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A CONTROLADORIA E SUAS FERRAMENTAS NO AUXÍLIO PARA

TOMADAS DE DECISÕES

Nome do Autor1

RESUMO

Palavras-Chave:

1 INTRODUÇÃO

Este estudo tem como tema a controladoria e suas ferramentas em empresas

prestadoras de serviços, ciência vinculada ao ramo da contabilidade gerencial é
evidencia-se por ser uma facilitadora da interpretação e analise econômica e
financeira, já que lida com um sistema de informações gerenciais que proporcione
essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o
estratégico (HOJI, 2010).
O controle de gestão, se faz necessário, devido a necessidade de uma
organização e monitoramento das informações, sejam essas de caráter operacional
ou estratégico. Nesse sentido, a análise do desempenho organizacional ofertado
pelas ferramentas da controladoria, existem com a finalidade de aumentar a
eficiência da gestão, fato que para as prestadoras de serviço é um fator fundamental
para amenizar problemas e vulnerabilidades (NASCIMENTO; REGINATO, 2010).
Considerando que uma gestão eficaz, segundo Hoji (2010), visa antecipar
ações executadas dentro de cenários e situações reais e atuais, tem-se o seguinte
questionamento: Como as ferramentas da controladoria pode auxiliar na gestão e na
tomada de decisões?
O objetivo geral do estudo foi analisar as ferramentas podem auxiliar nos
controles internos e nos processos de gestão. E o objetivo específico se baseou em
analisar as ferramentas citadas apontando suas características, limitações e
benefícios ao meio empresarial; bem como elas juntamente com a controladoria
auxiliam na tomada de decisões.

1
Acadêmica .
 2

A justificativa para a realização do estudo se dá a relevância da temática ao

meio empresarial, visto que o planejamento consegue viabilizar a eliminação de
equívocos na aplicação de estratégias, ao mesmo tempo que a Controladoria pode
facilitar a gestão das empresas tornando-as mais saudáveis, rentáveis e
sustentáveis (HOJI, 2010).
É importante realizar um estudo que evidencia que as ferramentas, munem-se
de dados e informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando
sempre mostrar aos gestores, os pontos fracos presentes e futuros que podem
colocar em situação vulnerável ou até mesmo reduzir a rentabilidade da empresa,
logo o estudo é relevante para as empresas, no qual se salienta as prestadoras de
serviços, que necessitam de processos e procedimentos organizados e
sincronizados para gerar vantagem competitiva diante a concorrência (HOJI, 2010).
Outro motivo que justifica a realização do estudo refere-se ao fato que o
controle serve para padronizar o desempenho, padronizar a qualidade de produtos e
serviços de uma organização através de treinamentos, inspeções, qualidade,
proteger os bens da organização, limitar e supervisionar o grau de autoridade que é
exercida pelas posições dos níveis organizacionais, avaliar e dirigir o desempenho
de pessoal e definir meios para atingir os objetivos da empresa (NASCIMENTO;
REGINATO, 2010).
Pelo fato do estudo possuir um viés voltado para as ferramentas da
controladoria, há de se considerar que elas citadas podem ser consideradas
estratégicas de grande valia para os gestores, pois ofertam dados e informações, de
caráter contábil e administrativo, demonstrando, os pontos fracos, que podem
colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa (NASCIMENTO;
REGINATO, 2010).
A temática é relevante ao meio acadêmico, uma vez que a controladoria
mesmo que esteja voltada á contabilidade, possui um caráter inter e multidisciplinar,
já que vincula conceitos que vão deste a administração até o departamento de TI
para definir processos, procedimentos e informações que auxiliem os diretores no
processo de planejamento e tomada de decisão; logo a realização do estudo agrega
a docentes e discentes, bem como demais pesquisadores apreciadores da temática
que queiram ampliar seu conhecimento acerca do assunto debatido (HOJI, 2010).
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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Definição e Funções da Controladoria

Para uma organização obtenha sucesso em sua estrutura e procedimentos

internos, se faz necessário a existência de um órgão interno cujo propósito seja
garantir informações adequadas para o processo decisório, colaborando com os
administradores e gestores na busca da eficácia gerencial e cada empresa tem um
tipo de função, isto varia de forma que a estrutura organizacional possa ter algumas
variantes.
Segundo Milan (2016, p. 56),
[...] a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios,
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração,
Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade,
que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de
orientá-las para eficácia.

