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Para cumprir bem sua função, a administração pública – órgãos e entidades – deve
possuir os recursos adequados e o capital humano necessário de modo a actuar com eficiência,
eficácia e efectividade em benefício da sociedade. Assim, para actuar de forma positiva em
favor da sociedade, é necessária a adopção de ferramentas que orientem a administração na
melhoria de seu desempenho.
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PROBLEMA
Objectivos do Trabalho
Para Lakatos (2005.p.221), objectivo indica o que se pretende alcançar, quais os
resultados que se deseja alcançar. Estabelece uma visão global e abrangente do tema.
Relaciona-se com o conteúdo intrínseco quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias
estudadas. Este devide-se em objectivo geral e objectivos específicos.
Objectivo Geral
Para Lakatos (2005.p.221), o objectivo geral está ligado a uma visão global do tema.
Assim para este trabalho temos como objectivo geral:
Descrever o impacto do planeamento estratégico da EPAL- EP na obtençao de seus
objectivos comerciais.
Objectivos Específicos
Segundo Lakatos (2005.p.221), o objectivo específico apresenta carácter mais
concreto. Tem função intermediária e instrumental, permitindo de um lado atingir o objectivo
geral e por outro aplicá-lo a situação particular. Nesta conformidade os objectivos específicos
do trabalho são:
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Identificar as estratégias de gestão dos objectivos traçados aos grandes clientes da
Empresa EPAL- EP.
Destacar os factos mais relevantes do planejamento estratégico existente na EPAL.
Avaliar os resultados da implementação do planeamento estratégico da EPAL na
perspectiva de seus objectivos comerciais.
Hipóteses
As hipóteses são respostas possíveis e provisórias em relação às questões de pesquisa,
tornam-se também instrumentos importantes como guias na tarefa de investigação
(LAKATOS e MARCONI, 1995); atendendo a este princípio estão mencionadas as seguintes
hipóteses:
No decorrer desse estudo pesquisas revelam que a falta de planeamento tem sido o
grande alvo do insucesso das empresas, acarretando até mesmo a decadência permanente
junto ao mercado compectitivo, firmando assim a necessidade de se planear em toda e
qualquer situação, visando acompanhar e fazer parte das mudanças e evoluções eminentes ao
mercado.
Justificativa do Tema
A realização do trabalho se justifica por apresentar um estudo de caso de uma
empresa pública do ramo comercial de prestação de serviços, que busca se
destacar no mercado em que actua através da utilização de ferramentas de planeamento
estratégico que melhor condizem com sua realidade e apresentação dos resultados obtidos
dentro da empresa através da iniciativa advinda de acções anteriormente planeadas, traçando
assim planos e objectivos que trarão resultados positivos e almejados.
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Delimitação do Estudo
Segundo Vergara, (2006. p. 30), refere-se à moldura que o autor coloca em seu estudo.
É o momento em que se explícita para o leitor o que fica ou não dentro do estudo. A
delimitação trata de fronteiras concernentes a variáveis, aos pontos que são abordados, ao
corte (transversal ou longitudinal), ao período de tempo, objectivo da investigação, como
exemplo séries históricas períodos de mudanças planeadas e outros, etc.
ESTRUTURA DO TRABALHO
No capítulo III, apresenta-se análise e interpretação dos resultados fazem parte deste
capítulo.
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CAPITULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1- ENQUADRAMENTO
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1.2.1 FUNDAMENTAÇÃO DO PLANAEAMENTO
Planear é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer
e quem deve fazer" (koontz, O’Donnell & Heihrich).
Planear é o processo de estabelecer objectivo e de determinar o que deve ser feito para
alcançá-lo” (John R. Schermerhorn, Jr.).
O processo de planear envolve um modo de pensar, que por sua vez envolvem
questionamentos sobre o que fazer, por que fazer, para quem fazer, como fazer e onde fazer.
