Estudo dos Principais Estilos de Negociao Adotados Por Gestores de Micro e Pequenas Empresas Varejistas

Vagner Rosalem Antnio Carlos Dos Santos Centro Federal de Educao Tecnolgica de Bambu - CEFET

Resumo: O ambiente contemporneo em que as organizaes de todos os portes e segmentos de mercado esto inseridas caracterizado pela alta competio. As micro e pequenas empresas em especfico esto muito expostas existncia ou no de habilidades de negociao dentre seus gestores, que normalmente so seus proprietrios e que tomam as principais decises e efetuam as principais negociaes. Esta pesquisa qualitativa efetuada junto a trezentos e oitenta micro e pequenos empresrios atuantes frente de seus empreendimentos a pelo menos trs anos, procurou buscar relao entre o estilo de negociao utilizado por estes, e o sucesso ou insucesso de seus empreendimentos. Constatou-se que o estilo de negociador catalisador, maioria. possvel que pelo fato deste tipo de negociador ter um perfil dominante, e influenciar mais as pessoas envolvidas em um processo de negociao, ele obtenha um nmero maior de sucessos em suas negociaes, o que provocaria uma melhor performance de seu empreendimento em relao grande maioria no mercado. Palavras Chave: negociao, micro empresas, gesto 1. INTRODUO O ambiente das organizaes contemporneas apresenta-se cada vez mais desafiador. Uma importante caracterstica ambiental o fenmeno da globalizao, o qual parece acelerar o movimento das empresas de todos os segmentos e portes em todos os sentidos. Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma caracterstica essencial, uma vez que as mudanas advindas da globalizao modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizaes e dos mercados. A negociao neste contexto globalizado vem a ser um fenmeno organizacional presente em todos os momentos, na organizao e na vida, seja nas relaes comerciais, entre patro/empregado, entre sindicatos, entre chefe/subordinado, entre empresas ou entre duas pessoas de uma mesma famlia. Paralelo a esta constatao, estatisticamente est provado que no Brasil, a taxa de mortalidade empresarial entre micro e pequenas empresas alta e que esse segmento empresarial o seu maior gerador de empregos. Este importante segmento econmico tem normalmente frente destas micro e pequenas empresas, seu proprietrio como seu gestor maior, tomando as decises mais importantes, efetuando as negociaes estratgicas e vitais para o bom desempenho e at mesmo a sobrevivncia destes empreendimentos.

Dentro desta perspectiva, convm indagar se os estilos de negociao adotados por estes proprietrios/gestores, tm alguma influncia sobre o bom desempenho ou at a alta taxa de mortalidade constatada no segmento. Para tal, buscou-se neste trabalho estudar uma amostra composta por micro e pequenos empresrios, atuantes como varejistas no setor alimentcio. Adotou-se como forma de reconhecimento dos estilos de cada negociador, o modelo de questionrio proposto por Wanderley (1998), em seu livro Negociao Total, e como definio de padro de bom desempenho dentro do segmento em questo, empresas com mais de trs anos de atuao, pelo fato de que a grande maioria destas encerra suas atividades com menos tempo que este. Assim sendo, admitiu-se na amostragem, empresas com mais de trs anos de atuao, em conformidade com a bibliografia sobre o assunto.

2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS De acordo com Guimares (1990) e Leone (1991), existem diversas maneiras para definir-se uma pequena empresa. Existem formas qualitativas e quantitativas, que podem variar dentro de um mesmo pas, ou numa mesma regio. Segundo Guimares (1990), existe uma srie de aspectos qualitativos que podem ser analisados para se obter a classificao de pequenas empresas, dentre eles: baixa especializao, dificuldades para obteno de crditos, baixa tecnologia, sistemas contbeis pouco confiveis, etc. J no aspecto quantitativo, o autor menciona exemplos como: capital social registrado, faturamento anual, quantidade produzida, entre outros. O uso isolado ou combinado desses parmetros quantitativos permite uma definio objetiva, mas oferece dificuldades de natureza prtica para a fixao dos limites de tamanho, pois variam em funo de regies ou at mesmo de ramo de atividade da empresa (Bortoli Neto,1980). Na viso de Drucker (1981), o tamanho de uma empresa no modifica sua natureza ou os princpios de sua administrao, contudo seu tamanho afeta nitidamente sua estrutura administrativa, portanto, sendo o nmero de funcionrios o nico critrio de confiana para se mensurar seu tamanho. Utilizou-se neste trabalho, critrios oficiais para a classificao das empresas, que se dividem de acordo com seu porte em micro, pequenas, mdias e grandes empresas. O SEBRAE- Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas adota como referencial para esta classificao, o nmero de empregados das empresas para efeito de anlises em seus programas de acessria, conforme quadro a seguir:

Porte Micro Empresa (ME) Empresa de Pequeno Porte (EPP)

Quadro I- Classificao de MPE Fonte: Adaptado de SEBRAE (2000)

Setor Comrcio e Servios at 09 empregados de 10 a 49 empregados Indstria at 19 empregados de 20 a 99 empregados

O governo federal, para esta classificao, considera o faturamento bruto anual das empresas e considera o estatuto das micro empresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), para fins de enquadramento nos programas governamentais de apoio. No Brasil, h as definies do Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei n 9.841/99) e do SIMPLES (Lei n 9.317/96), que usam o critrio da receita bruta anual, alm dos critrios utilizados pela RAIS/MTE (Relao Anual de Informaes Sociais) e pelo SEBRAE, nos quais o tamanho definido pelo nmero de empregados: Microempresa Estatuto PME Receita Bruta Anual Simples Receita Bruta Anual RAIS/TEM Nmero de Empregados SEBRAE Indstria SEBRAE Comrcio e Servios 0-9 10-49 50-99 0-19 20-99 100-499 R$120.000,00 R$1.200.000,00 --R$244.000,00 R$1.200.000,00 --Pequena Empresa Mdia Empresa

0-19

20-99

100-499

Quadro II- Classificao de empresas Fonte: RAIS/TEM Lei n 9.317/96 e IN SRF n 034/01 Lei n 9.841/99

O principal problema de classificao de uma empresa como de pequeno porte, utilizando o fator nmero de empregados, que pode ocorrer uma falta de proporo entre o faturamento da empresa e o nmero de empregados, pois uma empresa pode possuir poucos empregados e apresentar faturamento anual elevado (Beraldi, 2001).

2.2 NEGOCIAO A origem do termo negociao remonta ao latim negocium, palavra formada pela juno dos termos nec (nem, no) + ocium (cio, repouso), cujo significado estrito o de atividade difcil, trabalhosa. Seu uso mais freqente, porm, tanto no latim quanto no portugus, gira em torno de comrcio, trfico, relaes comerciais, transao, combinao, ajuste. Num sentido secundrio, que exatamente o oposto do que se verifica na morfologia da palavra e que tambm se manifesta no portugus, o termo est associado tambm a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No ingls, o termo equivalente negociate tem apenas o significado de transao comercial. Neste sentido, negociao o ato de negociar, transacionar. O tema negociao vem sendo objeto de estudo e grande debate no meio acadmico. Diversos autores trazem diversas definies para o assunto, sendo que estas definies variam de acordo com o efetivo objetivo adotado em cada abordagem. Cohen (1980) argumenta que a negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa, isso se considerarmos a negociao voltada exclusivamente para a obteno de vantagem unilateral. J adotando uma viso pluralista, Fisher & Ury (1985) dizem que negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Nesta mesma linha de raciocino, Acuff (1993) argumenta que negociao o processo de comunicao com o propsito de se atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. Nos dizeres de Nierenberg (1981), negociao uma atividade que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas conversarem. A negociao como filosofia implica a aceitao dos valores que embasam uma administrao participativa, os ideais de direitos humanos e justia social, bem como os pressupostos de corresponsabilizao dos resultados (Matos, 1989). Pollan & Levine (1994) afirmam que a negociao uma das habilidades mais importantes para se tornar bem sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. A viso mais recente sobre o tema, trazida por Martinelli (2002), nos leva a refletir sobre a eficcia de uma negociao onde somente uma das partes envolvidas ganhe. Uma grande linha de pensamento, baseada em uma viso sistmica, nos aponta que quando todas as partes envolvidas em uma negociao saem satisfeitas, o que conhecido como negociao ganha-ganha, as chances de novas negociaes existirem e gerarem novos frutos para estas partes muito maior. 2.3. ESTILOS DE NEGOCIAO

So vrias as abordagens adotadas para se verificar os estilos de negociao, sendo que podemos apresentar as baseadas no modelo de personalidade desenvolvido por Carl Jung, que dava nfase aos impulsos que dirigem nossas aes. 2.3.1. CLASSIFICAO DE SPARKS Sparks (1992), diz que este modelo til para o negociador e se divide em quatro estilos bsicos usados por oponentes. Cada estilo se baseia em um conjunto de suposies, em geral dois impulsos, que agem em comum para criar esse conjunto de suposies sobre a outra parte: Controle: impulso para dominar e governar outros; crena na correo da rivalidade direta e desenfreada; Desconsiderao: impulso para rebaixar os outros; crena de que a tolerncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia; Deferncia: impulso para deixar outros assumirem o comando; crena de que o desinteresse ou a impacincia tm o mais alto valor; Confiana: impulso para incluir outros como parceiros no trabalho; crena de que o melhor a colaborao. Para o autor, os quatro estilos bsicos do modelo de Jung so os seguintes: Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsiderao para formar a suposio de que os negociadores s chegam a um acordo se forem forados. Dessa forma, eles no so cooperativos. Esses negociadores esperam que as pessoas ajam em seu prprio interesse. Estilo ardiloso: a desconsiderao combina-se com a deferncia para formar a suposio de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos distncia, pois representam uma fonte de problemas. A idia de que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes de outros. Seu objetivo principal o de sobreviver negociao e manter seu status quo. Estilo amigvel: a deferncia e a confiana combinadas formam a suposio de que os negociadores na sua maioria so cooperativos e at simpticos.O objetivo principal de um negociador com estilo amigvel manter o relacionamento com o seu oponente, independente do desfecho da negociao. Estilo confrontador: a confiana e o controle se combinam para formar a suposio de que os negociadores procuram a eqidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questes, enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo slido. Sua opinio que as pessoas iro colaborar ao invs de obstruir. O objetivo do oponente de estilo confrontador o melhor acordo global nas circunstncias dadas.

Ainda segundo o autor, o estilo restritivo e o estilo confrontador so iniciadores, ao passo que o ardiloso e o amigvel, so, na sua maioria, reativos. Os oponentes de estilo restritivo e os de estilo confrontador tm, normalmente, o nmero mais alto de acordos, enquanto que os oponentes de estilo ardiloso e amigvel so menos produtivos. 2.3.2. CLASSIFICAO DE GOTTSCHALK

Por sua vez, Gottschalk (1974) define estilo de negociao como a descrio de todas as caractersticas de comportamento de um indivduo envolvido em um encontro de negociao, e seleciona quatro estilos de negociao, cada um com vrios componentes: estilo duro, estilo caloroso, estilo dos nmeros e estilo negociador. Estilo duro: dominante, agressivo e orientado para o poder. Estabelece posies firmes e claras, aceita assumir riscos, dinmico e procura manter o controle da situao. Dentre seus pontos fracos pode-se citar uma viso de curto prazo, inflexvel, coercivo, agressivo, no permite que outros do grupo contribuam e procura impor seus pontos de vista. Estilo caloroso: apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as pessoas. Sua base de poder vem de baixo, paciente, calmo e otimista. Alguns de seus pontos fracos so: incapaz de dizer no, no estabelece claramente suas intenes, tende a reclamar muito quando surgem problemas e muito dependente dos outros. Estilo dos nmeros: trate-se de um estilo analtico, conservador, reservado e orientado para as questes. persistente e paciente, bem preparado e executa bem suas tarefas, prtico e confiante nas suas habilidades analticas. Seu lado negativo o de ter dificuldade para lidar com as emoes, no imaginativo, inflexvel e obsessivo, pessimista e prisioneiro do passado, no toma decises rpidas e perdese nos detalhes. Estilo negociador: flexvel, compromissado e orientado para resultados. No desiste facilmente, jovial, charmoso e fcil de lidar. Aprecia negociar por meio de barreiras culturais e possui fala rpida. Seu lado negativo que procura buscar o acordo a qualquer preo, cheio dos compromissos e de difcil acesso, pode levar pessoas a caminhos errados, parece artificial e pouco sincero, muito hbil apenas em algumas situaes.

