lugar neste oceano, que a muito deixou de ser azul.
Adaptado pelo autor (2021).
Disponível em:
<https://about.netflix.com/pt_br>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://canaltech.com.br/empresa/netflix/>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://super.abril.com.br/cultura/infografico-qual-o-streaming-com-mais-assinan-
tes-no-mundo/>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://www.tecmundo.com.br/netflix/118311-historia-netflix-pioneira-streaming-vi-
deo.htm>. Acesso em: 29 ago. 2021.
INOVAÇÃO EM PRODUTOS VERSUS INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS: A APPLE FAZ AS
DUAS COISAS
Até bem pouco tempo atrás, Jobs não tinha a fama de dar continuidade a projetos já
concluídos. Durante a maior parte de sua história, a Apple foi vista como criativa, mas
empresas como a Microsoft e a Dell eram as que executavam. Os especialistas faziam
a distinção entre empresas como a Apple, boas em inovação de produtos, e empresas
como a Dell, que praticam a “inovação em negócios”. Na história dos negócios, as com-
panhias mais bem-sucedidas não são as inovadoras de produtos, mas sim as que desen-
volvem modelos de negócios inovadores.
Os inovadores em negócios pegam as invenções dos outros e as aprimoram, descobrin-
do novas maneiras de fabricá-las, distribuí-las ou comercializá-las. Henry Ford não in-
ventou o automóvel, mas aperfeiçoou a produção em massa. A Dell não desenvolveu
novos tipos de computadores, mas criou um eficiente sistema de distribuição direta ao
consumidor.
Porém, a reputação de Jobs como gênio dos produtos sem a capacidade de executar é
injusta. Desde que voltou à Apple, ele tem provado ser um mestre de execução. A Apple
tem se distinguido por uma soberba execução – e orquestração – em todas as frentes:
produtos, vendas, marketing e suporte.
Por exemplo, quando Jobs assumiu a presidência da empresa, em 1997, a Apple pos-
suía um estoque de produtos empilhados nos depósitos equivalente a setenta dias. Em
novembro de 1997, Jobs lançou uma loja online operando com uma forma de fabrica-
ção sob demanda semelhante à da Dell. “Com nossos novos produtos, nossa nova loja
e nosso novo sistema de produção sob demanda, estamos chegando, cara”, avisou Jobs
a Michael Dell.
Em um ano, o estoque da Apple foi reduzido de setenta dias a um mês. Ele recrutou Tim
Cook, da Compaq, para ser o novo diretor de operações da Apple e o encarregou de
simplificar a complexa linha de montagem da companhia. Naquela época, a Apple com-
prava peças de mais de cem fornecedores diferentes. Cook terceirizou a maior parte do
processo de fabricação da Apple para empresas estrangeiras na Irlanda, em Cingapura e
na China. A maioria dos produtos portáteis da Appel – os MacBooks, o iPod e o iPhone –
é hoje montada por empresas terceirizadas baseadas na China continental.
Cook reduziu radicalmente o número de fornecedores de componentes básicos para
cerca de 24 empresas. Também persuadiu os fornecedores de componentes a criarem
fábricas e depósitos perto das linhas de montagem da Apple, possibilitando uma ope-
ração de fabricação just-in-time extremamente eficiente. Em dois anos, Cook reduziu o
estoque a seis ou sete dias, ponto em que até hoje permanece.
Fonte: Kahney (2008, p. 168-169)
101
O REENQUADRAMENTO NA KODAK
A ascensão da Kodak a uma posição de destaque veio com os avanços na fotografia e

com a capacidade de inserir esse progresso na vida das pessoas mediante câmeras sim-
ples e filmes fotográficos de qualidade. Contudo, o surgimento das tecnologias digitais
e a proliferação de diferentes participantes nesse mercado mostrou que, na verdade, a
empresa tinha diante de si desafios cada vez maiores. Em 2012, a Kodak entrou com um
pedido de falência, aparentemente nos moldes da Polaroid.
No entanto, a Kodak passa por um processo de redefinição como empresa do setor de
tecnologia da imagem. Um dos aspectos associados a esse processo é o reenquadra-
mento de parte de seu conhecimento básico para atender a uma inovação nova e po-
tencialmente diruptiva. Suas patentes e o conhecimento que desenvolveu na área de
recobrimento em alta velocidade de superfícies e de controle de camadas e cobertura
foi muito útil quando atuava no setor de filmes fotográficos, mas, com algumas adapta-
ções, uma boa parte desta tecnologia está sendo desenvolvida no setor de impressão,
no qual as inovações representam grandes desafios para processos de alta velocidade
convencionais, como a impressão em offset.
Fonte: Tidd et al. (2015, p. 326).
SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA A MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Por Ricardo Mallet

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo, dado o alto grau
de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional ape-
nas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a
pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melho-
rias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em pro-
gramas práticos capazes de intervir no que acontece “da pele para dentro” das pessoas,
e que, portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Pro-
gramas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos por
meio da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do
bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a
melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura
organizacional.
Talvez você esteja pensando que tudo isso é, no mínimo, complicado. As coisas eram re-
almente bem mais simples na época em que os problemas de produtividade podiam ser
resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu
muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste
novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é investir na melhoria do
clima organizacional mediante a melhoria do clima das pessoas.
Fonte: Mallet (2009, online)
MODELO SOCIOLÓGICO DA INOVAÇÃO
“O que se denomina inovação não é o resultado de um indivíduo isolado, mas o pro-
duto de três forças: um conjunto de estruturas sociais (campo) que, dentre as variações
produzidas por indivíduos, seleciona as que devem ser preservadas; um domínio cul-
tura estável, que preserva e transmite as ideias selecionadas às gerações seguintes; e a
pessoa, que promove uma mudança no domínio, que o campo aceita como inovadora.
A inovação é um fenômeno que resulta da interação desses três sistemas” (CSIKSZENT-
MIHALYI, 1996).
103
Figura 6: Modelo sociológico da inovação / Fonte: Carreteiro (2009, p. 40)
Nessa definição, encontram-se os elementos sociológicos básicos: o mercado, o domí-

nio e o indivíduo. A inovação bem-sucedida provoca uma mudança no domínio que é
reconhecida pelo mercado. Assim, ela acabará por ser englobada no domínio e deixará
de ser uma inovação, passando a ser uma realidade. A função do mercado é avaliar e
selecionar, ou controlar a geração de ideias pelo(s) indivíduo(s). Só é inovação aquilo
que sai do domínio.
Estabelece-se assim que a inovação é algo transitório entre a novidade e a tradição: a par-
tir do momento em que uma ideia criativa se transformou em uma inovação real, iniciou-
-se um processo de assimilação da inovação que, no tempo, se torna de uso corrente.
Então, com um conhecimento mais objetivo das expectativas e percepções do consu-
midor, pode-se conceder aos produtos essa capacidade de satisfazer melhor as expec-
tativas do mercado, em que as expectativas hoje criadas se tornam as expectativas que
o consumidor terá no futuro, e aqui a inovação é a força motriz.
A qualidade de um produto reconhecida pelo consumidor confere-lhe um importante
elemento de diferenciação, mas com o tempo, as suas vantagens comparativas vão se
reduzindo pelo desenvolvimento dos mercados e pela atividade da concorrência. Temos
que questionar continuamente o modo como a organização vê o seu futuro. Como se
pode fazer melhor aquilo que é feito hoje? Que novos segmentos de mercado se avizi-
nham no horizonte? Como os satisfazer? Como oferecer aos consumidores produtos e/
ou serviços que tenham um maior valor pelo qual eles estejam dispostos a pagar?
Esses “valores agregados” definem os contornos da palavra “qualidade” no produto e/ou
serviço em questão: garantia de qualidade, facilidade de utilização, satisfação de neces-
sidades, expectativa de saúde e bem-estar, custo x benefício da utilização etc.
Fonte: Carreteiro (2009, p. 39-41)
Apropriação dos benefícios da inovação
Um dos maiores desafios para inovadores é poder proteger e desfrutar dos benefícios e do
fluxo de renda resultante da inovação. Este é o problema denominado apropriabilidade.
Além da proteção por patentes, podem ser usados vários outros meios para apropriar-se des-
ses benefícios. Na realidade, as patentes são, em certas circunstâncias, um modo muito limi-
tado de proteger a inovação, já que exige que o inovador exponha publicamente a natureza
da inovação. Isso permite aos concorrentes astutos criar modelos de utilidade sobre a patente
ou pelo menos ganhar inteligência de mercado sobre novos produtos a serem lançados.
Controle de propriedade intelectual
O modo mais comum de proteger a apropriabilidade é controlar a distribuição e uso da
propriedade intelectual. Como mencionado, o registro de uma patente será a primeira
abordagem a ser considerada. Porém, o registro de uma patente requer a revelação da na-
tureza da inovação. Isso permite “reinventar” a inovação por meio de modelos de utilidade,
e, em certos casos, o segredo pode ser um modo melhor de proteger o conhecimento.
Os produtos farmacêuticos, como novos remédios, tendem a ser protegidos quase que
exclusivamente por meio de patentes. A composição química exata do ingrediente ati-
vo na droga é descrita na patente. É, então, muito difícil para um concorrente copiar a
droga sem infringir a propriedade do detentor da patente. Por outro lado, a formulação
para uma nova marca de refrigerante é muito difícil de patentear. Um imitador teria so-
mente que mudar ligeiramente a relação dos componentes para não infringir os direitos
do proprietário da patente. Por isso, o inovador poderia optar por usar o segredo para
proteger a formulação de refrigerante.
105
O inovador pode usar o conhecimento tácito acumulado para proteger os benefícios da

inovação. Conhecimento tácito é o conhecimento incorporado nas pessoas e nos pro-
cessos da empresa que é muito difícil de codificar e transferir a outros. Qualquer um que
já tenha tentado executar uma soldagem por arco elétrico ou montado a cavalo sabe
que estas são competências muito difíceis de aprender por meio de instruções escritas.
A proteção dos benefícios da inovação por meio do conhecimento tácito é muito útil
quando estão envolvidos produtos ou processos completos.
Fatores de processo e de produto
Adotar tempo de ciclo de vida de produtos é um modo de manter uma vantagem com-
petitiva: a concorrência está sempre tentando alcançar o líder e tem que entrar no mer-
cado com produtos inferiores que não podem ser vendidos a preços mais altos. No setor
de bens de consumo eletrônicos, os produtos são substituídos regularmente por pro-
dutos novos que têm características superiores. Outro modo de manter uma vantagem
competitiva é usar os efeitos da curva de aprendizagem para manter os custos mais
baixos do que os dos concorrentes.
Em certas indústrias, os custos unitários diminuem significativamente com o número
cumulativo de unidades produzidas. Contanto que a empresa continue sendo a líder
de mercado, seus custos serão os mais baixos na indústria, reforçando ainda mais sua
vantagem competitiva no mercado.
Ativos complementares
Controlar os ativos que complementam uma inovação é outro modo de apropriar os be-
nefícios de inovação. Ativos complementares podem ser várias coisas: matérias-primas
críticas, competência técnica, uma instalação industrial etc. Por exemplo, a apropriabili-
dade no mercado de refrigerantes é fortemente dependente do controle de ativos com-
plementares inerentes à fabricação e aos canais de distribuição.
Fonte: Mattos (2005, p. 36-37)
1. Nesta unidade, vimos que existem 4 tipos diferentes de inovação, que o autor
Tidd (2008) nomeia de “4Ps” da inovação. Observe essas categorias e escolha
uma delas que se encaixe com a realidade de trabalho que você vivencia ou al-
gum exemplo que você conheça. Depois de feito isso, faça uma breve descrição
sobre o impacto causado por essa inovação.
2. Mudança é uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porém, a mudança
pode ser percebida por você de uma forma diferente que eu a percebo. Pes-
quise algum produto ou serviço que possa ser utilizado como exemplificação
dessa percepção da mudança por olhares diferentes. Descreva sobre isso.
3. Trabalhar em equipe é um aspecto importante e que precisa ser considerado
pela gestão para que o ambiente inovador seja adequado e para que conflitos
possam diminuir. Avalie sua forma de ser, agir e pensar e compare com a de
um(a) colega de trabalho, as formas se diferenciam em muitos pontos? Discorra
algumas linhas sobre isso.
4. “Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades ge-
renciais com o passar do tempo”. Tidd et al. (2008, p. 35) fizeram tal afirmação
de maneira simples e sábia. Nos dias de hoje, a valorização pelo conhecimento
e o que ele pode agregar de valor para os negócios tem estado em alta. E você?
O que tem feito para acumular recursos técnicos e habilidades gerenciais? Isso
é importante para você?
Print the legend

Origem/lançamento: Estados Unidos/2014
Direção: J. Clay Tweel / Luis Lopez
Gênero: Documentário
Print the legend mostra o desafio das empresas em
desenvolver o produto que é considerado tão inovador
quanto foi a invenção dos computadores pessoais.
As impressoras 3D são recentes mas já tem mudado a vida de
muita gente, e podem um dia chegar a prejudicar indústrias
já que permitem a fabricação caseira. Entre os que produzem
essa impressora, há empresas pequenas ou grandes, e muitos
desafios envolvidos em uma corrida para disponibilizá-la para o público em geral.
Material Complementar
IV
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
UNIDADE
COMO ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
■ Expor conceitos relacionados à estratégia.
■ Abordar a importância de habilidades estratégicas para a inovação
dentro da empresa.
■ Pontuar a inovação como estratégia tecnológica e como diferencial
competitivo.
Plano de Estudo
■ Conceito e definição de estratégia
■ Inovação como estratégia competitiva
■ Estratégia tecnológica como diferencial competitivo
111
INTRODUÇÃO
De origem militar, a palavra “estratégia” está relacionada a operações de guerra.

A cada dia mais, as empresas procuram estratégias para aumentar a sua partici-
pação no mercado e, também, a sua competitividade.
A maneira de a empresa se portar diante do mercado, o atendimento ao
cliente, a criação de um conceito de marca e, até mesmo, a responsabilidade
social são ações encaradas como estratégias para as companhias do mundo dos
negócios modernos.
O desenvolvimento de uma ação estratégica precisa basear-se em informa-

ções para que tal formulação seja eficiente e possa ser colocada em prática de
maneira eficaz, obtendo resultado satisfatório. A coleta de dados proporciona a
força motriz à criação de estratégias de sucesso, pois tais dados transformam-se
em informação e, em seguida, em conhecimento.
Vale ressaltar que não existe estratégia errada, existe aquela que deu errado.
Parece até estranho dizer isso, mas é assim mesmo. Imagine que a empresa onde
você trabalha desenvolveu uma estratégia de captação de novos clientes no mês de
janeiro e, após o período da ação, no momento de avaliar o resultado, chegou-se à
conclusão de que o resultado foi negativo, diante do investimento realizado. O(a)
gestor(a) pode concluir que a estratégia estava errada, mas, na verdade, ela deu
errado. Agora, imagine essa mesma estratégia aplicada em outra empresa bem
como em outra época do ano. Ao final, a equipe realiza a avaliação do resultado
e conclui como muito positivo e satisfatório. Neste caso, a estratégia deu certo.
Quero que você reflita aqui, caro(a) acadêmico(a), sobre o fato de que a
mesma estratégia pode não der certo em uma empresa, mas funcionar em outra;
pode ser negativa em um período do ano, porém muito positiva em outro. O
que devemos, sempre, pensar é: o desenvolvimento de uma ação estratégica deve
ser feito para a organização alavancar um possível novo negócio. Também pre-
cisa ser baseada em informações, para que as decisões possam ser tomadas de
maneira mais intensa e com confiabilidade.
INTRODUÇÃO
112 UNIDADE IV
CONCEITO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Caro(a) aluno(a), falar de estratégia é muito fácil, até porque a nossa vida está
repleta dela. De maneira muito simples, é só entender a estratégia como a melhor
utilização dos recursos disponíveis para conseguir alcançar os seus objetivos.
Pense comigo: o seu objetivo poderia ser viajar da cidade onde você se
encontra, neste momento, para visitar outra cidade. Quais seriam os recursos
necessários? Concorda que seriam o meio de transporte a ser utilizado, o tempo
necessário para chegar ao local definido e a quantidade de recurso financeiro
a ser gasto? Muito bem, de posse desta informação, agora, você pode escolher
a estratégia que melhor se adequa às suas necessidades. Vale lembrar que é
muito importante ter clareza sobre isso, não existe estratégia errada, mas sim,
estratégia que deu errado.

113
Dessa forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) foram muito felizes ao

definirem o conceito de estratégia: ela vai além de ser um plano ou algo equiva-
lente para traçar um caminho até determinado objetivo. É, também, um padrão
de comportamento ao longo do tempo. Em outras palavras, a estratégia, como
plano, é aquela pretendida, como padrão, ela é a que, realmente, se executa.
As organizações desenvolvem planos para o futuro e, também, extraem
padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida, e a
outra, estratégia realizada. “Assim, [...] na prática, as estratégias pretendidas nem
sempre são realizadas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 25).
De qualquer maneira, definir uma estratégia é uma ação pensada em rela-

ção a quem somos, onde estamos e para onde desejamos ir. É claro que existem
outras definições, veja-as, a seguir:
■ Ansoff (1965): estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão,
em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
■ Porter (2004): estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para
criar posição defensável em uma indústria, para enfrentar, com sucesso,
as forças competitivas e, assim, obter mais retorno sobre o investimento.
Observe que as definições se complementam. Poderíamos unir as duas em uma

única, ficando assim: estratégia são ações com objetivos definidos, que envol-
vem o ambiente organizacional e servem como força mediadora para as
tomadas de decisões da empresa.
No cotidiano de uma empresa, o proprietário e os seus funcionários preci-
sam utilizar artifícios em suas vendas, atendimentos e procedimentos os quais
são seguidos em suas rotinas, independentemente do porte da empresa, micro ou
grande. A abordagem de um cliente, a política de crédito, a possível venda adi-
cional: essas estratégias são utilizadas com base em algum tipo de aprendizado,
que, por sua vez, foi obtido por meio de algum treinamento, por exemplo. Assim,
primeiro, obteve-se a informação, para, depois, colocá-la em prática, estrategi-
camente. Por isso, a estratégia está ligada, diretamente, às informações coletadas
e armazenadas pela empresa. Elas são consideradas informações estratégicas.

