Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas

Aula 4: Principais aspectos de auditoria de processos em

gestão de pessoas

Apresentação
Nesta aula, estudaremos as fontes de auditorias em Gestão de Pessoas em cada processo de RH. Para cada um deles há
variáveis que precisam ser consideradas especi camente. Iremos estudar essas variáveis para que os alunos possam
perceber como realizar a auditoria e analisar pontos de melhorias.

Objetivos
Descrever os objetivos da auditoria de processos em Gestão de Pessoas;

Discutir as fontes de auditoria em Gestão de Pessoas;

Reconhecer as variáveis utilizadas na auditoria de Gestão de Pessoas

Auditoria de processos de gestão de pessoas

A auditoria de Gestão de Pessoas é uma revisão sistemática e formal, que tem por objetivo analisar e periciar os processos da
área de recursos humanos. Podemos classi car a auditoria em:
 
Auditoria Preventiva
A auditoria é preventiva quando busca a prevenção de
eventuais obstáculos que possam causar prejuízo ao
sistema de gestão.

Auditoria corretiva ou saneadora

A auditoria é corretiva quando tem por objetivo resolver
problemas enfrentados pela empresa com o seu pessoal.

A Auditoria de RH tem por natureza ser um processo investigatório, pois busca dados e realiza inferências sobre o sistema de
pessoal. Ela corresponde a um processo de análise e avaliação do seu desempenho dos aspectos qualitativos do sistema de
pessoal, o que implica avaliar a e ciência, e cácia e efetividade das políticas e práticas de RH em uma organização.

Você sabe a diferença entre e ciência, e cácia e efetividade?

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 Clique nos botões para ver as informações.

E ciência 

Por e ciência, entende-se a quantidade de recursos dispendidos nos processos de RH, como equipamentos usados,
pagamentos feitos para fornecedores e empregados, tempo gasto nas atividades etc. Um processo será e ciente se
utilizar menos recursos do que o previsto ou se respeitar o limite previsto ou orçado.

E cácia 

A e cácia refere-se aos resultados obtidos nos diversos processos, como o desempenho alcançado pelos processos
quando comparados aos objetivos traçados anteriormente. Se as metas traçadas para uma ação forem alcançadas,
podemos dizer que o processo foi e caz. Por exemplo, se, em um processo de recrutamento, havia a meta de atrair trinta
candidatos dentro do per l desejado para uma seleção e este patamar foi alcançado ou superado podemos dizer que o
processo foi e caz.
Outro exemplo: considere que uma empresa construiu um programa de desenvolvimento de habilidades do uso da língua
inglesa. Para a iniciativa, foi estabelecida a meta de que 90% dos funcionários inscritos no programa concluíssem com
êxito o curso, com bons resultados nas provas. Se este patamar for atingido, as metas serão alcançadas e o programa
terá sido e caz.

Efetividade 

A efetividade diz respeito ao efeito que os processos proporcionaram a empresa ou aos seus negócios. Tomemos como
exemplo novamente o programa de desenvolvimento da língua inglesa citado anteriormente. O programa terá sido e caz
se um determinado percentual de alunos tiver concluído com êxito as provas, mas só será efetivo se os alunos, de fato,
adquirirem pro ciência linguística no idioma treinado.

Este desempenho pode ser comparado a outras organizações ou até mesmo a outras unidades da organização. Neste sentido,
a auditoria de processos de RH visa veri car o que pode ser aprimorado para que os objetivos e metas sejam alcançados, caso
existam problemas no atingimento destas metas, ou para reforçar o que é feito adequadamente.

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Esta avaliação sistemática irá ajudar a decidir se investimentos devem ser continuados ou paralisados. Irá também contribuir
para o melhoramento contínuo das atividades, ajudando na decisão de supressão ou acréscimo de atividades nos diversos
processos de RH. Neste sentido, os objetivos e metas podem ser ampliados ou revistos, conforme sejam as avaliações
realizadas. Assim, a auditoria é, acima de tudo, um mecanismo de conhecimento e retroação a respeito dos processos de
Gestão de Pessoas.

