Remuneracao e Beneficios

GESTÃO DE
PESSOAS
Remuneração e Benefícios
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Remuneração e Benefícios..............................................................................................4
1. Compensação. ..............................................................................................................4
2. Política Salarial...........................................................................................................5
3. Pesquisa Salarial.........................................................................................................5
4. Plano de Remuneração. ...............................................................................................6
4.1. Equilíbrio Interno versus Equilíbrio Externo..............................................................6
4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável........................................................... 7
4.3. Desempenho ou Tempo de Casa............................................................................... 7
4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa................................................8
4.5. Igualitarismo ou Elitismo.........................................................................................8
4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado. . ........................................9
4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios não Monetários. . ....................................................9
4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confidencial.............................................. 10
4.9. Centralização ou Descentralização das Decisões Salariais..................................... 10
5. Remuneração Tradicional e Remuneração Estratégica............................................... 11
6. Avaliação e Classificação de Cargos.......................................................................... 13
6.1. Método de Escalonamento Simples........................................................................ 13
6.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas.. ................................... 14
6.3. Método de Comparação por Fatores...................................................................... 15
6.4. Método de Avaliação por Pontos............................................................................ 15
7. Curva Salarial. ........................................................................................................... 16
8. Faixa Salarial..............................................................................................................17
9. Benefícios..................................................................................................................17
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9.1. Exigibilidade Legal.................................................................................................. 19

9.2. Natureza............................................................................................................... 20
9.3. Objetivos................................................................................................................ 21
10. Incentivos................................................................................................................22
11. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)........................................................................23
11.1. Conceito de Qualidade de Vida................................................................................23
11.2. Conceito e Aspectos da QVT..................................................................................24
11.3. Perspectivas da QVT. ............................................................................................. 27
11.4. Abordagem Assistencialista e Abordagem Preventiva.......................................... 28
11.5. Modelos de QVT. ................................................................................................... 30
11.6. Riscos Ocupacionais ou Profissionais. . ...................................................................32
Resumo.........................................................................................................................34
Questões de Concurso.................................................................................................. 40
Gabarito........................................................................................................................55
Gabarito Comentado. .....................................................................................................56
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REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
1. Compensação
A compensação nada mais é que a recompensa que o colaborador recebe como retorno
de seu trabalho. Essa compensação pode incluir recompensas financeiras e recompensas
não financeiras.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas:
• Direta: é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários diretos, bônus,
prêmios e comissões.
• Indireta: é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do trabalho e
do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. Inclui-se aí os
salários indiretos, as férias, gratificações, gorjetas adicionais, participação nos resulta-
dos, horas extras, transportes, benefícios sociais etc.
As recompensas não financeiras estão ligadas à satisfação dos funcionários com o sis-
tema de remuneração.
O salário é o principal componente da retribuição, que pode ser em dinheiro ou equivalen-
te, pago em função do cargo que o colaborador exerce e dos serviços que presta durante um
determinado período de tempo.
Segundo Chiavenato (2010)1, o salário pode ser direto ou indireto.
• O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
• O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano
de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui:
férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional
noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extra-
ordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais
oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, se-
guro de vida em grupo etc.).
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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2. Política Salarial
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para promoções e
progressões salarias para manter a igualdade entre todos2.
Para Chiavenato (2002)3, uma política salarial deve ter como conteúdo:
• Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais para
cada classe de cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de admissão para
empregados coincide com o limite inferior da classe salarial.
• Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissídios coletivos), se-
jam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
– Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às alterações
na conjuntura econômica do país.
– Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em
reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajustes por mérito.
3. Pesquisa Salarial
Uma das formas de estruturação salarial envolve a pesquisa de salários. De acordo com
Chiavenato (2010)4, a pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam
os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado
de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário
selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de re-
ferência devem possuir três características, a saber:
1. Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização.
2. Devem representar os vários setores de atividade da organização.
3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
2
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
3
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mer-
cado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das
empresas amostrais são:
1. Localização geográfica. Empresas que operam na mesma área territorial da organização.
2. Ramo de atividade. Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização.
3. Tamanho. Ou seja, empresas do mesmo tamanho ou características da organização.
4. Política salarial. Ou seja, empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conser-
vadora) seja interessante para a organização.
4. Plano de Remuneração
Um tema bastante cobrado em provas envolve os nove critérios básicos na construção de
um plano de remuneração, de Gómez-Mejía e Balkin (1992)5. Vejamos!
4.1. Equilíbrio Interno versus Equilíbrio Externo

O plano de remuneração pode ser percebido como justo dentro da organização ou como
justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo?
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de

acordo com as contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização.
O salário representa o mais importante desses resultados, apesar da importância dos
benefícios não monetários. Dentro desta perspectiva psicossociológica, as pessoas estão
sempre comparando o que contribuem para a organização com o retomo que dela recebem e
comparando essa equação de insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organi-
zação.
O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando per-
cebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar.
5
GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. B. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective. Academy of Manage-
ment Journal, 1992, 35 (5), p. 921-955.
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Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os
salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de ativi-
dade. A equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho.
A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em
sua estrutura salarial.
4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável
A remuneração pode ser paga em uma base fixa - por meio de salários mensais ou por
hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos, como metas e lucros da or-
ganização.
A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários mensais, pois
isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador.
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados, como presidentes e diretores
(em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).
4.3. Desempenho ou Tempo de Casa
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribui-

ções individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.
A remuneração contingencial por desempenho pode adotar salário por produção (ganho ba-
seado nas unidades produzidas) e comissões de vendas.
Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendi-
mento perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho.
Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa que pro-
porciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de tra-
balho na casa.
A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na
verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a escolher.
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4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização

ou como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para o trabalho ou para a
organização.
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o colabo-
rador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da
estrutura salarial. É o cargo, e não o seu ocupante, que interessa.
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a
tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem treinamento intensivo
para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam
crescer através de promoções na carreira.
Já o sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as
pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A re-
muneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais ativi-
dades com sucesso.
Esse tipo de remuneração variável é vinculado a metas de desempenho dos indivíduos
e das equipes ou da organização. O desempenho individual pode ser recompensado por in-
centivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração
por resultados
Dentro do sistema de remuneração por competências temos a chamada “broadband”, que
nada mais é que uma estrutura de grande amplitude salarial; ela simplesmente funde muitas
classes tradicionais de salários transformando-as em poucas bandas mais largas de salários.
4.5. Igualitarismo ou Elitismo
A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo sis-
tema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os ní-
veis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
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No sistema igualitário, todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remune-

ração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os
funcionários, do topo até a base da organização.
Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mer-
cado e pequena competição. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização.
A tendência atual se move para os sistemas igualitários que dão pouca importância aos
níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e encorajando maior relacionamento entre
subordinados e gerentes e maior cooperação entre os colaboradores.
4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado
Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mer-

cado. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não
sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresen-
tam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e
motivar seus colaboradores e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios não Monetários
O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompen-

sas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode enfatizar recompensas não mo-
netárias, como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego.
Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance
individual de objetivos, enquanto os não monetários reforçam o comprometimento com a
organização.
Os prêmios monetários predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis
com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao con-
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sumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo em vez de comprometi-
mento do colaborador a longo prazo.
Os prêmios não monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável,
desafios e reconhecimento público. Certos prêmios não monetários podem ser transformados
em dinheiro no futuro (como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria).
4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confidencial
Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros

colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conheci-
mento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração
aos seus colaboradores.
O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salá-
rios são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e
os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já
o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma
decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores.
A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento
dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.
4.9. Centralização ou Descentralização das Decisões Salariais
As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem

ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.
No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente no DRH. No
sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
A centralização é apropriada quando a organização considera prudente atribuir a respon-
sabilidade a especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e administração de
benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
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5. Remuneração Tradicional e Remuneração Estratégica
A remuneração fixa, tradicional ou funcional também é conhecida, popularmente, como

PCS (Plano de Cargos e Salários). É o tipo que ainda predomina na maior parte das organiza-
ções, sendo composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política
para administração dos salários e pesquisa salarial.
No entanto, para os dias atuais, esse tipo de remuneração não passa de um simples fator
higiênico, que não motiva e que não incentiva a inovação e o espírito criativo das pessoas. Em
suma, a remuneração tradicional remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado,
e não pelo desempenho ou pelo cumprimento de metas ou resultados.
Na remuneração funcional, a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado,
tomando por base o valor relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.
Nesse contexto é que surge a remuneração estratégica, que visa criar situações de mu-
danças favoráveis nos resultados da organização e nas pessoas que nela trabalham, utilizan-
do como diferencial o capital humano disponível.
Esse tipo de remuneração faz com que os indivíduos das organizações se sintam trata-
dos como parceiros, e não como meros recursos produtivos. No sistema de remuneração
estratégica, os colaboradores são fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacida-
de, proatividade e criatividade, parceiros indispensáveis na maximização dos resultados de
qualquer organização.
Segundo a doutrina e autores especializados (MINAMIDE, 20046; CHIAVENATO, 20067),
existem vários tipos de remuneração estratégica, dentre as quais destacam-se: a remunera-
ção por habilidades; a remuneração por competências; a remuneração variável; a remunera-
ção por resultados; a participação acionária; e a por alternativas criativas.
• Remuneração por habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou
habilidades certificadas. De acordo com Chiavenato (2006)8, este tipo de plano pode
ser distribuído de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em
6
MINAMIDE, C. H. Sistemas de remuneração tradicionais e a remuneração estratégica. Disponível em: <http://carreiras.
empregos.com.br/>.
7
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
8
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
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multi-habilidades. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais

estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam
demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções ine-
rentes ao cargo.
• Remuneração por competências: é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua imple-
mentação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo
em que funciona como um catalisador dessas mudanças. Esse sistema de remunera-
ção passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento
do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados,
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sis-
temas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do
conceito de competência.
• Remuneração variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas
aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como ati-
tudes, desempenho e outros com o valor percebido. A remuneração por resultados e
participação acionária são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas
ao desempenho. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e trans-
formação do custo fixo em variável.
• Remuneração por resultados: é um modelo de compensação que objetiva vincular o
desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulan-
do o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs
alcançar conjuntamente com a organização.
• Participação acionária: quando bem projetada, a participação acionária pode gerar à
organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo. É um dos siste-
mas de remuneração mais complexo e sofisticado do conjunto de remuneração estra-
tégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da organização, focando uma
relação de longo prazo e passando a ter um senso de identidade, comprometimento
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e orientação para resultados. Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado

para a implantação de um plano de participação acionária, já que a mesma pode apre-
sentar desvantagens.
• Alternativas criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo ime-
diato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orien-
tação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação,
recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (agradeci-
mento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbóli-
co (passagens de avião, convites para teatro, etc.), relacionado ao trabalho (promoção,
participação em projetos especiais, etc.) e financeiro (bônus, ações da empresa, prê-
mios especiais e outros).
6. Avaliação e Classificação de Cargos
De acordo com Chiavenato (2010)9, para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a ad-
ministração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas representam esque-
mas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de com-
paração dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos di-
versos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de
colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estru-
tura de salários.
6.1. Método de Escalonamento Simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples

(job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente, de valor re-
lativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é
comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referência. As com-
parações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se dividindo nada em fatores ou
subfatores de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética, superficial
e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
Exemplo: Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação

dos cargos de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente e limpador. Cada ava-
liador irá classificar os cargos em ordem de importância; em seguida, obtém-se a média das
classificações, observando-se sua ordem.
Cargos/avaliadores A B C D E Média Classificação Valor (R$)

Ferramenteiro 3º 2º 1º 1º 1º 1,6 1º 18,00
Torneiro 1º 1º 2º 3º 2º 1,8 2º 16,00
Montador 2º 4º 3º 2º 4º 3,0 3º 14,00
Maquinista 3º 3º 4º 4º 3º 3,4 4º 12,00
Servente 5º 6º 6º 5º 6º 5,6 6º 8,00
Limpador 6º 5º 5º 6º 5º 5,4 5º 10,00
6.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método

do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento
simultâneos, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas,
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias predeterminadas:
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Após a determinação
das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma
delas, independentemente. Nesse sentido, a doutrina afirma que esse método considera mais
de um fator na classificação, como por exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
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Exemplo: Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas

por classes ou grupos, descritas de forma mais analítica possível, incluindo requisitos necessá-
rios para o desempenho das funções. Em seguida, os cargos foram avaliados individualmente,
inserindo-se dentro de cada uma dessas classes, já se determinando os salários correspon-
dentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confiança, boa apa-
rência, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento, etc. Ex.: escriturários e
secretárias.
Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técnica, empre-
endedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabilidades de
topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
6.3. Método de Comparação por Fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento proporciona

uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por fatores propor-
ciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela
qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos. Os
fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
6.4. Método de Avaliação por Pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos (point
rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utili-
zado no mundo.
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação
com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores nu-
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méricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela
soma dos valores numéricos obtidos.
Esse método exige:
• A escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisitos físicos
ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• A ponderação dos fatores de avaliação;
• A montagem da escala de pontos;
• A montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação; e
• O delineamento da curva salarial.
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os cargos são di-
vididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza destes cargos requer
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores
escolhidos pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegan-
do-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
7. Curva Salarial
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação e atribuição

de pontos aos cargos. O que você precisa saber para as provas de concursos é que essa curva
é utilizada para a correção de situações salariais entre colaboradores, como também para o
nivelamento dos seus salários em relação ao mercado de atuação.
A curva é traçada a partir do salário e do grupo salarial de cada ocupante, seguindo um
formato de crescimento exponencial. Assim, o diagrama que representa a relação entre o va-
lor relativo de cargos e suas faixas salariais.
Vejamos um exemplo:
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8. Faixa Salarial
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional. Em suma, é
a faixa que demonstra os salários possíveis na progressão horizontal de um ocupante de cargo.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por essas faixas, onde cons-
tam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas faixas considera, dentre ou-
tros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e a natureza das tarefas desenvolvidas.
9. Benefícios
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de

pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Consti-
tuem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remune-
ração do pessoal.
Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens ofe-
recidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposen-
tadoria etc.
De acordo com Chiavenato (1999)10, os benefícios sociais procuram trazer vantagens,
tanto à organização, como ao empregado, assim como as extensões à comunidade.
10
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 1999.
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A vantagem dos benefícios para a organização abrange: elevar o moral dos empregados;
reduzir a rotatividade e o absenteísmo; elevar a lealdade do empregado para com a empre-
sa; aumentar o bem-estar do empregado; facilitar o recrutamento e a retenção do pessoal;
aumentar a produtividade e diminuir o custo unitário de trabalho; demonstrar as diretrizes e
os propósitos da empresa para com os empregados; reduzir distúrbios e queixas; promover
relações com a comunidade etc.
Os benefícios também trazem vantagens aos empregados como: oferece conveniências
não avaliáveis em dinheiro; oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;
aumenta a satisfação no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar in-
dividual; oferece meios de melhorar o relacionamento social entre os empregados; reduz sen-
timentos de insegurança; oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; ofere-
ce compensação extra; melhora a relação com a empresa e reduz as causas de insatisfação.
O interessante em um plano de benefícios está na sua flexibilidade. É comum que cada
organização defina um ou mais pacotes de benefícios sociais.
Algumas organizações distribuem seus benefícios de forma estratificada, por níveis, ofe-
recendo planos diferenciados. Essa é uma abordagem que vem sendo substituída pelas ne-
cessidades individuais de cada funcionário.
Assim, procura-se estabelecer uma relação pessoal na distribuição de benefícios, e não vol-
tada exclusivamente ao cargo ocupado. Isso é o que se chama de flexibilidade nos benefícios.
Segundo Chiavenato (1999)11, os principais princípios para a concessão de benefícios são:
• Princípio do retorno do investimento: Não se deve empreender voluntariamente ne-
nhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organização, um
rendimento em termos de produtividade e moral por parte dos empregados.
• Princípio da mútua responsabilidade: Os custos dos benefícios devem ser compartilha-
dos entre as organizações e os empregados beneficiados ou, pelo menos, a concessão
de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.
O autor ainda elenca outros princípios servem como critérios para o desenho de planos de
serviços e benefícios sociais, a saber:
• Os benefícios aos empregados devem satisfazer a alguma necessidade real;
11
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 1999.
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• Os benefícios devem confinar-se a atividades em que o grupo é o mais eficiente que

o indivíduo;
• O benefício deve estender-se sobre a mais ampla base de pessoas;
• A concessão do benefício deverá evitar conotações de paternalismo benevolente; e
• Os custos dos benefícios devem ser calculáveis e devem repousar em financiamento
sólido e garantido para evitar imposições políticas.
Pois bem! De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua
exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma
dessas classificações:
9.1. Exigibilidade Legal
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais (compulsórios) ou espontâne-

os (voluntários), conforme a sua exigibilidade legal.
• Benefícios legais ou compulsórios. São os benefícios exigidos pela legislação traba-
lhista ou previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Os princi-
pais benefícios legais são:
– Férias
– 13º salário
– Aposentadoria
– Seguro de acidentes do trabalho
– Auxílio doença
– Salário família
– Salário maternidade
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos
órgãos previdenciários.
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• Benefícios espontâneos ou voluntários. São os benefícios concedidos por mera libera-

lidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São
também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. In-
cluem:
– Gratificações
– Refeições subsidiadas
– Transporte subsidiado
– Seguro de vida em grupo
– Empréstimos aos funcionários
– Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
– Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
9.2. Natureza
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetários, con-
forme sua natureza.
• Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através
da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais
benefícios financeiros são:
– Férias
– 13º salário
– Gratificações
– Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença
Benefícios não monetários. São os benefícios não financeiros oferecidos na forma de ser-
viços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
– Refeitório
– Assistência médico-hospitalar
– Assistência odontológica
– Serviço social e aconselhamento
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– Clube ou grêmio
– Transporte de casa para a empresa e vice-versa
– Horário móvel ou flexível
9.3. Objetivos
Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supleti-

vos, quanto aos seus objetivos.
• Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua
família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
– Assistência médico-hospitalar
– Assistência odontológica
– Assistência financeira através de empréstimos
– Serviço social
– Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
– Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença
– Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
– Creche para filhos de funcionários
• Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao fun-
cionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene men-
tal ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do fun-
cionário. Incluem:
– Grêmio ou clube
– Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
– Música ambiente
– Atividades esportivas e comunitárias
– Passeios e excursões programadas
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• Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. In-
cluem:
– Transporte
– Restaurante no local de trabalho
– Estacionamento privativo
– Horário móvel de trabalho
– Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados
– Agência bancária no local de trabalho
10. Incentivos
As organizações precisam operar dentro de padrões; por isso, são estabelecidos sistemas
de recompensas e punições.
As recompensas são incentivos que estimulam os comportamentos desejados pela or-
ganização; já as punições são penalidades para coibir os comportamentos indesejados
pelas organizações.
O objetivo dos incentivos é fazer com que os indivíduos alcancem objetivos e traga resul-
tados para a organização. Os incentivos são métodos de remuneração variáveis, a fim de com-
plementar o sistema de remuneração fixa, esse considerado essencialmente um fator higiênico.
Veremos, na sequência, alguns tipos mais comuns de incentivos presentes nas orga-
nizações.
• Plano de bonificação: trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano
a determinados colaboradores em função da sua contribuição ao desempenho da
organização.
• Distribuição de ações da empresa aos funcionários: é a disponibilização gratuita de
ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação. É uma
maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por
papéis da companhia.
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• Opções de compra de ações da empresa: é a oferta de ações que são vendidas (por
preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conforme determinadas re-
gras. O objetivo é fazer com que o colaborador - o principal parceiro - torne-se também
acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.
• Participação nos resultados alcançados: é, também, outro modelo de remuneração fle-
xível relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados
estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados
significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resul-
tados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho
pessoal ou em equipe.
• Remuneração por competências: forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habi-
lidades, técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a
pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com
as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas.
• Distribuição do lucro aos colaboradores: é um sistema pelo qual uma organização dis-
tribui, anualmente entre seus colaboradores, uma certa proporção de seus lucros. Tra-
ta-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos lucros e resultados
(PLR) foi prevista no texto da Constituição de 1988, no artigo 621 da CLT e ratificada
pela Lei n. 10.101 de 2000. A intenção é estimular essa prática a partir da negociação
em convenção ou acordo coletivo ou por intermédio de comissão escolhida pelas par-
tes, dela integrando necessariamente um representante do sindicato.
11. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
11.1. Conceito de Qualidade de Vida
A qualidade de vida, de uma maneira geral, é medida pelo IDH ou IDS (Índice de Desen-
volvimento Humano ou Índice de Desenvolvimento Social), que consiste na medida de três
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Adriel Sá
dimensões básicas do desenvolvimento humano: expectativa de vida, educação e distribui-

ção de renda.
1. Uma vida longa e saudável, medida através da esperança de vida à nascença. O índice
da esperança de vida mede os progressos relativos de um país em termos de esperança de
vida à nascença.
2. Nível de conhecimentos, medido através da taxa de alfabetização de adultos (com pon-
deração de dois terços) e da taxa de escolarização bruta combinada do primário, secundário e
superior (com ponderação de um terço). O índice do grau de instrução ou alfabetização mede
os progressos relativos de um país tanto na alfabetização de adultos como na escolarização
bruta combinada do primário, secundário e superior.
3. Um nível de vida digno, medido através do PIB per capita (PPC em USD). O índice do PIB
ou distribuição de renda é calculado com base no PIB per capita ajustado (PPC em USD). No
IDH, o rendimento entra como substituto de todas as dimensões do desenvolvimento humano
não retidas numa vida longa e saudável e no nível de conhecimentos.
11.2. Conceito e Aspectos da QVT
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se refere a um conjunto de ações de

uma organização que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações geren-
ciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar con-
dições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.
Segundo Chiavenato (2002)12, oito fatores afetam a QVT:
• Compensação justa e adequada: deve haver um equilíbrio salarial tanto internamente
quanto externamente com base no piso salarial da categoria.
• Condições de segurança e saúde no trabalho: envolve a jornada de trabalho, o ambiente
físico e o bem-estar do funcionário.
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporciona oportunidades que contri-
buem para a satisfação do colaborador, como o empowerment, informação total sobre
o processo de trabalho, dente outros.
12
CHIAVENATO. I. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Campus, 2002.
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• Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: possibilita oportunidades de car-

reira (ascensão) e consequentemente segurança.
• Integração social na organização: existência de franqueza interpessoal, abolição de
preconceito, extinção dos níveis hierárquicos marcantes, dentre outros.
• Constitucionalismo: estabelecimento de normas, regras e deveres que a organização
elabora para organizar os padrões de procedimentos, processos e comportamentos
dos funcionários.
• Trabalho e espaço total de vida: controle do tempo para não impedir que o empregado
deixe de realizar suas atividades pessoais e familiares.
• Relevância social de vida no trabalho: promover ações que despertem orgulho dos fun-
cionários por trabalharem na empresa, como atividades de responsabilidade social,
ecológica, dentre outros.
O autor Chiavenato (2010)13 ainda menciona alguns conceitos importantes que se vincu-
lam à QVT. Vamos verificá-los!
11.2.1. Higiene do Trabalho
O primeiro deles é a higiene do trabalho, que está relacionada com as condições ambien-
tais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-
-estar das pessoas. Ou seja, apesar do nome, a higiene do trabalho não tem relação direta
com limpeza no trabalho, ok?
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene
do trabalho, envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes
externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho.
Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psi-
cológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das
pessoas evitando impactos emocionais, como o estresse.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:
Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
13
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

• Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamen-
to de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.
• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.
• Ruído: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
• Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.
Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:

• Relacionamentos humanos agradáveis.
• Tipo de atividade agradável e motivadora.
• Estilo de gerência democrático e participativo.
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Envolvimento pessoal e emocional.
Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:

• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
Saúde ocupacional, envolvendo aspectos de assistência médica preventiva.
11.2.2. Segurança do Trabalho
Ainda, temos a segurança do trabalho, que envolve três áreas principais de atividade: pre-
venção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
Um programa de segurança organizacional deve ser estabelecido partindo-se do princípio
de que a prevenção é alcançada pela aplicação de medidas de segurança adequadas e que
só podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurança é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff.
O autor ainda elenca objetivos ou razões para um programa de segurança organizacional:
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a) Perdas pessoais: sofrimento físico, danos pessoais e angústia mental estão fortemente
associados com injúrias sofridos por acidentes;
b) Perdas financeiras sofridas com funcionários acidentados: em geral, os acidentes são
cobertos por planos de seguros de acidentes pessoais;
c) Perda de produtividade: quando um funcionário é acidentado ocorre uma perda de pro-
dutividade para a empresa;
d) Elevação dos prêmios de segurança: os prêmios pagos às seguradoras dependem da
história da empresa quanto à frequência e à gravidade dos acidentes;
e) Problemas legais: a legislação prevê penas legais ao empregador que infringir certas
normas de segurança para seus funcionários;
f) Responsabilidade social: muitas organizações se sentem responsáveis pela segurança
e saúde de seus funcionários;
g) Imagem da organização: acidentes graves podem afetar negativamente a imagem da
empresa no mercado.
A higiene do trabalho busca a preservação da integridade do trabalhador. Por isso, é no con-

texto da higiene que temos as diversas normas e procedimentos atuando sobre as ações dos
trabalhadores.
Já a segurança do trabalho estuda as possíveis causas e consequências dos acidentes
de trabalho.
11.3. Perspectivas da QVT
Segundo Ferreira (2006)14, o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) engloba

duas perspectivas independentes:
Sob a ótica das organizações, a QVT é um preceito de gestão organizacional que se
expressa por um conjunto de normas, diretrizes e práticas no âmbito das condições da
14
FERREIRA, M. C. Qualidade de Vida no Trabalho. In: A. D. Cattani & L. Holzmann (Orgs.). Dicionário de Trabalho e Tecnolo-
gia. Porto Alegre: UFRGS, 2006.
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organização e das relações socioprofissionais de trabalho que visa à promoção do bem-estar

individual e coletivo, o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e o exercício da cidadania
organizacional nos ambientes de trabalho.
Sob a ótica dos trabalhadores, ela se expressa por meio das representações globais que
estes constroem sobre o contexto de trabalho no qual estejam inseridos, indicando o predo-
mínio de experiências de bem-estar no trabalho, de reconhecimento institucional e coletivo,
de possibilidade de crescimento profissional e de respeito às características individuais.
Percebe-se que em ambas as visões, a qualidade de vida no trabalho tem a ver, essen-
cialmente, com a cultura da organização. Refletem os valores, a filosofia, a missão, o clima
as perspectivas de desenvolvimento pessoal que criam essa identificação organização ver-
sus empregado.
A qualidade de vida no trabalho retrata uma das diversas dimensões da organização. Por
considerar tanto o ambiente interno quanto o externo, a gestão da qualidade de vida no traba-
lho envolve aspectos da satisfação humana e aspectos da satisfação no trabalho.
Os aspectos de satisfação humana devem ser os mais específicos, pois esses são mais
abrangentes que os aspectos de satisfação no trabalho. Por sua vez, os aspectos da satisfa-
ção no trabalho são fatores mais gerais, constituindo-se na avaliação que as pessoas fazem
sobre sua satisfação no trabalho.
11.4. Abordagem Assistencialista e Abordagem Preventiva
Temos duas abordagens clássicas no estudo da Qualidade de Vida no Trabalho: a abor-

dagem assistencialista e a abordagem preventiva.
A abordagem assistencialista possui como principais características: responsabiliza-
ção do trabalhador por sua QVT, atividades de QVT de natureza compensatória do desgaste
que os trabalhadores vivenciam e ênfase na produtividade, levada ao extremo em função da
competitividade globalizada. Entre as principais variáveis trabalhadas nas organizações, com
base nessa abordagem, destacam-se o enriquecimento do cargo e das tarefas, a motivação, a
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Adriel Sá
satisfação pessoal, o comprometimento, a realização de atividades de lazer, físicas e culturais

(FERREIRA et al, 2009)15.
Possui como limites a dificuldade de se conseguir, por parte dos trabalhadores, adesão
duradoura aos programas. Costumeiramente, oferecem-se diversas atividades orientadas
para o bem-estar físico (ginástica laboral, massagens e cursos de dança, por exemplo) ou
com a proposta de equilibrar aspectos físicos e emocionais (tai chi chuan, ioga, coral, por
exemplo). As atividades são paliativas - eficácia momentânea e incompleta. Nessa perspec-
tiva, não é no contexto de produção que se manifesta a gênese das dificuldades vivenciadas
pelos trabalhadores.
Contrapondo essa abordagem, temos a abordagem preventiva, que se apoia na aborda-
gem da ergonomia da atividade aplicada à qualidade de vida no trabalho. O foco dessa abor-
dagem nas representações que os trabalhadores manifestam sobre o contexto de produção
no qual estão inseridos com base em um contínuo constituído por um polo positivo (senti-
mentos expressos de bem estar no trabalho) e um polo negativo (sentimentos expressos de
mal estar no trabalho).
Para os autores Ferreira et al (2009), o foco assistencialista da QVT está em remover os
problemas geradores de mal estar presentes no contexto organizacional atuando em cinco
fatores interdependentes:
Condições de trabalho - Mensura a percepção acerca das condições físicas (local, espa-
ço, iluminação, temperatura), materiais (insumos), instrumentais (equipamentos), suporte
(apoio técnico).
Organização do trabalho - Mensura as variáveis relacionadas a tempo (prazo e pausa),
controle (fiscalização, pressão, cobrança), característica das tarefas (ritmo, repetição), sobre-
carga e prescrição de normas.
• Relações socioprofissionais de trabalho - Verifica interações socioprofissionais entre
os pares (ajuda, harmonia, confiança), com a chefia (diálogo, acesso, interesse, coope-
ração, atribuição e conclusão de tarefas), comunicação (liberdade de expressão), clima
organizacional e conflitos.
15
FERREIRA, R. R.; FERREIRA, M. C.; ANTIOGA, C. S.; BERGAMASCHI, V. Concepção e implantação de um programa de quali-
dade de vida no trabalho. Revista da Administração, São Paulo, v. 44, n. 2, p. 147-157, abr/maio/jun 2009.
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• Reconhecimento e crescimento profissional - Mensura variáveis relativas ao reconhe-

cimento no trabalho (existencial, institucional, realização profissional, dedicação, re-
sultado alcançado) e ao crescimento profissional (oportunidade, incentivos, equidade,
criatividade, desenvolvimento).
• Elo trabalho-vida pessoal - Expressa as percepções do trabalhador sobre a instituição, o
trabalho (prazer, bem estar, zelo, tempo gasto no trabalho, sentimento de utilidade, reco-
nhecimento social) e as analogias que este faz com sua vida social (casa, família, amigos).
11.5. Modelos de QVT
A essa altura você já deve ter percebido o alto grau de subjetividade que envolve o tema
QVT. Essa realidade fomentou a existência de diversos modelos teóricos.
Um dos modelos de QVT mais cobrado em provas de concursos é o modelo de Walton,
que determina a Qualidade de Vida no Trabalho sob oito critérios:
1. Compensação justa e adequada: pode ser vislumbrada através da adequada remunera-
ção ao trabalho além de critérios de equidade.
2. Condições de trabalho: caracterizado pelas condições reais existentes no local de tra-
balho para realização das tarefas.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades: remete à necessidade de utilização das habi-
lidades e conhecimentos do trabalhador, da sua capacidade de desenvolver sua autonomia
e autocontrole.
4. Oportunidade de crescimento e segurança: diz respeito a possibilidade de crescimento
na carreira, crescimento profissional e seguranças no emprego.
5. Integração social na organização: objetiva medir a ausência de diferenças hierárquicas
marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito são fatores precí-
puos para um bom nível de integração social nas empresas.
6. Constitucionalismo: caracteriza-se pelos direitos dos empregados cumpridos na
instituição.
7. Trabalho e espaço total de vida: a experiência de trabalho de um indivíduo pode ter
efeito negativo ou positivo sobre outras esferas de sua vida, tais como suas relações com
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sua família. Ainda, expõe a relação entre trabalho e espaço total de vida através do conceito
de equilíbrio, que deve atingir os esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso
e promoção.
8. Relevância social da vida no trabalho: percepção do empregado em relação à respon-
sabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento de seus empregados.
Outro modelo conhecido é o modelo de Nadler e Lawler, onde a variável QVT deve ser cla-
ramente definida em um conceito que expresse o seu real significado e que, por sua vez, deve
abarcar o que é a QVT, quais resultados esta pode proporcionar, quais os benefícios e quais
as condições para que esta produza os resultados desejados.
Chiavenato (1999)16 descreve que para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em
quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões.
2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autôno-
mos de trabalho.
3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário
de trabalho etc.
Ainda, convém destacar o modelo de Werther e Davis. De acordo com seus autores, mui-
tos fatores afetam a QVT, como a supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e
o projeto do cargo. No entanto, é o cargo que envolve mais intimamente o trabalhador.
Por mais que os colaboradores possuam um bom salário, boas condições de trabalho
e uma boa supervisão, as atividades que estes desenvolvem podem, sob a ótica dos mes-
mos, ser tediosas.
Segundo Werther e Davis, os desafios ambientais, organizacionais e comportamentais in-
fluenciam diretamente na QVT. Mudanças nesses fatores devem ser previstas com antecipa-
ção, ao passo que estas podem desestruturar a QVT dos colaboradores de uma organização.
16
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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Para que haja a satisfação mútua na relação colaborador/organização, faz-se necessário

que as exigências organizacionais, ambientais e comportamentais sejam combinadas a um
projeto apropriado de cargo.
Para prevenir a criação de cargos que promovam elevado grau de insatisfação, os ges-
tores não devem projetar cargos para suprir seus objetivos pessoais, mas sim, os objetivos
organizacionais. Assim, a criação de um projeto de cargo deve levar em consideração os ele-
mentos organizacionais, ambientais e comportamentais presentes no cargo.
Um projeto de cargo criado considerando-se tais elementos proporciona maiores índi-
ces de motivação e satisfação, e, por conseguinte, uma melhor QVT aos ocupantes deste
cargo. Assim, o aumento do nível de especialização corresponde ao aumento do nível de
produção somente até certo ponto. Isso ocorre até o momento onde os elementos compor-
tamentais, como a desmotivação e a insatisfação, anulam as vantagens obtidas através
da especialização. Após este ponto, para se aumentar a produtividade é preciso diminuir o
nível de especialização.
11.6. Riscos Ocupacionais ou Profissionais
Os riscos ocupacionais ou profissionais são quaisquer tipos de riscos que se relacionam

às condições inerentes ao ambiente de trabalho ou aos processos de trabalho e que podem
ser causas de acidentes ou doenças ocupacionais.
Os riscos ocupacionais abrangem os seguintes grupos:
• Riscos físicos: efeitos gerados por máquinas, equipamentos e condições físicas, ca-
racterísticas do local de trabalho que podem causar prejuízos à saúde do trabalhador.
• Riscos químicos: são representados pelas substâncias químicas que se encontram nas
formas líquida, sólida e gasosa. Quando absorvidas pelo organismo, podem produzir
reações tóxicas e danos à saúde.
• Riscos biológicos: são aqueles causados por micro-organismos como bactérias, fun-
gos, vírus, bacilos e outros. São capazes de desencadear doenças devido à contamina-
ção e pela própria natureza do trabalho.
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• Riscos ergonômicos: são riscos contrários às técnicas de ergonomia, que propõem

que os ambientes de trabalho se adaptem ao homem, proporcionando bem-estar físi-
co e psicológico. Os riscos ergonômicos estão ligados também a fatores externos (do
ambiente) e internos (do plano emocional), em síntese, quando há disfunção entre o
indivíduo e seu posto de trabalho.
• Riscos de acidentes: ocorrem em função das condições físicas (do ambiente físico e do
processo de trabalho) e tecnológicas, impróprias, capazes de provocar lesões à integri-
dade física do trabalhador.
• Os três causadores de acidentes no local de trabalho:
– Condições inseguras, inerentes as instalações, como máquinas e equipamentos;
– Atos inseguros, entendidos como atitudes indevidas do ser humano;
– Eventos catastróficos que podem advir da natureza, como inundações, tempestades etc.
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RESUMO
• As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas:
– Direta: é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários diretos,
bônus, prêmios e comissões.
– Indireta: é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do trabalho
e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. Inclui-se aí
os salários indiretos, as férias, gratificações, gorjetas adicionais, participação nos
resultados, horas extras, transportes, benefícios sociais etc.
• O salário é o principal componente da retribuição, que pode ser em dinheiro ou equi-
valente, pago em função do cargo que o colaborador exerce e dos serviços que presta
durante um determinado período de tempo.
– O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
– O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano
de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
• Conteúdos da política salarial:
– Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais
para cada classe de cargos.
– Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de admissão para
empregados coincide com o limite inferior da classe salarial.
– Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissídios coletivos),
sejam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
◦ Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às altera-
ções na conjuntura econômica do país.
◦ Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se
em reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajustes por mérito.
• Nove critérios básicos na construção de um plano de remuneração:
– Equilíbrio interno versus equilíbrio externo
– Remuneração fixa ou remuneração variável
– Desempenho ou tempo de casa
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– Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa

– Igualitarismo ou elitismo
– Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado
– Prêmios monetários ou prêmios não monetários
– Remuneração aberta ou remuneração confidencial
– Centralização ou descentralização das decisões salariais
• A remuneração fixa, tradicional ou funcional remunera as pessoas em função do tempo
disponibilizado, e não pelo desempenho ou pelo cumprimento de metas ou resultados.
• A remuneração estratégica que visa criar situações de mudanças favoráveis nos resul-
tados da organização e nas pessoas; os colaboradores são fornecedores de conheci-
mentos, habilidades, capacidade, proatividade e criatividade, parceiros indispensáveis
na maximização dos resultados de qualquer organização.
– Remuneração por habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento
ou habilidades certificadas.
– Remuneração por competências: é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua im-
plementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo
tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.
– Remuneração variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas
aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como ati-
tudes, desempenho e outros com o valor percebido.
– Remuneração por resultados: é um modelo de compensação que objetiva vincular o
desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais.
– Participação acionária: os empregados passam a sentir-se proprietários da organi-
zação, focando uma relação de longo prazo e passando a ter um senso de identida-
de, comprometimento e orientação para resultados.
– Alternativas criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo
imediato entre o fato gerador e o reconhecimento.
• Método de escalonamento simples: consiste em dispor os cargos em um rol (crescen-
te ou decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona
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como padrão de comparação. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato
de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como
base de referência.
• Método de classificações ou categorias predeterminadas: após a determinação das ca-
tegorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma
delas, independentemente.
• Método de comparação por fatores: os cargos são avaliados e comparados através de
fatores de avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de cargos podem ser denomi-
nados fatores de especificações.
• Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de ava-
liação com valores em pontos. São atribuídos valores numéricos (pontos) para cada
aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores nu-
méricos obtidos.
• Benefícios: regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento
adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.
– Benefícios legais ou compulsórios. São os benefícios exigidos pela legislação traba-
lhista ou previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos.
– Benefícios espontâneos ou voluntários. São os benefícios concedidos por mera libera-
lidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São
também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários.
– Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente atra-
vés da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.
– Benefícios não monetários. São os benefícios não financeiros oferecidos na forma
de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários.
– Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua
família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade.
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Adriel Sá
– Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família
do funcionário.
– Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcioná-
rios certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de
vida. Incluem:
• Incentivos: tem como objetivo fazer com que os indivíduos alcancem objetivos e traga
resultados para a organização. Os incentivos são métodos de remuneração variáveis, a
fim de complementar o sistema de remuneração fixa, esse considerado essencialmente
um fator higiênico.
– Plano de bonificação: trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano
a determinados colaboradores em função da sua contribuição ao desempenho da
organização.
– Distribuição de ações da empresa aos funcionários: é a disponibilização gratuita de
ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação.
– Opções de compra de ações da empresa: é a oferta de ações que são vendidas
(por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conforme deter-
minadas regras.
– Participação nos resultados alcançados: é, também, outro modelo de remuneração
flexível relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resul-
tados estabelecidos para um determinado período de tempo.
– Remuneração por competências: forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia certas habi-
lidades, técnicas ou comportamentais do funcionário.
– Distribuição do lucro aos colaboradores: é um sistema pelo qual uma organização
distribui, anualmente entre seus colaboradores, uma certa proporção de seus lucros.
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• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se refere a um conjunto de ações de uma orga-

nização que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar
condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho.
• Higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que
asseguram a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pes-
soas.
• Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: am-
biente físico de trabalho, ambiente psicológico de trabalho, aplicação de princípios de
ergonomia e saúde ocupacional.
• A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de aci-
dentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
• A abordagem assistencialista: as atividades são paliativas - eficácia momentânea e
incompleta. Nessa perspectiva, não é no contexto de produção que se manifesta a gê-
nese das dificuldades vivenciadas pelos trabalhadores.
• A abordagem preventiva: o foco está em remover os problemas geradores de mal estar
presentes no contexto organizacional.
– Riscos físicos: efeitos gerados por máquinas, equipamentos e condições físicas, ca-
racterísticas do local de trabalho que podem causar prejuízos à saúde do trabalhador.
– Riscos químicos: são representados pelas substâncias químicas que se encontram
nas formas líquida, sólida e gasosa. Quando absorvidas pelo organismo, podem pro-
duzir reações tóxicas e danos à saúde.
– Riscos biológicos: são aqueles causados por micro-organismos como bactérias,
fungos, vírus, bacilos e outros. São capazes de desencadear doenças devido à con-
taminação e pela própria natureza do trabalho.
– Riscos ergonômicos: são riscos contrários às técnicas de ergonomia, que propõem
que os ambientes de trabalho se adaptem ao homem, proporcionando bem-estar
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físico e psicológico. Os riscos ergonômicos estão ligados também a fatores exter-

nos (do ambiente) e internos (do plano emocional), em síntese, quando há disfunção
entre o indivíduo e seu posto de trabalho.
– Riscos de acidentes: ocorrem em função das condições físicas (do ambiente físico
e do processo de trabalho) e tecnológicas, impróprias, capazes de provocar lesões à
integridade física do trabalhador.
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CREMESP/RECURSOS HUMA-
NOS/2016) O ponto de partida para qualquer esquema de avaliação de cargos é obter infor-
mação a respeito dos cargos, através da análise de cargos, para se tomar decisões compara-
tivas sobre eles. A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as
características das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve funda-
mentar-se nas informações prestadas pela análise de cargos. (CHIAVENATO, 2006)
São métodos de avaliação de cargos:
a) Método de escalonamento, método da observação direta, método das categorias predeter-
minadas e método por avaliação de pontos.
b) Método de escalonamento, método das categorias predeterminadas, método da compara-
ção de fatores e método por avaliação por pontos.
c) Método da observação direta, método do questionário, método da entrevista e métodos
mistos.
d) Método da observação, método do questionário, método da comparação de fatores e mé-
todos mistos.
e) Método de pesquisa de campo, método de frases descritivas, método de comparação de
pares e método por avaliação de pontos.
Questão 2 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-4ª REGIÃO/PSICOLOGIA DO TRABA-

LHO/2010) Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente
− trimestral, semestral ou anualmente − a favor do funcionário. Em geral, é de caráter
a) compulsório e atrelado a critérios rígidos estabelecidos pela empresa quanto à participa-
ção dos gestores para com os resultados estabelecidos para sua área de atuação.
b) seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa, seja na área, no depar-
tamento ou no trabalho, em um determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do
funcionário tomado isoladamente.
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c) sazonal, ou seja, aplicado em momentos em que a empresa julga importante premiar aque-
les funcionários que ofereceram à empresa um desempenho considerado significativo, dife-
rente dos demais trabalhadores.
d) elegível, ou seja, deve estar atrelado diretamente a um processo formal de avaliação de
desempenho, do qual o funcionário não deve ter conhecimento, evitando assim possível ma-
nipulação dos dados.
e) meritório e não deve ser oferecido a todos os níveis de funcionários, pois trata-se de uma
prática de remuneração aplicável somente aos cargos gerenciais e de alta direção, respeitan-
do-se os critérios estabelecidos pela Supremo Tribunal Regional do Trabalho.
Questão 3 (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) A remuneração de um funcionário é

constituída por três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e be-
nefícios. A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo
sistema de remuneração e, desta forma, os planos de participação nos resultados fixam a
mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. Este
sistema é denominado
a) Igualitarismo.
b) Remuneração Estratégica.
c) Elitismo.
d) Remuneração Aberta.
e) Remuneração Indireta.
Questão 4 (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/RECURSOS

HUMANOS/2014) Os planos de remuneração baseados em habilidades podem ser agrupados
em dois tipos: plano baseado no conhecimento e plano baseado em
a) funções.
b) competências.
c) multi-habilidades.
d) responsabilidades.
e) atitudes.
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Questão 5 (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/ADMINIS-

TRAÇÃO DE EMPRESAS/2014) A respeito da estruturação de cargos e remuneração considere
as afirmações a seguir.
I – O corte de extremos é uma técnica utilizada para evitar distorções na amostragem de in-
formações a serem processadas.
II – Pode-se adotar como verdadeiros os dados de pesquisas salariais, mesmo sem conheci-
mento da metodologia aplicada nelas.
III – Para implementar uma estrutura salarial numa organização não é necessária a criação,
com antecedência, da sua política salarial.
IV – O número de faixas que compõe uma estrutura de salários é variável e depende da meto-
dologia a ser aplicada e da política de remuneração desejada.
Está correto o que consta em
a) I e IV, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, apenas.
Questão 6 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2015) Antes de

implantar o Sistema de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à
sua equipe da Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema. Consi-
dera-se uma DESVANTAGEM:
a) Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mes-
mo cargo.
b) Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcio-
nário.
c) Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
d) Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.
e) Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.
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Questão 7 (FCC/ANALISTA CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-

CA/2015) Sobre remuneração por competências, é INCORRETO afirmar:
a) A promoção dos funcionários na organização ocorre por tempo de serviço.
b) Estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, ha-
bilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis.
c) Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema
estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands).
d) O conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao agrupamento de cargos, de complexidade
semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação.
e) Possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza e transparência na condução do
processo dentro das organizações.
Questão 8 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CREMESP/DEPARTAMENTO PESSO-

AL/2016) O modelo de remuneração por habilidades é descrito na literatura como aquele
a) no qual o salário é fixado de acordo com banco de dados buscado no mercado.
b) fundado nas habilidades individuais e desatrelado das características do cargo propria-
mente dito.
c) atrelado às competências requeridas para o exercício da função, na forma estabelecida em
plano de cargos.
d) adotado apenas para cargos ou funções de natureza operacional, eis que não leva em con-
ta o valor relativo do cargo no mercado.
e) atrelado a indicadores de desempenho ou produtividade e baseado em remuneração vari-
ável em função de resultados.

AL/2016) A remuneração está relacionada a toda contraprestação dos serviços prestados por
um funcionário e, neste contexto, cada organização e empresa desenvolve uma forma espe-
cífica de compensar seus colaboradores e, com isso, administra o trabalho humano dentro da
organização. Entre os diferentes modelos de remuneração que uma organização pode adotar
insere-se a remuneração funcional, a qual
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a) corresponde a um modelo tradicional, que mede o valor relativo do cargo na empresa e no

mercado de trabalho.
b) baseia-se na avaliação dos resultados atingidos pelo funcionário, possuindo natureza va-
riável.
c) é aferida de acordo com um sistema de pontuação baseado em metas e indicadores fixa-
dos no plano de cargos e salários.
d) exige a construção de um sistema integrado de avaliação de desempenho organizacional.
e) é um dos métodos mais modernos de remuneração, baseado nas competências individu-
ais.
Questão 10 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016) Um dos modelos de

remuneração mais tradicionais adotados pelas organizações, ligado ao cargo ocupado e no
qual mede-se o valor relativo do cargo, na empresa e no mercado de trabalho, corresponde
ao modelo
a) bifatorial.
b) funcional.
c) comutativo.
d) binário.
e) comparativo.
Questão 11 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ARSETE/ADMINISTRADOR/2016) No que

concerne aos diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a remune-
ração representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela execução da
tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A literatura aponta
diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração funcional que:
I – Permite o equilíbrio interno, tendo em vista a sua aderência à avaliação e classificação dos
cargos da organização.
II – Busca o equilíbrio externo, mediante pesquisa de salários.
III – Vincula a remuneração ao conhecimento e competências individuais do empregado.
Está correto o que se afirma APENAS em
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Adriel Sá
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I e II.
Questão 12 (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/AD-

MINISTRAÇÃO/2018) Considere que determinada organização adote, como alternativa para
administração de cargos e salários, o modelo de remuneração funcional. Isso significa que
a) a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor
relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.
b) a remuneração é função direta da habilidade do empregado e não está relacionada, neces-
sariamente, com o cargo ocupado.
c) adota o princípio da remuneração por competência, tomando por base a relevância do em-
pregado do ponto de vista de captação de mão de obra.
d) pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso rela-
tivo da contribuição do empregado no produto final.
e) os benefícios indiretos são considerados mais relevantes que o salário e benefícios diretos,
priorizando-se a qualidade de vida do empregado.

HUMANOS/2014) Os serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas
facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida, são denomina-
dos planos
a) recreativos.
b) supletivos.
c) cooperativos.
d) assistenciais.
e) legalistas.
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Questão 14 (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH/SERGAS/2013) O conjunto

de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de sa-
lários é chamado de benefício. São exemplos de benefícios espontâneos:
a) Cesta básica, 13º salário e assistência odontológica.
b) Férias, salário-maternidade e transporte fretado.
c) Vale-refeição, férias e assistência médica.
d) Pagamento de quilometragem, cesta básica e assistência médica.
e) Salário família, 13º salário e Participação nos Lucros e Resultados.
Questão 15 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Do ponto de vis-

ta do modelo de remuneração dos empregados, as organizações podem optar por estabele-
cerem remuneração funcional ou por habilidades, nesse sentido,
I – a primeira não se vincula ao cargo, mas está relacionada com as características dos ocu-
pantes.
II – a segunda está atrelada ao plano de cargos e salários da organização e não varia em fun-
ção das condições de cada empregado.
III – a primeira é estabelecida a partir do valor relativo do cargo na empresa e no mercado de
trabalho.
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) I e III.
e) III.
Questão 16 (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Existem diferentes modelos de re-

muneração que podem ser adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal
ou administração de recursos humanos praticada, entre os quais o de remuneração funcional,
o qual
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a) é construído com base em referenciais exclusivamente internos, com remunerações dife-

renciadas para funções iguais quando ocupadas por empregados com perfis diferentes.
b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de benefí-
cios atrelados a resultados.
c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no mer-
cado como forma de reter os melhores talentos.
d) está ligado ao cargo ocupado, medindo o seu valor relativo na empresa e no mercado de
trabalho.
e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados,
com forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de quali-
dade de vida.
Questão 17 (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pesso-

as, à gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos, julgue o item.
A equidade é uma característica importante do equilíbrio no clima organizacional, que reco-
menda condições iguais de trabalho e remuneração para os níveis operacionais da empresa.

Na definição da remuneração dos planos de cargos e salários, deve-se considerar a remune-
ração total como a soma da parte fixa dos salários, que constitui a remuneração direta, com
a parte variável, que resulta na remuneração indireta.
Questão 19 (FUNDATEC/ANALISTA DE RH/PREFEITURA DE GRAMADO/2019) Marras (2011)

indica que existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma
de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador. Aquele que
consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais e que
pode ser expresso em hora, dia, semana, mês e de outras formas denomina-se salário:
a) Absoluto.
b) Efetivo.
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c) Relativo.
d) Complessivo.
e) Nominal.
Questão 20 (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Para a

atração de funcionários altamente capacitados, discute-se hoje, no Brasil e no mundo, a ne-
cessidade de se oferecerem benefícios para uma força de trabalho diversificada: os jovens,
da chamada Geração Y, não se preocupam e não valorizam planos de aposentadoria; já os
membros da Geração X, que estão com suas famílias constituídas ou em fase de constituição,
procuram benefícios voltados à família. Além disso, têm-se outros tipos de famílias, como as
monoparentais, e outras, que demandam benefícios diferenciados.
Para atender a demandas tão diferenciadas, que tipo de benefícios algumas organizações
mais contemporâneas estão se preocupando em ofertar, para a atração e retenção dos me-
lhores talentos?
a) Benefícios de Complementação e Suplementação de Aposentadoria.
b) Benefícios Flexíveis.
c) Horário Móvel.
d) Benefícios Suplementares para dias não trabalhados.
e) Creche para os filhos dos funcionários.
Questão 21 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) As políticas de remuneração das organizações
impactam os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como contratação, retenção,
desenvolvimento de carreiras, entre outros. Tais políticas seguem, via de regra, os direcio-
nadores estratégicos da organização, especialmente em relação ao seu posicionamento no
mercado. Visando a tais estratégias, as organizações estruturam seus modelos de remune-
ração em partes fixas e variáveis.
Em relação à remuneração, é correto afirmar que:
a) a recompensa financeira indireta, tal como a gratificação de férias, compõe a parte variável
da remuneração;
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b) a parte variável da remuneração é atrelada ao desempenho do funcionário, decorrente de

objetivos estabelecidos previamente;
c) a participação acionária do funcionário não tem relação com o sistema de remuneração da
organização;
d) a remuneração e o salário significam a mesma coisa, sendo que a remuneração refere-se
aos valores recebidos pelo funcionário público, e salário, pelo privado;
e) o salário mensal pode ter o valor variável em função dos resultados financeiros da organi-
zação, independentemente do tipo de contratação.
Questão 22 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALE-RR/2018) O modelo de remuneração em que

os funcionários são remunerados pelos seus conhecimentos e atitudes apresentadas e que
está totalmente ligado à gestão integrada de pessoas, sempre buscando o desenvolvimento
constante e a remuneração alinhada ao mercado, é identificado como remuneração
a) variável.
b) por competências.
c) funcional.
d) por habilidades.
Questão 23 (QUADRIX/ASSISTENTE CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com rela-

ção à administração geral e pública, julgue o item.
Por meio da avaliação de cargos, a organização pode comparar o valor de cada cargo com os
similares, de outras organizações, nacionais e estrangeiras, de modo a ajustar os níveis de
remuneração do pessoal.
Questão 24 (IBADE/ANALISTA PREVIDENCIÁRIO/IPM-JP/ADMINISTRADOR/2018) Os pro-

cessos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com outros órgãos e
atividades da área de Recursos Humanos, que se relacionam diretamente com o treinamento.
Assinale a alternativa que contém a área de Recursos Humanos que abastece os processos
e atividades de treinamento com informações sobre relações sociofuncionais dos colabora-
dores.
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a) administração de benefícios.
b) acompanhamento e avaliação.
c) administração de cargos e remuneração.
d) controle pessoal.
e) recrutamento e seleção.
Questão 25 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Um gestor quer levantar qual o dispên-

dio total da empresa com a remuneração de seus funcionários. O gerente identificou que a
empresa, além do salário, férias, 13º salário e demais exigências legais, adota os seguintes
componentes de remuneração: remuneração variável, prêmios em viagens, distribuição de
ações e seguro de saúde.
Esses quatro componentes da remuneração total são classificados, respectivamente, como:
a) incentivos salariais; incentivos não financeiros; incentivos não financeiros; benefícios;
b) remuneração básica; benefícios; benefícios; incentivos não financeiros;
c) benefícios; incentivos não financeiros; incentivos salariais; incentivos não financeiros;
d) incentivos salariais; benefícios; incentivos salariais; benefícios;
e) remuneração básica; incentivos não financeiros; incentivos salariais; benefícios.
Questão 26 (INAZ DO PARÁ/TÉCNICO/DPE-PR/RECURSOS HUMANOS/2017) Para influen-

ciar a satisfação dos trabalhadores, as organizações dispõem de um sistema de recompen-
sas e a remuneração total é um elemento que faz parte deste sistema.
Este elemento apresenta 03 (três) componentes:
a) Remuneração básica, salário nominal e benefícios.
b) Remuneração básica, salário real e salário nominal.
c) Remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
d) Salário real, incentivos salariais e benefícios.
e) Salário real, salário nominal e benefícios.
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Questão 27 (FEPESE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/CIASC/ADMINISTRADOR/2017) A res-

peito da remuneração de pessoas, assinale a alternativa que corresponde a um Incentivo
Salarial.
a) Salário mensal
b) Salário por hora
c) Participação nos resultados
d) Refeições subsidiadas
e) Seguro de vida
Questão 28 (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-

TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Um Plano de Benefícios contempla benefícios Compulsórios e
benefícios Voluntários. Assinale a alternativa que contempla benefícios Voluntários.
a) Férias, Assistência Odontológica.
b) Salário-família, Auxílio-Refeição.
c) Décimo terceiro salário, Cesta Básica.
d) Férias, Assistência Médica.
e) Assistência Médica, Auxílio-Alimentação.
Questão 29 (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HU-

MANOS/2016) Há uma variedade de benefícios sociais concedidos pelas organizações, que
costumam ser classificados de diversas formas. Assinale a alternativa em que ambos os be-
nefícios podem ser classificados como legais e monetários.
a) Férias; 13º salário.
b) Seguro de vida em grupo; transporte subsidiado.
c) Auxílio-doença; refeitório.
d) Assistência médico-hospitalar; salário-família.
e) Refeições subsidiadas; aposentadoria.
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Questão 30 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) A recompensa mais evi-

dente que os trabalhadores recebem é a remuneração. No entanto, as recompensas também
incluem promoções, projetos de trabalho desejáveis e uma série de retornos menos óbvios.
No serviço público, onde as carreiras e, consequentemente, a remuneração são geralmente
preestabelecidas, recompensas extrínsecas não financeiras são importantes.
Uma recompensa extrínseca não financeira está elencada como
a) bônus de desempenho.
b) comissões.
c) escolha do horário do almoço.
d) diversidade de atividade.
Questão 31 (FEPESE/ATENDENTE COMERCIAL/CELESC/2018) Assinale a alternativa correta

sobre a organização do ambiente de trabalho em uma empresa.
a) A limpeza não é importante para a organização do ambiente de trabalho.
b) Documentos não devem ser organizados no ambiente de trabalho de acordo com a frequ-
ência de uso.
c) Um ambiente bem organizado favorece a produtividade, além de evitar perda de tempo pro-
curando documentos ou ainda a perda de documentos.
d) Não se deve eliminar documentos no ambiente de trabalho, pois sempre podem ser úteis
no futuro.
e) A organização do ambiente de trabalho não tem relação com a limpeza e organização de
documentos.
Questão 32 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/2018) A qualidade de vida no ambiente

de trabalho é composta tanto por ações promotoras de desenvolvimento profissional, quanto
pela melhoria das condições ambientais gerais. A implantação de ações pró-qualidade de
vida no ambiente de trabalho devem conciliar os interesses
a) do trabalhador, apenas.
b) da empresa, apenas.
c) do consumidor, apenas.
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d) do trabalhador e da empresa.
e) da empresa e do consumidor.
Questão 33 (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/2018) Com relação à administração geral e

pública, julgue o item.
Fatores como a oportunidade para desfrutar de atividades culturais e sociais, que estão fora
do ambiente de trabalho, são condicionantes do grau de satisfação dos funcionários, influen-
ciando sua produtividade.

Entre as práticas com vistas à melhoria da qualidade de vida dos empregados na empresa,
destaca-se o estímulo à competição permanente como fator de obtenção de status e reco-
nhecimento.
Questão 35 (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito da cultura

das organizações e dos diferentes mecanismos de avaliação do seu funcionamento, julgue o
item que se segue.
De acordo com a visão biopsicossocial da qualidade de vida no trabalho, os processos afeti-
vos, emocionais e de raciocínio do indivíduo, conscientes ou inconscientes, integram a abor-
dagem social das respostas às condições de vida.
Questão 36 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A vis-

toria da CIPA em um hotel detectou a seguinte situação em relação à segurança do trabalho:
jornada de trabalho prolongada; exigência de postura inadequada no trabalho; e calor exces-
sivo no ambiente.
O local apresenta agentes de riscos:
a) ergonômicos e físicos;
b) físicos e de acidentes;
c) físicos, ergonômicos e de acidentes;
d) ergonômicos e de acidentes;
e) de acidentes, apenas.
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Questão 37 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-

CURSOS HUMANOS/2016) Considerando o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), é
CORRETO afirmar:
a) Richard Walton esboçou um modelo de QVT que abrange três aspectos inter-relacionados:
oportunidade de estabilidade, relevância emocional e compensação dinâmica.
b) Foi comprovado que as condições e características do trabalho relacionadas a uma boa
QVT não interferem na satisfação e percepção do trabalho.
c) Uma das abordagens equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de traba-
lho têm no bem-estar de um indivíduo.
d) Embora as atividades da QVT pareçam abranger uma ampla variedade de ações, a ideia da
tomada de decisões centralizada e da estrutura organizacional rígida é um aspecto central
que permeia as teorias relacionadas.
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GABARITO
1. b 28. e
2. b 29. a
3. a 30. c
4. c 31. c
5. a 32. d
6. c 33. C
7. a 34. E
8. b 35. E
9. a 36. a
10. b 37. c
11. e
12. a
13. b
14. d
15. e
16. d
17. E
18. E
19. e
20. b
21. b
22. b
23. E
24. a
25. a
26. c
27. c
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Questão 1 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CREMESP/RECURSOS HUMA-
NOS/2016) O ponto de partida para qualquer esquema de avaliação de cargos é obter infor-
mação a respeito dos cargos, através da análise de cargos, para se tomar decisões compara-
tivas sobre eles. A avaliação de cargos enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as
características das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos deve funda-
mentar-se nas informações prestadas pela análise de cargos. (CHIAVENATO, 2006)
São métodos de avaliação de cargos:
a) Método de escalonamento, método da observação direta, método das categorias predeter-
minadas e método por avaliação de pontos.
b) Método de escalonamento, método das categorias predeterminadas, método da compara-
ção de fatores e método por avaliação por pontos.
c) Método da observação direta, método do questionário, método da entrevista e métodos
mistos.
d) Método da observação, método do questionário, método da comparação de fatores e mé-
todos mistos.
e) Método de pesquisa de campo, método de frases descritivas, método de comparação de
pares e método por avaliação de pontos.
Letra b.
De acordo com Chiavenato (2010)17, são métodos tradicionais de avaliação de cargos:
• Método de escalonamento simples: consiste em dispor os cargos em um rol (crescen-
te ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de
comparação. Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que
cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de
referência (como complexidade, responsabilidade, importância etc.);
17 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Método de categorias predeterminadas: é uma variação do método do escalonamento

simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento simultâneos,
pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas, como
cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo;
• Método de comparação por fatores: Trata-se do refinamento do método de escalona-
mento. Se o escalonamento proporciona uma comparação do cargo com outros car-
gos, o método de comparação por fatores proporciona várias comparações com cada
um dos fatores de comparação. O método de comparação por fatores (Factor Com-
parison) é uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e comparados por
meio de fatores de avaliação de cargos. Os fatores de avaliação de cargos podem ser
denominados fatores de especificações;
• Método de avaliação por pontos: foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de
avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos
são comparados por meio de fatores de avaliação com valores em pontos. Também
é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada
aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores nu-
méricos obtidos.
Logo, a alternativa que elenca corretamente métodos de avaliação de cargos é a letra B.
Questão 2 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-4ª REGIÃO/PSICOLOGIA DO TRABA-

LHO/2010) Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente
− trimestral, semestral ou anualmente − a favor do funcionário. Em geral, é de caráter
a) compulsório e atrelado a critérios rígidos estabelecidos pela empresa quanto à participa-
ção dos gestores para com os resultados estabelecidos para sua área de atuação.
b) seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa, seja na área, no depar-
tamento ou no trabalho, em um determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do
funcionário tomado isoladamente.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
c) sazonal, ou seja, aplicado em momentos em que a empresa julga importante premiar aque-
les funcionários que ofereceram à empresa um desempenho considerado significativo, dife-
rente dos demais trabalhadores.
d) elegível, ou seja, deve estar atrelado diretamente a um processo formal de avaliação de
desempenho, do qual o funcionário não deve ter conhecimento, evitando assim possível ma-
nipulação dos dados.
e) meritório e não deve ser oferecido a todos os níveis de funcionários, pois trata-se de uma
prática de remuneração aplicável somente aos cargos gerenciais e de alta direção, respeitan-
do-se os critérios estabelecidos pela Supremo Tribunal Regional do Trabalho.
Letra b.
Segundo Chiavenato (2010)18, remuneração variável é a parcela da remuneração total credita-
da periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do funcionário. Em geral,
é de caráter seletivo e depende de resultados estabelecidos pela empresa – seja na área, no
departamento ou no trabalho – em um determinado período por meio do trabalho da equipe
ou do funcionário tomado isoladamente.
Assim, a parte variável da remuneração percebida pelos empregados é proporcional ao atin-
gimento de metas atribuídas a eles.
Questão 3 (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) A remuneração de um funcionário é

constituída por três componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e be-
nefícios. A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo
sistema de remuneração e, desta forma, os planos de participação nos resultados fixam a
mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. Este
sistema é denominado
a) Igualitarismo.
b) Remuneração Estratégica.
c) Elitismo.
18 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3.ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
d) Remuneração Aberta.
e) Remuneração Indireta.
Letra a.
O critério básico da escolha entre o igualitarismo ou o elitismo considera que a remuneração
pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração
(igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou gru-
pos de funcionários (elitismo).

HUMANOS/2014) Os planos de remuneração baseados em habilidades podem ser agrupados
em dois tipos: plano baseado no conhecimento e plano baseado em
a) funções.
b) competências.
c) multi-habilidades.
d) responsabilidades.
e) atitudes.
Letra c.
A questão considera a visão de Chiavenato (2003)19, para quem existem vários tipos de remu-
neração:
• Remuneração variável: é a parcela da remuneração total creditada periodicamente –
trimestral, semestral ou anualmente a favor do funcionário. Em geral, é de caráter sele-
tivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos resultados alcançados pela
empresa, seja na área, no departamento ou no cargo, em determinado período por meio
do trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcionário;
19 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos – Fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Remuneração por habilidades: visa pagar salários com base naquilo que os colabora-
dores demonstram saber e não com base em seus cargos ocupados. Os planos base-
ados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:
− Plano baseado no conhecimento: vincula a remuneração com a profundidade do
conhecimento relacionado a um cargo ou função, como cientistas e professores.
Para ingressar na carreira, o requisito mínimo é uma graduação universitária. Para
avançar na carreira e receber salários mais elevados é preciso um adicional de edu-
cação. A remuneração baseia-se no conhecimento da pessoa que desempenha o
cargo (medido pelo número de créditos acadêmicos ou de treinamento adicional) em
vez do conteúdo do trabalho;
− Plano baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração com o número de di-
ferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem
capacidade de desempenhar, como funções operacionais de produção. O aumento
salarial decorre da aquisição de novos conhecimentos, mas estes são voltados para
um conjunto de tarefas inter-relacionadas;
• Remuneração por competências: competências significam características das pessoas
que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. As
competências em geral são mais genéricas do que os blocos de habilidades. Elas re-
ferem-se principalmente ao trabalho gerencial e profissional, enquanto as habilidades
são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. As competências consti-
tuem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização. A definição
das competências embora recente utiliza procedimentos similares aos usados nos fa-
tores de avaliação de cargos. Contudo, as competências são inerentes às pessoas e
não ao trabalho em si.
Questão 5 (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP/ADMINIS-

TRAÇÃO DE EMPRESAS/2014) A respeito da estruturação de cargos e remuneração considere
as afirmações a seguir.
I – O corte de extremos é uma técnica utilizada para evitar distorções na amostragem de in-
formações a serem processadas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
II – Pode-se adotar como verdadeiros os dados de pesquisas salariais, mesmo sem conheci-
mento da metodologia aplicada nelas.
III – Para implementar uma estrutura salarial numa organização não é necessária a criação,
com antecedência, da sua política salarial.
IV – O número de faixas que compõe uma estrutura de salários é variável e depende da meto-
dologia a ser aplicada e da política de remuneração desejada.
Está correto o que consta em
a) I e IV, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, apenas.
Letra a.
I – Correta. Toda pesquisa recebe informações muito acima e muito abaixo da média o que
distorce os resultados finais. É preciso escolher uma metodologia de “corte” desses extremos
(desvio padrão, um percentual acima e abaixo da média etc.).
II – Incorreta. A qualidade da pesquisa salarial está relacionada diretamente com a metodo-
logia de coleta de dados. Deve-se avaliar com cuidado as pesquisas onde, por exemplo, as
empresas simplesmente informam o quanto pagam para uma série de cargos. Se não foi feito
nenhum tipo de análise da metodologia aplicada, o resultado pode ser, por exemplo, de que
empresas pagam de R$ 1000,00 a R$ 4.000,00 para o mesmo cargo.
III – Incorreta. Marras (2002)20 destaca que “a partir da política salarial a organização poderá
desmembrar as diretrizes nela contidas, implementado normas e procedimentos sobre o as-
sunto, que possibilitem a padronização e repasse, para toda uma estrutura, da maneira como
agir e proceder com relação às práticas de administração de salários”.
20 MARRAS, J. P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
No mesmo sentido, Chiavenato (1995)21 define ainda: “a política salarial de uma empresa é o
conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no
que tange aos assuntos de remuneração de seus empregados”.
Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como decisões sobre cada caso, deverão
orientar-se pelos princípios e diretrizes da política salarial.
IV – Correta. Segundo Marras (2002), a estrutura salarial é composta por “diversas faixas sa-
lariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutu-
ra valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma política
previamente estabelecida”.
Questão 6 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2015) Antes de

implantar o Sistema de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à
sua equipe da Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema. Consi-
dera-se uma DESVANTAGEM:
a) Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mes-
mo cargo.
b) Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcio-
nário.
c) Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.
d) Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.
e) Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.
Letra c.
Mais uma vez, a questão se baseia na literatura de Idalberto Chiavenato22.
Em síntese, são diversos os prós e contras das remunerações fixa e variável. O autor mencio-
nado diz que a remuneração fixa tem como ponto mais favorável o equilíbrio interno e externo
21 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

22 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
da organização e como ponto negativo o fato de não oferecer motivação e não incentivar o
espírito empreendedor.
Já a remuneração variável, seu ponto mais favorável é o de permitir o ajuste da remuneração
com as diferenças individuais, porém traz como ponto negativo a quebra da isonomia dos
ganhos dentro da organização.
As demais alternativas, feitos os ajustes necessários, apresentam vantagens da remuneração
flexível (variável):
• a) ENFATIZA o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um
mesmo cargo;
• b) FUNCIONA como fator MOTIVACIONAL, ALCANÇANDO outras necessidades do fun-
cionário;
• d) REDUZ custos fixos da organização;
• e) PERMITE uma autoavaliação, pois funciona como retroação.
Questão 7 (FCC/ANALISTA CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-

CA/2015) Sobre remuneração por competências, é INCORRETO afirmar:
a) A promoção dos funcionários na organização ocorre por tempo de serviço.
b) Estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, ha-
bilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis.
c) Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema
estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands).
d) O conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao agrupamento de cargos, de complexidade
semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação.
e) Possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza e transparência na condução do
processo dentro das organizações.
Letra a.
a) Errada. A remuneração por competência possui variação à medida em que a pessoa se
torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso, e não por tempo de serviço (re-
muneração tradicional).
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
b) Certa. O sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as
pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações.
c) Certa. Broadband é uma estrutura de grande amplitude salarial; ela simplesmente funde
muitas classes tradicionais de salários transformando-as em poucas bandas mais largas de
salários.
d) Certa. O conceito de espaço ocupacional é decorrente de uma pessoa agregar mais valor à
medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, mesmo sem mudar de
cargo. A capacidade de atender às necessidades da organização em função das suas com-
petências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional.
e) Certa. Vide comentário da letra B.

AL/2016) O modelo de remuneração por habilidades é descrito na literatura como aquele
a) no qual o salário é fixado de acordo com banco de dados buscado no mercado.
b) fundado nas habilidades individuais e desatrelado das características do cargo propria-
mente dito.
c) atrelado às competências requeridas para o exercício da função, na forma estabelecida em
plano de cargos.
d) adotado apenas para cargos ou funções de natureza operacional, eis que não leva em con-
ta o valor relativo do cargo no mercado.
e) atrelado a indicadores de desempenho ou produtividade e baseado em remuneração vari-
ável em função de resultados.
Letra b.
Como vimos, a remuneração por habilidades visa pagar salários com base naquilo que os
colaboradores demonstram saber e não com base em seus cargos ocupados. Os planos ba-
seados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:
• Plano baseado no conhecimento: vincula a remuneração com a profundidade do co-
nhecimento relacionado a um cargo ou função, como cientistas e professores. Para
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ingressar na carreira, o requisito mínimo é uma graduação universitária. Para avançar

na carreira e receber salários mais elevados é preciso um adicional de educação. A re-
muneração baseia-se no conhecimento da pessoa que desempenha o cargo (medido
pelo número de créditos acadêmicos ou de treinamento adicional) em vez do conteúdo
do trabalho;
• Plano baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração com o número de diferen-
tes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capa-
cidade de desempenhar, como funções operacionais de produção. O aumento salarial
decorre da aquisição de novos conhecimentos, mas estes são voltados para um con-
junto de tarefas inter-relacionadas.

AL/2016) A remuneração está relacionada a toda contraprestação dos serviços prestados por
um funcionário e, neste contexto, cada organização e empresa desenvolve uma forma espe-
cífica de compensar seus colaboradores e, com isso, administra o trabalho humano dentro da
organização. Entre os diferentes modelos de remuneração que uma organização pode adotar
insere-se a remuneração funcional, a qual
a) corresponde a um modelo tradicional, que mede o valor relativo do cargo na empresa e no
mercado de trabalho.
b) baseia-se na avaliação dos resultados atingidos pelo funcionário, possuindo natureza va-
riável.
c) é aferida de acordo com um sistema de pontuação baseado em metas e indicadores fixa-
dos no plano de cargos e salários.
d) exige a construção de um sistema integrado de avaliação de desempenho organizacional.
e) é um dos métodos mais modernos de remuneração, baseado nas competências individu-
ais.
Letra a.
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou
como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para o trabalho ou para a
organização.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
O sistema de remuneração funcional ou tradicional privilegia o salário pela contribuição do

cargo e não como o colaborador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise
para a determinação da estrutura salarial. É o cargo, e não o seu ocupante, que interessa.
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecno-
logia é estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem treinamento intensivo para
aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
por meio de promoções na carreira.
Já o sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pes-
soas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remune-
ração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades
com sucesso.
Questão 10 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016) Um dos modelos de

remuneração mais tradicionais adotados pelas organizações, ligado ao cargo ocupado e no
qual mede-se o valor relativo do cargo, na empresa e no mercado de trabalho, corresponde
ao modelo
a) bifatorial.
b) funcional.
c) comutativo.
d) binário.
e) comparativo.
Letra b.
Das alternativas apresentadas, apenas a letra B corresponde a um modelo de remuneração.
As demais alternativas surgiram da “cabeça” do examinador!
Aliás, tenho uma intuição de que o examinador, para formular as outras alternativas, abriu
um livro no capítulo sobre avaliação de desempenho, e seu dedo caiu em cima do método de
avaliação de desempenho denominado de método de comparação aos pares, também conhe-
cido como método de comparação binária ou comutativo, que faz uma comparação entre o
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,

podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considera-
do a ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
Pois bem! A remuneração funcional é o famigerado “Plano de Cargos e Salários”, um dos
sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e, também, o mais usual nas
empresas em geral. Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de car-
go, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa
salarial.
Outros modelos podem ser citados, como a remuneração por habilidades, a remuneração por
competências, a remuneração variável e a participação acionária, dentre outros.
Questão 11 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ARSETE/ADMINISTRADOR/2016) No que

concerne aos diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a remune-
ração representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela execução da
tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A literatura aponta
diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração funcional que:
I – Permite o equilíbrio interno, tendo em vista a sua aderência à avaliação e classificação dos
cargos da organização.
II – Busca o equilíbrio externo, mediante pesquisa de salários.
III – Vincula a remuneração ao conhecimento e competências individuais do empregado.
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
e) I e II.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Letra e.
As afirmativas I e II estão corretas, pois se relacionam com remuneração funcional.
A remuneração funcional é também chamada de remuneração tradicional ou remuneração
por cargo, sendo uma das formas mais antigas de remuneração. Essa remuneração é conhe-
cida como PCS (Plano de Cargos e Salários). O PCS proporciona uma definição basilar, aju-
dando a estruturar o trabalho, a proporcionar um termo justo em comparação com o mercado
externo e a equilibrar o ambiente interno ao oferecer parâmetros de avaliação para remunerar,
evitando danos no clima organizacional por injustiça de remuneração diferenciada.
A afirmativa III está incorreta, pois se relaciona com a remuneração por competências.
O sistema de remuneração baseada nas competências se baseia nos talentos que as pessoas
devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração
aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com
sucesso.
Questão 12 (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/AD-

MINISTRAÇÃO/2018) Considere que determinada organização adote, como alternativa para
administração de cargos e salários, o modelo de remuneração funcional. Isso significa que
a) a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor
relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.
b) a remuneração é função direta da habilidade do empregado e não está relacionada, neces-
sariamente, com o cargo ocupado.
c) adota o princípio da remuneração por competência, tomando por base a relevância do em-
pregado do ponto de vista de captação de mão de obra.
d) pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso rela-
tivo da contribuição do empregado no produto final.
e) os benefícios indiretos são considerados mais relevantes que o salário e benefícios diretos,
priorizando-se a qualidade de vida do empregado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Letra a.
A remuneração fixa, tradicional ou funcional também é conhecida, popularmente, como PCS
(Plano de Cargos e Salários). É o tipo que ainda predomina na maior parte das organizações,
sendo composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para
administração dos salários e pesquisa salarial.
Na remuneração funcional, a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado,
tomando por base o valor relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.
No entanto, para os dias atuais, esse tipo de remuneração não passa de um simples fator hi-
giênico, que não motiva e que não incentiva a inovação e o espírito criativo das pessoas. Em
suma, a remuneração tradicional remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado,
e não pelo desempenho ou pelo cumprimento de metas ou resultados.
Nesse contexto é que surge a remuneração estratégica, que visa criar situações de mudanças
favoráveis nos resultados da organização e nas pessoas que nela trabalham, utilizando como
diferencial o capital humano disponível.
A letra B trata de um tipo de remuneração estratégica: a remuneração por habilidades.
A letra C apresenta outro tipo de remuneração estratégica: a remuneração por competências.
A letra D também trata de um tipo de remuneração estratégica: a remuneração por resultados.
A letra E traz o conceito de salário indireto.

HUMANOS/2014) Os serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas
facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida, são denomina-
dos planos
a) recreativos.
b) supletivos.
c) cooperativos.
d) assistenciais.
e) legalistas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Letra b.
Vimos que, de acordo com Chiavenato (2010)23, os planos de benefícios podem ser classifica-
dos, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.
Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua família de
certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, mui-
tas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade.
Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao funcionário
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em
alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário.
Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas
facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Logo, nosso gabarito é a letra B.
Questão 14 (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH/SERGAS/2013) O conjunto

de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de sa-
lários é chamado de benefício. São exemplos de benefícios espontâneos:
a) Cesta básica, 13º salário e assistência odontológica.
b) Férias, salário-maternidade e transporte fretado.
c) Vale-refeição, férias e assistência médica.
d) Pagamento de quilometragem, cesta básica e assistência médica.
e) Salário família, 13º salário e Participação nos Lucros e Resultados.
Letra d.
Segundo Marras (2000)24, denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos ofere-
cidos pela organização como complemento ao sistema de salários.
Os benefícios espontâneos são aqueles concedidos de forma natural sem exigência legal.
São oferecidos na forma de vantagens ou facilidades para os funcionários, que visam prover
23 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
24 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 8.ed. São Paulo:
Futura, 2000.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
para o empregado e sua família certa condição de segurança e previdência em casos de im-
previstos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou vontade. Esses benefícios
propiciam ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer
construtivo.
Portanto, a única alternativa que não apresenta nenhuma forma de benefício legal é a letra D.
Questão 15 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Do ponto de vis-

ta do modelo de remuneração dos empregados, as organizações podem optar por estabele-
cerem remuneração funcional ou por habilidades, nesse sentido,
I – a primeira não se vincula ao cargo, mas está relacionada com as características dos ocu-
pantes.
II – a segunda está atrelada ao plano de cargos e salários da organização e não varia em fun-
ção das condições de cada empregado.
III – a primeira é estabelecida a partir do valor relativo do cargo na empresa e no mercado de
trabalho.
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) I e III.
e) III.
Letra e.
A remuneração funcional é o tipo que ainda predomina na maior parte das organizações,
sendo composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para
administração dos salários e pesquisa salarial. Na remuneração funcional, a remuneração do
funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor relativo do cargo na
empresa e no mercado de trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A remuneração por habilidades é a remuneração paga em função do conhecimento ou habili-

dades certificadas. Este tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos baseados
no conhecimento e baseados em multi-habilidades. No sistema de remuneração por habili-
dades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os em-
pregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho
das funções inerentes ao cargo.
A afirmativa I está incorreta, pois a primeira se vincula ao cargo, não se relacionando com
as características dos ocupantes.
A afirmativa II está incorreta, pois a primeira é que está atrelada ao plano de cargos e sa-
lários da organização, não variando em função das condições de cada empregado.
A afirmativa III está correta, por consequência do que vimos nas duas afirmativas anteriores.
Questão 16 (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Existem diferentes modelos de re-

muneração que podem ser adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal
ou administração de recursos humanos praticada, entre os quais o de remuneração funcional,
o qual
a) é construído com base em referenciais exclusivamente internos, com remunerações dife-
renciadas para funções iguais quando ocupadas por empregados com perfis diferentes.
b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de benefí-
cios atrelados a resultados.
c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no mer-
cado como forma de reter os melhores talentos.
d) está ligado ao cargo ocupado, medindo o seu valor relativo na empresa e no mercado de
trabalho.
e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados,
com forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de quali-
dade de vida.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Letra d.
Como vimos, a remuneração funcional é o tipo que ainda predomina na maior parte das or-
ganizações, sendo composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais,
política para administração dos salários e pesquisa salarial. Na remuneração funcional, a re-
muneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor relativo
do cargo na empresa e no mercado de trabalho.

A equidade é uma característica importante do equilíbrio no clima organizacional, que reco-
menda condições iguais de trabalho e remuneração para os níveis operacionais da empresa.
Errado.
A remuneração deve representar a qualificação e os resultados apresentados pelos funcioná-
rios, podendo haver diferenciação, por óbvio, entre os diferentes níveis organizacionais.
Qual seria a ideia de desempenho individual, se ele não fosse tratado de maneira diferente
pelo sistema remuneratório?

Na definição da remuneração dos planos de cargos e salários, deve-se considerar a remune-
ração total como a soma da parte fixa dos salários, que constitui a remuneração direta, com
a parte variável, que resulta na remuneração indireta.
Errado.
A remuneração direta é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários dire-
tos, bônus, prêmios e comissões. Note que aqui podemos ter partes variáveis também!
A remuneração indireta é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do
trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. Inclui-se aí
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os salários indiretos, as férias, gratificações, gorjetas adicionais, participação nos resultados,

horas extras, transportes, benefícios sociais etc.
Questão 19 (FUNDATEC/ANALISTA DE RH/PREFEITURA DE GRAMADO/2019) Marras (2011)

indica que existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma
de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador. Aquele que
consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais e que
pode ser expresso em hora, dia, semana, mês e de outras formas denomina-se salário:
a) Absoluto.
b) Efetivo.
c) Relativo.
d) Complessivo.
e) Nominal.
Letra e.
A questão apresenta a definição de Marras (2011)25 sobre salário nominal:
Aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais e
que pode ser expresso em hora, dia, semana, mês etc.
Ainda que não soubéssemos todas as definições de salário abordadas pelo autor, podería-
mos, de forma intuitiva, lembrar que nominal é tudo aquilo que não é real, como, por exemplo,
o salário que consta na carteira profissional do funcionário, por exemplo, não é o mesmo sa-
lário que ele efetivamente recebe na conta bancária.
Vejamos as outras definições abordadas pelo autor:
• Absoluto. É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que
determina o seu orçamento;
• Efetivo. É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações
legais (INSS, IR etc.);
• Relativo. É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa;
25 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. 14.ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2011.
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• Complessivo. É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora
extra etc.).
Perceba que existe uma linha tênue entre a definição de “absoluto” e “efetivo”, mas ambos re-
presentam a ideia de salário recebido de fato, após os descontos. Já “nominal” seria o salário
bruto.
Questão 20 (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Para a

atração de funcionários altamente capacitados, discute-se hoje, no Brasil e no mundo, a ne-
cessidade de se oferecerem benefícios para uma força de trabalho diversificada: os jovens,
da chamada Geração Y, não se preocupam e não valorizam planos de aposentadoria; já os
membros da Geração X, que estão com suas famílias constituídas ou em fase de constituição,
procuram benefícios voltados à família. Além disso, têm-se outros tipos de famílias, como as
monoparentais, e outras, que demandam benefícios diferenciados.
Para atender a demandas tão diferenciadas, que tipo de benefícios algumas organizações
mais contemporâneas estão se preocupando em ofertar, para a atração e retenção dos me-
lhores talentos?
a) Benefícios de Complementação e Suplementação de Aposentadoria.
b) Benefícios Flexíveis.
c) Horário Móvel.
d) Benefícios Suplementares para dias não trabalhados.
e) Creche para os filhos dos funcionários.
Letra b.
Os benefícios flexíveis se constituem em um pacote mais amplo de benefícios, como por
exemplo, plano de saúde, previdência, incentivo educacional etc., para que o colaborador es-
colha dentre as opções quais os benefícios que mais se adaptam ao seu perfil e interesse.
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Questão 21 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) As políticas de remuneração das organizações
impactam os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como contratação, retenção,
desenvolvimento de carreiras, entre outros. Tais políticas seguem, via de regra, os direcio-
nadores estratégicos da organização, especialmente em relação ao seu posicionamento no
mercado. Visando a tais estratégias, as organizações estruturam seus modelos de remune-
ração em partes fixas e variáveis.
Em relação à remuneração, é correto afirmar que:
a) a recompensa financeira indireta, tal como a gratificação de férias, compõe a parte variável
da remuneração;
b) a parte variável da remuneração é atrelada ao desempenho do funcionário, decorrente de
objetivos estabelecidos previamente;
c) a participação acionária do funcionário não tem relação com o sistema de remuneração da
organização;
d) a remuneração e o salário significam a mesma coisa, sendo que a remuneração refere-se
aos valores recebidos pelo funcionário público, e salário, pelo privado;
e) o salário mensal pode ter o valor variável em função dos resultados financeiros da organi-
zação, independentemente do tipo de contratação.
Letra b.
a) Errada. Apesar de a gratificação de férias ser uma recompensa indireta, ela não é variável.
Remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos em-
pregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempe-
nho e outros com o valor percebido.
b) Certa. Conforme comentário anterior.
c) Errada. A participação acionária tem tudo a ver com a remuneração, sendo uma remunera-
ção do tipo variável. Quando bem projetada, a participação acionária pode gerar à organiza-
ção e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo.
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d) Errada. A remuneração e o salário não significam a mesma coisa. Além disso, nada a ver a de-
finição dos conceitos em relação aos setores público e privado. Remuneração é o pacote de re-
compensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. O principal componente
da remuneração é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de
maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.
Assim, salário é a contraprestação devida ao empregado pela prestação de serviços, em de-
corrência do contrato de trabalho. Já a remuneração é a soma do salário contratualmente
estipulado (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens percebidas na vigência
do contrato de trabalho como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade,
insalubridade, comissões, percentagens, gratificações, diárias para viagem entre outras.
e) Errada. O salário mensal pode ter o valor variável em função dos resultados financeiros
da organização. Mas é assim justamente por causa do tipo de contratação. Por exemplo, um
salário por comissão ou um salário por peças produzidas.
Questão 22 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALE-RR/2018) O modelo de remuneração em que

os funcionários são remunerados pelos seus conhecimentos e atitudes apresentadas e que
está totalmente ligado à gestão integrada de pessoas, sempre buscando o desenvolvimento
constante e a remuneração alinhada ao mercado, é identificado como remuneração
a) variável.
b) por competências.
c) funcional.
d) por habilidades.
Letra b.
A competência é a capacidade do indivíduo de mobilizar diversos fatores com o objetivo de
realizar algo de maneira satisfatória, agregando valor. Esses fatores são os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes.
Assim, a organização que adota um sistema de remuneração por competências incentiva o
desenvolvimento dessa capacidade em seus funcionários, porque entende que precisa inves-
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tir no seu capital humano para que, diante de situações complexas e instáveis, tenha con-
dições de atingir seus objetivos com sucesso, sofrendo o mínimo de impacto do ambiente
externo.
Questão 23 (QUADRIX/ASSISTENTE CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com rela-

ção à administração geral e pública, julgue o item.
Por meio da avaliação de cargos, a organização pode comparar o valor de cada cargo com os
similares, de outras organizações, nacionais e estrangeiras, de modo a ajustar os níveis de
remuneração do pessoal.
Errado.
A avaliação de cargos fixa os valores de remuneração de cada cargo na organização, enquan-
to a classificação de cargos estrutura e ordena gradativamente os salários em classes.
O ato de buscar informações de gestão praticada em outras organizações recebe o nome de
benchmark, que, no tema de remuneração, recebe o nome de benchmark jobs (a partir da se-
leção de cargos de referência). O instrumento utilizado é a pesquisa salarial, que buscará in-
formações sobre as remunerações praticadas no mercado de trabalho para cargos similares.
Questão 24 (IBADE/ANALISTA PREVIDENCIÁRIO/IPM-JP/ADMINISTRADOR/2018) Os pro-

cessos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com outros órgãos e
atividades da área de Recursos Humanos, que se relacionam diretamente com o treinamento.
Assinale a alternativa que contém a área de Recursos Humanos que abastece os processos
e atividades de treinamento com informações sobre relações sociofuncionais dos colabora-
dores.
a) administração de benefícios.
b) acompanhamento e avaliação.
c) administração de cargos e remuneração.
d) controle pessoal.
e) recrutamento e seleção.
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Letra a.
O termo sociofuncional está relacionado aos benefícios, a exemplo de seguros de vida, segu-
ros de saúde, refeições subsidiadas, etc. Portanto, nosso gabarito é a letra A.
A letra B trata do subprocesso de avaliação do desempenho humano.
A letra C trata do subprocesso de recompensar pessoas.
A letra D trata do subprocesso de aplicar pessoas.
A letra E trata do subprocesso de agregar pessoas.
Questão 25 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Um gestor quer levantar qual o dispên-

dio total da empresa com a remuneração de seus funcionários. O gerente identificou que a
empresa, além do salário, férias, 13º salário e demais exigências legais, adota os seguintes
componentes de remuneração: remuneração variável, prêmios em viagens, distribuição de
ações e seguro de saúde.
Esses quatro componentes da remuneração total são classificados, respectivamente, como:
a) incentivos salariais; incentivos não financeiros; incentivos não financeiros; benefícios;
b) remuneração básica; benefícios; benefícios; incentivos não financeiros;
c) benefícios; incentivos não financeiros; incentivos salariais; incentivos não financeiros;
d) incentivos salariais; benefícios; incentivos salariais; benefícios;
e) remuneração básica; incentivos não financeiros; incentivos salariais; benefícios.
Letra a.
Segundo Chiavenato (1999)26, remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que
um empregado recebe pelo seu trabalho e inclui três componentes: remuneração básica, in-
centivos salariais e remuneração indireta ou benefícios.
Portanto, nem toda remuneração será financeira. Desse modo, as recompensas podem ser
financeiras e não financeiras. Por óbvio, as recompensas não financeiras são todas aquelas
que não envolverem dinheiro em espécie.
26 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
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As recompensas financeiras, por sua vez, podem ser diretas e indiretas. A recompensa finan-
ceira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus,
prêmios e comissões.
Logo: remuneração variável é um incentivo, prêmios em viagens e distribuição de ações são
incentivos não financeiros e seguro de saúde é um benefício.
Ou, se quisermos resolvermos pela eliminação, é evidente que o seguro de saúde é um bene-
fício. Aí, excluiríamos as letras B e C. Da mesma forma, é possível inferirmos que prêmios em
viagens e distribuição de ações são incentivos não financeiro, o que nos leva a excluirmos,
também, as letras D e E.
Questão 26 (INAZ DO PARÁ/TÉCNICO/DPE-PR/RECURSOS HUMANOS/2017) Para influen-

ciar a satisfação dos trabalhadores, as organizações dispõem de um sistema de recompen-
sas e a remuneração total é um elemento que faz parte deste sistema.
Este elemento apresenta 03 (três) componentes:
a) Remuneração básica, salário nominal e benefícios.
b) Remuneração básica, salário real e salário nominal.
c) Remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
d) Salário real, incentivos salariais e benefícios.
e) Salário real, salário nominal e benefícios.
Letra c.
A questão trata do conceito de remuneração. Como sabemos, a remuneração no âmbito da
administração pública possui outros conceitos decorrentes da legislação vigente.
Analisando o conteúdo da questão, podemos afirmar que a remuneração total (ou apenas
remuneração) é composta de: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
Vejamos o conceito dos três componentes da remuneração total:
• Remuneração básica: quantitativo fixo e regular recebido pelo desempenho das fun-
ções. Pode ser referenciado também como salário;
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• Incentivos salariais: recompensas financeiras acordadas para metas de produtividade,

como bônus e participação nos lucros;
• Benefícios: remuneração financeira indireta, como férias, seguro de vida, plano de saú-
de, auxílio-educação etc.
Demais conceitos abordados na questão:
Salário nominal: valor financeiro previsto em contrato;
Salário real: representa o poder aquisitivo do valor financeiro recebido. Dois outros importan-
tes conceitos decorrentes do salário real:
• Reajuste de salário: atualização do salário real, por meio da alteração do salário nomi-
nal;
• Aumento real do salário: quando o salário real é acrescido.
Questão 27 (FEPESE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/CIASC/ADMINISTRADOR/2017) A res-

peito da remuneração de pessoas, assinale a alternativa que corresponde a um Incentivo
Salarial.
a) Salário mensal
b) Salário por hora
c) Participação nos resultados
d) Refeições subsidiadas
e) Seguro de vida
Letra c.
Segundo Chiavenato (2014)27, a remuneração total dos funcionários é constituída por quatro
componentes principais.
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração
básica, que é o pagamento fixo regular (na forma de salário mensal ou por hora).
O segundo componente são os incentivos salariais: bônus, prêmios participação nos resulta-
dos, nas metas etc. Aqui está a resposta da questão.
27 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. São
Paulo: Manole, 2014.
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O terceiro componente são os benefícios: seguro de vida, refeições etc.

O quarto componente são os incentivos não financeiros.
O quadro abaixo do autor referenciado resume esses quatro componentes:
As demais alternativas estão incorretas:

a) Errada. Como vimos, representa a remuneração básica.
b) Errada. Também representa a remuneração básica.
d) Errada. Refere-se aos benefícios oferecidos pela organização.
e) Errada. Também são benefícios.
Questão 28 (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-

TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Um Plano de Benefícios contempla benefícios Compulsórios e
benefícios Voluntários. Assinale a alternativa que contempla benefícios Voluntários.
a) Férias, Assistência Odontológica.
b) Salário-família, Auxílio-Refeição.
c) Décimo terceiro salário, Cesta Básica.
d) Férias, Assistência Médica.
e) Assistência Médica, Auxílio-Alimentação.
Letra e.
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais (compulsórios) ou espontâneos
(voluntários), conforme a sua exigibilidade legal.
Benefícios legais ou compulsórios. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios
legais são:
• férias;
• 13º salário;
• aposentadoria;
• seguro de acidentes do trabalho;
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• auxílio-doença;
• salário-família;
• salário-maternidade;
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos ór-
gãos previdenciários.
Benefícios espontâneos ou voluntários. São os benefícios concedidos por mera liberalidade
das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também cha-
mados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:
• gratificações;
• refeições subsidiadas;
• transporte subsidiado;
• seguro de vida em grupo;
• empréstimos aos funcionários;
• assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
• complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.
Assim, temos:
a) Férias (compulsório), Assistência Odontológica (voluntário).
b) Salário-família (compulsório), Auxílio-Refeição (voluntário).
c) Décimo terceiro salário (compulsório), Cesta Básica (voluntário).
d) Férias (compulsório), Assistência Médica (voluntário).
e) Assistência Médica (voluntário), Auxílio-Alimentação (voluntário).
Questão 29 (VUNESP/TECNÓLOGO/PRESIDENTE PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HU-

MANOS/2016) Há uma variedade de benefícios sociais concedidos pelas organizações, que
costumam ser classificados de diversas formas. Assinale a alternativa em que ambos os be-
nefícios podem ser classificados como legais e monetários.
a) Férias; 13º salário.
b) Seguro de vida em grupo; transporte subsidiado.
c) Auxílio-doença; refeitório.
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d) Assistência médico-hospitalar; salário-família.

e) Refeições subsidiadas; aposentadoria.
Letra a.
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais (compulsórios) ou espontâneos
(voluntários), conforme a sua exigibilidade legal.
Benefícios legais ou compulsórios. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios
legais são:
• férias;
• 13º salário;
• aposentadoria;
• seguro de acidentes do trabalho;
• auxílio-doença;
• salário-família;
• salário-maternidade;
Já quanto à sua natureza, os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou
não monetários.
Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente por meio da
folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios
financeiros são:
• férias;
• 13º salário;
• gratificações;
• complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença.
Assim, temos que as férias e o 13º salário (letra A) podem ser classificados tanto como legais
quanto monetários.
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Questão 30 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) A recompensa mais evi-

dente que os trabalhadores recebem é a remuneração. No entanto, as recompensas também
incluem promoções, projetos de trabalho desejáveis e uma série de retornos menos óbvios.
No serviço público, onde as carreiras e, consequentemente, a remuneração são geralmente
preestabelecidas, recompensas extrínsecas não financeiras são importantes.
Uma recompensa extrínseca não financeira está elencada como
a) bônus de desempenho.
b) comissões.
c) escolha do horário do almoço.
d) diversidade de atividade.
Letra c.
A palavra remuneração lembra, quase sempre, dinheiro. Mas sabemos que existem também
as recompensas não financeiras, que são aquelas que de alguma maneira influenciam na
satisfação dos empregados, como orgulho, autoestima, reconhecimento, flexibilidade, segu-
rança no emprego etc.
Assim, as letras A e B ficam fáceis de serem percebidas como recompensas financeiras. É
claro que a escolha do horário do almoço não é uma recompensa financeira, nos levando a
marcar a letra C como gabarito.
Mas o que seria diversidade de atividade (letra D)? Ora, isso pode ter várias conceituações,
mas se envolvem atividades em si, podemos inferir que, se essas atividades são remune-
radas, estarão vinculadas a um retorno financeiro que pode variar. Logo, uma recompensa
financeira!
Questão 31 (FEPESE/ATENDENTE COMERCIAL/CELESC/2018) Assinale a alternativa correta

sobre a organização do ambiente de trabalho em uma empresa.
a) A limpeza não é importante para a organização do ambiente de trabalho.
b) Documentos não devem ser organizados no ambiente de trabalho de acordo com a frequ-
ência de uso.
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c) Um ambiente bem organizado favorece a produtividade, além de evitar perda de tempo pro-
curando documentos ou ainda a perda de documentos.
d) Não se deve eliminar documentos no ambiente de trabalho, pois sempre podem ser úteis
no futuro.
e) A organização do ambiente de trabalho não tem relação com a limpeza e organização de
documentos.
Letra c.
Segundo Chiavenato (2014)28, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições
ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos –
visão, audição, tato, olfato e paladar. Isso envolve organização, limpeza, iluminação, conforto
etc.
São inúmeras as vantagens da organização e da limpeza:
• minimizam os acidentes, desperdícios, perdas etc.;
• otimizam as atividades;
• reduzem o tempo de procura dos documentos;
• ajudam a conservar os equipamentos;
• favorecem a performance dos colaboradores;
• geram conscientização em relação ao meio ambiente.
Como se percebe, é fundamental que as organizações promovam e incentivem esses aspec-
tos no seu ambiente interno.
a) Errada. Como vimos, a limpeza é fundamental para o ambiente de trabalho.
b) Errada. É importante que os documentos sejam organizados com determinados critérios
(frequência de uso, por ordem alfabética etc.)
d) Errada. A depender da classificação, depois de determinado período, alguns arquivos po-
dem ser eliminados.
e) Errada. Limpeza e organização estão diretamente relacionadas.
28 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São
Paulo: Manole, 2014.
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Questão 32 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/2018) A qualidade de vida no ambiente