Este propósito do planeamento de desenvolver uma situação viável de avaliar as implicações
futuras de decisões presentes, em função dos objectivos da empresa, é que vai facilitar a
tomada de decisão no futuro de maneira mais rápida, coerente, eficiente e eficaz. Este
raciocínio afirma que o exercício sistemático do planeamento reduz as incertezas envolvidas
no processo e por consequência aumenta a probabilidade do alcance dos objectivos, desafios e
metas estabelecidas pela empresa. O fato de ser o planeamento um processo que estabelece
um estado futuro desejado e delineia os meios efectivos de torná-lo realidade é que justifica
que ele anteceda à decisão e à acção.
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1.3 NOÇÃO DE ESTRATÉGIA
Porter (1996) e Mintzberget al. (2000), afirmam que a estratégia “é a escolha de uma
posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que são difíceis de copiar e que
agregam valor.”
Uma vez que não existe uma única definição para o conceito da estratégia, e sim
várias definições que foram formuladas em função de um contexto específico, é possível
identificar na literatura autores consagrados que fizeram, a partir de sua óptica e experiência
pessoais sínteses dos diversos conceitos existentes.
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1.3.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
1.3.1.1ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA
Este tipo de estratégia deve ser adoptado pela empresa quando não existir outra
alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação
inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice
de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa
adopta esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa
postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os
investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
Para Toledo & Anselmo (2003) primeira dimensão da estratégia faz referência às
estratégias de crescimento. Este género de estratégia abarca a definição do escopo de actuação
da empresa, ou seja, seus negócios, produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de
integração na cadeia de valor da indústria. A estratégia de crescimento também abrange as
formas da empresa obter seus objectivos, podendo ser via desenvolvimento interno,
aquisições e/ou fusões e alianças estratégias (TOLEDO; ANSELMO, 2003).
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1.3.1.4 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
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Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e
pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente
de actuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
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pública ou accionistas. A análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e
poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.
Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a acção, mas não basta
somente a formulação das estratégias dessa acção. É necessário implementá-las por meio de
programas e projectos específicos.
Gerir a estratégia não é o mesmo que gerir as operações ou actividades. Neste sentido,
Michael Porter refere que as empresas só conseguem obter vantagem competitiva se
estiverem dotadas de flexibilidade que lhes permita comparar processos com as rivais, tendo
em vista a obtenção de ganhos de eficiência (eficiência operacional). Contudo, a aplicação de
técnicas de gestão são, capazes de gerarem melhorias operacionais significativas, não é
sinónimo de obtenção de vantagem competitiva sustentável.
O mesmo autor defende uma vantagem competitiva sustentável, através da eficiência
operacional, assente no posicionamento estratégico.
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Nesta linha de pensamento, Porter consideram que é impossível implementar uma es-
tratégia visionária sem que esta se relacione com os processos operativos. A eficiência
operacional pode reduzir custos, melhorar a qualidade, reduzir tempos e reduzir processos e
prazos; porém, sem a visão da estratégia, provavelmente essa eficiência operacional não será
suficiente para que a empresa desfrute de um desempenho sustentável.
A resposta a esta simples pergunta de Drucker exige uma visão sistêmica de toda a
organização e de seus múltiplos negócios, quando for o caso. Este é o objectivo da Gestão
Estratégica. Para isto, é necessário uma estratégia organizacional, pois sem ela, é como voar
num Boeing sem piloto e sem instrumentos automáticos.
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Estratégico
C Análise Interna
Fonte:OLIVEIRA(1999).
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Empreendedorismo
Avaliação Estratégica Auditoria de resultados
Fonte:CHIAVENATO(1999).
Para que o processo de gestão estratégia seja possível é necessário que se tenha boa
noção do exacto contexto em que se insere a situação vivenciada, é imprescindível que se
tenha bem definida a identificação e a classificação do negócio e da missão desenvolvida pela
organização.
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Baseando-se CHIAVENATO & SAPIRO (2003), pode-se afirmar que a missão
organizacional refere-se ao papel da organização dentro da sociedade em que ela está
envolvida.
A missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da organização. Ela
servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da
finalidade da empresa.