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 Atividade
1. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAÇÃO)

Três gestores, cumprindo o planejamento estratégico de sua organização, implantaram o mesmo projeto em três localidades
diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, também cumpriu seu objetivo, mas o fez a um
custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcançou um resultado superior
ao do plano. Nesse caso:

a) Apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto.
b) Todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organização.
c) O primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais eficaz.
d) Apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz.
e) O primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo.

Perspectivas da Auditoria de RH
A auditoria de processos em gestão de pessoas pode ser realizada com duas diferentes perspectivas de ação:

1. Diagnóstico do sistema de gestão de pessoas;

2. Prognóstico de mudanças do sistema e acompanhamento das tendências.

Veremos cada perspectiva com mais detalhe a seguir.

Diagnóstico do sistema de gestão de pessoas

Consiste em efetuar uma apreciação da conjuntura, das políticas de gestão de pessoas, das suas funções básicas e
das técnicas e instrumentos utilizados para sua consecução. Podemos chamar esta perspectiva de auditoria
tradicional. Para sua realização, são solicitados os dados históricos e documentos que possibilitem avaliar o que se
passou e, a partir daí, fazer inferências sobre o presente e o futuro.

O objetivo do auditor que adota esta perspectiva é apreender os fatos, investigar suas origens e estabelecer correlação
de causa e efeito. Não se trata de simples levantamento de dados, mas de um estudo meticuloso que proporcione a
interpretação dos fenômenos e processos analisados.

 Fonte: Por MIND AND I / Shutterstock.

 Desta forma, a auditoria de diagnóstico deve propiciar as seguintes ações:

Medidas corretivas para eventuais falhas e problemas nos processos de gestão de pessoas;

Insumos para a organização das funções de RH;

Instrumentos para medir e controlar os processos de RH sistematicamente;

Apontamentos dos fatores limitadores da execução plena da função RH;

Possibilidade de comparação com empresas similares.

Prognóstico e acompanhamento de tendências

Esta perspectiva da auditoria tem por objetivo ajudar as organizações a entender as situações futuras, com as
possibilidades que elas podem apresentar e os desa os inerentes às mudanças descritas.

O objetivo do auditor é estabelecer as consequências das mudanças futuras e ajudar a organização a planejar
processos, estruturas e políticas internas de Gestão de Pessoas aderentes às novas realidades. Entende-se que a
auditoria de prognóstico ajudará as organizações a anteciparem-se ao futuro, garantindo a e ciência e e cácia dos
sistemas de gestão de pessoas.

 Fonte: Por selinofoto / Shutterstock.

Fontes de informação para a Auditoria de Processos de RH

As fontes de informação para a Auditoria de Processos de RH estão nos macroprocessos de RH (provisão, aplicação,
recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de RH).

É fundamental conhecer todos os processos de RH, ou seja, eles

devem estar mapeados. Algumas vezes, estes processos não estarão
formalizados, mas eles possivelmente existem e são registrados de
maneira tácita, ou seja, os pro ssionais de RH conhecem os
processos e os reproduzem cotidianamente.
O auditor, ao iniciar as atividades de veri cação, deve
solicitar a disponibilização dos processos mapeados e das
políticas de Gestão de Pessoas. Se os processos não
estiverem mapeados ou as políticas não estiverem escritas,
o pro ssional de auditoria deverá realizar reuniões com os
gestores da organização para entender como os processos
estão organizados, quais são os objetivos da organização
para cada um destes processos, qual é o custo de cada
processo e quais são as regras não escritas concernentes
às políticas de RH.

Fonte: Por fizkes / Shutterstock.

Neste momento, o auditor deve estabelecer as expectativas da organização com relação ao trabalho da auditoria e solicitar os
documentos referentes aos processos auditados.
Dentre os documentos de uma empresa, que servem como fonte para a auditoria de RH, podemos citar os seguintes:

Descrição de cargos
Contém os requisitos e responsabilidades de
um cargo dentro da organização.

