Plano Estratégico PMMG

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
AJUDÂNCIA-GERAL
SEPARATA
DO
BGPM
Nº 93
BELO HORIZONTE, 19 DE DEZEMBRO DE 2023.
Para conhecimento da Polícia Militar de

Minas Gerais e devida execução,
publica-se o seguinte:
( - SEPARATA DO BGPM Nº 93, de 19 de dezembro de 2023 - ) Página: ( - 1 - )
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
N.1250.01.0017121/2023-73 /2023
RESOLUÇÃO Nº 5.332, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2023
Aprova o Plano Estratégico da Polícia

Militar de Minas Gerais para o
quadriênio 2024-2027.
O CORONEL PM COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS, no uso

da competência que lhe confere o inciso III do § 1º, do art. 93, da Constituição do Estado de Minas Gerais,
de 21 de setembro de 1989, c/c o art. 28 da Lei Delegada nº 174, de 26 de janeiro de 2007, conforme o art.
6º, incisos VI e XI do R-100, aprovado pelo Decreto nº 18.445, de 15 de abril de 1977,
RESOLVE:
Art. 1º - Fica aprovado o Plano Estratégico 2024-2027 da Polícia Militar de Minas Gerais.
Art. 2º - Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Belo Horizonte, 18 de dezembro de 2023.
(a) RODRIGO PIASSI DO NASCIMENTO, CEL PM

COMANDANTE-GERAL
Plano
ESTRATÉGICO
PMMG
2024
2027
Belo Horizonte
2023
Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).

Reprodução condicionada à autorização expressa do Comandante-Geral da PMMG.
Circulação restrita.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP
M663p Minas Gerais. Polícia Militar. Comando-Geral.

Plano Estratégico 2024 – 2027 - Belo Horizonte:
Assessoria de Desenvolvimento Organizacional, 2023.
60p.
1. Planejamento estratégico. 2. Sistema de gestão. 3.

Plano estratégico. I. Título.
CDU 351.75
CDD 353.3
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Academia de Polícia Militar de Minas Gerais -
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliotecária Regina Simão Paulino – CRB-6/1154
ADMINISTRAÇÃO
Comando-Geral da Polícia Militar
Quartel do Comando-Geral da PMMG
Cidade Administrativa Tancredo Neves, Edifício Minas,
Rodovia Papa João Paulo II, nº 4143 – 6º Andar, Bairro Serra Verde
Belo Horizonte – MG – Brasil - CEP 31.630-900
Governador do Estado de Minas Gerais

Romeu Zema Neto
Comandante-Geral da PMMG
Cel PM Rodrigo Piassi do Nascimento
Chefe do Estado-Maior da PMMG

Cel PM Marcelo Ramos de Oliveira
Chefe do Gabinete do Comando-Geral da PMMG

Cel PM Neyton Rodrigues
Assessor de Desenvolvimento Organizacional da PMMG

Ten Cel PM Marcelo Ribeiro Vilas Boas
EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL

Presidente
Membros
Cel PM Micael Henrique Silva - 1ª RPM
Cel PM Ralfe Veiga de Oliveira - 5ª RPM
Ten Cel PM Marcelo Ribeiro Vilas Boas - ADO
Ten Cel PM Douglas Antônio da Silva - PM1
Ten Cel PM Cassius Marcelo P. de Oliveira - PM2
Ten Cel PM Ricardo Mari de Novais - PM3
Ten Cel PM Antônio Carlos Corrêa Júnior - PM4
Ten Cel PM Saulo Ronan de Souza - PM6
Maj PM Danúbia Souza Rosalino Alves - PM5
EQUIPE DE SECRETARIA EXECUTIVA

Presidente
Cel PM Neyton Rodrigues- GCG
Membros
Maj PM Mauricio Mariano - ADO
Maj PM Júlio César Vilela Pereira - DAL
Maj PM Marcelo Martins Bertocchi - PM1
Maj PM João Paulo Fiuza da Silva - DTS
Maj PM Felipe Gouvea Rocha - ADO
Maj PM Filipe Castro Gaigher - PM3
Cap PM Cristiano Luiz da Silva Araújo - DCO
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado - ADO
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema - ADO
2º Sgt PM Rafael Camilo Astoni - ADO
3º Sgt PM Christiane Ferreira Silva Pires - ADO
FC Philipp Augusto Krammer Soares - SEF
CÂMARAS SETORIAIS
Ten Cel PM Leonardo Diego Silva - DRH
Ten Cel PM Jesus Cássio de Abreu Júnior - DINT
Ten Cel PM Gilker Hadime Seito - DAL
Ten Cel PM Flávio Jackson Ferreira Santiago - DCO
Ten Cel PM Marcelo Duarte Borges - AUD SET
Maj PM Iran Martins de Oliveira - 1ª RPM
PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

1º Sgt QPR Aurélio Rodrigues de Lima
Sumario
´
Introducao
,~
Referencias
^ Pág. 08
Bibliograficas
´ 1 Conceitos Relevantes
Pág. 54
Pág. 12
2
Consideracoes
,~ O modelo de gestao
~
finais da PMMG
Pág. 53
9 3
Pág. 16
Implementacao
,~ O processo
da Estrategia
´ ´ 8 4 de concepcao
,~
daEstrategia
´
Pág. 48
Organizacional
Pág. 20
7 5
Identidade
Diretrizes e 6 Organizacional
Objetivos Estrategicos
´ Pág. 31
Pág. 36 Mapa Estrategico
, ´
Pág. 34
APÊNDICE A – Quadro síntese do Plano Estratégico 2024-2027

Perspectiva / Diretriz / Objetivo.
Pág. 56
1 Introducao
,~
A sociedade tem passado por transformações que causam efeito na

dinâmica das relações entre as pessoas e as organizações públicas
e privadas, impactando no modo de vida e nas necessidades da
população junto ao poder público.
Contemporaneamente, a exigência por serviços públicos eficientes e

de qualidade elevada é uma realidade crescente em nossa sociedade
e, em Minas Gerais, esse aspecto não é distinto. No campo da
segurança pública, o panorama possui contornos ainda mais
complexos, haja vista a evolução e alomorfia criminal e jurídica em
um arranjo peculiar da segurança pública no Brasil.
Não obstante aos desafios que se impõem, a Polícia Militar de Minas

Gerais tem se mantido atenta às necessidades da população buscando
otimizar a prestação de seus serviços, mantendo-os aderentes ao
que, de fato, é importante para as pessoas.
8

Dessa forma, a concepção da estratégia

organizacional passou por um percurso
que levou em conta a identificação das
necessidades da população, considerando De fato, ao longo desses anos, a sociedade
as variáveis ambientais que circundam a esteve diante de diversas transformações
sociedade e que podem impactar no bem no que tange as relações interpessoais,
estar das pessoas, pressupondo, ainda, políticas, tecnológicas e econômicas que
o contexto de potencialidades e ameaças aceleraram as mudanças comportamentais
que possam incidir ou tangenciar a e, consequentemente, impuseram às
organização policial militar mineira. Tais organizações, aí incluída a PMMG, uma
aspectos representam um aprimoramento necessidade adaptativa, em um reduzido
na metodologia de construção do espaço de tempo, para continuarem
planejamento estratégico organizacional. existindo.
O presente Plano Estratégico é, ainda, Assim, as organizações têm exibido,

o resultado de uma construção que, na nos últimos tempos, expressivas
Polícia Militar de Minas Gerais, perdura transformações em seu comportamento
por vinte anos. Nos idos de 2003, a e, ao contrário da administração clássica
organização publicou seu primeiro Plano que pondera as organizações como um
Estratégico, iniciando naquela época um sistema fechado, que tudo é concebido
novo ciclo de gestão que resultou no ganho como funcional, previsível e apenas com
de desempenho organizacional que tem se objetivos operacionais sem lembrar da
mantido perene desde então. relação humana e a influência do ambiente,
a teoria organizacional contemporânea
adota um aspecto bem mais amplo das
organizações, que passam a ser vistas
como sistemas abertos e com interação
com o ambiente geral (Ribeiro, 2006)
PLANO ESTRATÉGICO 2024 - 2027

Na Polícia Militar de Minas Gerais, os impactos dessas transformações não

são diferentes, e, diante da elaboração de um novo ciclo de Plano Estratégico,
eles se tornam ainda mais desafiadores. Adaptar às transformações
sociais, envolver os diversos atores impactados nas atividades policiais,
captar as principais necessidades do público externo e interno, foram os
principais balizadores para a propositura de um novo formato metodológico
de construção e monitoramento das estratégias organizacionais, na busca
de maior flexibilidade, eficiência e controle das ações estratégicas e,
consequentemente, dos resultados a serem entregues à sociedade.
Conforme Collins e Porras (2020), a construção coletiva da estratégia

permite que as organizações se adaptem mais rapidamente às mudanças do
ambiente, uma vez que as ideias e insights de todos são levados em
consideração.
Na esteira da adaptação e busca contínua de aumento de eficiência, para

esse novo ciclo de Plano Estratégico, optou-se por inserir a metodologia
denominada Objectives and Key Results - OKR (Objetivos e Resultados-
Chave) em complemento ao Balanced Scorecard (BSC). A essência do OKR
é estabelecer objetivos ambiciosos e mensuráveis para uma organização
ou equipe, juntamente com resultados-chave para indicarem a evolução em
direção a esses objetivos. Isso permite o alinhamento e foco para atender
as prioridades estabelecidas de uma forma fluida que permite adaptação e
aprendizagem contínua, com foco de impulsionar o desempenho e inovação
organizacional.
10

OKR é uma ferramenta poderosa para transformar a visão em ação,

permitindo que as organizações criem uma cultura de execução e
aprendizado contínuo. Além disso, é uma abordagem que incentiva a clareza,
a responsabilidade e a inovação (Wodtke, 2023).
Ao longo dos ciclos anteriores de gestão estratégica na Polícia Militar de Minas

Gerais, se optou por utilizar o BSC, de forma isolada, como metodologia. O
BSC é uma ferramenta abrangente e flexível que auxilia as organizações
a traduzir suas estratégias em perspectivas-chave, contribuindo para a
melhoria do alinhamento estratégico em direção às metas estabelecidas
para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que integra as

medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras
do desempenho passado, incorpora os vetores do desempenho financeiro
futuro.
Nesse ínterim, para o novo ciclo de planejamento estratégico, serão utilizadas

as duas metodologias de forma híbrida, o BSC na perspectiva da concepção
e OKR na perspectiva de implementação, na busca constante de ganho de
eficiência na implementação e gerenciamento das ações estratégicas, que
possam contribuir para a melhoria dos indicadores de segurança pública
em Minas Gerais, bem como os demais objetivos do estado, traduzindo em
melhoria da qualidade de vida do povo mineiro.
11

2 Conceitos Relevantes
a) Balanced ScoreCard (BSC)
Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a

implementação efetiva do Plano Estratégico, a partir do desdobramento
balanceado e alinhamento da missão e visão em diretrizes, objetivos,
indicadores e metas, agrupados em quatro perspectivas originais
– financeira; clientes; processos; aprendizado e crescimento - que
foram adaptadas à Instituição em: Sociedade, Pessoas, Aprendizagem
e Crescimento, e, Finanças.
b) Cenário Prospectivo
Identificação de futuros prováveis, por intermédio da utilização de

metodologia apropriada, cuja essência está na correta avaliação de
variáveis intervenientes aos cenários.
c) Diretrizes Estratégicas
Conjunto dos objetivos estratégicos que visam minimizar ou eliminar

os pontos fracos e ameaças enfrentados pela instituição ao mesmo
tempo que explora os pontos fortes e oportunidades com foco no
referencial estratégico.
d) Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)
A Equipe de Apoio à Gestão Estratégica é responsável pelo apoio

e pela condução do processo de gestão da estratégia setorial e
organizacional, contribuindo para a implementação, avaliação
e controle nas três dimensões da gestão da PMMG, incluindo o
planejamento estratégico, o gerenciamento de projetos, metas,
resultados-chave, além do gerenciamento da qualidade.
12

e) Gestão Estratégica
Modelo de gerenciamento que visa promover a integração e o

alinhamento dos setores e recursos da organização para o alcance dos
objetivos estratégicos, a partir de um processo sistemático e contínuo
de formulação, implementação e acompanhamento de estratégias,
possibilitando enfrentar e antecipar as mudanças observadas ou
previsíveis ao seu ambiente externo, com a finalidade de assegurar o
seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional.
f) Gestão pelas Diretrizes
Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do Plano

Estratégico em um plano de metas anuais voltadas ao alcance dos
objetivos, acompanhados por intermédio de indicadores e resultados-
chave.
g) Gestão da Rotina do dia a dia
Ações e verificações diárias conduzidas para que a organização e seus

integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das
obrigações.
h) Identidade Organizacional
Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados

entre si e que expressa a forma como a organização se apresenta aos
seus públicos interno e externo. Foi traduzida em quatro elementos
principais: Princípios (preceitos que norteiam nossas ações), Missão
(a nossa razão de existir), Valores (atributos que nos definem) e Visão
(o que a organização deseja ser).
i) Indicador Estratégico
Instrumento destinado à avaliação do desempenho da organização no

alcance dos objetivos estratégicos.
j) Mapa Estratégico
Representação gráfica contendo as diretrizes estratégicas

desdobradas em objetivos, estabelecidos em perspectivas do BSC,
que permite verificar a relação de causa e efeito entre os objetivos e
seu alinhamento com a missão e a visão organizacional.
13

k) Meta
Resultado, quantificável e com prazo determinado, esperado em

relação a um indicador.
l) Minimum Viable Product (MVP)
Em tradução livre, o produto mínimo viável é o mínimo de recursos

necessários para entregar a principal proposta de valor da empresa.
m) Missão
É a declaração formal, concisa e com foco interno, razão de existir

da organização, do seu propósito básico para o qual se direcionam
suas ações e atividades. A missão delimita as atividades dentro do
espaço que a organização deseja ocupar em relação às demandas da
sociedade.
n) Objective and Key results (OKR)
Sistema de gestão que define objetivos claros e mensuráveis

(Objectives) e resultados-chave (Key Results) para medir o progresso
em direção a esses objetivos. Ela é amplamente usada para alinhar
equipes e indivíduos em organizações, promovendo o foco, a
transparência e o acompanhamento de metas.
o) Objetivo Estratégico
Resultado que a organização pretende alcançar em um determinado

período de tempo e que, se atingido, contribuirá para o alcance da
visão estabelecida pela instituição.
p) Planejamento Estratégico
Processo de formulação dos objetivos e estratégias da organização,

a partir da análise dos ambientes interno e externo, buscando a
identificação de oportunidades e neutralização de ameaças.
q) Plano de Ação
Instrumento simplificado de gestão destinado ao planejamento e

monitoramento das atividades necessárias para se atingir um resultado
específico. Nele são estabelecidos ações, responsabilidades, formas
de atuação, abrangência territorial, recursos necessários, prazos e
14 metas.

r) Princípios
São preceitos considerados universais e imutáveis que definem as

regras fundamentais pelas quais a organização deve se orientar.
s) Processo
Conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas

para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido.
t) Projeto
Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.
u) Propósito
É o porquê da organização existir, é a definição do que nos move.
v) Resultado-Chave (Key Result)
Métrica específica e mensurável que quantifica o progresso em

direção a um objetivo. Ele ajuda a avaliar o sucesso e o desempenho,
sendo uma parte fundamental para determinar se um objetivo foi
alcançado.
w) Valores
Atributos ou padrões sociais geralmente aceitos ou mantidos por

determinado indivíduo ou cultura organizacional que normalmente
está relacionado com o ambiente onde estamos inseridos.
x) Visão
Declaração concisa que descreve o futuro desejado da empresa. Ela

representa a aspiração e a direção a longo prazo da organização,
servindo como um guia para inspirar e alinhar os membros da equipe
em torno de metas comuns.
15

3
O modelo de gestao
~
da PMMG
A Polícia Militar de Minas Gerais se estrutura em três níveis decisórios e
de gestão, sendo o nível estratégico ou de direção geral, o nível tático ou
intermediário e o nível operacional ou de execução.
O nível estratégico é responsável pelas decisões estratégicas visando à

organização, coordenação e controle das Unidades dos demais níveis da
Corporação. Compõe-se pelo Comando-Geral da PMMG e suas assessorias,
o Gabinete do Comando-Geral, o Estado-Maior da PMMG, bem como a
Ajudância-Geral.
O nível tático por sua vez é composto pelas Unidades que, perante o nível
estratégico, são responsáveis por gerenciar os processos organizacionais
como forma de implementar as diretrizes estratégicas e promoverem
melhorias incrementais1, monitorando continuamente o desempenho da
área setorial por meio de indicadores de performance. As Unidades do
nível tático, voltadas para a atividade-fim da organização, são as Regiões
de Polícia Militar (RPM), o Comando de Policiamento Especializado (CPE),
o Comando de Policiamento Rodoviário (CPRv), o Comando de Policiamento
de Meio Ambiente (CPMAmb) e o Comando de Aviação do Estado (COMAvE).
Por sua vez, as unidades de nível tático voltadas para as atividades-meio
ou de apoio são: Academia de Polícia Militar (APM), Corregedoria de Polícia
Militar (CPM), Diretoria de Recursos Humanos (DRH), Diretoria de Tecnologia
e Sistemas (DTS), Diretoria de Finanças (DF), Diretoria de Apoio Logístico
(DAL), Diretoria de Operações (DOp), Diretoria de Inteligência (DInt), Diretoria
de Comunicação Organizacional (DCO), Diretoria de Saúde (DS) e Diretoria de
Educação Escolar e Assistência Social (DEEAS).
O nível operacional ou de execução, por fim, conta com Unidades de execução

operacional, ou seja, os Batalhões e Companhias e suas respectivas frações
e Unidades de Execução de Apoio (Centros, Escolas, Hospital Militar e
Colégios Tiradentes). Porquanto, as Unidades de Execução Operacional estão
subordinadas às RPM´s ou Comandos, as Unidades de Execução de Apoio
estão subordinadas às unidades do nível tático voltada para atividade-meio. Às
Unidades do nível operacional ou de execução compete cumprir as diretrizes,
ordens e instruções emanadas pelo nível tático e pelo nível estratégico.
1 Melhorias incrementais são medidas realizadas, ao nível tático, com o fito de

16 aprimorar os processos e serviços já existentes na Instituição.

Figura 01 - Níveis organizacionais da PMMG
ico
Estratég
Tático
nal
Operacio
Fonte: autores
Com o fito de atingir a missão da organização e manter constante o ganho

de performance, o modelo de gestão da Polícia Militar de Minas Gerais
funciona de forma sistêmica, alicerçado sobre as dinâmicas relacionadas ao
gerenciamento pelas diretrizes e ao gerenciamento da rotina do dia a dia.
O gerenciamento pelas diretrizes é conceituado por Campos (2013) como

a sistematização de atividades organizacionais na busca de melhorias
substanciais e rompimento de uma situação atual para o alcance de resultados
necessários (breakthrough).
Por meio do gerenciamento pelas diretrizes, a organização faz fluir, entre

os níveis que compõem sua estrutura, os preceitos, diretivas, orientações,
normas e linhas de ação, conduzindo, assim, o desdobramento das diretrizes
e objetivos estratégicos, bem como ajustes e implementações de melhorias
estruturais2 em seus processos e arranjos.
Na PMMG, o Gerenciamento pelas Diretrizes é estruturado em Gestão do

Desempenho Operacional (GDO) e pela Gestão do Desempenho Administrativo
(GDA). A GDO abarca as diretrizes e indicadores estratégicos da atividade-fim
e a GDA, os direcionamentos estratégicos da atividade gerencial e atividade-
meio da Instituição. As metodologias estão disciplinadas em normas
próprias da organização e possuem processos específicos de coordenação,
monitoramento e controle.
2 Melhorias estruturais são medidas impactantes, realizadas ao nível

estratégico, que permitem à Instituição avançar em direção ao cumprimento de suas
diretrizes estratégicas. 17

Figura 02 - Gerenciamento pelas diretrizes e a gestão da rotina do dia a dia
Meta necessária
á sobrevivência
Nível do
*
resultado Diferença Análise
da organização
* Meta atingível
*
Situação
pelo gerenciamento
da rotina
Busca das causas que
impossibilitam o atingimento
(ideias de medidas)
atual
Prazo
Tempo Medidas de rompimento

com a situação atual
(Breakthrough)
Melhoria dos produtos

e processos existentes
Desdobramento
das medidas
Novos produtos e
novos processos
(nova tecnologia) Gerenciamento pelas
diretrizes
Fonte: adaptado de Campos (2013)
Em paralelo, o gerenciamento da rotina do dia a dia é a atividade que

busca a manutenção da performance bem como a aplicação de melhorias
incrementais e intervenções pontuais nos processos organizacionais como
forma de atingir os resultados esperados em áreas específicas. São ações e
verificações rotineiras conduzidas para que a organização e seus integrantes
possam assumir responsabilidade no cumprimento das obrigações.
18

Figura 03 - Conexão entre o Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia
GDO / GDA - Nível Estratégico;

DIRETRIZES
ORGANIZACIONAIS
GERENCIAMENTO PLANOS TÁTICOS - Nível Tático.
PELAS DIRETRIZES
ATIVIDADES DE MELHORIA ESTRUTURAL (BREAKTHROUGH)
IMPLEMENTAÇÃO
IMPACTO ESTRATÉGICO
ATIVIDADES
PARA
GERENCIAMENTO MANUTENÇÃO
DA ROTINA PROBLEMAS /
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS
OPORTUNIDADE PADRONIZAÇÃO
E PLANOS / MONITORAMENTO
DE MELHORIA
ATIVIDADES
PARA MELHORIA
(INCREMENTAL) IMPACTO
NA ROTINA
IMPLEMENTAÇÃO
INICIATIVAS DE CADA
NÍVEL TÁTICO PADRÃO ATUAL
NORMAS DA PMMG
Fonte: adaptado de Campos (2013)

O capítulo 8 deste plano traz o detalhamento do processo de implementação e monitoramento da estratégia organizacional. 19

4 O processo de concepcao
,
, ~ da
Estrategia Organizacional
O processo de construção deste Plano Estratégico iniciou-se ainda em 2022

quando foi concebido o Plano de Construção da Estratégia, um documento
que trazia, dentre outros, um diagnóstico com pontos de alavancagem e
aperfeiçoamento no processo de formalização da estratégia organizacional.
Naquela oportunidade, também foram elencadas fases e etapas para a
construção do próximo plano estratégico, bem como estabelecidos custos e
estruturas envolvidas.
Assim, aquele documento foi apresentado junto ao Ministério da Justiça e

Segurança Pública em Brasília/DF para fins de alinhamento estratégico e
obtenção de financiamento do projeto de construção. Após análise técnica,
foram direcionados recursos para os custos do desenvolvimento da estratégia
da PMMG.
Metodologicamente, estava iniciada a fase de preparação do processo de

construção do Plano Estratégico 2024-2027. Dessa forma, tendo em vista o
diagnosticado no plano de construção, passou-se a direcionar os esforços
para capacitar a equipe, bem como produzir insumos informacionais que
fornecessem subsídios para diagnosticar o ambiente organizacional. Foram
identificadas variáveis relacionadas às forças e fraquezas organizacionais
e também às ameaças e oportunidades externas.
A equipe de trabalho incumbida da concepção da estratégia foi estruturada

em níveis, sendo o Alto-Comando da PMMG, a Equipe de Coordenação Geral,
o Secretariado Executivo e, por fim, as Câmaras Temáticas.
As Câmaras Temáticas foram segregadas por áreas setoriais, logo, ficaram

assim definidas: Pessoal, Inteligência, Operações, Logística, Comunicação e
Finanças. Cada uma das câmaras temáticas foram compostas por militares
com profundo conhecimento de sua área de negócio e, portanto, capaz de
articular o conhecimento explícito ao conhecimento tácito já acumulado
ao longo dos anos e, desta forma, desenvolver a melhor interpretação do
ambiente, a aplicabilidade dos conhecimentos que seria produzido e, por fim,
desenvolver as melhores propostas para a estratégia organizacional.
20