114 UNIDADE IV
A falsa retirada
Li Um, general de Chao, liberou rebanhos de gado com os seus pastores.
Quando os Hsiung, tribo de nômades, cujo chefe era conhecido como Khan,
chegaram a uma pequena distância, Li Um fingiu uma retirada, deixando para
trás milhares de homens, como se os tivesse abandonado. Quando o Khan
recebeu esta notícia, ficou encantado e, à frente de suas tropas, rumou ao
local. Li Um dispôs a maioria das suas tropas em alas à direita e à esquerda,
em seguida, num fulminante ataque, esmagou os hunos, sacrificando mais de
100 mil desses cavaleiros nômades, que já haviam provocado a construção da
Grande Muralha devido às suas constantes incursões guerreiras.
Fonte: adaptado de Tzu (2008).
Sun Tzu, no livro A Arte da Guerra

(2014), diz que não podem conduzir a
marcha de um exército aqueles que não
conhecem as condições de montanhas,
florestas, desfiladeiros, pântanos e ter-
renos perigosos, assim como aqueles
que não usam guias locais são incapazes
de obter as vantagens do terreno. Esta
citação prova a necessidade de conhe-
cer, antes de tomar uma decisão. É a
busca de informações enquanto alicerce
das decisões estratégicas que poderá
ser encarada como uma ação inovadora
para a empresa em questão.
Como comentado, a elaboração de
uma estratégia se liga, diretamente, às
informações. Para o desenvolvimento
de um plano de ação estratégico, seja ele

115
de marketing, seja ele financeiro ou de qualquer outra área, é necessário fazer a

coleta de informações pertinentes ao objetivo almejado. Um exemplo disso é o
que acontece no filme Onze Homens e um Segredo. Podemos observar, no con-
texto da história, a criação de um plano de ação estratégico, o treinamento dos
envolvidos, o trabalho em equipe, a coleta e a análise de informações.
Uma trama interessante que pode exemplificar a utilização de uma estraté-
gia é a história de Sherazade, relatada no livro As Mil e Uma Noites (GALLAND,
2015), aqui, contada, livremente, por nós:
Diz a fábula que o sultão foi traído pela esposa e, furioso, por vingança e
para não correr o risco de ser traído, decide desposar uma jovem a cada dia
e, após as núpcias, no dia seguinte, a mulher seria morta. Sherazade, filha do
primeiro-ministro do sultão, oferece-se como voluntária para se casar com
o rei, mas com o objetivo de tentar salvar o povo do medo que sentia do
seu soberano. Como era dotada de muita beleza e de inteligência incrível,
a jovem tinha o dom de contar histórias, deixando os seus desfechos para a
noite seguinte e, assim, ligando-os a uma nova história, a qual seduziria o rei
e pouparia a vida de Sherazade.
Mesmo sendo uma pequena história, até mesmo, infantil, é possível obser-
varmos o conceito de estratégia sendo utilizado, de maneira simples e sutil. A
mulher continha informações armazenadas em sua mente, que eram as histó-
rias, então, utilizou-as, estrategicamente, para um objetivo específico: poupar
a sua vida. Aproximando-se, um pouco mais, do contexto empresarial, uma
campanha publicitária, por exemplo, é uma estratégia utilizada com a finali-
dade de dar impulso a um produto, promover uma marca, divulgar um evento.
Para uma agência ou departamento de publicidade, ao desenvolver uma cam-
panha, é preciso coletar informações diversas (público-alvo, tipos de mídia que
esse público costuma visualizar, dados sobre o mercado etc.). Com as informa-
ções em mãos, a equipe que desenvolve a campanha poderá analisar, mensurar
e tomar as decisões estratégicas para a criação e o desenvolvimento da campa-
nha propriamente dita.

116 UNIDADE IV
Dentro de uma empresa, a estratégia definirá as suas atividades comerciais

e possibilitará que essa organização diferencie, de maneira competitiva, os seus
produtos e serviços, em relação à concorrência. Uma estratégia eficaz precisa
permear três pontos principais, como veremos, a seguir.
1 2 3
A empresa precisa A administração Os gestores
conhecer o da empresa precisam saber
produto ou serviço necessita ter as qual a capacidade
que oferta, bem informações dos que sua equipe
como o segmento recursos para se de trabalho tem
onde está inserida. ancorar e poder para tirar proveito
tomar as decisões destas habilidades
corretas. e obter sucesso por
meio das estratégias
definidas.
Figura 1 - Estratégia eficaz / Fonte: os autores.
Ao pensar em elaborar uma ação estratégica, você necessita lembrar que os

responsáveis devem estar, totalmente, comprometidos. É fundamental haver
confiança entre a equipe e, principalmente, nas informações coletadas. A ino-
vação depende, de modo essencial, da qualidade das informações as quais se
tem acesso, portanto, elas devem ser confiáveis. No caso de tais informações
não serem de qualidade, ou, na hora de as analisar, os responsáveis cometerem
algum tipo de equívoco, todo o trabalho estará comprometido e, consequente-
mente, a elaboração da estratégia será errada.
Jack Welch (2005), de maneira objetiva, pontua três passos para a elabora-
ção de uma estratégia. Tais passos podem ser utilizados e aplicados por qualquer
empresa ou ramo de atuação.

117
Busque com obstinação as

melhores práticas para realizar a
grande ideia, dentro ou fora da
organização, adapte-as à realidade
da empresa e melhore-as
Coloque as pessoas certas continuamente.
nas posições certas para
impulsionar a grande
ideia.
Crie uma ideia para o seu negócio –

uma maneira inteligente, realista
e relativamente rápida de conquistar
vantagem competitiva sustentável.
Figura 2 - Passos para a elaboração de uma estratégia / Fonte: adaptada de Welch (2005).
Os pontos colocados pelo autor são interessantes, assim, podemos fazer uma
ligação entre os elementos para a criação de uma estratégia, elementos esses dis-
postos, anteriormente.
A fim de que a empresa possa “criar uma ideia para o negócio”, como diz
Welch (2005, p. 42), é preciso conhecer os produtos ou serviços ofertados bem
como o seu segmento de mercado.
Uma condição que pode favorecer, bastante, é colocar as pessoas certas atu-
ando em posições coerentes com as suas capacidades, de acordo com a estrutura
organizacional. A realidade dos talentos se dá de forma que as pessoas exerçam
funções segundo a sua capacidade técnica e, assim, possam atuar de maneira efi-
ciente e com qualidade, ou seja, isso é ser talentoso. O famoso QI “quem indica”,
é muito perigoso, uma vez que nem sempre você contratará colaboradores aptos,
tecnicamente, ou, com o perfil desejado para atuar na organização. Welch (2005)

118 UNIDADE IV
fala, justamente, sobre isso: é fundamental inserir indivíduos certos em lugares

certos, para que os resultados sejam positivos.
De qualquer forma, é preciso estar atento(a) ao fato de que, mesmo utili-
zando esses três itens apresentados, anteriormente, qualquer ação estratégica
que seja escolhida trará vantagens e desvantagens, como mostram Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), na sequência.
Ao definir uma direção estratégica, a vantagem será a possibilidade de mapear
o curso da organização, permitindo o caminhar coeso no ambiente. Mas tere-
mos, como desvantagem, o fato de que seguir por um caminho desconhecido
pode ocultar perigos em potencial. É importante estar atento(a) a tudo o que
acontece ao redor.
Concentrar os esforços em determinada estratégia favorece que os envol-
vidos caminhem todos na mesma direção e evita que cada um vá por trajetos
diferentes. No entanto isso pode comprometer percepções diferentes para outros
caminhos, às vezes, melhores, uma vez que todos estão em uma mesma direção,
em função de um “pensamento grupal”.
É possível definir a organização por meio de sua estratégia, o que proporcionará
clareza quanto ao funcionamento da empresa. Entretanto isso contribui para a defi-
nição simplista da organização, deixando de considerar a sua rica complexidade.
Por fim, a estraté-
gia escolhida permite
colocar ordem na
organização, reduzir
a ambiguidade que
poderia surgir, além
de facilitar e simpli-
ficar as suas ações.
Infelizmente, isso
mata a criatividade
organizacional, favo-
recendo a estagnação
organizacional.

119
“Não se pode encarregar pessoas de algo que não sabem fazer. O correto é
selecioná-las e dar-lhes responsabilidades, conforme suas aptidões”.
(Sun Tzu)
Manter a criatividade em alta dentro da organização é estar, sempre, em busca

das melhores práticas e da melhoria contínua. Muños-Seca e Riverola (2004)

reforçam esta afirmação ao relacioná-la com o conhecimento o qual, para os
autores, é o motor que permite esta melhora permanente. É interessante perce-
ber que tal definição é, justamente, a obstinada busca por melhores práticas a
qual Jack Welch (2005) se refere.
A capacidade de estar, sempre, melhorando é o que mostra o nível de com-
petência e conhecimento dos envolvidos de uma organização. Quanto mais
empenhados e dedicados forem, maior e melhor será o resultado organizacio-
nal, na busca por novos conhecimentos.
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para definir as estratégias, deve-se levar em consideração os dados, anteriormente,

coletados, que, quando analisados, se tornarão informações as quais contribuirão
no momento necessário para tomar decisões. Portanto, uma empresa inova-
dora deve utilizar essas decisões de maneira estratégica, para aumentar a sua
competitividade e, com isso, aumentar a sua participação no mercado e, conse-
quentemente, conseguir mais clientes, diversificar o seu portfólio de negócios e,
com isso, melhorar os seus resultados financeiros.
Você pode estar se perguntando: o que é competitividade? Responderemos
isso de forma bem simples — Competitividade é o quanto uma empresa consegue

120 UNIDADE IV
cumprir a sua missão e alcançar os seus objetivos de maneira mais eficiente

do que os seus concorrentes e, ainda assim, deixar os seus clientes satisfeitos
—. Ser uma empresa competitiva é, simplesmente, ter rentabilidade igual ou
maior do que os concorrentes.
Quando falamos de estratégia organizacional, Carreteiro (2009) nos explica
que a sua finalidade é fazer com que a empresa tenha caminhos bem defini-
dos para alcançar as suas metas bem como os seus objetivos. Essa estratégia, no
contexto organizacional, é que proporcionará a vantagem competitiva, ou seja,
permitirá a empresa se destacar em seu segmento. Além disso, o mesmo autor
pontua, ainda, que existem mais dois tipos de estratégias: genéricas ou específicas.
As estratégias genéricas contribuem para que a organização se destaque no
seu mercado de atuação, por meio das seguintes lideranças: por custos, por dife-
renciação e por nicho. Agora, as estratégias específicas levam as empresas, após
a análise do ambiente organizacional, a otimizarem possíveis oportunidades de
mercado ou a minimizarem os impactos de possíveis ameaças, por exemplo: par-
cerias, alianças, fusões, aquisições etc.
“O principal objetivo da estratégia competitiva é o de desafiar a criatividade”.

(Ronald Carreteiro)
Carreteiro (2009) expõe que, para uma empresa ser competitiva no mercado glo-
balizado em que vivemos, são necessárias algumas exigências, as quais envolvem
a administração dos fatores determinantes da competitividade, sendo elas apre-
sentadas na Figura 3, a seguir.

121
aqueles em que a empresa tem domínio

e poder de decisão sendo que os
Fatores organizacionais mesmos dependem da gestão, da
inovação, dos recursos humanos e da
capacidade produtiva da organização.
são fatores externos à organização dos

quais a alta administração não tem
controle e, não pode intervir, como, por
Fatores sistêmicos exemplo, política, macroeconomia,
aspectos legais, estrutura social,
dinâmica internacional.
confortam o ambiente competitivo e

envolvem a configuração do setor, grau
Fatores infraestruturais de sofisticação tecnológica, distribuição
geográfica e regime de incentivos.
Figura 3 - Fatores determinantes da competitividade / Fonte: adaptada de Carreteiro (2009).
Carreteiro (2009) pontua, ainda, que o fundamento da análise da competitividade

é a possibilidade de a organização e as suas áreas de competência e domínio com-
preenderem as suas atividades de suporte e decisão bem como as atividades de
produção que se relacionam às máquinas e aos equipamentos, permitindo, assim,
a interação entre o conjunto de relações de trabalho (o qual compete aos recursos
humanos) e as áreas de inovação (as quais compreendem as atividades de pes-
quisa e desenvolvimento de processos, produtos e transferências de tecnologia).
A inovação competitiva relaciona-se, diretamente, ao envolvimento do capital
humano disponível na empresa junto com os recursos que a mesma disponibi-
liza, o que possibilita a concretização da inovação, ou seja, a criação de algo novo
ou a reestruturação de um processo em andamento.
É preciso estar atento(a) ao fato de que a inovação competitiva está relacio-
nada à inovação tecnológica como fator de competitividade dentro das empresas
modernas, contribuindo, diretamente, para o crescimento organizacional.
A inovação tecnológica consiste em ideia estruturada, com objetivos
predeterminados, e que busca um diferencial competitivo, quando uma
organização se programa em um processo de inovação. [...] É o princi-
pal fator do crescimento econômico do mundo industrializado (CAR-
RETEIRO, 2009, p. 43).

122 UNIDADE IV
Hoje em dia, o diferencial competitivo é cada vez mais valorizado pelo mercado.
Ser diferente e inovador mostra, diante das exigências impostas pelos mais diversos
setores da economia moderna, o nível de competitividade da empresa. Por conta
disso, o planejamento a ser realizado, pensando na estratégia do negócio, torna-
-se complexo e de difícil execução, mas, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2015), é
possível simplificar este desenvolvimento de forma que os planos sejam criados
para responder a três questões, as quais são apresentadas na Figura 4, a seguir.
Análise estratégica:
o que, falando de maneira realista, pode ser feito?
Escolha estratégica:
o que vamos fazer? (e, ao escolher onde aplicar

nossos recursos para isso, o que deixaremos de lado?)
Monitoramento estratégico:
ao longo do tempo, revisar para checar: é isso

realmente o que desejamos fazer?
Figura 4 - Tipos de questões do planejamento estratégico / Fonte: adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2015).
Acompanhar a elaboração do planejamento estratégico é muito importante,

principalmente, se você estiver em busca de tornar a empresa mais competitiva,
para se destacar no mercado. A estratégia adotada deve ser colocada em prática,
não basta, apenas, ficar no papel, então, a fim de ter retorno positivo, a estratégia
precisa ser implementada e acompanhada de perto, de maneira que, sempre, se
busque realizar os ajustes, conforme o contexto organizacional transforma-se.

123
O acompanhamento estratégico contraporá as análises das informações

coletadas, possibilitando, mediante prévia análise, tomar as decisões corretas,
em face do que deve ser realizado. Por conta disso é que destacamos, anterior-
mente, a importância de obter dados de qualidade.
É durante esse processo de análise que novas possibilidades estratégicas
podem surgir. Assim, as decisões a serem tomadas deverão ocorrer conforme
uma lista de prioridades que já deve ter sido, previamente, elaborada. Isso é
importante porque a empresa pode ter diversas necessidades, no entanto, deve-se
escolher, prioritariamente, aquelas a serem resolvidas conforme a lista de priori-
dades e com as melhores ações estratégicas para aquele momento. Passada esta
fase de análise estratégica, é preciso dar toda a atenção à fase do acompanha-
mento, na qual o(a) gestor(a) deve acompanhar os resultados obtidos, a fim de
ter o conhecimento adequado para realizar os ajustes necessários.
ESTRATÉGIAS PARA A INOVAÇÃO
A inovação cresce, consideravelmente, no cenário de mercado onde vivemos, pelo

fato de criar novas oportunidades, constantemente, desenvolver novos conheci-
mentos e capacidades técnicas bem como melhorar a produtividade. Sob a ótica
empresarial, as estratégias inovadoras ganham força em virtude da concorrência
acirrada, pois a criação delas pode vir a representar o lançamento de produtos
e serviços diferenciados, agregando valor aos negócios.
Não existe uma receita de bolo para o processo de criação de algo inovador,
ao pensar, estrategicamente, pois as variáveis internas e externas à organização
são muitas e cada realidade é diferente. É necessário, então, a análise por parte
dos gestores, sendo que os desenvolvimentos inovadores precisam se alinhar, de
maneira sistêmica, às atividades empresariais.
A decisão por inovar não surgirá, apenas, do convívio cotidiano dentro
da organização. Como vimos, anteriormente, é possível utilizar Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) para se embasar com informações mais pertinentes,
as quais auxiliarão o processo de inovação a ser implantado.

124 UNIDADE IV
Assim, fica claro que a competitividade das empresas está cada vez mais
relacionada, diretamente, com a inovação. Esta torna-se, dessa forma, requisito
fundamental às organizações e à sobrevivência delas no mercado. Se os negó-
cios não buscarem a inovação, tenha certeza de que os concorrentes farão isso e
poderão se estabelecer na liderança do negócio.
De acordo com as ideias de Tidd, Bessant e Pavitt (2015), as primeiras noções
de estratégia empresarial surgiram em 1960, quando um debate sobre o assunto
se estendeu ao longo do tempo, até os dias atuais. Os dois tipos de estratégias para
a inovação mais influentes são ou racionalistas ou incrementalistas. Vejamos
alguns pontos sobre cada um deles.
ESTRATÉGIA RACIONALISTA
Este tipo de estratégia foi, fortemente, influenciado pela experiência militar,

sendo uma maneira linear de pensamento que se resume em avaliar, determi-
nar e agir. A estratégia racionalista consiste em:

125
1. Descrever, compreender e analisar o cenário.

2. Determinar um plano de ação que se baseia em análise.
3. Executar o plano de ação escolhido.
Este tipo de abordagem estratégica tem, por objetivo, ajudar a empresa em

alguns pontos:
■ Ser consciente sobre transações comerciais no cenário competitivo.
■ Preparar-se para a mudança futura.
■ Certificar-se de que é centrada atenção suficiente no longo prazo, dadas

as pressões para a concentração do dia a dia.
■ Garantir coerência em objetivos e ações de empresas grandes, funcional-
mente, especializadas e, geograficamente, dispersas.
O(a) gestor(a) precisa tomar cuidado, pois, de acordo com os autores, a concen-
tração exagerada nos concorrentes comerciais pode resultar em estratégias que
enfatizam muito comprometimento de recursos para o estabelecimento de poder
de monopólio às custas de nichos de mercado rentáveis e de compromisso com
o atendimento às necessidades dos seus clientes.
No mundo empresarial, esse tipo de estratégia pode ser desenvolvido por
meio da Análise SWOT, em que serão pontuadas as forças e fraquezas empre-
sariais que se relacionam às oportunidades e ameaças externas. Esta ferramenta
é utilizada a fim de analisar o cenário da empresa, de modo que a mesma tenha
base para tomar decisões gerenciais, contribuindo com o planejamento estraté-
gico e, consequentemente, com o plano de inovação. Por ser uma ferramenta de
simples aplicação, a Análise SWOT também é muito utilizada pelos setores ou
departamentos da empresa.
ESTRATÉGIA INCREMENTALISTA
Ainda seguindo a linha de raciocínio de Tidd, Bessant e Pavitt (2015), os incre-

mentalistas afirmam que o total conhecimento da complexidade e da mudança

126 UNIDADE IV
é impossível de ser alcançado. O pensamento deste tipo de estratégia é de que as

habilidades que temos para compreender o presente e, também, prever o futuro
são limitadas. Assim, profissionais bem-sucedidos não seguem, em geral, as estra-
tégicas racionalistas e, sim, as estratégias incrementais. De maneira explícita, os
incrementalistas reconhecem que a empresa possui conhecimento imperfeito
do seu próprio cenário, de suas próprias forças e fraquezas bem como do dire-
cionamento de mudanças futuras.
Nesta visão, a empresa precisa estar, sempre, preparada a adaptar a sua estra-
tégia em relação à nova informação e ao novo conhecimento, ou seja, a própria
organização é responsável por buscar e obter esse novo conhecimento. Para esta
realidade, o procedimento seria:
■ Tomar medidas deliberadas (ou mudanças) em direção a um objetivo
proposto.
■ Medir e avaliar os efeitos de tais medidas (ou mudanças).
■ Ajustar (se necessário) o objetivo e decidir o próximo passo (mudança).
Tais atitudes, segundo os autores, são conhecidas por algumas expressões, como:
“incremento”, “tentativa e erro”, “prove e aprove”, “vivendo e aprendendo”. Quando,
intencionalmente, escolhidas e baseadas em conhecimento prévio, essas atitu-
des possuem aparência mais respeitável:
■ Sintoma → Diagnóstico → Tratamento → Diagnóstico → Tratamento de
ajuste → Cura (para médico tratando de pacientes).
■ Design → Desenvolvimento → Teste → Ajuste de design → Retestagem →

Operação (para engenheiros fazendo inovações de produtos e processos).
É importante e necessário que o alinhamento das estratégias empresariais tenha

consciência das complexidades existentes no presente e, também, das possíveis
mudanças que estão associadas ao futuro. Caso isso não ocorra, tais estratégias
são consideradas enrijecidas, provavelmente, erradas, com possibilidade de serem
desastrosas, caso sejam implementadas.