Segundo Stievem e Carraro (2016), sobre a prática empresarial que envolve

controladoria, pode perceber que, existem responsabilidades e atividades básicas
podem ser características da controladoria.
Sobre as funções da controladoria ressaltamos Stievem e Carraro (2016, p.
58),

[...] as funções da controladoria podem se ajustar a todas as empresas,

independente do seu porte [...] a controladoria, como ferramenta de gestão
é importante, pois ela trata de todos os fatos ocorridos dentro da
organização, sendo que ela fornece informações [...] o que influencia para
se ter um controle sobre como está situação da organização, ou seja, se
está positiva ou negativa, assim orientando os gestores a melhor forma no
momento da tomada de decisão. Para executar suas atividades, uma
empresa precisa de elementos que lhe permitam cumprir seu ciclo
operacional e que forneçam também uma estrutura básica que facilite o
cumprimento de suas atividades.

Para Lobo et al s.d, em algumas organizações, uma das grandes falhas na

gestão empresarial é a falta de conhecimento para gerenciar todos os fatos e
detectar os problemas ocorridos, por isso precisa-se do conhecimento sobre a
contabilidade gerencial.
Assim, pode-se afirmar que o controle serve para padronizar o desempenho,
padronizar a qualidade de produtos e serviços de uma organização através de
treinamentos, inspeções, qualidade, proteger os bens da organização, limitar e
supervisionar o grau de autoridade que é exercida pelas posições dos níveis
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organizacionais, avaliar e dirigir o desempenho de pessoal e definir meios para

atingir os objetivos da empresa.

2.2 Importância da Controladoria

Segundo Milan (2016), a Controladoria é uma área de grande relevância, por

possuir uma abordagem multifuncional, com abordagem de gestão do sistema
integrado de informações, gestão da contabilidade, assessoria ao principal executivo
no planejamento estratégico, análise e medições quantitativas e qualitativas da
empresa e orientação aos gestores para alcance da eficácia da organização.
Recorrendo novamente a Milan (2016), tem-se que a importância da
Controladoria se dá ao fato que ela atua como órgão de staff ou peça-chave para a
eficiência e eficácia do processo de gestão. Observou-se uma alta complexidade,
uma vez que deve contemplar a funcionalidade e operacionalização dos diversos
setores da organização.
Assim, tem-se que devido à complexidade e possuírem níveis gerenciais
necessitam de suporte para as tomadas de decisões. Sobre as práticas adotadas
pela Controladoria na Cooperativa, nota-se que a realidade do setor é dinâmica, com
muita interação entre diversos setores (ERTHAL, 2014).
Diante a pesquisa teórica realizada até o presente momento, o pesquisador
em questão, considera que os resultados obtidos no estudo podem ser utilizados
para aprimoramento da Controladoria na entidade.

2.3 Ferramentas da Controladoria

Nas falas de Crepaldi (2011) e Nakagawa (1995) notam-se que o profissional

da controladoria necessita de aptidões que vão desde a uma formação voltada em
contabilidade voltada para a área de gestão deve estar preparado, com uma
formação voltada, com um domínio de conceitos utilizados em áreas afins, e essa
formação multidisciplinar, se dá principalmente a conhecimentos que vão ao
encontro de diversas áreas, tais como: administração, economia, contabilidade,
informática, direito, sociologia, entre outras, que ajudarão a levar a empresa à
eficácia e consequentemente a maior eficiência nos resultados.
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2.3.1 Balanced Scorecard