Partindo da base, as Câmaras Temáticas, trabalhando em conjunto,

apresentaram propostas à Equipe de Coordenação Geral, que por sua vez,
foram formadas pelos assessores estratégicos do Estado-Maior da PMMG. À
Equipe de Coordenação Geral competiu acompanhar o desenvolvimento das
atividades das Câmaras Temáticas, bem como validar as propostas advindas
daquela equipe para serem apresentadas à alta gestão da PMMG, que,
estrategicamente, se posicionou e deliberou sobre as propostas.
Ao Secretariado Executivo, por sua vez, coube desenvolver toda parte

documental, de organização das informações e adoção de providências de
caráter administrativo.
Figura 04 - Estrutura para construção do PE 2024-2027
Alto-Comando
da PMMG
Equipe de
Coordenação Geral
Secretariado
Executivo Câmaras
Temáticas
Fonte: autores
Seguindo o roadmap3 de construção e implementação do Plano Estratégico,

foram desenvolvidas atividades iniciais de nivelamento dos conhecimentos
das equipes, capacitação e visitas de benchmarking.
Ainda no início do ano de 2023, se iniciou uma nova etapa, a qual teve por
objetivo desenvolver um diagnóstico abrangente, tanto do ambiente interno
quanto do ambiente externo. Para tanto, foram organizadas reuniões com
stakeholders4 organizacionais e com representantes dos mais diversos
segmentos que, sobre as respectivas perspectivas trouxeram pontos de
desenvolvimento da organização e oportunidades de melhoria para a busca
do propósito da PMMG.
3 Roadmap é uma ferramenta visual, apresentada em uma espécie de mapa,

que descreve, de forma intuitiva, o caminho percorrido ou a percorrer, buscando o
alcance de determinado objetivo.
4 Stakeholders são partes interessadas ou impactadas pelas ações da
Instituição. 21

Em sequência ao planejado, as equipes se inclinaram a produzir conhecimento

das variáveis ambientais sob a ótica dos integrantes da organização. Assim,
foram desenvolvidos surveys5 com todo o corpo policial militar, além de
estudos acerca dos mínimos viáveis para o desenvolvimento das atividades
policiais.
Em paralelo, e decorrente dos recursos oriundos da Ministério da Justiça

e Segurança Pública, foram contratadas junto à Fundação João Pinheiro
duas encomendas técnico-científicas, sendo um diagnóstico organizacional
e um estudo de cenários prospectivos, ambos, entregues e encaminhados
aos integrantes das equipes retromencionadas como parte do corpo de
insumos informacionais produzidos no processo de construção deste Plano
Estratégico. O estudo de cenários prospectivos é melhor detalhado na seção
4.1 deste plano.
Após a produção de um vasto rol documental, de estudos e produções,

passou-se à etapa de Concepção da Estratégia. Inicialmente, a partir da
revisão bibliográfica, foram identificados elementos constitutivos das
identidades organizacionais de dezenas de organizações, policiais ou não, ao
redor do mundo. Tal conhecimento foi entrecruzado, com os anteriormente
produzidos sob as diversas lentes e foi apresentada proposta de nova
identidade organizacional ao Alto-Comando e a representantes da tropa
da PMMG. Sendo este um marco significativo e o ponto de partida para o
desenvolvimento das diretrizes e objetivos estratégicos. A identidade
organizacional será melhor detalhada em capítulo apartado logo adiante.
Ainda na etapa de concepção da estratégia foi desenvolvido um encontro

com 180 policiais militares de todo o estado, de todos níveis hierárquicos
e que executam as mais diversas atividades. Na ocasião, as propostas que
compunham a estratégia organizacional foram apresentadas aos presentes
que, por meio de ferramentas técnicas puderam refinar as propostas antes
de serem submetidas ao Alto-Comando da organização.
5 Survey é um tipo de questionário estruturado com perguntas. O survey

produzido foi enviado via mensagem na Intranet PM, com preenchimento online,
22 obtendo 7.506 respostas.

Figura 05 - Matriz de refinamento de propostas
3. MATRIZ DE REFINAMENTO
3.2 Avaliação dos KR’s:
3.1 Avaliação do objetivo:
Impacto KR Impacto Viabilidade Total Prioridade
(Benefício e abrangência) Auditar as contratações
3 2 6 9
decorrentes do Plano
Estratégico
...
• A métrica da aderência e avaliação do quantitativo deve ser entre 1 e 3, sendo o total a multiplicação
Viabilidade
dos valores.
(Métrica e Meta)
• Para valores menores que seis, deve-se revisar/ajustar a descrição do KR.
• Para prioridade deve-se levar em conta a gravidade, urgência e tendência (soma). Avaliando de 3 a 9.
Fonte: autores
Como produto final, foram concebidos, além da identidade organizacional, as

diretrizes estratégicas e os objetivos estratégicos a serem implementados
por meio dos resultados-chave.
Por fim, ainda na fase de elaboração consta as diretrizes para implementação

da estratégia com a definição de indicadores estratégicos e as lógicas de
gerenciamento pelas diretrizes explicitadas no capítulo três deste plano.
Findada a fase de elaboração foram, ainda, definidas etapas para

implementação e acompanhamento, conforme detalhado no roadmap,
figura 06.
Workshop Plano
ESTRATÉGICO
PMMG
2024
2027
23

Figura 06 - Roadmap de construção do Plano Estratégico 2024-2027
ACOMPANHAMENTO
IMPLEMENTAÇÃO
FASES
ELABORAÇÃO
Monitoramento
Execução
Diretrizes KR´s
Concepção da Estratégicas
EAGE´s • Monitoramento da
Estratégia performance dos KR´s.
Diagnóstico • Designar e capacitar
ETAPAS
Diretrizes de membros das EAGE´s.

Preparação Identidade implementação Indicadores
Organizacional • Definição de Planos Táticos • Monitoramento dos
Diagnóstico indicadores estratégicos.
• Revisão bibliográfica; Indicadores e metas. • Elaboração dos
Ambiente Externo
Concepção • Nova Identidade Planos Táticos.
• Reunião com
ESTÁGIOS / ATIVIDADES
• Plano de construção; Stakeholders; Organizacional. Avaliação dos

Gerenciamento Plano de resultados
• Captação de recursos. • Reunião com
Objetivos pelas Diretrizes Comunicação • Relatório de
População.
• Relatório de • Publicação da • Definir a política de desempenho;
Capacitação encerramento PE 20/23; nova GDA; comunicação da • Reuniões de avaliação/
Diagnóstico • Propostas das • Revisão da GDO. estratégia; intervenção.
• Capacitação em
Gestão Estratégica FJP; Ambiente Interno câmaras temáticas; • Comunicar o plano
• Survey com a tropa; • Workshop de estratégico.
• Benchmarking; refinamento da
• Estudo de
• PMESP; estratégia;
Cenários FJP;
• Nivelamento. • Definição de KR´s.
• Definição PMV.
Fonte: construído a partir de Oliveira (2022)
Importante arcabouço produzido ainda na fase de elaboração, o estudo de cenários prospectivos apresentou, em conjunto com
o diagnóstico de ambiente, rico conhecimento às equipes de desenvolvimento da estratégia e, por isso, passa-se a detalhar a
temática adiante.
24

4.1 - Planejamento por Cenários Prospectivos
O planejamento por cenários prospectivos é uma abordagem estratégica

que ajuda as organizações a antecipar e se preparar para possíveis
futuros alternativos. Ele envolve a análise cuidadosa de cenários plausíveis
diferentes que podem surgir com base em mudanças econômicas, políticas,
tecnológicas, sociais ou em qualquer outra condicionante de relevância.
Os cenários prospectivos identificam riscos e oportunidades que podem não

ser evidentes numa previsão tradicional e mitigam ou aproveitam tendências
em curso – o que torna a tomada de decisão mais fundamentada. Assim,
na medida em que formula estratégias em face de ambientes complexos
e voláteis, tal planejamento garante às organizações adaptabilidade maior
para lidar com as incertezas.
As metodologias para elaboração de cenários prospectivos são flexíveis e

podem ser adaptadas de acordo com os contextos e objetivos específicos aos
quais estão submetidas. Usualmente, elas enfatizam participantes múltiplos,
a consideração de incertezas e a busca por perspectivas diferentes, visando,
em todo caso, a melhorar prospecção do ambiente futuro.
Em consonância com estudo desenvolvido pela Fundação João Pinheiro,

as variáveis de influência foram levantadas de acordo com os documentos
disponibilizados, pelas entrevistas semiestruturadas realizadas interna
e externamente e, por fim, conforme as pesquisas bibliográficas sobre o
sistema de segurança pública. Posteriormente, tais variáveis foram
analisadas em termos de suas interações ou influências mútuas e, tomando
tal análise como base, os cenários foram criados. Eles, portanto, representam
as configurações plausíveis das variáveis e de suas interações.
4.1.1 Variáveis
Conforme o universo de dados, foram levantadas as seguintes variáveis: novas

tecnologias, economia, criminalidade e segurança pública, características
do território/urbanização, desigualdade social, dimensão legislativa,
institucionalidade do campo da segurança pública e justiça criminal e, última,
capacidade organizacional.
25

Figura 07 - Mapa de Variáveis
Criminalidade e Dimensão Institucionalidade do

Segurança Pública: legislativa campo da Segurança
MAPA DE VARIÁVEIS - CENÁRIOS PROSPECTIVOS EM SEGURANÇA PÚBLICA
Incidência criminal Pública e Justiça

Governança criminal Criminal
Capacidade organizacional
Pessoas
Performance /
Recursos financeiros Resultados para a
Recursos logísticos portfólio
/ orçamento sociedade
de serviços
Tecnologia
características
do território/
Novas Tecnologias urbanização
Economia
Desigualdade social
Fonte: Fundação João Pinheiro (2023)
Partindo desse rol analítico, além de considerar o referencial teórico e a

percepção dos entrevistados, também foram definidas as seguintes variáveis-
chave: novas tecnologias e criminalidade. A partir da construção de dois eixos
ortogonais, as combinações entre essas duas variáveis foram capazes de
diferenciar os cenários futuros possíveis para a PMMG no horizonte 2024-
2027, como mostra a figura abaixo:
26

Figura 08 - Diagrama de cenários
Economia e aplicações
da tecnologia
II I
Estado IV III
seguro
De forma simplificada, o quadrante apresenta um comparativo entre os

quatro cenários prospectados. No cenário I, a queda na criminalidade é
acompanhada de um aumento no desenvolvimento tecnológico. Todavia, no
cenário II, embora a tecnologia continue apresentando avanços substantivos,
a criminalidade também ascende. Já no cenário III, tanto a criminalidade
quanto os avanços tecnológicos estão em queda. Por fim, no cenário IV, os
índices de criminalidade sobem e os avanços nas aplicações tecnológicas
são reduzidos, revelando assim o futuro menos promissor.
4.1.2 Cenários
De maneira sinóptica, é possível tabular a relação entre os quatro cenários e

as oito variáveis de relevância, especificando, desse modo, o panorama das
relações proporcionadas em cada ambiente prospectivo – como mostra o
quadro 01.
27

Quadro 01 - Quadro de cenários
CENÁRIOS Cenário II Cenário III

Cenário I Cenário IV
Desperdício de Superação de
O melhor futuro Decadência
CONDICIONANTES oportunidades adversidades
Avanços Avanços
Pouco avanço Pouco avanço
substanciais nas substanciais nas
Novas tecnologias nas aplicações da nas aplicações da
aplicações da aplicações da
tecnologia tecnologia
tecnologia tecnologia
Crescimento Pequeno
consistente da Ampliação das taxas crescimento Economia em
economia e de crescimento da da economia e declínio e ampliação
Economia
retomada do poder economia e busca manutenção da da crise fiscal do
de investimento do pelo equilíbrio fiscal situação fiscal do estado
estado estado
Aumento importante
Forte queda Aumento dos índices Queda dos índices
dos índices de
dos índices de de criminalidade, de criminalidade,
Criminalidade e criminalidade,
criminalidade, ampliação da “controle” da
segurança pública presença marcante
inexpressividade do participação do atuação do crime
de organizações
crime organizado crime organizado organizado
criminosas
Aumento da
Estreitamento
Aumento das vulnerabilidade
Características de laços sociais, Pouco envolvimento
vulnerabilidades física, desordem
do território/ envolvimento comunitário e
físicas e desordens social e ocupação
urbanização comunitário e coesão social
sociais caótica dos espaços
coesão social
urbanos
Redução da
desigualdade social Manutenção dos Piora dos Aumento expressivo
Desigualdade social
e melhoria dos indicadores sociais indicadores sociais da desigualdade
indicadores sociais
Mudanças relevantes
Mudanças
Avanços no Manutenção do na estrutura legal
consideráveis na
Dimensão legislativa arcabouço jurídico e arcabouço jurídico e de segurança e no
estrutura legal de
institucional institucional arcabouço jurídico e
segurança
institucional
Aumento da Baixa capacidade Baixa capacidade
Conflitos
Institucionalidade do capacidade de de articulação/ de articulação/
expressivos entre os
campo da segurança articulação/ cooperação, fluxo de cooperação,
atores com prejuízo
pública e justiça cooperação e compartilhamento aumento dos
na cooperação/
criminal diminuição dos de informação para conflitos e
articulação
conflitos fins formais competição
Ampliação do Manutenção do Manutenção do Performance
Capacidade conjunto serviços conjunto de serviços conjunto de serviços prejudicada e
organizacional com aumento da com redução da com aumento da redução do conjunto
eficácia eficácia eficácia de serviços
Levando em conta os cenários apresentados, bem como todos insumos

informacionais retromencionados, foi desenvolvida a revisão da identidade
organizacional conforme se apresenta no capítulo seguinte.
28

5 Identidade
Organizacional
5.1 Da Compreensão do Termo
Diversos são os estudos que objetivam apontar os conceitos em torno da

Identidade Organizacional.
Albert e Whettem (1985) defendem a identidade organizacional como sendo

os aspectos centrais, distintivos e duradouros nas organizações, com base
nas crenças compartilhadas por seus pares.
A identidade organizacional pode ser visualizada em várias dimensões,

conforme Caldas e Wood (1997). Pode resultar de sua imagem externa, isto
é, da forma pela qual a organização é percebida por aqueles com quem ela
interage, como, por exemplo, clientes e fornecedores (Engels, Blackwell,
e Miniard, 1995). Pode decorrer, também, da autopercepção ou da auto-
imagem, ou seja, da maneira como seus membros internos, especialmente
seus dirigentes, a percebem de forma compartilhada. Pode representar o
propósito existencial resultante da definição da razão de ser, da finalidade,
missão ou propósito da organização.
Segundo Diamond (1993), a identidade organizacional é a base da cultura

organizacional.
Em torno de toda reflexão acerca de identidade organizacional, concatena-se

a ideia de um conjunto de elementos relacionados entre si, que estabelecem a
essência da instituição, o guia para a persecução dos objetivos institucionais
e como a instituição se comunica frente aos atores que ela pode influenciar
ou ser influenciada na execução de seus processos e rotinas de trabalho.
31

5.2 Explicando a Identidade Organizacional
Nesse Plano Estratégico, a Identidade Organizacional conta com quatro

núcleos, sendo eles: princípios, missão, valores e visão.
Nesse sentido, foram estabelecidos os Princípios, ou seja, regras universais

pelas quais a organização se fundamenta, são diretrizes sob as quais qualquer
policial militar deve se orientar para a tomada de decisão, são basilares da
Missão organizacional, que é o que nos move.
A missão é a razão de ser da organização, define o porquê existimos, ela

reflete nossos Valores, que traduzem a cultura organizacional e estabelece
atributos relacionados ao ambiente ao qual estamos inseridos, definindo as
características que se espera de cada um individualmente.
Os valores são responsáveis por nos direcionar para o alcance da Visão

organizacional, que define aonde queremos chegar, servindo como um guia
para inspirar os policiais militares a alcançar a visão proposta pelo Plano
Estratégico, qual seja “Ser essencial para o povo mineiro”, sem esquecer
de onde viemos, de toda nossa história, e em quais princípios estamos
fundamentados.
Assim sendo, a identidade organizacional foi representada pela imagem que

se segue, que pode ser interpretada nesse movimento cíclico, em que cada
um dos núcleos apresentados orienta e auxilia no alcance dos demais.
A partir da identidade organizacional foram concebidas as diretrizes e

objetivos estratégicos que serão apresentados na seção seguinte.
32

Plano
ESTRATÉGICO
PMMG
2024
2027
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS
PRINCÍPIOS
Hierarquia,
disciplina militar
Avançamos e patriotismo.
sem esquecer
de onde viemos.
Nossos princípios
fundamentam
VISÃO nossa missão.
Ser essencial
para o povo
mineiro. MISSÃO
Proteger
Nossos valores
e cuidar de
nos direcionam Minas Gerais.
aonde queremos
chegar.
Nossa missão
reflete nossos
valores.
VALORES
Honra,
profissionalismo
e abnegação.
33

6 ,
Mapa Estrategico
Conforme preconizam Kaplan e Norton (2004), é de fundamental importância

converter ativos intangíveis, como capital intelectual, cultura organizacional,
relacionamentos com clientes e inovação, em resultados tangíveis para a
organização. De acordo com os autores, o sucesso de uma organização não
deve ser mensurado de acordo apenas com o lucro que ela gera, mas também
deve considerar fatores intangíveis que a impulsionam.
Tendo em vista o supracitado, o mapa estratégico surge como uma ferramenta

para facilitar a visualização e comunicação da estratégia de uma organização,
trazendo, justamente, esta transformação do intangível em tangível. Associado
à metodologia BSC, o mapa estratégico traz uma representação gráfica de
relações de causa e efeito entre os elementos da estratégia organizacional,
tornando-a mais lógica e palpável, ajudando traduzir e transmitir a visão e a
missão da organização em ações menos abstratas (Niven, 2005).
Em síntese, os mapas estratégicos são desenhos da estratégia organizacional,

construídos de forma a apresentar uma espécie de caminho que irá orientar
a atuação da instituição de forma lógica e visual, facilitando a compreensão
e difusão das ideias.
Apresentado como um diagrama de causa e efeito, o mapa estratégico deve

ser lido de baixo para cima, de forma que os princípios e valores seriam
os alicerces da organização, que fundamentam todas as suas iniciativas e
o seu trabalho - que serão executados através das diretrizes estratégicas
estruturadas dentro das perspectivas. Cada diretriz, caso obtenha um bom
resultado após sua implementação, permitirá que a PMMG cumpra com sua
missão e auxilie no alcance de sua visão.
34

Plano
MAPA ESTRATÉGICO 2024 - 2027 ESTRATÉGICO
PMMG
2024
2027
VISÃO
Ser essencial para o povo mineiro
MISSÃO
Proteger e cuidar de Minas Gerais
DIRETRIZES
PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar
a segurança e Enfrentar a Assegurar efetivo policial
Aumentar o
a sensação de violência contra sustentável para atendimento
custo do crime.
segurança a mulher. à população.
Proporcionar
Melhorar a agilidade Totalizar a digitalização Aprimorar o atendimento
cesso a serviços
a
SOCIEDADE
e a qualidade do e a integração da de minorias e pessoas em

de segurança de
atendimento situação de vulnerabilidade.
qualidade rede de rádio.
à população.
Combater as
organizações Otimizar as operações de Potencializar a capacidade
criminosas inteligência policial militar. de primeira resposta.
Proteger
e promover o uso Expandir as iniciativas para
Manter a PMMG aprestada
sustentável dos preservação do meio ambiente
para atuação em Defesa Civil.
ecossistemas e desenvolvimento sustentável.
Ser uma
Promover a Modernizar as Aumentar Implementar
organização simples,
modernização ferramentas aplicadas a efetividade política de
eficiente, transparente
legislativa ao aprimoramento do transparência
da frota.
E CRESCIMENTO
e inovadora
APRENDIZAGEM
da Instituição. serviço policial. ativa.

PESSOAS,
Ser referência
em qualidade e Aperfeiçoar os cursos de formação,
Promover o desenvolvimento
eficiência na formação habilitação, especialização e
profissional contínuo.
profissional atualização profissional.
Valorizar Melhorar o bem estar e

o público Aperfeiçoar e expandir Aperfeiçoar a gestão
a qualidade de vida dos
interno a rede CTPM. dos servidores civis.
militares e servidores civis.
Contribuir para o
equilíbrio da Designar e reconduzir militares da
FINANÇAS
previdência dos Incluir militares temporários.

reserva para o serviço ativo.
militares do Estado
Aumentar a
eficiência no Captar recursos para Aprimorar a gestão
Reduzir o consumo de
emprego do subsidiar os projetos do conhecimento em
energia não renovável.
r ecurso público estratégicos. orçamento e finanças.
VALORES
Honra, profissionalismo e abnegação
PRINCÍPIOS
Hierarquia, Disciplina Militar e patriotismo
35

7 Diretrizes e
,
Objetivos Estrategicos
A estratégia da PMMG, conforme metodologia orientada pelo Balanced

Scorecard, está organizada em perspectivas, sendo um total de três: Sociedade
é a primeira delas, Pessoas, Aprendizagem e Crescimento, a segunda, e por
derradeiro, Finanças.
Em cada uma das perspectivas estão abarcadas as diretrizes estratégicas

emanadas pelo Estado de Minas Gerais e pelo Comando da organização,
mas, sobretudo, advindas de um amplo processo de participação da
sociedade e do público interno, sustentadas por critérios técnico-científicos.
As diretrizes estratégicas contemplam um total de nove e, conforme
demonstrado na figura 09, possuem alinhamento com os preceitos dos
diversos estratos sociais em horizontes internacionais, nacionais e locais, de
curto, médio e longo prazo.
37

Figura 09 - Alinhamento das diretrizes estratégicas
ORGANIZAÇÃO
DA SOCIEDADE
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS MUNDO BRASIL MG CIVIL
DA PMMG Environmental,
Objetivos de Plano Nacional de Programa Nacional Plano Mineiro de
Social and Centro de Liderança
Desenvolvimento Segurança Pública de Segurança Pública Desenvolvimento
Governance - ESG Pública - CLP
Sustentável ODS/ONU e Defesa Social com Cidadania Integrado - PMDI
1 - Aumentar a segurança e a sensação de segurança.
2 - Proporcionar acesso a serviços de segurança de qualidade.
3 – Combater as organizações criminosas.
4 – Proteger e promover o uso sustentável dos ecossistemas.
5 - Ser uma organização simples, eficiente, transparente e inovadora.
6 - Ser referência em qualidade e eficiência na formação profissional.
7 – Valorizar o público interno.
8 – Contribuir para o equilíbrio da previdência dos militares do Estado.
9 - Aumentar a eficiência no emprego do recurso público.
Participação das pessoas Produções científicas

e acadêmicas
Fonte: autores
Em uma lógica de escalonamento, as diretrizes estratégicas foram desdobradas em objetivos estratégicos que por sua vez serão
implementados por meio do alcance de resultados-chave. Assim sendo, as perspectivas e diretrizes foram estruturadas no arranjo
38 conforme se vê adiante.