127
Mesmo diante desta situação, a análise e a racionalidade do gerenciamento

da inovação não podem ser rejeitadas. Diante de condições de mudança con-
tínua bem como de complexidade, as estratégias “incrementalistas” são mais
racionais do que as “racionalistas”.
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
A mudança e a evolução tecnológica têm acontecido com mais intensidade, tanto

na vida pessoal quanto na profissional. A cada dia, nos deparamos com lança-
mentos de novos produtos; tecnologias diferenciadas e inovadoras são mudanças
diárias, tanto para pessoas como para empresas. A vantagem é que essas tec-
nologias vêm recheadas de novidades e facilidades para nos auxiliar em nosso
cotidiano, mas também têm o lado perigoso, em que é necessário saber medir
a real necessidade de aquisição dessas inovações, principalmente, as empresas,
para que o dinheiro não seja desperdiçado.
Na realidade empresarial, os gestores necessitam conhecer as novidades dis-
poníveis no mercado e, assim, de maneira inteligente e sensata, decidirem por
utilizá-las ou não, dependendo das necessidade e capacidade de investimento
que a organização tiver. Toda tecnologia, quando inserida em uma empresa,
precisa gerar vantagem competitiva, pois o investimento, apenas, por si mesmo,
não vale a pena. Mattos (2008, p. 49) faz uma colocação interessante sobre este
assunto, ao dizer que:
Uma tecnologia apropriada é aquela que impulsiona a estratégica e dá
à empresa uma vantagem sustentável. [...] A vantagem competitiva é
criada aumentando-se o valor de um produto para um cliente ou redu-
zindo os custos de levar o produto para o mercado.
Os empreendedores e gestores das organizações são os principais responsáveis,

junto ao mercado, pelo ganho de competitividade, além disso, eles serão os res-
ponsáveis, também, por avaliar os reais benefícios dessas novas tecnologias para
a organização como um todo.
A partir do momento em que as organizações têm consciência do diferen-
cial competitivo que a tecnologia oferece aos seus negócios, discutir a estratégia

128 UNIDADE IV
tecnológica assume papel de suma importância, no contexto empresarial, como

uma ferramenta que impulsiona a competitividade.
Carreteiro (2009) mostra que a questão da tecnologia passou a ser analisada
de forma a considerar as seguintes estratégias tecnológicas:
1. Tecnologia envolvida no processo produtivo.
2. Transferência de tecnologia, valores pagos para uso de tecnologia estran-
geira e contratos de assistência técnica.
3. Tecnologia como parte do posicionamento estratégico da organização.
4. Introdução à gestão de tecnologia na organização.
Nesta mesma referência acadêmica, é mostrado que as estratégias tecnológicas

devem ser estabelecidas em harmonia com os planos estratégicos empresariais,
e o principal desafio para a organização é a necessidade de inserir as atividades
de desenvolvimento tecnológico nos objetivos organizacionais, utilizando a tec-
nologia como vantagem competitiva.
Carreteiro (2009) continua afirmando que a empresa precisa traçar cená-
rios estratégicos que facilitem o processo de análise, como mostra a Figura 5.
1. Estratégia por tecnologia: corresponde ao 2. Estratégia conservadora: são estratégias

direcionamento para a inovação de produtos de organizações que imitam ou seguem as
e serviços, com forte orientação de organizações líderes; geralmente têm
mercado. poucos recursos.
Tipos
de
Estratégias
3. Estratégia de impacto: são 4. Estratégias diversificadas:
estratégias focadas, com são aquelas que não têm um
objetivos definidos. foco definido, com diversas
ações de desenvolvimento de
produtos e processos, geralmente
caminham na direção de produtos com
baixo conteúdo tecnológico.
Figura 5 - Tipos de estratégias / Fonte: adaptada de Carreteiro (2009).

129
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO
Atualmente, lidamos, em nosso dia a dia, com a urgência em atender à necessi-

dade de nossos clientes, para que possamos, assim, nos manter nesse mercado.
Hoje, não basta, apenas, atender a essas necessidades trazidas pelos consumidores,
é preciso que a empresa procure se diferenciar, competitivamente, de seus con-
correntes, de maneira que os clientes percebam isso como algo único e inovador,
contribuindo à decisão de continuar adquirindo os seus produtos ou serviços.
Vale lembrar que este diferencial nada mais é do que você possuir uma
identidade própria que posicione a sua empresa de uma forma que as pessoas a
enxerguem com bons olhos, com a consequente valorização dos produtos e ser-
viços que ela tem a oferecer.
Em uma empresa, o diferencial pode ser o seu ambiente, com decoração acon-
chegante, móveis planejados, assentos confortáveis; em outra, o valor percebido
pelo cliente, como fator de diferencial, seria o atendimento personalizado ofere-
cido; em outra realidade, ainda, a estratégia de diferenciação pode ser a identidade
visual da loja, como a vitrine, a disposição de mercadorias etc. Cada qual com a
sua maneira de ser e a sua personalidade, mas sempre pensando em inovar, em
fazer o melhor para ganhar competitividade perante o mercado consumidor.
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

130 UNIDADE IV
Como vimos na estratégia racionalista, existe a ferramenta da Análise SWOT,

em que é possível identificar Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que
permeiam o ecossistema organizacional. Com base nas forças identificadas, é
possível verificar o(s) diferencial(ais) competitivo(s) os quais a empresa possui.
De acordo com Rocha (2009), após esta identificação dos pontos fortes, é
importante que o(a) gestor(a) examine, também, a cultura bem como a estrutura
organizacional, definindo o perfil da equipe e o papel dos líderes, para, então,
estimular tanto a criatividade quanto a inovação. Neste ponto, é o momento de
estabelecer o diferencial competitivo. A autora afirma que:
A primeira tarefa dos líderes deve ser a definição das estratégias e ob-
jetivos das empresas e a reestruturação do ambiente organizacional,
tendo em mente a criação de estruturas flexíveis a fim de que estejam
sempre preparadas para as mudanças que ocorrem em um intervalo
de tempo cada vez menor. Como consequência direta, torna-se fun-
damental a introdução de novas capacidades e de competências mais
aderentes ao novo ambiente, que deve estimular e recompensar a cria-
tividade e a inovação e salvaguardar a empresa de qualquer bloqueio
organizacional que possa atrapalhar o ritmo das suas transformações
(ROCHA, 2009, p. 42).
O diferencial competitivo é algo que só você consegue fazer, de modo a se dife-

renciar diante da concorrência, fazendo com que os seus clientes tenham desejo
em adquirir o seu produto ou serviço, e não o dos concorrentes. Se você tem
condições de oferecer um excelente produto, mas todos os seus concorrentes tam-
bém o ofertam, não adianta nada, não há diferencial. A partir do momento em
que consegue agregar algum tipo de valor a esse produto, de forma perceptível
aos olhares dos consumidores, você realizou, de maneira estratégica, a inova-
ção, além de criar um diferencial em relação à concorrência.
Imaginaremos um restaurante: o proprietário afirma, categoricamente, que
o seu diferencial competitivo são a higiene e a limpeza. Estas, na verdade, não
são um diferencial, mas uma obrigação para este ramo de atividade. Qualquer
restaurante que se preze precisa ser higiênico e limpo, estas são as condições
mínimas a este tipo de negócio.

131
Agora, esse mesmo empresário conseguiu identificar, por meio de uma Análise
SWOT, que possui duas forças em relação aos seus concorrentes: facilidade de
estacionamento e equipe de garçons com alto grau de simpatia e cordialidade.
Nesse ponto, foram identificadas duas forças muito importantes, agora, a ação é
mostrar aos clientes e potenciais clientes que esses são os diferenciais desse res-
taurante. É necessário que haja uma percepção nítida, de impacto, com o objetivo
de tornar os elogios referentes a esses dois pontos o chamariz para o boca a boca,
ou seja, falou no restaurante, lembrou-se dos diferenciais.
E A CONCORRÊNCIA?
Falamos em inovação, estratégias e, também, em vantagens competitivas. Todos

estes aspectos e pontuações são desenvolvidos ou implementados, pois existe
uma força externa que interfere, diretamente, nas decisões empresariais: os con-
correntes. Mas, afinal, quem são eles?
São empresas que produzem um bem ou serviço que possua as mesmas carac-
terísticas e disputam espaço no mercado, como uma competição.
Tidd, Bessant e Pavitt (2015) dizem que, ao definirem as estratégias de inova-
ção, as empresas devem conseguir responder às quatro questões sobre os recursos
inovadores de seus concorrentes em comparação aos seus recursos:

132 UNIDADE IV
1. Como se comparam em termos de tamanho e composição?

2. São utilizados de modo eficiente?
3. Quanto aprendemos, a partir de seu conhecimento e experiência, de
modo eficiente?
4. Como mantemos as nossas próprias vantagens inovadoras?
Neste contexto, segundo os autores, é importante saber separar o conhecimento

de desenvolvimentos tecnológicos, os quais são utilizados pelos concorrentes,
daquele conhecimento a respeito das inovações, as quais são elaboradas para
funcionarem na prática.
Outro elemento importante é que a avaliação da posição de mercado, jun-
tamente com a sua estratégia, seja realizada pela gestão comercial, levando em
consideração a inovação pretendida em comparação com as competências da
concorrência. Em outras palavras, definir uma estratégia com ênfase na lide-
rança que considere a inovação.

133
E O MERCADO?
As empresas precisam ficar, sempre, antenadas ao que acontece ao seu redor,

para que possam agir perante mudanças de mercado. É importante conhecer
a realidade do seu público e do segmento de atuação e, assim, realizar a leitura
adequada, como uma forma de análise do ambiente que influenciará os resulta-
dos de possíveis investimentos em inovação.
Quando pensamos no mercado, a estratégia tecnológica, como nos explica
Mattos (2008, p. 51), “precisa considerar o momento em que se deve adotar uma
nova tecnologia”. Os pioneiros que decidem comercializar produtos novos sem-

pre adquirirão certas vantagens competitivas, simplesmente, pelo fato de serem
líderes na tecnologia, ou seja, são eles os definidores dos rumos da tecnologia
adotada. A consequência disso é: os demais concorrentes deverão acompanhar
o líder em um novo produto ou processo.
Apesar da entrada de concorrentes, a vantagem inicial tende a permane-
cer. Ser uma empresa pioneira em um segmento, ao lançar um novo produto ou
serviço, ajuda-a a manter a imagem positiva junto aos consumidores, além de
favorecer a obtenção de vantagens, no caso da necessidade de registrar paten-
tes. Entretanto alguns riscos, também, podem, segundo Mattos (2008), ameaçar
a posição financeira e de mercado dessa empresa pioneira, principalmente, se
considerarmos os elevados custos de desenvolvimento.
É importante ressaltar a necessidade de ser desenvolvida, por parte do(a)
gestor(a), uma análise desses riscos e colocá-los na balança com as vantagens de
ser pioneiro em um produto ou processo, para, posteriormente, tomar a decisão
de maneira sensata e deliberada.
TECNOLOGIAS REVOLUCIONÁRIAS
Quando falamos sobre algo revolucionário, os nossos pensamentos imaginam

alguma coisa que venha para mudar, completamente, os padrões existentes, ou
seja, uma grande transformação que causará algum tipo de impacto, seja na
empresa, seja na sociedade.

134 UNIDADE IV
Investir em inovação tecnológica, de maneira intensa, com o objetivo de con-

quistar mercados, fidelizar clientes e tornar-se uma empresa bem-sucedida faz
parte da realidade de inúmeras organizações. Por outro lado, existe uma zona
de perigo, pois esses investimentos que, até então, são benéficos, além de serem
considerados boas práticas, podem causar problemas futuros a essa empresa,
pelo fato de poderem impedir a companhia de investir nas tecnologias que os
clientes precisarão, no futuro. Como diz o poema de Carlos Drummond de
Andrade (1942, p. 37):
Este paradoxo é colocado por Mattos (2008, p. 52) como:
É passível de ocorrer por causa das tecnologias revolucionárias que sur-

gem esporadicamente e são quase impossíveis de justificar economica-
mente com base nas técnicas de investimentos racionais e analíticas.

135
Este mesmo autor define como tecnologia revolucionária, quando tal tecnolo-
gia engloba dois pontos:
a. Tem atributos de desempenho que, ainda, não são avaliados pelos clientes
para os produtos atuais, ou
b. tem pior desempenho em alguns atributos avaliados pelos clientes, mas
ultrapassa, rapidamente, as tecnologias existentes nesses atributos, após
alguns aperfeiçoamentos.
Com o surgimento de tecnologias revolucionárias, empresas que haviam desen-

volvido as tecnologias precedentes e que atendiam às necessidades e anseios dos

clientes, simplesmente, foram podadas do mercado.
Veja, agora, algumas considerações importantes para que uma empresa possa
lidar com esse paradoxo da tecnologia revolucionária (MATTOS, 2008, p. 53):
1. Reconhecer que se trata de uma tecnologia revolucionária e não apenas
de uma evolução da tecnologia disponível.
2. Comparar as taxas prováveis de melhoria de desempenho da tecnologia
com demanda do mercado. Caso a trajetória de desempenho prevista
seja mais rápida que as expectativas de mercado, esta tem chance de ser
uma tecnologia revolucionária.
Outro exemplo é do filme Avatar, lançado no ano de 2009. A produção do filme foi
uma inovação na tecnologia cinematográfica por ter reinventado a maneira de pro-
duzir filmes em 3D, gravado com câmeras desenvolvidas, especialmente, para este
filme. Muitos longas-metragens, posteriormente, utilizaram técnicas semelhantes.
É importante que a empresa possua esse espírito inovador para empreender
mudanças. Se atitudes assim forem traçadas, planejadas e executadas, estrategi-
camente, significam resultados positivos no futuro, ou seja, maiores lucros aos
caixas da empresa.

136 UNIDADE IV
Olá, alunos! Ouviremos, neste podcast, como tratar

das estratégias de inovação. Acesse este QR-Code
para ouvir o áudio!
Durante esta unidade, vimos que a utilização de ações estratégicas auxilia, direta-
mente, nas decisões organizacionais, de modo que a implementação da inovação
possa ser uma aliada da empresa à obtenção de um resultado satisfatório.
Estratégia é um plano a ser traçado para chegar a um lugar ou alcançar um
objetivo proposto. Assim, ao relacionar-se com a inovação tecnológica, a estra-
tégia pode ser utilizada como forma de auxiliar a empresa a posicionar-se no
mercado, ganhando credibilidade e confiança de seus consumidores.
As informações ligam-se, diretamente, à criação de uma estratégia. São elas
que servirão de base à elaboração de um plano de ação para que ele seja colocado
em prática. Por isso, é muito importante que a empresa tenha uma fonte confi-
ável de informações e, dessa forma, não se depare com problemas no decorrer
da execução da estratégia criada.

137
Resultados são sempre obtidos pelas ações de quem os busca. Então, desenvol-
ver um produto ou serviço inovador, ou, até mesmo, otimizar um procedimento
que ocorre dentro da empresa é uma ação que gera resultados. Assim, a estra-
tégia concretiza-se.
Vimos, em outra unidade, a questão da criatividade, a qual se relaciona com
a estratégia. No exemplo que pontuamos sobre a princesa Sherazade, a perso-
nagem utiliza-se da capacidade que tinha de contar histórias para conseguir
sobreviver ao sultão. Foi uma estratégia inteligente e muito criativa, o que gerou
um resultado positivo para Sherazade: a sua sobrevivência.
Em nossas empresas, isso também precisa acontecer. Utilizar o conheci-

mento e a criatividade das pessoas para encontrar pontos fortes e pontos fracos
que permeiam a organização permite que os tomadores de decisão procurem
alternativas de melhorias e transformações as quais agreguem valor ao negócio
e, consequentemente, possam gerar resultados mais positivos.
O que precisamos, com frequência, ter em mente é que planejar algo, ou seja,
elaborar uma estratégia de negócio poderá auxiliar a empresa a obter os resulta-
dos positivos que ela sempre deseja.
AMAZON GO, EXEMPLO DE ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA
A Amazon, que iniciou vendendo livros pela internet e, hoje, é uma das maiores lojas
de e-commerce do mundo, inovou mais uma vez. Em 2018, na cidade de Seattle (Esta-
dos Unidos), a empresa colocou, em funcionamento, a Amazon Go, uma loja de varejo,
dessa vez, com uma estrutura física, mas controlada, exclusivamente, por sistemas de
Inteligência Artificial.
Basicamente, a Amazon Go é um supermercado onde, para ter acesso, você precisa

se cadastrar por um aplicativo. Feito isso, é só entrar na loja, pegar o que quiser e ir
embora. A sua compra será, automaticamente, debitada em seu cartão de crédito. Isso
mesmo, não existe intervenção humana, ou seja, não há nem atendentes, nem caixas,
nem maquininha de cartão, nem nada. Apenas, as gôndolas com os produtos e os repo-
sitores, os quais, no caso, são pessoas.
Este modelo de supermercado do tipo take and go, ou, traduzindo para o português,
“pegue e vá embora”, fez tanto sucesso, que, em 2020, já existem 27 lojas espalhadas
pelas cidades de Seattle, Chicago, Nova York e São Francisco. Algumas, até mesmo, com
variedade maior de produtos ofertados ao público.
Tecnicamente, o funcionamento é muito simples para as pessoas. Como dito, quem tiver
interesse, faz o seu cadastro em um aplicativo da Amazon Go, para entrar na loja, é neces-
sário que o aplicativo faça a leitura de um QR-Code localizado na catraca de entrada, a
qual liberará o acesso bem como ativará e liberará as compras. Ao fazer isso, o reconhe-
cimento da pessoa é imediato, permitindo, inclusive, a liberação de mais pessoas que
estejam acompanhando este cliente e, que, mesmo sem o sistema, também poderão
comprar na loja. Feito isso, é só circular pelo mercado e, conforme os produtos das pra-
teleiras são retirados, eles são adicionados, automaticamente, ao carrinho de compras,
no aplicativo. Mas, se você desistir do produto? É só devolver à prateleira, e o sistema o
estorna do carrinho, automaticamente. Somente, ao sair do mercado, os produtos serão
debitados no seu cartão de crédito.
Para que esse sistema funcione, a Amazon Go trabalha combinando algoritmos de apren-
dizagem de máquina com potentes sensores e uma visão computacional. Tudo isso é
muito semelhante aos sistemas que controlam os carros autônomos, pois tais veículos
conseguem entender o ambiente ao seu redor para rodarem pela cidade.
139
Quanto ao registro das movimentações dos produtos, o mercado possui diversas câme-
ras posicionadas, estrategicamente, assim como QR-Codes que identificam os produtos.
Na saída, há mais sensores que validam e realizam a compra.
O sistema é tão detalhado, que, se você retirar o produto da prateleira e passar para
outra pessoa, o sistema entende e debita o valor da compra para quem está com o pro-
duto em mãos.
Fonte: os autores.
No texto, a seguir, você poderá perceber a ação estratégica de um comandante de guerra

que transformou uma situação de adversidade em uma oportunidade para superar o inimigo.
A INVESTIDA SURPRESA
Em certa ocasião, dez planos foram propostos por Li Ching de T’ang para serem usados
contra Hsiao Hsieh, e toda a responsabilidade de comandar os exércitos foi a ele confiada.
No oitavo mês, Li Ching de T’ang reuniu suas forças em K’uei Chou. Como estava outono,
as águas do Yangtze provocaram inundações e tornaram perigosas as estradas pelos três
desfiladeiros. Hsiao Hsieh pensou que Li Cning certamente não iria avançar contra ele, e,
por isso, não se preveniu à altura.
No nono mês, Li Ching assumiu o comando das tropas e as enviou segundo esta descri-
ção: “A rapidez extraordinária é da maior importância na guerra; não se podem desdenhar
as oportunidades. Agora estamos concentrados e Hsiao Hsieh não suspeita disso. Com
a vantagem de o rio estar alagado, iremos aparecer de surpresa sobre as muralhas da
capital dele”.
E acrescentou T’ang: “Quando o trovão chega, não há tempo de proteger as orelhas.