Um indicador relevante que pode ser usado na controladoria é o Balance

Scorecard (BSC) fora elaborado a partir das teorias de Kaplan e Norton no início da
década de 1990, que se baseia em três a perspectivas: crescimento, redução de
custos, a utilização dos ativos e investimentos e satisfação de clientes.
Kaplan e Norton (2000) fazem uma abordagem sobre três tipos de estratégia
numa entidade: crescimento, redução de custos e a utilização dos ativos e
investimentos. Para os autores, os clientes também necessitam fazer parte das
perspectivas do BSC, pois quando as três (crescer, reduzir custos e a utilizar os
ativos, fazendo investimentos necessários) são alcançadas, o cliente tende a se
sentir satisfeitos, pois as melhorias tendem a ser perceptíveis e gerar benefícios a
eles, conforme demonstra a figura 1 abaixo.

Figura 1 – Esquema do BSC, dentro de sua 4 perspectivas.

Fonte – Andrade (2018). In: https://www.siteware.com.br/metodologias/bsc-balanced-scorecard/

De forma a complementar a figura 1 acima, tem-se o quadro 1, com as

definições de cada perpectiva que compõe o BSC

Crescimento e refere-se à oferta de novos produtos, à busca de novas aplicações

mix de receita para os produtos ou serviços já existentes, à ampliação do share
com uma carteira maior de clientes, ao aumento relação entre
diversas empresas ligadas ao grupo de negócios, à mudança do
mix de produtos e alterações na estratégia de preços.
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Redução de corresponde ao aumento da produtividade da receita, à redução dos

custos/melhoria custos unitários, ampliação do mix de canais e diminuição das
de produtividade despesas vinculadas à operação.
Utilização dos Referente à redução do ciclo de caixa e à melhoria da utilização dos
ativos/estratégia ativos.
de investimento
Clientes Quais estratégias necessárias para gerar encantamento aos
clientes?
Quadro 2- Três tipos de estratégia da BSC.
Fonte: Angeloni; Mussi (2008, p. 226).

No quadro 2, um questionamento é feito na variável clientes, no qual há de se

considerar:

que existe a identificação do mercado e a dos segmentos com os quais a

organização deseja competir, pois as empresas que tentam ser tudo para
todo mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Já na
Perspectiva dos Processos Internos, o foco está nos processos internos, os
executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e dos acionistas, permitindo que a unidade de negócio
ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-
alvo de mercado e que possam satisfazer às expectativas que os acionistas
têm de excelentes retornos financeiros. E na Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento são desenvolvidos objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectos mais
inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado
organizacional em nível executivo (MARINHO, SELIG, 2000).

Em relação à questão financeira que envolve o BSC, é relevante mencionar

as consequências econômico-financeiras das ações organizacionais realizadas. O
rendimento e desempenho financeiro se baseia em estratégias de implementação e
execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros (WERNKE e
BORNIA, 2001).
Em linhas gerais, o BSC demonstra um sistema de avaliação de desempenho
organizacional que posiciona a estratégia como a fase mais relevante no processo
da empresa, fornecendo e favorecendo uma estrutura para implementação com
sucesso, da estratégia das organizações.

2.3.2 Análise de Mercado

Para que uma empresa tenha êxito em suas ações e resultados positivos em
relação à análise de mercado, é fundamental que suas ações sejam realizadas de
forma adaptada tanto para o microambiente, quanto para o macroambiente. E é
nesse momento que os gestores, analisam a viabilidade em realizar expansão em
seu negocio (CHIAVENATO, 2007).
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Conforme demonstra a figura 1, ambientes: macro e micro, contidos no

ambiente externo das empresas são compostos por diversas variáveis que externas
e internas que podem, ou não, impactar na competitividade e produtividade das
empresas (BATISTA, s.d).

Figura 1 – Macro e microambiente.