7.1
7.7 Perspectiva Sociedade
A perspectiva sociedade compreende os esforços institucionais voltados

para a atividade finalística da organização, seja por meio do policiamento
ostensivo, da preservação da ordem pública, do socorro e salvamento
às pessoas, do fortalecimento e execução das ações de Defesa Civil em
apoio à Coordenadoria Estadual de Defesa Civil, e toda gama de atividades
necessárias ao bem-estar do povo mineiro.
7.1.1 -
Diretriz Aumentar a segurança e a sensação de segurança
01
Essa diretriz visa aprimorar as ações de prevenção à criminalidade e aumento
da sensação de segurança entre as pessoas. Estabelece objetivos precípuos
da instituição.
Nessa vertente, é sabido que a redução da criminalidade impacta na sensação

de segurança dos cidadãos. Para que possa existir a sensação de segurança,
faz-se necessário a ausência ou controle de ameaças e crimes que assolam
a tranquilidade e a paz na comunidade, nesse sentido entra o papel do
cidadão juntamente com o agente da segurança pública, um auxiliando o
outro, para combater qualquer tipo de ilicitude que provoca tal sentimento
de insegurança e afasta as pessoas do pleno exercício de seus direitos e
garantias constitucionais. (Brandão apud Lopes, 2022).
Porém, é importante frisar que, a redução da criminalidade é, apenas, um

dos fatores que impactam na sensação de segurança, existem outros como
desigualdade social, estado de vulnerabilidade ou ainda a própria corrupção
que causa um sentimento de injustiça e impunidade, que podem refletir
diretamente no aumento de violência urbana e tensão social, conforme
preconiza Souza e Albuquerque (2017).
Os objetivos estratégicos desdobrados da presente diretriz são:
• Aumentar o custo do crime;
• Enfrentar a violência contra a mulher;
• Assegurar efetivo policial sustentável para atendimento à

população.
40

7.1.2 -
Diretriz Proporcionar acesso a serviços de segurança pública
02
de qualidade
As ações da respectiva diretriz remetem, primeiramente, ao direito e

responsabilidade de todos, bem como ao dever do Estado na oferta de
segurança pública, evidenciada pelo artigo 144 da Constituição Federal de
1988. Nesse sentido, corresponde o dever do Estado de adotar ações positivas
que promovam e assegurem esse direito (Glina apud Lopes, 2022).
Proporcionar acesso a serviço de segurança pública não é um desafio isolado,

e a Polícia Militar de Minas Gerais se propõe a buscar, constantemente, a
melhoria de seus processos internos, para que a oferta dos serviços propostos
no portfólio seja feita com qualidade, profissionalismo e respeito à todos os
arcabouços legais.
A presente diretriz será implementada por meio dos seguintes objetivos

estratégicos:
• Melhorar a agilidade e a qualidade do atendimento

à população;
• Totalizar a digitalização e a integração da rede de rádio;
• Aprimorar o atendimento de minorias e pessoas em situação

de vulnerabilidade.
41

7.1.3 -
Diretriz Combater as organizações criminosas
03
Essa diretriz visa o aperfeiçoamento dos processos de treinamento,
atualização de doutrinas, aquisição de equipamentos e gestão de operações
de inteligência, para fazer frente ao contexto de desenvolvimento das práticas
criminosas organizadas, que podem provocar instabilidades sociais graves.
Nesse contexto, as atividades de inteligência se mostram cada vez mais

preponderantes para prevenção ou repressão qualificada desses eventos,
conforme afirma Almeida Neto (2009), a atividade de inteligência se tornou
um mecanismo necessário para o estado na manutenção de suas instituições
democráticas, mais especificamente com o crescimento do crime organizado.
O combate às organizações criminosas se dará por dois objetivos, sendo:
• Otimizar as operações de inteligência policial militar;
• Potencializar a capacidade de primeira resposta.
7.1.4 -
Diretriz Proteger e promover o uso sustentável dos ecossistemas
04
Essa diretriz visa potencializar as ações de proteção e defesa civil, para
aumentar a efetividade das ações de gestão do risco de desastre e gestão
do desastre, através da ampliação das estruturas logísticas e treinamento
dos recursos humanos, sendo a PMMG parte do sistema de defesa civil,
coordenado, em Minas Gerais, pela Coordenadoria Estadual de Defesa Civil
(CEDEC).
Neste sentido, a PMMG contará com dois objetivos, sendo:
• Manter a PMMG aprestada para atuação em Defesa Civil;
• Expandir as iniciativas para preservação do meio ambiente e

desenvolvimento sustentável.
42

7.2 7.7 Perspectiva Pessoas,

Aprendizagem e Crescimento
Essa perspectiva compreende os esforços para que a organização tenha

capacidade de manter seu capital intelectual motivado, com elevado grau
de satisfação interna e produtividade, além de oferecer estrutura necessária
para a realização dos objetivos idealizados nas demais perspectivas.
7.2.1 -
Diretriz Ser uma organização simples, eficiente, transparente
05
e inovadora
Essa diretriz propõe ações que direcionam a organização para uma estrutura
mais enxuta e eficiente, por meio da propositura do aprimoramento das
legislações internas, aplicação de novas tecnologias e inovação dos processos
internos.
Foram definidos os seguintes objetivos para a presente diretriz:

• Promover a modernização legislativa da Instituição;
• Modernizar as ferramentas aplicadas ao aprimoramento do

serviço policial;
• Aumentar a efetividade da frota;
• Implementar política de transparência ativa.
7.2.2 -
Diretriz Ser referência em qualidade e eficiência na formação
06
profissional
Essa diretriz propõe a otimização do emprego dos recursos humanos

através de novas tecnologias e o aperfeiçoamento das ações de treinamento
e atualização de cursos na instituição. Nesse sentido, Tavares dos Santos
(2014, p.13) afirma que é preciso “[...] melhorar a formação do policial para
transformá-lo em um profissional competente, que exerça um serviço público
compatível com as exigências e as demandas da sociedade complexa em que
vivemos”.
Assim, os objetivos que compõem a diretriz são:
• Aperfeiçoar os cursos de formação, habilitação, especialização

e atualização profissional;
• Promover o desenvolvimento profissional contínuo.
44

7.2.3 -
Diretriz Valorizar o público interno
07
Essa diretriz propõe ações para promoção do bem-estar e qualidade de
vida no trabalho dos servidores da Polícia Militar de Minas Gerais e seus
familiares.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem proporcionar

melhorias no ambiente de trabalho, além de trazer maior satisfação aos
colaboradores, fazendo com que haja um maior comprometimento com os
objetivos da organização, impactando no desempenho desses colaboradores
e nos resultados organizacionais (Barros, 2017).
São objetivos específicos da diretriz:
• Melhorar o bem estar e a qualidade de vida dos militares e

servidores civis;
• Aperfeiçoar e expandir a rede CTPM;
• Aperfeiçoar a gestão dos servidores civis.
45

7.3
7.7 Perspectiva Financas
,
Nas instituições públicas, o objetivo da perspectiva financeira não é o
objetivo final, mas sim um meio para obtenção de recursos necessários
para o cumprimento de sua função social. A boa execução orçamentária
e a ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais
para tornar uma instituição pública mais sólida e apta a cumprir sua missão.
Um órgão do setor público precisa ter um orçamento que torne possível o
andamento das suas atividades atendendo às necessidades da sociedade.
7.3.1 -
Diretriz Contribuir para o equilíbrio da previdência dos
08
militares do Estado
Essa diretriz propõe ações para que a PMMG possa auxiliar o estado de Minas
Gerais na busca do equilíbrio das despesas previdenciárias.
Dentro da diretriz, estão abarcados dois objetivos:
• Incluir militares temporários;
• Designar e reconduzir militares da reserva para o serviço ativo.
7.3.2 -
Diretriz Aumentar a eficiência no emprego do recurso público
09
Essa diretriz orienta ações para otimização dos trabalhos de auditorias e
supervisões técnicas relacionadas ao acompanhamento de convênios, bem
como fomentar a gestão do conhecimento em orçamento e finanças, através
de cursos e consolidação de normas internas atinentes ao tema.
Compõem a diretriz os seguintes objetivos:
• Captar recursos para subsidiar os projetos estratégicos;
• Aprimorar a gestão do conhecimento em orçamento e

finanças;
• Reduzir o consumo de energia não renovável.
47

8
Implementacao
,~
da Estrategia
´
A implementação da estratégia da PMMG reporta ao Sistema de Gestão

Estratégica da organização explicitado na Seção 3 deste Plano. Dessa forma,
a partir do balanceamento entre a análise de cenários prospectivos e o
diagnóstico de ambiente, se definiu a estratégia retromencionada que, por
sua vez, se desenvolve em dinâmicas relacionadas à Gestão por Diretrizes e
a Gestão da Rotina do Dia a dia.
Tendo como ponto de partida as diretrizes estratégicas, objetivos e resultados-

chaves a serem desenvolvidos, a organização definiu dois modelos dedicados
à implementação da estratégia: A Gestão do Desempenho Operacional (GDO)
e a Gestão do Desempenho Administrativo (GDA). Ambas as ferramentas vão
ao encontro das lógicas voltadas ao gerenciamento por diretrizes, contudo, a
primeira é voltada para as atividades finalísticas, porquanto a última se inclina
a implementar a estratégia na perspectiva administrativa ou de suporte.
Não obstante, considerando a manutenção dos avanços já alcançados e a

constante dedicação na busca de melhorias incrementais, tem-se, ainda, as
práticas voltadas para o gerenciamento da rotina do dia a dia, tanto para a
atividade administrativa quanto para a atividade operacional.
49

Figura 10 - Desenvolvimento da Estratégica da PMMG
ELABORAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
- Cenários Prospectivos (1, 2, 3 e 4);
- Diagnóstico de ambiente
MONITORAMENTO
(capacidade organizacional e variáveis externas).
DA ESTRATÉGIA
PRINCÍPIOS
Revisão da Ganho de
MACROESTRATÉGIA:
Polícia orientada por inteligência estratégia performance
Plano VISÃO
REFERENCIAL
ESTRATÉGICO
PMMG ESTRATÉGICO
MISSÃO
2024
2027 DIRETRIZES OBJETIVOS RESULTADOS -
CHAVE
Desempenho insatisfatório Desempenho satisfatório
VALORES
Indicadores de performance
(GDA/GDO Nível Estratégico)
• Indicadores de esforço
ATIVIDADE-FIM (GDO Nível Tático / Operacional);
• Gestão da rotina do dia a dia.
ESFORÇO
ORGANIZACIONAL
• Desempenho dos Resultados-chave
ATIVIDADE-MEIO (GDA Nível Tático) - Planos Táticos;
• Gestão da rotina do dia a dia. RESULTADOS
FINALÍSTICOS
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Fonte: autores
50

A GDO, na fase de implementação da estratégia, se dedica a acompanhar

o esforço das Unidades Operacionais mensurado por meio de indicadores
específicos e detalhados em normativa própria.
A GDA, por sua vez, se propõe a acompanhar o desenvolvimento dos

resultados-chave definidos para as áreas setoriais, bem como, acompanhar
a evolução das diretrizes táticas estabelecidas nos planos táticos das UDI´s.
Como produto das duas metodologias, somado às dinâmicas da gestão da

rotina, tem-se o impacto da estratégia organizacional na consecução de sua
missão, desta feita, aferida por meio dos indicadores de performance.
O sistema de gestão estratégica da PMMG e, sobretudo, os resultados

dos indicadores é de acompanhamento perene do nível estratégico da
organização e, em caso de reporte de desempenho insuficiente, deve-se
revisar os processos de concepção da estratégia e/ou implementação
da estratégia. Lado outro, em caso de desempenho satisfatório e
consequente ganho de performance, deve-se adotar providências voltadas
para a aprendizagem organizacional, aperfeiçoamento dos processos e a
continuidade do bom desempenho.
51

9
Consideracoes
, ~ finais
Diante dos desafios tecnológicos, políticos e econômicos que impactam e
definem transformações sociais, de forma que essas são capazes de gerar
impactos nos modelos de prevenção utilizados pela instituição, conforme
apresentado no Estudo de Cenário Prospectivo em Segurança Pública,
realizado pela Fundação João Pinheiro, a Polícia Militar de Minas Gerais
buscou, para o ciclo estratégico 2024-2027, a implementação de uma
metodologia de elaboração e acompanhamento das estratégias, que visam
maior eficiência, abrangência e flexibilidade para possíveis ajustes.
Uma das premissas utilizadas para a construção do novo Plano Estratégico

foi eliminar ou reduzir a limitação institucional no gerenciamento das ações
estratégicas e mensuração dos resultados, ambos os problemas identificados
em avaliações realizadas em Planos Estratégicos anteriores. A utilização
da nova metodologia (OKR) busca, exatamente, otimizar o gerenciamento e
controle das ações estratégicas, possibilitando a mensuração dos resultados,
através dos Indicadores de Esforços e Indicadores de Resultados, com
a Gestão de Desempenho Administrativo - GDA e Gestão de Desempenho
Operacional - GDO, permitindo ainda a propositura de mudança na estratégia
organizacional, caso essa tenha se mostrado ineficiente frente aos resultados
finalísticos esperados. Sugere-se, também, a revisão do presente plano na
metade de sua vigência, para realização de adequações diante de possíveis
mudanças de cenários, sejam eles internos ou externos.
Portanto, o Plano Estratégico 2024-2027 torna-se um instrumento

fundamental para direcionamento institucional convergente com os objetivos
do estado de Minas Gerais, bem como os anseios apresentados por todos os
stakeholders envolvidos no processo de segurança pública do estado, como
órgãos externos, empresas, autoridades e representantes da sociedade civil,
na busca incansável de contribuir com a redução da criminalidade e melhoria
da qualidade de vida da sociedade mineira.
Belo Horizonte, 29 de novembro de 2023.
RODRIGO PIASSI DO NASCIMENTO, CEL PM

COMANDANTE-GERAL
53

Referencias
^ Bibliograficas
´
ALBERT, S.; WHETTEN, D. A. Organizational identity. In: CUMMINGS, L. L.;

STAW, B. M. (Eds.). Research in organizational behavior. Greenwich: Jay
Press, 1985.
ALMEIDA NETO, Wilson Rocha de. Inteligência e contra-inteligência no

Ministério Público. Belo Horizonte: Dictum, 2009.
BARROS, M. A. Qualidade de vida no trabalho (QVT): a percepção de docentes

de uma instituição de ensino superior privada. Revista Espaço Acadêmico,
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54

LOPES, Leandro de Souza. Sensação de segurança e seu impacto na

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e desafios. Curitiba: Intersaberes, 2017.
WODTKE, C. OKR: Foco Total nos Resultados. 1. ed. Benvirá, 2023.
55

APÊNDICE A – Quadro síntese do Plano Estratégico 2024-2027

Perspectiva / Diretriz / Objetivo.
PERSPECTIVA DIRETRIZES OBJETIVOS
Aumentar o custo do crime.
Aumentar a segurança e a Enfrentar a violência contra a mulher.

sensação de segurança.
Assegurar efetivo policial sustentável para
atendimento à população.
Melhorar a agilidade e a qualidade do atendimento

à população.
Proporcionar acesso a
Totalizar a digitalização e a integração da rede de
serviços de segurança
rádio.
pública de qualidade.
Sociedade
Aprimorar o atendimento de minorias e pessoas
em situação de vulnerabilidade.
Otimizar as operações de inteligência policial

Combater as organizações militar.
criminosas.
Potencializar a capacidade de primeira resposta.
Manter a PMMG aprestada para atuação em Defesa

Proteger e promover Civil.
o uso sustentável dos
ecossistemas. Expandir as iniciativas para preservação do meio
ambiente e desenvolvimento sustentável.
56

Promover a modernização legislativa da Instituição.
Ser uma organização Modernizar as ferramentas aplicadas ao

simples, eficiente, aprimoramento do serviço policial.
transparente e inovadora. Aumentar a efetividade da frota.
Implementar política de transparência ativa.

Pessoas,
Aprendizagem Ser referência em Aperfeiçoar os cursos de formação, habilitação,
qualidade e eficiência na especialização e atualização profissional.
e crescimento
formação profissional. Promover o desenvolvimento profissional contínuo.
Melhorar o bem estar e a qualidade de vida dos

militares e servidores civis.
Valorizar o público interno.
Aperfeiçoar e expandir a rede CTPM.
Aperfeiçoar a gestão dos servidores civis.
57

Contribuir para o equilíbrio Incluir militares temporários.

da previdência dos
militares Designar e reconduzir militares da reserva para o
do Estado. serviço ativo.
Finanças Captar recursos para subsidiar os projetos

estratégicos.
Aumentar a eficiência
no emprego do recurso Aprimorar a gestão do conhecimento em orçamento
público. e finanças.
Reduzir o consumo de energia não renovável.

COMANDANTE-GERAL
58

N.1250.01.0017121/2023-73 /2023
Aprova a Instrução nº 8007.2/2023-CG,

que estabelece parâmetros, organiza e
disciplina a Gestão do Desempenho
Operacional na Polícia Militar de Minas
Gerais.

das atribuições que lhe conferem o art. 6º, inciso I, alínea “F”, do R-100, aprovado pelo Decreto nº 18.445,
de 15 de abril de 1977,
CONSIDERANDO que Gestão Estratégica é o modelo de gerenciamento que visa promover a integração
e o alinhamento dos setores e recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos, a partir de
um processo sistemático e contínuo de formulação, implementação e acompanhamento de estratégias,
possibilitando enfrentar e antecipar as mudanças observadas ou previsíveis ao seu ambiente externo, com a
finalidade de assegurar o seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional;
CONSIDERANDO que Gestão pelas Diretrizes é o desdobramento do Plano Estratégico em um plano de
metas anuais voltadas ao alcance dos objetivos, acompanhados por intermédio de indicadores e resultados-
chaves;
CONSIDERANDO que Gestão da Rotina do Dia a Dia são ações e verificações diárias conduzidas para
que a organização e seus integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das obrigações;
CONSIDERANDO que na Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) o gerenciamento pelas Diretrizes é
estruturado pela Gestão do Desempenho Operacional (GDO) e Gestão do Desempenho Administrativo
(GDA);
CONSIDERANDO que a GDO abarca as diretrizes e indicadores estratégicos da atividade-fim, com
metodologia disciplinada em norma própria, descrevendo processos específicos de coordenação,
monitoramento e controle;
CONSIDERANDO o gerenciamento da Rotina do Dia a Dia, a GDO busca a manutenção da performance,
bem como a aplicação de melhorias incrementais e intervenções pontuais nos processos organizacionais
como forma de atingir os resultados esperados em áreas específicas. São ações e verificações rotineiras
conduzidas para que a organização e seus integrantes possam assumir responsabilidade no cumprimento
das obrigações;
CONSIDERANDO a necessidade de alinhamento dos indicadores da Polícia Militar de Minas Gerais com
os indicadores de segurança pública aferidos em âmbito nacional e internacional;
CONSIDERANDO que esta 5ª edição da GDO traz mudança no modelo de acompanhamento, passando
do atual monitoramento por indicadores de metas para indicador de desempenho;
CONSIDERANDO que o resultado do Indicador de Desempenho será o ponto de interseção do resultado
da soma dos indicadores de resultados com a soma do resultado dos indicadores de esforços de cada
Unidade de Execução Operacional, culminando em sua posição na matriz de monitoramento de
desempenho Nine Box, cujas posições esperadas são as dos quadrantes 3, 2, 6 e 5, em ordem preferencial;
CONSIDERANDO que é desejável um equilíbrio no desempenho (resultado e esforço) de cada Unidade

de Execução Operacional e a necessidade de seus acompanhamentos por meio de reuniões;
CONSIDERANDO que as Unidades do Nível Tático e do Nível Operacional poderão pactuar novos
indicadores e metas, porém eles não serão monitorados pelo nível estratégico;
RESOLVE:
Art. 1º - Aprovar a Diretriz nº 8007.2/2023-CG, que estabelece parâmetros, organiza e disciplina a Gestão
do Desempenho Operacional na PMMG.
Art. 2º - Incumbir o Gabinete do Comando-Geral de realizar reunião virtual de apresentação da
metodologia a todos os Comandantes de Unidade Operacional e aos P3 das UDI e UEOp.
Art. 3º - Determinar à DOP a emissão de relatórios mensais de desempenho de todas as Unidades de
Execução Operacional da PMMG, incluindo neste relatório os resultados dos indicadores de esforço, de
resultado e de qualidade.
Art. 4º - Incumbir o Gabinete do Comando-Geral de realizar o acompanhamento dos indicadores conforme
previsão da GDO, assessorando os trabalhos das reuniões mensais previstas que serão convocadas e
presididas pelo Comandante-Geral.
Art. 6º - Revogam-se as disposições em contrário.

COMANDANTE-GERAL
Gestao do
~
DESEMPENHO
OPERACIONAL 5 ª
Edição
INSTRUÇÃO Nº 8007.2/2023 - CG
Belo Horizonte
2023

5ª Edição.
M663i MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral.

Instrução nº 8007.2/2023-CG: Gestão do Desempenho
Operacional. 5.ed. - Belo Horizonte: Assessoria de
Desenvolvimento Organizacional, 2023.
36 p.
1. Gestão do Desempenho. 2. Gestão estratégica. 3.

Planejamento estratégico. 4. Administração pública. I. Título.
CDU 658.3
CDD 658
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Academia de Polícia Militar de Minas Gerais
- Centro de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliotecária Regina Simão Paulino – CRB-6/1154
SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - ADO
E-mail: ado@pmmg.mg.gov.br / ado.pmmg@gmail.com
Tel.: (31) 3915-7760 - (31) 3916-7235
GOVERNADOR DO ESTADO
Romeu Zema Neto
COMANDANTE-GERAL DA PMMG
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

COLABORADORES
Cel PM Neyton Rodrigues - GCG
Ten Cel PM Luiz Henrique Vitor Soares - CGA
Ten Cel PM Ricardo Mari de Novais - PM3
Ten Cel PM Marcelo Ribeiro Vilas Boas - ADO
Maj PM Filipe Castro Gaigher - PM3
Maj PM Antônio Hot Pereira da Faria - PM3
Maj PM Ricardo Belini Muffato de Souza - PM3
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado - ADO
Cap Cláudio Leles do Nascimento - CTS
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema - ADO
1º Ten PM Bruno de Souza Costa - ADO
1º Sgt PM Adriano Felipe Malaquias - CGA
2º Sgt PM Leonardo Martins Miranda - CGA
2º Sgt PM Rafael Camilo Astoni - ADO
FC Philipp Augusto Krammer Soares - SEF

SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO
ANEXO ÚNICO
Pág. 09
Pág. 34
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
Pág. 32
2 – METODOLOGIA
E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Pág. 12
6 – PRESCRIÇÕES FINAIS
Pág. 31
3 – DIRETIVAS PARA
5 – CONSEQUÊNCIAS
CONCEPÇÃO DE INDICADORES
NÃO PRETENDIDAS
Pág. 26 Pág. 20
4 – ORIENTAÇÕES PARA
PACTUAÇÃO DE METAS
Pág. 25
1 – INTRODUÇÃO
A gestão da Segurança Pública em Minas Gerais passou, especialmente nas últimas

duas décadas, por marcos evolutivos que conduziram o estado a uma posição de
destaque no panorama nacional.
No período de transição para o século XXI, antes mesmo das reformas da administração
pública chegarem efetivamente em Minas Gerais, principalmente por meio do chamado
Choque de Gestão, a Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) já buscava implementar
ferramentas típicas do novo modelo de administração. No contexto da reforma, buscou-
se uma nova maneira de pensar e prestar serviço público, com foco na excelência da
promoção de Segurança Pública. Tal esforço foi normatizado pelo que ficou conhecido
como Programa Polícia para Resultados.
Em âmbito de Estado, Minas Gerais trabalhava com o planejamento de longo prazo

batizado de Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) que, dentre outros,
trazia diretrizes para todas as áreas do serviço público mineiro.
Em uma perspectiva evolutiva, após o Programa Polícia para Resultados, iniciou-se

a fase de Polícia Científica ou Controle Científico de Polícia. Esse período, além de
incorporar as inovações do Programa Polícia para Resultados, implementou indicadores
de desempenho, dando assim, mais capacidades às ferramentas de estatística,
geoprocessamento, estratégias e pesquisas que já eram utilizadas.
Em 2005, Minas Gerais experimentou um novo modelo de gestão, desta vez, envolvendo
os demais órgãos do sistema de Segurança Pública. Tal modelo se insere na fase
chamada de Polícia Integrada e se concentra, principalmente, na implementação do
modelo denominado Integração da Gestão em Segurança Pública (Igesp).
O Igesp pode ser entendido como um modelo de gestão baseado em resultados, no qual
os órgãos de Segurança Pública e até outros entes públicos que possuíam potencial
para interferir no processo criminal passaram a desenvolver estratégias e ações que
se orientavam para a solução menos onerosa e mais eficaz de problemas afetos à
Segurança Pública.
O Programa Polícia de Resultados e a Polícia Científica se referem a esforços

intraorganizacionais de mudança, enquanto o período da Polícia Integrada, refere-se
à dinâmica de reuniões instituída, à época, pela Secretaria de Estado e Defesa Social
sobre os órgãos de Segurança Pública do estado de Minas Gerais.
9
GESTÃO DO DESEMPENHO OPERACIONAL - 5ª EDIÇÃO
O Igesp passou por diversas modificações que perduram até os dias atuais. Nesse
percurso, no entanto, Minas Gerais vivenciou, na metade da década passada, seus
maiores índices criminais, o que exigiu da PMMG o desenvolvimento de uma ferramenta
que fizesse frente àquela realidade.
Assim, a polícia militar mineira desenvolveu e implementou, em 2015, uma nova

metodologia chamada de Gestão do Desempenho Operacional (GDO).
A GDO pode ser interpretada, no universo de conhecimento da administração pública,

como um sistema de medição de desempenho apoiado pelas dinâmicas relacionadas à
contratualização de resultados sob uma perspectiva analítica de solução de problemas.
No entanto, a construção da GDO foi precedida de estudos de experiências exitosas, no

campo da Segurança Pública, desenvolvidas em outros países e no Brasil.
Uma dessas experiências se deu na cidade de Nova Iorque, quando o Departamento de

Polícia daquela cidade desenvolveu, nos anos 1990, uma estrutura de gerenciamento que
consistia no emprego de Sistemas de Informação Geográfica (SIG) para mapeamento
do crime e identificação dos problemas, valendo-se de uma ferramenta denominada
COMPSTAT (Computerized Comparison Crime Statistics). O modelo previa uma melhoria
sistêmica, a qual os chefes de polícia locais passaram a se reunirem, semanalmente,
para analisar e propor soluções para os problemas de criminalidade, utilizando técnicas
e ferramentas de melhoria de processos conhecidas como Six Sigma ou Gestão da
Qualidade Total.
Outra experiência que precedeu a concretização da GDO se deu na Colômbia, em 1995,

quando a polícia de Bogotá estabeleceu uma política de controle criminal denominada
“Segurança Cidadã”, que tinha seu foco na prevenção e gestão de riscos, buscando
conhecer e agir sobre as causas da criminalidade, de forma a minimizar as oportunidades
delitivas.
A variação das metodologias de Segurança Pública observadas em Minas Gerais

refletiu em oscilações significativas nos indicadores que monitoram a criminalidade. A
figura 1 retrata, em um lapso temporal, as políticas de Segurança Pública e a variação
da Taxa de Crimes Violentos entre o ano 2000 e o ano de 2023. Percebe-se que, a partir
de 2016, após a implantação da metodologia da GDO, houve uma redução contínua do
número de crimes violentos.
10
Figura 1 - Histórico dos modelos de gestão do Policiamento ostensivo em MG

2000-2023 e variação do indicador de crime violento
GDO
Controle Choque Choque 4ª Ed
Polícia de Científico de Gestão de Gestão GDO GDO Encerramento
Resultados de Polícia 2ª Geração 3ª Geração 1ª Ed 3ª Ed do IGESP
Período de
reformas da
administração
pública
2003 2005 2008 2013 2017 2020 2023
2000 2004 2007 2011 2015 2019 2022

Manual de
Trabalho de
Comando e
Diretrizes para
Produção de
Serviços de Choque IGESP Acordo de IGESP GDO Retorno Retorno do
Segurança
Pública de Gestão Resultados Focal 2ª Ed do IGESP IGESP Focal
1ª Geração
Taxa de crimes violentos
00 03 04 05 07 08 11 13 15 17 19 20 22 23
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Fonte: autores
Buscando a sofisticação do modelo, esta 5ª edição da GDO reporta diretrizes para

concepção de indicadores de desempenho e respectivas metas e, ainda, nos processos de
acompanhamento dos resultados organizacionais, mantendo harmônica a metodologia
com o planejamento estratégico da corporação.
11
2 – METODOLOGIA E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
A GDO é parte do sistema de gestão da PMMG e encontra-se inserida no eixo

denominado Gerenciamento pelas Diretrizes, que, por sua vez, pode ser entendido
como o desdobramento das diretrizes e objetivos estratégicos, que traduzem mudanças
estruturais necessárias à sustentabilidade da Instituição. O Gerenciamento pelas
Diretrizes possui como um de seus objetivos a busca pela melhoria da organização,
rompendo da situação atual para uma melhoria que proporcione os resultados
esperados e necessários.
Assim, sobretudo na implementação das estratégias organizacionais, reside a

importância da GDO, conforme demonstrado na figura 2.
Figura 2 - Desenvolvimento da Estratégia na PMMG
ELABORAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
MONITORAMENTO
DA ESTRATÉGIA
PRINCÍPIOS
MACROESTRATÉGIA:
Plano VISÃO
REFERENCIAL
ESTRATÉGICO
PMMG ESTRATÉGICO
MISSÃO
2024
CHAVE
VALORES
ESFORÇO
ORGANIZACIONAL
FINALÍSTICOS
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Fonte: autores
12
A GDO tem como fundamento apresentações analíticas, elaboração e execução de

ferramentas de resolução de problemas pelos gestores operacionais da Instituição, em
uma dinâmica pragmática e interface metodológica simplificada e objetiva, que conduz
aos resultados finalísticos da organização.
Inicialmente, conceitos importantes devem ser clarificados :
Figura 3 - Conceitos importantes
É (ou são) o(s) grande(s) anseio(s) da PMMG.

Por exemplo: Aumentar a sensação de
segurança; reduzir o crime violento.
Objetivo
É a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado.

É preciso ter uma métrica bem definida, que possa ser
calculada de forma clara por todos os envolvidos.
Ex.: metrificar os crimes contra o patrimônio para se
alcançar o objetivo de aumentar a sensação de segurança. Indicador
É o valor a ser atingido ao final de um período.

Ex.: redução de 2% no Indicador de Mortes
Violentas (IMV).
Meta
É o esforço empreendido em direção ao

resultado. É quantificado pelo valor alcançado
sobre a meta estabelecida.
Desempenho
Fonte: autores
13
2.1 Dinâmica de acompanhamento da GDO
O funcionamento do modelo se desenvolve por um ciclo, no entanto, antes mesmo do

início da execução, são definidos os indicadores e metas a serem pactuados entre os
níveis organizacionais. Após, ocorre a formalização do que será acompanhado para,
então, se desenvolver nas Unidades Operacionais.
Figura 4 - Ciclo de funcionamento da GDO
Definição de
indicadores Formalização
e metas
Execução nas unidades

operacionais
Relatórios
Plano de mensais de
intervenção desempenho
Identificação Reuniões de
de desvios e acompanhamento
alternativas
Fonte: autores
a) Definição de Indicadores e Metas

O ciclo de funcionamento da GDO, como sistema de medição de desempenho,
se inicia com a pactuação de indicadores e metas, seja entre o nível estratégico
e as Unidades Operacionais, seja entre estas e suas subunidades.
O processo de concepção de indicadores e respectivas metas vem passando por

aprimoramento desde a primeira edição da metodologia e, dada a importância
da temática, será tratada em seção apartada logo adiante.
14
b) Formalização
A formalização diz respeito a como os indicadores, metas e o desempenho serão

comunicados entre as partes envolvidas no processo da GDO.
Em nível estratégico, a partir desta quinta edição, os indicadores e respectivas

metas, após concebidos, serão formalizados por meio de memorando do Chefe
do Estado-Maior da PMMG, anualmente. Já o acompanhamento, permanece
sendo formalizado pelos sistemas já existentes (ex. SIGOp) e, ainda, com
a publicação mensal do Relatório de Monitoramento da GDO pelo Centro de
Gerenciamento e Análise de Dados (CGA).
Em nível tático e operacional, as metas e indicadores específicos, bem como

o desempenho, devem seguir a mesma perspectiva de formalização, ou seja,
documento interno com ampla divulgação aos envolvidos.
c) Execução nas Unidades Operacionais
A GDO é uma metodologia direcionada para a atividade finalística da PMMG

com impacto estratégico nos resultados organizacionais. O emprego eficiente
do portfólio de serviços aliado às estratégias de policiamento e capacidade de
gestão dos comandantes, em todos os níveis operacionais, são as condições
essenciais para o perfeito funcionamento da GDO.
d) Relatórios Mensais de Desempenho
Os relatórios mensais são os documentos que comunicam o desempenho

consolidado das Unidades. Devem ser acessíveis e reportar os dados mensais e
acumulados, estratificados por Unidades. O relatório pode trazer ainda, outras
informações ou esclarecimentos sobre métricas, fonte de dados, etc.
e) Reuniões de Acompanhamento
A GDO é um sistema de mensuração de desempenho suportada por abordagem

analítica para identificação de desvios e busca de alternativas, essas últimas
implementadas por meio de plano de intervenção, especificamente para a GDO,
o relatório A3.
O momento apropriado para tais atividades é a reunião de acompanhamento.
As reuniões de monitoramento possuem uma periodicidade, ao menos, mensal

em todos os níveis, conforme calendário constante na figura 5.
15
Figura 5 - Calendário de reuniões da GDO
Até o dia 30
de cada mês
NÍVEL
Reuniões mensais entre Comando-Geral e
ESTRATÉGICO
Cmts de UDI e UEOp selecionados Até o dia 12
de cada mês
Até o dia 20
de cada mês
Reuniões mensais entre
Até o dia 10
Cmts de UDI e UEOp NÍVEL TÁTICO de cada mês
Até o dia 20
de cada mês
Reuniões mensais entre

Até o dia 10
Cmts de UEOp e Cias/Pel NÍVEL OPERACIONAL de cada mês
Produção e publicação de relatório de monitoramento e avaliação

dos indicadores para subsidiar a preparação para a reunião mensal Preparação e realização da reunião mensal de avaliação
Fonte: autores
Além da identificação de desvios, identificação de alternativas e estabelecimento

do plano de intervenção, as reuniões de acompanhamento da GDO são
oportunidades para que os comandantes possam alinhar estratégias e dar
feedback.
O feedback, nesse contexto, deve ser entendido como ferramenta de engajamento,
um meio pelo qual os comandos podem ajudar um policial militar, uma Unidade
ou toda a tropa, a se desenvolver. Ele permite a construção de relacionamentos
confiáveis que favorecem a cultura e a gestão de resultados. Estabelecer uma
relação de confiança não é possível quando existe distância entre os envolvidos
e, sobretudo, a não explanação sobre o que funciona e o que não funciona na
atividade em específico.
A reunião da GDO, quando o desempenho da Unidade estiver insuficiente ou
requerendo atenção, deve ser acompanhada do Relatório A3, devidamente
preenchido e em condições de ajustes/validação. 1
1 Nas reuniões seguintes, quando se tratar do nível tático ou operacional, o Comandante

de Unidade/fração responsável pelas ações contidas no relatório A3, estabelecidas em reunião
anterior, deverá apresentar os resultados parciais ou finais das ações estabelecidas, propondo
ajustes sempre que necessário. Tal procedimento deverá ser executado até que todas as ações
sejam concluídas ou o resultado do indicador alcance o desempenho “satisfatório” (farol verde)
ou “requer atenção” (farol amarelo).
Quando se tratar de relatório A3 estabelecido e aprovado em reunião do nível estratégico, o
Comandante de UEOp deverá remeter, mensalmente, à Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional (até o dia 10 de cada mês) informações atualizadas sobre o desenvolvimento das
ações, para fins de acompanhamento dos resultados.
No caso da UEOp permanecer com o desempenho insatisfatório ao final da vigência do relatório
A3, deverá remeter novo relatório até que a Unidade alcance, pelo menos, o farol amarelo (requer
16 atenção).

A dinâmica das reuniões deve partir da análise do desempenho (relação

alcançado/meta), identificação de desvios e alternativas (quando houver), plano
de intervenção/relatório A3 (se necessário), feedback e análise de oportunidades
de melhoria.
Figura 6 - Dinâmica das reuniões da GDO
ANÁLISE DO IDENTIFICAÇÃO
DESEMPENHO DE DESVIOS E
ALTERNATIVAS
PLANO DE INTERVENÇÃO
(RELATÓRIO A3)
FEEDBACK
ANÁLISE DE
OPORTUNIDADE
DE MELHORIA
Fonte: autores
Devem estar presentes nas reuniões os comandantes de Unidades e Frações a

depender do nível organizacional, o Estado-Maior da Unidade, além daqueles
que o comandante entender necessários no contexto da reunião.
A critério dos respectivos comandantes e, precedida análise preliminar do desvio

e da pauta da reunião, não há impedimento da participação de outros atores do
sistema de Segurança Pública nas reuniões da GDO.
f) Identificação de desvios e identificação de alternativas
A identificação de desvios e a identificação de alternativas deve ser um

dos objetos da reunião de acompanhamento da GDO. Seu processo, em
específico, deve ser conduzido em perspectiva técnica, contudo deve
levar em conta o conhecimento, a inovação e a capacidade de gestão dos
comandantes operacionais.
17
A figura 7 esquematiza o processo de solução de problemas baseado no

pensamento A3.
Figura 7 - Processo de identificação de desvios e alternativas
Problema percebido
1
Entender a situação atual
6. Discutir com as partes afetadas
2
Identificar a causa fundamental
Planejar 3
Criar contramedidas e visualizar o estado futuro
4
Criar o plano de implementação
5
Criar o plano de acompanhamento
7
Obter aprovação
Executar 8
Executar o plano de implementação
Verificar 9
Executar o plano de acompanhamento
Não
Metas atingidas?
Sim
10
Agir Estabelecer padrão do processo
Fonte: elaborado pelo autor a partir de Sobek e Smalley (2010, p.43)
18
g) Plano de Intervenção (Relatório A3)
O processo de identificação de desvios e para a concepção de alternativas

deverá ser formalizado por meio de plano de intervenção, para a GDO, através
do relatório A3, conforme modelo contido no Anexo Único.
O relatório deve conter propostas para a neutralização ou minimização das
causas diagnosticadas, visando a solução dos problemas identificados,
definindo-se metas, ações, responsabilidades e prazos.
O relatório A3 é uma ferramenta que estabelece uma metodologia para
implementação da gestão PDCA (Plan, Do, Check, Action). Sua elaboração e
desenvolvimento conduz a uma melhor compreensão do problema, bem como à
visualização de novas medidas para eliminar ou mitigar seus efeitos.
A elaboração do relatório A3 não deve ser feita por apenas uma pessoa.
Recomenda-se que, durante sua construção, haja a participação do estado-
maior da Unidade, comandantes de Companhia, Pelotão e Setores afetados e,
ainda, militares que possam contribuir de forma colaborativa para solução do
problema.
O relatório A3 é uma das formas de cultivar o desenvolvimento intelectual. Sua

estrutura proporciona um entendimento sistêmico do problema, conduzindo a um
processo de raciocínio lógico para definição das ações a serem implementadas,
buscando as melhorias desejadas. É recomendado que a estratégia delineada
pelo relatório A3 abarque o período de até 90 dias.
19
3 – DIRETIVAS PARA CONCEPÇÃO DE INDICADORES
Os indicadores podem ter vários conceitos, mas todos eles guardam similaridade entre
si, segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009, p.24), indicador é:
“uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada

de significado particular e utilizada para organizar e captar
as informações relevantes dos elementos que compõem o
objeto da observação. É um recurso metodológico que informa
empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.”
Na gestão pública, os indicadores não servem apenas para mostrar se metas estão sendo
atingidas, mas para definir prioridades, gerar alinhamento, indicar se são necessários
ajustes, apoiar a tomada de decisão, motivar e reconhecer o desempenho. Servem
sobretudo para identificar e medir aspectos relacionados a um determinado fenômeno
decorrente da ação ou da omissão do Estado. Sua principal finalidade é traduzir, de
forma mensurável, um aspecto da realidade dada ou construída, de maneira a tornar
operacional a sua observação e avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada

decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho

de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Desempenho é um termo sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais,

segundo uma abordagem abrangente, o desempenho pode ser compreendido como
esforços empreendidos na direção de resultados a serem alcançados.
Indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e

avaliação do desempenho das organizações, assim como de seus projetos, programas
e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidades de mudança.
20
Os indicadores interpretam os objetivos da PMMG e das respectivas Unidades dentro de

sua área de competência, eles medem os efeitos desejados pelos gestores, permitem
o conhecimento sobre a situação que se deseja modificar, estabelecer as prioridades,
escolher os beneficiados, identificar os objetivos e traduzi-los em metas e, assim,
acompanhar com mais efetividade o andamento dos trabalhos, avaliar os processos,
adotar os redirecionamentos necessários e verificar os resultados e os impactos obtidos.
Em geral, os indicadores apontam, mas não resolvem problemas. A resolução do

problema depende da atuação dos gestores que deverão prover benefícios para a
instituição.
Indicadores favorecem a participação e o empoderamento das partes interessadas,

as quais, embasadas em informações, podem contribuir de fato com suas visões
e prioridades. Ao mesmo tempo, exigem e promovem a melhoria da capacidade
organizacional e da habilidade de articulação e argumentação, favorecendo a
descentralização e potencializando as chances de ocorrer o desenvolvimento
sustentável.
Figura 8 - Benefícios dos indicadores
Comunicação
Motivação
de objetivos
Direcionamento
Controle da de melhorias na
Organização Organização
Fonte: autores
O conjunto de indicadores de desempenho presentes na GDO deve manter uma relação

válida de causa e efeito entre si. As relações de causa e efeito entre os indicadores são
guiadas por necessidades específicas dos comandantes que, necessariamente, devem
estar alinhadas aos objetivos a serem atingidos.
Indicadores adequados, confiáveis e disponíveis tempestivamente são excelentes

ferramentas de suporte à decisão, contudo, não são um fim em si mesmo. Para a GDO, o
foco da atividade operacional deve permanecer em aumentar a segurança e a sensação
de segurança da população mineira, bem como na implementação dos demais objetivos
da PMMG, sendo os indicadores auxiliares neste processo.
21
3.1 Classificação de indicadores
a) Indicadores de Resultados
São indicadores menos gerenciáveis e que possuem uma relação direta

com os objetivos organizacionais. São os indicadores de esforço que
constroem os indicadores de resultados. Ambos são imprescindíveis
para medir o desempenho de uma organização. São conhecidos como
indicadores construídos, outcomes ou de controle.
b) Indicadores de Esforço
São indicadores que podem ser gerenciados pelo que a PMMG e/ou
suas Unidades empreendem, já que exige um esforço específico capaz
de construir outro indicador maior. São conhecidos como indicadores
construtores, de esforço, drivers ou direcionadores. Eles relatam como o
trabalho é executado através de métricas óbvias e objetivas.
O rol de Indicadores da GDO, em todos os níveis da organização, deve ser formado por
indicadores de resultado e de esforço, a mescla entre eles é a chave para a estruturação
de um sistema balanceado e eficiente de desempenho que conduz aos objetivos da
PMMG.
A partir desta edição, o conjunto de indicadores a serem monitorados em nível estratégico

será publicado, após o processo de pactuação, pela Assessoria de Desenvolvimento
Organizacional, anualmente, em conjunto com a meta pactuada para todas as Unidades
de Execução Operacional da PMMG até o nível de Companhia Independente.
Figura 9 - Publicação dos indicadores
Instrução de Gestão Pactuação dos Memorando do Publicação do Rol

do Desempenho Indicadores com as Nível Estratégico de Indicadores (ADO)
Operacional partes envolvidas que serão monitorados
Define Indicadores
Define a metodologia e Metas para
o ano corrente
Fonte: autores
As Unidades do Nível Tático e Operacional deverão, de igual forma, pactuar com suas
subunidades indicadores (de esforço e resultados) e suas respectivas metas, ao menos,
anualmente.
22
3.2 Concepção de indicadores para a GDO
Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado

dos policiais militares. Eles precisam dar a cada militar o direcionamento necessário
para atingir os objetivos de sua Unidade e da PMMG.
O estabelecimento de determinado indicador deve ser precedido das etapas abaixo

relacionadas:
a) Diagnóstico e identificação do objetivo da mensuração

É realizado um diagnóstico da situação atual para identificar as necessidades
e os objetivos do indicador, isso requer uma compreensão clara dos resultados
desejados pela PMMG, por meio da medição e a identificação das áreas críticas
que requerem monitoramento.
b) Estabelecimento da proposta do indicador

Com base no diagnóstico, uma proposta de indicador é elaborada observando
os atributos necessários, conforme item 3.3. Além disso, a proposta deve
especificar a unidade de medida e a fórmula para calcular o indicador.
c) Apresentação às partes envolvidas

A proposta de indicador é apresentada às partes interessadas, isso permite que
todos os envolvidos compreendam e discutam a proposta e suas implicações,
desenvolvendo o processo de responsabilização.
d) Validação
A validação envolve revisar a proposta do indicador em busca de feedback
e aprimoramento. As partes interessadas podem oferecer sugestões, fazer
perguntas e identificar possíveis problemas ou limitações. O objetivo é garantir
que o indicador seja testado e validado.
e) Definição de metas
Com a proposta do indicador validada, a próxima etapa é estabelecer metas de
referência para o desempenho. Essas metas definem o nível de desempenho
esperado e necessitam ser propostas levando em conta séries históricas e a
capacidade das partes interessadas de alcançarem. Devem ser, portanto,
alcançáveis, mas desafiadoras.
f) Pactuação de metas com as partes envolvidas

Uma vez definidas as metas, é importante garantir o compromisso de todas as
partes envolvidas. Isso envolve alinhar as expectativas e obter o acordo de que
as metas são razoáveis e alcançáveis. Esse passo é fundamental para garantir o
comprometimento com o monitoramento e a melhoria do desempenho.
23
g) Mensuração de desempenho
Com a metodologia estabelecida e a proposta de metas definidas, passa-se a

fase de gestão do desempenho com acompanhamento periódico e reuniões de
monitoramento. Essa medição contínua permite a avaliação do progresso e o
ajuste das estratégias, se necessário, para atingir os objetivos.
3.3 Atributos dos indicadores
Indicadores bem elaborados e confiáveis fortalecerão a articulação e a mobilização

das partes envolvidas em torno dos objetivos que se pretende alcançar. Para tanto, o
processo de elaboração de indicadores deve buscar o maior grau possível de aderência
a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de desempenho.
Quadro 1 - Atributos dos indicadores
ATRIBUTOS ESPECIFICAÇÃO
Utilidade Comunicar com clareza a intenção do

objetivo, sendo útil para a tomada de decisão
dos gestores.
Representatividade Representar com fidelidade e destaque o que
se deseja medir.
Tecnicidade metodológica Ter métodos de coleta e processamento do
indicador confiáveis.
Fonte de dados confiável Ter fonte de dados com precisão e exatidão.
Disponibilidade Ser possível a coleta dos dados para o cálculo
com facilidade e rapidez.
Comunicabilidade Favorecer o fácil entendimento por todo o
público interessado.
Estabilidade Ter mínima interferência de variáveis
externas ou possíveis adversidades.
Fonte: autores
O rol constante no quadro 1 não é exaustivo, contudo, são requisitos básicos para o
desenvolvimento de indicadores apropriados.
24
4 – ORIENTAÇÕES PARA PACTUAÇÃO DE METAS
No contexto da GDO, conceitualmente, a meta pode ser entendida como um valor

mensurável que, vinculada a um indicador (de desempenho ou de resultado), reporta o
percurso desenvolvido para o alcance dos objetivos da PMMG.
Assim como a pactuação de indicadores, a definição de metas modifica o comportamento.

A literatura acerca do assunto reporta que as metas devem ser ousadas, mas
alcançáveis. Metas arrojadas conduzem a desempenhos melhores, contudo, metas
distantes da realidade (com poucas chances de ser atingidas) levam a desmotivação.
As metas, para serem eficazes, devem ser específicas, aceitas e atingíveis. Não obstante,
para a definição de metas da GDO, recomenda-se utilizar o método SMART, qual seja:
Figura 10 - Método SMART
S M A R T
SPECIFIC MEASURABLE ARCHIVABLE REALISTIC TIME-BASED
(Específicas): (Mensuráveis): (Alcançável): (Realistas): (Temporal):

metas devem ser é preciso as metas para a busca
precisam ser possíveis de que as metas necessitam da meta é
simples, que mensuração definidas ser, tanto necessário
não gerem e com fonte sejam quanto se definir
dúvidas ou de dados alcançáveis alcançáveis, um prazo,
ambiguidades. confiáveis. para evitar realistas. deve-se evitar
frustração e a “busca
desmotivação. eterna”.
Fonte: autores
No contexto da GDO, recomenda-se que as metas não sejam estabelecidas apenas

levando em conta a meta ou o desempenho do período anterior. Recomenda-se a
utilização de séries históricas, ferramentas de previsão ou de tendência, além de outras
variáveis que impactam no comportamento dos militares ou das Unidades.
As metas definidas para os indicadores devem ser pactuadas com as Unidades e

instrumentalizadas em documento institucional próprio (por exemplo em memorando)
e seu monitoramento deve se dar por ferramentas institucionais de maneira a
proporcionar acompanhamento sistemático e aprendizagem contínua.
25
5 – CONSEQUÊNCIAS NÃO PRETENDIDAS
Sistemas de gestão de desempenho, em regra, possuem alguns pontos de atenção,

um deles é o sistema para coleta de dados. Se os dados apresentarem inconsistência,
qualquer análise baseada neles será equivocada e, pior, levará os comandantes a
tomarem decisões erradas.
O sistema de informações, aí incluída a coleta de dados, é geralmente a parte mais

sensível de um sistema de gestão, pois é necessário o cuidado na obtenção dos dados
corretamente, bem como uma infraestrutura tecnológica que garanta o tratamento e
o armazenamento das informações, além de pessoal qualificado para atuar em todo o
processo.
A coleta das informações que irão compor o monitoramento por meio de indicadores
e que subsidiarão decisões superiores podem alterar o contexto no qual essas
informações são coletadas, interferindo diretamente nos resultados obtidos. Há de se
ter em mente que a gestão e o cômputo dos indicadores advêm direta ou indiretamente
de procedimentos executados por pessoas que possuem interesses, sofrem, geram
pressões e não podem ser consideradas plenamente isentas.
Deve-se buscar uma maior aproximação entre a fonte primária de informações (as
guarnições policiais que confeccionam o REDS) e os gestores em níveis de coordenação/
controle, para que o processo de aferição seja confiável, subsidiando efetivamente os
últimos sem sobrecarregar os primeiros, numa relação de parcimônia e confiança.
É EXTREMAMENTE NECESSÁRIO que os dados inseridos nos registros policiais sejam

condizentes com a realidade e com a correta natureza do evento. Pior do que não ter a
informação é ter a informação errada.
Nesse sentido, diversos são os comportamentos que podem gerar consequências não
pretendidas na GDO. Conforme a literatura, não raro, surgem formas deliberadas de
manipulação ou fabricação de dados, com a clara intenção de melhorar a avaliação
de um indivíduo, guarnição ou Unidade. Não obstante, erros não intencionais podem
ocorrer, por exemplo falha na coleta de informações ou no lançamento equivocado de
naturezas de evento.
Como consequências não pretendidas do uso de indicadores, no caso específico da

GDO, é possível identificar a seguir algumas tipologias que devem ser objeto de atenção
E FISCALIZAÇÃO pelos diversos comandos.
26
a) Visão Afunilada (túnel)

Ocorre quando os comandantes, confrontados com metas diferentes, escolhem
aquelas mais fáceis de alcançar.
Ex.: priorização de determinado indicador especificamente.
Ex 2: Gerar um único REDS e inserir mais de um evento.
b) Comportamento sub ótimo

Ocorre quando os comandantes escolhem para ser atingidos resultados de sua
própria operação, mas prejudicam o desempenho do sistema como um todo.
Ex.: Unidade que insere determinado dado no REDS apenas para atingir
determinada meta.
Ex 2: Determinada Unidade de uma RPM atinge a meta em um indicador e
acomoda, deixando de pensar no resultado global da RPM ou da PMMG.
c) Miopia
Quando os comandantes optam por buscar resultados de curto prazo em
prejuízo da sustentabilidade de longo prazo.
Ex.: A Companhia fazia todas as operações do período em dias (efeito catraca).
d) Fixação por metas / resultado

O foco é o atingimento da meta e não a execução correta/melhoria contínua do
processo.
Ex.: Realiza determinada atividade apenas para computar o registro, sem
considerar a efetividade do que está sendo desenvolvido.
Ex 2: Fração que já perdeu a meta do ano “abandona o indicador” e deixa
de acompanhar, pensando que no ano seguinte será mais fácil alcançar o
cumprimento.
e) Deturpação de Dados
Quando os dados de desempenho são reportados incorretamente ou distorcidos
para criar uma melhoria de performance. Esse comportamento requer extrema
atenção, uma vez que pode configurar ilícito penal.
Ex.: Quando se registra homicídio como lesão corporal ou quando se registra
eventos distintos em um único registro (várias naturezas em um único REDS).
f) Fossilização
Quando o indicador perde a relevância, mas não é revisto.
27
g) Gaming
Em uma visão geral, esse termo em inglês representa todos os comportamentos
inadequados citados anteriormente. Em uma análise estrita, ocorre quando o
gestor admite um desempenho pior do que o realmente alcançado, de forma
a garantir uma meta mais folgada na avaliação seguinte. Existe uma relação
direta entre a gestão baseada exclusivamente no acompanhamento dos
indicadores e a gamificação, ou seja, se o comandante avaliar todas as variáveis
de desempenho (abordagem analítica) de determinada Unidade ou guarnição, a
tendência à gamificação diminui.
Figura 11 - Consequências não pretendidas do uso de indicadores
Fonte: autores
Outras consequências não pretendidas do uso de indicadores podem surgir durante o

processo da GDO, é dever de todo policial militar estar atento aos desvios e contribuir
para a melhoria do sistema.
O que o policial militar deve ter sempre em mente é que existe uma grande diferença
entre a cultura da medição e a cultura do desempenho. O primeiro é visto pela literatura
como a busca pela meta a qualquer custo. O segundo advém da preocupação com a
construção da capacidade organizacional.
28
6 – PRESCRIÇÕES FINAIS
O CGA deverá publicar relatório trimestral de análise de execução dos processos da

GDO, buscando identificar desvios e consequências não pretendidas.
Em todos os níveis, os processos da GDO deverão ser objeto de supervisão conforme

diretriz específica.
A Diretoria de Tecnologia e Sistemas (DTS) deverá, em conjunto com as partes

interessadas, fomentar a aquisição e incorporação de ferramenta informatizada
que aprimore o monitoramento dos resultados, colaborando, dentre outros, com o
fortalecimento da gestão do conhecimento.
31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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sociais. X Congreso Internacional del CLAD sobre a Reforma del Estado y de la
Administración Pública. Santiago, Chile, 2005.
BAYLEY, D.H. Padrões de policiamento: uma análise comparativa internacional. São

Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, NEV, 2001.
DE FREITAS, Lauro Soares. A institucionalização do modelo de gestão CompStat na

Polícia Militar de Minas Gerais sob a perspectiva teórica do Translation e trabalho
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FERREIRA, H.; CASSIOLATO, M.; GONZALEZ, R. Uma experiência de desenvolvimento

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tempo. Texto para discussão 1369. Brasília: Ipea, 2009.
MENKE, B.A. et. Al. Profissionalização da Polícia: Em Busca da Excelência ou de Poder

Político? In: GREENE, J. R. (org.) Administração do Trabalho Policial. Editora da
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MINAS GERAIS. Governo do Estado. Acordo de Resultados. 2ª etapa. Secretaria de

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MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz de Gestão do Desempenho

Operacional: Estabelece parâmetros, organiza e disciplina a Gestão do Desempenho
Operacional na Polícia Militar de Minas Gerais – Comando-Geral: Belo Horizonte, 2015.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 3.01.07/2017-CG. Estabelece

parâmetros, organiza e disciplina a Gestão de Desempenho Operacional. 2.ed.rev. Belo
Horizonte, 2017.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Memorando nº 8.064.1/2019-EMPM.

Definição do conjunto de naturezas de ocorrências da Diretriz Integrada de Ações e
Operações (DIAO) que compõem os Crimes Violentos (CV) no âmbito da PMMG. Belo
Horizonte, 2019.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Diretriz Geral para emprego operacional nº 3.01.01/2019
de 29 ago. Regula o emprego operacional da Polícia Militar de Minas Gerais. Belo
Horizonte, 2019b.
32
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Resolução 4827/2019 – CG. Portifólio de Serviços da

Polícia Militar de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2019c.
MINAS GERAIS. Lei no 23.577, de 15 de janeiro de 2020. Atualiza o Plano Mineiro de

Desenvolvimento Integrado – PMDI. Belo Horizonte: Assembleia Legislativa de Minas
Gerais, 2020.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Caderno Metodológico e

Desdobramento de Metas – 2020 (Indicadores GDO). CINDS. 2. ed. Belo Horizonte,
2020a.
MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral. Diretriz nº 8002.2/2020-CG -

Estabelece diretrizes para a Gestão do Desempenho Operacional na Polícia Militar de
Minas Gerais. 3ª edição revisada. Comando-Geral: Belo Horizonte, 2020b.
PROENÇA JÚNIOR, Domício et al. Da governança de polícia à governança policial:

controlar para saber; saber para governar. Revista Brasileira de Segurança Pública, v.
3, p. 14-37, 2009.
ROSA, Gilmar et al. Histórico Documental da Gestão por Indicadores da Segurança

Pública pela Polícia Militar de Minas Gerais. Revista Brasileira de Estudos em
Segurança Pública. v.15, n.1, Goiânia, 2022.
SAPORI, Luis Flávio; ANDRADE, Scheilla C. Desafios da governança do sistema policial

no Brasil: o caso da política de integração das polícias em Minas Gerais. Revista
Brasileira de Segurança Pública, v. 7, n. 1, 2013.
SAPORI, Luis Flávio.Violência descendo a ladeira. Fórum Brasileiro de Segurança

Pública, ed. Anuário Brasileiro de Segurança Pública - Especial Eleições 2022. São
Paulo: FBS, São Paulo, p. 127-131, 2022.
SAPORI, Luis Flávio.Violência descendo a ladeira. Fórum Brasileiro de Segurança

Pública, ed. Anuário Brasileiro de Segurança Pública - Especial Eleições 2022. São
Paulo: FBS, São Paulo, p. 127-131, 2022.
SOBEK II, Durward K.; SMALLEY, Art. Entendendo o Pensamento A3: um componente
crítico do PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2010.
33
Anexo Único - Relatório A3

TÍTULO: DATA DE APROVAÇÃO: ELABORADO POR:
Descrever o problema a ser enfrentado. PERÍODO DE VIGÊNCIA: APROVADO POR:
CONTEXTO/CONSIDERAÇÕES: CONTRAMEDIDA:
Trata-se de uma descrição ampla do que tem ocorrido e como tem causado o Neste campo devem ser inseridas as medidas a serem adotadas para se
problema a ser enfrentado. atingir a meta/objetivo.
ESTADO ATUAL: PLANO DE AÇÃO:
Neste campo deve-se tornar claro o problema com a utilização de dados, gráficos, Neste campo deve ser descrito como as ações serão implementadas,
tabelas, diagramas ou imagens. especificando além da ação, o responsável e os prazos. Sugere-se
utilizar ferramentas tipo 5W2H ou gráfico de GANTT .
META/OBJETIVO:
Neste campo deve ser inserido o estado desejado, o cenário a ser alcançado. Pode
ser representado numericamente, em percentual ou de forma gráfica.
ANÁLISE (CAUSA RAIZ): ACOMPANHAMENTO:
Este campo deve ser preenchido com informações que permitam entender quais Este campo se destina a monitorar os resultados das ações
fatos podem ter dado causa ao problema. A análise da causa raiz pode ser feita, implementadas, sugere-se que seja feito comparando o planejado com
por exemplo, por meio do diagrama de Ishikawa ou técnica dos “5 porquês”. o executado atualmente (no momento do monitoramento).

34 COMANDANTE-GERAL

N.1250.01.0017121/2023-73 /2023
Aprova a Instrução nº 8008.2/2023-CG,

que estabelece parâmetros, organiza e
disciplina a Gestão do Desempenho
Administrativo na Polícia Militar de Minas
Gerais.

das atribuições que lhe conferem o art. 6º, inciso I, alínea “F”, do R-100, aprovado pelo Decreto nº 18.445,
de 15 de abril de 1977,
CONSIDERANDO que Gestão Estratégica é o modelo de gerenciamento que visa promover a integração
e o alinhamento dos setores e recursos da organização para o alcance dos objetivos estratégicos, a partir de
um processo sistemático e contínuo de formulação, implementação e acompanhamento de estratégias,
possibilitando enfrentar e antecipar as mudanças observadas ou previsíveis ao seu ambiente externo, com a
finalidade de assegurar o seu desenvolvimento e a sua sustentabilidade organizacional;
CONSIDERANDO que Gestão pelas Diretrizes é o desdobramento do Plano Estratégico em um plano de
metas anuais voltadas ao alcance dos objetivos, acompanhados por intermédio de indicadores e resultados-
chaves;
CONSIDERANDO que Gestão da Rotina do Dia a Dia são ações e verificações diárias conduzidas para
que a organização e seus integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento das obrigações;
CONSIDERANDO que na Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) o gerenciamento pelas Diretrizes é
estruturado pela Gestão do Desempenho Operacional (GDO) e Gestão do Desempenho Administrativo
(GDA);
CONSIDERANDO que por meio da GDA será monitorada a execução dos programas e projetos elencados
pelo Comando-Geral;
CONSIDERANDO que os resultados-chaves estratégicos serão desdobrados por meio dos planos táticos
das Unidades de Direção Intermediária;
CONSIDERANDO que o monitoramento de desempenho administrativo se dará em conformidade com a
estratégia organizacional da PMMG, gerando benefícios e valor, orientando a direção da organização por
meio do acompanhamento do desenvolvimento de 108 resultados-chave incluídos em seu programa
específico no portfólio de projetos da PMMG;
CONSIDERANDO que os resultados-chave foram classificados em essenciais, desejáveis e opcionais,
sendo essenciais aqueles resultados-chave que obrigatoriamente devem fazer parte do mínimo a ser
exigido para o cumprimento dos objetivos estratégicos e devem ter prioridade no planejamento
orçamentário da organização, tanto com recursos do tesouro como na captação externa. Os desejáveis são
os resultados-chave incrementais, acima do mínimo exigido para o cumprimento dos objetivos estratégicos
e serão executados sempre que houver oportunidade de captação de recursos externos. Os opcionais são
aqueles de alcance setorial, ou seja, o acompanhamento de sua execução compete apenas à respectiva UDI
e também serão executados de acordo com a oportunidade de captação de recursos externos;
Resolução 5334 (79012057) SEI 1250.01.0017121/2023-73 / pg. 1

CONSIDERANDO que haverá reuniões trimestrais, com apresentação de relatório de monitoramento e
avaliação do desempenho dos resultados-chave;
RESOLVE:
Art. 1º - Aprovar a Instrução nº 8008.2/2023-CG, que estabelece parâmetros, organiza e disciplina a
Gestão do Desempenho Administrativo na PMMG.
Art. 2º - Incumbir o Gabinete do Comando-Geral de realizar o acompanhamento dos indicadores,
assessorando os trabalhos das reuniões trimestrais previstas no anexo VI da Instrução da GDA, que serão
convocadas e presididas pelo Comandante-Geral.
Art. 4º - Revogam-se as disposições em contrário.

COMANDANTE-GERAL
Gestao do
~
DESEMPENHO
ADMINISTRATIVO 2 ª
Edição
INSTRUÇÃO Nº 8008.2/2023 - CG
Belo Horizonte
2023

2ª Edição.
M663i MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando-Geral.

Instrução no. 8008.2/2023-CG: gestão do desempenho
administrativo. 2.ed. - Belo Horizonte: Assessoria de
Desenvolvimento Organizacional, 2023.
58 p.
1. Gestão do desempenho. 2. Gestão estratégica. 3. Planejamento

estratégico. 4. Administração pública. I. Título.
CDU 351
CDD 351
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca do Colégio Tiradentes da Polícia Militar de

Minas Gerais - CTPM Argentino Madeira. Bibliotecária Letícia Adriana Dias – CRB MG-003877/O
SUPORTE METODOLÓGICO E TÉCNICO

Assessoria de Desenvolvimento Organizacional - ADO
E-mail: ado@pmmg.mg.gov.br / ado.pmmg@gmail.com
Tel.: (31) 3915-7760 - (31) 3916-7235
GOVERNADOR DO ESTADO
Romeu Zema Neto
COMANDANTE-GERAL DA PMMG
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DA PMMG

COLABORADORES
Cel PM Micael Henrique Silva – CPC
Cel PM Neyton Rodrigues - GCG
Ten Cel PM Marcelo Ribeiro Vilas Boas – ADO
Maj PM Maurício Mariano – ADO
Maj PM Felipe Gouvea Rocha – ADO
Cap PM Luiz Eduardo Mateus Machado – ADO
Cap PM Rafael Ferreira de Barros – ADO
1º Ten PM Gabriel Gibson de Almeida – ADO
1º Ten PM Gabriela Fernandes Capanema – ADO
2º Sgt PM Rafael Camilo Astoni – ADO
3º Sgt PM Camila de Oliveira Curty – ADO
3º Sgt PM Everton Renato de Sousa – ADO

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1 Pág. 09
CONTEXTO
2 Pág. 10
DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)

3 Pág. 12
METODOLOGIA
4 Pág. 14
ALINHAMENTO CONCEITUAL
5 Pág. 19
PLANO ESTRATÉGICO, PLANO TÁTICO E
6 O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS
Pág. 25
GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO
7
Pág. 27
PRESCRIÇÕES FINAIS
8 Pág. 29
Pág. 30
ANEXOS
Pág. 09
Anexo I - Relação dos Resultados-Chave Conforme Classificação de

Prioridade por Área Finalística ............................................................... 31
Anexo II - Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial .................. 37
Anexo III - Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos
em Áreas Setoriais .................................................................................. 42
Anexo IV - Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretriz ................. 43
Anexo V - Plano de Desdobramento Tático dos Resultados-Chave
Estratégicos ............................................................................................ 44
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho
Administrativo .......................................................................................... 45
Anexo VII – Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave .... 46
Anexo VIII – Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para
Cumprimento ........................................................................................... 48
1. INTRODUÇÃO
Essa Diretriz é parte integrante do Plano Estratégico da Polícia Militar de Minas Gerais.
Descreve a Gestão de Desempenho Administrativo (GDA), ferramenta de monitoramento,
controle e avaliação dos resultados-chave relativos ao desempenho das áreas funcionais
responsáveis pelos processos de suporte da PMMG.
Para tanto, a GDA será desdobrada por intermédio dos Planos Táticos de cada Unidade
de Direção Intermediária (UDI), que definirá as ações que cada UDI deverá adotar para
auxiliar no alcance dos objetivos elencados no Plano Estratégico.
A GDA elenca, de forma concisa e não exaustiva, conceitos, modelos e indicações de

melhores práticas atuais e amplamente disseminadas a respeito de gerenciamento de
planos, projetos e de portfólios de projetos, elementos esses que compõem a estratégia
organizacional.
Assim como o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), essa

Diretriz não é uma metodologia [1, p. 2]. Ou seja, não serão recomendadas práticas
ou procedimentos pré-definidos. Em vez disso, será orientada a utilização de uma
abordagem de gerenciamento de projetos e planos baseada nas características, no
ambiente do qual está contido, nas habilidades da equipe e em outros parâmetros [2].
O documento foi elaborado pelo Gabinete do Comando-Geral com assessoria do Estado-

Maior da PMMG. Foram consideradas diversas fontes de conhecimento, as quais estão
devidamente referenciadas.
Os conteúdos aqui compilados possuem como público-alvo os profissionais atuantes na

esfera dos níveis Estratégico, Tático e Operacional da organização, incluindo militares e
civis, sejam nos cargos de gestores, servidores ou prestadores de serviço. As indicações
aqui presentes são aplicáveis à realização de projetos e planos de qualquer natureza
em qualquer ambiente.
Além desta introdução, essa Diretriz conta com a descrição do contexto de planejamento
na esfera pública do estado, uma seção que trata sobre a Gestão do Desempenho
Administrativo, outra seção sobre a metodologia de acompanhamento do desempenho
administrativo, uma seção que contém o alinhamento conceitual, uma seção que trata
sobre o plano estratégico, plano tático e o gerenciamento de portfólios de projetos, uma
seção sobre a governança de portfólios e, por fim, as disposições finais.
9
GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO - 2ª EDIÇÃO
2. CONTEXTO
Antes de explorar os conceitos específicos sobre a Gestão de Desempenho, cabe o

delineamento do contexto no qual os planos e projetos se dão no ambiente público.
O planejamento estratégico deve ser uma atividade permanente da administração

pública, além de constituir uma função essencial dos órgãos do Estado [3, p. 16]. É por
meio dele que se definem as estratégias para orientar o rumo que se deseja para as
organizações [3, p. 9], pela implementação de políticas públicas capazes de combater
os problemas enfrentados pela sociedade em um ambiente escasso de recursos
(financeiros, organizacionais, informacionais e tecnológicos) [3, p. 16].
Conforme estabelecido na Lei nº 23.577/20, o processo de planejamento no estado

de Minas Gerais segue uma estrutura lógica e harmônica de diretrizes, partindo da
visão de longo prazo, estabelecida pelo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
(PMDI), período de 2019 a 2030. Na sequência são estabelecidos o Plano Estadual de
Segurança Pública (PESP), Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG), as Leis
de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e as Leis Orçamentárias Anuais (LOA). Em paralelo,
são estabelecidas as políticas e os planos de governo, setoriais e regionais. Por fim, são
elaborados os planos estratégicos institucionais dos órgãos e das entidades integrantes
do Governo Estadual.
O PPAG é o instrumento estadual de planejamento de médio prazo, no qual se indicam

os planos e programas, regionais e setoriais do Governo. O Programa do PPAG tem
por objetivo a solução ou minimização de um problema ou aproveitamento de uma
oportunidade. Os programas são, também, os elos entre o PPAG e a estratégia de longo
prazo e a LOA. Para o alcance dos objetivos dos programas do PPAG são estabelecidas
ações orçamentárias e não orçamentárias. A essas ações estão atreladas a entregas de
bens e serviços [3].
10
Figura 01 - Relação do PMDI com o planejamento estratégico e orçamento
Plano Mineiro de
Desenvolvimento
Integrado - PMDI
Plano Estadual
de Segurança
Pública - PESP
Ações Estratégicas
Carteira de
Políticas Públicas
Planejamento
Orçamento Estratégico
Programa
PPA / LDO / LOA
Cadeia de Valor
Ação Orçamentária
Mapa Estratégico
Plano Orçamentário
Carteira de Projetos Indicadores

Plano Interno Estratégicos
Estratégicos
Fonte: autores
11
3. DA GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRATIVO (GDA)
A Gestão do Desempenho Administrativo é a ferramenta pela qual o Comando-Geral

da PMMG exerce, por meio de metas preestabelecidas, o monitoramento, controle e
avaliação dos objetivos traçados no Plano Estratégico. A execução desses objetivos
compete às áreas funcionais responsáveis pelos macroprocessos de suporte da PMMG
(logística, tecnologia, recursos humanos, saúde, educação, inteligência, finanças,
comunicação, etc.). Dessa forma, a GDA se limita aos níveis estratégicos e táticos, tendo
o nível operacional sua gestão própria de desempenho.
Para o alcance dos objetivos pretendidos no Plano Estratégico, a GDA estabelece

ações específicas, denominadas Resultados-Chave (Anexo IV). Cada resultado-chave
pretende a entrega de um bem ou serviço e a GDA tem por finalidade a mensuração e o
acompanhamento do desenvolvimento dessas ações.
Três métricas foram definidas para o acompanhamento da execução dos resultados-

chave. A primeira foi através da indicação de um numeral simples em determinado
período, por exemplo, aquisição de 50 (cinquenta) viaturas policiais até dezembro
de 2024. A segunda métrica trata de porcentagem, por exemplo, espera-se que até
dezembro do próximo ano, 60% dos ordenadores de despesas tenham concluído curso
de administração financeira e orçamentária. A última métrica foi para definir se um
bem/serviço será entregue com a indicação de sim/não para o resultado-chave traçado,
como exemplo, há que se verificar, por meio de sim/não, se até dezembro de 2024 foi
concluída a metodologia de definição de alvos prioritários.
Para as três métricas estabelecidas (numeral, porcentagem e sim/não) foi estabelecido

um período de tempo corresponde ao Plano Estratégico 2024-2027. Nesse sentido, há
de se destacar que os resultados-chave devem ser planejados para o quadriênio.
Para priorização dos resultados-chave, foi elaborada a seguinte classificação:

essenciais, desejáveis e opcionais (Anexo I).
Essenciais são aqueles resultados-chave que obrigatoriamente devem fazer parte

do mínimo a ser exigido para o cumprimento dos objetivos estratégicos, devem ter
prioridade no planejamento orçamentário da organização, tanto com recursos do
tesouro como na captação externa, fazem parte do custo real da organização.
Desejáveis são os resultados-chave incrementais, acima do mínimo exigido para

o cumprimento dos objetivos estratégicos. Os resultados-chave desejáveis serão
executados sempre que houver oportunidade de captação de recursos externos.
12
Opcionais são os resultados-chave abaixo do mínimo a ser exigido para o alcance dos
objetivos estratégicos organizacionais. O alcance é setorial, ou seja, o acompanhamento
de sua execução compete apenas à respectiva Unidade de Direção Intermediária (UDI)
e também serão executados de acordo com a oportunidade de captação de recursos
externos.
Todos os resultados-chave previsto no Plano Estratégico 2024-2027 devem compor o

Plano Tático da respectiva UDI de responsabilidade, ainda que não tenham orçamento
garantido pelo estado. Os gestores deverão neste caso, concentrar esforços nas
captações externas.
Assim, cada Unidade de Direção Intermediária deverá elaborar seu Plano Tático
contendo o diagnóstico situacional da Unidade, os objetivos que a UDI almeja atingir e
quais resultados-chave lhe competem desenvolver.
Figura 02 – Fluxograma para produção do Plano Tático
Avaliação de Fatores Internos

Análise do Levantamento (gerenciados pela UDI)
posicionamento de informações Portfólio PLANO
estratégico gerenciais dos objetivos TÁTICO
vigente da UDI estratégicos
Avaliação de Fatores Externos
(não gerenciados pela UDI)
MAPA ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO

2024-2027 DE TRANSIÇÃO
Fonte: autores
Visando o melhor controle dos resultados-chave que lhes competem, cada UDI deverá
preencher o Formulário para Monitoramento de Projetos (Anexo V) e esses formulários
deverão fazer parte do Plano Tático de cada UDI.
Nessa feita, o Plano Tático é um documento que detalha o planejamento de cada

Unidade de Direção Intermediária para que ela possa atingir os objetivos traçados
no Plano Estratégico, em outras palavras, o Plano Tático irá direcionar as atividades
internas de cada UDI.
13
4. METODOLOGIA
4.1 Acompanhamento da gestão de desempenho administrativo

O uso de uma metodologia para acompanhar a Gestão de Desempenho Administrativo é
fundamental para que se alcance os objetivos que foram traçados no Plano Estratégico.
Isso porque compete à fase metodológica descrever os detalhes das etapas a serem
seguidas, ou seja, um objetivo principal é segmentado em pequenos objetivos.
Estabelecer uma metodologia de acompanhamento concatenada em etapas devidamente

identificadas e descritas permite não só localizar possíveis erros durante a execução,
como também fazer uma análise preditiva, concentrar esforços e diminuir os riscos.
O acompanhamento da GDA se baseia no gerenciamento da rotina do dia a dia. Essa

metodologia consiste em ações e verificações rotineiras conduzidas para que a
organização e seus integrantes possam assumir responsabilidades no cumprimento
das obrigações. Dessa forma, busca-se a manutenção da performance bem como
aplicação de melhorias incrementais para o alcance dos resultados esperados.
Figura 03 – Desenvolvimento da Estratégia na PMMG
ELABORAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
MONITORAMENTO
DA ESTRATÉGIA
PRINCÍPIOS
MACROESTRATÉGIA:
Plano VISÃO
REFERENCIAL
ESTRATÉGICO
PMMG ESTRATÉGICO
MISSÃO
2024
CHAVE
VALORES
ESFORÇO
ORGANIZACIONAL
FINALÍSTICOS
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Fonte: autores
14
Conforme será apresentado adiante e o que já foi falado neste capítulo, o acompanhamento
da GDA será feito de uma maneira dinâmica, por meio de uma abordagem pautada nos
conceitos de uma governança ágil (agile) e adaptativa (tailoring). Os projetos são únicos e
devem ser selecionados processos de gestão por intermédio de técnicas e ferramentas
que sejam compatíveis com a sua característica.
Dessa forma, será priorizado a capacidade de adaptação e planejamento progressivo

dos projetos, por meio de uma condução pautada no entendimento que mudanças na
trajetória fazem parte e são saudáveis para desenvolvimento de novas ideias.
Nesse contexto, o acompanhamento da GDA será dividido em cinco fases, quais sejam,
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
Figura 04 – Grupo dos processos de acompanhamento da GDA
PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
Processos de
planejamento
Entrar em fase/ Processos de Processos de Sair de fase/

iniciar projeto Iniciação Encerramento Encerrar o projeto
Processos de
Execução
Fonte: Guia referencial para gerenciamento de projetos e portfólios de projetos / Tiago

Chaves Oliveira. -- Brasília: Enap, 2021
A fase de iniciação é inaugurada por meio de memorando do Comandante Geral que

estabelece prazo para que o Gerente do Projeto elabore Estudo de Situação (ESi) acerca
do resultado chave que lhe foi atribuído (Anexo II).
A elaboração do ESi será realizada sob coordenação do Chefe do Estado-Maior (CHEM)

em conjunto com o Estado Maior da PMMG (EMPM), por meio de um modelo padronizado
que será disponibilizado de forma online.
15
Com o ESi finalizado, caberá ao CHEM validá-lo com o Comandante Geral, que apontará
se o resultado-chave deverá ser transformado em projeto, se necessita de alguma
correção ou se deve ser encerrado. Caso não seja encerrado ou não tenha correções
para serem feitas, considera-se finalizada a fase de iniciação dando-se início a fase do
planejamento do projeto.
Essa fase consiste em estruturar o resultado-chave de maneira que ele se torne

um projeto. Trata-se do planejamento, com a indicação de fases, etapas, entregas,
responsáveis e prazo (estrutura analítica) para o alcance do resultado-chave.
Para confecção da estrutura analítica do projeto, o gerente deverá considerar o

documento modelo disponibilizado juntamente com o despacho do Comandante Geral
e sua estruturação será acompanhada pelo CHEM que definirá o início da fase de
execução.
A fase de execução consiste em executar as ações previstas na estrutura analítica

do projeto, por meio dos responsáveis indicados e nos prazos estabelecidos pelo
próprio Gerente. O CHEM acompanhará a execução e apresentará, mensalmente, ao
Comandante Geral, relatório de acompanhamento da execução dos resultados-chave.
A fase de execução será encerrada com a última entrega prevista na estrutura analítica
do projeto, iniciando assim a fase de encerramento, que consistirá na produção do
Relatório de Conclusão.
Conforme demonstrado na figura 04, a fase de monitoramento e controle percorre todo o

grupo de processo. Para elaboração do Estudo de Situação (fase de iniciação), Estrutura
Analítica do Projeto (fase de planejamento), execução das etapas que foram previstas
(fase de execução) e elaboração do Relatório de Conclusão (fase de encerramento), o
Chefe do Estado-Maior acompanhará e reportará ao Comandante Geral o andamento
do desdobramento dos resultados-chave.
Serão realizadas reuniões periódicas entre o nível estratégico e tático, em que a Unidade
selecionada deverá apresentar o andamento da execução do resultado-chave, expondo
os motivos que a levaram a situação demonstrada.
16
4.2 Reuniões de Monitoramento
As reuniões da GDA ocorrerão entre o nível estratégico e o nível tático ordinariamente

a cada trimestre (Anexo VI) e, extraordinariamente, a qualquer tempo, nos casos que
demandarem intervenção imediata. Em ambos os casos, a convocação será feita pelo
Comandante Geral, por meio de memorando.
Para as reuniões ordinárias, serão convocadas as unidades de nível tático que estejam
com entregas previstas para o período ou que apresentem dificuldades de desempenho
em relação à execução dos projetos.
A realização das reuniões ordinárias e extraordinárias observarão ao seguinte:
a) o Chefe do Estado Maior apresentará ao Comandante Geral proposta contendo

rol de unidades de nível tático a serem convocadas, com as devidas justificativas;
b) diante da proposta, o Comandante Geral emitirá memorando de convocação

dirigido ao Diretor ou equivalente, convocando os membros para a reunião;
c) as reuniões ordinárias ocorrerão perante o gerente do projeto, com a presença

de sua equipe de apoio e, eventualmente, outros atores que sejam considerados
necessários;
d) cada unidade de direção intermediária será avaliada em sessão única, com

a presença de todas as unidades convocadas, objetivando a governança do
conhecimento por meio de redes de aprendizagem;
e) a reunião terá início com a apresentação pelo Gabinete do Comando Geral

(GCG) dos dados a serem discutidos e deliberados pelos presentes;
f) após a apresentação do GCG, cada unidade fará sua apresentação, expondo

as dificuldades, êxitos, demandas, andamento do projeto e outras questões que
necessitem de deliberação pelo nível estratégico;
g) encerrada a apresentação, iniciam-se as discussões decorrentes e deliberação

pelo Comandante Geral;
h) na ausência do Comandante Geral, as questões de sua alçada serão decididas,

ad referendum, pelo Chefe do Estado-Maior;
i) São assuntos de deliberação pelo gerente do projeto: a repactuação de

indicadores, de metas e de prazos, a continuidade ou descontinuidade de projetos
e outros aspectos, a critério do Comandante Geral.
17
4.3 Conteúdo das Reuniões
Buscando atender ao princípio da eficiência, as reuniões devem ser objetivas e

direcionadas exclusivamente para tratarem da pauta previamente estipulada no
Memorando de convocação.
Para tanto, cabe às unidades de nível tático prepararem-se previamente para sua
realização, reunindo dados, informações, diagnósticos e planos que subsidiem a tomada
de decisão.
Caso sejam utilizadas apresentações em slides, deverá ser utilizado padrão de

apresentação fornecido pelo EMPM, contendo, no mínimo, os seguintes aspectos:
a) análise de resultados;
b) identificação de problemas;
c) análise de problemas e fatores intervenientes dificultadores para alcance dos
resultados;
d) apresentação da estrutura analítica do projeto.
Em face do exposto, faz-se necessário que os gerentes de projetos adotem medidas

de organização, registro e análise de dados sobre os projetos e indicadores sob sua
responsabilidade, de modo a qualificar a tomada de decisão.
18
5. ALINHAMENTO CONCEITUAL
A seguir serão descritos os elementos fundamentais e necessários à compreensão e

trabalho para implementação da estratégia organizacional.
5.1 Desempenho Organizacional:
O desempenho constitui conceito associado à consecução de resultados. Expressa a

ideia de ação para alcance de objetivos, passível de julgamento em termos de adequação,
eficiência e eficácia. O desempenho de uma organização (ou de suas unidades) refere-
se aos resultados por ela alcançados em certo período, o que pode ser avaliado por
meio de parâmetros quantificáveis denominados indicadores.
5.2 Resultado-Chave:
É uma declaração que mede a realização de algum objetivo. Se o objetivo é perguntar:

“O que queremos fazer?“ O resultado-chave pergunta: “Como saberemos se nosso
objetivo foi atingido?”. Os resultados-chave são eficazes, específicos, quantitativos,
agressivos, mas realistas, sempre são mensuráveis e verificáveis. Eles devem ser
públicos, pois assim todos caminham em direção às mesmas metas e saibam que seus
colegas estão determinados. Os resultados-chave planejados para o cumprimento dos
objetivos traçados pela PMMG estão descritos no Anexo I.
5.3 Plano:
É a estruturação de ações a serem tomadas para o cumprimento de metas e objetivos

previamente estabelecidos.
5.4 Projeto:
É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

único (Pmi, 2017a, p. 4). Pode também ser visto como uma organização temporária
criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócios, de acordo com
um estudo de caso pré-acordado [5, p. 41]. Pode, dependendo da complexidade, ser
composto por uma sequência de atividades conectadas, vinculadas ao alcance de um
objetivo e que deve ser concluída em certo tempo, em um orçamento e de acordo com
uma especificação. (Wysocki, 2019, p. 4; Zandhuis; Stellingwerf, 2013, p. 20). Todas as
inovações significativas são alcançadas através de projetos [6, p. 3].
19
5.5 Programa:
É um conjunto de projetos, programas subsidiários e atividades de programas

relacionados, gerenciados de modo coordenado, visando a obtenção de benefícios que
não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente [1, p. 13].
Pode ter como foco a entrega de resultados e benefícios relacionados aos objetivos
estratégicos da organização. [5, p. 47]
No contexto desse Plano Estratégico, os programas viabilizam a concretização

das diretrizes estratégicas do plano, constituindo a base de atuação do nível tático
organizacional [3, p. 34].
5.6 Portfólio:
É um conjunto de projetos, programas e portfólios subsidiários e operações gerenciados

em grupo para alcançar objetivos estratégicos [1, p. 13]. Em outras palavras, é uma
coleção de projetos que compartilham um link comum entre si [2, p. 10].
Os componentes do portfólio competem por parte de um conjunto de recursos limitados

[7, p. 3]. Ou seja, o portfólio representa todo o investimento de uma organização (ou
segmento dela) visando o alcance dos objetivos estratégicos [5, p. 48].
Um portfólio maior pode conter portfólios subsidiários, programas, projetos e/

ou operações os quais são gerenciados como um grupo. As carteiras subsidiárias
podem existir por diferentes motivos, incluindo prioridades da gestão, disponibilidade
orçamentária/financeira, requisitos do cliente, cronograma, partes interessadas, etc.
[7, p. 11].
5.7 Operação:
É a produção contínua de serviços. Trata da transformação de insumos/entradas

(materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas (produtos, mercadorias,
serviços, etc.) [1, p. 16].
Sob o ponto da análise de negócios, as operações podem ser divididas em processos

de gestão dos negócios, pessoas que os operam e sistemas de informação de suporte.
Seus resultados devem agregar valor à organização [8].
5.8 Benefício:
É o ganho realizado pela organização e pelos beneficiários por meio das entregas feitas
por portfólios, programas e projetos [9, p. 7]. É melhoria mensurável em favor dos
objetivos organizacionais, percebida como positiva por uma ou mais partes interessadas
[10].
20
5.9 Valor:
Corresponde aos benefícios entregues menos os correspondentes custos. Pode ser

tangível ou intangível [9, p. 7]
5.10 Partes interessadas:
São pessoas ou grupos interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto, ou que

são limitados por ele [11, p. 42]. Ou seja, podem afetar ou serem afetados pelo projeto,
de forma positiva ou negativa [12] [1].
Não há modelo de gestão capaz de suportar o projeto se as pessoas erradas estiverem

envolvidas, se as pessoas certas não estiverem envolvidas ou se as pessoas envolvidas
não souberem o que se espera delas ou o que esperar das outras pessoas [5, p. 62].
Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto é importante identificar e classificar

as partes interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas
podem influenciar o projeto [1].
No contexto das partes interessadas, em geral, os seguintes papéis são vitais para o
sucesso do projeto. São eles:
- Patrocinador: possui autoridade para determinar a execução do projeto e o

correspondente valor de negócio esperado com a sua conclusão. Além disso, possui
a responsabilidade de prover os recursos necessários para tal. Dentro do Plano
Estratégico, essa autoridade é exclusiva do Comandante- Geral;
- Cliente: responsável pela definição dos requisitos às entregas que serão realizadas ao
longo do projeto. Dentro do Plano Estratégico, essa responsabilidade é dos profissionais
técnicos das UDI’s.
5.11 Gerente do projeto:
Responsável por liderar a equipe responsável pelo alcance dos objetivos do projeto [1,
p. 52].
5.12 Membro da equipe:
É normalmente responsável pela realização dos esforços necessários para criar o

resultado do projeto.
21
5.13 Integração entre portfólios, programas, projetos, operações, recursos e

partes interessadas:
A figura a seguir ilustra exemplo de estrutura de portfólio indicando as possíveis

relações entre os programas, projetos, operações, recursos compartilhados e partes
interessadas. Os componentes do portfólio são agrupados com vistas à concretização
da estratégia organizacional. A efetiva governança do portfólio permite a alocação de
recursos de acordo com critérios como a prioridade de cada componente, o desempenho
e benefícios esperados.
Figura 05 - Exemplo de integração entre portfólios, programas, projetos e operações
Estratégia Organizacional
Portfólio
Programa A Programa B Portfólio A
Programa B1 Programa C
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

Operações
1 2 3 4 5 6 7 8
Recursos compartilhados e partes interessadas
Fonte: [1, p. 12] e [7, p. 4]
Portanto, conforme ilustrado acima, portfólios, programas, projetos e operações são

meios para o alcance de metas e objetivos organizacionais. A figura a seguir ilustra a
interação entre estes componentes em um ambiente organizacional.
22
Figura 06 - Gerenciamento organizacional
Ambiente Organizacional
Revisão e ajustes no portfólio
Programas Operações:
Portfólio: e projetos: Realizações
Estratégia Decisões Entrega de do valor
de valor resultados de negócio
Objetivos
Resultados-Chave
Estratégicos
Análise do impacto nos negócios
Análise do desempenho de valor
Fonte: [1, p. 17]
5.14 Gerenciamento de projetos:
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto para atender aos seus requisitos [1] [12]. Em outros termos, trata do planejamento,
delegação, monitoramento, controle e motivação dos envolvidos no projeto para atingir
os objetivos seguindo as diretrizes de prazo, orçamento, qualidade, escopo, benefícios e
riscos [5, p. 42]. Inclui a integração das várias fases do ciclo de vida do projeto [12, p. 14].
No contexto atual essa capacidade é ainda mais desafiadora já que devem ser
gerenciados orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais
escassos e tecnologias em rápido processo de mudança [1, p. 10].
Sob o ponto de vista das partes interessadas, o gerenciamento de projetos pode ser
visto como uma abordagem organizada voltada ao atendimento das necessidades do
patrocinador e à entrega de valor ao negócio, com o devido envolvimento do cliente [2,
p. 98].
23
O gerenciamento de projeto deve viabilizar a resposta às seguintes perguntas [2, p. 23]:
1. Que necessidade de negócio está sendo tratada por este projeto? No contexto da
administração pública esta questão pode envolver o entendimento sobre o contexto/
problema social que está sendo tratado.
2. O que a organização precisa fazer para enfrentar a necessidade identificada? Qual

seria o objetivo geral da organização em relação à necessidade?
3. O que o projeto proposto pretende fazer? Qual é o objetivo do projeto, dentro deste
contexto?
4. Como o projeto fará isso?
5. Como se saberá que o objetivo do projeto foi alcançado?
6. Quão bem o projeto conseguiu atingir seus objetivos?
5.15 Requisito:
É uma condição ou capacidade necessária para que uma parte interessada resolva um
problema ou alcance um objetivo [8, p. 8]. Pode, também, ser visto como um estado final
desejado, cuja integração bem-sucedida no escopo do projeto atende a uma ou mais
necessidades do cliente e fornece valor à organização [2, p. 33].
5.16 Ciclo de vida do projeto:
É uma série de fases que o projeto passa desde o início até sua conclusão. Cada fase
é uma série de atividades que culmina em uma ou mais entregas. A definição das
características de cada fase depende do contexto em que o projeto está inserido e de
suas necessidades. [1, p. 547].
24
6. PLANO ESTRATÉGICO, PLANO TÁTICO E O

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS
As organizações desenvolvem visões de futuro e estratégias para direcionar suas ações.

Essas estratégias estão vinculadas a metas maiores e abrangentes que têm benefícios
associados. Metas são decompostas em objetivos organizacionais executados por
meio de portfólios, programas e projetos para a realização de entregas e alcance dos
resultados. Os resultados geram os benefícios planejados que, por fim, entregam o
valor desejado pela organização [9, p. 9].
Figura 07 - Conexão entre estratégia, portfólios, programas e projetos,

geração de benefícios e valor
Diretrizes e objetivos estratégicos

rientam a direção da organização
o
Estratégia
Portfólios,
Benefícios programas e
entregues projetos para o
menos os Valor Iniciativas alcance dos
correspondentes objetivos
custos estratégicos
Entregas dos
Os ganhos obtidos pelas Benefícios Entregas e resultados-chave resultantes
entregas e resultados resultados dos portfólios, programas
e projetos
Fonte: adaptado de (9, p.9)
O gerenciamento de portfólios de projetos, característico de todo plano estratégico,

seja no nível estratégico ou tático, é atividade dinâmica pela qual uma organização
investe seus recursos para atingir seus objetivos estratégicos.
Trata-se de sistema ou conjunto de entidades, chamados componentes do portfólio, e

uma coleção de inter-relações entre esses componentes. Os componentes do portfólio
compartilham o propósito de alcançar os objetivos estratégicos da organização [7, p. 5].
25
A estruturação dos componentes do portfólio, com seus muitos relacionamentos e

dependências, aprimora a capacidade da organização de prever possíveis problemas e
riscos futuros, aumentando a probabilidade de alcance da visão de futuro da organização
[7, p. 11].
Figura 08 - O contexto organizacional da gestão de portfólio
Visão
Missão
Objetivos estratégicos
Gestão do portfólio estratégico de

programas, projetos e operações
Gestão de programas e projetos

Gestão das operações
Incremento da capacidade de
Produção de valor
produção de valor
Recursos organizacionais
Fonte: baseado em (7, p.8)
Os objetivos e as estratégias servem para direcionar a atuação, as decisões e a alocação

de recursos de uma organização para alcançar valores pretendidos. Determinar a
estratégia organizacional é tarefa difícil. Alcançar resultados é, às vezes, ainda mais
desafiador e complexo. A gestão de portfólios de projetos apresenta uma abordagem
organizada para alcançar resultados estratégicos [7, p. 7].
26
7. GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO
Governança de portfólio é um conjunto de práticas e processos estabelecidos à luz de

princípios, normas, regras e/ou valores fundamentais que orientam as atividades de
gerenciamento de portfólios para otimizar o uso dos recursos no alcance dos objetivos
da organização.
Trata das práticas de supervisão, tomada de decisão, controle e integração, ao passo

que a gestão de projetos e programas trata de como o trabalho é realizado dentro das
limitações estabelecidas pela estrutura de governança [7, pp. 43-44]. Portanto, enquanto
a gestão de projetos e programas se concentram principalmente em “fazer o trabalho
do jeito certo”, o foco principal da gestão de portfólio é “fazer o trabalho que deve ser
feito (o trabalho certo)”. Além disso, a correta governança do portfólio permite que o
“trabalho certo” seja realizado no momento certo, com recursos adequados alocados,
com a devida comunicação e coordenação entre os diversos componentes [7, p. 13].
De forma a promover a ótima utilização de recursos e minimizar os conflitos para

uma execução bem-sucedida do portfólio cabe equilibrar o portfólio, ou estabelecer
seus componentes, de acordo com a capacidade de realização da organização. Esta
capacidade é limitada por pessoas, recursos financeiros, patrimoniais e de capital
intelectual que uma organização usa para executar os componentes do portfólio [7, p.
53].
Diferenças significativas podem existir entre os diversos projetos dentro de um mesmo

portfólio. Projetos com características e ciclos de vida diferentes exigem diferentes
abordagens de gestão. Ou seja, um único padrão de gerenciamento de projetos não se
adequa a todos os projetos. Ao mesmo tempo, é possível estabelecer um conjunto de
princípios e práticas que sejam comuns a todos os projetos [6, pp. 23-24].
Nesse sentido, pode-se estabelecer um método sistemático para categorizar ou

segmentar projetos e programas, de forma a padronizar o processo de gestão
necessário a cada categoria de projetos. A categorização pode auxiliar o processo
de seleção, priorização e autorização de projetos em um contexto estratégico. Pode
também direcionar o processo de gestão dos projetos e programas, apoiar esforços
de capacitação, entre outros [6, p. 24]. Agrupamentos podem garantir que projetos e
programas de orçamento menor, mas com maior valor estratégico para a organização,
não sejam deixados de fora em comparação com iniciativas de maior valor [15, p. 24].
27
Não existe um único método de categorização aplicável a qualquer caso. Cada UDI
deve estabelecer o método que melhor se aplica ao seu contexto. Variáveis que podem
ser consideradas incluem tamanho, complexidade, familiaridade, ciclo de vida, tipo
de negócio, tipos de contratos relacionados, etc. É possível que a categorização não
seja formalmente estabelecida, mas que exista, de fato, implementada na cultura da
organização. No entanto, uma abordagem sistemática pode alavancar o desenvolvimento
e a melhoria da disciplina de gerenciamento de projetos na organização [6, pp. 24-25].
Na PMMG a Governança de portfólio fica a cargo do Gabinete do Comando-Geral.

Esta Diretriz de Gestão de Desempenho Administrativo (GDA) contém as iniciativas
priorizadas para alcance dos objetivos estratégicos da organização. Neste documento,
essas iniciativas são chamadas de Resultados-Chave (KR) e estão constantes no
Anexo I. O Resultados-Chave serão alvo de monitoramento da GDA e serão anualmente
revisados a fim de garantir o alcance do referencial estratégico pela PMMG.
28
8. PRESCRIÇÕES FINAIS
8.1 Recomenda-se que as Unidades de Direção Intermediária mantenham uma

equipe responsável pelas atividades de Desenvolvimento Organizacional no nível tático,
encarregadas especificamente da gestão de projetos e resultados.
8.2 Compõem essa Diretriz:
Anexo I - Relação dos Resultados-Chave Conforme Classificação de Prioridade por Área

Finalística;
Anexo II - Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial;
Anexo III - Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos em Área Setoriais;
Anexo IV - Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretrizes;
Anexo V - Plano de Desdobramento Tático dos Resultados-Chave Estratégicos;
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho Administrativo;
Anexo VII – Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave;
Anexo VIII – Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para Cumprimento.
8.3 Como forma de identificar pontos de melhoria e corrigir o que for necessário para
se obter os resultados esperados, as metas estabelecidas para cada resultado-chave
serão revisadas anualmente. Não se trata de modificar a métrica estabelecida no Plano
Estratégico, mas sim da análise de conformidade dos valores obtidos no intervalo de
tempo planejado. Dessa forma, novos valores poderão ser estabelecidos para os anos
subsequentes com o fim de se atingir os objetivos traçados no Plano Estratégico.
29
1. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Guia

referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores.
Brasília: MPOG, 2009.
2. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratégicos – SPI. Indicadores de programas: guia metodológico.
Brasília: MP, 2010.
3. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Orçamento
Federal. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Indicadores -
Orientações básicas aplicadas à gestão pública. Coordenação de Documentação e
Informação – Brasília: MPOG, 2012. 64 p.: il. color.
4. Uchoa, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional.
Brasília. Enap. 2013. GUIA REFERENCIAL construindo e analisando indicadores | Enap 44
5. Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento
e Assuntos Estratégicos. Indicadores - Orientações básicas aplicadas à metodologia
do Plano Plurianual – PPA 2016/2019 – Brasília: MP, 2018. 36 p.: il. color.
6. Brasil. Tribunal de Contas da União. Secretaria de Fiscalização e Avaliação de
Programas de Governo (Seprog), Técnica de indicadores de desempenho para
auditorias – Brasília: TCU, 2011. 37p
7. Francischini, Andressa S. N.; Francischini, Paulino G. Indicadores de Desempenho –
Dos objetivos à ação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 448p. :il
8. Knaflic, Cole Nussbaumer. Storytelling com Dados – Um guia sobre visualização de
dados para profissionais de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. 448p. :il
9. Ferreira, H.; Cassiolato, M.; Gonzalez, R. Uma experiência de desenvolvimento
metodológico para avaliação de programas: o modelo lógico do programa segundo
tempo. Texto para discussão 1369. Brasília: Ipea, 2009.
10. Fundação Nacional de Qualidade. Indicadores de Desempenho: estruturação do
sistema de indicadores organizacionais. 3ª edição. São Paulo. FNQ. 2012.
11. Magalhães, Marcos Thadeu. Metodologia para desenvolvimento de sistemas
de indicadores: uma aplicação no planejamento e gestão da política nacional de
transportes. (Dissertação de Mestrado). Brasília: Universidade de Brasília. 2004
12. Jannuzzi, Paulo de Martino. Considerações sobre o uso, mau uso e abuso dos
indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas municipais. Revista
do Serviço Público, p. 51-72. 2002
13. Observatório Regional Base de Indicadores de Sustentabilidade (Orbis) Construção
e análise de indicadores - Serviço Social da Indústria- Curitiba: 2010.
14. Brasil. Superior Tribunal de Justiça. Construindo e gerenciando indicadores: guia
metodológico - Brasília: STJ, 2018. 46 p: il.
15. Barbiere, Carlos. Bi2 – Business Intelligence: modelagem e qualidade. Elsevier -
Campus: 2011.
16. Eckerson, Wayne. Performance Dashboards: measuring, monitoring and managing
30 your business. 2ª Ed. John Wiley & Sons: 2005.

Anexo I – Relação dos Resultados-Chave

Conforme Classificação de Prioridade por Área Finalística
Opcional
APM
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados às necessidades institucionais
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de especialização
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de formação e habilitação profissional
DAL
Atualizar a colorimetria do uniforme
DCO
Regionalização das Bandas Militares
DEEAS
Incluir servidores efetivos em substituição dos cargos designados do magistério,
mantendo o percentual fixado em lei de cargos de natureza designado
DRH
Informatizar o processo de designação para o serviço ativo
DTS
Integrar imagens de câmeras de terceiros voltadas para as ruas ao sistema de
videomonitoramento da PMMG
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD
Tercerizar (designar temporários para) serviços de TIC
PM4
Modernizar sistema de inventário patrimonial
PM5
Publicar Plano de Implementação de política ambiental da Organização
PM1
Definir protocolo para mudança das matrizes curriculares
31
Essencial
APM
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas Unidades.
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO.
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo REDS
Treinar a tropa no Curso para lavratura de TCO.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa em situação de rua.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa migrante
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento ao público LGBTQIA+
CPRV
Adquirir scanner veicular.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas ao Sistema Hélios nas rodovias de
competência do CPRV
DAL
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular de acordo com o plano de distribuição
Adquirir coletes balísticos de acordo com o plano de distribuição
Estruturar logisticamente a Unidade Regional de Defesa Civil.
Manter a idade média das viaturas SUV com cela em 4 anos
DCO
Realizar campanhas de orientação sobre a violência doméstica
DEEAS
Produzir plano de bem-estar Corporativo
DINT
Criar metodologia de definição de alvos prioritários
Realizar treinamentos com o objetivo de aprimorar as operações de inteligência
policial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e fluxos da gestão de operações de
inteligência policial militar
DOP
Diagnosticar a demanda do serviço de prevenção voltado à segurança da mulher
Implementar o centro de gestão e análise de dados
32
DRH
Alocar efetivo designado para atendimento das necessidades institucionais
Automatizar os processos de Pessoal Civil.
Definir estratégia de inclusão de militares para atividades operacionais
Incluir militares para o QOPM.
Incluir militares para o QOS
Incluir militares para o QPEPM.
Incluir militares para o QPPM.
Incluir militares temporários para atividades administrativas
Incluir militares temporários para atividades dos quadros especialistas.
Operacionalizar as rotinas previstas no plano de ação de comando para movimentações
na PMMG
DTS
Ampliar a quantidade de municípios com câmeras integradas ao Sistema Hélios nas
RPMs da PMMG
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 12ª RPM
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 8ª RPM.
Contribuir com o Estado de MG para especificar, adquirir e implantar plataforma de
atendimento e despacho multicanal (voz, vídeo e texto) - Novo CAD
Migrar o armazenamento de dados do CPD para nuvem.
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão no SIGOP
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP
Produzir módulo Score no SIGOP
Implementar Sistema de Telemetria nas viaturas operacionais da PMMG.
Ampliar a quantidade de munícipios com envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder
Judiciário.
DF
Consolidar as normas internas que regulam as atividades de orçamento e finanças.
PM4
Consolidar o plano de renovação da frota
Dimensionar a frota da PMMG
GCG
Criar redes colaborativas com estados limítrofes
33
PM5
Normatizar práticas de transparência ativa na PMMG
COMAVE
Estabelecer a política de renovação da frota aérea
ARINS
Estabelecer parcerias interorganizacionais para financiamento das ações estratégicas
essenciais da PMMG
PM1
Modernizar os critérios para a distribuição de vagas do concurso de Soldados por
RPM.
Reformular o processo de promoção previsto no EMEMG
Regulamentar a inclusão de militares temporários, com os parâmetros da Lei nº
13.954/2019.
PM3
Atualizar a doutrina de intervenção policial para minorias e pessoas em situação de
vulnerabilidade.
Regulamentar doutrina operacional de monitoramento e cerco, via Sistemas de Video
monitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios, Cortex, etc.)
Atualizar a base cartográfica da PMMG, onde estão as divisões territoriais (RPM´s,
Batalhões, Cias, Pelotões, Setores, Subsetores), a visualização de viaturas, HT´s,
endereços urbanos e rurais, etc.
Revisar o portfolio de serviços da PMMG
PM2
Atualizar a doutrina de operações de inteligência policial militar, com foco no
alinhamento normativo federal e estadual
34
Desejável
APM
Atualizar a doutrina de emprego com cães para implementação de pontos de
interceptção no Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos de formação e especialização com
conhecimentos para atuação na gestão do risco e na gestão do desastre
Capacitar os comandantes de fração como representantes da Defesa Civil Estadual
por meio da submissão ao curso de Primeiro Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física Militar nas Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100% da tropa
Regulamentar a implementação da educação continuada em orçamento e finanças
DAL
Adquirir equipamentos de pontaria - Magnificador
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira Optrônica.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o plano de distribuição
Manter a estratégia de locação da RMBH.
Manter a idade média das viaturas Caminhonetes com cela em 4 anos
Manter a idade média das viaturas HATCH SIPOM em 4,7 anos
Reduzir a idade média das motocicletas para 4,4 anos.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária.
DCO
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente
Criar o Plano de Valorização Profissional com campanhas relacionadas à saúde,
vencimento, processo de promoção regular, assistência escolar e torneio esportivo
DEEAS
Criar novas Unidades do CTPM em municípios estrategicamente selecionados
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos de magistério necessários, para fins do
Projeto de Lei nº 406/2023
Implementar a capelania militar na PMMG
DRH
Criar o Centro de Administração de Pessoal Civil
Criar política de habitação para o policial militar.
DF
Capacitar com o Curso de Administração Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles
ordenadores de despesas, chefes de P4, chefes e auxiliares de SOFI, bem como
almoxarifes de Unidades que não estejam habilitados com o referido curso nos
últimos 2 anos.
35
DTS
Ampliar a velocidade de internet para mínimo de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no
Estado
Contribuir com o Estado de MG para Regionalização do Teleatendimento emergencial
de segurança pública em MG em três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração de câmeras ao Sistema Hélios.
Implantar IA de reconhecimento facial e reconhecimento de objetos no video
monitoramento.
Implementar política de modernização do parque tecnológico (computadores e
periféricos) da PMMG por obsolescência
Contribuir com o Estado para especificar e adquirir dispositivo móvel integrador de
tecnologias operacionais
Revitalizar pontos de video monitoramento na RMBH.
Contribuir para a implementação do REDS Mobile
GCG
Definir política voltada para a redução das despesas com combustível fóssil.
PM5
Definir luzes de identificação para diferenciar viatura quando em patrulhamento
preventivo
Promover estudo para mudança das cores das viaturas policiais
ADO
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de dados para o sistema de qualidade
PM3
Regulamentar o atendimento remoto para ocorrências de registro posterior
Sedimentar o serviço de atendimento virtual de ocorrências
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento em áreas fluviais em atenção à
população ribeirinha
Estabelecer política institucional de combate ao trabalho escravo
Atualizar o protocolo operacional para o TCO no Estado
Totais
Opcional: 13
Essencial: 55
Desejável: 40

36 COMANDANTE-GERAL

Anexo II – Relação dos Resultados-Chave por Área Setorial
APM
Atualizar a doutrina de emprego com cães para implementação de pontos de intercep-
tção no Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos de formação e especialização com conheci-
mentos para atuação na gestão do risco e na gestão do desastre
Capacitar os comandantes de fração como representantes da Defesa Civil Estadual por
meio da submissão ao curso de Primeiro Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física Militar nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100% da tropa
Regulamentar a implementação da educação continuada em orçamento e finanças
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados às necessidades institucionais
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de especialização
Revisar as matrizes curriculares dos cursos de formação e habilitação profissional
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO.
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo REDS
Treinar a tropa no Curso para lavratura de TCO.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa em situação de rua.
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento à pessoa migrante
Capacitar o primeiro esforço para o atendimento ao público LGBTQIA+
CPRV
Adquirir scanner veicular.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas ao Sistema Hélios nas rodovias de com-
petência do CPRV
DAL
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular de acordo com o plano de distribuição
Adquirir coletes balísticos de acordo com o plano de distribuição
Adquirir equipamentos de pontaria - Magnificador
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira Optrônica.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o plano de distribuição
Estruturar logisticamente a Unidade Regional de Defesa Civil.
Manter a estratégia de locação da RMBH.
Manter a idade média das viaturas Caminhonetes com cela em 4 anos
Manter a idade média das viaturas HATCH SIPOM em 4,7 anos
Manter a idade média das viaturas SUV com cela em 4 anos
Reduzir a idade média das motocicletas para 4,4 anos.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária.
Atualizar a colorimetria do uniforme
37
DCO
Realizar campanhas de orientação sobre a violência doméstica
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente
Criar o Plano de Valorização Profissional com campanhas relacionadas à saúde, venci-
mento, processo de promoção regular, assistência escolar e torneio esportivo
Regionalização das Bandas Militares
DEEAS
Criar novas Unidades do CTPM em municípios estrategicamente selecionados
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos de magistério necessários, para fins do
Projeto de Lei nº 406/2023
Implementar a capelania militar na PMMG
Incluir servidores efetivos em substituição dos cargos designados do magistério, man-
tendo o percentual fixado em lei de cargos de natureza designado
Produzir plano de bem-estar Corporativo
DINT
Criar metodologia de definição de alvos prioritários
Realizar treinamentos com o objetivo de aprimorar as operações de inteligência poli-
cial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e fluxos da gestão de operações de inteligên-
cia policial militar
DOP
Diagnosticar a demanda do serviço de prevenção voltado à segurança da mulher
Implementar o centro de gestão e análise de dados
DRH
Alocar efetivo designado para atendimento das necessidades institucionais
Automatizar os processos de Pessoal Civil.
Criar o Centro de Administração de Pessoal Civil
Criar política de habitação para o policial militar.
Definir estratégia de inclusão de militares para atividades operacionais
Incluir militares para o QOPM.
Incluir militares para o QOS
Incluir militares para o QPEPM.
Incluir militares para o QPPM.
Incluir militares temporários para atividades administrativas
Incluir militares temporários para atividades dos quadros especialistas.
Informatizar o processo de designação para o serviço ativo
Operacionalizar as rotinas previstas no plano de ação de comando para movimenta-
ções na PMMG
38
DTS
Ampliar a quantidade de municípios com câmeras integradas ao Sistema Hélios nas
RPMs da PMMG
Ampliar a velocidade de internet para mínimo de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no
Estado
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 12ª RPM
Completar a digitalização integrada a rede de rádio da Unidades da 8ª RPM.
Contribuir com o Estado de MG para especificar, adquirir e implantar plataforma de
atendimento e despacho multicanal (voz, vídeo e texto) - Novo CAD
Contribuir com o Estado de MG para Regionalização do Teleatendimento emergencial
de segurança pública em MG em três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração de câmeras ao Sistema Hélios.
Implantar IA de reconhecimento facial e reconhecimento de objetos no videomonitora-
mento.
Implementar política de modernização do parque tecnológico (computadores e perifé-
ricos) da PMMG por obsolescência
Integrar imagens de câmeras de terceiros voltadas para as ruas ao sistema de video-
monitoramento da PMMG
Migrar o armazenamento de dados do CPD para nuvem.
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão no SIGOP
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP
Produzir módulo Score no SIGOP
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD
Implementar Sistema de Telemetria nas viaturas operacionais da PMMG.
Contribuir com o Estado para especificar e adquirir dispositivo móvel integrador de
tecnologias operacionais
Revitalizar pontos de videomonitoramento na RMBH.
Contribuir para a implementação do REDS Mobile
Tercerizar (designar temporários para) serviços de TIC
Ampliar a quantidade de munícipios com envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder
Judiciário.
DF
Capacitar com o Curso de Administração Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles or-
denadores de despesas, chefes de P4, chefes e auxiliares de SOFI, bem como almoxa-
rifes de Unidades que não estejam habilitados com o referido curso nos últimos 2 anos.
Consolidar as normas internas que regulam as atividades de orçamento e finanças.
PM4
Consolidar o plano de renovação da frota
Dimensionar a frota da PMMG
Modernizar sistema de inventário patrimonial
39
GCG
Criar redes colaborativas com estados limítrofes
Definir política voltada para a redução das despesas com combustível fóssil.
PM5
Definir luzes de identificação para diferenciar viatura quando em patrulhamento pre-
ventivo
Promover estudo para mudança das cores das viaturas policiais
Publicar Plano de Implementação de política ambiental da Organização
Normatizar práticas de transparência ativa na PMMG
COMAVE
Estabelecer a política de renovação da frota aérea
ARINS
Estabelecer parcerias interorganizacionais para financiamento das ações estratégicas
essenciais da PMMG
ADO
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de dados para o sistema de qualidade
PM1
Definir protocolo para mudança das matrizes curriculares
Modernizar os critérios para a distribuição de vagas do concurso de Soldados por RPM.
Reformular o processo de promoção previsto no EMEMG
Regulamentar a inclusão de militares temporários, com os parâmetros da Lei nº
13.954/2019.
PM3
Atualizar a doutrina de intervenção policial para minorias e pessoas em situação de
vulnerabilidade.
Regulamentar doutrina operacional de monitoramento e cerco, via Sistemas de Video-
monitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios, Cortex, etc.)
Regulamentar o atendimento remoto para ocorrências de registro posterior
Sedimentar o serviço de atendimento virtual de ocorrências
Atualizar a base cartográfica da PMMG, onde estão as divisões territoriais (RPMs, Ba-
talhões, Cias, Pelotões, Setores, Subsetores), a visualização de viaturas, HTs, endere-
ços urbanos e rurais, etc.
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento em áreas fluviais em atenção à popula-
ção ribeirinha
Estabelecer política institucional de combate ao trabalho escravo
Atualizar o protocolo operacional para o TCO no Estado
Revisar o portfolio de serviços da PMMG
40
PM2
Atualizar a doutrina de operações de inteligência policial militar, com foco no alinha-
mento normativo federal e estadual