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Para a convivência no dia a dia dos membros de uma organização
na busca do seu sucesso no presente e no futuro
Para o processo de tomada de decisão e do comportamento da empresa no
cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro, com vistas a assegurar o seu
sucesso no futuro.
Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de
autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou
supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela
organização.A importância da formalização dos valores são:
Algumas outras características de grande importância que uma visão deve ter:
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Ela deve ser motivadora e inovadora
Ela deve ser desenvolvida pelo líder
Em resumo a visão pinta um quadro de onde se quer que a empresa chegue e o que
quer que ela seja, através de cenários e objectivos a serem buscados e desenvolvidos pela
empresa no sentido global, considerando as actuais tendências e influências visando a
competitividade.
Para Chiavenato (2000) o ambiente pode ser definido como um conjunto de condições
extremamente variáveis e complexas, com difícil interpretação de seus dados. O autor afirma
que as organizações precisam explorar e discernir o ambiente com o intuito de reduzir as
incertezas a seu respeito.
O autor ainda afirma que existem muitas variáveis em que as organizações não têm
controlo ou sequer podem prever. Nesse sentido as organizações fazem a seleção das
principais variáveis a serem analisadas de acordo com as suas expectativas, experiências e
motivações, ou seja, de como a organização faz a sua percepção ambiental.
Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente pode ser divido em ambiente externo e
ambiente interno. Segundo eles, até 1950 aproximadamente, os administradores se
importavam apenas com o ambiente interno devido ao facto de estarem em um ambiente
estável e previsível. Mas com o passar dos anos sentiu a necessidade de analisar as variáveis
externas com mais afinco.
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A análise funcional implica em descrever a empresa como um sistema de funções
interligadas, de modo que cada sector é analisado em termos dos elementos relevantes
para os processos envolvidos;
A análise de portfolio tem por ponto de partida o conceito de unidade de negócio, que
corresponde às diversas actividades a que a organização se dedica.
Assim, é analisado o conjunto de unidades de negócio da organização em termos da
participação no mercado (variável interna) e da atractividade do mercado (variável
externa).
Segundo Chiavenato (2000) o ambiente externo pode ser definido como “um conjunto
amplo e complexo de condições e factores externos que envolvem e influenciam difusamente
todas as empresas.”
Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente externo é composto por “todos os elementos
que actuando fora de uma organização são relevantes para as suas operações e incluem
elementos de acção directa e de acção indirecta.”
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Stoner e Freeman (1994) agruparam interacções complexas em quatro factores amplos
que influenciam a organização e devem ser considerados por seus gestores: os factores
sociais, económicos, políticos e tecnológicos. Chiavenato (2000) acrescenta mais um factor a
esse agrupamento, o factor ecológico.
Variáveis tecnológicas
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Aaker (1984) sustenta que as tendências ou eventos tecnológicos podem representar
tanto oportunidades como ameaças para as organizações, mas que o surgimento de uma nova
tecnologia não significa o término imediato da utilização da antiga. Ambas podem conviver
durante muito tempo, já que no início, a nova tecnologia é cara, requerendo aperfeiçoamentos.
A substituição da velha tecnologia pela nova pode ocorrer quando aquela entra em sua
fase de declínio.
Variáveis Políticas
Stoner e Freeman (1994) definem as variáveis políticas como “factores que podem
influenciar as actividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima
político”.
Variáveis económicas
Os indicadores económicos mais comuns são: a renda por capital, o PIB (Produto
Interno Bruto), o nível de poupanças, investimentos, preços, salários, produtividade, emprego,
transacções internacionais, dentre outras. Todos esses factores podem influenciar positiva ou
negativamente na estratégia organizacional.
Para Stoner e Freeman (1994) existem dois tipos básicos de mudança económica que
interferem nas organizações: as mudanças estruturais e cíclicas. As mudanças estruturais são
grandes alterações no cenário económico que podem ser permanentes ou não, afectando as
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relações entre os diversos sectores da economia. Já as mudanças económicas cíclicas são
oscilações no nível geral da actividade económica, como por exemplo a taxa de juros, as taxas
de inflação de câmbio, dentre outras.