Requisições de pessoal
Emitido pelas diversas áreas de uma
empresa a m de solicitar uma vaga,
especi ca o per l e requisitos para ocupar o
cargo solicitado.

Dossiês de seleção de pessoal

Registra o quantitativo de pessoas recebidas
para a seleção para determinado cargo, bem
como as etapas, testes realizados, resultados
de cada etapa e testes, bem como as
análises realizadas.

Registros de treinamento
Contêm os dados dos treinamentos
promovidos pela empresa ou as inscrições
em treinamentos externos. Informações
típicas registradas: objetivos do treinamento,
resultados esperados, conteúdo
programáticos, lista de participantes, carga
horária, avaliações do treinamento.

Registros de transferências,
promoções e aumentos de salários
Demonstram as transferências de área ou
cargo, as promoções concedidas e os
aumentos salariais efetuados. Importante
que estes documentos detalhem os critérios
adotados e justi cativas para as concessões.

Pesquisas de Clima
 Contêm as informações das pesquisas que
visam aferir o moral e satisfação dos
empregados de uma empresa. Constitui
importante fonte de informação sobre o que
pensam os empregados acerca da empresa
em que trabalham e de seu sistema de
gestão de pessoas.

Registros da Qualidade e
Produtividade
Apontam o nível de qualidade dos produtos e
serviços disponibilizados pela empresa, bem
como o grau de produtividade.

Controle de Pessoal
Registram o custo de pessoal, horas
trabalhadas, ausências e atrasos etc.

Políticas de remuneração e benefícios

Contêm a tabela salarial praticada, o plano de
cargos, os benefícios oferecidos, as regras
para promoções salariais (verticais e
horizontais) etc.

Acordos e convenções coletivas

Registram as negociações sindicais para as
categorias de trabalhadores da empresa.

Atividade
2. Analise a proposição abaixo.

Uma organização contratou um auditor e solicitou que ele avaliasse se os ocupantes dos cargos atuais foram selecionados de
acordo com os critérios estabelecidos e se possuem todos os requisitos desejados para os cargos.

Em que documentos o auditor pode encontrar as informações para seu trabalho?

Variáveis utilizadas na auditoria de gestão de pessoas
O processo de auditoria necessita de um checklist com variáveis e indicadores que devem ser pesquisados para avaliar os
sistemas de gestão de pessoas. A seguir, temos uma lista exaustiva de dados relevantes a serem considerados em uma
auditoria de processos de RH.

 Dados relevantes

 Clique no botão acima.

Número médio de empregados e evolução histórica do total de empregados e
cada mês e ano, por funções e departamento
Este é um dado importante para se comparar com a produtividade e custos relativos realizados pela organização. Irá
ajudar a compor o quadro de análise de e ciência e e cácia da empresa.

Indicadores de Participação Percentual da Força de Trabalho (FT)

Trata-se de analisar a composição dos vínculos de trabalho na empresa. Aqui se deve perguntar quantos são
autônomos, terceirizados, estagiários, consultores e empregados próprios.

Per l de escolaridade e formação dos empregados

O objetivo deste dado é conhecer as competências instaladas na organização.

Absenteísmo
Refere-se ao patamar de atrasos e faltas na organização e suas interferências na produtividade e na entrega de
resultados. Cabe lembrar que este dado de análise deve ser relativizado em face do tipo de negócio e atuação da
empresa. Em empresas industriais, que têm máquinas e equipamentos, que precisam de funcionamento contínuo, o
absenteísmo será um dado importante. Já em empresas com políticas de homeo ce (trabalho em casa), talvez este
dado seja irrelevante.

Amplitude de comando
Trata-se de avaliar o número de che as por funcionário. Esta também é uma medida de e ciência da organização.

Remuneração e Salário médio por empregado

Este é um dado analítico importante. O auditor deve solicitar estes dados com a desagregação também por
departamento, para avaliar possíveis distorções.