Mesmo que ele possa descobrir-nos, não terá tempo de fazer um plano para se opor a
nós e, por certo, poderemos superá-lo”.
Fonte: Tzu (2008, p. 22).
1. Um dos fatores que levam as empresas a serem competitivas é, muitas vezes, o
ambiente dinâmico e exigente onde estão inseridas, obrigando-as a ter capaci-
dade para desenvolver estratégias de inovação, de modo a se posicionarem no
mercado. Leia, atentamente, as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa que
expressa, de forma correta, o conceito de competitividade:
a. Criar uma ideia para o negócio, colocando as pessoas certas nos lugares certos.
b. Capacidade de a empresa cumprir a sua missão e atingir os seus objetivos,
tendo mais vantagens do que os seus concorrentes.
c. Capacidade da organização em diferenciar o nível de inovação em relação ao
que havia, anteriormente.
d. É o conjunto de conhecimentos práticos, aplicáveis e teóricos que possibilitam
a produção de bens e serviços.
e. Capacidade de criar ideias, levando em consideração conhecimentos práti-
cos, aplicáveis e teóricos.
2. A definição de inovação relaciona criatividade, invenção e rentabilidade, ou seja,

não basta, simplesmente, ter uma boa ideia, é necessário elaborar um planeja-
mento estratégico para a colocar em prática, de modo a gerar receita. Dentro des-
te assunto, assinale a alternativa que contém as três fases do plano estratégico:
a. Mudança tecnológica, escolha estratégica, implantação da inovação.
b. Análise estratégica, escolha estratégica, mudança tecnológica.
c. Monitoramento estratégico, definição da tecnologia, mudança tecnológica.
d. Análise estratégica, escolha estratégica, monitoramento estratégico.
e. Monitoramento estratégico, mudança tecnológica, escolha estratégica, aná-
lise estratégica.
141
3. Carreteiro (2009) coloca que a inovação é o processo de transformar boas ideias

em produtos e/ou negócios, e a criatividade é um elemento fundamental para que
isso aconteça. Sabendo disso, assinale a alternativa que melhor define o conceito
de criatividade:
a. É um produto do ser humano, enquanto gerador de novas ideias, conceitos ou
teorias.
b. Passo importante no qual uma ideia, inteiramente, nova é combinada com ou-
tras ideias e resulta em um produto.
c. Momento em que se desenha o produto resultante da combinação de ideias.
d. Transformação de ideias a qual resulta em aplicações úteis e conduz a melhorias.
e. Produto de transformação de ideias resultantes de aplicações úteis.
4. Sun Tzu, conhecido general e estrategista chinês, autor do famoso livro A Arte da
Guerra (2014), dizia que a suprema arte é derrotar o inimigo sem precisar lutar.
Sendo assim, assinale a alternativa correta, levando em consideração o conceito
de estratégia:
a. Relaciona-se com a decisão de inovar, em conjunto com a cultura empresarial
que está enraizada nas pessoas.
b. Representa o conjunto de normas e funções cujo objetivo é organizar a estru-
tura e o funcionamento da empresa.
c. Implica decidir como os recursos disponíveis serão utilizados para que o ob-
jetivo seja atingido.
d. Consiste em identificar oportunidades de negócio, mudando a forma de agir,
pensar e trabalhar.
e. Implica identificar decisões inovadoras, em conjunto com normas e estrutura
organizacional.
5. O processo de desenvolvimento de estratégias está, diretamente, relacionado à
qualidade das informações as quais se tem acesso, de modo a auxiliar na tomada
de decisões corretas. Welch (2005) destaca que um dos passos para elaborar uma
estratégia é a busca pelas melhores práticas. Sabendo disso, assinale a alternativa
que tenha relação com esta busca:
a. Tomar a decisão correta em relação ao talento de cada funcionário.
b. Obter grande vantagem competitiva no mercado de atuação.
c. Criar uma ideia para o negócio, de forma que o mesmo seja sustentável.
d. A empresa adapta-se à sua realidade e tem a cultura de melhoria contínua.
e. A empresa obteve pequena vantagem competitiva, em função da decisão uti-
lizada no mercado.
6. Quando uma empresa decide inovar é necessário que ela utilize a inovação como
uma estratégia em seu negócio. Com esta informação, leia as informações relacio-
nadas aos componentes importantes para uma organização inovadora, conforme
Tidd, Bessant e Pavitt (2015):
I. Quando se fala em inovar, é importante selecionar, formar e utilizar, de forma
adequada, as equipes.
II. A inovação deve envolver, apenas, os departamentos operacionais da empresa.
III. A presença de um indivíduo-chave é fundamental para que a inovação acon-
teça, verdadeiramente.
IV. É necessário ter o desejo de inovar e compartilhar dessa visão com as pessoas
envolvidas.
V. A inovação não deve envolver os departamentos operacionais da empresa.
É correto o que se afirma em:
a. Somente I, III e IV.
b. Somente I, II e III.
c. Somente II e IV.
d. Somente I e III.
e. I, II, III, IV e V.
Organizações Exponenciais
Salim Ismail, Yuri Van Gees e Michael S. Malone
Editora: Alta Books (2018)
Sinopse: atualmente, a concorrência não é mais a empresa
multinacional no exterior, mas o cara em uma garagem, no Vale do
Silício, utilizando as mais recentes ferramentas online para projetar
e imprimir, a partir da nuvem, a sua última criação. Estas empresas
estão cada vez mais rápidas, contam com pessoas cada vez mais
capazes de se reinventar a uma velocidade ímpar. Como aproveitar
todo este poder criativo? A resposta é a organização exponencial.
Onze Homens e Um Segredo (2002)

Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas
24 horas após deixar a penitenciária de New Jersey, ele já coloca
em prática o seu mais novo plano, ou seja, assaltar três cassinos
de Las Vegas em uma única noite, em meio à realização de uma
luta que vale o título mundial dos pesos-pesados. Para tanto,
Ocean reúne uma equipe de 11 especialistas, os quais devem
seguir, sempre, três regras básicas: não ferir ninguém, não roubar
alguém que, realmente, não mereça e seguir o plano como se
não houvesse nada a perder.
Aluno(a), acesse o link para conhecer matérias atualizadas, em diversas áreas, sobre inovação
tecnológica: https://www.inovacaotecnologica.com.br/
Aluno(a), acesse o link para conhecer um estudo de caso sobre o consumidor que desenhou o
novo Uno. Nesta matéria, você entenderá quando o consumidor vira um projetista: http://www.
plataformai.com.br/v4.0/2010/07/o-consumidor-desenhou-o-novo-uno/
Material Complementar
ANOTAÇÕES
FERRAMENTAS PARA
V
UNIDADE
INOVAÇÃO
■ Conhecer ferramentas de comportamento para se tornar uma pessoa
inovadora.
■ Aprender como utilizar o Business Model Canvas para inovar.
■ Entender o Design Thinking e as suas ferramentas.
■ Discutir o princípio da Inovação Aberta.
Plano de Estudo
■ O comportamento inovador
■ Business Model Canvas
■ Design Thinking e suas ferramentas
■ Inovação aberta
147
INTRODUÇÃO
Inovação não cai do céu, nem acontece por acaso. Sair por aí gritando “Eureka! ”,
a famosa frase atribuída a Arquimedes de Siracusa, pode até acontecer, mas, para
isso, foi necessário muito trabalho, análise e testes para chegar ao resultado desejado.
Inovação é isso, um processo sistemático e estruturado que leva ao desenvolvi-
mento de um produto, serviço ou processo inovador. Mas isso você já sabe, não é
mesmo? Afinal, estamos na última unidade do nosso livro e, agora, quero te apre-
sentar algumas ferramentas e mais alguns conceitos que contribuirão para que você
tenha sucesso em sua experiência com a inovação.

Para tanto, iniciarei a unidade falando a respeito do comportamento de
pessoas inovadoras. Ora, mas o que isso tem a ver com inovação? Simples: não
adianta utilizar um monte de ferramentas se você não conseguir perceber o
mundo de maneira diferente para que a inovação aconteça. Pessoas inovadoras
são as que têm esta capacidade de enxergar, de modo diferente, o mundo, e mos-
trarei algumas ferramentas para ajudar você a desenvolver competências que te
possibilitarão inovar com mais facilidade.
No tópico seguinte, aí sim, apresentarei o Business Model Canvas, uma fer-
ramenta excelente e muito versátil, utilizada no desenvolvimento de novos
negócios, produtos e serviços, a qual, por sua simplicidade na utilização, ajuda
muito as pessoas na procura pela inovação. Depois, teremos o Design Thinking
bem como as suas ferramentas. Elas auxiliarão não só no desenvolvimento de
novos produtos, mas também a pensar soluções para melhorar processos, ser-
viços e produtos já existentes.
Finalizarei a unidade com o princípio da inovação aberta. Não sei se posso
dizer que ela é uma ferramenta, acredito ser, muito mais, um conceito que apoiará
você, aluno(a), na inovação, principalmente, às pequenas e médias empresas.
É isso, espero que goste e prepare o seu espírito. Tenho convicção de que a
sua vida poderá mudar, após a leitura desta unidade.
Sucesso!
INTRODUÇÃO
148 UNIDADE V
O COMPORTAMENTO INOVADOR
“Pense diferente”! Foi este slogan que a Apple, considerada uma das empre-
sas mais inovadoras do mundo, fez em 1997, para restaurar a sua imagem que
estava desgastada em função da ausência do seu fundador, Steve Jobs. Segundo
Gallo (2010, p. 118): “O objetivo integral da campanha Think different (Pense
diferente) era de que as pessoas tinham esquecido o que a Apple significava,
incluindo os funcionários”.


149
A Apple, para quem não sabe, foi a empresa que inventou o computador pessoal
em 1977, transformou, com o iPod, em 2001, a maneira de ouvir músicas e, em
2003, revolucionou a venda de músicas, por meio do iTunes Music Store. Vale res-
saltar que estes dois produtos foram verdadeiras inovações as quais modificaram,
por completo, um comportamento social. Gallo (2010) explica que o iPod, apesar
de ter sido uma inovação incremental, revolucionou a maneira como as pessoas
ouviam música. O mesmo aconteceu em 2003, com o iTunes Music Store, con-
tribuindo, inclusive, para o fim da era dos CDs musicais, se considerarmos que
as pessoas puderam, a partir de então, comprar, apenas, as músicas que mais as
interessavam. Isso, segundo o mesmo autor, foi um exemplo de inovação radical.
Se o iPod e o iTunes Music Store transformaram toda a indústria da música,
em 2007, chegou o momento em que o iPhone revolucionou todo o setor de
telecomunicações. Para Jobs, foi um desafio gigantesco criar um telefone incrí-
vel e apaixonante, na verdade, criar um smartphone. A tecnologia já existia, no
entanto, faltava a coragem para tentar. Segundo Gallo (2010, p. 128) argumentou:
150 UNIDADE V
Ninguém nunca tinha pensado em colocar sistemas operacionais tão so-

fisticados quanto o OS X dentro de um telefone. Assim, essa era a questão
real. Tivemos um grande debate dentro da empresa se conseguiríamos
fazer isso ou não. Nesse momento, tive de decidir e disse: “Vamos fazer”.
Você há de concordar comigo que, ao criar o smartphone, Steve Jobs não só

revolucionou as telecomunicações, como criou um mundo, completamente,
novo que gira ao redor destes aparelhos, sem falar na significativa mudança de
comportamento social que atingiu as pessoas. Hoje, é possível dizer: o iPhone é
um divisor de águas no comportamento humano, porque essa inovação permi-
tiu uma infinidade de outras inovações as quais se aproveitaram da existência da
internet e, agora, da possibilidade de carregar todas as funcionalidades da inter-
net com você para onde quer que vá.
O que leva, entretanto, a Apple a ser uma empresa tão inovadora? Muitas pes-
soas creditam isso ao fato de Steve Jobs ser um visionário, no entanto existem
outros empresários de sucesso e que também são considerados visionários, tais
como: Jeff Bezos (Amazon), Richard Branson (The Virgin) e Howard Schultz
(Starbucks). Todos empresários que revolucionaram os seus mercados. Mas, na

151
verdade, há muitos outros, talvez, menos famosos, contudo também são pessoas
com características inovadoras bastante singulares.
Dyer, Christensen e Gregersen (2018, p. 7) explicam que “uma pesquisa
recente da IBM com 1.500 CEOs identificou a criatividade como ‘a competência
de liderança’ número um do futuro”. Isso mostra que existem muito mais inova-
dores espalhados por aí do que possamos imaginar. Porém como essas pessoas
conseguem ser inovadoras? Será que qualquer pessoa pode ter esta caracterís-
tica? Bem, são estas questões que pretendo responder e, pelo menos, te ajudar a
encontrar um caminho para desenvolver competências e habilidades de um indi-
víduo inovador. Mas já posso adiantar que um dos caminhos é: “pense diferente”.
COMPETÊNCIAS DE UMA PESSOA INOVADORA
Quando nos deparamos com tantas empresas de sucesso e que transformam o seu
mercado, fica uma pergunta: será que eu, também, posso ser assim? Como essas
pessoas conseguem ter ideias tão, radicalmente, novas? Quanto a isso, quero te
deixar tranquilo(a)! A grande maioria dos indivíduos pode ser inovadora, para
isso, basta exercer a criatividade.
152 UNIDADE V
Lembra da campanha “Pense diferente”, mencionada, anteriormente? Pois bem,

esta é a melhor sugestão que posso dar, a fim de desenvolver a sua criatividade.
Para que você seja inovador(a), é importante ser, essencialmente, criativo(a) e,
para despertar a criatividade, é fundamental aprender a pensar diferente. Isso nada
mais é do que olhar o mundo por uma perspectiva diferente, refletir e se questionar
a respeito de tudo que ocorre e se perguntar: “será que não poderia ser diferente? ”.
“Os anúncios televisivos que compunham a campanha Think different eram
denominados Crazy ones [Os malucos]. Foi uma das campanhas publicitárias
mais inovadoras de todos os tempos. [...] Enquanto imagens inspiradoras
preenchem a tela, o ator Richard Dreyfuss lia um poema de versos livres
que, apesar de não escrito por Steve Jobs, refletia sua crença no espírito da
descoberta: Saudações aos malucos. Aos desajustados. Aos rebeldes. Aos
problemáticos. Aos inadequados. Aos que enxergam as coisas de modo di-
ferente. Eles não gostam de regras. E não têm respeito pelo status quo. Você
pode citá-los, discordar deles, glorificá-los ou difamá-los. A única coisa que
você não pode fazer é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles empur-
ram a humanidade para a frente. E enquanto alguns os consideram malucos,
nós os consideramos gênios. Porque as pessoas malucas o suficiente para
acreditar que podem mudar o mundo são as que realmente o mudam”.
Fonte: Gallo (2010, p. 117).

153
Para algumas pessoas, não é fácil fazer este exercício. Para pensar diferente, é
necessário libertar-se de certos valores culturais que possam te prender a pen-
sar da mesma maneira. Já ouviu falar do efeito manada? Solomon (2016, p. 373)
explica que o efeito manada ou o popular “Maria-vai-com-as-outras” ocorre à
medida que “as pressões para agirmos de acordo ‘com a sociedade’ podem ser par-
ticularmente intensas e aumentar à medida que mais membros do grupo ‘social’
se “sujeitam” às pressões”. É muito difícil romper as amarras sociais.
Pensar diferente é ir contra o senso comum, por isso, nem todas as pessoas
estão dispostas a pagar o preço. Muitos foram e são chamados de loucos, quando,
na verdade, são gênios. Aliás, o louco de ontem é o inovador de agora! Imagine
Santos Dumont quando decidiu criar o seu avião e saiu voando no 14 Bis. Pense
em Elon Musk oferecendo turismo espacial. Concorda comigo?
Todas as pessoas que citei, mais aquelas que estão no começo desta unidade,
em algum momento, foram tachadas de loucas, e o que elas têm de diferente?
Pensam de maneira diferente, são criativas. Se você quer ser como elas, comece
a exercitar a sua criatividade.
154 UNIDADE V
Exercitar a criatividade, como dito, anteriormente, é propor-se a fazer coisas

diferentes, coisas que, normalmente, você não faria, por exemplo, se você vai ao
trabalho pelo mesmo caminho, comece a utilizar caminhos distintos. Se come
sempre o mesmo sabor de pizza, experimente outros tipos de sabores. Ah, você
não gosta daquela comida, mas nunca a experimentou? Arrisque, mesmo que
tenha um desarranjo intestinal, o que vale é a experiência.
Steve Jobs desistiu da faculdade, pois não suportava as aulas, no entanto
ele não desistiu de estudar e, como Gallo (2010) nos conta, entrou para um
curso de caligrafia e foi lá que aprendeu tudo sobre letras, tipografia, fontes
etc. Apesar de tudo aquilo o fascinar, Jobs percebeu que não teria aplicação
prática em sua vida, contudo, dez anos após este episódio, quando estava na
Apple liderando a equipe de desenvolvimento do Macintosh, o qual seria o
primeiro computador com tela gráfica e mouse, Jobs
lembrou-se do seu curso de caligrafia, então,
ajudou a construir o primeiro computador
com letra bonita, que, hoje, se tornou
padrão na indústria de tecnologia.
A criatividade pode ser
adquirida por meio do desen-
volvimento de competências
comportamentais as quais você
adquire ao longo da sua vida.
As experiências vão formando
a pessoa, assim, com várias
experiências diferentes e
inusitadas, permitindo-se a
descobrir novidades, com
certeza, você desenvolverá
a sua criatividade. Dyer,
Christensen e Gregersen
(2018, p. 28) nos explicam:

155
os inovadores contam com uma competência cognitiva que chamamos

de “pensamento associativo” ou simplesmente “associação”, isso ocorre
quando o nosso cérebro tenta tirar sentido sintetizando novas informa-
ções. É daí que ocorrem diversas descobertas inovadoras, na interação
de diferentes informações de diferentes linhas de pensamento ou disci-
plinas do conhecimento.
Assim, se quiser ser inovador(a), você deve:
Questionar:
os inovadores são grandes questionadores, mostram paixão

pelo ato de perguntar. Tomadas em conjunto, as suas perguntas
provocam novas compreensões, ligações, possibilidades e
direções. Constatamos que os inovadores demonstram, de
forma consistente, alta relação P/R, em que (P), perguntas,
aparecem em número superior a (R), respostas, em uma
conversa normal.
Observar:
Inovadores são intensos observadores. Prestam,
cuidadosamente, atenção ao mundo em sua volta, incluindo
clientes, produtos, serviços, tecnologias e empresas. Estas
observações os ajudam a compreender e a ter ideias que
levam a novos meios de fazer as coisas.
Ter networking:
os inovadores gastam muito tempo e energia descobrindo e
testando ideias, por meio de uma rede diversificada de pessoas
com backgrounds e perspectivas diferentes. Mais do que fazer
network social ou ter network para obter recursos, eles buscam
novas ideias ao conversar com pessoas capazes de oferecer um
ponto de vista, radicalmente, diferente sobre as coisas.
Experimentar:
inovadores estão, constantemente, testando novas
experiências e pilotando ideias novas. Os experimentadores
exploram, sem cessar, os mundos, intelectual e fisicamente,
desafiam convicções bem como testam hipóteses ao longo
do caminho. Visitam lugares diferentes, buscam e avaliam
informações novas, provam para aprender fatos novos.
.
Figura 1 - Descobertas inovadoras / Fonte: adaptada de Dyer, Christensen e Gregersen (2018).
156 UNIDADE V
Fazer isso tudo não exige muito, mas

é difícil, porque rompe padrões de
comportamento. No entanto é pos-
sível e desejável que você se esforce.
INOVAR REQUER CORAGEM
Imagine que você trabalha em uma
organização tradicional e começar a
questionar tudo, observar todos, ter
novas experiências e, ainda por cima,
procura reunir-se com o maior número
de pessoas as quais, antes, nem se rela-
cionava. No mínimo, pensarão que
você está enlouquecendo. Se pensa-
rem isso, excelente! Está no caminho
certo para se tornar um(a) inovador(a).
Quando estudamos o que leva os
grandes executivos a inovarem, fica
evidente que as causas de suas moti-
vações estão em mudar o mundo
ao seu redor e, para isso, eles assu-
mem riscos de maneira inteligente,
assim, essas mudanças podem acon-
tecer. Segundo Dyer, Christensen e
Gregersen (2018, p. 30), “Steve Jobs
queria deixar sua marca no Universo.
Larry Page, cofundador do Google,
afirmou que está dedicado a ‘mudar
o mundo’”. Os inovadores têm em
comum o seu inconformismo com
o estado das coisas, a necessidade de

157
mudar para melhor o que existe e, para isso acontecer, é necessário sair do
quadrado. Os mesmos autores explicam: o calendário de um(a) executivo(a)
inovador(a) tem um horário, radicalmente, diferente dos menos inovadores.
Descobrimos que os empreendedores inovadores (que são também
CEOs) passam 50% a mais de tempo em atividades de descoberta (ques-
tionar, observar, experimentar, conversar) do que os CEOs sem um his-
tórico de inovação (DYER; CHRISTENSEN; GREGERSEN, 2018, p. 31).
Isso mostra que ficar enfurnado(a) dentro de uma sala de escritório ou em uma
área de produção não tornará ninguém inovador. Como diria Mulder, naquele
famoso seriado, Arquivo X: “a verdade está lá fora”. Brincadeiras à parte, para

inovar, é necessário viver o mundo, para poder mudar o mundo, é necessário
entender como ele funciona, inclusive, o que é preciso fazer para mudá-lo ou
descobrir como fazer isso. Desse modo, é preciso coragem, a fim de procurar,
ativamente, oportunidades que possam promover transformação.
“Há uma demanda crescente em nossa sociedade por indivíduos e organi-

zações criativos e inovadores. Em um mundo de proliferação de ideias, as
melhores recompensas são reservadas aos que se atrevem a pensar, agir e
fazer as coisas de modo diferente”.
(Lygia C. Rocha)
Não pense que esses inovadores não erram. Além da coragem para mudar o mundo,
é necessário estar pronto(a) para assumir erros que, inevitavelmente, acontecerão. No
entanto errar faz parte do processo e a maior parte dos inovadores sabe que come-
ter erros não é motivo de vergonha, pelo contrário, significa aprendizado. Como diz
Jeff Bezos (apud DYER; CHRISTENSEN; GREGERSEN, 2018, p. 31): “Se as pessoas
que dirigem a Amazon não cometerem erros significativos, não estarão fazendo um
bom trabalho para nossos acionistas, pois não estaremos tentando romper as cercas”.
158 UNIDADE V
Portanto, ter coragem de inovar demanda estar disposto(a) a mudar e a

arriscar, então, para que a mudança ocorra, desenvolva a sua capacidade de ter
ideias, o que só é possível praticando o questionar, o observar, o ter networking
e o experimentar.
Foi em um curso de caligrafia que Steve Jobs aprendeu os fundamentos das
fontes de computador os quais ele utilizaria dez anos mais tarde, no seu
Macintosh. Você já se perguntou o que teria acontecido se Jobs, um cara da
informática, jamais tivesse feito um curso de caligrafia?


159
BUSINESS MODEL CANVAS
Olá, caro(a) aluno(a), agora que você tem uma ideia de como uma organização se
prepara para a inovação, quero te apresentar uma ferramenta muito, mas muito
importante para estruturar as suas ideias, os seus projetos e negócios, principal-
mente, quando se tratar de novos produtos ou serviços. O modelo Canvas de
negócios é, talvez, a ferramenta mais utilizada, atualmente, para isso. Pensar um
novo produto ou serviço, sem elaborar o Canvas, é, como diria a minha avó: “dar
com os burros n’água”. Estruturar o Canvas é organizar as suas ideias, saber por
onde começar e, de certa forma, ter noção do resultado. Um Canvas bem-feito
te ajudará a não perder dinheiro com produtos ou serviços que só você acredita.
Se a sua ideia, contudo, for um novo negócio, o funcionamento do Canvas
será o mesmo. Aliás, o próprio nome, Business Model Canvas, já traduz a fun-
ção dele, ou seja, testar novos negócios antes de saírem do papel. Mas a maneira
de o utilizar é tão simples e oferece resultados tão precisos que, atualmente, as
empresas têm buscado a sua utilização em novos produtos ou serviços, como
venho dizendo.

160 UNIDADE V
Sabe quem fez Canvas? Todas as empresas de sucesso conhecidas, como Uber,
99, Airbnb, Netflix e tantas outras. Ah, quer dizer que se eu fizer o Canvas, serei
uma empresa de sucesso? Não! Quer dizer que, se você não o fizer, as chances
de fracassar se multiplicam. Esta ferramenta te ajudará, justamente, a evitar o
fracasso, mas não o impedirá.
O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS?
Conheço muitas pessoas que preferem ir direto “aos finalmentes”, mas se você for
como eu, provavelmente, gosta de um pouquinho de história. Por isso, antes de
entrar de cabeça na ferramenta Canvas, te contarei de onde ela veio e como surgiu.
O Business Model Canvas surgiu da tese de doutorado de Alexander
Osterwalder, em 2004, na Universidade de Lausanne, Suíça (QUINTELLA,
2017). Como Osterwalder era, também, professor da Universidade de Stanford,
localizada na Califórnia, mais precisamente, nos arredores do Vale do Silício,
berço das companhias de tecnologia e startups, o Canvas popularizou-se como
uma ferramenta que permitia a aceleração das startups. Naquela época, ele vinha

161
sendo adotado pelos países desenvolvidos e, pouco a pouco, ganhou adeptos até
se tornar uma ferramenta para agregar “valor às ideias de negócios, com uma pro-
posta organizada, esquematizada e bem apresentada” (QUINTELLA, 2017, p. 56).
O quadro do modelo de negócio Canvas, como mostra a Figura 2, nada mais
é do que um formulário ou quadro que contém nove componentes básicos: seg-
mento de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes
de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estru-
tura de custo. Tais recursos devem ser preenchidos de maneira que, ao final,
seja possível ter uma ideia geral a respeito ou do negócio ou do produto ou do
serviço, nos momentos iniciais. O Canvas é a materialização da ideia no papel,

ou, como nos diz Osterwalder (2011, p. 15): “é um esquema para a estratégia ser
implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas”.
Parcerias- Atividades- Ofertas de Relacionamento Segmentos de

chave chave valor clientes
Recursos-chave Canais
Estrutura de custos Fontes de receita
Figura 2 - Quadro de Modelo de Negócios Canvas / Fonte: Osterwalder (2011, p. 44).
Pode parecer algo complicado, principalmente, com estas definições bonitas e

eruditas, mas, na verdade, elaborar o quadro do Canvas a respeito do seu negó-
cio, produto ou serviço é muito simples, relativamente, rápido e, como dito, te
ajudará a ter uma ideia do sucesso (ou não) da sua proposta de inovação.

162 UNIDADE V
Por ser um quadro, o Modelo de Negócios

Canvas pode ser preenchido, aliás, é o recomen-
dado, por meio daqueles bloquinhos de papéis
autocolantes, do tipo post-it, porque facilitarão
muito a sua vida, no momento do preenchimento.
COMO PREENCHER O BUSINESS MODEL CANVAS?
O quadro do Modelo de Negócios Canvas deve ser, preferencialmente, preenchido
utilizando post-it, bloquinhos de papéis autocolantes que podem ser, facilmente,
trocados de lugar ou substituídos por outras informações, sem comprometer o
quadro. Para tanto, recomenda-se imprimi-lo em tamanho A3 (29,7 cm de altura
x 42,0 cm de largura) e pendurá-lo em local visível bem como de fácil acesso.
Pelo fato de o quadro ser formado por nove componentes, pode ser que o
seu preenchimento gere dúvidas. Por isso, a sequência recomendada à análise é:
■ 1º – Proposta de valor.
■ 2º – Segmentos de clientes.
■ 3º – Canais.
■ 4º – Relacionamento com clientes.
■ 5º – Fontes de receita.
■ 6º – Recursos principais.
■ 7º – Atividades-chave.
■ 8º – Parcerias principais.
■ 9º – Estrutura de custo.
É claro que esta é uma sugestão, no entanto você perceberá que esta lógica de
preenchimento faz todo o sentido e, também, facilitará o seu trabalho.

163
Você também deve preencher o quadro lembrando que ele responderá a uma
série de perguntas do tipo: o quê? Para quem? Como? Quanto?
O QUE?
O que farei?
Qual é o valor que
ofereço?
PARA QUEM?
QUANTO? Para quem estou

Quanto fazendo?
ganharei?
Quanto
gastarei?
COMO?
Como farei?
Figura 3 - Perguntas a serem feitas para preencher o Business Model Canvas / Fonte: adaptada de Sebrae (2013).
O bacana de utilizar as cores e relacioná-las com as perguntas é que você pode

diferenciar bem como facilitar o preenchimento do quadro do Canvas. Lembra
que sugeri a utilização de post-its? Pois bem, se puder utilizar os coloridos, como
mostrado na Figura 3, isso facilitará o seu trabalho e, também, ajudará na organi-
zação das suas ideias. Além disso, as perguntas estão na sequência que o quadro do
Canvas deve ser preenchido, como na Figura 4, respondendo às seguintes questões:
1. O que farei? A resposta te ajudará a elaborar a sua proposta de valor.

2. Para quem farei? Com a resposta, ficará fácil identificar os seus possíveis
clientes, os seus prováveis canais e a melhor maneira de se relacionar
com os clientes.
3. Como farei? Ficará fácil saber quais são os seus principais recursos, ati-
vidades e parceiros.

164 UNIDADE V
4. Quanto? Aqui, você saberá como são e onde estarão as suas fontes e
receitas e como se apresentará a sua estrutura de custo necessária para
colocar o seu negócio em funcionamento.

chave chave valor clientes


Recursos-chave Canais

Estrutura de custos Fontes de receita

Figura 4 - Quadro de preenchimento do Business Model Canvas / Fonte: adaptada de Sebrae (2013).
A vantagem na utilização de um quadro colorido é contribuir para o seu pensa-

mento visual. Dessa maneira, quando olhar o quadro, você poderá, rapidamente,
entender o que está fazendo e, assim, ter uma ideia clara do que ele está tratando,
inclusive, ver, com muito mais clareza, as atividades as quais ainda faltam ser
melhoradas ou finalizadas. Nas palavras de Osterwalder (2011), o quadro Canvas
seria como uma tela de pintura com as nove áreas de negócios, de maneira que
seja fácil visualizar modelos novos ou existentes.
Como prometi, agora, mostrarei como preencher, item a item, o quadro do
Canvas, conforme a sequência sugerida.

165
PROPOSTA DE VALOR
A recomendação é iniciar o preenchimento do quadro pela proposta de valor.

Osterwalder (2011, p. 29) explica que ela “é o motivo pelo qual os clientes esco-
lhem uma empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade
do consumidor”. Ainda segundo o autor, a proposta de valor “é um pacote espe-
cífico que supre as exigências de um Segmento de Clientes específico”. Em outras
palavras, podemos defini-la como um conjunto de benefícios que são ofereci-
dos pelas empresas aos clientes.
Definir a proposta de valor pode ser algo desafiador, afinal, poucas são as
pessoas que têm facilidade em fazer isso. De qualquer forma, uma maneira de
tornar tal ação mais simples é se perguntar: o que farei? Qual é o valor do que
ofereço? Ou seguir as sugestões de Osterwalder (2011, p. 23) e responder:
Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a
resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de pro-
dutos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
Com certeza, responder a essas perguntas tornará a elaboração da sua proposta

de valor mais fácil, entretanto sempre é bom lembrar que tal componente do
quadro deverá permear aquilo que é apresentado pela Figura 5, a seguir.

166 UNIDADE V
Design:
como elemento importante para o valor de
uma inovação, no caso do iPhone.
Marca/status:
aqui, alguns clientes podem considerar o valor
como simples ato de poder exibir uma marca
específica enquanto sinal de riqueza. Ex.: lojas
multimarcas.
Preço:
que possa contribuir para satisfazer a algumas
necessidades de alguns segmentos de clientes.
Ex.: lojas de preços únicos (antigas R$ 1,99).
Redução de custo:
de maneira a ajudar os clientes, por meio do
aumento da margem de lucro, simplesmente,
com um custo de operações menor. Ex.: serviços
de entrega grátis.
Redução de risco:
oferecendo garantias que possam minimizar
os riscos em produtos ou serviços.
Acessibilidade:
tornando os produtos ou serviços mais
acessíveis aos clientes. Ex.: companhias aéreas
de baixo custo.
Conveniência/usabilidade:
tornam os produtos ou serviços mais fáceis de
utilizar. Ex.: lojas em postos de gasolina.
Figura 5 - Proposta de valor / Fonte: adaptada de Osterwalder (2011).
SEGMENTOS DE CLIENTES
A principal pergunta a ser respondida, quando você preencher o item “segmento

de clientes”, é: para quem vender?

167
Para ajudar no seu trabalho, é fundamental saber se o cliente do seu negó-

cio tem um perfil específico, de qual a maneira ele pode ser agrupado, onde está
localizado e se ele tem alguma necessidade em comum. Como sugestão, a carti-
lha do Sebrae (2013) recomenda seguir as informações do Quadro 1.
Conhecer os clientes e saber quais são os seus diferentes perfis facilita muito
o trabalho. Além disso, conhecer outras características dos clientes é, igualmente,
necessário: buscar maneiras para agrupá-los em categorias, identificar a locali-
zação, reconhecer as necessidades que eles possuem em comum.
Na cartilha do Sebrae (2013), são recomendadas as seguintes informações:
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
Concentra-se em um
grande grupo de clientes
Fabricantes de
Mercado de massa com problemas e neces-
eletrônicos.
sidades
semelhantes.
Site
Visa a atender segmentos em que as namoradas
Mercado de nicho de clientes vendem o que
especializados. ganharam dos
ex-namorados.
Bancos
Distingue, no mercado,
(possuem produtos
segmentos
específicos a
Segmentado com necessidades, ligei-
clientes com muito
ramente,
dinheiro para
diferentes.
investir).
Tem dois ou mais Seg-
mentos de
clientes não relacionados A Amazon vende
Diversificado com livros, eletrônicos e
necessidades e proble- eletrodomésticos.
mas muito
diferentes.

168 UNIDADE V
Tem dois ou mais seg-

Revistas (precisam de
Plataformas mentos de
assinantes e
multilaterais clientes interdependen-
anunciantes).
tes.
Quadro 1 - Segmentos de clientes / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).
CANAIS
A definição de canal pode abarcar dois aspectos: a comunicação e a entrega. A
empresa utiliza diferentes maneiras de contato com os clientes. Além disso, ela
usa formas variadas para os seus produtos e serviços chegarem aos consumidores.
A fim de preencher, corretamente, este tópico, é preciso responder com clareza:
■ Como os seus clientes conhecerão os seus produtos e serviços?
■ Como os seus produtos e serviços chegarão a eles?
Existem diferentes tipos de canais, de acordo com Osterwalder (2011): os parti-

culares e em parceria. Aqueles elaborados pelo próprio(a) dono(a) do negócio,
o autor nomeia como particulares. Canais em parceria são aqueles que utilizam
empresas terceirizadas ou parceiros que contribuem na divulgação e distribuição
dos produtos ou serviços. Esses dois canais atuam de maneira direta ou indireta,
por meio de equipes de venda, vendas na web, lojas próprias, lojas parceiras ou
atacado. Osterwalder (2011) destaca, ainda, cinco fases dos canais:
■ Conhecimento: como aumentamos o conhecimento sobre os nossos pro-
dutos e serviços?
■ Avaliação: de que forma ajudamos os clientes a avaliar a proposta de valor
de nossa organização?
■ Compra: como permitimos aos clientes comprar produtos e serviços
específicos?
■ Entrega: de qual maneira entregamos uma proposta de valor aos clientes?
■ Pós-venda: como fornecemos apoio pós-venda aos clientes?

