Conceitos de Orçamento

Orçamento
Empresarial
CONCEITOS DE ORÇAMENTO
CONCEITOS DE ORÇAMENTO
Conceitos de Orçamento
1 INTRODUÇÃO

Aqui estudaremos os conceitos de
orçamentos e seus objetivos. Iremos estudar
também os tipos de orçamentos existentes,
que são: estático, flexível, tendência e base
zero.
Também estudaremos o sistema de

orçamentos, como a integração das
informações dos diversos departamentos,
lembrando sempre que o sistema de
orçamentos está em concordância com o
sistema empresa.
Identificaremos aspectos psicológicos, pois

quando tratamos de resultados financeiros,
também estamos cobrando esses resultados
dos gestores, ou seja, a empresa deverá
atingir os resultados da maneira mais eficaz
possível. Desta forma, estudaremos o que
refletem os orçamentos e os efeitos do
orçamento nas pessoas.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS

Nos tempos atuais, os empresários (os
gestores) têm necessidade de planejar as
ações e buscar o controle da empresa, com
isso o processo orçamentário torna-se
indispensável na administração de qualquer
negócio.
Com as mudanças na sociedade, o

desenvolvimento tecnológico e do mercado,
as empresas aumentaram a sua complexidade
no desenvolvimento de suas atividades e
tornou-se necessário aumentar o volume de
informações com qualidade, para possibilitar
aos gestores o controle do processo de
produção e tomar decisões estratégicas,
podendo prever o seu futuro.
De que forma pode-se conceituar um

orçamento?
O orçamento pode ser conceituado como um

plano geral de operações detalhado em
todas as suas fases para um período futuro,
buscando retratar formalmente as políticas,
planos e metas estabelecidas pelos
administradores, expressos em forma
quantitativa.
O processo orçamentário envolve a
elaboração de planos detalhados de
operações a serem cumpridas na empresa,
objetivando o lucro. Esses planos envolvem a
previsão dos custos e despesas dentro da
estrutura dos planos e políticas existentes e
fixando padrões para atuação dos gestores
com responsabilidades no negócio.
No Brasil, o orçamento passou a ser foco de

estudo a partir de 1940, mas apenas a
partir de 1970 as empresas o adotaram
com mais frequência em suas atividades.
Vamos ver o que o autor Lunkes diz sobre o

orçamento, seu desenvolvimento e
importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,

que teve como ênfase a projeção dos resultados e posterior
controle. É um plano projetado para atender a um nível de
atividade do próximo período.

- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que tem
como ênfase a revisão contínua, removendo-se os dados do
mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados
para o mesmo mês do ano seguinte. A aplicação desse
método está se tornando bastante frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base

zero (OBZ), com a projeção dos dados como se as operações
estivessem começando da estaca zero e tivessem
necessidade de justificar os gastos. No orçamento de base
zero os gestores estimam e justificam os valores orçados
como se a empresa estivesse iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque

com a projeção dos dados das peças orçamentárias em
vários níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado
para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser
usado para estimar custos em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como

uma extensão do custeio baseado em atividades, com
projeção dos recursos nas atividades e o uso de
direcionadores para estimar e controlar resultados. O
orçamento por atividades usa a informação sobre os
direcionadores no planejamento e no processo de
avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos

recursos fundamentado na relação causa-efeito.

- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o
orçamento padrão, orçamento de tendência e orçamento
incremental. (LUNKES, 2003, p. 37).
Orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação e
apresentá-los em forma de relatórios
gerenciais, permitindo aos gestores terem
uma visão do futuro da organização (de
forma quantitativa) e poderem acompanhar
de forma sistemática o cumprimento ou não
do que foi orçado.
Para Atkinson, os orçamentos representam o

seguinte:

Um papel semelhante no planejamento e no controle para
gerentes que estão dentro de unidades empresariais e que
são parte central no projeto e na operação de sistema de
contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos nas empresas
refletem as condições quantitativas de como alocar
recursos financeiros para cada subunidade organizacional,
com base em suas atividades e nos objetivos de curto

prazo. [...] Assim, um orçamento é uma expressão
quantitativa das entradas de dinheiro para determinar se
um plano financeiro atingirá os objetivos organizacionais.
Orçamentação é o processo de preparação dos orçamentos.
(ATKINSON et. al.,2000, p.465).
Portanto, o orçamento é o instrumento que

descreve o plano geral das operações,
orientado por objetivos e metas propostos
pela alta cúpula diretiva da empresa para
um determinado período.
Também podemos entender que o

orçamento é o método de planejamento e
controle financeiro, vinculado aos planos
operacionais e/ou de investimentos, com a
finalidade de aperfeiçoar o rendimento de
recursos físicos e monetários da empresa.
Isto significa compreender de forma

quantitativa o que ”pode acontecer” com os
recursos e resultados da empresa, em
períodos futuros. De certa forma, podemos
tirar como conclusão que:
Orçamento nada mais é do que colocar à

frente aquilo que está acontecendo hoje.
Processando todos os dados constantes do
sistema de informação contábil de hoje,
introduzindo os dados previstos para o
próximo período, de acordo com as
ferramentas para projeção que os gestores
utilizam.
O orçamento não deixa de ser uma pura

repetição dos relatórios gerenciais atuais, só
que com os dados previstos.
2.1 OBJETIVOS

Os Orçamentos possuem objetivos
direcionados para o bom funcionamento
das empresas. Para entendermos melhor
o que significam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citações de
alguns autores.
Segundo Padoveze, o objetivo do plano

orçamentário é o seguinte:

[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior
controle. Ponto básico e, entendemos, fundamental, é o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as
áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhem
sinergicamente em busca dos planos de lucros.
[...] No estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento

de todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em
que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a
etapa final, que é o controle do orçamento e a análise do
desempenho e de suas variações. (PADOVEZE, 1997, p.354).
O autor afirma que deve existir o

envolvimento de todos os setores e todos os
responsáveis de cada departamento, e as
atividades deverão “estar alinhadas” de
forma congruente.
Warren, Reeve & Fees (2001, p. 179)

abordam que “o orçamento envolve (1) o
estabelecimento de metas específicas, (2) a
execução de planos para atingir suas metas
e (3) a comparação periódica dos resultados
efetivos com as metas”.
Quando se trata de estabelecer metas, na

verdade estamos falando em estabelecê-las
para o resultado da empresa de forma
global, mas sempre buscando “conectar” as
atividades de cada departamento, uma vez
que cada setor da empresa também possui
suas metas individuais a serem atingidas.
Em gestão, podemos compreender as metas
como sendo uma função administrativa de
planejamento.
A execução dos planos e das ações de acordo
com o processo orçamentário pode ser
entendida como uma função administrativa de
direção.
Por sua vez, a comparação dos resultados
pode ser entendida como uma função
administrativa de controle.
O Planejamento é um conjunto de metas a

serem atingidas, de acordo com as ações
individuais e grupais.
A Direção pode ser compreendida como o

“tomar cuidado” para que as ações individuais
e grupais estejam sendo coordenadas da
melhor forma possível. E essa direção deve
ser bem orientada através das reuniões dos
comitês de avaliação.
Desta forma, através do Controle, os

comitês de avaliação farão as análises
comparativas entre os valores orçados e
realizados.
Em outras palavras, o Orçamento envolve:

PLANEJAMENTO  DIREÇÃO 
CONTROLE.

2.2 ORÇAMENTO ESTÁTICO

O ORÇAMENTO ESTÁTICO é baseado a
partir de um determinado volume de
produção e vendas que a empresa deseja
atingir.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a

empresa, durante o período, considere que
tais volumes não serão atingidos, parcela
significativa das peças orçamentárias tende a
perder valor para o processo de
acompanhamento, controle e análise das
variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do
mundo globalizado, como uma catástrofe
natural, ou problemas na economia mundial
ou em determinados países, isso poderá
afetar de forma negativa os Orçamentos
Estáticos. Mas, se ocorrerem fatores positivos
na economia global ou de determinado país,
isso também poderá afetar de forma negativa
os Orçamentos Estáticos.
Pois os mesmos NÃO PODERÃO SER

ALTERADOS, a própria palavra já nos coloca
isso: ESTÁTICO  IMÓVEL.
2.3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL

O ORÇAMENTO FLEXÍVEL pode ser
ajustado de acordo com as necessidades da
empresa e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em

departamentos, ela possui níveis de atividades
executadas por seus responsáveis. De acordo
com Warren, Reeve & Fees (2001, p. 184-
185): “Pode-se pensar num orçamento flexível
como uma série de orçamentos estáticos para
diferentes níveis de atividades”.
Esses níveis de atividades são níveis de

processamento e requerem profundo
conhecimento de custos, pois se ocorrerem
mudanças no mercado que possam afetar o
“turn-over” (rotatividade de funcionários) da
empresa, afetará todas as peças
orçamentárias de custos, envolvendo:
salários, matéria-prima empregada para maior

ou menor consumo, impostos ou encargos
sociais de acordo com o volume a ser apurado
em relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para

tanto é necessário um profundo conhecimento
dos padrões de comportamento dos custos”.
Por conseguinte, essas mudanças afetarão
tanto o planejamento do resultado da
empresa como o planejamento dos seus
recursos financeiros.
2.4 ORÇAMENTO DE TENDÊNCIAS

O ORÇAMENTO DE TENDÊNCIAS é uma
prática orçamentária que utiliza dados
passados para projetar o futuro, pois
situações ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional já existente,
servem de base [...]
[...] para projetar situações futuras, uma vez

que corre o risco de tais situações
acontecerem novamente. Nesse aspecto é
importante fazer uma média dos
acontecimentos em um período de alguns
exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em

várias organizações empresariais. Mas, para
haver sucesso neste tipo de planejamento
orçamentário, deve-se levar em consideração
que a realidade é muito dinâmica e que
constantemente novos elementos surgem no
processo, e que também devem ser previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):

Na execução do orçamento de tendências sempre existirão
eventos passados de conhecimento da empresa, que não se
repetirão e que, portanto, não serão reproduzidos no
orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros que
não terão um passado onde se possa basear novas
estimativas, que deverão ser orçados de outra maneira.
(PADOVEZE, 1997, p. 383-384)
2.5 ORÇAMENTO BASE ZERO

O ORÇAMENTO BASE ZERO é uma
proposta conceitual que, apesar de ser muito
pouco difundida entre os gestores das
empresas, tem apresentado uma contribuição
relevante para o processo orçamentário.
Esse tipo de orçamento surgiu como uma

contrapartida ao orçamento de tendências,
pois enquanto este se apóia em dados
passados, o orçamento base zero parte de um
novo estudo da empresa no mercado. Este
tipo de orçamento consiste em buscar novos
elementos e nunca deve partir da observação
dos dados passados.
Mas, por quê? Porque, para alguns

estudiosos do tema, eles podem conter
ineficiências que o orçamento de tendências
pode perpetuar. Padoveze diz que:
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda a

empresa toda vez que se elabora o orçamento. Está em
questionar cada gasto, buscando verificar a real necessidade.
Resumindo, a questão fundamental permanente para o
orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu
que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa será
rediscutida, não em função de valores maiores ou menores,
mas na razão ou não de sua existência. (PADOVEZE,
1997, p. 384).
Desta forma, a empresa será rediscutida toda

vez que se elaborarem os seus orçamentos,
pois a existência de gastos e receitas que
serão orçados somente será efetivada se
existir a atividade relacionada com os
mesmos.
A partir da existência da atividade, será

realizado um estudo, partindo-se do zero, de
quanto deveria ser o gasto para manutenção
daquela atividade.

Na Figura 4 observa-se o conjunto das
principais atividades.
Observa-se, na figura 4, que todas as

atividades existentes na empresa têm uma
razão de existir, e somente haverá a
transformação de novos produtos e serviços
se ocorrerem produção e vendas, por
consequência também às atividades
administrativas de apoio e gerenciamento.
Analisando de forma mais específica,

Coronado (2001, p. 119) estabelece um
modelo de identificação do Resultado
Econômico (Lucro), aplicando todas as ações
necessárias em um processo de planejamento
orçamentário.
O resultado econômico da empresa está

relacionado com todos os ambientes e
atividades identificados na Figura 5.
O resultado operacional é alcançado

conforme as atividades e os processos de
produção em todos os ambientes onde estão
relacionados às empresas, tanto industriais ou
comerciais e de serviços.
Esse tipo de orçamento não é muito comum

nas empresas, pois demanda tempo de
estudos e análises, e atualmente, com a
escassez de recursos financeiros, torna-se
dispendioso manter esse modelo
orçamentário.
2.6 SISTEMA DE ORÇAMENTOS

O Sistema de Orçamentos é o modelo de
mensuração que avalia e demonstra, sob um
formato contábil, as projeções de
desempenhos econômicos e financeiros de
uma empresa.
O sistema orçamentário compila as

informações advindas de cada setor da
empresa e apresenta os resultados da
execução dos planos de ação que foram
aprovados por cada gestor.
Estudamos as relações dos fatores internos e

externos no tópico Sistema Empresa da
presente Apostila, e agora vamos demonstrar
essa “conversa” entre cada departamento na
figura 6, a seguir.
Contas a Contas a
Receber Pagar
Faturamento Recebimentos
Inventário
Contabilidade
Físico Repetitivo
Vendas/
Distribuição Controle Fabril
Ordens de
Custos Consolidação Produção
Figura 6 – Sistemas de informações gerenciais.

Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, 248).
De acordo com a Figura 6, o sistema de

orçamentos relaciona todos os dados físicos
relativos ao volume total de produção e
vendas com os padrões das receitas, custos
e despesas de cada área de responsabilidade,
cada departamento.
Após serem aprovados pela administração da

empresa, juntamente com os respectivos
planos de ação, são confiados aos
responsáveis pela execução dos mesmos.
2.7 O QUE REFLETEM OS ORÇAMENTOS

Como havíamos estudado no tópico 1
(Sistema Empresa) desta unidade, os
responsáveis de cada departamento precisam
“conversar” entre si.

E o que isso tem a ver com o que refletem os
orçamentos?
É uma pergunta pertinente. Os orçamentos

refletem a necessidade da empresa – dos
seus administradores - em comunicar aos
seus gerentes ou responsáveis os planos de
ação, que devem ser executados de acordo
com as políticas e diretrizes nele atribuídos.
Deverão dar origem aos resultados projetados

para avaliação e análise. Portanto, o que os
orçamentos refletem são as políticas, que
estão presentes nas seguintes áreas:
compras: buscar no mercado a melhor

relação de aquisição, tempo de entrega e
preço;
estoques: melhorar cada vez mais a política

de inventários, reduzindo-os para atender da
melhor forma possível o ponto de
ressuprimento - que é o estoque mínimo que
a empresa deve possuir sem afetar o custo
financeiro da estocagem e do planejamento e
controle de produção;
vendas: buscar novas frentes de mercado.

Uma das formas que as empresas
encontraram para solucionar seus problemas
de custos e despesas fixas é a diluição dos
mesmos em um maior volume de produção, o
que só pode ser atingido com o aumento do
volume de vendas;
qualidade: produtos de qualidade possuem

mercado garantido, pois qualidade é sinônimo
de cliente satisfeito com sua durabilidade e
garantia de conforto e bem-estar;
seleção e remuneração do pessoal: para

atender à demanda de trabalho da empresa, a
mesma precisa contratar os profissionais mais
qualificados no mercado, e profissionais
qualificados requerem uma melhor
remuneração; por conseguinte, isso reflete na
qualidade dos produtos;
contabilidade por área de

responsabilidade: todos os resultados
deverão ter sua transparência evidenciada em
relatórios contábeis por áreas de
responsabilidades, pois o sistema de
informação gerencial facilita essa “conversa”
entre cada departamento.
O orçamento irá refletir se o sistema de

informações estará adequadamente
estruturado e capaz de mostrar aos gerentes
os desvios que estão ocorrendo, merecendo
ações corretivas ou não.
2.8 POR QUE PREVER?

Até agora você estudou sobre sistema
empresa, sua correlação entre os
departamentos e como funciona um sistema
orçamentário com suas premissas para
elaboração.
Mas existem fatores que estão inseridos na

cultura organizacional da empresa.

Então vamos lá!
Quando elaboramos um orçamento devemos

levar em consideração que o principal objetivo
da empresa é a venda, mas esta será
efetivada somente se estiver precedida de um
conjunto completo de previsões.
A previsão orçamentária deve ser uma prática

constante e necessária, mas a verdadeira
previsão deve ser bem pensada, bem
planejada, e apoiar-se em bases concretas,
para que se possam medir todas as
consequências.
Até a década de 90 tinha-se a compreensão
de que a aquisição de um bem do ativo
imobilizado – máquinas e equipamentos –
permitia o aumento da produção com a
redução de pessoal, ou seja, produzir mais
com menos pessoal empregado, sem haver a
preocupação se o mercado seria capaz de
absorver esse aumento de produção ou não.
Aqui, encontramos um problema, que é

identificar os custos do capital aplicado - a
taxa de juros ou taxa de recuperação do
capital -, demais gastos de funcionamento da
máquina e [...]
[...] se os mesmos não seriam superiores à

receita futura advinda dessa produção
excedente. Dessa forma seria possível adquirir
uma nova máquina, produzir e TENTAR
vender os produtos?
A palavra “tentar” nos coloca dúvida. Não é

mais possível tentar algo, como no passado.
Arriscar para dar certo? Na tentativa e erro?
Entende-se que não porque o custo de capital
é muito elevado.
Por que prever? A resposta está em evitar

desperdícios desnecessários, pois não há mais
como errar em um mundo competitivo como
esse em que vivemos.
2.9 COMO PREVER?

Existe no meio gerencial uma pergunta
constante: Como prever?

Podemos compreender com as seguintes
respostas.
É salutar que um planejamento

orçamentário seja decomposto em períodos
curtos, preferencialmente anuais ou
semestrais.
A velocidade das informações e do mercado

pode causar efeitos na elaboração das
previsões orçamentárias.
As atividades da empresa – de cada

departamento – deverão ser definidas,
planejadas e harmonizadas.
Perguntas frequentes como:

a) Quais são as bases da previsão?
b) Quais são os limites orçamentários?
Essas são perguntas de COMO PREVER que

somente tem fundamento na definição dos
produtos ou serviços nos quais a empresa
possa garantir suas vendas.

Garantia de Vendas  CARRO-CHEFE.
Em seguida, é importante que se faça uma

previsão por produto e por período, levando
em consideração o que o mercado pode
absorver.
Essa previsão comercial é fundamental para o

sucesso do empreendimento e sua elaboração
resulta da síntese de um conjunto de
informações que são extraídas das seguintes
áreas:
a. Contabilidade: análise dos relatórios

financeiros e de vendas (por períodos
anteriores);
b. Das estatísticas do departamento de

vendas: principalmente da análise dos
relatórios das vendas individuais ou em
grupos de clientes, por períodos de entrega
dos produtos;
c. Do estudo dos mercados: uma expectativa

realística só pode ser determinada se o
mercado responder através da sua
capacidade em absorver seus produtos.
2.10 OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS

PESSOAS

Quando se trata de aplicar os orçamentos
para a sua execução, muitas vezes nos
deparamos com situações que necessitam
avaliações sob a ótica comportamental.
Podem surgir erros no processo de elaboração

e implantação dos orçamentos em níveis de
supervisão.

E quais seriam suas consequências?
Para esta análise buscamos a contribuição de

Figueiredo e Caggiano (1997), que abordam
vários aspectos comportamentais que podem
influenciar no processo decisório da gestão
das empresas, os quais são os seguintes:
a) Reação às pressões

Geralmente os gestores buscam acompanhar
e cumprir as propostas orçamentárias. Isso
evita situações de manipulação ou escapes de
resultados se estes não estão de acordo com
os esperados no orçamento.
Se as pressões orçamentárias forem

excessivas por busca de resultados que não
estão conseguindo cumprir, pode ocorrer
desconfiança, hostilidade e, eventualmente,
baixa do nível de desempenho como reação
aos controles orçamentários. Tipicamente,
podemos dizer que os gestores podem, por
consequência, “perder o foco do negócio”.
Um dos problemas que podem gerar esse tipo

de hostilidade é o controle dos custos, é uma
causa comum de tensão entre os gestores,
geralmente oriunda da pressão de “cortar
custos”.
b) Grande ênfase no curto prazo

Muitas vezes nos deparamos com a frase:
Iniciarei um empreendimento hoje, para
ganhar dinheiro amanhã.
Grande engano. Um dos perigos que se

depara na organização quando se avalia a
efetividade dos gestores na busca dos
melhores resultados é a ênfase na
lucratividade de curto prazo. As medidas
tomadas para melhorar a lucratividade de
curto prazo podem prejudicar as expectativas
de longo prazo da organização.
Por quê? Porque existe a preocupação e a

frustração do que vai acontecer em longo
prazo se a empresa não atingir de imediato -
curto prazo - os melhores resultados.
O que pode ocorrer é a busca de aumento no

lucro de curto prazo, utilizando medidas para
diminuir os gastos, como a redução das
despesas com pesquisa e desenvolvimento, ou
não cumprir a previsão de gastos com os
padrões adequados de manutenção, que
poderão ser prejudiciais à empresa em longo
prazo.
Podemos assim chamar de “economia

insensata”. Não se podem cortar recursos de
pesquisas e desenvolvimento, colocando-se
em risco a oferta de novidades da empresa no
mercado.
c) Má qualidade das decisões do

executivo principal

Se o executivo da empresa possuir excessiva
confiabilidade no desempenho da empresa –
em lucratividade – apenas por confiar nos
relatórios orçamentários, pode também afetar
a qualidade das decisões realizadas pelo
mesmo.
Desta forma, ele esquece que a empresa está

inserida no Sistema Empresa. Se a
competência gerencial dos gestores baseia-se
somente na lucratividade de sua respectiva
empresa, pode surgir daí erros sérios de
julgamento. O gestor precisa conhecer o
mercado.
d) Má qualidade da comunicação

Quando se adota o estilo de gestão autoritária
de liderança, podem surgir atitudes negativas
contra os objetivos da organização, levando à
falsificação dos resultados orçamentários e à
falta de boa vontade para transmitir
informações.
Por quê? A pressão psicológica e o estilo

autoritário podem levar à elaboração de um
orçamento de receitas de vendas com valores
inferiores e ao aumento da previsão dos
gastos. Se em ambos os casos ocorrer o
inverso, poderão ocorrer premiações
indevidas, pondo em risco a própria
sobrevivência dos gestores.
Quando um comportamento negativo

prevalece numa organização que pratica o
modelo de administração autoritária, pode
acontecer que informações necessárias para a
tomada de decisão não sejam transmitidas
adequadamente aos gestores, ou que nem
sejam transmitidas.
A reação imediata dos superiores de

primeira linha ou escalão pode ser a
imposição de controles mais rígidos, o que
apenas reforça as atitudes negativas por
parte dos subordinados, levando-os a
transmitir informações menos reais e úteis.
É o popular “salve-se quem puder” ou “vou
cuidar do meu emprego”.
O progressivo endurecimento dos padrões

administrativos pode resultar numa crescente
deterioração do fluxo de informações,
invalidando essas informações e tornando-as
inviáveis para a tomada de decisões.
Qualquer relutância por parte dos gestores em

comunicar informações é um sério
impedimento à eficiência com a qual as
decisões de planejamento e controle precisam
ser tomadas.
e) Departamentos excessivamente
centrados em si mesmos

Quando se elabora um orçamento por áreas
de responsabilidades – os chamados centros
de custos – podem ocorrer que a mensuração
e a comparação do desempenho estejam
concentradas totalmente no gestor, em seu
próprio departamento.
Esse tipo de tendência de centralização

egoística obscurece a importância do
relacionamento entre todos os
departamentos, sendo que muitas vezes o
gestor esquece que o resultado global da
empresa é o resultado total de cada
departamento individual.
As questões interdepartamentais são muitas

vezes ignoradas ou vistas de maneira rápida,
com a finalidade de otimizar o resultado
departamental.
Em outras palavras:
- Desta área cuido eu, você cuida da sua área

e “ponto final”.
O resultado pode ser catastrófico.
f) Limitação à iniciativa

Existem aspectos do planejamento e do
controle orçamentário que, quando
implementados na organização, podem,
muitas vezes, resultar na total supressão das
oportunidades do exercício da iniciativa
pessoal.
O gestor acaba perdendo com isso a livre

iniciativa de tomar atitudes, criar, liderar e
ter motivação.
Os orçamentos, muitas vezes, são camisas-

de-força que desencorajam os gestores de se
desviarem das previsões orçamentárias,
mesmo quando fatores internos ou externos
da empresa podem indicar que ações
individuais podem e devem ser
desenvolvidas, para melhorar os resultados
da empresa.
g) Desvios no orçamento

O processo de se estabelecer metas
orçamentárias pode ser chamado de processo
de fazer julgamentos subjetivos (pessoais ou
particulares) e, como resultado disso, as
tendências ao surgimento de desvios são
inevitáveis, de uma forma consciente ou
inconsciente.
Os gestores podem aumentar as

expectativas das receitas e reduzir custos,
quando estabelecem as metas
orçamentárias, e assegurar que sejam mais
facilmente atingidas.
Desta forma, a introdução dos chamados

“desvios conscientes” é uma tentativa
deliberada de assegurar que seu
desempenho como gestor será mais bem
avaliado.
A utilização dos chamados “desvios” dentro

das estimativas dos padrões orçamentários é
um exemplo típico de resposta individual às
pressões da organização.
Exemplificando: se um vendedor estiver se

sentindo ameaçado com a possibilidade de
sofrer algum tipo de punição – por falta de
promoção em cargos e salários ou redução
das bonificações de vendas – [...]
[...] como resultado de previsões exageradas

de vendas, ele pode julgar necessário que é
melhor para ele não fazer previsões otimistas
das expectativas de vendas em sua área.
Caso contrário, se o seu desempenho for

avaliado em termos do “quanto ele consegue
melhorar as metas orçamentárias”, a
tendência será de fazer previsões pessimistas
das vendas, para que melhores resultados
sejam alcançados em relação ao previsto.

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Também estudaremos o sistema de

Identificaremos aspectos psicológicos, pois

Com as mudanças na sociedade, o

De que forma pode-se conceituar um

O orçamento pode ser conceituado como um

No Brasil, o orçamento passou a ser foco de

Vamos ver o que o autor Lunkes diz sobre o

- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,

- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de base

- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível em destaque

- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como

- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso dos

Para Atkinson, os orçamentos representam o

com base em suas atividades e nos objetivos de curto

Portanto, o orçamento é o instrumento que

Também podemos entender que o

Isto significa compreender de forma

Orçamento nada mais é do que colocar à

O orçamento não deixa de ser uma pura

Segundo Padoveze, o objetivo do plano

[...] No estabelecimento de objetivos haverá o envolvimento

O autor afirma que deve existir o

Warren, Reeve & Fees (2001, p. 179)

Quando se trata de estabelecer metas, na

O Planejamento é um conjunto de metas a

A Direção pode ser compreendida como o

Desta forma, através do Controle, os

Em outras palavras, o Orçamento envolve:

2.2 ORÇAMENTO ESTÁTICO

Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a

Pois os mesmos NÃO PODERÃO SER

2.3 ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Como a empresa é dividida em

Esses níveis de atividades são níveis de

salários, matéria-prima empregada para maior

Conforme Padoveze (1997, p. 383), “para

2.4 ORÇAMENTO DE TENDÊNCIAS

[...] para projetar situações futuras, uma vez

Tal prática tem fornecido bons resultados em

Conforme Padoveze (1997, p. 383-384):

2.5 ORÇAMENTO BASE ZERO

Esse tipo de orçamento surgiu como uma

Mas, por quê? Porque, para alguns

A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir toda a

Desta forma, a empresa será rediscutida toda

A partir da existência da atividade, será

Observa-se, na figura 4, que todas as

Analisando de forma mais específica,

O resultado econômico da empresa está

O resultado operacional é alcançado

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2.6 SISTEMA DE ORÇAMENTOS

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Deverão dar origem aos resultados projetados

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vendas: buscar novas frentes de mercado.