GESTÃO

ORGANIZACIONAL
DO DESEMPENHO

Patricia Kinast De
Camillis
Avaliação do desempenho
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer a importância da medição para a avaliação de desem-

penho organizacional.
 Definir os principais aspectos para a construção de um painel de
indicadores de desempenho.
 Identificar os desafios inerentes à medição e avaliação de desempenho
organizacional.

Introdução
Os resultados das atividades empresariais devem ser avaliados de forma
abrangente e suficiente para perceber o desempenho de toda a orga-
nização e, ao mesmo tempo, permitir a visualização de desempenhos
parciais ou setorizados. Medir os resultados obtidos por uma organização
é de extrema importância para identificar a qualidade e o desempenho
da entidade e o seu relacionamento com a estratégia da empresa. Assim,
a avaliação deve contemplar todas as variáveis e dimensões que afetam
a consecução dos objetivos e do desempenho organizacional.
Neste capítulo, você vai reconhecer a importância da medição para a
avaliação de desempenho organizacional, ser capaz de definir os princi-
pais aspectos para a construção de um painel de indicadores de desem-
penho e, ainda, identificar os desafios inerentes à medição e avaliação
de desempenho organizacional.
2 Avaliação do desempenho organizacional

A importância da medição para a avaliação

de desempenho organizacional
As organizações buscam alcançar objetivos. E, para saber se seus objetivos
estão sendo alcançados, elas desenvolvem vários sistemas de avaliação para
acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade
de bens produzidos, desempenho individual de colaboradores, satisfação de
clientes, entre outros, dependendo da sua estratégia. Para avaliar, é preciso
medir, comparar (com medições passadas e com os níveis do mercado em que
atua) e monitorar, em especial, quatro aspectos:

 resultados — os resultados concretos e finais que se pretende alcançar

dentro de certo período de tempo;
 ferramentas/processos — os procedimentos ou meios instrumentais
que se pretende pôr em prática;
 competências — as competências individuais que as pessoas oferecem
ou agregam à organização;
 fatores críticos de sucesso — os aspectos fundamentais para que a
organização seja bem-sucedida em seu processo e seus resultados.

Medir o desempenho organizacional deve ser um processo permanente e

cíclico, onde a frequência das medições depende da atividade a ser medida.
As medições de desempenho têm várias razões, onde as mais importantes são
monitorar o progresso da empresa e corrigir eventuais falhas. Entretanto, a
medição de desempenho também pode ser utilizada como preparação para
enfrentar as mudanças ambientais, principalmente no que concerne à natureza
mutável da competição e à criação de valor para o cliente. Para isso, a avaliação
deve ser feita a partir da mensuração da eficiência da organização em relação
a seu ambiente competitivo. Segundo Sink e Tuttle (1993, p. 1), a “medição é
a essência do gerenciamento”. De acordo com os autores, é muito comum, no
mundo corporativo, ignorarmos, na maioria das vezes, o principal objetivo
da medição, que é a melhoria do desempenho organizacional.
Segundo Figueiredo (2003, p. 58), o processo de medição de desempenho
organizacional é entendido como o conjunto de pessoas, processos, métodos,
ferramentas e indicadores, estruturados para coletar, descrever e representar
dados, a fim de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho
para usuários de diferentes níveis hierárquicos (dentro e, às vezes, fora da
empresa). Com base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o
 Avaliação do desempenho organizacional 3

desempenho de equipes, atividades, processos e da própria organização como

um todo, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho.
Assim, a medição de desempenho organizacional é um conjunto de medidas
referentes à organização como um todo — suas partes (divisões, departamentos,
seções, etc.), seus processos e suas atividades organizadas em blocos bem
definidos —, de forma a refletir certas características do desempenho para
cada nível gerencial interessado (MOREIRA, 2002). A medição dá subsídios
para a avaliação de desempenho que, por sua vez, possibilita o desenvolvimento
da organização.
Para Plossl (1993), os requisitos para medição de desempenho são os
seguintes:

 Começamos pelos “dados”, mas esses são simplesmente fatos; para

que dados transformem-se em “informações”, é necessário que os
fatos tenham significados úteis — a coleta de dados e as medidas de
desempenho devem concentrar-se nos poucos sinais vitais da empresa.
Nenhum dado deve ser coletado simplesmente porque é fácil ou barato
de ser feito. Por exemplo, qual a utilidade de medirmos o descarte de lixo
seco comum de uma empresa, se isso não estiver ligado à estratégia da
mesma? A ação de descarte é importante, mas o que não é necessário,
nesse exemplo, é fazer a medição.
 Ter 95% de informações completas e disponíveis é bem melhor para
o controle do que 100% mais tarde. A essência do bom controle é a
oportunidade; esse “mais tarde” pode ser “tarde demais”. Esperar por
dados completos pode ser uma limitação. Informações incompletas
podem ser adequadas para detectar problemas sérios, mas o que não é
admissível é atraso no processamento das informações.
 As melhores medidas de desempenho são as agregadas, e não os de-
talhes: números agregados, quase invariavelmente, são mais fáceis de
serem obtidos e usados do que muitos detalhes. Quando usamos números
agregados, estamos reunindo várias informações, como, por exemplo:
qual fornecedor tem o custo mais elevado? Você deve considerar preço
do produto, valor do frete, custo de reposição, entre outros, para ter uma
informação mais completa que te leve a uma melhor decisão.
 Qualquer relatório válido de controle deve mostrar tanto os dados pla-
nejados quanto o efetivo desempenho: os dados planejados e efetivos
relativos ao período devem ser mostrados lado a lado, e os desvios
significativos, realçados. Assim, dados são transformados em infor-
mações e podem ser analisados.
4 Avaliação do desempenho organizacional

Conforme Attadia e Martins (2003), as medidas de desempenho devem

atender a três premissas:

 ser derivadas da estratégia, hierárquicas e integradas por meio das

funções da empresa;
 suportar um ambiente multidimensional (em relação às medidas finan-
ceiras e não financeiras e aos ambientes externo e interno);
 ser baseadas no perfeito entendimento do comportamento e relacio-
namento dos custos.

Essas premissas deixam clara a importância dada para medidas que indi-
quem os custos da organização, sem desconsiderar a estratégia. Entretanto, nos
dias de hoje, há um esforço por parte das empresas para medir o desempenho
estratégico, não tão ligado somente a custos (medidas financeiras). Assim, o
progresso em relação à estratégia previamente definida, bem como em relação
às ações definidas, é feito pela medição de indicadores-chave de desempenho
(key performance indicators = KPIs) ou métricas. Esses indicadores devem
ser quantificáveis e capazes de orientar a gestão para uma atuação sintoni-
zada entre todos os integrantes da organização: de diretores a colaboradores
(ANDRADE; SARTORI; EMBIRUÇU, 2015).
Os KPIs são instrumentos essenciais usados para entender se o negócio
está caminhando de forma adequada ou está desviando-se da estratégia. Por
isso, os indicadores devem ser detalhados no menor nível possível, para que
toda a organização esteja alinhada. Por exemplo, o indicador de crescimento
de vendas deve ser detalhado nos níveis de grupo de produtos, produto, canal,
cliente e vendedor. A utilização de um painel de monitoramento para controle e
publicação dos KPIs garante que todos na organização estejam comprometidos
com os indicadores.

Saiba mais sobre KPI (indicadores-chave de desempenho):

https://goo.gl/m78qzW
 Avaliação do desempenho organizacional 5

A gama de indicadores que pode ser medida é enorme. Por isso, é preciso
escolher os indicadores mais adequados em um determinado estágio de de-
senvolvimento da organização. Para tal, é necessário entender o que realmente
importa ser medido naquele momento. O fundamental é que as métricas
estejam de acordo com a realidade do mercado no qual a empresa atua e com
as estratégias da organização, considerando sempre os aspectos ligados à
geração de valor. É importante evitar que a quantidade de indicadores torne-
-se “ladrão de tempo” e exija uma dedicação exclusiva de seus responsáveis.