2.3.3. TIPOLOGIA DE KINSTON & ALGIE Kinston & Algie (1989), apiam-se numa viso mais sistmica e apresentam sete perfis psicolgicos para a tomada de deciso nas atividades dos executivos em suas funes gerenciais: Estilo racionalista: usa os objetivos e o futuro para determinar as aes presentes. So bem sucedidos no planejamento, em pesquisas operacionais e oramentos. No so indicados para problemas mal estruturados. Estilo Emprico: muito bom para lidar com situaes j existentes, preocupa-se mais em explicar do que em realizar, est mais voltado para aumentar certeza e preciso do que para desenvolver staff em planejamento, indicado para academia ou consultoria. Tende a hostilizar mudanas e inovaes, por alterarem os parmetros bsicos que determinam os fatos. Estilo pragmtico: o perfil mais apropriado aos empreendedores independentes, altos funcionrios e polticos. Pode ser til quando as preferncias dos participantes so mal definidas e inconsistentes. No serve para tratar holisticamente sistemas mal estruturados, nem quando os interesses prprios no so bem aceitos.

Estilo dialtico: aplicado quando os envolvidos tm dvidas quanto prpria natureza do problema e os experts discordam fortemente quanto ao caminho a seguir. Pode tambm ser aplicado em situaes complexas, em administrao e planejamento e contextos sociopolticos. Estilo sistmico: parecem trabalhar implicitamente com uma abordagem sistmica, guiados por uma compreenso no explicitada, preocupam-se com os fins ltimos e suas relaes com os meios. Podem ser aplicados em situaes complexas e mal estruturadas, e tem atividades tpicas como coordenador holstico e pesquisador snior. Seu lado negativo que d ateno relativamente pequena a aspectos de certeza, informao, adequao e poderes de grupos. Estilo estruturalista: aplicado no estabelecimento da organizao clara e procedimentos definidos. um burocrata dedicado, cauteloso, confivel e eficiente. Num contexto geral opera impessoalmente, mas se preocupa quanto capacitao pessoal de seus subordinados. Como pontos negativos: elitismo opressivo, demorado, mesquinho, censuras e abafamentos de inovaes. Estilo intuitivo: parte da vida interior dos seres humanos. um catalisador de apoio, normalmente encontrado na staff de grandes empresas, um lder carismtico. Em situaes turbulentas, em vez de flexibilidade e imaginao, adota uma postura defensiva.

2.3.4. CLASSIFICAO DE MARCONDES Marcondes (1993) baseia-se nas afirmaes de Giles Amado da HEC-ISA, de que negociar saber adaptar-se ao ambiente. A evoluo e a mudana so consequentemente, os eixos diretivos da negociao. Giles Amado considera que os comportamentos do negociador tm duas determinantes: uma direo e a outra polarizao. Por direo entende-se o sentido em que se desenrola a negociao. O ato de negociar, por se tratar de uma forma de comunicao, pode ser afetado por rudos e em uma situao onde envolva trs ou mais pessoas no processo de negociao, aumenta muito a possibilidade de uma polarizao das mensagens ou mesmo um bloqueio de comunicao entre interlocutores. Para Marcondes (1993), no existe comportamentos mgicos que possam evitar a polarizao e classifica os estilos de negociao em cinco tipos: Estilo afirmao: o negociador alcana seus objetivos usando assertividade. Normalmente faz conhecer seus desejos e expectativas, explica suas condies para negociar, emiti julgamento de valor sobre o outro.Traz como resultado timo uma negociao transparente, mas seus comportamentos afirmativos e extremos, trazem mais perdas do que ganhos. Estilo persuaso: se caracteriza pelo uso de informao e raciocnio para que o negociador alcance seus objetivos. Os comportamentos tpicos desse estilo so o de fazer sugestes, apresentar propostas, argumentar, justificar a partir de dados e fatos. Estilo ligao: caracterizado pelo uso da empatia para compreender os objetivos do outro. Comporta-se tipicamente demonstrando apoio ao outro, pedindo sugestes e opinies, dando importncia a colocaes e sentimentos do outro e procurando pontos de acordo.