Fonte – Andriasi (s.d). In: https://pt.slideshare.net/DiegoAndreasi/ambientes-de-marketing

Ressaltando novamente Chiavenato (2007), o macroambiente possui

variáveis incontroláveis organizacionais. Para a empresa, cabe apenas a adaptação
e saber lidar com esses fatores externos, criando estratégias para lidar com as
ameaças e oportunidades geradas por esse ambiente.
Segundo Vasconcellos Filho (1979 apud CHIAVENATO, 2007), o
microambiente é formado por variáveis e agentes que estão mais próximos à
empresa, porém externos a ela. Tais integrantes desse ambiente por diversas vezes
alteram sua capacidade competitiva. Fazem parte do microambiente de uma
organização: política interna da empresa, fornecedores, prestadores de serviço,
clientes concorrentes e etc.
Nesse sentido, a empresa não consegue controlar esse microambiente, mas
devido à proximidade, existe um poder de barganha e negociação entre os agentes
contidos nesse ambiente (VASCONCELLOS FILHO, 1979 apud CHIAVENATO,
2007).
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2.3.3 Gestão Financeira

Inicialmente mencionamos a importância da gestão do Fluxo de Caixa (FC),

no qual os indicadores financeiros demonstram a situação e capacidade da empresa
para realizar novos investimentos e ampliação. Dentro dessa perspectiva, nota-se
que um dos grandes motivos da insolvência organizacional é o fato de não gerirem
de forma eficaz e adequada as entradas e saídas no caixa da organização
(FREZATTI, 2001).
O Resultado Operacional de Caixa, também é um indicador importante, pois
analisa o quanto de caixa a operação da empresa gera sem levar em conta itens
como empréstimo ou retirada de sócios. Desta forma, há de se considerar que as
“sobras” e as “faltas” de caixa, visto que quando ocorre uma geração de caixa
positiva não se tem algo bom, por isso é importante se analisar em conjunto dos
demais indicadores (YAMAMOTO, 1991). Assim ao apurar-se um resultado positivo
da geração de caixa, devemos nos perguntar se os resultados futuros poderiam ser
ainda melhores. Porém, caso o resultado encontrado seja negativo, deve-se avaliar
a gestão e verificar o que ocasionou o resultado inesperado (FREZATTI, 2001).
Não se deve esquecer a relevância do Resultado Operacional, uma vez que a
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), é fundamental analisar o resultado
operacional. Nota-se ainda,

[...] esse indicador avalia toda a operação da empresa. Após apurar os

ganhos, deve-se ainda deduzir as despesas operacionais. Ou seja, gastos
necessários para que a empresa se mantenha em funcionamento. Tratam-
se das despesas como aluguel, telefone, salários, encargos trabalhistas,
gastos com marketing, etc (YAMAMOTO, 1991, s.d.).

O Resultado Líquido, segundo Dias (1994), também é um indicador relevante,

pois quando analisado isoladamente pode gerar interpretações equivocadas sobre a
realidade econômica da empresa, pois o lucro, mesmo sendo o resultado “positivo”
da empresa sobre suas operações, desconsiderando impostos e tributos, não
considera alguns fatores, tais como: os riscos de empreender; o custo de
oportunidade do capital empregado e a existência de ativo circulante disponível
(dinheiro em caixa). Logo, “ter lucro não significa, necessariamente, ter sobra de
dinheiro na empresa, até porque na DRE não são consideradas saídas como
empréstimos, compras de imobilizados, estoques não vendidos e retiradas de
sócios” (DIAS, 1994, online).
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Outro indicador relevante é o Ponto de Equilíbrio (PE), que demonstra o valor