de trabalho é composta tanto por ações promotoras de desenvolvimento profissional, quanto
pela melhoria das condições ambientais gerais. A implantação de ações pró-qualidade de
vida no ambiente de trabalho devem conciliar os interesses
a) do trabalhador, apenas.
b) da empresa, apenas.
c) do consumidor, apenas.
d) do trabalhador e da empresa.
e) da empresa e do consumidor.
Letra d.
A qualidade de vida no ambiente de trabalho é composta tanto por ações promotoras de de-
senvolvimento profissional, quanto pela melhoria das condições ambientais gerais. A implan-
tação de ações pró-qualidade de vida no ambiente de trabalho devem conciliar os interesses.
Quando uma organização decide implantar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT), é necessário que sejam considerados, de forma conjunta e não isoladamente, os as-
pectos intrínsecos do cargo (p.ex. possibilidade de crescimento profissional dentro da empre-
sa) e os aspectos extrínsecos e contextuais ligados ao cargo (p.ex. salário condizente com o
mercado).
As organizações buscam constantemente a gestão da qualidade com o objetivo de melhorar
os seus processos. E, para isso, trabalha com princípios, técnicas, métodos e ferramentas que
vão subsidiar o alcance da melhoria planejada e satisfazer as necessidades dos seus clientes
externos.
No entanto, as organizações não podem ignorar os seus clientes internos, ou seja, os seus
funcionários que também possuem necessidades que precisam ser satisfeitas para que se
sintam motivados e concentrem seus esforços na realização dos objetivos da organização.
Por isso, o programa de qualidade de vida no trabalho deve abranger a organização como
um todo, tratando das condições físicas de trabalho até as condições sociais dos seus fun-
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cionários, para que o patamar de qualidade e produtividade almejado tenha condições de ser
alcançado como planejado.

Fatores como a oportunidade para desfrutar de atividades culturais e sociais, que estão fora
do ambiente de trabalho, são condicionantes do grau de satisfação dos funcionários, influen-
ciando sua produtividade.
Certo.
A abordagem social do indivíduo envolve as oportunidades para que ele desfrute de atividades
culturais e sociais, o que pode gerar satisfação no indivíduo e consequentemente influenciar
na sua produtividade. O raciocínio é simples, pessoas satisfeitas com sua vida social tendem
a produzir mais. Obviamente, a satisfação social do indivíduo não é condição suficiente para
condicionar sua produtividade, devendo haver um equilíbrio considerando também aspectos
biológicos e psicológicos. Os programas de qualidade de vida no trabalho de uma organiza-
ção devem considerar todas essas abordagens.
Atualmente, a principal ótica da QVT reside na visão integrada do homem, como um ser com-
plexo com necessidades biológicas, psicológicas e sociais, formando o enfoque biopsicos-
social:
• Abordagem biológica: características físicas e de saúde do indivíduo;
• Abordagem psicológica: considera questões afetivas, emocionais e cognitivas, cons-
cientes ou inconscientes, que formam a personalidade e o posicionamento do indiví-
duo;
• Abordagem social: considera aspectos como valores, crenças e o papel do indivíduo
nos ciclos sociais, familiar, organizacional etc.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

Entre as práticas com vistas à melhoria da qualidade de vida dos empregados na empresa,
destaca-se o estímulo à competição permanente como fator de obtenção de status e reco-
nhecimento.
Errado.
A QVT é multidisciplinar e envolve vários fatores como:
• satisfação com o trabalho executado;
• possibilidades de futuro na organização;
• reconhecimento pelos resultados alcançados;
• salário percebido;
• benefícios auferidos;
• relacionamento humano na equipe e na organização;
• ambiente psicológico e físico de trabalho;
• liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões;
• possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Nesse sentido, um dos modelos de QVT adotados atualmente é o de Walton, em que uma das
dimensões dispõe sobre a integração social na organização, que é a eliminação de barreiras
hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
Assim, se o estímulo à competição for permanente, ele terá ação negativa sobre o relaciona-
mento humano na equipe, afetando desfavoravelmente o apoio mútuo e a franqueza interpes-
soal, pois levará os funcionários a um nível de competição que não se preocuparão mais com
o colega, tentando buscar a obtenção do status acima do recomendado. Logo, não é uma boa
prática.
Questão 35 (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito da cultura

das organizações e dos diferentes mecanismos de avaliação do seu funcionamento, julgue o
item que se segue.
GESTÃO DE PESSOAS
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De acordo com a visão biopsicossocial da qualidade de vida no trabalho, os processos afeti-

vos, emocionais e de raciocínio do indivíduo, conscientes ou inconscientes, integram a abor-
dagem social das respostas às condições de vida.
Errado.
A questão apresentou exemplos que integram a abordagem psicológica do indivíduo, em seus
processos afetivos, emocionais e cognitivos, e não a social, as quais se relacionam aos valo-
res, crenças e a visão do homem social.
Como já vimos, atualmente, a principal ótica da QVT reside na visão integrada do homem,
como um ser complexo com necessidades biológicas, psicológicas e sociais, formando o
enfoque biopsicossocial:
• Abordagem biológica: características físicas e de saúde do indivíduo;
• Abordagem psicológica: considera questões afetivas, emocionais e cognitivas, cons-
cientes ou inconscientes, que formam a personalidade e o posicionamento do indiví-
duo;
• Abordagem social: considera aspectos como valores, crenças e o papel do indivíduo
nos ciclos sociais, familiar, organizacional etc.
Questão 36 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A vis-

toria da CIPA em um hotel detectou a seguinte situação em relação à segurança do trabalho:
jornada de trabalho prolongada; exigência de postura inadequada no trabalho; e calor exces-
sivo no ambiente.
O local apresenta agentes de riscos:
a) ergonômicos e físicos;
b) físicos e de acidentes;
c) físicos, ergonômicos e de acidentes;
d) ergonômicos e de acidentes;
e) de acidentes, apenas.
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Letra a.
Os riscos ocupacionais ou profissionais são quaisquer tipos de riscos que se relacionam às
condições inerentes ao ambiente de trabalho ou aos processos de trabalho e que podem ser
causas de acidentes ou doenças ocupacionais.
Os riscos ocupacionais abrangem os seguintes grupos:
• Riscos físicos: efeitos gerados por máquinas, equipamentos e condições físicas, ca-
racterísticas do local de trabalho que podem causar prejuízos à saúde do trabalhador;
• Riscos químicos: são representados pelas substâncias químicas que se encontram nas
formas líquida, sólida e gasosa. Quando absorvidas pelo organismo, podem produzir
reações tóxicas e danos à saúde;
• Riscos biológicos: são aqueles causados por micro-organismos como bactérias, fun-
gos, vírus, bacilos e outros. São capazes de desencadear doenças devido à contamina-
ção e pela própria natureza do trabalho;
• Riscos ergonômicos: são riscos contrários às técnicas de ergonomia, que propõem que
os ambientes de trabalho se adaptem ao homem, proporcionando bem-estar físico e
psicológico. Os riscos ergonômicos estão ligados também a fatores externos (do am-
biente) e internos (do plano emocional), em síntese, quando há disfunção entre o indi-
víduo e seu posto de trabalho;
• Riscos de acidentes: ocorrem em função das condições físicas (do ambiente físico e do
processo de trabalho) e tecnológicas, impróprias, capazes de provocar lesões à integri-
dade física do trabalhador.
Logo, temos: jornada de trabalho prolongada (disfunção entre o indivíduo e seu posto de tra-
balho – risco ergonômico); exigência de postura inadequada no trabalho (condições físicas
– risco físico); e calor excessivo no ambiente (condições físicas – risco físico).
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Questão 37 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-

CURSOS HUMANOS/2016) Considerando o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), é
CORRETO afirmar:
a) Richard Walton esboçou um modelo de QVT que abrange três aspectos inter-relacionados:
oportunidade de estabilidade, relevância emocional e compensação dinâmica.
b) Foi comprovado que as condições e características do trabalho relacionadas a uma boa
QVT não interferem na satisfação e percepção do trabalho.
c) Uma das abordagens equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de traba-
lho têm no bem-estar de um indivíduo.
d) Embora as atividades da QVT pareçam abranger uma ampla variedade de ações, a ideia da
tomada de decisões centralizada e da estrutura organizacional rígida é um aspecto central
que permeia as teorias relacionadas.
Letra c.
a) Errada. Um dos modelos de QVT mais cobrado em provas de concursos é o modelo de Wal-
ton, que determina a Qualidade de Vida no Trabalho sob oito critérios:
• 1. Compensação justa e adequada: pode ser vislumbrada por meio da adequada remu-
neração ao trabalho além de critérios de equidade;
• 2. Condições de trabalho: caracterizado pelas condições reais existentes no local de
trabalho para realização das tarefas;
• 3. Uso e desenvolvimento de capacidades: remete à necessidade de utilização das ha-
bilidades e conhecimentos do trabalhador, da sua capacidade de desenvolver sua au-
tonomia e autocontrole;
• 4. Oportunidade de crescimento e segurança: diz respeito a possibilidade de cresci-
mento na carreira, crescimento profissional e seguranças no emprego;
• 5. Integração social na organização: objetiva medir a ausência de diferenças hierár-
quicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito são
fatores precípuos para um bom nível de integração social nas empresas;
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• 6. Constitucionalismo: caracteriza-se pelos direitos dos empregados cumpridos na

instituição;
• 7. Trabalho e espaço total de vida: a experiência de trabalho de um indivíduo pode ter
efeito negativo ou positivo sobre outras esferas de sua vida, tais como suas relações
com sua família. Ainda, expõe a relação entre trabalho e espaço total de vida por meio
do conceito de equilíbrio, que deve atingir os esquemas de trabalho, expectativa de car-
reira, progresso e promoção;
• 8. Relevância social da vida no trabalho: percepção do empregado em relação à res-
ponsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos ser-
viços e ao atendimento de seus empregados.
b) Errada. O termo “qualidade de vida no trabalho” engloba aspectos como motivação, satis-
fação, condições e características de trabalho, estilos de liderança, entre outros. Relaciona-
dos a estes aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos positivos e negativos do
trabalho é bem ampla.
c) Certa. Bowditch e Buono (1992)29 enfatizaram as práticas adotadas pelas organizações e
que se constituem em ações voltadas à QVT. Para estes autores,
[...] um conjunto de definições equaciona a QVT com a existência de um certo conjunto de condi-
ções e práticas organizacionais tais como cargos enriquecidos, participação dos empregados nos
processos de tomada de decisões, condições seguras de trabalho e assim por diante. Uma outra
abordagem equaciona a QVT com os efeitos visíveis que as condições de trabalho têm no bem-
-estar de um indivíduo (por exemplo, manifestação de satisfação no local de trabalho, crescimento
e desenvolvimento dos funcionários, a capacidade de atender a toda a gama de necessidades
humanas).
d) Errada. Um dos principais expoentes no tema, Walton (1973)30 articula a seguinte concei-
tuação:
(...) a ideia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa,

envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, por meio da reestruturação
29 BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São

Paulo: Pioneira, 1992.
30 WALTON, R. E. Quality of working life: what is it? Sloan Management, v. 15, n. 1, p. 11-21, 1973.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes
de trabalho com maior poder de autonomia e melhoria do meio organizacional.
Logo, nosso gabarito é a letra C.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

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GESTÃO DE

9.1. Exigibilidade Legal.................................................................................................. 19

4.1. Equilíbrio Interno versus Equilíbrio Externo

A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de

4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável

4.3. Desempenho ou Tempo de Casa

A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribui-

4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa

A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização

4.5. Igualitarismo ou Elitismo

No sistema igualitário, todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remune-

4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado

Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mer-

4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios não Monetários

O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompen-

4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confidencial

Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros

4.9. Centralização ou Descentralização das Decisões Salariais

As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem

5. Remuneração Tradicional e Remuneração Estratégica

A remuneração fixa, tradicional ou funcional também é conhecida, popularmente, como

multi-habilidades. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais

e orientação para resultados. Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado

6. Avaliação e Classificação de Cargos

6.1. Método de Escalonamento Simples

O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples

Exemplo: Suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para avaliação

Cargos/avaliadores A B C D E Média Classificação Valor (R$)

6.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas

O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do método

Exemplo: Suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de trabalho, definidas

6.3. Método de Comparação por Fatores

Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento proporciona

6.4. Método de Avaliação por Pontos

A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação e atribuição

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de

• Os benefícios devem confinar-se a atividades em que o grupo é o mais eficiente que

9.1. Exigibilidade Legal

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais (compulsórios) ou espontâne-

• Benefícios espontâneos ou voluntários. São os benefícios concedidos por mera libera-

Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supleti-

11. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

11.1. Conceito de Qualidade de Vida

dimensões básicas do desenvolvimento humano: expectativa de vida, educação e distribui-

11.2. Conceito e Aspectos da QVT

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se refere a um conjunto de ações de

• Oportunidade de crescimento contínuo e segurança: possibilita oportunidades de car-

11.2.1. Higiene do Trabalho

• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:

Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:

Saúde ocupacional, envolvendo aspectos de assistência médica preventiva.

11.2.2. Segurança do Trabalho

A higiene do trabalho busca a preservação da integridade do trabalhador. Por isso, é no con-

11.3. Perspectivas da QVT

Segundo Ferreira (2006)14, o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) engloba

organização e das relações socioprofissionais de trabalho que visa à promoção do bem-estar

11.4. Abordagem Assistencialista e Abordagem Preventiva

Temos duas abordagens clássicas no estudo da Qualidade de Vida no Trabalho: a abor-

satisfação pessoal, o comprometimento, a realização de atividades de lazer, físicas e culturais

• Reconhecimento e crescimento profissional - Mensura variáveis relativas ao reconhe-

11.5. Modelos de QVT

Para que haja a satisfação mútua na relação colaborador/organização, faz-se necessário