169
O Quadro 2 oferece melhor visualização dos canais, dos seus tipos e das suas fases:
TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
Parceiros indiretos
Fornecedores de combustíveis
Distribuidores
Lojas de venda de celulares que for-

Parceiros indiretos necem a linha; Estante Virtual, loja na
Lojas parceiras internet que reúne mais de mil sebos
brasileiros.
Parceiros indiretos
Fornecedores de grãos
Atacados
Parceiros diretos
Natura; Avon
Equipe de vendas
Parceiros diretos
Lojas de comércio em geral
Loja
Loja na internet; Extra; Pão de Açúcar;
Parceiros diretos Web
livrarias online.
Quadro 2 - Canais / Fonte: Sebrae (2013, p. 28-29).
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Fidelidade: este é um dos principais objetivos na relação com o cliente. Não

basta, apenas, uma compra aleatória, é necessário manter os seus clientes! Por
isso, neste item, você precisa responder como conquistá-los e quais estratégias
utilizará para manter uma relação duradoura. Segundo Osterwalder (2011), esse
relacionamento deve ser guiado por conquista de novos clientes, retenção dos
atuais e ampliação das vendas. Observamos quais os principais tipos de relacio-
namentos que devem ser estabelecidos:

170 UNIDADE V
TIPOS DE
DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
RELACIONAMENTO
Interação humana, seja
Assistência pessoal no ponto de venda, por Serviços de TV a cabo
call center ou e-mail
Bancos (mantêm um
Interação humana, por
gerente específico para
Assistência pessoal meio de representantes,
orientar os clientes, de
dedicada inteiramente, dedicados
acordo com o perfil des-
a grupos de clientes.
sas pessoas).
A empresa provê os
meios com o objetivo de Restaurante que serve
Self-service
o cliente realizar o servi- por quilo.
ço por ele mesmo
Mais sofisticado do que
o self-service, a empresa
utiliza recursos de auto- Máquinas de venda de
Serviços automatizados
mação para que o cliente refrigerantes.
obtenha o produto ou
serviço.
Comunidades online
Clube Nespresso (site
cuja intenção é envolver
que reúne clientes para
Comunidades clientes em torno de um
comprar café, máquinas
produto ou de problemas
de café e acessórios).
resolvidos pelo produto.
Busca o envolvimento do Camiseteria (site de
cliente para a criação ou venda de camisetas cujos
Cocriação
o desenvolvimento de clientes criam os próprios
produtos e serviços. desenhos).
Quadro 3 - Tipos de relacionamentos com clientes / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).
FONTES DE RECEITA
Quanto o consumidor está disposto a pagar pelo produto ou serviço? Como ele
pagará? Responder a essas perguntas é o próximo passo após a análise sobre os
clientes. De acordo com Sebrae (2013), um dos grandes segredos da cobrança

171
é levar os consumidores a pagarem do jeito que eles prefiram. Logo, a análise

deste item consiste em identificar quais são as fontes de receita do seu negócio.
Elas podem ser de dois tipos, segundo Osterwalder (2011, p. 30):
1 - Transações de renda resultantes de pagamento único ou 2 - Renda
recorrente, resultante de pagamento constante, advindo da entrega de
uma proposta de valor aos clientes ou do suporte pós-compra.
Verificaremos, no Quadro 4, alguns tipos de fontes de receita que podem ser uti-
lizadas por diferentes negócios.
EXEMPLOS DE
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS
NEGÓCIOS
A relação se dá, diretamente, Comércio varejista;
Vendas diretas
com o cliente. e-commerce
Hotéis; locação de au-
Dá ao usuário o direito de uso tomóveis; jogos online
Pagamento pelo uso exclusivo de um produto ou ser- (paga-se para usar
viço por tempo predeterminado. determinados recursos
avançados do jogo).
Paga-se, periodicamente, pelo TV a cabo; revistas;
Assinaturas uso contínuo do produto ou sites de música e de
serviço. jogos online.
Semelhante ao pagamento
Aluguel de roupas de
pelo uso, paga-se para utilizar
Aluguel festa; hospedagem de
um produto ou serviço por
sites.
tempo determinado.
O produto ou serviço deve ser
Programas de compu-
Licenciamento utilizado sem sofrer nenhuma
tador
alteração.
Ganho pela venda de produtos
Comissões Corretores de imóveis
e serviços de terceiros.
Um terceiro utiliza o espaço de
Jornais; revistas; sites
Anúncios outros com o objetivo de divul-
de pesquisa.
gar produtos ou serviços.
Quadro 4 - Fontes de receitas / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).

172 UNIDADE V
Além das fontes de receitas, é importante saber como elaborar os preços, pois
cada fonte pode ter uma maneira diferente de ser precificada. Osterwalder (2011)
explica que o tipo de mecanismo de preço escolhido pode fazer muita diferença
em termos de receita gerada, sendo tal mecanismo de preço fixo ou dinâmico.
A elaboração dos preços é outra etapa fundamental, ainda mais se conside-
rarmos que cada fonte de receita tem, provavelmente, uma maneira diferente de
precificação. É por isso que, de acordo com Osterwalder (2011), o mecanismo
de preço pode produzir diferença considerável na receita gerada. Logo, é muito
importante fazer a escolha adequada entre tais mecanismos, sejam fixos, sejam
dinâmicos. A esse respeito, verificaremos os Quadros 5 e 6.
PRECIFICAÇÃO FIXA
PREÇOS PREDEFINIDOS COM BASE NAS VARIÁVEIS ESTÁTICAS

Preços fixos para produtos, serviços ou
Preço de lista
outras propostas de valor.
O preço depende do número ou da
Depende da característica do produto qualidade das características da pro-
posta de valor.
O preço depende do tipo e de todas
Depende dos segmentos de clientes as características dos segmentos de
clientes.
O preço é em função da quantidade
Depende de volume
comprada.
Quadro 5 - Precificação fixa / Fonte: Osterwalder (2011, p. 33).

173
PRECIFICAÇÃO DINÂMICA
PREÇOS MUDAM COM BASE NAS CONDIÇÕES DO MERCADO

Preço negociado entre dois ou mais
Negociação (barganha) parceiros, depende do poder e/ou das
habilidades de negociação.
O preço depende do inventário e do mo-
mento da compra (normalmente, utiliza-
Gerenciamento de produção
do em recursos esgotáveis, como quartos
de hotel ou assentos de linhas aéreas).
O preço é estabelecido, dinamicamente,
Mercado em tempo real
com base na oferta e na demanda.

Preço determinado pelo resultado de um
Leilões
leilão competitivo.
Quadro 6 - Precificação dinâmica / Fonte: Osterwalder (2011, p. 33).
RECURSOS PRINCIPAIS
O que é necessário para o seu negócio funcionar? Este é o item em que você deve
responder a essa pergunta. Fique atento(a)! É necessário identificar tudo o que
é essencial ao funcionamento correto do seu negócio. Somente assim é possí-
vel realizar, adequadamente, a sua proposta de valor. Alguns tipos de recursos
podem ser observados no Quadro 7.
TIPOS EXEMPLOS
Físicos Imóveis; máquinas; mobiliário
Intelectuais Designers; jornalistas; programadores
Pessoal não especializado (vendedores; gerentes;
Humanos
auxiliares)
Financeiros Capital próprio; financiamentos; investidores
Quadro 7 - Recursos principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 34).

174 UNIDADE V
ATIVIDADES PRINCIPAIS
Chegamos ao item da realização. A fim de o seu empreendimento se realizar,

de verdade, é preciso identificar o que é, realmente, necessário fazer. Quais são
as atividades importantes para o negócio conseguir atender à sua proposta de
valor? Elas estão relacionadas no Quadro 8.
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS

A principal atividade do negó-
Produção Roupas; comida
cio é produzir alguma coisa.
Resolução de O foco é resolver problemas Consertos; manutenção de
problemas dos clientes. equipamentos; treinamento.
Quando o negócio cria solu- Soluções para negócios, por
Plataforma ções para hospedar atividades meio da internet (Mercado
dos clientes. Livre; UOL).
Provimento de acesso e comu- Pequenos provedores de inter-
Redes
nicação. net; lan house.
Quadro 8 - Atividades principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 35).
PARCERIAS PRINCIPAIS
Identificar fornecedores e parceiros: este é o objetivo deste item. Quais são os

parceiros e fornecedores com potencial para apoiar a realização do seu negócio?
Criar alianças visando à otimização dos negócios possibilita a redução dos riscos
bem como a aquisição de recursos e isso é uma necessidade essencial às empresas.
Osterwalder (2011, p. 35, grifos do autor) destaca os principais tipos de parcerias:
1. Não competidores podem estabelecer alianças estratégicas.
2. Concorrentes estabelecem parcerias estratégicas: é a coopetição.
3. O desenvolvimento de novos negócios pode ser realizado por joint
ventures.
4. Garantir suprimentos confiáveis pode ser otimizado pela relação
comprador-fornecedor.

175
No Quadro 9, verificamos as espécies de alianças e as suas definições.

O fornecedor coloca equi-
Está na relação com forne- pamentos, como no caso
Otimização e eco- cedores, que podem suprir de sorvetes (o fornecedor
nomia de escala ou facilitar atividades ou oferece descontos progres-
recursos de um negócio. sivos pela quantidade de
produtos vendidos).
Contadores (orientam o
Quando outras pessoas inte- proprietário); seguradoras

gram soluções para diminuir (além de fazer o seguro,
Redução de risco e
o risco de erros e dar mais mantêm relação de observa-
incerteza
segurança aos resultados do ção e orientação quanto aos
negócio. riscos); analistas de mercado
(orientam financeiramente).
Produção de partes de um
Produção de partes de um
equipamento; costura de
Terceirização (servi- produto ou de uma parte
roupas; serviços de lim-
ços, infraestrutura) dos serviços necessários ao
peza; serviços de entrega;
negócio.
locadores.
Quadro 9 - Parcerias principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 36).
ESTRUTURA DE CUSTOS
Em toda essa análise realizada, aqui, há um momento crucial: o levantamento

de custos. Chegamos à última pergunta: quanto gastarei? Identificar a estru-
tura de custos é saber quanto custará montar e fazer funcionar o seu negócio.
Cada empresa pode decidir como direcionar as despesas, isto depende da estru-
tura do modelo de negócios.

176 UNIDADE V

Restaurantes de refeições
Quando são eliminados
a quilo e lojas 1,99 (eli-
os recursos e serviços
minação de vendedores,
Foco em custos reduzidos para gastar menos e, na
garçons); Linhas Aéreas
maioria das vezes, vender
Gol (eliminação dos lan-
mais barato.
ches a bordo).
Foco na experiência,
nas marcas famosas, Lojas multimarcas; hotéis
Foco no valor (luxo, ex-
na personalização de quatro estrelas; produtos
clusividade, conforto)
produtos. O valor está no de designers; joias.
intangível.
Quando o negócio de-
pende de recursos espe-
Foco em custos fixos Fábricas em geral; clínicas
cializados para produzir
ou prestar serviços.
Grandes empresas de
O custo do produto é alto
cosméticos; de alimen-
Foco na escala de vendas e requer vender muito
tos e de produtos de
para obter lucro.
limpeza.
O negócio atende a
Fornecedores de auto-
Foco em grandes clientes grandes empresas ou
peças
governos.
Grande quantidade de
Foco em diversidade de Supermercados e lojas de
produtos e serviços para
produtos departamento
somar os ganhos.
Quadro 10 - Estrutura de custos / Fonte: Sebrae (2013, p. 38).
A Figura 6 deve orientar o seu modelo de plano de negócios. Ao terminar de

preenchê-lo, ele deverá ficar semelhante ao apresentado, a seguir:

177

chave chave
e valor clientes

R ecurs
u sos-cha
urso have
ave
ve
Recursos-chave
Ca
C
Canais


Estruturaa de cus
custos
cust
us Fontes
tes de receita
it

Figura 6 - Exemplo de modelo de negócio para uma loja de doces / Fonte: Sebrae (2013, p. 39).
Modelos de gestão de negócios são, realmente, necessários? Eles funcionam?

Sim, sem dúvida alguma! São imprescindíveis porque foram testados mais de
uma vez. Nada impede a criação de outros modelos, até mesmo, o seu pró-
prio, mas devemos, sempre, compreender e considerar os riscos envolvidos.

178 UNIDADE V
DESIGN THINKING E SUAS FERRAMENTAS
Muitos são os significados para a palavra “design”. Geralmente, é traduzida do

inglês como um desenho utilizado enquanto base para “construir ou criar alguma
coisa” (CAMBRIDGE... [2021], on-line, tradução minha). Esse desenho pode ser
compreendido, mais claramente, como um processo de planejamento. Já con-
forme o dicionário Houaiss ([2021a], on-line), quer dizer:
1 a concepção de um produto (máquina, utensílio, mobiliário, emba-
lagem, publicação etc.), esp. no que se refere à sua forma física e fun-
cionalidade
6 [...] desenho (no sentido de “forma do ponto de vista estético e utili-

tário” e “representação de objetos executada para fins científicos, técni-
cos, industriais, ornamentais”).
Fica claro que “design” é a construção de algo concebido, algo, previamente, pla-
nejado. Por isso, outros significados se relacionam ao desenho industrial ou ao

179
desenho de um produto, tarefa, frequentemente, realizada por profissionais de

programação visual.
Mas, e o Design Thinking? De acordo com o dicionário Cambridge [2021],
on-line), a palavra “thinking” remete a meditar a respeito de algo ou usar a
mente para pensar sobre alguma coisa. Assim, esta expressão significa pla-
nejamento e construção de um pensamento, considerando, também, ideias e
opiniões de outras pessoas.
Qual a relação de tudo isso com a gestão? A resposta é: inovação. O Design
Thinking é uma ferramenta de gestão que considera a inovação. Schiavon (2017, p.
192) afirma que a gestão deve buscar “caminhos criativos e inovadores” para solucionar
problemas e, para conseguir isso, o Design Thinking é “uma arte que se une à ciência”.
O designer, enquanto profissional, é aquele que mobiliza as suas capacidades
com o objetivo de compreender o sucesso de algo. Ou seja, os elementos que, em
conjunto, contribuem para algo se concretizar. Vianna et al. (2012, p. 13) destacam
a necessidade de compreender “tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência
(emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando
todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.)”.
A busca dos designers é pensar o todo. Uma capacidade, absolutamente, neces-
sária à gestão. Brown (2010) ressalta que David Kelley, professor da Universidade
de Stanford, costumava incluir a palavra thinking para explicar o que, realmente,
é o design. Assim, a junção das duas palavras revela “um conjunto de princípios
que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de pro-
blemas” (BROWN, 2010, p. 6).
Qual empresa não gostaria de um profissional com a capacidade de solucio-
nar problemas? Essa capacidade motivou as empresas a buscarem designers para
“tornar uma ideia já desenvolvida mais atraente [...], com base no que já existe”
(BROWN, 2010, p. 6). Não se trata, apenas, de design (no sentido de projeto ou
teoria), é a busca pelas concretização e liberação do chamado potencial disruptivo.
O Design Thinking pode e deve ser considerado uma ferramenta, sobretudo,
porque permite melhorar uma ideia existente e, além disso, colocá-la em prá-
tica. É lógico que só podemos melhorar uma ideia depois de analisá-la, logo,
técnicas e ferramentas de análise são sempre bem-vindas. O Canvas (conteúdo
estudado na Unidade 2) é uma ótima opção para isso e, caso você tenha uma

180 UNIDADE V
ideia e identificou nela potencial de inovação bem como de aceitação pelo mer-
cado, está mais do que na hora de utilizar o Design Thinking: é a possibilidade
de melhorá-la e de realizá-la!
ETAPAS DO DESIGN THINKING
Como melhorar algo que já existe? Você deve ter percebido que a palavra “ino-
vação” acompanha o Design Thinking. O segredo é a criatividade! Para isso, é
preciso pensar diferente, é o que, popularmente, chamamos de “sair da casinha”,
então, devemos considerar a criatividade como um processo coletivo, pois, como
destaca Brown (2010, p. 26), “todos nós somos todos mais inteligentes do que
qualquer um de nós e essa é a chave para liberar o poder criativo”.
Como é difícil ser criativo(a)! Por que é tão difícil “sair da casinha” ou
“sair do quadrado”? Temos a necessidade tremenda de conforto, então, sair
desta zona de conforto é, sem dúvida, pensar diferente. Possuímos um monte
de “travas sociais”, ou seja, vergonha de parecer ridículo(a), medo de se expor.
Vergonha e medo são sentimentos que limitam muito a criatividade; alguns
daqueles indivíduos que foram rotulados, em suas épocas, como loucos, con-
seguiram transformar o mundo de maneira significativa. A partir daí foram
chamados de visionários e empreendedores!

181
O processo criativo pode ser liberado por meio de algumas técnicas. O tea-
tro pode ser uma delas, desde que orientado por pessoas com competência nas
técnicas de atuação, então, torna-se uma excelente forma de “destravar” a cria-
tividade. A minha recomendação é sair da zona de conforto, principalmente,
antes de tentar utilizar as etapas do Design Thinking.
“Uma cultura que acredita que é melhor pedir perdão depois, em vez de
permissão antes, [...] removeu um dos principais obstáculos à geração de
novas ideias”.
(Tim Brown)
Albuquerque (2018) propõe três etapas (ou fases) a serem utilizadas durante o
Design Thinking: imersão, ideação e prototipação. Tal utilização pode ser veri-
ficada na Figura 7:
IMERSÃO
análise e síntese
IDEAÇÃO
PROTOTIPAÇÃO
Figura 7 - Esquema das etapas do processo de Design Thinking / Fonte: Albuquerque (2018, p. 130).

182 UNIDADE V
Essas fases não são sempre lineares (uma após a outra), mas precisam ade-
quar-se ao projeto ou ao problema a ser solucionado. Por isso, são necessá-
rias adaptações e reconfigurações de acordo com o que cada situação exigir.
Fonte: adaptado de Albuquerque (2018).
Imersão
Imersão é mergulho, envolvimento. Afinal, para mudar algo ou solucionar pro-

blemas, precisamos estar envolvidos, comprometidos. É necessário alinhar as
equipes estratégicas para que todos aqueles que participarão do processo de
Design Thinking conheçam, profundamente, os problemas.
De acordo com
Albuquerque (2018), a imer-
são pode ser dividida em
duas fases: preliminar e
profundidade.
A fase preliminar é res-
ponsável por delimitar o
objetivo (escopo) do projeto.
Além disso, busca identificar
perfis de usuários e outros
atores-chave que serão abor-
dados. Como essa fase
começa? Com o reenquadra-
mento, a pesquisa exploratória
e a pesquisa desk:

183
Durante as reuniões de alinhamento estratégico, é realizado o proces-

so de reenquadramento. Em paralelo, a equipe do projeto conduz uma
pesquisa exploratória que auxilia no entendimento do contexto do as-
sunto trabalhado e na identificação dos comportamentos extremos que
poderão ser estudados mais a fundo na segunda fase da imersão. Simul-
taneamente, a Pesquisa Desk fornece referências das tendências da área
estudada, além de insumos de temas análogos que podem auxiliar no
entendimento do assunto trabalhado (ALBUQUERQUE, 2018, p. 131).
Depois deste conhecimento inicial, é a hora da imersão em profundidade. Esta

fase da imersão consiste em compor um plano de pesquisa. Os objetivos são: listar
o perfil de usuários para recrutamento e mapear os contextos a serem estudados.

A escolha das técnicas de pesquisa deve ser criteriosa bem como ser dire-
cionada pelas necessidades do projeto e pelos objetivos os quais se queira
alcançar (SLEESWIJKVISSER et al., 2005 apud ALBUQUERQUE, 2018), con-
forme mostra a Figura 8:
SUPERFÍCIE TÉCNICAS
Dizem Entrevistas
Pensam Explícito
S
CO
OA
N
SS
Observável
HE
Fazem
PE
Observações
CIM
Usam
AS
Tácito
EN
UE
TO
Sessão
OQ
Sabem Generativa
Sentem Latente
Sonham
PROFUNDIDADE
Figura 8 - Exemplo de escolha de técnicas de pesquisa conforme a necessidade / Fonte: Albuquerque (2018, p. 132).

184 UNIDADE V
Ideação
O foco da ideação é produzir ideias inovadoras a partir das informações levan-

tadas na fase anterior.
A grande variedade de perfis de pessoas é, extremamente, relevante para o
sucesso nessa fase. Um lembrete: inovação e criatividade têm origem no caos,
pessoas com formas diferentes de pensar são essenciais à criatividade, só assim é
possível sair do caos. Logo, se você deseja ser inovador(a), deverá ouvir bastante.
O brainstorming é fundamental à fase da ideação, pois é uma forma de con-
seguir ainda mais ideias. Em seguida, segundo Albuquerque (2018), devem vir as
sessões de cocriação, tudo isso para compor um “cardápio de ideias”. Precisaremos
de muitas delas, afinal, algumas serão validadas na fase seguinte: a prototipação.
Prototipação
Chegou a hora de colocar as ideias em prática. Mas, antes disso, é necessário

validá-las. Mesmo que a prototipação seja a última fase, nada impede que ela
ocorra durante o processo de Design Thinking, pois pode ser uma forma de eco-
nomizar e otimizar tempo.
Mas o que é a prototipação? Trata-se da elaboração de protótipos. O dicio-
nário Houaiss ([2021b], on-line) define protótipo como “algo feito pela primeira
vez”. Esta definição remete à materialização de uma ideia.
Por exemplo, maquetes são protótipos, além de serem uma ótima forma de
demonstrar um imóvel. Não à toa as construtoras mantêm maquetes nos locais
de venda de apartamentos — elas são tridimensionais, “palpáveis” e auxiliam
nas vendas, pois o comprador tem uma ideia mais clara de como o prédio ficará,
depois de pronto —. Esta é uma das funções primordiais de um protótipo: nos
levar a perceber como o produto será no futuro. Por isso, produzir um modelo
real e funcional daquilo que se pretende fazer é a melhor forma de validar a sua
ideia, aluno(a). A isso dá-se o nome de prototipar.

185
ATENÇÃO
O MVP, ou Mínimo Produto Viável, é um conceito de negócios que recomen-

da a produção de protótipos antes de seu lançamento, com o menor custo
de produção, a fim de que o produto ou serviço seja funcional, ou, até mes-
mo, o negócio. Dessa forma, é possível visualizar, sem gastar muitos recur-
sos, os ajustes necessários.
Albuquerque (2018) ressalta que o objetivo de um protótipo é suprir as necessi-

dades dos clientes e usuários. Como? “O processo de prototipar tem início com
a formulação de questões sobre as ideias para que seja construído um modelo
para a realização de testes” (ALBUQUERQUE, 2018, p. 124). Todo teste produz
resultados que são avaliados e nos possibilitam verificar se as necessidades são,
realmente, satisfeitas.
x vezes
Formulação Criação do(s)

Teste Avaliação Conclusão
de questões protótipo(s)
Figura 9 - Método de utilização do protótipo / Fonte: Albuquerque (2018, p. 124).

186 UNIDADE V
Testar é, apenas, uma parte do protótipo! Conheça

os motivos para prototipar qualquer coisa.
Provavelmente, você inovou! Se conseguir realizar as diferentes fases do Design
Thinking, pode ser que você tenha alcançado o seu objetivo. Lembre-se de que
esse tipo de design busca melhorar ideias preexistentes, ou, ainda, otimizar algo
já em funcionamento.


187
INOVAÇÃO ABERTA
Uma das tendências de gestão mais relevantes dos últimos tempos e que tem
promovido a competitividade é a abertura das organizações em participar de
agentes e fontes de conhecimento externo.
O que mantém as empresas vivas é a capacidade de inovar e isso contribui
para que regiões, países e a própria vida das pessoas se mantenham em constante
prosperidade. Entretanto, em um contexto como o atual, de rápida transforma-
ção tecnológica, é preciso saber lidar com a diminuição, cada vez mais frequente,
do tempo do ciclo de vida do produto, o aumento significativo dos investimen-
tos em inovação em função da crescente integração tecnológica, assim como a
incerteza nos retornos financeiros. Dessa maneira, a maioria das organizações
perceberam que abrir os seus processos de inovação em busca da colaboração
externa tem trazido muitas vantagens. A este fenômeno Galdo (2016) deu o
nome de inovação aberta.
No quadro, a seguir, fica clara a diferença entre inovação fechada e aberta:
INOVAÇÃO ABERTA
188 UNIDADE V
INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA
Princípios da inovação fechada Princípios da inovação aberta

Nem todas as pessoas competentes
As pessoas competentes trabalham trabalham para minha organização.
para minha organização. Precisamos encontrar pessoas compe-
tentes dentro e fora da empresa.
Para ter lucro por meio de P&D, precisa-
O P&D externo pode criar valor signifi-
mos fazer descobertas, desenvolvê-las
cativo e o P&D interno pode reivindicar
e comercializá-las por nós mesmos,
uma porção desse valor.
controlando todo o ciclo de processo.
Se minha empresa fizer descobertas, Não temos que, necessariamente,
teremos condições de ser os primeiros criarmos a pesquisa para lucrarmos
a introduzir as inovações do mercado. com ela.
Construir um modelo de negócio apro-
Ganha aquela empresa que coloca,
priado pode ser melhor do que chegar
primeiro, uma inovação no mercado.
primeiro ao mercado.
Ganharemos, se fizermos o melhor
Ganharemos, se criarmos as melhores
uso das ideias internas e externas à
ideias.
organização.
Podemos lucrar com outros usos de
Rígido controle sobre a Propriedade In-
nossas PI e devemos adquirir PI de ou-
telectual (PI), de modo que os competi-
tros, desde que contribuam para avan-
dores não lucrem com as nossas ideias.
çar os nossos modelos de negócios.
Quadro 11 - Diferenças entre inovação fechada e inovação aberta / Fonte: Galdo (2016, p. 54).
Para esclarecer ainda mais: a inovação aberta é um processo cujas indústrias e

organizações promovem ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos, a
fim de melhorar o desenvolvimento de seus produtos ou serviços. Biazon (2018)
explica que ela é a combinação de ideias bem como de caminhos internos e exter-
nos para o mercado, de maneira que seja possível avançar no desenvolvimento
de novas tecnologias, novos produtos e processos.
O modelo de inovação imposto pela inovação aberta sintetiza um conceito
que vai além das fronteiras da organização no desenvolvimento de novas ideias,
tanto de produtos, quanto de serviços, processos, ou, até mesmo, negócios. Isso só
é possível graças à capacidade da organização em utilizar conhecimentos internos
e externos, os quais são alcançados pela colaboração junto de agentes externos.

189
O processo de inovação aberta também pode ser chamado de funil de ino-

vação, tendo, como principal objetivo, a criação de um portfólio de inovação,
de maneira estruturada, tal qual mostra a Figura 10:
Processo tradicional de Inovação
P&D
Inovação Aberta
P&D
Figura 10 - Funil de inovação / Fonte: Biazon (2018, p. 146).
Nesta figura, é possível perceber a existência de dois funis: um fechado, que

representa o modelo tradicional de inovação; outro, aberto, demonstrando o fun-
cionamento da inovação aberta. Veja que, no primeiro funil, o setor de Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D) se mantém dentro do funil, ou seja, dentro da organi-
zação, sem interação com o meio no qual está inserido. No funil aberto, o setor
INOVAÇÃO ABERTA
190 UNIDADE V
de P&D tem completa interação externa com o ambiente, rompendo possíveis

barreiras de confidencialidade.
Biazon (2018) explica que, para haver inovação aberta, é necessário existir
não só interação com o meio, mas uma mudança na maneira como as pessoas
enxergam a empresa. Deve-se estabelecer relações de cooperação com instituições
de pesquisas, universidades e fornecedores, para agregar valor ao desenvolvi-
mento de novos produtos, processos, serviços e tecnologias.
INOVAÇÃO ABERTA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Pequenas e médias empresas (PMEs) têm perceptível desvantagem em ino-

vação, justamente, por serem pequenas. Este fato compromete o seu limite de
abrangência, assim, uma saída é buscar parcerias estratégicas e alianças com
diversos setores, de maneira que essas empresas possam ter acesso a recursos
que permitam aumentar as suas competências tecnológicas, além de contribuir
para melhorar as suas relações, legitimando assim, a sua reputação no mercado.
Segundo Chesbrough e Vanhaverbeke (2018, p. 168), “as pequenas e médias
empresas que estão envolvidas em múltiplas relações também são mais inova-
doras do que aquelas que usam apenas um tipo de relação”.
Estas múltiplas relações conseguidas pelas PMEs podem ser explicadas pela
relativa simplicidade na gestão dessas empresas. O que quero dizer é: o(a) dono(a)
do negócio está, diretamente, envolvido(a) em todos os setores da empresa, simples-
mente, pelo fato de ela ser pequena ou média, ou seja, o networking e as relações
pessoais dos seus proprietários apoiam a difusão de inovação nas PMEs. No entanto
é importante ressaltar que “como o lócus da inovação reside regularmente na rede,
a inovação aberta nas PMEs, naturalmente, é muito específica e diferente daquela
das grandes empresas” (CHESBROUGH; VANHAVERBEKE, 2018, p. 169).
Você lembra quando falamos da importância do networking para quem quer ser
uma pessoa inovadora? Então, isso influencia, diretamente, a inovação nas PMEs.
O relacionamento é tudo, no entanto, além disso, é importante que as pequenas e
médias empresas estejam preparadas para inovar. Em outras palavras, é necessário que
elas tenham um ambiente propício à inovação, assunto já abordado lá na Unidade 3.

191
Para se tornar uma pessoa inovadora, é fundamental desenvolver as seguin-

tes competências: observar, questionar, ter networking, experienciar.
O Business Model Canvas é um quadro que deve ser preenchido para analisar
os nove componentes essenciais na criação de negócios, produtos ou servi-
ços. Esses componentes são: 1. Proposta de valor; 2. Segmento dos clientes;
3. Canais; 4. Relacionamento com clientes; 5. Fontes de receita; 6. Recursos
principais; 7. Atividades-chave; 8. Parcerias principais; 9. Estrutura de custo.
O Design Thinking é uma ferramenta de inovação para pensar novos ne-

gócios, produtos ou serviços, ou, até mesmo, pensar em melhorias desses
itens. Ele divide-se em três etapas: imersão, ideação e prototipação. Deve ser
realizado respeitando esta sequência, lembrando que, para cada uma delas,
existem ferramentas específicas a serem utilizadas.
A inovação aberta não chega a ser uma ferramenta, mas sim, um conceito
de inovação, bastante, útil, principalmente, às pequenas e médias empresas.
Ela resume-se em abrir os projetos de inovação para outros participantes se
juntarem com o objetivo de trocar conhecimento e experiência. Para isso, é
fundamental ter bom relacionamento com o mercado, ou seja, networking.
No YouTube, acesse o canal Greylock e assista à

aula em que um professor da Universidade de
Stanford conversa com Brian Chesky, fundador
do Airbnb. Você poderá ver como o Canvas e o
Design Thinking foram importantes para ajudar no
crescimento do Airbnb. Acesse o QR Code ao lado.
INOVAÇÃO ABERTA
192 UNIDADE V
PODCAST
Você tem um comportamento inovador? Neste

podcast, discutiremos maneiras de desenvolver
esse comportamento bem como tentaremos
ajudar você a ser uma pessoa criativa e inovadora.
A nossa unidade terminou! Fiquei muito lisonjeado de ter feito parte da sua vida,
neste curto período no qual ficamos juntos. Espero ter ajudado no seu desenvol-
vimento profissional e, também, que você tenha gostado do que apresentei. Pude
compartilhar, com muito carinho e muito trabalho, um pouco do meu conheci-
mento. Tomara que os nossos caminhos se cruzem no futuro.

193
Parabéns, você chegou até aqui! Finalizou a unidade com mérito, afinal, estou
convicto de que muito do que leu foi novidade. E aí, a sua vida mudou? Se você
permitir-se desenvolver as competências de pessoas inovadoras: questionar, obser-
var, ter networking e experimentar, pode ter certeza que é questão de tempo para
as mudanças acontecerem em seu mundo. Se acha que está tudo igual, recomendo
voltar à primeira aula desta unidade e a reler, pois ela apresenta um tópico essen-
cial, entretanto os outros tópicos também foram importantes.
Conhecer o funcionamento do Canvas, aprender a montar o quadro, utilizar

post-its na sua elaboração, sem dúvida, são uma maneira muito prática de pensar
em novas soluções ou em novos produtos/serviços. Além disso, pode ser muito
divertido trabalhar com essa ferramenta e, se tem diversão, não tem trabalho,
concorda? Contudo, se o Canvas foi meio chatão, acredito que o Design Thinking
pode ter sido da sua preferência. Aliás, você leu muita coisa bacana nesta aula,
diversas atividades para pensar e, também, para agir de maneira diferente, na
busca pela solução de problemas no desenvolvimento novos produtos ou servi-
ços, ou, então, para melhorias naquilo que já existe.
Por fim, apresentei a inovação aberta. Em relação a ela, você, talvez, con-
corde comigo: não é uma ferramenta, mas um conceito que completa o que foi
dito na primeira aula. A inovação aberta reforça a necessidade do networking
e, para as pequenas e médias empresas, isso é uma condição essencial à sobre-
vivência delas, em um mundo tomado por grandes corporações, não é mesmo?
Espero que tenha gostado! Procure-me nas redes sociais, assim, faremos o
nosso networking, afinal, todos nós estamos em busca da inovação.
Sucesso na sua jornada! Abraços fraternos!
No final da década de 70, o mundo estava mento do computador. Sem o ventilador,
tendo contato com os primeiros compu- o computador superaquecia e começava
tadores pessoais desenvolvidos por uma a apresentar problemas, além do fato de
pequena empresa em Palo Alto, Califórnia. todos os computadores da época terem
Esta estranha empresa com nome de fruta ventiladores, a fim de, justamente, evitar
revolucionava o mundo da informática e, o superaquecimento.
nas palavras de um dos seus fundadores,
estava fazendo diferença no universo. A Para satisfazer Jobs, seria necessário desen-
empresa era a Apple, e o fundador, Steve volver um novo tipo de fonte de energia
Jobs, o qual, anos mais tarde, revoluciona- que pudesse gerar menos calor. Então,
ria a cultura de uma sociedade inteira ao o fundador da Apple saiu à procura de
criar o telefone inteligente ou smartphone. alguém que pudesse projetar esse novo
equipamento e, por meio do networking,
Nem todo mundo sabe que uma das ino- conheceu um engenheiro chamado Rod
vações mais importantes da Apple foi o Holt, funcionário da Atari. Convencido
seu computador pessoal, chamado Apple por Jobs, Holt criou um sistema de for-
II. Este computador fez a diferença na necimento de energia que revolucionou
empresa, tornando-a conhecida no mer- a maneira como os equipamentos eletrô-
cado de informática. O interessante, aqui, nicos mantinham tais sistemas, pois a sua
foi o fato de que Jobs queria um computa- invenção dispensava a necessidade de um
dor que fosse silencioso. Esta necessidade ventilador.
ocorreu após ele ter passado um tempo
estudando meditação e zen-budismo. Jobs A obsessão de Jobs pelo silêncio e a capa-
percebeu que os computadores da época cidade técnica de Holt de criar uma fonte
faziam muito barulho por conta de um inovadora de energia tornaram o Apple II
ventilador utilizado para resfriar o equipa- o menor e o mais silencioso computador
mento, então, segundo Jobs, esse barulho pessoal já construído. Se não fosse Steve
causava distração nas pessoas. Desse modo, Jobs se perguntar por que um computa-
ele determinou aos seus engenheiros que dor precisava de um ventilador, a Apple que
o Apple II deveria ser silencioso, mas, para conhecemos hoje, provavelmente, nunca
isso, o computador não poderia ter ven- teria existido.
tilador e, naquela época, essa era uma
condição radical. Ninguém havia se pre- Fonte: adaptado de Dyer, Christensen e Gre-
ocupado com o barulho do ventilador, o gersen (2018).
qual era uma peça essencial no funciona-
195
1. O Canvas Business Model é uma ferramenta de suporte composta por nove com-
ponentes que auxilia na elaboração de estratégias a serem implementadas, por
meio de processos e sistemas organizacionais estruturados. Diante desta infor-
mação, faça a relação dos componentes com as suas respectivas definições:
I. Fontes de receita.
II. Canais.
III. Proposta de valor.
IV. Estrutura de custo.
V. Relacionamento com clientes.
( ) Mantido e estabelecido em cada um dos segmentos de clientes.

( ) Procura satisfazer às necessidades dos clientes, resolvendo os seus problemas.
( ) Alcança, com sucesso, os clientes, por meio do resultado das propostas de
valor oferecidas a eles.
( ) São os meios que levarão as propostas de valor aos clientes.
( ) Resultado dos elementos do modelo de negócios.
A sequência numérica correta para a resposta da questão é:

a) I, II, III, IV, V.
b) V, IV, III, II, I.
c) V, III, I, II, IV.
d) I, III, IV, V, II.
e) IV, I, III, II, V.
2. Quando há interesse em melhorar algo já existente, uma opção é utilizar o De-

sign Thinking. Esta ferramenta é estruturada em três etapas e, apesar de o pro-
cesso ser apresentado de forma linear, é possível que as suas ações ocorram de
maneira simultânea, de acordo com a necessidade de cada projeto. Diante desta
informação, analise as seguintes afirmações:
I. A imersão é a primeira etapa e precisa ser considerada quando o Design
Thinking for utilizado.
II. O protótipo do projeto que se pretende criar deve ser elaborado na etapa da
imersão.
III. Manter pessoas com perfis similares é a garantia de que a etapa da ideação
alcance o objetivo proposto.
IV. A ferramenta utilizada para aprofundar a compreensão dos usuários, mesmo
que o projeto esteja em fase de pré-solução, é conhecida como prototipagem.

a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I.
d) Apenas II, III e IV.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. O Design Thinking tem, como característica, auxiliar no processo destinado a

pensar em novas formas de fazer e criar, levando em consideração a participação
coletiva. Durante a etapa da ideação, diversas situações podem surgir, a depen-
der da maneira como essa etapa for conduzida. Assinale a alternativa correta em
relação ao que deve ser feito na ideação:
a) É necessário manter um processo de descoberta com foco no ser humano.
b) Deve-se promover atividades que permitam gerar, desenvolver e testar no-
vas ideias.
c) Mapear um caminho para chegar ao mercado.
d) Abre-se um espaço à transformação de ideias em negócios de base tecnológica.
e) Abre-se um espaço à pré-incubação e à incubação de projetos de empresas.
4. “Habitats de inovação são espaços diferenciados, propícios à ocorrência de ino-

vações, pois são lócus de compartilhamento de conhecimento e experiências
criativas, estimulando o networking e as parcerias entre os envolvidos. Com isso,
ajuda a minimizar os riscos e a maximizar ou acelerar os resultados associados
aos negócios ali desenvolvidos. Um habitat de inovação costuma unir efetiva-
mente talento, tecnologia, capital e conhecimento em um determinado espaço
para alavancar o potencial empreendedor de todo o entorno”.
Fonte: VIA Estação Conhecimento. O que são habitats de inovação? 24 maio 2016. Dispo-
nível em: http://via.ufsc.br/o-que-sao-habitats-de-inovacao/. Acesso em: 8 out. 2021.
É possível entender que esse habitat citado pelo texto pode contribuir ao sur-
gimento de parcerias e trocas de informação, o que só é viável em função do
contexto da inovação aberta. Sobre este tipo de inovação, analise as afirmações,
a seguir:
197
I. O habitat é o local que contribui para que a inovação em indústrias e organi-

zações possam promover ideias, pensamentos e pesquisas abertas.
II. A combinação de ideias, internas ou externas, além de caminhos, também in-
ternos ou externos para o mercado, têm dificuldade de progredir em um con-
texto de inovação aberta, apenas, quando se pensa em novas tecnologias.
III. É necessário haver mudança na maneira como as pessoas enxergam a orga-
nização, a fim de que ela não fique fechada, com departamentos isolados. É
importante abrir-se para ouvir, este é o princípio da inovação aberta.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
5. Os inovadores são pessoas que desenvolveram uma maneira de pensar conheci-

da como “pensamento associativo”, ou, simplesmente, “associação”. Isso acontece
quando o cérebro procura, a partir da vivência da pessoa, uma forma de sintetizar
novas informações, neste momento, as inovações ocorrem. Para adquirir tal pen-
samento associativo, deve-se questionar, observar, ter networking e experimentar.
Sabendo disso, analise as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa correta:
a) Os inovadores são grandes questionadores que mostram paixão pelo ato de
se relacionar.
b) Os inovadores são intensos observadores. Prestam, cuidadosamente, aten-
ção às perguntas que elaboram a seus amigos e conhecidos.
c) Os inovadores passam boa parte do tempo procurando e discutindo novas
ideias junto com pessoas que tenham pensamentos diferentes e que façam
parte do seu networking.
d) Mais do que fazer network social ou ter network para obter recursos, os ino-
vadores procuram novas ideias, apenas, conversando com pessoas capazes
de oferecer uma maneira diferente de pensar.
e) Os inovadores exploram o mundo intelectual, mas têm receio de visitar luga-
res diferentes ou buscar novas experiências de vida.
DNA do Inovador – Dominando as 5 habilidades dos

inovadores de ruptura
Jeff Oyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen
Editora: Alta Books
Sinopse: os autores identificaram o comportamento dos maiores
inovadores do mundo e descobriram as cinco habilidades que
os diferenciam inovadores dos profissionais comuns: associar,
questionar, observar, trabalhar em rede, experimentar. Os autores
também demonstram como qualquer pessoa pode desenvolver essas
habilidades necessárias para se tornar um(a) inovador(a) de ruptura.
Abstract – The Art of Design. Ian Spalter: Design de

produtos digitais (2019)
Na esteira de influentes projetos para a Nike e o Instagram, Ian
Spalter conta como experimenta novos designs de produtos.
Comentário: neste documentário, é possível assistir ao processo
de Design Thinking acontecendo na prática, além de ser uma
oportunidade de acompanhar a inovação da identidade visual de
uma marca, entre outros elementos da funcionalidade do Instagram.
No site Board of innovation, você encontra diversas ferramentas, além de modelos e formulários para
impressão que podem te ajudar a implementar a inovação na sua organização.
https://www.boardofinnovation.com/tools/
199
CONCLUSÃO
Quando voltamos os nossos olhos para o campo tecnológico, vemos, constante-

mente, invenções e evoluções surgindo em velocidade, incrivelmente alta, fazendo
com que os equipamentos de hoje se tornem obsoletos em questão de meses, ou,
até mesmo, semanas. Investir em tecnologia em uma empresa é uma forma de ino-
var, mas tal investimento precisa satisfazer às necessidades da organização, para
que ela possa crescer e melhorar a política de trabalho, por meio das ferramentas,
dos componentes ou dos sistemas tecnológicos nos quais investirá.
A inovação não é, somente, tecnologia. É importante pensar nela, também, como
a transformação em uma linha de produção e a melhoria na capacitação da equi-
pe de trabalho. Muitas vezes, ações simples e inovadoras fazem a empresa obter
melhores resultados.
Exercitar a criatividade bem como a capacidade de colocar em prática aquilo que
se pensa é a maneira de executar a transformação, para que essa não fique, apenas,
no campo das ideias, mas, converta-se, realmente, em inovação, fazendo a pessoa
ou a empresa obter resultado com o que foi criado, ou, simplesmente, melhorado.
Acreditamos que a capacidade humana vai muito além do que imaginamos, são inú-
meras as mudanças que temos presenciado em nossa vida. O ser humano possui um
computador fantástico e muito poderoso dentro de si, chamado cérebro. Porém, in-
felizmente, muitos utilizam essa capacidade dada pela mente de inovar e criar algo
novo para desenvolver máquinas ou equipamentos que prejudicam a humanidade.
Devemos, sempre, pensar: o que fazemos com a nossa capacidade inovadora? Se
temos esta habilidade, vamos colocá-la em prática para melhorar as nossas vidas,
ou, simplesmente, ficar em nosso mundinho fechado, em nossa zona de conforto?
Chegamos ao final do nosso livro didático. Esperamos, sinceramente, que os con-
teúdos abordados tenham sido válidos para você. Forte abraço e Deus te abençoe!
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GABARITO
UNIDADE I
1. Na realidade empresarial de hoje, fazer diferente pode ser uma forma de ob-
ter vantagem competitiva em relação à concorrência intensa do ramo de ati-
vidade em que se atua. Com base nos significados expostos sobre Inovação,
discorra sobre a sua importância para as empresas da atualidade.
De maneira bem simplista inovação significa fazer algo novo, é você mudar a forma
de pensar, agir, trabalhar, percebendo e identificando possíveis oportunidades de ne-
gócio ou de melhoria para algo que já esteja em andamento. Nas ideias de Mañas
(1993), a necessidade, diante dos concorrentes, de manter-se vivo, ser competitivo e
manter-se à frente é a noção fundamental da frequente procura da inovação, ou seja,
oferecer algo que ninguém mais consegue.
2. Quando falamos em Gestão, é possível observarmos uma mudança cons-
tante na forma em que o termo é encarado na prática das empresas. Em sua
opinião, qual a importância do gestor se adaptar às realidades de negócios
impostas pelo mercado?
O desenvolvimento de um novo produto, a criação de uma nova forma de desenvol-
ver um serviço, reduzir o custo operacional que reflete no preço final do produto ou
serviço são atitudes que permitem que o empresário conquiste novas fatias de mer-
cado, aumentando, como consequência, sua lucratividade. Tidd et al. (2008) afirmam
que uma vantagem significativa se relaciona a ser capaz de fazer algo que ninguém
mais pode ou fazer melhor que os demais. Hoje, as empresas lutam cada vez mais por
vantagens no mercado. A concorrência, cada vez mais acirrada, é uma preocupação
constante dentro desta realidade. É muito importante conhecer o concorrente, mas é
mais importante ainda tentar sair na frente dele, inovando e conquistando seu espaço
no mercado. Isso resume a importância do gestor se adaptar às realidades de negó-
cios impostas pelo mercado.
3. Ainda em relação à gestão de uma empresa, discorra sobre a importância/
necessidade da inserção de tecnologia no contexto da empresa.
O fato de se inserir e utilizar novas tecnologias em um ambiente empresarial resu-
me-se no atendimento das necessidades impostas pelo ambiente em questão. Tais
inovações tecnológicas, muitas vezes, até o momento de serem criadas e lançadas,
não eram necessárias. Mas com o passar do tempo, tal necessidade é percebida por
seu possível consumidor, que passa, posteriormente, a ficar condicionado a ela e, mais
adiante, buscar uma nova tecnologia que a supere. É a dinâmica da modernidade.
UNIDADE II
1. Inovação, no contexto da Administração moderna, pode proporcionar que
uma empresa cresça no mercado ou até mesmo apenas se mantenha, afinal,
competitividade, hoje em dia, faz parte da realidade organizacional. Inovar,
nem sempre é criar alguma coisa nova e diferente. Comente a respeito.
205
GABARITO
De acordo com as ideias de Drucker (1985 apud CARRETEIRO, 2009, p. 11), “Inovação
é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos já existentes na empresa, para ge-
rar riqueza”. Sendo assim, inovar não significa apenas criar algo novo, mas também
remodelar aquilo que já existe para que seja realizado de uma maneira mais prática,
mais eficiente e também mais econômica. O fato de o empresário reestruturar sua
equipe de vendas com implantação de novos métodos de trabalho, por exemplo, é
considerado um processo inovador, pois este ato vem carregado de objetivos que
podem trazer benefícios para a organização como o aumento da receita e também
a redução de custos.
É possível identificar que a abordagem do tema Inovação tem se repercutido ao
longo da história da administração, sendo evidenciada com o passar dos anos por
diversos autores como uma necessidade empresarial. Observe as ideias de dois au-
tores, sendo um de 1993 e outro do ano de 2008: “A necessidade de ser competitivo,
de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos concorrentes é a noção
fundamental da frequente procura da inovação” (MAÑAS,1993, p. 37).
2. Existem algumas características que marcam o perfil de um Gestor de Tec-
nologia. Uma delas é a Facilidade para iniciar novas relações humanas.
Analise a sua postura profissional e pontue o que você tem de bom e o que
pode melhorar em relação a essa característica.
Resposta de cunho pessoal que deve ser direcionada pelas características a seguir:
De acordo com Mattos (2005), um gestor tecnológico tem a necessidade de algu-
mas características, como segue:
Orientação profissional que enfatize a contribuição da tecnologia ao objetivo da
empresa.
Capacidade e experiência técnica afins com o setor correspondente.
Capacitação em gestão tecnológica e domínio de conceitos e metodologias.
Capacidade de organizar e manejar informações tecnoeconômicas.
Conhecimento sobre processamento de dados e informação por via eletrônica.
Capacidade para desenvolver missões e objetivos.
Competência interpessoal.
Capacidade de motivar e liderar outras pessoas.
Facilidade para iniciar e manter novas relações humanas.
Desejo de aprender e explorar de uma maneira contínua.
Poder de iniciativa.
Capacidade de negociação para lidar com conflitos.
GABARITO
Traços característicos de um empreendedor.

Conhecimento sobre inovação tecnológica.
Fluência em outras línguas, pelo menos a inglesa.
3. Cada organização possui uma realidade diferente da outra, tanto finan-
ceira como estrutural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e
desenvolvimento de inovações, em cada empresa, são diferentes. Pontue
algumas diferenças que podem ser identificadas em relação ao desenvol-
vimento da inovação, entre uma indústria com 200 funcionários e uma
pequena loja de presentes, na qual trabalham apenas o proprietário, sua
esposa e um funcionário.
Criar novas tecnologias faz parte de um contínuo processo existente na atualidade
em que vivemos. É importante compreendermos o processo da inovação para cla-
rear nossos estudos. São elas:
1. Pesquisa:
• Busca sistematizada de conhecimentos científicos ou tecnológicos.
• Dividida em duas realidades: Básica e Aplicada.
2. Pesquisa básica:
• Geralmente, é uma pesquisa não dirigida e não focada em um produto ou pro-
cesso em particular.
• Frequentemente é de natureza científica, como as de tecnologias de computa-
ção e as de biotecnologia, mas existem exceções.
• O sucesso pode vir de uma mente inventiva ou do insight de gênio.
• É uma busca propositada e sistemática que usa equipamentos em escala ex-
perimental.
3. Pesquisa aplicada:
• É o trabalho executado para resolver problemas práticos.
• É executado principalmente por empresas de grande porte.
• É mais dirigido (focado) do que a pesquisa básica.
• Os resultados possuem maior probabilidade de conduzir a novos e melhores
produtos, processos e serviços.
• Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar uma
planta piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes de esforços
de pesquisa básica.
207
GABARITO
4. Desenvolvimento:
• Também chamado de Desenvolvimento Tecnológico ou Desenvolvimento Ex-
perimental.
• É o uso sistemático de conhecimentos científicos ou tecnológicos, geralmente
alcançados por meio de pesquisas, com a finalidade de obter novos produtos
ou processos, ou seja, bens e serviços, ou também alcançar melhorias signifi-
cativas naqueles já existentes.
• Transforma um conjunto específico de tecnologias em projetos detalhados.
• Tais projetos são desenvolvidos considerando-se tanto as condições de inser-
ção no mercado quanto a força produtiva dos novos produtos e processos.
• Esta etapa tem por objetivo a viabilização de uma ideia ou concepção e sua
materialização por meio de protótipos, modelos de laboratório, instalações pi-
loto e todos os experimentos que possibilitam passar-se a engenharia.
• Não é de domínio exclusivo de grandes empresas, como ocorre na fase da pes-
quisa.
5. Engenharia:
• Dividida em 4 fases:
a) Projeto de Concepção:
• Desenvolvida a ideia do produto.
• Ex.: para concepção de um computador, é necessário decidir se a CPU (Unida-
de Central de Processamento) e o monitor podem ser combinados ou devem
ser separados.
b) Projeto Básico:
• São conduzidos experimentos para determinar se o conceito funcionará na
prática.
• Realizados testes das opções alternativas, gerando muito esforço dos envol-
vidos.
• Ex.: testes podem mostrar perda de funcionalidade colocar a CPU e o monitor
no mesmo gabinete e concluir que devem ser separados.
c) Projeto Detalhado:
• Podem ser criados protótipos do projeto, onde as características podem ser
testadas e analisadas.
• Vai além da engenharia. Envolve setores de produção e marketing, para avaliar
a força produtiva e aceitação do projeto pelo mercado.
GABARITO
• Ex.: decidir sobre o tamanho e a forma do gabinete da CPU.

d) Desenvolvimento de Processos de Produção:
• Tomada de decisões definitivas com relação a insumos e seus fornecedores,
operações, fluxos de trabalho e métodos que serão usados para a produção.
• Instalações pilotos ou de grande escala são construídas ou mesmo as existen-
tes são modificadas para refinar o processo de produção.
6. Fusão de Tecnologias:
• Processo de combinar várias tecnologias e disciplinas científicas existentes
para criar uma tecnologia híbrida aplicada.
• Somente uma pequena parcela de todas as invenções de produtos e proces-
sos decorre de um único novo conhecimento. A maioria decorre de aplicações
criativas de tecnologias que já estão disponíveis.
• Exemplos:
a) O casamento da eletrônica com a ótica criou sistemas de comunicação por fibras
óticas.
b) A fusão da eletrônica com a mecânica revolucionou a indústria com as máqui-
nas-ferramentas de comando numérico.
Sendo assim, o que diferencia grandes empresas de pequenas empresas é a estrutu-
ra e a condição financeira de cada uma em poder investir no processo de inovação
apresentado anteriormente.
UNIDADE III
1. Nesta unidade, vimos que existem 4 tipos diferentes de inovação, que os
autores Tidd et al. (2008) nomeiam de “4Ps” da inovação. Observe essas
categorias e escolha uma delas que se encaixe com a realidade de traba-
lho que você vivencia ou algum exemplo que você conheça. Após feito isso,
faça uma breve descrição sobre o impacto causado por esta inovação.
Resposta de cunho pessoal onde o aluno deverá escolher uma das categorias a se-
guir e relacionar com seu contexto organizacional no momento.
Para Tidd et al. (2008, p.30), existem quatro categorias de inovação, as quais ele cha-
ma de os “4 Ps” da inovação:
1. Inovação de produto mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma em-
presa oferece.
Ex.: novo modelo de carro; novo sistema de entretenimento doméstico.
2. Inovação de processo mudanças na forma em que os produtos/serviços são
209
GABARITO
criados e entregues.
Ex.: mudança nos métodos de fabricação do carro ou do sistema de entretenimento
doméstico.
3. Inovação de posição mudança no contexto em que produtos/serviços são
introduzidos.
Ex.: bebida originalmente lançada como medicamento e, posteriormente, após es-
quecidas as associações com doenças, relançada como energético.
4. Inovação de paradigma mudanças nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz.
Ex.: introdução de linhas aéreas de baixo custo; oferta de seguro e outros serviços
financeiros pela internet.
2. Mudança é uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porém, a mudan-
ça pode ser percebida por você de uma forma diferente que eu a percebo.
Pesquise algum produto ou serviço que possa ser utilizado como exemplifi-
cação dessa percepção da mudança por olhares diferentes. Descreva sobre
isso.
Resposta de cunho pessoal no qual o aluno deve descrever sobre um objeto que
tenha sofrido mudança (levando em consideração os 4 tipos) ao longo do tempo,
mas que esta tenha característica subjetiva.
3. Trabalhar em equipe é um aspecto importante e que precisa ser conside-
rado pela gestão para que o ambiente inovador seja adequado e para que
conflitos possam diminuir. Avalie sua forma de ser, agir e pensar e compare
com a de um(a) colega de trabalho. As formas se diferenciam em muitos
pontos? Discorra algumas linhas sobre isso.
A capacidade de se ter um efetivo trabalho em equipe é de importância vital para a
organização inovadora, pois a maioria do trabalho relacionado ao desenvolvimento
acaba sendo multidisciplinar, assim, se tal trabalho quer obter sucesso, requer a co-
laboração de vários indivíduos existentes no contexto.
Lidar com pessoas de personalidades diferentes da nossa é um ponto que pode
gerar muito conflito no ambiente de trabalho. Porém, a diversidade de opiniões,
ideias e maneiras de pensar pode ser encarada como ponto positivo para o cres-
cimento de uma empresa e para o surgimento de produtos, serviços ou processos
inovadores.
Diante disso, o aluno deve elaborar sua resposta comparando seu modo de agir
com o de um colega de trabalho ressaltando as diferenças no modo de pensar e
agir, encontradas.
4. “Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades
gerenciais com o passar do tempo”. Tidd et al. (2008, p. 108) fizeram tal afir-
GABARITO
mação de maneira simples e sábia. Nos dias de hoje, a valorização pelo co-
nhecimento e o que ele pode agregar de valor para os negócios tem estado
em alta. E você? O que tem feito para acumular recursos técnicos e habilida-
des gerenciais? Isso é importante para você?
Resposta de cunho pessoal que deve seguir a seguinte estrutura:
O processo de aprendizagem se relaciona com o comportamento humano. É ne-
cessário reciprocidade entre as partes, onde uma deve “Querer ensinar” e a outra
“Querer aprender”. Vamos pegar um exemplo simples. Uma pessoa quer, ou melhor,
precisa aprender a utilizar a planilha eletrônica Excel. Caso essa necessidade não
venha carregada com uma dose de vontade, o professor pode ser muito bom, mas o
aprendizado não será tão eficiente. Desenvolver competências, hoje em dia, é uma
atitude que precisa estar impregnada no cotidiano profissional. Se quisermos ob-
ter resultados diferentes, precisamos fazer coisas diferentes. Caso optemos por não
aprender novidades e realizar sempre as mesmas ações, os resultados serão sempre
os mesmos. Esse fato, infelizmente, ainda faz parte da mentalidade de muitos em-
presários e gestores. Diante disso, discorra sobre suas expectativas em termos de
desenvolvimento pessoal e profissional, seus cursos, treinamentos etc.
UNIDADE IV
1. B.
2. D.
3. A.
4. C.
5. D.
6. A.
UNIDADE V
1. B.
2. D.
3. B.
4. D.
5. C.
211
ANOTAÇÕES
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