que a empresa necessita faturar para honrar com seus gastos, como, por exemplo:
os custos e despesas (variáveis e fixos). O PE é um indicador relevante que instrui e
orienta gestores em suas metas de faturamento e pode ser usado para se comparar
com os dois demonstrativos, tanto no de resultados como no de fluxo de caixa
(FREZATTI, 2001). Ressalta-se ainda que o ideal é que sua empresa ultrapasse o
PE e é a partir desse ponto que ela começa a ser lucrativa.
O Retorno sobre investimentos (ROI), é considerado um dos indicadores mais
importantes, uma vez que se compara o lucro líquido pelo total de ativos do balanço.
Ele tente demonstrar aos sócios e acionistas se vale a pena continuar com o
negócio. Desta forma, ele auxilia a demonstrar a viabilidade do negócio (DIAS,
1994).
Não se deve esquecer o Controle orçamentário, uma vez que o orçamento
empresarial é um dos principais indicadores financeiros utilizados pelas
organizações na tentativa de prever receitas e despesas em um determinado
período de tempo. Assim, é possível alocar recursos para aquilo que se almeja
realizar (FREZATTI, 2001).
Trata-se, portanto, de:

[...] uma importante ferramenta de gestão, pois o seu acompanhamento

permite que sejam apurados o cumprimento das metas, a utilização correta
dos recursos e, diante de alguma inconsistência entre o que fora previsto e
o realizado, tomar medidas que possibilitem retomar a proposta inicial
(DIAS, 1994, s.d).

Os indicadores apontados acima são calculados e identificados de forma fácil

e muito importante para demonstrar a saúde financeira e econômica da organização.
Facilitando aos gestores a sua análise para saber como avaliar a capacidade de
pagamento de uma empresa.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A No intuito de compreender melhor o problema de pesquisa e responder a

pergunta norteadora, bem como alcançar aos objetivos a metodololgia traçada se
baseou nos procedimentos mencionados a seguir.
 10

Em relação á problemática, a pesquisa foi do tipo Bibliográfica. Tal método é

desenvolvido com conteúdo existente, seja através de material impresso ou digital.
Tal técnica segundo Sampieri; Collado; Lucio (2013) permite ao pesquisador
identificar determinado assunto em obras já existentes. Assim, é usada como
premissa para qualquer estudo e pesquisa, já que favorece a aproximação entre
problemática e pesquisador, a partir de conhecimento teórico em livros, artigos,
revistas e demais periódicos.
A pesquisa pode ser caracterizada como básica, sem intervenção prática e
também pode ser considerada como descritiva e exploratória.
Exploratória, pois visou explorar um problema para fornecer informações para
uma investigação mais precisa. Logo, pretende-se compreender e descobrir ideias e
pensamentos de pesquisadores que abordam sobre o objeto desse estudo,
controladoria e suas ferramentas de controle.
Tal tipo de pesquisa visa maior aproximação entre pesquisador e tema.
Segundo Marcone e Lakatos (2010), tal metodologia tem como propósito explorar ao
máximo uma temática até se compreender a realidade onde o objeto de estudo está
inserido.
A pesquisa também pode ser considerada descritiva, e de acordo com
Sampieri, Collado e Lucio (2013, p. 102), tal técnica busca “demonstrar de forma
detalhada, fatores determinantes e traços importantes de qualquer fenômeno que
analisarmos e, descrever tendências de um grupo ou população”.
Em relação aos procedimento a pesquisa é do tipo qualitativa, já que não
existe intuito de analisar dados quantitativos, percentuais e numéricos. Assim o foco
do estudo é compreender o motivo, analisar e interpretar hipóteses para uma
problemática.
Coletou-se materiais diversos, publicados nos últimos dez anos e os
principais locais de busca foram: Scholar, periódicos capes, biblioteca digital
Unicamp, DEDALUS, Base de dados produzida pelo Institute for Scientific
Information (SIBI), banco de teses USP, entre outros. E as palavras chave usadas
na pesquisa se baseiam nos seguintes termos: controladoria, controllers, controle
ferramentas controladoria.
Foram analisados os dados coletados em livros, artigos e revistas, no qual
serão levantadas discussões sobre os objetivos traçados e problema de pesquisa.
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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Visando permitir à pesquisadora melhor entendimento sobre a problemática e

alcance do objetivo geral do estudo, a seguir serão discutidos aspectos sobre as
ferramentas de controladoria e sua importância na gestão e tomadas de decisões.