Ao definir um conjunto de indicadores para a avaliação de desempenho organizacional,

é preciso cuidar para que ele não seja excessivamente grande — a ponto de atrapalhar as
atividades do dia a dia ou confundir o acompanhamento — e nem tão reduzido — que
não possibilite uma visão sistêmica e a tomada de decisões. Esse equilíbrio depende
da realidade e do negócio de cada empresa.

Painéis de avaliação de desempenho:

principais aspectos da construção
Para Moreira (2002), quando se trata de medidas de desempenho, é mais
comum que se queira referi-las à empresa inteira, a uma unidade de negócio
ou a uma partição funcional. No entanto, as medidas de desempenho podem
ser exercidas sobre:

 a organização, que não necessariamente é a empresa, mas um todo que

nos interessa ressaltar como uma unidade de negócios, uma determinada
planta, uma loja, etc.;
 uma parte da organização, que pode ser ou não funcional;
 um processo físico, onde entra o manuseio e a transformação de objetos
físicos ou de informações;
 uma atividade, que é uma ação particular dentro de um processo ou
um conjunto definido de ações, tendo uma duração temporal com
início e fim;
 uma pessoa ou um conjunto de pessoas, identificados e considerados a
parte da atividade ou do processo em que atuam (nesse caso, o interesse
é no desempenho individual de cada pessoa ou no grupo de pessoas).
6 Avaliação do desempenho organizacional

Juran (2009) relaciona os níveis de agregação das medidas de desempenho

em três níveis hierárquicos de responsabilidade gerencial: estratégico, tático
e operacional, conforme demonstrado na Figura 1, onde cada um tem ações
e abrangências diferentes, mas que se complementam.

Figura 1. Níveis das unidades de medida em uma empresa.

Fonte: Juran (2009, p. 123).

Sink e Tuttle (1993, p. 175-193) atribuem sete dimensões que caracterizam

as medidas de desempenho:

a) Eficácia, sendo definida como “a realização efetiva das coisas certas,

pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados, e o re-
sultado obtido dividido pelo resultado esperado”.
b) Eficiência, sendo definida como “o consumo previsto de recursos di-
vidido por consumo efetivo de recursos”.
c) Qualidade, que pode ser medida em seis pontos: iniciando pelos for-
necedores, passando pelos materiais que chegam aos processos, pelos
processos de transformação, pela saída do sistema organizacional, pela
satisfação do cliente e, finalmente, pelo processo de gerenciamento
da qualidade.
d) Produtividade, como a “relação entre o que é gerado pelo sistema
organizacional e o que entra nele”.
e) Qualidade da vida de trabalho, como sendo “a resposta ou reação afetiva
das pessoas do sistema organizacional”.
 Avaliação do desempenho organizacional 7

f) Inovação, como sendo “o processo criativo de mudar o que estamos

fazendo, o modo como estamos fazendo”.
g) Lucratividade, ou seja, “uma medida ou um conjunto de medidas que
relacionam receita a custos”, e budgetabilidade, como sendo “uma
medida ou um conjunto de medidas da relação entre orçamentos,
metas, entregas e prazos combinados, e custos, cumprimento e prazos
efetivos”.

Já Kaplan e Norton (1997, p. 8), que têm uma forte visão para a estratégia
da empresa, focalizam as medidas de desempenho organizacional a partir de
quatro dimensões, que são:

 perspectiva financeira, segundo a visão dos acionistas;

 perspectiva do cliente, de acordo com satisfação e retenção de segmentos
de clientes;
 perspectiva dos processos internos direcionados para satisfação dos
acionistas e clientes;
 perspectiva de aprendizado e crescimento, conforme a capacidade de
mudar e melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos
organizacionais.

A adequada definição desses aspectos colabora para a seleção dos indi-

cadores mais apropriados, contribuindo para a montagem de um painel de
monitoramento, que registre de modo sistemático os indicadores e permita:

 fotografar o status quo, a fim de monitorar estratégias, resultados,

ações e processos;
 manter o foco nos objetivos e nas questões críticas;
 alocar tempo e recursos de forma eficiente para reduzir surpresas e
incertezas;
 criar condições para definir ações de forma rápida;
 corrigir rumos nos casos de distanciamento dos objetivos definidos.

