UNIVERSIDADE ROVUMA

INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES, TURISMO E

COMUNICAÇÕES

LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESAS

GRUPO III
CHERINHA ARUNE AMISSE
LAURINDA MARIA PIUS
MANUEL JONAS GIRANE
MARIAMO USSENE
PAULINO VASCO JONE

FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

NACALA
2022
 GRUPO III

CHERINHA ARUNE AMISSE

LAURINDA MARIA PIUS
MANUEL JONAS GIRANE
MARIAMO USSENE
PAULINO VASCO JONE

FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

Trabalho em grupo, de carácter avaliativo, a ser

apresentado na cadeira de Estratégia empresarial
II, na Universidade Unirovuma, Instituto Superior
de Transporte, Turismo e Comunicações, como
requisito para avaliação.

Orientado pelo Docente: PhD. Saltiel

NACALA
2022
Índice
4. Introdução .............................................................................................................................4
5. Formulação De Estratégia ....................................................................................................5
5.1.A Análises do ambiente externo e interno ......................................................................5
5.1.1. Análise PEST..........................................................................................................5
5.1.2. Análise FOFA (SWOT) ..........................................................................................6
5.1.3. A Análise Dos Stakeholders ...................................................................................7
5.2. Declaração de Missão ....................................................................................................7
5.2.1. Alguns exemplos de missão ...................................................................................8
5.3. Visão ..............................................................................................................................9
5.3.1. Alguns exemplos de Visão .....................................................................................9
5.4. Valores ...........................................................................................................................9
5.5. Definição dos objectivos .............................................................................................10
6. Implementação estratégica .................................................................................................10
6.1. Importância de implementação estratégica..................................................................10
6.2. O sucesso da implementação estratégica .....................................................................11
6.3. Estrutura para implementação estratégica ...................................................................12
6.4. Sistema de implementação estratégica ........................................................................13
7. Estratégias de negócios.......................................................................................................13
8. Estratégia corporativa .........................................................................................................14
9. Governação da Empresa .....................................................................................................15
10. Motivação de Gestores .....................................................................................................16
10.1. Factores motivacionais ..............................................................................................16
10.2. Factores de desmotivação ..........................................................................................16
11. Conclusão .........................................................................................................................17
12. Referência bibliográfica ...................................................................................................18
 4

4. Introdução
O presente trabalho aborda como tema: elaboração e implementação de estratégias,
que é um tema bastante recorrente no meio organizacional, pelas crenças de que o futuro
pode ser alcançado a partir do presente. Como se sabe desde antemão, no ambiente de
competição a gestão estratégica deixou de ser um desafio e se tornou realidade com as
mudanças impostas pelo mercado, o que implica a necessidade constante de formulação e
implementação de estratégias.
Este trabalho tem como objectivo geral: conhecer o processo de elaboração e
formulação de estratégias; governação corporativa e motivação de gestores. A efectivação do
objectivo geral foi operacionalizada pelos seguintes objectivos específicos: apresentar os
conceitos de estratégia; descrever o processo de formulação e implementação de estratégia;
descrever o processo de declaração de missão, visão, valores e objectivos; mostrar a
importância e o sucesso de implementação de estratégia; ilustrar a estrutura e descrever o
sistema de implementação estratégica; descrever as estratégias de negócios, estratégias
corporativas, governação da empresa e motivação de gestores.
Concernente a metodologia, foi utilizada a pesquisa bibliográfica descritiva, tendo
como base livros, reunindo um conjunto de opiniões de diversos autores conhecedores do
assunto.
O trabalho apresenta a seguinte estrutura: Capa; folha do rosto; índice – ilustrando os
tópicos do trabalho; introdução – onde está inserido a contextualização, objectivos,
metodologia e estrutura do trabalho; desenvolvimento – onde está inserido os tópicos,
citações, exposição das ideias dos autores; conclusão – apresentando o posicionamento do
autor e referências bibliográficas – mostrando as principais obras citadas no trabalho,
obedecendo as normas APA.
 5

5. Formulação De Estratégia

Segundo Costa (2007), em princípio, as estratégias devem ser planejadas a partir de

situações que atendam plenamente tanto ao propósito como ao ambiente e à capacitação da
organização.
Adicionalmente, Andersen (2014) explica que o processo de gestão estratégica formal
primeiro realiza extensivas análises das condições do negócio para identificar uma posição
estratégica favorável a ser alcançada e, em seguida, desenvolver um plano destinado a fazer
com que a organização avance no sentido de chegar a essa posição. Esse conjunto de
actividades é, em geral, denominado formulação de estratégias e, para esse propósito,
usamos uma abordagem analítica que revele opções estratégicas alternativas disponíveis para
a empresa com base para a escolha de um caminho adequado a ser seguido. Uma vez tomada
a decisão sobre uma posição estratégica desejada, a gerência planejará as acções necessárias
para atingir os resultados estratégicos pretendidos, e, assim que um plano de acção desse tipo
for deliberado, a organização supostamente tomará medidas de acordo com ele para
concretizar as metas especificadas. Essa fase é normalmente conhecida como
implementação da estratégia.

5.1.A Análises do ambiente externo e interno

A análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades,
ameaças e questões estratégicas que poderão afectar seus factores - chave de sucesso. Esta
análise tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em
termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua actual posição produto-mercado e,
também, quanto a sua posição desejada no futuro. (Tavares, 2007).

5.1.1. Análise PEST

Segundo Teixeira (2011), a análise PEST é um acrónimo de análise Política,
Económica, Social e Tecnológica e consiste num enquadramento de factores
macroambientais usados como uma ferramenta na gestão estratégica de empresas.
 Variáveis Político-Legais: Estabilidade do governo; Legislação comercial; Leis de
protecção ambiental; Legislação fiscal e Legislação laboral
 Variáveis Económicas: PNB/ PIB; Taxa de juro; Taxa de inflação; Nível de
desemprego e Níveis de rendimento
 6

 Variáveis Sócio-Culturais: Distribuição de rendimento; Taxa de crescimento da

população; Distribuição etária da população; Estilo de vida e Tipo de consumo.
 Variáveis Tecnológicas: Investimento do governo; Foco no esforço tecnológico;
Velocidade tecnológica; Protecção de patentes e Aumento de produtividade.
Compreensão do setor onde a organização atua e da multiplicidade de interações
existentes neste ambiente. Compreende análise estrutural do setor e análise da concorrência.
E o Modelo das 5 forças de Porter é o mais utilizado para análise do ambiente competitivo.

Ameaça de novos
concorrentes

Rivalidade
Poder negocial Poder negocial
na Indústria
dos fornecedores dos clientes

Ameaça de
novos produtos
Fonte: Teixeira (2011)

5.1.2. Análise FOFA (SWOT)

Quadro 1: Exemplos de análise SWOT
Forças Fraquezas
 Boa imagem  Falta de direcção estratégica
 Qualidade do produto  Pouco investimento em inovação
 Baixo custo de operação  Linha de produto muito reduzida
 Parcerias  Distribuição limitada
 Distribuição  Custos Altos de operação
 Liderança de mercado  Problemas operacionais internos
 Competência  Falta de experiência da administração
 Tecnologia Própria  Falta de formação dos funcionários
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Oportunidade
 Rápido crescimento de mercado
 Abertura aos mercados estrangeiros
 Empresa rival enfrenta dificuldades
 Encontrados novos usos de produtos
 Novas Tecnologias
 Mudanças demográficas gerindo
impactos positivos
 Novos métodos de distribuição
 Diminuição de regulamento
Fonte: Teixeira (2011)
Ameaças
 Recessão
 Nova tecnologia nas empresas rivais
 Mudanças demográficas gerindo impactos negativos
 Empresas rivais adoptam novas estratégias
 Barreiras ao comércio exterior
 Desempenhos negativos das empresas associadas
 Aumento da regulamentação

Conforme explica Hill & Jones (2013), análise SWOT é a comparação de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. O propósito central dessa análise é identificar as
estratégias que vão criar um modelo de negócios específicos para uma empresa, que melhor
se alinhe, se encaxe ou se compatibilize com os seus recursos e capacidades, com o intuito de
atender as demandas do ambiente e que ela opera.

5.1.3. A Análise Dos Stakeholders1

Para Tavares (2007), este é um processo sistemático de colecta e análise de
informação sobre os interesses, objectivos e preferências dos interessados para se mapear os
riscos e as necessidades de comunicação da empresa.

A análise dos stakeholders pode ajudar os planificadores a:

 Compreender o ambiente e assim viabilizar uma visão panorâmica de onde a indústria
em questão está inserida;
 Criar cenários á partir dos stakeholders e identificar as variáveis chaves e tendências
de futuro, a fim de criar subsídios para a decisão estratégica.

5.2. Declaração de Missão

A missão é a parte do conjunto de directrizes da organização, a qual identifica os
produtos, serviços e clientes da organização. Define o seu propósito fundamental e as
qualidades do seu negócio. Conforme explica Kaplan & Norton (2008, p.38), “ a declaração

1
Stakeholder - refere-se às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança
corporativa executadas pela empresa. (Tavares, 2007).
 8

de missão deve informar aos executivos e empregados o objectivo geral para cuja realização
eles actuam como equipe na organização”.
Silva at.al, (2012) sustenta que a elaboração da Missão deve pretender dar resposta às
seguintes questões:
 Quem somos?
 Porquê e para quê fazemos o que fazemos?
 Para quem o fazemos?
 Como o fazemos?
Adicionalmente, Andersen (2014) defende que as organizações devem elaborar uma
declaração da missão composta por uma série de elementos centrais:

 Uma visão geral para a empresa e o propósito das actividades buscadas pela
organização, estabelecendo – se aspirações para empenho futuro;
 Um conjunto de metas a serem realizadas em longo prazo, que se concentra nas
actividades organizacionais com objectivos tangíveis a serem alcançados;
 Uma síntese dos valores corporativos que servem como diretrizes para
comportamentos apropriados e conduta profissional quando os indivíduos de uma
empresa interagem com importantes stakeholders (ou seja, partes interessadas).

Deste modo, a missão deve apresentar as seguintes Características:

 Especifica
 Simples
 Foco no cliente e valor para a empresa
 Em linha com as competências das organizações
 Tem em conta o meio envolvente
 Realista e atingível

5.2.1. Alguns exemplos de missão

Empresa TOYOTA: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as

pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a
sustentabilidade do negócio.

Empresa HSBC: Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros,

maximizando valor para clientes e acionistas.
 9

5.3. Visão
De acordo Silva at.al (2012, p.24), a visão de uma organização exprime:
o que esta ambiciona ser no futuro e como pretende posicionar-se relativamente ao
meio em que se integra. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço.
Descreve o que a organização quer realizar objectivamente nos próximos anos da sua
existência, normalmente, de longo prazo. Sendo assim, a visão proporciona o grande
delineamento do planeamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
organização.

A visão de futuro sintetiza as aspirações da organização, criando um clima de

envolvimento e comprometimento com seu futuro. A Visão deve responder às seguintes
questões:
 O quê e como queremos ser dentro de n anos?
 Em quê nos queremos converter?
 Quais são os nossos principais valores?
Deste modo, a Visão deve ser inspiradora, clara, concisa, coerente com a Missão, de modo a
que todos a compreendam e sintam.

5.3.1. Alguns exemplos de Visão

Empresa TOYOTA: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de
excelência em produtos e serviços automobilísticos.

Empresa HSBC: Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para
clientes, acionistas e colaboradores.

5.4. Valores
Costa (2007) entende os valores como características, virtudes, qualidades da
organização que podem ser objecto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com
gradação entre avaliações extremas. São atributos realmente importantes para a organização,
virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e às quais devem ser dado mérito.
Daí, sobre os valores Tavares (2007) explica:

 Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética

 Nossa comunicação deve ser clara e precisa;
 Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
 Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado
na responsabilidade e confiança entre as partes.
 10

5.5. Definição dos objectivos

Os objectivos estabelecem o que e quando atingir, ou seja, são os resultados finais que
a empresa pretende atingir. “a finalidade do estabelecimento de objectivos é converter a
declaração geral da missão do negocio e da direcção da empresa em objectivos de
desempenho específicos, por meio dos quais o progresso da organização pode ser mantido”.
(Thompson, 2000, p.15).

Portanto, um objectivo deve ser mensurável (quantificável) e deve ter um prazo para
ser atingido, pois do contrário não permitiria a função de controlar de forma eficaz.

6. Implementação estratégica
A implementação estratégica é um processo pelo qual as estratégias e políticas são
postas em acção através do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos.

Hill & Jones (2013) explicam que após ter-se escolhido um conjunto de estratégias
coerentes para atingir uma vantagem competitiva e aumentar o desempenho, os gestores
devem colocar essas estratégias em prática: as estratégias têm de ser implementadas. Essa
implementação envolve:

 Adoptar acções nos níveis funcional, de negócios e corporativo para executar um

plano estratégico. Por exemplo: implantar programas de qualidade, posicionar
produtos de maneira diferente no mercado, aumentar ou reduzir os preços, etc.
 Inclui desenhar a melhor estrutura para organização, para a cultura e para os sistemas
de controle, a fim de colocar em prática a estratégia escolhida.

6.1. Importância de implementação estratégica

Na perspectiva de Ference & Thurman (2012), a realidade da escassez de recurso,
mostra que nunca temos todos os recursos que queremos, isso nos exige que poupemos e
organizemos os que temos de maneira consciente e deliberada. Precisamos de um claro
sentido de estratégia, para nos mostrar de onde queremos ir e como tentaremos chegar lá, de
modo a fornecer orientações para quatro processos fundamentais:

 Foco: a estratégia é essencial para enfocar os esforços de todos os membros e

componentes da organização, para garantir que todos estejamos no mesmo sentido.
 11

 Direcção: uma vez que foco seja alcançado, resta mirá – lo na direcção escolhida,
todos fazendo da mesma maneira.
 Alocação: para realizar a nossa direcção escolhida, vamos precisar de uma análise
estratégica abrangente, e planear como aplicar os nossos escassos recursos eficaz e
eficientemente.
 Avaliação: por fim, o nosso sentido de finalidade estratégica e de nosso desejado vai
nos fornecer os critérios necessários para monitorar e avaliar o nosso desempenho em
base contínua, de modo que possamos aprender com os nossos esforços e fazer os
ajustes necessários.

6.2. O sucesso da implementação estratégica

Para Carvalho & Laurindo (2003), o sucesso de implementação estratégica de uma
empresa está baseado nas seguintes regras:
 Compreensão da diferença entre estratégia, técnica e acção;
 Identificação dos objectivos intermédios e monitorização do processo;
 A implementação estratégica pressupõe uma ampla abordagem sistemática.
Identifique as relações entre projectos e fique atento sobre a sua contribuição para a
consecução dos seus objectivos.
 Identificação das próprias práticas para o alcance dos objectivos.
 Mudança de rotina (não tenha medo de pensar e fazer as coisas de maneira diferente)
 Motivação (sem envolvimento de todos e cada um na empresa, a implementação de
estratégia e sucesso é impossível. Motive a sua equipa e use todo o seu potencial).
 Disponibilização de recursos adequados: humanos, financeiros e técnicos.
 Acompanhamento de tarefas e atribuições de responsabilidades.
 Avaliação dos resultados.
 Construção de cultura adequada na organização.
 12

6.3. Estrutura para implementação estratégica

Quadro 2: Aspectos estruturais para implementação de estratégia

Aspectos favoráveis Aspectos desfavoráveis

 Definição de indicadores com  Canais diversos e não sistemáticos de
equipe. comunicação.
 Painel de indicadores e acções.  Empirismo e experiencia como únicos
Execução  Metas bem definidas critérios para tomada de decisão
 Descentralização  Responsabilidades indefinidas
 Priorização e prazos baseados em  Inexistência de processos específicos
resultados; para implementação da estratégia
 Hierarquia bem definida  Concentração do fluxo de comunicação.
 Divulgação formal da estratégia
para todos os colaboradores
 Normas e planos formais  Distribuição geográfica sem coordenação
 Padrões externos de referência central
 Integração de meios e linguagem  Geração de informação sem uso.
Apoio  Visão integrada entre unidades
de negócios e projectos
Implementação
 Alinhamento
 Indicadores
 Gerentes
Estratégia Planeada  Forças e tarefas Estratégia Realizada
 Feedbacks
 Descentralização
 Sistemas
 Integração
 Priorização e prazos
Fonte: Carvalho & Laurindo (2003):
O esquema dos aspectos da estrutura organizacional que favorece a implementação da
estratégica. Neste esquema percebe – se que a implementação utiliza como base a estrutura
organizacional para transformar a estratégia planejada em estratégia realizada. Entretanto, na
 13

implementação e da estrutura tem – se aspectos chaves que favorecem a implementação tanto

como os que não favorecem.

6.4. Sistema de implementação estratégica

De acordo Carvalho & Laurindo (2003), na implementação da estratégia as
organizações utilizam os sistemas de controle gerencial (SCG), que é um conjunto de
sistemas de controles que os gestores utilizam para garantir que as atitudes e decisões dos
colaboradores sejam consistentes com os objectivos e estratégias bem implementadas na
organização a fim de assegurar o alcance de seus objectivos. Na implementação das
estratégias os sistemas devem ser usados pelos gestores de alto nível como alavanca de
renovação estratégica. Eles devem ser usados para superar a inércia organizacional,
comunicar agenda, definir o cronograma bem como metas de implementação, focar o
aprendizado organizacional nas indefinições estratégicas vinculadas a sua visão futura.
Neste caso, os autores sublinham que o uso inadequado dos sistemas podem gerar
conflitos (tensões) nas organizações, tais como eficiência e experimentação, entre
criatividade e direccionamento, entre prestação de contas e descentralização. Os sistemas
contribuem de forma significativa para formação e implementação das estratégias
organizacionais quando:
 Direccionam as formações estratégicas empresariais;
 Comunicam directrizes, prioridades e propósitos;
 Delimitam a actuação da empresa e de seus membros;
 Acompanham a realização dos planos;
 Fomentam a aprendizagem organizacional e consequentemente a revisão das
estratégias.
A principal contribuição dos sistemas é a aprendizagem organizacional, pois estimula
a implementação e formação de estratégias, bem como a reflexão crítica de premissas, dados,
informações gerenciais e planos que possibilitam a renovação.

7. Estratégias de negócios
Segundo Cloves (2009), estratégias produzem diferentes “intensidades de
transformação” nas formas de trabalhar nas empresas. Dentre as quais existem:
 Estratégias naturais: consiste na manutenção do bom desempenho operacional e da
prudência financeira. Estas são geralmente aplicáveis em mercados em que a oferta é
 14

fragmentada, isto é, existe um grande número de empresas, os produtos são

indiferenciados e nenhuma empresa tem recursos suficientes para iniciar um processo
de consolidação (pela aquisição de outras) ou diferenciação competitiva significativa.

 Estratégia baseadas em recursos da empresa: quando uma maior competitividade é

buscada internamente, usando os recursos ou explorando seus pontos fortes. Essas
estratégias baseiam em soluções internas para a redução de custos, crescimento
rápido, aumento do valor de produtos, acesso a novos mercados e clientes ou
inovação em processos.
Esta abordagem se torna mais ampla quando busca maior competitividade, não apenas
internamente, mas em toda a cadeia de valores.

 Estratégias competitiva: no sentido pleno da palavra, levam em conta não apenas a

própria cadeia de valor, mas também o mercado e os concorrentes. Definem o
posicionamento competitivo considerando, do lado da demanda, os factores que
determinam a evolução do mercado, e da oferta, os concorrentes, suas propostas de
valor e as cadeias de valor.
Dessa forma é possível visualizar assimetrias2 de competitividade entre as empresas
concorrentes. Além das assimetrias, é preciso identificar tendências3 e descontinuidades4
potenciais.

8. Estratégia corporativa
Porter (1999) define a estratégia corporativa como o “plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve competir
e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios.
Para Porter, a estratégia corporativa justifica - se em situações naturais e inevitáveis,
características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso
toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm como premissas: a competição
ocorre no nível das unidades de negócios; a diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e
limitações para as unidades de negócios; e os acionistas são capazes de diversificar seus
investimentos a qualquer momento.

2
Assimetrias são diferenças na forma de competir que podem ser exploradas no jogo competitivo. (Costa,
2009).
3
Tendências têm chances de se manterem ao longo tempo. Elas podem ser baseadas em fatos estruturais e
consistentes, ou em fatos que estão em mudança ou que já não têm a mesma força do passado. (Costa, 2009).
4
São rupturas com as tendências predominantes, conduzindo a situações totalmente distintas das existenteas
antes dela. (Costa, 2009).
 15

De acordo Porter, a estratégia corporativa constitui o nível mais elevado da estratégia

empresarial e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e
diversificação das unidades de negócios, englobando assim os outros dois níveis da
estratégia. Assim, destaca 4 tipos de estratégias corporativas:
 Gestão de portfólio: é a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações,
disposição para se desfazer rapidamente de unidades de negócio com baixo
desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de empresas que
estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
 Reestruturação: a empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de
negócio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma
capacidade gerêncial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de
negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla semelhança entre as
unidades de negócio, as quais permanecem autônomas.
 Transferência de actividades: pressupõe a existência de sinergias, uma alta
dependência e a necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos entre as
unidades de negócios, além de alta capacidade de execução da transferência de
habilidades entre elas.
 Compartilhamento de actividades: os benefícios do compartilhamento superam os
custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como meio de entrar em novos
mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da unidade de
negócios. As unidades de negócios estratégicas são motivadas a compartilhar
atividades, e a alta administração tem um papel integrador nesse processo.

9. Governação da Empresa
Conforme Cunha at. al. (2011), a Empresa gere todos seus recursos (financeiros,
técnicos, humanos) de modo consciencioso e eficaz, reconhecendo o dever fiduciário do
conselho de administração e dos gestores de se orientarem pela prossecução dos interesses de
todos os stakeholders. Adopta uma estrutura de governação que representa a multiplicidade
de perspectivas dos diversos stakeholders. Adopta estratégias e métricas de desempenho
consistente com a sua visão, devendo esta ser claramente explicada e compreensível.
 16

10. Motivação de Gestores

Segundo Tadeucci (2011, p. 20), motivação é um conjunto de factores psicológicos
(conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológico, intelectual ou efetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um individuo.
Para o autor, no ambiente organizacional, a liderança é a principal responsável pelos
estímulos motivacionais. Ela deve formar um ambiente que ao mesmo tempo dê serenidade
às pessoas e por outro lado provoque – as ao desempenho do trabalho, dos desafios. E a
marca pessoal da liderança reflete directamente nos resultados.
Deste modo, o sucesso da motivação, dentro de uma empresa, não consiste em
alcançar a meta, mas a capacidade de fazer um movimento em direcção à meta. As pessoas
que compreendem isso, conseguem aproveitar melhor os conceitos de motivação e, então,
chegar aonde querem.

10.1. Factores motivacionais

Tadeucci (2009) aponta os seguintes factores:
 Reconhecer as diferenças individuais;
 Utilizar os objectivos e feedbacks;
 Permitir participação nas decisões;
 Vincular recompensas ao desempenho;
 Verificar equidade do sistema.

10.2. Factores de desmotivação

De acordo Tadeucci (2009), são os seguintes.
 Falta de responsabilidade e participação nas decisões de todos os processos,
 Ambiente inadequados de trabalho;
 Ausência de ferramentas de trabalho,
 Inexistência de benefícios e recompensas,
 Falta (má) de liderança;
 Problemas de relacionamento entre membros de uma equipe.
 17

11. Conclusão
De um modo geral, as estratégias bem elaboradas combinam proposições de valores
vencedoras com alocações objectivas de recursos escassos para operar de maneira eficaz
internamente e para competir com sucesso externamente.
Na efectivação do trabalho, constatou – se que o processo de implementação de
estratégia envolve o uso de técnicas de desdobramento de objectivos globais, da empresa
como um todo, em objectivos mais específicos, por sector até chegar aos processos da
empresa. Deve haver uma ligação entre os níveis estratégicos, táctico e operacional, tanto
para definição e desdobramento de objectivos e metas como também para resposta dos
resultados. Para isso é fundamental o pepel da liderança, aliado ao uso adequado de métodos
para formulação e implementação da estratégia, além de garantir que os resultados sejam
obtidos em direcção ao sucesso da organização.
Em relação a motivação, importa referir que o conhecimento e o domínio dos aspectos
motivacionais permitem a elaboração de estratégias e políticas gerenciais, diminuindo os
níveis de estresses e gerando maior produtividade.
É importante destacar que ter uma estratégia corporativa bem delineada é essencial
para a prosperidade de uma empresa. Uma vez que as empresas além de oferecer um
produto/serviço de qualidade, precisam estar presentes na vida dos consumidores e buscar um
modelo de negócios sustentável.
 18

12. Referência bibliográfica

Andersen, T. J. (2014): Gestão Estratégica: Uma Introdução. São Paulo: Saraiva.

Carvalho, M. M. & Laurindo, F. j. B. (2003): Estratégia para a competitividade. São Paulo:

Futura.

Costa, C. C. (2009). Estratégia de negócios. São Paulo: Saraiva editora

Costa, E. A. (2007): Gestão estratégica: Da empresa que temos para a empresa que
queremos (2ª edição): S ão Paulo: Saraiva.

Cunha, M. P., Rego, A., Pineiro, S. F., Gonçalves, H. (2011): Estratégias oceano verde.
Portugal: textos editores

Ference, T. p. & Thurman, P. W. (2012): Estratégia. São Paulo: Saraiva.

Hill, C. & Jones, G. (2013): O essencial da administração estratégica: Casos reais e

aplicação prática da teoria. São Paulo: Saraiva.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008): A execução premium: A obtenção de vantagem

competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. Rio de
Janeiro: Elsevier.

Porter, M. E. (1999): Competição: estratégias competitivas essenciais (4ª edição). Rio de

Janeiro: Campus.

Silva, M. D. C. L & Vizeu, F. (2007): Análise institucional de práticas formais de estratégia.

São Paulo: FGV, Escola de Administração de empresas.

Tadeucci. M. S. R. (2009): Motivação e liderança. Curtiba: IESDE Brasil S.A

Tavares, M. C. (2007): Gestão estratégica (2ª ed.). São Paulo: Editora Atlas. S.A.

Teixeira, S. (2011): Gestão estratégica. Lisboa: Escolar Editora.

Thompson, A. A. (2000): Planejamento estratégico: Elaboração, implementação e execução.

São Paulo: Pioneira.