UNIVERSIDADE ROVUMA

EXTENSÃO DE CABO DELGADO

Departamento de Contabilidade e Finanças
Curso de Contabilidade e Auditoria
DISCIPLINA de MARKETING

Docente: MA. Passule

3. ANÁLISE DA ENVOLVENTE DE MARKETING

3.1. Análise do Meio Envolvente e a Empresa

Vivemos num mundo onde as mudanças ocorrem de uma forma cada vez mais rápida, assim é
fundamental proceder a uma análise do meio envolvente que permite apurar factos, números e
indicadores de fontes fidedignas, que nos possibilite traçar um conjunto de inferências e
tendências expectáveis num futuro a curto, médio e longo prazo.

Segundo os autores CARVALHO e FILIPE (2014), com isto é possível equacionar caminhos
futuros que a empresa poderá seguir. Nos dias de hoje, é extremamente importante apresentar
análises a partir de ferramentas que permitam fazer o enquadramento da empresa relativamente
ao mundo envolvente.

Dessa forma, a informação pertinente e autêntica auxilia a tomada de decisões, com vista à
criação de uma estratégia, antecipando-se à concorrência e às possíveis ameaças. Também
permite que a empresa esteja devidamente preparada para o surgimento de oportunidades únicas
a serem exploradas, para finalmente, criar valor à empresa.

Conforme já foi oportunamente referido as empresas enquanto sistemas abertos mantêm

relações com o meio envolvente, pelo que as condições deste interferem directamente na gestão
estratégica (Martinet, 1992).

Assim, o contexto – meio externo - onde a empresa desenvolve a sua actividade deve ser alvo de
uma análise pormenorizada, podendo ser desagregado em dois tipos, consoante o nível de
aproximação à empresa: meio envolvente contextual e meio envolvente transaccional, além da
análise da própria empresa – meio interno. O trabalho dos estrategas é alinhar todo este sistema.
“O estudo dos grandes fenómenos permite ultrapassar o horizonte do sector para melhor se
prever o seu desenvolvimento a longo prazo. Por isso, constitui um excelente instrumento de
detecção das ameaças e das oportunidades estratégicas.” (Détrie et al, 1993, p.35)

3.1.1. Meio Envolvente Contextual

O meio envolvente contextual é o mais amplo, é comum a todas as organizações e pode ser
desagregado em cinco níveis (Freire, 1997):

Contexto político: são as principais variáveis associadas à estabilidade ou instabilidade política

e às orientações ideológicas;

Contexto económico: são as principais variáveis do contexto económico, como por exemplo, a
taxa de crescimento, medida pelo produto interno bruto (PIB), taxa de inflação, taxa de juros,
desemprego, balança comercial, custos da energia, taxa de poupança, globalização, emergência
dos activos intangíveis e a maior circulação de recursos humanos (Détrie et al, 1993 e Freire,
1997);

Contexto sociocultural: são os estilos de vida, os valores sociais pelos quais se rege uma
sociedade, a demografia, o nível de educação, a composição étnica, a distribuição geográfica, a
estrutura etária, a concertação social, o grau de coesão social e os contrapoderes etc (Martinet,
1992 e Freire, 1997);

Contexto tecnológico: são as inovações tecnológicas e o grau de desenvolvimento a que elas se

sucedem e incentivos do governo para a tecnologia, normas de qualidade e patentes (Freire,
1997). Contexto Ambiental: as preocupações de carácter ambiental também entraram no mundo
dos negócios, pelo que as empresas optam por proteger ou melhorar o meio ambiente em todas
as fases do seu ciclo produtivo (Solomon, 2008);

Contexto legal: é o enquadramento legal, nível de regulamentação, legislação laboral, restrições

ao comércio e lobbying (Freire, 1997);

Tais níveis, não são independentes, uma vez que as mutações que ocorrem num deles podem
provocar alterações em todos os outros (Freire, 1997).

3.1.2. Meio Envolvente Transaccional

Foi Porter o grande mentor da análise da envolvente transaccional, chamando a atenção para a
atractividade da indústria - possibilidade de se obter taxas de retorno superiores ao custo do
capital.

Em qualquer sector de actividade, essa atractividade está relacionada com a forma como se lida
com a concorrência, no sentido lato que Porter (1985) lhe deu, ou seja com as cinco forças de
cuja configuração depende a estrutura em determinada indústria - poder negocial de fornecedores
e de clientes, rivalidade entre os concorrentes instalados, entradas potenciais e existência de
produtos substitutos.

Assim, para analisar o meio envolvente transaccional, deve começar-se por caracterizar bem o
sector industrial (Porter, 1985), ou ofício da empresa (Martinet, 1992), em termos económicos,
avaliar se o seu potencial de crescimento e eventuais movimentações estratégicas.

Isto, passa por conhecer e caracterizar os principais intervenientes do negócio, para proceder à
análise das 5 forças e dos factores que as influenciam; traçar o perfil de competitividade, que, se
recorde se é o perfil dos concorrentes mais bem posicionados no sector (Ansoff, 1965), perceber
os requisitos que são necessários dominar em cada indústria para se obter o almejado sucesso,
que são os factores críticos de sucesso (Ansoff, 1965; Détrie et al, 1992; Martinet, 1993 e Freire,
1997) e mapear a concorrência por grupos estratégicos (Porter, 1985) que são os agrupamentos
de empresas que seguem estratégias semelhantes, o que auxilia na tomada de decisão
relativamente aos posicionamentos mais atractivos.

Para Freire (2008), os principais intervenientes no meio envolvente transacional são os clientes
(por ex.: actuais e potenciais consumidores); os concorrentes (por ex.: potenciais e actuais
concorrentes), os fornecedores (por ex.: agentes económicos que vendem serviços/produtos) e as
organizações e entidades comunitárias (por ex.: organizações que têm interesse em relacionar
com empresas do sector).

De uma forma mais sucinta Carvalho e Filipe (2014), afirmam o meio ambiente transacional é
constituído por um grupo de empresas concorrentes que:

• Produzem bens e serviços semelhantes;

• Partilham o mesmo mercado;
• Têm os mesmos fornecedores;
 Defrontam-se de igual forma pelas ameaças de produtos substitutos ou pela entrada de
novos competidores.

A partir da explicação dos diferentes autores, fica claro que a partir do meio envolvente
transnacional é possível comparar os diferentes intervenientes no sector de actividade, como por
exemplo, empresas congéneres, que trabalham com os mesmos produtos/serviços ou com
empresas que procuram alvos de mercado semelhantes.

Para fazer uma correcta análise do meio envolvente contextual é necessário reunir informação
consistente e de valor para estudar e analisar os principais factores que poderão influenciar a
actuação de uma determinada empresa.

Uma ferramenta basilar para analisar os factores do meio envolvente contextual é a análise
PESTAL. O nome desta análise advém do acrónimo dos diferentes factores em análise (Ho,
2014; Wheelen et al., 2015):
 • Factores políticos – por ex. inúmeras formas de intervenção governamental, influência
de lobby políticos na actividade económica;
• Factores económicos – por ex. indicadores e condições macroeconómicos e nível de
procura sazonal;
• Factores sociais – por ex. indicadores culturais, demográficos e sociais;
• Factores tecnológicos – por ex. indicadores e actividades relacionadas com todas as
vertentes tecnológicas, incentivos tecnológicos e infra-estruturas.
• Factores ambientais – por ex. leis de protecção ambiental, impacto do aquecimento
global, impacto de reutilização de bens;
• Factores legais – por ex. regulação tributária, incentivos especiais, regulamentos
comerciais, leis de contratação, estabilidade governamental.

Esta análise permite organizar e sistematizar, em função do impacto negativo ou positivo que
tem sobre o sector que a empresa se encontra. Todos estes factores externos, que podem afectar
directamente ou indirectamente a empresa, poderão influenciar a capacidade empresarial de gerar
valor de forma sustentável.

Relativamente à análise da envolvente transaccional, uma das ferramentas mais usadas, tanto a
nível académico, como a nível empresarial, é o modelo das cinco forças de Porter.

Este modelo ajuda a avaliar os determinantes dentro de cada factor de competitividade num
determinado sector de actividade,

Os factores de competitividade são (Porter, 1998):

• Entrada de novos competidores;

• Rivalidade de empresas existentes;
• Poder negocial do cliente;
• Poder negocial dos fornecedores;
• Ameaça de entrada de serviços/produtos substitutos.

Bibliografia

Carvalho, J. (2013) Planeamento Estratégico. 2o ed. Lisboa: Vida Económica. Carvalho, J. e

Filipe, J. (2014) Manual de Estratégia. 4o ed. Lisboa: Edições Sílabos, Lda
Freire, A. (2008) Estratégia - Sucesso em Portugal. 12ª ed. Lisboa: Verbo.
Ho, J. (2014) ‘Formulation of a systemic PEST Analysis for Strategic Analysis’, European
Academic Research, II(5), pp. 6478–6492
Porter, M. E. (1998) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance.
Nova Iorque: The Free Press.
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N. e Bamford, C. E. (2015) Strategic Management
and Business Policy. 14º ed. Harlow: Pearson.