4.1 Ferramentas da controladoria

O registro correto das informações gera dados confiáveis para as análises do

negócio. Além de apresentar esclarecimentos sobre desempenho da empresa.
Dentro dessa realidade as ferramentas de Controladoria possibilitam o
desenvolvimento das informações registradas pela Contabilidade, através da sua
análise (ERTHAL, 2014).
Sabendo que a acerca das ferramentas utilizadas pela controladoria, será
evidenciado a ideia de algumas, tais como: Balanced Scorecard; Análise de
Mercado (concorrência, fornecedores, produtos substitutos, economia, etc...);
Gestão Financeira; Estratégia e planejamento na Formação de Preço de venda;
Sistemas de Informação para controle e suporte nos processos (LOBO et al, 2008).
Segundo a pesquisa, tais ferramentais são mais usuais e recorrentes entre
colaboradores de uma empresa voltada para a empresa em questão, conforme
demonstra o quadro 2, a seguir.

Quadro 2 – Ferramentas da controladoria.

Balanced Se baseia em três a perspectivas: crescimento, redução de custos e a utilização
Scorecard dos ativos e investimentos.
 na Perspectiva do Cliente existe a identificação do mercado e a dos
segmentos com os quais a organização deseja competir.
 na Perspectiva dos Processos Internos, o foco está justamente neles, onde
os executivos identificam os pontos mais críticos que impedem alcançar os
objetivos dos clientes e dos acionistas, permitindo que a unidade de
negócio ofereça argumentos capazes de trazer e manter clientes em
segmentos-alvo de mercado e que possam atender às expectativas que
os acionistas têm de surpreendentes retornos financeiros.
 E na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento são
desenvolvidos objetivos e parâmetros para orientar o aprendizado e o
crescimento organizacional (MARINHO, SELIG, 2000).
Análise de  o macroambiente possuem variáveis incontroláveis organizacionais. Para a
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Mercado empresa, cabe apenas a adaptação e saber lidar com esses fatores
externos, criando estratégias para lidar com as ameaças e oportunidades
geradas por esse ambiente. (CHIAVENATO, 2007).
 o microambiente é formado por variáveis e agentes que estão mais
próximos à empresa, porém externos a ela. Tais integrantes desse
ambiente por diversas vezes alteram sua capacidade competitiva. Fazem
parte do microambiente de uma organização: política interna da empresa,
fornecedores, prestadores de serviço, clientes concorrentes e etc.
(CHIAVENATO, 2007).
Gestão  Fluxo de Caixa (FC), demonstra a situação e capacidade da empresa para
Financeira realizar novos investimentos e ampliação; (FREZATTI, 2001).
 Resultado Operacional de Caixa, analisa o quanto de caixa a operação da
empresa gera sem levar em conta itens como empréstimo ou retirada de
sócios (YAMAMOTO, 1991).
 Resultado Líquido (RL), mesmo sendo o resultado “positivo” da empresa
sobre suas operações, desconsiderando impostos e tributos, não considera
alguns fatores, tais como: os riscos de empreender; o custo de oportunidade
do capital empregado e a existência de ativo circulante disponível (dinheiro
em caixa).
 Ponto de Equilíbrio (PE) é um indicador relevante que instrui e orienta
gestores em suas metas de faturamento e pode ser usado para se
comparar com os dois demonstrativos, tanto no de resultados como no de
fluxo de caixa (FREZATTI, 2001). Ressalta-se ainda que o ideal é que sua
empresa ultrapasse o PE e é a partir desse ponto que ela começa a ser
lucrativa.
 Retorno sobre investimentos (ROI), demonstra aos sócios e acionistas se
vale a pena continuar com o negócio. Desta forma, ele auxilia a demonstrar
a viabilidade do negócio (DIAS, 1994).
 Controle orçamentário, prevê receitas e despesas em um determinado
período de tempo. Assim, é possível alocar recursos para aquilo que se
almeja realizar (FREZATTI, 2001).
Estratégia e Se baseia na análise conjunta dos custos, da capacidade finaceira e
planejamento orçamentária (YAMAMOTO, 1991)
na Formação
de Preço de
venda
Sistemas de Visa definir processos, procedimentos e informações que auxiliem os diretores
Informação no processo de planejamento e tomada de decisão (BATISTA, 2012).
para controle e
suporte nos
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processos
Fonte – Adaptado dos autores mencionados acima.