Despesas médias por empregado

Aqui se incluem todas as despesas da organização. O objetivo é avaliar a evolução destas despesas gerais por
empregado e comparar à receita e à lucratividade.

Receita por empregado

Esta é uma medida que ajuda a entender a e ciência e e cácia da empresa. Deve-se estabelecer um histórico para
entender o comportamento da receita frente ao total de empregados.

Receita por força de trabalho

Esta é uma ampliação do dado da receita por empregado. Aqui se incluem todas as pessoas que desempenham
alguma atividade na organização, como estagiários, autônomos, terceirados etc.

Lucro por empregado

Trata-se de avaliar a relação entre o lucro mensal e o total de empregados, em uma série histórica, mês a mês, durante
os últimos anos.

Lucro por Força de Trabalho

É a ampliação do dado anterior considerando estagiários, autônomos, terceirados etc.

Custo médio de alimentação por empregado

Referem-se aos dados com custos de alimentação ofertados aos empregados. Devem ser expurgados destes custos
as contribuições ou participações (descontos) dos empregados.
Custo médio de saúde por empregado
Refere-se aos dados dos custos com planos de saúde dos empregados ou programas de saúde ocupacional.

Tempo médio de preenchimento de vaga

Refere-se à análise do prazo para preenchimento de vagas solicitadas ao setor de recrutamento e seleção.

Índice de adequação às vagas

Refere-se à e cácia do processo de recrutamento e seleção. Pode-se avaliar este dado através dos relatórios de
avaliação de desempenho e do tempo de permanência dos candidatos selecionados na empresa.

Despesas com treinamento

Trata-se do quantitativo em dinheiro e outros recursos (salários pagos aos analistas de treinamento) para os
processos de treinamento da empresa.

Investimento em treinamento e desenvolvimento por empregado

Refere-se ao total gasto em treinamento dividido pelo total de empregados. Esta é uma importante avaliação histórica,
que deve ser comparada à produtividade da empresa.

Horas de treinamento e desenvolvimento por empregado

Trata-se da avaliação do total de horas gastas durante os últimos meses ou em um período considerado na auditoria.

Percentual de empregados treinados

Este é um dado que visa analisar onde estão concentrados os esforços de treinamento. É útil que os dados estejam
desagregados por departamento, para se confrontar também com a produtividade de cada departamento.

Resultados de treinamentos
Refere-se às avaliações quantitativa e qualitativa dos treinamentos realizados, como a apreciação entre custos de
treinamentos e redução de despesas em um departamento, redução dos índices de defeitos em um processo
produtivo após treinamento etc.

Rotatividade do pessoal (Turnover)

Trata-se dos dados de rotatividade (admissões e demissões) do pessoal por departamento e por tempo (mensal e
anual).

Índice de desperdício
Refere-se aos dados de descarte de produtos ou serviços durante o processo produtivo, índice de manutenção de
máquinas e equipamentos, horas perdidas de produção.

Índice de qualidade
Refere-se aos dados de produtos ou serviços com defeito após a nalização do processo produtivo.

Índices de segurança e de acidentes

Refere-se aos dados de acidentes ou eventos inseguros durante o processo produtivo na empresa.
 Atividade
3. (FCC/2006/TRF – 1/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA)
  O índice de digite a resposta de pessoal mede o giro de entradas e saídas de pessoal; enquanto o índice de
digite a resposta mede a diminuição da carga total de horas de trabalho.

Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente, por:

a) Permutabilidade - razoabilidade.
b) Circulação - rotatividade.
c) Produtividade - pontualidade.
d) Rotatividade - absenteísmo.
e) Produtividade - turnover.

Notas
Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole,
2014.

DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, nalidade, metodologia de trabalho e
resultados esperados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

Próxima aula

Conceito de Consultoria Organizacional;

Tipos de consultorias existentes;

Evolução da consultoria no contexto das organizações.

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