Variáveis legais
Variáveis Sociais
Os estilos de vida são as “manifestações externas das atitudes e dos valores das
pessoas.” Por exemplo, pode-se citar que actualmente cada vez mais existem mulheres
assumindo papel de executivas nas empresas, a diminuição de casais legalmente casados,
lares compostos por adultos solteiros entre outros.
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Variáveis ecológicas
Ter estratégia é fazer escolhas. É escolher como uma organização vai se diferenciar
das outras.
Escolhas de fazer alguma coisa, do tipo: que clientes atender, que produtos produzir
e/ou vender ou quais canais de venda utilizar. E também escolhas de deixar de fazer alguma
coisa, conscientemente, do tipo: que clientes não atender, em quais canais de venda não actuar
e que produtos e/ou serviços não oferecer.
É definir o que é o melhor para a organização, e não apenas usar o que é bom para
todas as outras organizações. As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos
definidos por uma organização para alcançar vantagem competitiva, uma questão fundamental
na gestão estratégica.
Para Porter, eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o suficiente para a
garantia do sucesso em longo prazo de uma organização.
Existe espaço para uma série de estratégias de sucesso. O pior erro é não escolher, é
tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona
porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. Para Porter, não se pode ter ao mesmo
tempo custos baixos e ser líder ou único em qualidade e serviço.
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1.7.1 O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas é a análise SWOT que
propõe uma avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da organização a luz das
oportunidades e das ameaças do ambiente externo.
Outra forma de se formular a estratégia é através dos modelos de Porter. Para ele, “o
desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e as
políticas necessárias para se levar a cabo estas metas”.
Para Porter, a estratégia de uma organização deve ser baseada na estrutura de mercado
no qual ela actua, não dando muita ênfase às capacidades internas da empresa, tendo como
resultado deste processo estratégias genéricas.
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com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As quatro zonas
servem como indicadores da situação da organização.
Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas
voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso de
produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de
negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa actua estão sempre mudando.
Esta matriz sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzem à maximização das
oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e à minimização
das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa. Para entendermos
melhores iremos abordar passo a passo.
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Kotler (2000), cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas
internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e
organizacionais e classifica cada factor como uma grande força, uma força, uma característica
neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
O gestor deve começar a pensar em termos do que a empresa pode fazer bem e onde
estão suas deficiências. Forças e fraquezas existem por causa de recursos possuídos (ou não
possuídos) pela empresa ou da natureza de seus relacionamentos entre a empresa e seus
consumidores, empregados ou organizações exteriores (por exemplo, parceiros da cadeia de
suprimentos, fornecedores, instituições financiadoras e órgãos do governo) (FERRELL e
HARTLINE, 2009).
1.8.1.2 FORÇAS
Para Martins (2007), são os aspectos mais positivos da empresa em relação ao seu
produto, serviço ou unidade de negócios, devem ser factores que podem ser controlados pela
própria empresa e relevantes para o planeamento estratégico.
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As forças são factores internos positivos que a empresa tem total controle, e devem ser
explorados ao máximo para que a empresa mantenha-se com um bom posicionamento de
mercado e diminua suas fraquezas.
1.8.1.3 FRAQUEZAS
Conforme Martins (2007), são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu
produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser factores que podem ser controlados pela
própria empresa e relevantes para o planeamento estratégico.
Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança de hábitos
do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos
concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças macro
ambiental (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e dos
factores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores).
Procura identificar duas coisas: oportunidades e ameaças.
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do consumidor, económico, político/legal, tecnológico e/ou sócio cultural (FERRELL e
HARTLINE, 2009).
A empresa deve estar atenta ao ambiente externo, pois ele influi directamente nos
factores internos da organização. É de extrema importância porque através desta análise o
gerente pode identificar oportunidades e ameaças e poderá desenvolver estratégias para tirar
proveito das oportunidades e minimizar ou superar as ameaças da empresa.
1.8.1.5 OPORTUNIDADES
São factores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o
planeamento estratégico.
Martins (2006) considera as oportunidades como chances que uma empresa tem para
atender seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades não satisfeitas pelo mercado,
analisando as possibilidades de êxito do novo negócio. As oportunidades estão ligadas a
lucratividade da empresa, pois podem ampliar sua receita.
1.8.1.6 AMEAÇAS
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As ameaças são situações ou fenómenos externos, actuais ou potenciais, que podem
prejudicar a execução de objectivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES, 2006).
Para Morais (2008), as ameaças são as forças externas que podem impactar no sucesso
da empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens.
De acordo com Martins (2007), ameaças: São actividades que podem levar a empresa
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos
concorrentes e novos cenários, desafiando a actual estratégia do empreendimento. Para evita-
las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade.
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potencial de lucro final, à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir a
taxa de retorno sobre o capital investido em relação à taxa competitiva básica de retorno, que
é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo, ajustados
para mais pelo risco do negócio. (Porter, 1980).
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O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho
das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos
bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a
rentabilidade de um sector que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços.
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Os produtos do sector não forem importantes para a qualidade dos produtos ou
serviços dos compradores;
O produto do sector não economiza o dinheiro do comprador;
Os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás,
incorporando o produto do sector.
Para Porter, isto ocorre quando as empresas de uma determinada indústria sofrem a
concorrência das indústrias que fabricam produtos substitutos, o que faz com que aquelas
tenham seus preços limitados em função das possibilidades de substituição dos produtos ou
serviços existentes por novos que atendam a função similar dos antigos, mas com vantagens.
Esta ameaça é alta quando:
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Os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando uma forte tentação para
reduzir preços
Os rivais são divergentes quanto às estratégias, origens e personalidades Eles têm
diferentes ideias acerca de como competir e continuamente se chocam com os demais
no processo.
Para que se possa acompanhar os resultados desejados das acções de uma organização
pode-se estabelecer indicadores que facilitam o controlo do acompanhamento da
implementação da estratégia.
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CAPITULO II – METODOLOGIA
2.3- AMOSTRAGEM
Escolheu-se a amostragem não probabilistica intencional, porque houve o interesse
em escolher deliberadamente um determinado grupo de gestores, canalizadores, e leitores da
empresa (EPAL- EP), para realização da pesquisa. Neste tipo de amostragem, não se faz uso
de formas aleatórias de selecção nem aplicação de fórmulas estatísticas. (MARCONI;
LAKATOS, 2011, p.37).
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2.5 TÉCNICA UTILIZADA
Nesta investigação qualitativa o método ou técnica de recolha de dados (entrevista)
baseou-se no conhecimento sobre as teorias existentes a respeito do objecto de estudo, nos
objectivos da pesquisa, bem como na definição das Hipóteses. A entrevista tem como
objectivo principal a obtenção de informações, sobre o tema em questão. Foi definida como
uma conversação iniciada para pesquisa entrevistador, com o objectivo específico de obter
informação relevante para a investigação e focalizada em conteúdos específicos ligados aos
objectivos da investigação.
Visão
Missão
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A EPAL- EP tem por missão promover o desenvolvimento das capacidades e
competências nacionais no domínio do abastecimento de água, assumindo-se como
instrumento fundamental na implementação da estratégia nacional para o desenvolvimento do
sector das águas
Valores
Cultura de Empresa
Espírito de Serviço
Excelência de Desempenho
Integridade e Rigor;
Responsabilidade na Actuação
Através desta análise procuramos apresentar os dados sob diversas formas e favorecer
incontestavelmente a qualidade das interpretações, como de igual modo, procuramos fazer
uma reflexão teórica para interpretarmos melhor os dados, assegurando assim a coerência e o
sentido do conjunto de trabalho.
ÁREA TAREFA
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Critérios para emissão de cartas e facturas
Gestão e acompanhamento de clientes por E-Mail
ATENDIMENTO
Critérios para negociação da dívida (planos de amortização)
Reclamações (acompanhamento e resolução)
Emissão de giros (roteiros) de leitura
Tratamento de leituras
FACTURAÇÃO
Resolução de anomalias
Acompanhamento de leituras no campo
Acompanhamento instalação de contadores
Acompanhamento de procedimento de coerção (corte de água)
GESTÃO TÉCNICA
Acompanhamento entrega de correspondência (avisos de corte)
Interação com clientes no local de consumo
E de forma sintetizada vimos reportar que a gestão e feita aos clientes empresariais
que consomem mais de 200m3, as actividades do Departamento e feita a uma gestão da
carteira de clientes Empresas, gestão de reclamações, leituras aos contadores, recepção e
controle de facturação cortes aos devedores limpeza e montagem de contadores, campanha de
sensibilização aos clientes devedores, negociação da divida, gestão esta para o aumento de
receitas.
Em seguida a empresa identifica seus pontos fortes e fracos, respondendo com clareza
todos os itens da tabela no campo que condiz com seus pontos fortes e fracos. Esta análise
permite conhecer quem somos; onde estamos; o que vamos fazer; Quem são os melhores e o
que eles estão a fazer.
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Constatamos que foi com essa ferramenta de análise de cenário que a presente
empresa ilustra algumas variáveis que podiam influenciar de forma directa ou indirecta no
comportamento da empresa dentro do mercado nacional. É essencial dar muita atenção à
análise da empresa no seu meio envolvente.
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Quadro– Oportunidades, e Ameaças
Oportunidades Ameaças
Área comercial com forte potencial de População não tem a cultura de
crescimento, desde que suportado em pagamento presente no seu dia a dia e
procedimentos que garantam o considera a fornecimento de água uma
crescimento dos seus indicadores de obrigação do governo.
negócio a curto prazo.
Evolução dacapacidade de cadastro de Tarifa em vigor insuficiente para cobrir os
novos clientes ao abrigo do projeto das custos de exploração e tornar o negócio
700.000 ligações e do crescimento da viável e auto-sustentável.
indústria, comércio e serviços.
Aumento do rendimento médio e maior Crescimento da construção desorganizada,
empregabilidade da população. o que origina limitações temporais para
criar as condições de abastecimento de
água, sobretudo nos meios periurbanos.
População disponível para crescer até 3
vezes a carteira de clientes actual, até 1 a
1,2 milhões de clientes).
O plano em epígrafe para o mês de Janeiro do ano de 2018, será mais abrangente
focalizada no aumento das receitas no reflexo do plano de execução dos objectivos da
Direcção Comercial para o ano de 2018.
Campanha de cobrança.
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Fiscalização de clientes bloqueados; Clientes que sofreram o corte no abastecimento
de aguas e Leituras dos contadores
NOTA: O Cálculo Percentual foi com base do indicador global do objectivo mensal na
ordem dos 70%.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
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Data/Junho Zona a Intervir Actividade Pessoal
2017 Envolvido
01 á 05 Zonas 31/33 Gestão base de dados Todos
clientes, Gestores
cobrança dos grandes
Clientes, Avisos de
cortes e Leituras
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Fonte: EPAL- EP
CAMPANHAS DE COBRANÇAS
As campanhas de segunda as quinta- feira nas 2 (duas) zonas, tem como objectivo
atrair clientes para a regularização das suas dívidas em atraso,
Cerâmica – 150.77.710,65
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A selecção das zonas deveu-se pelo facto de se tratar de áreas com elevado número de
facturas vencidas.
Uniformes de campo
PARTICIPAÇÕES
Para a realização com êxito do plano de estabilização contamos com o apoio das
seguintes áreas da empresa:
Técnicos do Gabinete
Direcção da Rede.
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levantamento de facturas o gestor deve retirar factura em sistema Sap e entregar ao cliente ou
enviar a factura por via e-mail
Procurou-se saber como e elaborado a factura e como e que o cliente recebe a factura
corrente
A mesma relatou que a factura é elaborada da seguinte forma, para os clientes que são
facturados por contagem de contados todos os meses e tirada a leitura do contador faz a
diferença entre os 2 meses ao resultado e aplicado o preço da agua mais os acréscimos dos
custos do material utilizado para o abastecimento da agua.
Para os clientes facturados por estimativa a empresa tem um valor fixado para os
clientes nas quais todos os meses a empresa emite uma factura constante mensalmente
A outra questão como é feita a sensibilização aos clientes para regularização das suas dividas.
São feitas campanhas de cobrança e cortes aos clientes devedores.
A mesma relatou que, se for um cliente facturado por leitura faz-se o cálculo dos três
últimos meses facturado para se achar a média de consumo e assim e rectificada a factura se
for um cliente facturado por estimativa e achar que a sua estimativa e alta instala-se o
contador e faz-se um acompanhamento das leituras para saber o real consumo do cliente só
assim e rectificada a factura.
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Em seguida, procurou-se saber se na empresa existe mecanismos de acompanhamento
das acções e revisão de objectivos, o gestor informou que a empresa faz o acompanhamento
das acções e revisões dos objectivos mensalmente.
Percebe-se que para conseguir alcançar o sucesso tão esperado e se manter no mercado
é fundamental estar atento a este contexto e desenvolver suas acções através de uma excelente
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gestão estratégica. Sem essa ferramenta, torna-se muito difícil uma empresa planear seu
futuro, ou até mesmo planear a continuidade de seus produtos no mercado em que actua.
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que consumam acima dos 200m3/mês - o universo adequado a uma gestão comercial de
grandes clientes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
AAKER, D.A.. Strategic market management. Nova Iorque: John Wiley e Sons, 1984.
COBRA, Marcos. Consultoria em Marketing Manual do Consultor. 1. ed. São Paulo: Cobra
Editora e Marketing, 2003.
CHIAVENATO, A.. Administração: teoria, processo e prática. 3ª ed. São Paulo: McGraw-
Hill, 2000.
DRUCKER, Peter F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo Nobel , 2002.
FERRELL, O. C.; HERTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. Tradução All Tasks e
Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009
49
KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro. Campus. 2004
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2000.
MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro de.
Análise do Ambiente Corporativo: do caos organizado ao planejamento. 1. ed. Rio de Janeiro:
E-papers, 2007.
Scott, D., 1998, in Caso C., et al., Eur. Phys. J., C3, 1, the Review of Particle Physics.[astro-
ph/9711069].
51
ANEXOS
Venho por via deste, solicitar a vossa participação no meu trabalho de fim de curso,
que tem como tema “Gestão Estratégica nas Organizações”, como parte dos requisitos para a
obtenção do grau de Licenciatura em Gestão de Empresa na Utanga. Para isso solicito a vossa
participação numa entrevista sobre a importância do mesmo.
O autor da investigação agradece a sua participação e espera ter contribuído para seu
aperfeiçoamento e desenvolvimento. Declaro que salvo fontes devidamente citada e referida,
se for necessário.
Guião de Entrevista
Descrição da empresa
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Entrevista nº---------------
Empresa--------------------------------------------------------------------data---------/----/-----
Endereço---------------------------------------------------------------------------------------------
Nome do entrevistado-----------------------------------------------------------------------------
Oportunidades Ameaças
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4-)Como e traçado os objectivos da Empresa?
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6-) Como e elaborado a factura e como e que o cliente recebe a factura corrente
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7-) Quando é que se considera um cliente devedor e em caso de clientes que não tem
condições de pagamento que medidas são tomadas para a regularização da divida?
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8-) Caso o cliente não paga, ou passa o período de pagamento quais medidas a tom
Caso o cliente não paga ou passa o prazo de pagamento e considerado devedor?
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9-) Como e feita a sensibilização aos clientes para regularização das suas dividas
E feito campanhas de cobrança e cortes aos clientes com condições de
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10-existe mecanismo de acompanhamento (mensuração) das acções e revisão dos objectivos.
Se sim, com qual periodicidade?
( ) Sim ( ) Não
( ) Semanal
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Trimestral
( ) Anual
( ) Outros. Qual ___________________
12- Qual o impacto do planeamento estratégico da EPAL EP para obtencao de seus objectivos
comerciais?
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