Sobre o indicador Gestão Financeira, importante mencionar os indicadores

financeiros, que por sua vez demonstram a situação e capacidade da empresa para
realizar novos investimentos e ampliação. Dentro dessa perspectiva, um dos
grandes motivos da insolvência organizacional é o fato de não gerirem de forma
eficaz e adequada as entradas e saídas no caixa da organização (FREZATTI, 2001).
Assim, essa ferramenta avalia toda a operação da empresa. Demonstrando
informações relevantes, tais como os gastos necessários, frente às receitas obtidas,
evitando resultados negativos e prevendo sempre um bom funcionamento
organizacional (YAMAMOTO, 1991).
As ferramentas financeiras podem gerar interpretações equivocadas sobre a
realidade financeira e econômica da empresa, logo não devem ser analisadas
isoladamente, como por exemplo, no caso de indicadores de resultado, no qual o
lucro, mesmo sendo o resultado “positivo” da empresa sobre suas operações, ao
desconsiderar impostos e tributos, não leva em conta alguns fatores, tais como: os
riscos de empreender; o custo de oportunidade do capital empregado e a existência
de ativo circulante disponível (dinheiro em caixa) (YAMAMOTO, 1991).
A formação de preços, bem como o resultado operacional, surge da análise
conjunta dos custos, da capacidade finaceira e orçamentária da organização. Dea
cordo com Crepaldi (2008), essas ferramentais, através dessa ferramenta da
controladoria, é possível atribuir o preço correto para ter resultados econômicos
favoráveis com o preço da venda adequado.
Compreende-se assim que, a gestão financeira, visa gerar e ampliar a
obtenção de sucesso e eficiência na empesa, visto que uma boa informação é de
fundamental importãncia para a exatidão da segurança da margem de retorno para
negociações.
Sobre a ferramenta de tecnologia, há de se considerar Batista (2012, p. 262),
ao dizer que “a controladoria é vinculada diretamente com o departamento de TI
para definir processos, procedimentos e informações que auxiliem os diretores no
processo de planejamento e tomada de decisão”.
As ferramentas citadas, são relevantes para demonstrar a capacidade
financeira e situação econômica da organização, facilitando aos gestores a sua
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análise. Portanto, tomar decisões envolve compreender ferramentas de controle,

para um melhor entendimento sobre definir processos, planejamento e tomadas de
decisões (YAMAMOTO, 1991).
A Controladoria possui uma importância relevante no processo de gestão das
organizações, colaborando significativamente para maximização de seus resultados
de acordo com a definição de sua visão, missão e planejamento estratégico (LOBO
et al, 2008). Os autores ainda consideram que a controladoria é um órgão de linha
ou staff na estrutura organizacional e a que órgão está subordinado. Visa ainda
apresentar as funções do profissional da Controladoria das unidades pesquisadas.
Sendo assim, nota-se que ter controle no meio empresarial, torna-se um
diferencial competitivo, já que empresas que possuem um setor de controladoria, o
tem com a finalidade de gerar e manter informações adequadas ao processo de
tomada de decisões, colaborando com os gestores na busca de eficácia
(NAKAGAWA, 1995).
Tanto a formação de preço, quando a análise de mercado são ferramentais
importantes para as empresas que visam uma posição de destaque frente à
concorrência, até mesmo porque, o que movimenta um mercado são praticamente
dois fatores: o preço ofertado aos serviços e produtos e os diferenciais ofertados aos
clientes, frente à concorrência. Desta forma, destaca-se que a formação de preços é
decorrente na análise dos custos, da capacidade finaceira e orçamentária
(CREPALDI, 2008).
Ao atribuir o o preço de venda é possível ajustá-lo ao mercado e à
concorrência, visando assim resultados econômicos favoráveis com o preço da
venda adequado. Para esse ajuste, é importante que a analise ambiental seja feita,
e segundo Chiavenato (2007), essa adaptação de mercado é função estratégica pois
lida com fatores ameaçadores e oportunidades.
Há de se considerar que os profissionais da área da controladoria necessitam
conhecer o ambiente interno da empresa, para levantar forças e fraquezas,
utilizando-se dos seus relatórios e indicadores, que o capacitarão para demonstrar e
convencer os gestores e proprietários das deficiências ou eficiências dos processos
(ERTHAL, 2014). Dentro dessa realidade nota-se que as ferramentas de
Controladoria possibilitam o desenvolvimento das informações registradas pela
Contabilidade, através da sua análise.
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4.2 A importância das ferramentas de controle na gestão e tomada de decisões