COMANDANTE-GERAL
41
Anexo III – Relação dos Resultados-Chave por Valores de Investimentos em Áreas Setoriais
Área Soma de Soma de Soma de Soma de Soma de
Setorial Investimento 2024 Investimento 2025 Investimento 2026 Investimento 2027 Investimento total
APM R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
ADO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
ARINS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
COMAVE R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
CPRV R$ 1.500.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 7.300.000,00 R$ 8.800.000,00
DAL R$ 218.384.723,60 R$ 212.902.261,87 R$ 217.424.724,08 R$ 216.795.117,22 R$ 865.506.826,77
DCO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DEEAS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DF R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DINT R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DOP R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
DRH R$ 2.885.760,00 R$ 260.000,00 R$ 260.000,00 R$ 260.000,00 R$ 3.665.760,00
DTS R$ 13.464.500,00 R$ 83.488.900,00 R$ 87.241.360,00 R$ 65.387.600,00 R$ 249.582.360,00
GCG R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM1 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM2 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM4 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
PM5 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total R$ 236.234.983,60 R$ 296.651.161,87 R$ 304.926.084,08 R$ 289.742.717,22 R$ 1.127.554.946,77

COMANDANTE-GERAL
42
Anexo IV – Relação dos Objetivos Estratégicos por Diretrizes

Perspectiva: Finanças
Diretriz: Aumentar a eficiência no emprego do recurso público
Captar recursos para subsidiar projetos estratégicos
Reduzir o consumo de energia não renovável
Aprimorar a gestão do conhecimento em orçamento e finanças.
Diretriz: Contribuir para o equilíbrio da previdência dos militares do Estado
Designar e reconduzir militares da reserva para o serviço ativo
Incluir militares temporários
Perspectiva: Pessoas, Aprendizagem e Crescimento

Diretriz: Ser referencia em qualidade e eficiência na formação profissional
Aperfeiçoar os cursos de formação, habilitação, especialização e atualização profissional
Promover o desenvolvimento profissional contínuo
Diretriz: Ser uma organização simples, eficiente, transparente e inovadora
Aumentar a efetividade da frota
Modernizar as ferramentas aplicadas ao aprimoramento do serviço policial
Promover a modernização legislativa da Instituição
Implementar política de Transparência Ativa
Diretriz: Valorizar o Público interno
Aperfeiçoar a gestão dos servidores civis
Melhorar o bem estar e a qualidade de vida dos militares e servidores civis
Aperfeiçoar e expandir a rede CTPM
Perspectiva: Sociedade
Diretriz: Aumentar a segurança e a sensação de segurança
Enfrentar a violência contra a mulher
Aumentar o custo do crime
Assegurar efetivo policial sustentável para atendimento à população
Diretriz: Combater as organizações criminosas
Otimizar as operações de inteligência policial militar
Potencializar a capacidade de primeira resposta
Diretriz: Proteger e promover o uso sustentável dos ecossistemas
Manter a PMMG aprestada para atuação em Defesa Civil
Expandir as iniciativas para preservação do meio ambiente e desenvolvimento sustentável
Diretriz: Proporcionar acesso a serviços de segurança pública de qualidade
Totalizar a digitalização e a integração da rede de rádio.
Melhorar a agilidade e a qualidade no atendimento à população
Aprimorar o atendimento de minorias e pessoas em situação de vulnerabilidade
Total de 24 objetivos estratégicos


COMANDANTE-GERAL 43
ANEXO V- PLANO DE DESDOBRAMENTO TÁTICO DOS

RESULTADOS-CHAVE ESTRATÉGICOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Identificação do KR: Resultado-Chave descrito no Plano Estratégico
UDI Responsável: Setor de origem da proposta.

2. HISTÓRICO
1. O plano possui um tema claro que reflete seu conteúdo?

2. O plano é relevante para os objetivos da organização?
3. DIAGNÓSTICO
1. Quais as informações o público precisa ter para ser convencido deste plano?
2. Relatar a condição atual da UDI.
3. A condição atual representa o problema ou situação com clareza, precisão e objetividade?
4. O problema é quantificado de algum modo ?
4. PRINCIPAIS ENTREGAS
Descrever qual ou quais entregas o plano deseja realizar.
5. QUESTÕES NÃO RESOLVIDAS
1. Que problemas ou limitações podem existir

2. O que precisa ser considerado, mas não pode ser resolvido no momento?
3. O que ainda precisa ser discutido sobre esse assunto?
5. UNIDADES DE DIREÇÃO AFETADAS
UDI / Motivo
6. VALOR NECESSÁRIO PARA EXECUÇÃO
Valor Total Previsto: Descrever o valor global
Valor Capital: Valor de bens de investimento Valor Custeio: Valor de bens de Consumo
7. PERÍODO DE EXECUÇÃO
Ínicio: / / Término / / Tempo de Duração:
Local, data.
Nome, função e assinatura do responsável

COMANDANTE-GERAL
44
Anexo VI - Calendário de Reuniões da Gestão do Desempenho Administrativo
Tabela 01 – Prazo para o EMPM produzir relatório de monitoramento e avaliação dos

indicadores para subsidiar a preparação da reunião trimestral
1ª Reunião Até o dia 12 de março
2ª Reunião Até o dia 11 de junho
3ª Reunião Até o dia 10 de setembro
4ª Reunião Até o dia 10 de dezembro
Tabela 02 – Realização da reunião trimestral de avaliação
1ª Reunião Até o dia 02 de abril
2ª Reunião Até o dia 02 de julho
3ª Reunião Até o dia 01 de outubro
4ª Reunião Até o dia 31 de dezembro
Disposições finais:
1) A qualquer tempo e de forma extraordinária, o Comandante Geral poderá con-

vocar reunião para tratar de casos específicos em que forem identificadas inter-
venções imediatas durante acompanhamento da GDA;
2) É salutar que as unidades responsáveis pelo desenvolvimento dos respectivos

Resultados-Chave desenvolvam calendário próprio de reuniões, apenas entre
o nível tático, com o fim de alinhar a execução do projeto e avaliação de seus
indicadores e respectivos Planos Táticos.

COMANDANTE-GERAL
45
Anexo VII - Fluxograma do Desdobramento dos Resultados-Chave
46

COMANDANTE-GERAL
47
Anexo VIII - Relação dos Resultados-Chave por Métrica e Prazo para Cumprimento
Meta Entrega Meta Entrega Meta Entrega Meta Entrega

Resultados-Chave Métrica UDI
2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Estabelecer TCT com a OGE para aquisição de
Sim/Não Sim Junho - - - - - - ADO
dados para o sistema de qualidade.
Atualizar a doutrina de emprego com cães para
implementação de pontos de interceptção no Sim/Não - - Sim Janeiro - - - - APM
Estado.
Capacitar a tropa da PMMG nos cursos
de formação e especialização com
Percentual 60% Dezembro 100% Dezembro - - - - APM
conhecimentos para atuação na gestão do
risco e na gestão do desastre.
Capacitar o primeiro esforço para o
Percentual - - 20% Dezembro 50% Dezembro 100% Dezembro APM
atendimento à pessoa em situação de rua.
atendimento à pessoa migrante.
atendimento ao público LGBTQIA+.
Capacitar os comandantes de fração como
representantes da Defesa Civil Estadual por
Percentual 60% Dezembro 100% Agosto - - - - APM
meio da submissão ao curso de Primeiro
Interventor em Proteção e Defesa Civil.
Efetivar o treinamento de Defesa Pessoal
Percentual 30% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - APM
Policial nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Educação Física
Militar nas Unidades.
Efetivar o treinamento de Tiro Policial nas
Unidades.
Realizar TPB de forma presencial para 100%
Percentual 100% Dezembro - - - - APM
da tropa.
48

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Regulamentar a implementação da educação
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro APM
continuada em orçamento e finanças.
Rever os treinamentos da DEPM, vinculados
Sim/Não - - Sim Dezembro - - - - APM
às necessidades institucionais.
Revisar as matrizes curriculares dos cursos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - APM
de especialização.
Revisar as matrizes curriculares dos cursos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - APM
de formação e habilitação profissional.
Treinar a tropa no Curso de Operador de IMPO. Percentual 20% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - APM
Treinar a tropa no Curso de usuário do Módulo
Percentual 50% Dezembro 50% Dezembro - - APM
REDS.
Treinar a tropa no Curso para lavratura de
Percentual 50% Dezembro 100% Dezembro - - - - APM
TCO.
Estabelecer parcerias interorganizacionais
para financiamento das ações estratégicas Percentual 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro ARINS
essenciais da PMMG.
Estabelecer a política de renovação da frota
Sim/Não Sim Março - - - - - - COMAVE
aérea.
Ampliar a quantidade de câmeras integradas
ao Sistema Hélios nas rodovias de competência Numeral - - 50 Julho 20 Dezembro 20 Dezembro CPRV
do CPRV.
Adquirir scanner veicular. Numeral - - - - 1 Dezembro - - CPRV
Manter a idade média das viaturas SUV com
Numeral 364 Dezembro 364 Dezembro 364 Dezembro 364 Dezembro DAL
cela em 4 anos.
49

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Manter a idade média das viaturas
Caminhonetes com cela em 4 anos.
Manter a estratégia de locação da RMBH. Numeral 780 Dezembro 780 Dezembro 780 Dezembro 780 Dezembro DAL
Adquirir coletes balísticos de acordo com o
plano de distribuição.
Renovar as Bases de Segurança Comunitária. Numeral 27 Dezembro 27 Dezembro 27 Dezembro 27 Dezembro DAL
Reduzir a idade média das motocicletas para
4,4 anos.
Manter a idade média das viaturas HATCH
SIPOM em 4,7 anos.
Adquirir arma de incapacitação neuromuscular
Numeral 1100 Dezembro 300 Dezembro 300 Dezembro - - DAL
de acordo com o plano de distribuição.
Adquirir monóculos térmicos de acordo com o
plano de distribuição.
Adquirir equipamentos de pontaria - Mira
Optrônica.
Adquirir equipamentos de pontaria -
Magnificador.
Estruturar logisticamente a Unidade Regional
Percentual 30% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro - - DAL
de Defesa Civil.
Atualizar a colorimetria do uniforme. Sim/Não Sim Setembro - - - - - - DAL
Criar o Plano de Valorização Profissional
com campanhas relacionadas à saúde,
Sim/Não Sim Outubro sim Outubro sim Outubro - - DCO
vencimento, processo de promoção regular,
assistência escolar e torneio esportivo.
50

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Realizar campanhas de orientação sobre a
Numeral 1 Outubro 1 Outubro 1 Outubro 1 Outubro DCO
violência doméstica.
Replicar o Torneio Malha de Ouro anualmente. Sim/Não Sim junho Sim Junho Sim Junho Sim Junho DCO
Regionalização das Bandas Militares. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DCO
Criar novas Unidades do CTPM em municípios
Numeral 7 Dezembro 7 Dezembro 7 Dezembro 9 Dezembro DEEAS
estrategicamente selecionados.
Estabelecer o quantitativo de cargos efetivos
de magistério necessários, para fins do Sim/Não Sim Agosto - - - - - - DEEAS
Projeto de Lei nº 406/2023.
Implementar a capelania militar na PMMG. Sim/Não - - Sim Dezembro - - Sim - DEEAS
Incluir servidores efetivos em substituição dos
cargos designados do magistério, mantendo o
Sim/Não Sim Novembro Sim Novembro Sim Novembro Sim Novembro DEEAS
percentual fixado em lei de cargos de natureza
designado.
Produzir plano de bem-estar Corporativo. Sim/Não - - - - - - Sim Dezembro DEEAS
Capacitar com o Curso de Administração
Financeira e Orçamentária (AFO) aqueles
ordenadores de despesas, chefes de P4,
chefes e auxiliares de SOFI, bem como Percentual 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro DF
almoxarifes de Unidades que não estejam
habilitados com o referido curso nos últimos
2 anos.
Consolidar as normas internas que regulam
Numeral 5 Dezembro 5 Dezembro 5 Dezembro 5 Dezembro DF
as atividades de orçamento e finanças.
Criar metodologia de definição de alvos
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DINT
prioritários.
51

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Realizar treinamentos com o objetivo de
aprimorar as operações de inteligência Numeral 10 Dezembro 10 Dezembro 10 Dezembro 10 Dezembro DINT
policial militar.
Uniformizar os procedimentos, métodos e
fluxos da gestão de operações de inteligência Sim/Não Sim Dezembro - - - - DINT
policial militar.
Diagnosticar a demanda do serviço de
Sim/Não Sim Março - - Sim Março - - DOP
prevenção voltado à segurança da mulher.
Implementar o centro de gestão e análise de
Sim/Não Sim Julho - - - - - - DOP
dados.
Alocar efetivo designado para atendimento
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro DRH
das necessidades institucionais.
Automatizar os processos de Pessoal Civil. Sim/Não - - - - Sim Dezembro - - DRH
Criar o Centro de Administração de Pessoal
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DRH
Civil.
Criar política de habitação para o policial
Sim/Não - - Sim Dezembro - - - - DRH
militar.
Definir estratégia de inclusão de militares
Sim/Não - - - - - - Sim Dezembro DRH
para atividades operacionais.
Incluir militares para o QOPM. Numeral 180 Dezembro 120 Dezembro 120 Dezembro 108 Dezembro DRH
Incluir militares para o QOS. Numeral 60 Dezembro 30 Dezembro 30 Dezembro 25 Dezembro DRH
Incluir militares para o QPEPM. Numeral 180 Dezembro 80 Dezembro 80 Dezembro 60 Dezembro DRH
Incluir militares para o QPPM. Numeral 2821 Dezembro 1694 Dezembro 1200 Dezembro 1200 Dezembro DRH
Incluir militares temporários para atividades
Numeral - - - - 742 Dezembro 742 Dezembro DRH
administrativas.
Incluir militares temporários para atividades
Numeral - - 440 Dezembro - - - - DRH
dos quadros especialistas.
52

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Informatizar o processo de designação para o
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DRH
serviço ativo.
Operacionalizar as rotinas previstas no plano
de ação de comando para movimentações na Sim/Não Sim Dezembro Sim Junho Sim Junho Sim Junho DRH
PMMG.
Implementar política de modernização
do parque tecnológico (computadores e Percentual 0 Dezembro 33% Dezembro 66% Dezembro 100% Dezembro DTS
periféricos) da PMMG por obsolescência.
Completar a digitalização integrada a rede de
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro - - DTS
rádio da Unidades da 12ª RPM.
Completar a digitalização integrada a rede de
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro - - DTS
rádio da Unidades da 8ª RPM.
Implementar Sistema de Telemetria nas
Numeral 1766 Dezembro 3532 Dezembro 5298 Dezembro 7065 Dezembro DTS
viaturas operacionais da PMMG.
Migrar o armazenamento de dados do CPD
Percentual - - 50% Dezembro 100% Dezembro 100% Dezembro DTS
para nuvem.
Contribuir com o Estado para especificar
e adquirir dispositivo móvel integrador de Numeral - - 4000 Dezembro 4000 Dezembro 4000 Dezembro DTS
tecnologias operacionais.
Ampliar a velocidade de internet para mínimo
Percentual 0 Dezembro 25% Dezembro 60% Dezembro 100% Dezembro DTS
de 15 MB por UEOp (BPM e CIA Ind) no Estado.
Implantar IA de reconhecimento
facial e reconhecimento de objetos no Numeral 0 - 100 Dezembro 100 Dezembro - - DTS
videomonitoramento.
Revitalizar pontos de videomonitoramento na
Numeral 0 Dezembro 150 Dezembro 150 Dezembro 0 Dezembro DTS
RMBH.
Produzir módulo Escala de Serviço no SIGOP. Sim/Não Sim Agosto - - - - - - DTS
53

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Produzir módulo Escala de Ordem de Missão
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DTS
no SIGOP.
Integrar imagens de câmeras de terceiros
voltadas para as ruas ao sistema de Percentual 25% Dezembro 50% - 75% Dezembro 100% Dezembro DTS
videomonitoramento da PMMG.
Produzir módulo Score no SIGOP. Sim/Não Sim - - Agosto Sim Dezembro - - DTS
Ampliar a quantidade de municípios com
câmeras integradas ao Sistema Hélios nas Numeral 341 Dezembro 512 Dezembro 682 Dezembro 853 Dezembro DTS
RPMs da PMMG.
Ampliar a quantidade de munícipios com
envio digital do TCO (REDS TC) para o Poder Percentual 10% Dezembro 40% Dezembro 90% Dezembro 100% Dezembro DTS
Judiciário.
Contribuir com o Estado de MG para
especificar, adquirir e implantar plataforma
Sim/Não Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro Sim Dezembro DTS
de atendimento e despacho multicanal (voz,
vídeo e texto) - Novo CAD.
Contribuir com o Estado de MG para
Regionalização do Teleatendimento
Numeral - - - - 1 Dezembro 2 Dezembro DTS
emergencial de segurança pública em MG em
três Centros Integrados.
Desenvolver e divulgar modelo de integração
Percentual 100% Julho - - - - - - DTS
de câmeras ao Sistema Hélios.
Contribuir para a implementação do REDS
Sim/Não Sim Dezembro - - - - DTS
Mobile.
Atualizar sistemas GeoPM e MapaCAD. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - DTS
Terceirizar (designar temporários para)
Sim/Não Sim Setembro - - - - - - DTS
serviços de TIC.
Definir política voltada para a redução das
Sim/Não Sim Dezembro GCG
despesas com combustível fóssil.
54

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Criar redes colaborativas com estados
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - GCG
limítrofes.
Definir protocolo para mudança das matrizes
Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM1
curriculares.
Modernizar os critérios para a distribuição de
vagas do concurso de Soldados por RPM.
Reformular o processo de promoção previsto
Sim/Não sim Dezembro - - - - - - PM1
no EMEMG.
Regulamentar a inclusão de militares
temporários, com os parâmetros da Lei nº Sim/Não Sim Julho - - - - - - PM1
13.954/2019.
Atualizar a doutrina de operações de
inteligência policial militar, com foco no Numeral PM2
alinhamento normativo federal e estadual.
Atualizar a base cartográfica da PMMG,
onde estão as divisões territoriais (RPMs,
Batalhões, Cias, Pelotões, Setores, Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM3
Subsetores), a visualização de viaturas, HTs,
endereços urbanos e rurais, etc.
Atualizar a doutrina de intervenção policial
para minorias e pessoas em situação de Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM3
vulnerabilidade.
Desenvolver serviço voltado ao patrulhamento
em áreas fluviais em atenção à população Sim/Não Sim Novembro PM3
ribeirinha.
Estabelecer política institucional de combate
ao trabalho escravo.
55

2024 2024 2025 2025 2026 2026 2027 2027
Regulamentar doutrina operacional de
monitoramento e cerco, via Sistemas de
Sim/Não - - Sim Agosto - - - - PM3
Videomonitoramento (Olho Vivo, SPIA, Hélios,
Cortex, etc.).
Regulamentar o atendimento remoto para
ocorrências de registro posterior.
Atualizar o protocolo operacional para o TCO
Sim/Não Sim Outubro - - - - - - PM3
no Estado.
Revisar o portfolio de serviços da PMMG. Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM3
Sedimentar o serviço de atendimento virtual
de ocorrências.
Consolidar o plano de renovação da frota. Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM4
Dimensionar a frota da PMMG. Sim/Não Sim Abril - - - - - - PM4
Modernizar sistema de inventário patrimonial. Sim/Não Sim Dezembro - - - - - - PM4
Normatizar práticas de transparência ativa na
Sim/Não Sim Julho PM5
PMMG.
Publicar Plano de Implementação de política
Sim Sim Julho - - - - - PM5
ambiental da Organização.
Definir luzes de identificação para diferenciar
Sim/Não Sim Março - - - - - - PM5
viatura quando em patrulhamento preventivo.
Promover estudo para mudança das cores
Sim/Não Sim Junho - - - - - - PM5
das viaturas policiais.

COMANDANTE-GERAL
56

COMANDANTE-GERAL
CONFERIDO E AUTENTICADO POR:
FÁBIO LUÍS DOS SANTOS CASSAVARI, TEN CEL PM
AJUDANTE-GERAL

Plano Estratégico PMMG

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Plano Estratégico PMMG

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POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

BELO HORIZONTE, 19 DE DEZEMBRO DE 2023.

Para conhecimento da Polícia Militar de

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

RESOLUÇÃO Nº 5.332, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2023

Aprova o Plano Estratégico da Polícia

O CORONEL PM COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS, no uso

Belo Horizonte, 18 de dezembro de 2023.

(a) RODRIGO PIASSI DO NASCIMENTO, CEL PM

Direitos exclusivos da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação – CIP

M663p Minas Gerais. Polícia Militar. Comando-Geral.

1. Planejamento estratégico. 2. Sistema de gestão. 3.

Governador do Estado de Minas Gerais

Chefe do Estado-Maior da PMMG

Chefe do Gabinete do Comando-Geral da PMMG

Assessor de Desenvolvimento Organizacional da PMMG

EQUIPE DE COORDENAÇÃO GERAL

EQUIPE DE SECRETARIA EXECUTIVA

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO

APÊNDICE A – Quadro síntese do Plano Estratégico 2024-2027

A sociedade tem passado por transformações que causam efeito na

Contemporaneamente, a exigência por serviços públicos eficientes e

Não obstante aos desafios que se impõem, a Polícia Militar de Minas

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Dessa forma, a concepção da estratégia

O presente Plano Estratégico é, ainda, Assim, as organizações têm exibido,

PLANO ESTRATÉGICO 2024 - 2027

Na Polícia Militar de Minas Gerais, os impactos dessas transformações não

Conforme Collins e Porras (2020), a construção coletiva da estratégia

Na esteira da adaptação e busca contínua de aumento de eficiência, para

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

OKR é uma ferramenta poderosa para transformar a visão em ação,

Ao longo dos ciclos anteriores de gestão estratégica na Polícia Militar de Minas

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que integra as

Nesse ínterim, para o novo ciclo de planejamento estratégico, serão utilizadas

PLANO ESTRATÉGICO 2024 - 2027

a) Balanced ScoreCard (BSC)

Método de medição e gestão de desempenho, que visa a assegurar a

Identificação de futuros prováveis, por intermédio da utilização de

Conjunto dos objetivos estratégicos que visam minimizar ou eliminar

d) Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

A Equipe de Apoio à Gestão Estratégica é responsável pelo apoio

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Modelo de gerenciamento que visa promover a integração e o

f) Gestão pelas Diretrizes

Gerenciamento pelas Diretrizes é o desdobramento do Plano

g) Gestão da Rotina do dia a dia

Ações e verificações diárias conduzidas para que a organização e seus

Conjunto estruturado de atributos culturais que estão relacionados

Instrumento destinado à avaliação do desempenho da organização no

Representação gráfica contendo as diretrizes estratégicas

PLANO ESTRATÉGICO 2024 - 2027

Resultado, quantificável e com prazo determinado, esperado em

l) Minimum Viable Product (MVP)

Em tradução livre, o produto mínimo viável é o mínimo de recursos

É a declaração formal, concisa e com foco interno, razão de existir

n) Objective and Key results (OKR)

Sistema de gestão que define objetivos claros e mensuráveis

Resultado que a organização pretende alcançar em um determinado

Processo de formulação dos objetivos e estratégias da organização,

Instrumento simplificado de gestão destinado ao planejamento e

POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS