CONSULTORIA, PLANO ESTRATÉGICO E FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL: DESENVOLVENDO A CONSULTORIA NA EMPRESA

CENTER BIKE

Bruno Emanuel Garcia1

Erinaldo de Jesus Luiz1
Giovane Aparecido Martinez1
Maycon Diego Brito Meira1
Nicolas Gargitter1

RESUMO: Um desafio para os graduandos do curso de administração é de como iniciar a atuação

dentro da área após a conclusão do curso, dessa maneira, o presente trabalho busca agregar
conhecimento acadêmico e complementar, de forma prática, a formação com cenários e problemas
reais que serão encontrados após o término da graduação e início no mercado de trabalho. O
objetivo é desenvolver uma consultoria e elaborar um planejamento estratégico, aplicando
ferramentas de diagnóstico organizacional, para que seja possível identificar problemas a partir
da análise dos ambientes ao qual a empresa estudada está inserida e propor soluções. A pesquisa
foi composta por pesquisa documental, através de material científico, atrelada a pesquisa de
campo, onde foram extraídas informações para análise, com intuito de compreender os
procedimentos administrativos e os processos funcionais da empresa, e verificou-se, a partir dessa
análise dos ambientes externo e interno diversos problemas como, comunicação, organização e
relações familiares no ambiente de trabalho, estão atuando de maneira negativa para um maior
desenvolvimento e crescimento do negócio. Considerando os problemas encontrados para
implementar sugestões de melhorias ao negócio, foi possível desenvolver uma evolução no
pensamento crítico e analítico quanto à resolução de problemas.
PALAVRAS-CHAVE: Consultoria. Ferramentas de Diagnóstico Organizacional. Planejamento
Estratégico.

Introdução
Este trabalho foi realizado durante o curso de Bacharelado em Administração do Centro
Universitário Central Paulista de São Carlos, sob a orientação da Profa. Dra. Ana Rita Gallo, tem
como propósito apresentar os estudos em forma de consultoria realizados junto a empresa Center
Bike, para levantamento de falhas e/ou possíveis pontos em seu sistema que necessitam de
melhorias.
Como parte do programa, foram feitas visitas na empresa, examinando toda sua estrutura

1
Centro Universitário Central Paulista – UNICEP, Rua Miguel Petroni 5111, 13563-470 São
Carlos, São Paulo.
1
física e operacional, coletando informações e imagens necessárias para que em seguida fosse feita
uma criteriosa análise pelo grupo com base em conhecimentos acadêmicos, onde foram
esmiuçados todos os processos funcionais já existentes e com o auxílio das ferramentas
apropriadas buscou-se as possíveis melhorias.
O trabalho se desenvolve sobre os temas consultoria, planejamento estratégico e
ferramentas de diagnóstico.
A definição de Consultoria dada por Oliveira (2014, p. 4) descreve que, a consultoria
empresarial é o processo de agentes externos interagindo dentro da empresa com o objetivo de
identificar problemas e propor soluções, mas não interferindo de forma direta nos processos, e
sim orientando na melhor maneira de agir, cabendo às decisões finais à empresa.
A consultoria desenvolvida e aplicada a esse trabalho, tem como objetivo identificar
possíveis problemas que estão sendo um entrave para o desenvolvimento da empresa Center Bike,
propondo soluções que agreguem maior valor aos serviços prestados e faça com que o retorno
financeiro seja de maior rentabilidade.
O Planejamento Estratégico serve para determinar de forma antecipada quais os objetivos
a serem atingidos pela empresa, e o que deve ser feito para atingi-los de maneira mais apropriada,
sendo; o planejamento estratégico, vital para que as outras funções administrativas possam ser
desenvolvidas (CHIAVENATO, 1994, p. 18-19).
Sobre às Ferramentas de Diagnósticos, Lima et al. (2021 apud Kingeski, 2005) aborda
que é a aplicação de um conjunto de ferramentas que têm como capacidade de verificar a
existência de problemas no desempenho funcional da empresa, proporcionando indicadores que
venham a servir como forma de medir a proporção desses problemas.
Com esse intuito, e como ferramenta de diagnóstico, foi usada para identificação de
possíveis problemas e desenvolvimento das possíveis soluções, a análise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats) e o programa 5S.
A análise SWOT ou FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é uma
avaliação estratégica, onde se relacionam as oportunidades e ameaças que estão presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas que forem identificadas no ambiente interno da
empresa (CHIAVENATO et al, 2003, p. 188).
A estrutura do trabalho está centrada em três tópicos, no qual o primeiro compreende os
2
objetivos da pesquisa (objetivos gerais e específicos), justificativa e metodologia. O segundo
tópico discorre sobre a literatura, trazendo conceitos, contexto histórico e aplicações - sobre os
temas. E por fim, o terceiro e quarto tópico, com a pesquisa de campo nos moldes de uma
consultoria, onde foram feitos levantamentos de dados sobre o ambiente interno e externo da
empresa, e encerrando a pesquisa, foram apresentados os resultados, trazendo os relatos e dados
obtidos, e as melhorias propostas a empresa estudada.
O objetivo da pesquisa foi investigar por meio de consultoria, o planejamento estratégico;
elementos do ambiente interno e externo da empresa “Center Bike”, propondo melhorias para o
negócio. A justificativa desse trabalho é desenvolver a consultoria como forma de ampliar a
aprendizagem, que vá além da teoria, abordando conceitos e ferramentas administrativas em
estudo prático, tendo todo o conhecimento que foi absorvido durante o curso aplicado de forma
efetiva e eficaz, agregando experiência ao ingresso no mercado de trabalho após o término da
graduação.
O plano estratégico, alinhado com as ferramentas de diagnóstico, funciona como uma
engrenagem para o alcance dos objetivos organizacionais. A escolha de uma pequena empresa
para a realização do trabalho, está ligado a necessidade que enxergamos quanto a tornar essa
empresa competitiva frente ao comércio local, desenvolvendo melhorias em seus processos
administrativos e funcionais.
Como contribuição ao meio acadêmico, o trabalho pretende mostrar como esses
conceitos, estratégias e ferramentas podem ser aplicados em uma pequena empresa, de forma a
atender as suas possíveis necessidades, agregando valor ao negócio.

Metodologia
Fase I: Levantamento Bibliográfico
A primeira fase do trabalho é desenvolvida sob aporte teórico, pautado em fontes de
pesquisa secundárias, através de livros, artigos e estudos de caso. O descrever da pesquisa será
fundado sobre os temas de Consultoria, na qual será desenvolvido o Plano Estratégico e aplicação
das Ferramentas de Diagnóstico, na empresa “Center Bike”.

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Fase II: Pesquisa de Campo
Estudo de Caso
Nessa etapa a pesquisa segue norteada sobre fontes de pesquisa primária, onde as
informações serão coletadas diretamente na fonte, ou seja, informações coletadas diretamente na
empresa em forma de consultoria, que foi realizada através de uma Pesquisa Qualitativa, onde foi
analisado todo o contexto social e as características ao qual a empresa estudada está inserida, e a
sua cultura organizacional, associando esses aspectos como influência no desenvolvimento das
atividades da empresa.
Posteriormente, foram realizadas entrevistas com os(as) gestores e funcionários(as) da
empresa; - todas as pessoas envolvidas em todas as etapas e processos administrativos e funcionais
da empresa, através de uma pesquisa descritiva, um questionário, para a coleta de dados, que
posteriormente serão tratados. A proposta das entrevistas será de coletar informações para
entender esses procedimentos administrativos e os processos funcionais da empresa, buscando
indicadores de possíveis problemas.
Por fim, somando todos estes elementos coletados e relacionando-os às ferramentas de
diagnósticos, pretende-se analisar as possíveis propostas para solucionar os problemas
encontrados, traçando uma estratégia e definindo um plano de ação.
Revisão da Literatura
Estudo do ambiente organizacional: Conceito e breve história
Planejamento e Estratégia
Como definição de “planejamento”, Chiavenato (1994, p. 18) discorre que planejar é
determinar antecipadamente quais são os objetivos pretendidos, e o que deve ser feito para
alcançá-los de maneira adequada.
Ainda Chiavenato (2000, p. 179), aborda que a estratégia deriva do modo como os
militares aplicavam suas forças em larga escala contra os seus inimigos. Ou seja, era o modo como
empenhavam-se, aplicando todos os recursos para vencer o oponente.
O Dicionário Online de Português (DICIO) complementa, definindo, de forma clara e
objetiva o que seria “estratégia: “Meios desenvolvidos para conseguir alguma coisa.”
(ESTRATÉGIA, 2022).
Como compreendido, ambos os significados se completam. Trazendo para as
4
organizações, o planejar é determinar onde a organização estará no futuro, o que e como deve ser
feito, e os recursos necessários para alcançar esse propósito.

Planejamento Estratégico
Chiavenato (2000, p. 126) define o “Planejamento Estratégico” como sendo a função
administrativa que determina, de forma antecipada, os objetivos que devem ser atingidos, e como
fazer para alcançá-los, e para isso, depois de determinar os objetivos, é feito o detalhamento dos
planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
Como complemento para a compreensão do que seguirá, Bateman e Snell (1998, p. 122)
define “Planos” da seguinte maneira; “são as ações ou os meios de que o administrador dispõe
para atingir objetivos”.
Exemplificando o que foi fundamentado até o momento, o quadro a seguir, desenvolvido
por Chiavenato (2000, p. 126), mostra o princípio do “Planejamento Estratégico”:

Figura 1: As premissas do Planejamento

Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).

Em síntese, como observado no quadro, o planejamento parte de onde a empresa está e

onde pretende chegar. Firmado esse propósito, é definida a estratégia, o plano de ação, e o curso
para alcançar os objetivos.

5
Processo do Planejamento Estratégico
Sobre a concepção do Planejamento Estratégico, Bateman e Snell (1998, p.126)
discorrem que existem seis principais componentes para o desenvolvimento do processo de
planejamento estratégico:
1. Estabelecimento de uma missão e uma visão: são os propósitos, valores e
objetivos das operações da empresa, e constitui a declaração existêncial da
mesma. A visão é estabelecer onde a empresa quer estar a longo prazo, de forma
estratégica;
2. Análise ambiental: compreende uma avaliação de fatores que circundam a
empresa, como; - setor e mercado de atuação; os concorrentes; uma análise
política e de regulamentação; os stakeholders2; os recursos humanos; a
macroeconomia e a tecnologia;
3. Avaliação interna: análise dos pontos fortes e fracos, e áreas funcionais da
empresa;
4. Formulação de estratégias: depois de uma análise do ambiente externo e
interno, é estabelecidos cursos de ação;
5. Implementação de estratégias: as estratégias devem ser apoiadas por toda a
estrutura da empresa;
6. Controle estratégico: é o acompanhamento e avaliação das estratégias
implementadas, e se necessário promover ações corretivas (BATEMAN e
SNELL, 1998).
A Figura a seguir ilustra os componentes do processo de planejamento estratégico de
forma cíclica e clara:

2
compreende todos os envolvidos em um processo: governos, empregados, clientes, fornecedores, credores,
comunidade, sindicatos, etc (WIKIPEDIA, 2022)
6
Figura 2: O processo de Administração Estratégica

Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

Em resumo, é compreendido que o planejamento estratégico é estruturado na elaboração

da missão e visão como fatores iniciais, direcionando a imagem da empresa para onde se pretende
chegar, em seguida é feita a análise ambiental (externa e interna), e posteriormente são
desenvolvidos planos de ação e por fim desse processo, é feito o controle estratégico.

Tipos de Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico se desdobra por níveis. Chiavenato e Sapiro (2003, p.39)
discorre que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de médio e longo prazo
da organização, e que se trabalhado de forma imediata com o operacional se torna insuficiente,
logo precisa ser desenvolvido de forma integrada com o tático e operacional da empresa.
De forma sucinta, Chiavenato (2000, p. 128) estrutura os níveis de planejamento de
forma hierárquica, de modo que fixa essa relação do planejamento estratégico com os demais
níveis, ilustrada na Figura 2:
Planejamento Estratégico (é o planejamento mais amplo)
● Projetado a longo prazo; - é a empresa no futuro (Figura 1);
● Envolve a empresa como um todo; - envolve todos os recursos, áreas e processos,
e
● É definido pelo topo da organização; - a alta administração.

7
 Planejamento Tático (abrange os departamentos)
● Projetado para médio prazo; - anual;
● Envolve e é definido em cada departamento (nível); - envolve seus recursos e
preocupa-se os objetivos do departamento;
Planejamento Operacional (abrange cada tarefa ou atividade específica)
● Projetado para curto prazo; - realização da tarefa;
● Envolve o desempenhar e realizar cada tarefa e metas específicas
(CHIAVENATO, 2000).

Controle do Planejamento Estratégico

Após desenvolvido o planejamento estratégico e executado o plano de ação, entra em
evidência a etapa do controle do planejamento estratégico.
O propósito do controle estratégico é servir como apoio na avaliação do progresso da
estratégia implementada na empresa, e quando existirem inconformidades, dar suporte nas ações
corretivas (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 134 apud LORANGE et al. 1986).
Existem as etapas que norteiam o processo de controle, sendo 4. Chiavenato e Sapiro
(2003, p. 373) descrevem essas etapas de modo que possuem aspecto cíclico, onde cada etapa
influência e é influenciada pela a outra.
Essas etapas são:
1. Estabelecer padrões e objetivos de desempenho;
2. Avaliação do desempenho atual;
3. Comparação do desempenho com os objetivos estabelecidos e
4. Tomada de ações corretivas para corrigir inconformidades (CHIAVENATO e
SAPIRO, 2003).
Existem outras formas de agregar maior eficiência e efetividade ao controle estratégico,
o SEBRAE (2022, p. 22), sugere que uma medida bastante positiva é a de realizar reuniões
periódicas de avaliação e acompanhamento de todo o planejamento, incluindo os objetivos,
projetos e processos.
Consultoria: Linha Histórica e Conceito
Sobre os primórdios da consultoria, Quintella (1994, p. 11) discorre que, desde os tempos

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bíblicos se pode observar o que começara a existir indícios de formas de consultorias. Noé
recebera o que seria uma consultoria para a construção da arca, e que existem relatos de que Arão,
irmão de Moisés, agia como consultor executivo.
Alves et al. (2015, p. 1) enfatiza que a consultoria pode ser percebida, de maneira
informal, desde os tempos da antiguidade. Na antiga Grécia, pessoas que se diziam escolhidas por
Deus, os sacerdotes, detinham de poder e tinham conhecimento, e que esses, atuavam
aconselhando pessoas menos esclarecidas.
Já a consultoria como prestação de serviço, só veio a surgir no final do século XIX e
começo do século XX, em países da Inglaterra e dos Estados Unidos (ALVES et al. 2015).
Donadone et al. (2012, p. 152) disserta que a primeira empresa de consultoria surgiu nos
Estados Unidos no ano de 1886, fundada por Arthur D. Little. Nesse período houve a necessidade
da atuação de agentes externos detentores de conhecimentos específicos, como engenheiros,
advogados e contadores, devido ao aumento da complexidade que as organizações estavam
atingindo nesse momento.
Sobre o desenvolvimento da consultoria no Brasil, Junior e Santos (2014 apud
Rodrigues, 2005, p. 107) destaca que a consultoria no país vem se dando desde a década de 1960,
mas foi na década de 1980, quando houve o crescimento do parque industrial, que a necessidade
de atualização das técnicas e metodologias de gestão empresarial se fizeram mais presentes.
Sobre o conceito e definição de consultoria como serviço, o Dicionário Online de
Português (DICIO), define consultoria como: “Atividade em que um especialista compartilha o
seu conhecimento em forma de orientações específicas para as necessidades do cliente.”
(CONSULTORIA, 2022).
Dando continuidade e enfatizando, Parreira (1997) define consultoria da seguinte
maneira:
A consultoria é o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar, pedir pareceres, opiniões,
estudos, a um especialista contratado para que este auxílio apoie, oriente o trabalho
administrativo, pode-se dizer que a consultoria é uma troca onde o cliente fornece
informações da empresa e cabe ao consultor diagnosticar o problema e orientar da melhor
forma possível (PARREIRA, 1997, p. 12).

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 Uma definição mais ampla dada por Girard (1999), descreve a consultoria empresarial
como um processo de investigação, de identificação, de estudo e soluções de problemas, de um
modo geral ou mais restrito, relacionados à estrutura, ao funcionamento, e à gestão de
organizações privadas e públicas. Podendo ser desenvolvida como um serviço interno e/ou
externo, onde a consultoria externa se desenvolve por empresas de consultoria de pequeno, médio
e grande porte, já a consultoria interna é desempenhada por um consultor autônomo ou por alguém
ligado diretamente à empresa (funcionário capacitado tecnicamente).

Tipos de Consultoria: Interna e Externa

A consultoria externa é caracterizada por profissionais que não possuem um vínculo com
a empresa que contrata a prestação de serviço, esses profissionais são contratados para realizar
um projeto que vá solucionar determinados problemas, e que ao término de projeto o vínculo com
a empresa contratante termina (SARDO et al., 2018, p. 103).
Ramos e Santos (2021, p. 9) enfatizam que a consultoria externa analisa informações
relacionadas ao ambiente externo da empresa, relevantes a concorrência e visão de futuro,
verificando se estão em total acordo com a real situação da empresa ou se existem erros que
possam ser corrigidos.
Sobre a consultoria interna, Girard (1999, apud Orlickas, 1999) define que:

A Consultoria Interna é efetuada por um profissional integrante da empresa que,

normalmente, possui nível técnico ou gerencial, um perfil generalista de sua área de
atuação e atua como um mediador da relação empresa/cliente interno. Esse profissional
elabora diagnósticos, busca soluções para problemas e sugere determinadas ações. A
denominação de Consultor Interno é restrita a algumas empresas, pois normalmente esses
profissionais são analistas, assistentes ou supervisores e têm a função de consultores
(GIRARD, 1999 apud ORLICKAS, 1999).
Dando ênfase sobre a consultoria interna, Ramos e Santos (2021, p. 7) discorre que é o
levantamento e análise dos processos e atividades operacionais de trabalho, e do fluxo de
informações, visando assim, identificar a existência de possíveis desvios na cadeia produtiva
dentro da mesma, e posteriormente, comunicar e fornecer recomendações e sugestões à
administração para que possam ser efetivadas medidas de correção para um bom desempenho e

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efetividade em toda essa cadeia, em busca da prevenção e correção de erros.
Ferramentas de Diagnóstico Organizacional
O Diagnóstico Organizacional
Sobre o diagnóstico organizacional Júnior et al. (2014 p. 72) afirma que é uma das
principais atividades que cabe a um gestor, pois antecede a qualquer interferência que será
realizada no ambiente ao qual a empresa está inserida, e é a partir do diagnóstico organizacional
que será desenvolvido qualquer plano de ação para a melhor forma de correções.
O diagnóstico organizacional permite uma visão macro da análise a ser iniciada, e através
dele é possível verificar a existência de problemas que estão afetando os processos e resultados
da empresa, como também, fornecer indicadores para ações corretivas que colaborem com a
eliminação desses problemas (KINGESKI, 2005).
A próxima etapa do trabalho apresentará os conceitos, a dinâmica e aplicabilidade das
duas ferramentas que estão em consonância com a proposta de consultoria que será desenvolvida,
a “Matriz SWOT” e o programa “5S”.
As ferramentas de Diagnóstico Organizacional
Matriz SWOT
A origem da palavra “SWOT” segundo Maceron Filho (2014) é formada por um
acrônimo3, pelas palavras Strenghts (pontos fortes); Weaknesses (pontos fracos); Opportunities
(oportunidades); e Threats (ameaças), definindo a análise como avaliação das forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Sobre a criação da ferramenta, Bessen (2018, p. 19. apud Oliveira, 2016) discorre que a
Matriz SWOT foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, ambos professores da
Harvard Business School, e que a ferramenta possibilita analisar a competitividade de uma
organização por meio de quatro variáveis: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Oportunities) e Ameaças (Threats).

3
Sigla formada por iniciais de outras palavras (FUNAG, 2022)
11
Figura 5 - Matriz SWOT

Fonte: adaptado de Oliveira (2016).

O SEBRAE (2019, p.14) enfatiza que a análise SWOT identifica os pontos fortes e fracos
da empresa e de seu mercado por meio de 4 pontos:
1. As forças da empresa identificam as vantagens que essas têm em relação aos seus
concorrentes;
2. As fraquezas apontam as falhas que possam prejudicar o desempenho da empresa;
3. As oportunidades mostram características internas e externas que promovem
melhorias, e;
4. As ameaças são as tendências do mercado que representam riscos (SEBRAE,
2019).

Esses quatro pontos se relacionam com a análise do ambiente interno e externo da

empresa, e será apresentado em seguida.
Ambiente Interno (Forças e Fraquezas): As “forças” e as “fraquezas” são os pontos
de análise interna, e como explana Bateman e Snell (1998, p. 127-129), fornecem uma perspectiva
das habilidades e recursos da empresa, e também, dos níveis de desempenho funcionais e gerais.
Segundo Maceron Filho (2014), às forças são características da empresa que contribuem
para o seu crescimento e desenvolvimento, e se relacionam a imagem positiva da empresa e de
seus produtos, dentre essas características, estão a gestão dos custos, a qualidade no produto e
12
serviço, habilidade e resiliência em superar a concorrência, popularidade, etc.
Silva et al. (2015) complementa que forças não somente são fatores internos positivos,
mas que a empresa tem total controle, e que devem ser explorados ao máximo para que a empresa
se mantenha competitiva no mercado e diminua suas fraquezas.
As fraquezas são características que colocam a empresa em desvantagem perante seus
concorrentes, deixando em evidência suas falhas e falta de habilidades, reduzindo a qualidade, e
comprometendo o seu desenvolvimento e subsistência (MACERON FILHO, 2014, apud FINE,
2011).
Silva et al. (2015) enfatiza que a fraqueza é uma condição interna totalmente
desfavorável, deve ser constantemente acompanhada, para que seja melhorada ou eliminada e não
prejudicar a competitividade futura da empresa.
Ambiente Externo (Ameaças e Oportunidades): Segundo Moura e Azevedo (2020)
nenhuma empresa está isenta das mudanças que acontecem no ambiente.
Dentre os fatores de mudança e análise estão, por exemplo, a mudança de hábitos do
consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes e
produtos substitutos (MACERON FILHO, 2014 apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Maceron Filho (2014) descreve ameaças como sendo aspectos fora de controle da
empresa, são características do ambiente externo que podem impactar negativamente sobre as
atividades e áreas de atuação da empresa, como exemplo; - mudanças políticas, econômicas,
variações climáticas, novas tecnologias, mudanças na legislação, redução da demanda de mercado
etc.
Ainda Maceron Filho (2014) discorre que as oportunidades são aspectos externos
positivos, que possibilitam a atuação da empresa em novos mercados, a se aperfeiçoar em novas
tecnologias e desenvolver novas táticas e parcerias que venham a trazer benefícios à empresa.
Dando ênfase, Silva et al. (2015) esclarece que oportunidade exerce influência tanto no
ambiente externo quanto interno da empresa, oferecendo chances de lucratividade a partir da
identificação de novos mercados e clientes, mas, que, no entanto, é necessária a verificação das
condições e viabilidade da empresa para utilizar essas oportunidades como estratégia competitiva.

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 Análise Cruzada: Complementando, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188), discorre sobre
a SWOT que a função da matriz é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização
com seus pontos fortes e fracos, formando quatro células, onde cada célula indicará o rumo que a
empresa deve tomar, como mostra a Figura a seguir:

Figura 6: Às 4 Zonas na Matriz SWOT

Fonte: adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003).

Ainda Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188-189) continuam que, os quadrantes se

relacionam servindo de indicadores, norteando as ações da empresa;
Quadrante 1 - propõe-se ações mais ofensivas, ou seja, usando toda a capacidade da
empresa para aproveitar as oportunidades;
Quadrante 4 - mostra uma área de fraqueza da empresa para lidar com as ameaças;
Quadrante 2 - propõe que a empresa crie barreiras contra as ameaças do ambiente
externo e;
Quadrante 3 - dificultam o aproveitamento de oportunidades (CHIAVENATO e
SAPIRO, 2003).
Para a constatação das relações estabelecidas entre forças e fraquezas, oportunidades e

14
ameaças, o resultado deriva sempre dessa análise combinada, na qual as condições internas devem
ser sobrepostas e confrontadas com as situações do ambiente de negócios da empresa (SILVA,
2015, apud YANAZE, 2007).
Em suma, a Matriz SWOT relaciona as oportunidades e ameaças presentes no ambiente
externo com as forças e fraquezas identificadas no ambiente interno da empresa, servindo de
indicadores para melhorias e correções.

PROGRAMA 5s
O SEBRAE (2011) define o programa “5S” como uma metodologia de organização que
foi criada no Japão, com o intuito de simplificar procedimentos, otimizar recursos e tempo. Como
resultado, é evidenciado o melhor desempenho profissional e de serviços, com implicação direto
na produção e das pessoas envolvidas de forma satisfatória.
Calliari e Fabris (2011, p. 2) enfatiza que o programa que se consolidou no Japão a partir
da década de 1950, é um meio excelente para conseguir resultados positivos nas mudanças de
comportamento, tanto no ambiente de trabalho quanto no comprometimento das pessoas
envolvidas.
Ainda Calliari e Fabris (2011, p. 4) discorre que no Brasil a prática do 5S começou no
ano de 1991. As empresas brasileiras adotaram com a finalidade de reduzir custos e desperdícios
e aumentar a produtividade.
O termo 5S provêm de palavras em japonês que começam com a letra “S”
1. Seiri - Senso de Utilização;
2. Seiton - Senso de Ordenação;
3. Seiso - Senso de Conservação
4. Seiketsu - Senso de Saúde e
5. Shitsuke - Senso de Autodisciplina (CALLIARI e FABRIS, p.2. 2011).

Existem variações na literatura quanto a nomenclatura dada às palavras, mas que não
alteram o significado dessas, e sobre essas variações encontradas na literatura, Silva (1994, p. 14-
15) explica:

15
 Os 5S’s foram interpretados como “sensos” não só para manter o nome original do
programa, mas porque refletem melhor a ideia de profunda mudança
comportamental. É preciso “sentir” a necessidade de fazer. Assim, adotou-se: senso
de utilização, para seiri; senso de ordenação, para seiton; senso de limpeza, para
seisou; senso de saúde, para seiketsu e senso de autodisciplina, para shitsuke. Outros
termos são encontrados na literatura com certa frequência são: organização e
sistematização, para seiton; higiene, asseio ou padronização para seiketsu e
disciplina, educação e comprometimento para shitsuke. Limpeza tem sido adotado
sem variação para seisou. (SILVA, 1994).

Complementando, e de acordo com o SEBRAE (2011), originalmente, cada “S” indica

uma meta a ser atingida pela empresa.

Os 5 Sensos
Seiri - Senso de Utilização: O SEBRAE (2011,) define que senso de utilização consiste
em manter na área de trabalho, apenas as ferramentas essenciais para a execução da tarefa, tudo o
que for usado e considerado desnecessário deve ser descartado ou guardado. O uso do primeiro
“S” provoca a diminuição de obstáculos e faz com que o trabalho seja desenvolvido de forma
mais veloz.
Seiton - Senso de Ordenação: Segundo Calliari e Fabris (2016, p. 6) ordenação é organizar
as ferramentas de forma sistematizada e ordenadas, afim de facilitar o uso, manuseio, a guarda e
a localização quando for necessário.
Seiso - Senso de Conservação: O senso da conservação ou limpeza é definido por Silva
(2011, p. 16) como sendo a eliminação da sujeira para atacar o problema. A melhor forma de
limpar é não sujar. A limpeza do local de trabalho é feita pelo próprio trabalhador, mantendo o
lugar limpo irá se conscientizar da importância do seu local de trabalho e de seus objetos.
Enfatizando, o SEBRAE (2011) que a prática da limpeza deve ser adotada como rotina diária no
ambiente de trabalho, e que o melhor momento para fazer essa limpeza é após o expediente.
Seiketsu - Senso de Saúde: O Senso da saúde significa trabalhar em condições favoráveis
à saúde física e mental, primar pela higiene pessoal e um ambiente saudável. Deve-se existir a
ética, um bom relacionamento interpessoal e respeito mútuo nas relações diversas (CALLIARE e

16
FABRIS, 2016, p. 8). Complementando sobre Seiketsu, Silva (2011, p. 16) discorre que […]
garantir um ambiente sem poluentes e pacífico, manter boas condições sanitárias de uso comuns
e zelar pela higiene pessoal de cada trabalhador é o objetivo do senso, com isso, alcançando
melhorias na qualidade de vida de todos os envolvidos no ambiente de trabalho.
Shitsuke - Senso de Autodisciplina: O SEBRAE (2011) afirma que “o último “S”
corresponde ao senso de autodisciplina, que implica na constante observação das primeiras quatro
metas.” Segundo a Universidade do Estado de Santa Catarina (2020) a disciplina é quando o
trabalhador faz o que precisa ser feito e como deve ser feito, sem que ninguém fala pra ele fazer.
Para o alcance desse estágio, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração
de normas e procedimentos que forem adotados ao longo do programa.
A figura abaixo explica os cinco sensos em seu ciclo:

Figura 8: Ciclo 5S

Fonte: adaptado Rios (2016, p. 8)

Finalizando sobre 5S, Sabedra et al. (2016) explana que o programa não demanda

17
investimentos financeiros significativos, tendo que, sua principal característica é a alteração no
comportamento e nas atitudes das pessoas em relação ao trabalho, e como consequência, tem-se
o crescimento da moral dos empregados, a eliminação de atividades que não agregam valor, o
aumento da segurança e a elevação no nível de eficiência da qualidade.
Pesquisa de Campo
A Empresa
A empresa estudada atua na prestação de serviço, e tem como principal atividade
consertar e reparar bicicletas. Para agregar valor ao negócio, a empresa oferece à venda de
bicicletas novas, peças, acessórios e materiais para a prática do ciclismo.
A empresa atua em São Carlos – SP desde o ano de 2007, é uma MATRIZ do tipo
Empresário Individual (EI), e está localizada na Avenida Dr. Pádua Salles, 30 - Vila Sônia, São
Carlos - SP, CEP: 13572-210.
Missão, Visão e Valores
● Missão: Incentivar o uso da bicicleta como meio de transporte sustentável, a prática do
esporte e a aproximação com a natureza, proporcionando bem estar para o corpo e a alma;
● Visão: Ser líder no segmento de bicicletas, trabalhando sempre com competência, respeito
e satisfação do cliente;
● Valores: Honestidade e transparência nas operações, comprometimento com a inovação
e com o atendimento, assegurando uma equipe técnica capacitada e preparada para fazer
manutenções em sua bicicleta.

Estrutura da Organização
Organograma

Figura 10: Organograma CENTER BIKE

18
 Fonte: Elaborado pelos autores (2022).

Funcionograma: Foi desenvolvido um funcionograma, que Júnior (2011, p. 253) define

como sendo uma variação do organograma, que contém informações sobre atribuição de
elementos, permitindo um conhecimento mais detalhado da organização. O desenvolvimento do
funcionograma para o presente estudo de caso se para a descrição das funções em cada área dentro
da empresa:
● Proprietários: os sócios são responsáveis por todas as decisões da empresa, como
compra de mercadorias, contratação, treinamento de equipe, investimentos, decisões sobre
mudanças e controle financeiro;
● Administrativo: uma sócia cuida desse setor, da conferência e separação de boletos e
notas fiscais, faz a contabilidade, pagamentos de funcionários e gerenciamento do estoque;
● Manutenção: manutenção e/ou montagem é feita por um dos sócios e mais 3 funcionários
com conhecimento e experiência nas funções exercidas;
● Vendas: existe uma funcionária que cuida da recepção dos clientes, das vendas de peças
e acessórios, e da venda do serviço de manutenção nas bicicletas. Uma ressalva é de que
a uma sócia também auxilia nessa função;

19
 ● Entrega: a entrega é feita pela mesma funcionária do setor de vendas, que faz o
recebimento do serviço, a entrega também pode ser feita por um dos sócios.

Análise da Matriz SWOT

Aplicando o que foi desenvolvido até o presente momento, e por meio de uma consultoria
na empresa, montamos um questionário que foi elaborado em função da Matriz SWOT, de acordo
com o que foi observado dentro e fora das instalações da empresa, e entregamos aos sócios para
que fosse respondido, e posteriormente, feita uma análise do ambiente interno e externo da
empresa “Center Bike” pelo grupo, com base nas respostas obtidas.
O questionário foi composto de vinte questões no seu total, sendo treze delas relacionadas
ao ambiente interno; - estrutura e infraestrutura da empresa, e sete ao ambiente externo; - tudo o
que está ao entorno da empresa e pode influenciar no desenvolvimento das atividades da mesma,
como economia e concorrentes.
A proposta do questionário é de que se possa investigar e analisar esses ambientes, toda
a estrutura administrativa, funcional da empresa e o seu entorno, mas não somente sobre a
perspectiva dos integrantes do grupo, mas entrevistando os sócios para compreender como os
mesmos enxergam e desenvolvem as atividades dentro da empresa, e subsequentemente, propor
as melhorias cabíveis para o negócio.
Ambiente Interno
Forças: As treze primeiras perguntas foram relacionadas com o ambiente interno da
empresa, onde a empresa exerce controle, dessas, oito abordaram assuntos sobre atendimento,
infraestrutura e funcionalidade do trabalho, de maneira a identificar o que a empresa tem de
melhor.
Inicialmente perguntamos sobre como o tempo de atuação de mercado da empresa
implica sobre a confiança dos clientes para com a empresa, onde a intenção dessa pergunta não
era somente obter uma resposta afirmativa, mas sim entender a percepção dos sócios, e se
realmente existia essa percepção, quanto a imagem que a empresa construiu ao longo dos anos na
cidade.
Como resposta, os sócios afirmaram que o tempo de atuação implica no reconhecimento
dos clientes, ressaltaram ainda que o mercado é muito competitivo, e que as empresas com menor
20
tempo de atuação acabam não sobrevivendo a longo prazo, seja ou por falta de experiência para
desenvolver as atividades pertinentes ou de investimentos.
Outra questão abordada foi o fato de ser uma empresa familiar, se isso afeta
positivamente no desenvolvimento das atividades e atendimento ao cliente, e de como a relação
de proximidade com os funcionários influencia diretamente nessas atividades quanto ao tempo e
qualidade na entrega dos serviços.
Obtivemos a seguinte resposta dos “Sócios: Estamos em um processo de separação entre
o "familiar" e o "profissional".
Houve a percepção de que existe um entendimento por parte dos sócios de que o
“familiar” gera alguns conflitos no que diz respeito ao gerenciamento da empresa (compras,
delegar, coordenar atividades, layout), mas para os funcionários essa relação é positiva, segundo
os sócios, devido a essa proximidade, os funcionários sentem que são bem tratados no ambiente
de trabalho, e isso reflete no desempenho das atividades de forma positiva.
Além da imagem, buscamos entender o diferencial dos produtos e serviços oferecidos
pela empresa em relação aos seus concorrentes, e como é estabelecido os custos operacionais
desses, e se os preços são competitivos quando chegam até o consumidor final, e, ainda, quais as
ferramentas de marketing utilizadas pela empresa para atrair novos clientes e/ou fidelizar os
clientes já existentes.
Para os sócios, o diferencial da empresa é um atendimento com clareza para com os
clientes, onde estes, estão sempre próximos em todo o processo da prestação do serviço, outro
fator de diferencial é a mão de obra especializada dos mecânicos. Já a relação estabelecida entre
os custos, é definida a partir da correlação entre porcentagem de venda e porcentagem da mão de
obra (porcentagem definida pelo setor), o que faz com que chegue ao custo final. Quanto aos
valores dos produtos e serviços, afirmaram que são competitivos em relação aos concorrentes,
alegação essa, segundo os sócios, se deve ao bom relacionamento que a empresa mantém com os
seus fornecedores em suas negociações, o que impacta no preço final desses produtos e serviços.
Para o marketing da empresa são utilizados poucos recursos, através de poucas
ferramentas, como o Facebook e o Instagram, onde é usado a interface básica, sem custos.
Encerrando essa primeira parte do questionário, indagamos os sócios sobre a
infraestrutura e a localização da empresa, se esses fatores implicam de alguma maneira em como
21
os potenciais clientes enxergam a empresa, e se sentiriam atraídos por esses fatores.
Ambos enxergam que a localização da empresa é boa, - existem: escola, farmácia, casa
lotérica, padaria, e diversos outros comércios no entorno da Center Bike, o que deixa a empresa
em um campo de bastante visibilidade, porém, quanto a infraestrutura, existe a consciência de que
deixa a desejar.
As próximas cinco perguntas abordam assuntos sobre gestão na cadeia produtiva e na
gestão do espaço, de maneira a identificar suas potencialidades, deficiências e o que a empresa
precisa melhorar:
Fraquezas: Nessa última etapa sobre o ambiente interno da empresa, relacionamos a
existência de comunicação efetiva sobre o desenvolvimento das atividades da empresa entre os
sócios, e se a equipe operacional e administrativa é capacitada para desempenhar e desenvolver
as atividades dentro da empresa, cada qual em suas funções.
O relato, e o que pode ser observado, é que o fato de ser uma empresa familiar, isso acaba
interferindo nessa comunicação. Um dos sócios exerce maior tempo na profissão, e isso acaba
sendo um fator para interferir em outras áreas da empresa que não seja a sua especialização, como
áreas administrativas.
Quanto às especializações, existe um mecânico especializado em serviços mais
complexos e mais outros três para atividades básicas, onde cada um atua em sua área de melhor
desempenho. Na área de vendas trabalha uma funcionária, - que têm parentesco com os sócios,
que não é especializada, atua com base em suas experiências, e na parte administrativa existe
especialização por parte da sócia, - que é quem exerce a maior atuação, tendo cursado
administração de empresas.
Fatores importantes a serem questionados, foram sobre a gestão de estoque e financeira,
sobre a organização dos ambientes dentro da empresa, e se o espaço físico que a empresa dispõe
é o suficiente para o desenvolvimento das atividades pertinentes ao negócio e para atendimento
do cliente.
O que foi relatado, e pode ser observado, é que, a gestão de estoque deixa a desejar, é
praticamente inexistente, o que também acontece com a oficina e frente de loja, não existe
organização, já o setor financeiro está em desenvolvimento, existe a procura pelo conhecimento
e disposição de recursos para se especializarem.
22
 Quanto ao espaço físico, é limitado para a demanda que a empresa já atende. A empresa
não possui amplo espaço para acomodar os clientes em espera e quantidades significativas de
bicicletas para manutenção futura.
Ambiente Externo
Para o ambiente externo foram necessárias sete perguntas, onde quatro são relacionadas
a assuntos sobre tendências de mercado e inovação, de maneira a identificar onde a empresa
precisa melhorar:
Oportunidades: Começamos abordando sobre as novas tendências de mercado no
segmento de atuação da empresa, e sobre os tipos de inovações que podem agregar ao
desenvolvimento do negócio.
Sobre as novas tendências, os sócios estão se atentando as “E-bikes”, que são Bicicletas
Elétricas, tanto para as modalidades de Trilhas e Urbanas, existem também os Sistemas de
Câmbios Eletrônicos, que proporciona menor esforço na troca de marcha, como consequência,
maior rapidez nesse processo.
No que diz respeito às inovações, ambos concordaram que a informatização no
gerenciamento de estoques e atendimento ao cliente pode agregar valor ao negócio.
Questionou-se saberiam quais são as falhas dos concorrentes, ou dos principais
concorrentes, desde os mais próximos aos que estão instalados em uma região mais distante. O
relato é de que falta conhecimento técnico na prestação do serviço e na montagem e venda das
bicicletas, outro quesito seria o atendimento (os relatos, segundo os sócios, são feedbacks
fornecidos pelos próprios clientes).
Posteriormente, indagou-se existe uma análise na relação entre vendas (bicicletas) e na
prestação do serviço, quanto aos gastos e a lucratividade. Ambos afirmaram que conhecem os
custos e despesas da empresa, mesmo negligenciando esses em alguns momentos. Segundo os
sócios, é estabelecida a relação entre os custos fixos e variáveis, posteriormente é definida uma
margem de lucro em cima.
Quando perguntado o que seria esse "negligenciando", foi enfatizado a falta de controle
nos gastos com o estoque da empresa.
As próximas três perguntas abordam assuntos sobre novos concorrentes, e economia
global, encerrando a análise SWOT.
23
 Ameaças: iniciou-se questionando Cleidson e Mariana se a empresa atende a todas as
classes sociais e se existem novos concorrentes entrando no mercado. Para as classes sociais foi
afirmado que não, os produtos e serviços atendem somente às classes média e baixa, já para novos
entrantes, foi que sim, nos últimos anos ocorreu uma expansão significativa na área (afirmação
baseada em feedback de fornecedores e clientes).
Como último questionou-se, perguntamos sobre como a atual crise econômica refletiu e
reflete no negócio, e a resposta foi positiva, afirmando que houve muita procura para a pratica das
atividades físicas em busca de saúde e economia, essa última em relação aos valores dos
combustíveis.

Figura 11: Matriz SWOT CENTER BIKE

Fonte: Elaborado pelos autores (2022).

Na figura acima, foi efetuada a montagem da Matriz SWOT, a partir dos dados colhidos
através da consultoria e do questionário, de forma sucinta, a fim de ilustrar a interpretação dos
ambientes interno e externo da empresa, que posteriormente serão analisados.
Sugestões
Fraquezas: Extraídas as informações e feita a análise do questionário quanto às
24
fraquezas da empresa, foi definido que a utilização da ferramenta “5S” se aplica de maneira mais
eficaz as sugestões para as mudanças internas da empresa, onde foi constatado que é necessário
comprometimento gerencial e operacional para a realização dessas mudanças.
No ambiente da recepção, onde é feita a primeira abordagem junto ao cliente, sugere-se
a liberação do local. Existem muitas bicicletas ocupando o espaço de espera do cliente, o local
deve ser receptivo e atrativo, a porta de entrada do negócio, a primeira impressão do cliente para
com a empresa. Foram sugeridos assentos no local, para que o cliente possa aguardar atendimento
de forma confortável, e todas as peças e acessórios para venda devem estar dispostos aos olhos
dos mesmos em expositores.
Para o ambiente de armazenagem, que fica próximo a recepção, foi sugerido que fosse
feita uma divisão do local, e como opção, poderia ser utilizado o Drywall, que o SEBRAE (2022)
define como sendo um sistema de construção a seco, composto por placas de gesso e de baixo
custo. Assim, as bicicletas que se encontram amontoadas junto a recepção, poderiam ficar
separadas e organizadas fora dos olhos dos clientes, e como vantagem, sobraria um maior espaço
para dispor as peças e acessórios para vendas de maneira mais organizada.
Para o estoque; - foram encontradas peças que estavam ali paradas há anos, e sem
qualquer utilização, a limpeza e arrumação do local foram sugeridas, assim como a catalogação
das peças e acessórios que estão ali presentes, dessa maneira seria possível mensurar em valores
o que se tinha estocado, mantendo somente o necessário para o dia a dia e evitando desperdício e
o mal uso dos recursos da empresa.
Já para a oficina, não aparentava um ambiente organizado e dinâmico. Foi apontado que
existe falta de disciplina nesse ambiente. Foi sugerido arrumação e ordenação nas bancadas de
serviço, as ferramentas precisam estar dispostas e organizadas de forma a tornar as atividades do
dia a dia mais ágil, e manter a limpeza constante do local.
Ameaças: A empresa pode cruzar as suas forças com as ameaças, para melhorar e/ou
evitar problemas futuros, com relação ao ambiente externo a empresa. Uma forma de minimizar
esses problemas é usar as ferramentas de marketing digital, que são oferecidas sem custos, para
trazer um público que a empresa ainda não atende, como as classes com poder aquisitivo maior.
A empresa já está localizada em um trecho da cidade de fluxo intenso, onde circulam
pessoas de camadas diferentes da sociedade, dando ênfase no tempo de atuação e seus preços, é
25
possível fazer um trabalho agressivo nas redes sociais, usando o Facebook e Instagram para
alcançar esse público.
Melhorias: os vínculos familiares atrapalham na gestão dentro da empresa e na
comunicação entre os sócios, é necessário maior autonomia para que cada um exerçam suas
atividades de forma independente, sem que haja interferência de ambos nas funções um do outro.
Outro ponto é o controle de clientes e manutenções. Os locais de recepção, cadastro e
oficina estão próximos, mas uma planilha na qual seria possível inserir e editar informações de
cadastro e serviços em tempo real seria uma ferramenta muito útil e dinâmica para a empresa,
tendo em vista que é usado anotações em papéis, o que faz com que informações se percam no
meio dos processos.
Ferramentas como o “Planilhas Google”, que está inserida no “Google Drive”, e que são
ferramentas gratuitas, podem ser de grande valia, possuem adesão sem custos e podem ser
atualizadas e editadas por ambos os sócios em qualquer parte da loja, desde o cadastro de novos
clientes a ordens de serviços, isso pode propiciar maior agilidade nos processos de controle de
manutenção das bicicletas, sem mencionar o controle gerencial e contábil, catalogando também o
estoque, mantendo um padrão no atendimento e serviço.
Planejamento: Foi sugerido o constante monitoramento, para que a organização impere,
definimos que é preciso criar padrões, o que é usado e por quem é usado, e em qual momento e
lugar.
Para manter os padrões desejados foi sugerido a criação de um organograma, que é
definido por Balcão (1965, p. 108) como sendo desenvolvido para dar representação gráfica às
relações entre os cargos na organização […], ou seja, para demonstrar a estrutura hierárquica
dentro da empresa, desse modo, seria possível se desvincular do conceito de empresa familiar
agregando uma imagem formal ao negócio.
Outra etapa do planejamento é a criação de um fluxograma, definindo todas as etapas
dos processos de manutenção e montagem das bicicletas e a quem são atribuídos, um fluxograma
para o trabalho rotineiro, que é definido por Rêgo (1972, p. 101) como uma ferramenta onde se é
possível obter descrições claras e precisas, que mostram a interligação entre diversas unidades de
um sistema, de uma rotina, operações e ainda os documentos nelas envolvidos, onde o nível de
detalhamento do fluxograma poderá ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa.
26
 E por fim, um manual de procedimentos, que consiste nas instruções de trabalho e
fornecimento de orientações nas atividades de manutenção, e o cronograma de atividades, que
têm como objetivo, organizar as atividades, os recursos e prazos, com a periodicidade que devem
obedecer.
Todas essas etapas devem ser fixadas por toda a empresa, de forma visível e clara, para
que não ocorra dúvidas sobre os processos e procedimentos, que com isso, as atividades possam
ser desenvolvidas de forma dinâmica, oferecendo um serviço e produto de forma a satisfazer as
necessidades dos clientes, e trazer maior rentabilidade ao negócio.

Considerações Finais
Este trabalho buscou demonstrar a importância do desenvolvimento da consultoria como
forma de aprendizado no complemento da grade curricular, junto com a aplicação de ferramentas
de diagnósticos, analisando e interpretando dados para o desenvolvimento de melhorias, e que é
possível aplicá-los de maneira eficaz, apontando onde, como e quando serão feitos os ajustes
necessários, mesmo em um pequeno negócio.
Para se atingir os objetivos de estudo proposto, que é: “investigar por meio de
consultoria, o planejamento estratégico; elementos do ambiente interno e externo da empresa
“Center Bike”, propondo melhorias para o negócio”, foram analisados tanto o ambiente interno
da empresa quanto o ambiente externo à empresa; através de ferramentas de diagnóstico, junto a
estrutura organizacional da empresa. Foram constatados problemas como; a falta de comunicação,
relações familiares que se interpõem entre as relações de trabalho, a falta de organização e gestão
na cadeia produtiva e a falta de organização do ambiente de trabalho e controle operacional
administrativo.
Diante desse cenário, foram sugeridas as melhorias a partir da interpretação dos dados,
obtidos através de visitas e por meio de pesquisa descritiva. Foram feitas entrevistas usando um
questionário com perguntas formuladas a partir das análises do ambiente organizacional da
empresa.
Como fator limitante, foi constatado resistência à implementação de melhorias, mesmo
que essas não impactem a saúde financeira da empresa. Existe o fator predominante da “cultura

27
familiar” dentro da empresa, que funciona como entrave para os processos de implementação de
melhorias
Em suma, considerando os problemas encontrados para implementar as sugestões de
melhorias junto ao negócio, com a pesquisa bibliográfica atrelada à pesquisa de campo, é possível
desenvolver uma evolução no pensamento crítico e analítico quanto a resolução de problemas,
contribuindo para a melhoria do conhecimento científico. Com isso, espera-se que o presente
trabalho desperte o interesse em futuros graduandos na aplicação da consultoria como fator de
extrema importância na formação do futuro profissional da área administrativa, estimulando
estudo com o foco em problemas com empresas familiares.

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