O modelo mais simples de painel é o dashboard (painel de bordo), que é

uma tabela em que devem ser listadas as principais métricas escolhidas para
medir a execução das estratégias da organização. Nessa tabela, devem constar:
as métricas (indicadores financeiros e outros), a referência (percentual, valor
em reais, dias, etc.), o real, o orçado, o anterior (o real do ano/mês anterior,
por exemplo), o acumulado e a variação. É aconselhável fazer uso de cores
8 Avaliação do desempenho organizacional

(como verde e vermelho) para indicar, de maneira visual, quando se supera

ou não o orçado. Veja o exemplo a seguir.

Varia- Varia-
ção ção
versus versus
Métrica Referência Real Orçado Anterior orçado anterior

Cresci- % 10 11 9 -1 1
mento de
vendas

Perdas no % 5 5 4 0 1
processo
produtivo

Os indicadores financeiros são, geralmente, subsidiados por informações contábeis.

Estes dois sites trazem algumas explicações sobre indicadores contábeis e outros temas:

https://goo.gl/S8Skhe

https://goo.gl/XZtdLc

Os desafios para medir e avaliar

o desempenho organizacional
O ato de medir inicia-se com uma necessidade, passa pela escolha do indica-
dor, pelo estabelecimento de padrões de comparação, pela comparação dos
resultados obtidos com os respectivos padrões, pelas conclusões, chegando,
finalmente, à etapa de tomada de decisão. Quando esse processo de medição
e avaliação de desempenho é realizado no ambiente organizacional, o grau de
complexidade tende a se elevar, à medida que a empresa é um organismo dinâ-
mico e multifuncional, repleto de complexas relações humanas com diversas
interfaces com o ambiente externo. Nos dias atuais, a complexidade também
está no ambiente globalizado altamente instável e de intensa concorrência.
 Avaliação do desempenho organizacional 9

Assim, apesar da necessidade de toda empresa monitorar o seu desempe-

nho organizacional, e sendo a maneira mais objetiva por meio de medição e
avaliação de desempenho com o uso de indicadores, a tarefa não é fácil por
diversos motivos. A primeira grande dificuldade está na comunicação. Em
muitas organizações, a medição de desempenho é considerada um mecanismo
de controle e punição, que faz com que as pessoas dificultem o processo de
coleta, processamento e análise dos dados, além da inclusão dessas atividades
nas suas rotinas de trabalho. Por isso, a gestão do desempenho organizacional
(desde a medição até a avaliação e tomada de decisão ao final) deve estar rela-
cionada à estratégia da empresa e ser comunicada da forma mais transparente
possível para todos os envolvidos (SINK; TUTLLE, 1993).
O número elevado de indicadores utilizados para medir e avaliar o de-
sempenho também pode ser um entrave no processo, pois dificulta o en-
tendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado prioritariamente,
além de gerar custos desnecessários na coleta e no processamento dos dados.
Por outro lado, conforme aponta Alarcon e outros autores (2001), medidas
isoladas não são suficientes para melhorar o desempenho, sendo necessário
analisar um conjunto de indicadores com o objetivo de detectar os proble-
mas e as suas causas. Mais importante que quantidade de indicadores é a
qualidade (que reflete informações fidedignas e relevantes) e a necessidade
de que os indicadores estejam alinhados à estratégia (é preferível ter poucos
indicadores, porém ligados à estratégia) e às necessidades do mercado e
expectativas dos clientes.
Outro problema comum é a falta de agilidade da empresa, ou seja, o fato
de ela demorar muito para processar as informações coletadas e gerar os
indicadores. Com isso, os resultados acabam refletindo mais o passado do que
indicando os resultados futuros (prováveis). Dados históricos são importan-
tes, mas não podem ser o único subsídio para decisões. O acompanhamento
dos indicadores deve indicar a necessidade de intervenção para melhorias
no processo antes que o ciclo encerre-se (SINK; TUTLLE, 1993). Uma boa
infraestrutura de tecnologia da informação é fortemente recomendada.
No quesito agilidade, é preciso estar atento e interpretar as variações dos
indicadores. Uma queda no indicador de vendas pode ser resultado de um
processo externo de recessão econômica e não problemas no processo de
vendas da empresa. Além disso, é preciso estabelecer anteriormente o quanto
de variação passa a afetar negativa ou positivamente o resultado final. Essa
falta de conhecimento sobre a variabilidade dos indicadores pode prejudicar
a avaliação e, consequentemente, a tomada de decisão final. Ser ágil e não
deixar nada de fora na análise é um desafio para a gestão.
10 Avaliação do desempenho organizacional

Outros dois pontos que podem causar dificuldades no processo de medição e

avaliação de desempenho são: primeiro, as metas, para as quais os indicadores
apontarão, não serem reais, isto é, não adequadas aos recursos disponíveis e
ao ambiente externo à organização — metas superestimadas são impossíveis
de serem atingidas e desmotivam, e as subestimadas demandam aquém da
capacidade, o que acomoda e também pode desmotivar; segundo, é a não
utilização da avaliação de desempenho para tomadas de decisões, pois é pouco
motivador para os envolvidos perceberem que as decisões são tomadas a partir
de intuições, impulsos ou experiências (SINK; TUTLLE, 1993).
Como o esforço para a medição e avaliação de desempenho organizacional
é grande, não as utilizar na gestão é, no mínimo, um desperdício de tempo
e dinheiro, além de colocar em risco o processo de tomada de decisão, que
deixa de ser subsidiado pelas importantes informações geradas, podendo levar
a decisões equivocadas.

ALARCON, L. F. et al. Learning from collaborative benchmarking in the construction

industry. In: BALLARD, G.; CHUA, D. (Eds.). 9th Annual Conference of the International
Group for Lean Construction. Singapore, 2001. Disponível em: <https://iglcstorage.blob.
core.windows.net/papers/attachment-bfb644cc-d5c9-474c-a0b3-1c8d8aa6d02d.
pdf>. Acesso em: 3 abr. 2018.
ANDRADE, E. P.; SARTORI, I.; EMBIRUÇU, M. Avaliação de desempenho por indicadores-
chave de desempenho, benchmarking e scorecard. Cadernos de Prospecção, v. 8, n.
3, p. 502-515, jul./set. 2015. Disponível em: <https://portalseer.ufba.br/index.php/nit/
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ATTADIA, L. C. L.; MARTINS, R. A. Medição de desempenho como base para evolução
da melhoria contínua. Revista Produção, v. 13, n. 2, p. 33-41, 2003. Disponível em: <http://
www.prod.org.br/files/v13n2/v13n2a03.pdf>. Acesso em: 3 abr. 2018.
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistema de medição de desempenho organizacional: um modelo
para auxiliar a sua auto-avaliação. 274 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produ-
ção) – Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2003.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qua-
lidade em produtos e serviços. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
 Avaliação do desempenho organizacional 11

MOREIRA, E. Proposta de uma sistemática para o alinhamento das ações operacionais

aos objetivos estratégicos, em uma gestão orientada por indicadores de desempenho.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
PLOSSL, G. W. Administração da produção: como as empresas podem aperfeiçoar
suas operações para tornarem-se mais competitivas e rentáveis. São Paulo: Makron
Books, 1993.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993.

Leituras recomendadas
MARTINS, R. A. Sistemas de medição de desempenho: um modelo para estruturação
do uso. 248 p. (Tese de Doutorado em Engenharia de Produção) - Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1999.
SILVA, M. D. L. et al. Gestão da Produção: estudo sobre a gestão da manutenção
na geração de energia e vapor utilizando caldeiras de uma indústria. In: ENCON-
TRO PARAENSE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 7., 2016, Belém. Anais... Belém:
EPAEP, 2016.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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