Estilo atrao: caracterizado por um conjunto de comportamentos que levam a um envolvimento do interlocutor, que pode ser obtidos estimulando e motivando o outro, elevando o moral, influenciando o outro com seu prprio comportamento, reconhecendo os seus erros e limitaes e enfatizando atributos e qualidades do outro. Estilo destenso: buscar a convergncia em uma negociao no significa negar o conflito, mas sim circunscrev-lo. Numa situao de ataques pessoais, irritao e desconfiana, que levam a um desvio crtico da discusso, o negociador pode destacar com clareza os pontos do desacordo, focar novamente o debate sobre os pontos de interesse, falar de elementos definidos com transparncia para restabelecer a confiana. Assim, buscar a convergncia significa destensionar.

2.3.5. CLASSIFICAO DE WANDERLEY Segundo Wanderley (1998), as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos bsicos, definidos a partir de pares de caractersticas. O primeiro par o dominantecondescendente e o segundo, o formal-informal. Assim algumas pessoas podem ser: Dominantes, assertivas, incisivas, rpidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor mais. Condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos. Formais, lgicas, racionais, e mais centradas em si mesmas. Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para outras pessoas. Da combinao desses dois pares de caractersticas resultam os quatro estilos comportamentais: Catalisador (dominante informal): tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Apoiador (informal condescendente): tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. Analtico (formal condescendente): tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Controlador (dominante formal): tambm designado por dirigente, diretivo e realizador.

O autor apresenta no quadro a seguir uma srie de caractersticas relevantes da cada estilo:

Caractersticas e Comportamentos dos Quatro Estilos Dimenses Necessidade Dominante Metaprograma Principal Gosta e Valoriza (aproximao) Catalisador Reconhecimento Associador Ser notado, admirado e cumprimentos que recebe. Apoiador Associao Extrovertido Ateno que recebe, ser aceito pelas pessoas, sentirse querido. Analtico Segurana Dissociador Segurana, perfeio, correo, e maior garantia. Imprevisto e risco Surpresas e embaraos Procura aprofundar o conhecimento do assunto e especializa-se Ser mais rpido nas decises e correr mais riscos Controlador Realizao Introvertido Resultados, cumprimentos de metas, eficincia e controle. Falta de objetividade e ineficincia Perda de domnio da situao Confia na ao e na eficincia

No gosta (afastamento) Temores (afastamento) Para obter apoio (convencer algum) Para desenvolver os aspectos positivos do estilo, precisa aprender.

Intolerncia, impacincia, Rotina e detalhes falta de harmonia. Desprestgio Persuade, usa habilidades sociais e novas idias. Confrontos e conflitos Busca relacionamento s, amizades e trabalha para o grupo Autodetermina o e fixar metas

Autodisciplina e moderao

Escutar os outros e ter mais humildade

Quadro III Caractersticas dos estilos dos negociadores Fonte: Wanderley (1998)

3. METODOLOGIA Para atingir o objetivo de verificar qual o estilo de negociao predominante dentre os micro e pequeno empresrios, efetuou-se uma pesquisa qualitativa junto a uma amostra de convenincia. Segundo Malhotra (2001), a pesquisa qualitativa tem como objetivo alcanar uma compreenso qualitativa das razes e motivaes subjacentes em um determinado problema de pesquisa, a amostra geralmente se d atravs de um pequeno nmero de casos (especialistas), no necessariamente representativos, e a coleta e anlise de dados podem ser

no estruturadas e no estatsticas respectivamente, nos processos de categorizao das variveis e posteriores interpretaes. Especificamente foi aplicado questionrio baseado em Wanderley (1998, p.110), em uma amostra de convenincia, composta por um grupo de 380 (trezentos e oitenta) proprietrios e dirigentes de micro e pequenos varejos do setor alimentcio (mini-mercados, mercadinhos, mercearias e mercados), na regio do Vale do Paraba, estado de So Paulo, nos meses de Janeiro e Fevereiro de 2006, que se enquadraram na condio bsica de estarem frente de seus empreendimentos a pelo menos trs anos. Foram entrevistados varejistas que estivam a pelo menos trs anos frente de seus empreendimentos, por entender que tais varejistas j haviam passado pelo perodo crtico, em que segundo a literatura existente, mais de 90% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem trs anos de existncia. Testa forma partiu-se do pr-suposto de que se estes sobreviveram a este perodo inicial, obtiveram sucesso em seus empreendimentos. O questionrio trazia perguntas dispostas aos pares de caractersticas, para as quais o entrevistado responde atribuindo notas a ele mesmo, sendo que estas notas variam de 0,0 a 1,0. A somatria de cada par de perguntas no deve ser maior que 1,0 e tambm no so admitidas respostas de empate, ou seja, 0,5 e 0,5 para o mesmo par de perguntas. Aps a coleta das respostas aos questionrios, foram tabulados os dados de acordo com a tabela apresentada em Wanderley (1998, p.111), apurando qual o estilo de negociao dominante em cada um dos entrevistados. Estando os entrevistados devidamente classificados de acordo com o modelo proposto pelo autor, tabularam-se os resultados de forma a serem analisados de maneira estatstica. Assim buscou-se com a pesquisa identificar se existia ou no algum tipo de relao entre o estilo de negociao adotado por estes empresrios, e o seu suposto xito, uma vez que estavam fora do grande grupo formado pelos includos nos altos ndices de mortalidade, ou seja, os que encerraram as atividades antes dos trs anos de existncia.

4. RESULTADOS E DISCUSSES O questionrio se dividia em duas partes: a primeira buscava analisar os entrevistados sobre as caractersticas do comportamento dominante e condescendente e a segunda sobre o comportamento formal e informal. Os resultados apurados esto representados na tabela a seguir: Perfil encontrado Catalisador Controlador Apoiador Analtico No. De entrevistados 220 90 20 50 % sobre o total 57,89 23,68 5,27 13,16

Tabela 1- Estilos de negociadores encontrados na amostra Fonte: Dados da pesquisa

Catalisador: o metaprograma relativo ao eixo dominante a aproximao, e em relao ao eixo informal externo. Quando desenvolvido pelo lado positivo, o catalisador otimista, entusiasta, auto-estimulante, persuasivo, emotivo e confiante, voltado para idias e pessoas. Tem personalidade animada e costuma ser agradvel e interessante, sabendo atrair as pessoas. criativo, empreendedor, espontneo, entusiasta e persuasivo. Quando desenvolvido pelo lado negativo, o catalisador superficial, exclusivista, impulsivo, difcil de crer e inconstante. Tende a exagerar as coisas, em suas afirmaes, no cumprir o que promete traar metas irrealizveis e vender a si mesmo em demasia. Sob tenso fala alto, se agita e explode. Apoiador: o metaprograma relativo ao eixo informal o externo, e o relativo ao eixo condescendente o de afastamento. Afastamento a tendncia a agir para evitar alguma coisa. Quando desenvolvido positivamente, o apoiador cordial, ponderado e paciente, agradvel e moderado. Gosta de apoiar outras pessoas, leal e de confiana. No gosta de ferir nem magoar os outros. Sabe ouvir e tem bom relacionamento com quase todos. Quando desenvolvido pelo lado negativo, o apoiador dissimulado, perde tempo, evita conflitos, agrada em demasia, o que diz muitas vezes no o que pensa, tem dificuldade de dizer no, passivo e levado na conversa, por excesso de credulidade. Sob tenso concorda, mas depois no cumpre. Analtico: o metaprograma do eixo formal o interno, que toma suas decises com os elementos que tem dentro de si, sem buscar apoio em outras pessoas.O metaprograma do eixo condescendente o afastamento. Quando desenvolvidos pelo lado positivo so precisos, caprichosos, organizados, srios, cuidadosos, com elevados padres e alta capacidade crtica. Tm habilidade para avaliar pessoas e situaes. Buscam a perfeio. Quando desenvolvem pelo lado negativo, so detalhistas, teimosos, maantes, evasivos, escondem o jogo e no revelam as informaes relevantes que possuem, so indecisos e procrastinadores. Adiam na esperana de fazer melhor. Sob tenso, calamse e se retiram. Controlador: o metaprograma do eixo dominante a aproximao e do eixo formal o interno. Desenvolvidos positivamente, o estilo controlador direto, objetivo, rpido, enrgico, autoconfiante, exigente, eficiente, decidido e responsvel. Assume riscos calculados, d mais importncia aos resultados e ao controle do que aos relacionamentos. Desenvolvido pelo lado negativo, ignorante, intolerante, arrogante, prepotente, impaciente, insensvel, adepto ao doa a quem doer. Tem baixa competncia interpessoal e no se preocupa com as pessoas, que julga ser apenas recursos para realizar as tarefas. Faz prejulgamentos e curto e grosso. Sob tenso, torna-se tirnico e faz ameaas.

5. CONCLUSES A concluso a ser feita que o estilo catalisador o majoritrio entre os pesquisados. possvel que pelo fato deste tipo de negociador ter um perfil dominante, e influenciar mais as pessoas envolvidas em um processo de negociao, ele obtenha um nmero maior de sucessos em suas negociaes, o que provocaria uma melhor performance de seu empreendimento em relao grande maioria no mercado. Convm lembrar, que pelo lado negativo, o negociador com perfil catalisador superficial e impulsivo, tendendo a exagerar as coisas e consequentemente podendo expr a riscos desnecessrios a empresa que dirige. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Nova York, American Management Association, 1993. BERALDI, L.C., Pequena empresa e tecnologia da informao: recomendaes e roteiro de aplicao pra melhoria da competitividade dos fabricantes de mveis do plo moveleiro de Mirassol SP. (Tese de Doutorado) PPGEM - Escola de Engenharia de So Carlos - USP, So Paulo, 2001. BORTOLI NETO A. Tipologia de problemas das pequenas e mdias empresas.(Dissertao de Mestrado), FEA - USP, So Paulo, 1980 COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8. Edio Rio de Janeiro, Record,1980 DRUCKER, P.F. Pratica de administrao de empresas. So Paulo, Pioneira, 1981. FISHER, R. & URY, W. Como chegar ao sim A negociao de acordos sem concesses, Rio de Janeiro, Imago, 1985. GOTTSCHALK, A. Cedep Teaching Notes, 1974 GUIMARES, R. Adaptabilidade das tcnicas integradas de gesto da produo s pequenas e mdias indstrias. (Dissertao de Mestrado), PPGEM-UFSC, Santa Catarina, 1990. KINSTON, W & ALGIE, J. Seven distinctive paths to decisin and action in: Systems Research. Nova York e Londres, Plenum, 6, 1989 LEONE, N.M.de G., A sucesso no um tabu para os dirigentes da P.M.E. Anais do XV ENANPAD, Belo Horizonte, v.7, 1991. MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing Uma Orientao Aplicada. So Paulo: Makron Books, 2001. MARTINELLI, D.P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. Manole, So Paulo, 2002. MATOS, Francisco Gomes de. Negociao no trabalho: indicaes prticas baseadas na experincia e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983. NIERENBERG, G.I. The art of negotiating. Simom & Schuster, 1981. POLLAN, S. M. & LEVINE, M. The total negotiator. Nova York, Avon Books, 1994 PUGA, Fernando Pimentel. Experincias de Apoio s Micro, Pequenas e Mdias Empresas nos Estados Unidos, na Itlia e em Taiwan. DEPEC/BNDES. Textos para Discusso n 75. RJ, fev/2000.

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