A controladoria, devido a sua ampla abrangência no ambiente organizacional,

pode ser considerada um segmento da administração e/ou da contabilidade, logo é
um conhecimento mais voltado para a área de gestão. E pelo fato de dar suporte e
assessoria e consultoria aos gestores, pode ser caracterizada como um setor de
consultoria e assessoria aos diretores.
Por ser um ramo da contabilidade, que analisa variáveis vinculadas às
operações contábeis e financeiras, bem como aos custos, logo nota-se que o
controller possui influencia na formação do preço de venda dos produtos e serviços,
visando sempre deixá-los mais competitivos e atrativos (FREZATTI, 2001). Logo, as
principais análises realizadas por um profissional da controladoria se baseiam em
informações vinculadas ao orçamento empresarial, controle de custos e despesas,
fluxo de caixa, concorrência, demanda, captação de recursos, desempenho por
negócio, dentre outros Crepaldi (2011).
As tomadas de decisões são muito relevantes e o professor Marion (2003) faz
uma comparação com fatores corriqueiros do dia a dia,

(...) a que hora iremos levantar que roupa iremos vestir, qual o tipo de
comida iremos comer, a que programa iremos assistir, qual trabalho iremos
desenvolver durante o dia etc. Algumas vezes, são decisões
importantíssimas: o casamento, a carreira, a aquisição de casa própria, para
exemplificar. Evidentemente, essas decisões mais importantes requerem
cuidado maior, análise mais profunda sobre os elementos (dados)
disponíveis, sobre os critérios racionais, pois uma decisão importante mal
tomada pode prejudicar toda uma vida (MARION, 2003, p. 23)

Segundo Nakagawa (1995) as tomadas de decisões favorecer a organização

pelo fato de estimular as ideias, atitudes e estratégias voltadas para a otimização de
processos organizacionais. Com tal eficiência e eficácia, o setor de controladoria
saberá o que ocorre na empresa e consequentemente a empresa ficará mais
preparada para várias situações,
(...) é lógico pensar que qualquer decisão é dada pelo conhecimento do que
se precisa decidir e o porquê, mas é preciso salientar que as informações,
além de justificar a tomada de decisão, habilitam a empresa a fazer o que é
certo, pois sintetizam a sua real situação. As políticas são iguais de
raciocínio que dão a direção e o sentido necessários para o processo de
tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a
congruência de objetivos (NAKAGAWA, 1995, p. 52).
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A utilização das informações fornecidas pelo controller proporciona decisões

gerenciais naus eficazes e consequentemente que elas sejam de grande
importância para a sobrevivência das organizações e que irão auxiliar a tão na
tomada de decisões. Deve-se procurar, então, o foco, o que é importante para a
tomada de decisão.
De modo geral nota-se que a tomada de decisão se baseia num sistema de
informação, no qual se processam dados transformados em informações contábeis
de modo a deixá-los sob a forma de demonstrações financeiras e relatórios
gerencias para serem utilizados por todos os usuários de contabilidade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS