PARA QUE SERVE O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

O diagnóstico serve essencialmente para a tomada de decisões relativas à empresa.

Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico “Inclui técnicas e métodos para descrever o
sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para
identificar problemas e assuntos importantes”. Sendo feito para dar a necessária base analítica
para uma decisão qualquer, para que essa decisão seja a mais eficaz.

Trata-se se um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e

dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de
um quadro inteligível e coerente, para que possa servir de base a uma futura ação a ser
planeada.

O diagnóstico visa o reconhecimento das potencialidades e oportunidades de melhoria da

organização com o objectivo de aperfeiçoar o uso dos recursos oferecidos e, paralelamente,
fornecer informações valiosas. A partir de uma análise interna e externa, são diagnosticados e
avaliados os principais processos, estratégias e estruturas da organização gerando um escopo
de projecto e recomendações de diretrizes fundamentais para sustentabilidade do negócio.

O Diagnóstico Organizacional gera informações valiosas para a tomada de decisão e tem como
abrangências o comportamento Individual, comportamento do grupo e o comportamento
organizacional.

O Diagnóstico na Administração Geral

Uma preocupação que as organizações precisam ter sempre em mente é fazer uma avaliação
do desempenho da própria organização para saber se está sendo administrada correctamente
ou não.
Para avaliar o desempenho da empresa é necessário que o consultor elabore um diagnóstico
socioeconômico da empresa, avaliando todos os sectores desta.
Deve analisar a empresa como um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:
a) Análise dos últimos balanços da empresa (os últimos três exercícios);
b) Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e variável);
c) Análise mercadológica da empresa;
d) Análise do capital de giro da empresa;
e) Elaboração do diagnóstico com as recomendações.

O Diagnóstico em Finanças
Avaliar a empresa com indicação de seus valores em transações, previsões financeiras,
administração do caixa, administração de crédito e cobrança, decisões de financiamento,
decisões de investimentos e captação de recursos financeiros, tendo como orientação de
programas de redução de custos de vários tipos.

Sendo que através da análise pode-se verificar se a empresa está desenvolvendo a política
adoptada pela empresa.
Existem três processos de análise de balanço, sendo eles Análise por quocientes, Análise
vertical e Análise horizontal. Sendo:
Análise por quocientes: Consiste na interpretação de dados extraídos das demonstrações
financeiras da contabilidade, visando conhecer a situação económica e financeira da entidade.
Análise Vertical: Conhecida também como Análise de coeficientes é aquela através da qual se
compara cada um dos elementos do conjunto em relação ao total do conjunto. Mostra a
percentagem de participação de cada elemento em relação ao todo.
Análise horizontal: tem por finalidade evidenciar a evolução dos itens das demonstrações
financeiras ao longo dos anos. Por meio da análise horizontal, é possível acompanhar o
desempenho de todas as contas que compõem a demonstração analisada.

A partir do momento que a empresa tem uma administração financeira eficaz, ela tem um
acompanhamento mensal e acções correctivas para que o diagnóstico possa acompanhar se os
resultados reais estão de acordo com o planeado.

O Diagnóstico em Recursos Humanos

Os recursos humanos precisam ser administrados e distribuídos, igualmente, pelos critérios de
decisão para recursos não humanos. Sempre que há contato humano e interação entre duas ou
mais pessoas há relações humanas. As pessoas convivem e trabalham com pessoas,
comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem.

Identificar e analisar como os funcionários estão preparados e se estão tendo treinamento.

O Diagnóstico em Marketing
O marketing consiste na análise, planeamento, implementação e controle de programas
destinados a realizar as trocas desejadas com os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da
organização, pois serão implantados programas de orientação para o mercado e atendimento
ao cliente.

ETAPAS DO DIAGNÓSTICO
As cinco fases pelas quais “corre” um processo de diagnóstico são: organização, orientação,
direcionamento, plano de ação e avaliação (Silva, 2000).
Organização: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando claro o ritmo, duração,
pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se criar condições para as pessoas participarem
ativamente, não como simples informantes. As principais atividades nesse momento são
reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências anteriores e
decidir sobre o processo.

Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, porque o foco
é basicamente compartilhar informações, dados, julgamentos, factos, pareceres, ideias,
sugestões e conhecimentos. Nessa fase, são discutidos dinamicamente passados, presente e
futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Como está à entidade hoje?
O que acontece “lá fora”?
O que não sabemos?
Quais nossos pontos fortes e fracos?
O que podemos conseguir?
Quais são as possibilidades?
Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior sobre uma série de
aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organização; tanto do
passado como das visões de futuro que existem no momento.

Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho escolhido é seguro
e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de coerência, importância e
identificação com as definições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é recomendável
que as decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta.

Plano de Acção: o plano de ação deve converter em ações e resultados o que foi definido
anteriormente. A elaboração de um bom plano de ação gera compromisso nas pessoas. Cada
um deverá saber exatamente o que, quando, como e com quem deverá fazer, além de estar
ciente dos resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.

Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da implementação do plano. Todo

plano só se torna realmente bom quando confrontado com a prática.

Rosa (2001) classifica três etapas de um diagnóstico, sendo elas: Análise da situação, Definição
dos objetivos, Definição da estratégia de diagnóstico.

Análise da situação: antes de fazer qualquer coisa, precisamos entender qual é a situação.
Algumas perguntas podem ajudar:
Qual é a situação da empresa?
Por que precisamos de um diagnóstico?
Qual é o clima para elaboração do diagnóstico?
Como o diagnóstico será usado?
Qual é o grau de convicção da diretoria sobre a importância do diagnóstico?
Que nível de profundidade deverá ter o diagnóstico?
Outras questões relevantes.

Definição dos objectivos: é fundamental colocar no papel com a maior clareza possível quais
são os objectivos do diagnóstico – e discuti-los bem antes de fechar a questão. De certa forma
essa etapa é uma formalização de questões levantadas na etapa anterior e uma preparação
para todo o trabalho.

Definição da estratégia de diagnóstico: dependendo dos objectivos, uma estratégia será

proposta. Se o objectivo é um levantamento superficial de pontos de ineficiência, talvez isso
seja trabalho para um único consultor qualificado. Se o objectivo é uma revisão profunda na
estrutura organizacional, certamente teremos de ter uma estratégia de um ataque bem mais
intenso às informações.

Análise Mercadológica da Empresa

A análise mercadológica de uma empresa é o estudo que se faz para avaliar as condições de
mercado que a empresa está inserida e requer cuidados para não cometer erros de avaliação,
sabendo que o mercado é o setor extremamente importante para a sobrevivência da empresa.

É necessário um estudo amplo analisando as seguintes posições dos setores:

 Posição do sector;
 Mercado consumidor;
 Mercado fornecedor;
 Mercado concorrente.
Somente após esse estudo é que se pode concluir a viabilidade ou não do mercado da empresa.

Posição do Sector
O objectivo de se verificar a posição do sector onde a empresa se encontra, tem como função,
analisar a evolução do mercado, visando representar a capacidade mercadológica de
determinada área ou a de um ramo de actividades em absorver uma quantidade específica de
vendas de um produto, para se determinar o potencial de vendas da empresa.

Mercado Consumidor
A pesquisa de mercado consumidor tem como finalidade identificar o potencial de mercado
consumidor de um determinado produto, que a empresa comercializa. Esse potencial de
mercado consumidor deve ser calculado com cuidado para se evitar distorções que possam
prejudicar as avaliações que estejam sendo feitas.

Mercado Fornecedor
O mercado fornecedor de uma empresa (comércio ou indústria) são todas as empresa que
podem fornecer (vender) produtos para a empresa operar, como: matéria-prima, material
secundário, serviços, mercadorias (produto acabado)”.

Mercado Concorrente
O mercado concorrente é uma das tarefas mais fáceis de elaborar, pois ao elaborar a pesquisa
de mercado consumidor através de pesquisa de campo, identificamos também o mercado
concorrente, pois os nossos futuros compradores nos fornecem parte do nosso mercado
concorrente.

Análise SWOT
Análise SWOT, serve para se analisar as oportunidades e ameaças, ambiente interno e externo.
As empresas precisam fazer regularmente uma análise SWOT para verificar suas oportunidades,
ameaças, fraquezas e forças. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras
Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e
ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é
necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso.

Ambiente Externo
O ambiente é o conjunto de todos os factores, às organizações e que inevitavelmente as
influenciam, pois estão constantemente interagindo com elas. Para executar um diagnóstico de
forma eficiente, deve entender a forma como ambiente organizacional está estruturado. A
análise do ambiente deve descobrir informações que serão usadas. O que está acontecendo no
ambiente em que a empresa opera?

A força do ambiente são analisadas como: ameaças e oportunidades.

Ameaças – factores externos que afectam negativamente a empresa
Oportunidades – factores externos que afectam positivamente a empresa.
Tais ameaças e oportunidades presentes e futuras deverão ser buscadas nos seguintes itens do
ambiente:
 Tecnologia;
 Economia;
 Forças sociais;
 Forças políticas;
 Concorrência;
 Clientela;
 Fornecedores;
 Os distribuidores;
 Outros agentes que afetam a empresa.

Esse quadro geral indica o meio em que a empresa se encontra e as pressões que ela está
sofrendo e deverá sofrer. Muito do que a organização é, do que faz e deve fazer se explica
através da análise do ambiente.

Ambiente Interno
A primeira análise do ambiente interno é elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de pontos
fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que favorecem ou prejudicam
a instituição.
Pontos Fortes – são aquelas características positivas de destaque na instituição, que a
favorecem no cumprimento do seu propósito.
Pontos Fracos – são características negativas, na instituição que a prejudicam no cumprimento
do seu propósito.
Pontos a Melhorar – são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau
suficiente para contribuir efectivamente para o cumprimento do seu propósito.

Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são
consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser
alocados os esforços para melhorias, já que não seria possível investir em todas as áreas ao
mesmo tempo.

Capacidade da Organização
Qual é o grau de capacidade da empresa para competir no ambiente, para atingir seus
objectivos, para operar eficientemente? Essa resposta deve ser buscada em três campos
básicos que define a capacidade de uma organização:
Recursos – Quadro de recursos humanos, materiais e financeiros de uma organização.
Competência – Conhecimento, habilidades e experiências agregados pela organização.
Domínios – Territórios já dominados pela empresa, aliados e imagem.

Uma empresa que tem um quadro de recursos satisfatórios tem aí uma força. Já se estiver
carente de recursos financeiros, por exemplo, isso é significativa fraqueza.O mesmo se pode
dizer dos recursos humanos e materiais. Igualmente podemos perguntar se a empresa tem
conhecimento e qualificação à altura da tarefa que se propõe realizar no mercado.

Estratégia Organizacional
A estratégia da empresa é acertada, isto é, ela efectivamente pode levar a empresa a atingir
seus grandes objectivos?
A estratégia refere-se às grandes decisões de uma empresa, tais como:
Ramo em que decide actuar;
Portfólio de produtos que oferece ao mercado;
Mercados que elege para actuar;
Investimentos;
Grandes decisões de marketing, recursos humanos, finanças, produção e outros setores
relevantes na empresa;
Tecnologia que escolhe;
Como dispõe suas estruturas comerciais.

O consultor experiente, nesse sector, deve perguntar-se:

Que estratégia essa empresa está tentando levar avante?
Essa estratégia é acertada do ponto de vista das forças externas?
É apropriada do ponto de vista das características internas da empresa?
Essa estratégia é boa para colocar a empresa em uma posição competitiva sólida?

Estrutura da Organização
Estrutura é o aparato formal que caracteriza uma organização. Compreende basicamente:
Organograma;
Os processos formais adoptados pela empresa;
As normas e regras operacionais;
Os sistemas formais de comunicação e informação.

A estrutura pode ser adequada ou inadequada para a situação da empresa e para sua
estratégia. É preciso verificar isso. Tais como:
A estrutura vigente é adequada?
É versátil, ágil, flexível?
É enxuta (concise)?
Os níveis de autoridade e responsabilidade são conhecidos?
Os precessos formais adotados são coerentes e sensatos?
A comunicação flui de maneira adequada?
As funções estão bem balanceadas?

Cultura da Organização
Toda empresa tem uma cultura, isto é, seus modos próprios e únicos de sentir pensar e agir. O
modo de pensar e sentir de uma empresa afecta, naturalmente e de modo directo, sua acção.
Esta, por sua vez, afecta seus resultados. E estes, por fim, afectam seus modos de sentir, pensar
e agir. Assim, a cultura forma ou um círculo virtuoso ou um círculo vicioso, que pode levar a
empresa ao sucesso ou ao fracasso.

É fundamental saber como está a cultura dessa empresa no momento, apurando o que ela tem
de bom e ruim. Sendo verificado isso, o administrador tem a oportunidade de interferir na
cultura, para mudá-la para os rumos certos.

A cultura manifesta-se na percepção e acção da empresa em relação a cada item significativo

de seu mundo. Rosa (2001, p.21) classifica:
Em relação aos funcionários, clientes, directores, gestores, etc.;
Em relação ao trabalho;
Em relação à tarefa da empresa;
Em relação ao concorrente.

Para fazer um diagnóstico da cultura, podemos fazer uma pergunta básica: Quais são os nossos
modos produtivos e improdutivos de sentir, pensar e agir em relação a...
Funcionários?
Clientes?
Fornecedores?
Trabalho?
Nosso negócio em si?
Concorrentes?
Distribuidores?