1.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 Negcio, Misso, Viso e Valores

1.2 Anlise de Mercado (anlise SWOT)
1.3 Plano de Ao (5w1h)

2.

PROCESSOS GERENCIAIS

2.1 Organizao da Empresa

2.2 Organograma
2.4 Organizao da rea Produtiva (processos primrios)
2.5 Organizao da rea de Apoio (processos de apoio)
2.6 Ferramentas de Gesto

3.

INFORMAES CONTBEIS

3.1 Colocar o Balano

3.2 Colocar a DRE
3.3 Oramento Resumido
3.4 Planejamento Tributrio
4.

AUDITORIA

5.

DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

Listar os assuntos que sobraram no texto de acordo com as matrias que

tivemos e que no foi falado. Veja, voc no precisa mais falar de Diretrizes
Fiscais, tica, Contabilidade, Analise Demonstraes Financeiras,
Planejamento Tributrio porque vcs j falaram ok! Se sobrar pode descartar...

BASE
Planejamento Estratgico
Estratgico (longo prazo; nvel mais alto);
Gerencial ou Ttico (mdio prazo; nvel intermedirio); e
Operacional (curto prazo; nvel mais baixo).
O planejamento no nvel estratgico normalmente enfatiza a sobrevivncia, o
crescimento e a eficcia geral da organizao.
- O planejamento no nvel ttico focalizado em determinada rea funcional.
- O planejamento no nvel operacional se preocupa com o que fazer e como
fazer.
O planejamento no nvel estratgico precisa ser desdobrado em planejamentos nos
nveis tticos e estes em planejamentos nos nveis operacionais
-

Exemplo de Princpios, Crenas e Valores

Credibilidade
tica
Inovao
Ousadia
Qualidade
Respeito vida
Responsabilidade socioambiental
Transparncia

Analise swot

Oito reas-chave que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais

1. Posicionamento no mercado
2. Inovao
3. Produtividade
4. Nveis de recursos
5. Lucratividade
6. Desempenho e desenvolvimento dos executivos
7. Desempenho e atitude dos funcionrios
8. Responsabilidade Social

Exemplos de estratgias:

1 - Para o objetivo organizacional: reorganizar as atividades administrativas

da organizao sob a gide da excelncia:
a) otimizao do gerenciamento dos processos internos da organizao ;
b) aperfeioamento da gesto da organizao;
c) realizao de parcerias com instituies pblicas e privadas para
capacitao dos funcionrios em metodologias de gesto de processos e
projetos;
d) estabelecimento dos padres de trabalhos

2 - Para o objetivo organizacional: criar melhores condies para valorizar os

recursos humanos:
a) realizao de parcerias com instituies pblicas e privadas para
capacitao dos funcionrios;
b) criao de melhores condies de vida para a famlia dos funcionrios nas
reas de sade, lazer e segurana;
c) concesso de auxlio-aluguel (auxlio-moradia) para os funcionrios;
d) realizao de atividades sociais para os funcionrios;

Objetivo Organizacional:

Fatores Crticos de Sucesso:

Estratgia:

Meta:

Indicador de desempenho:

Aes (O
qu?)

Quem?

Como?

Onde?

Por que?

Quanto
custa?

Prazo
(Quando?)

Plano de Ao com 10 aes visando a implantao do Programa 5S na

Organizao
Apresentao 7 planejamento

Controle de Processos
Processos primrios ou de negcio

Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente.

Podem ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuao da
empresa e que so suportados por outros internos, resultando no produto ou
servio que recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000). Como
exemplo tem-se os processos de: produo, venda, recebimento e atendimento
de pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio
Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio
necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (GONALVES,
2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center,
recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).
Processos gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e
incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Neste
tipo de processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negcio (GONALVES, 2000).

Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem

planejamento, fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e
comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma
empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servio de
clientes especficos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis
e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo a forma de classificar os
processos de acordo com o seu grau de abrangncia na organizao. As autoras
sintetizam a hierarquia desta maneira:
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da
organizao, cuja operao tem impactos significativos nas demais funes.
Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos;

Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas

seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas
sadas em um nico departamento;
Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compem, e em um nvel mais detalhado de tarefas.
Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles
compartilham determinadas caractersticas, que so:
todos os processos tm clientes e fornecedores;
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r

Gerncia Geral

Depto. "A"

Depto. "B"

Depto. "C"

Depto. "D"

C
l
i
e
n
t
e

Depto "E"

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464)

Figura 2: A Organizao Tradicional

Caractersticas

Organizao tradicional

Organizao Orientada para

os Processos do Negcio

Foco

Na organizao

No cliente (externo / interno)

Responsabilidade

Tarefas individuais

Processo inteiro / resultados

Estrutura

Vertical / departamentalizao

Horizontal / processos essenciais

/ proprietrio do processo

Fraca

Forte

Funcionais / dirigidas

Multifuncionais / auto-dirigidas

Resistncia mudana /
autocracia / desconfiana /
individualismo

Aprimoramento contnuo /
confiana / colaborao /
eficincia

Integrao (interna /
empresa e ambiente
externo)
Equipes
Cultura

Existem trs categorias bsicas de processos organizacionais:

a) os processos de negcio (ou de cliente ou produtivo) so aqueles

que

caracterizam

atuao

da

organizao

que

so

respaldados por outros processos internos, resultando no produto ou

servio que recebido por um cliente externo;
Exemplos:

 vendas;
desenvolvimento de produtos;
distribuio;
cobrana;
atendimento de pedidos;
atendimento de garantia;
fabricao;
manuteno das mquinas.

b) os

processos organizacionais ou de integrao organizacional so

centralizados

na

organizao

viabilizam

funcionamento

coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu

desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos
de negcio;
Exemplos:

planejamento estratgico e ttico;

oramento organizacional;
recrutamento e seleo;
compras;
treinamento operacional;
armazenamento.

c) os processos gerenciais, que so aqueles focalizados nos gerentes e

nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes de medio e
ajuste do desempenho da organizao.

Exemplos:

fixao de metas;
avaliao do resultado da organizao;
gesto integrada;
destinao de recursos.

Infra- estrutura da Empresa

Gerncia de Recursos Humanos

Atividades
de
Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Atividades
Primrias

Logstica
Interna

Operaes

Externa

Logstica

Marketing e
Vendas

Servio

Adaptado de Michael E. Porter. Vantagem competitiva: criando

e sustentando
um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992, p. 35

Figura 4: Atividades Primrias e de Apoio em uma

Organizao

Processos Centrais
Setor da
Indstria

Manufatura

Construo
civil

Hospitais

Desenvolviment
o do Produto
Projeto do
produto e do
processo de
produo
Projeto
arquitetura
Projeto
engenharia
Servios
a
prestados

de
de

sere
m

Gerao
do
Pedido

Execuo
do
Pedido

Atendiment
o ao Cliente

Publicidade
Vendas

Entrada do
pedido
Fabricao
Expedio

Servios em
garantia
Atendimento de
sugestes e
reclamaes

Publicidade
Vendas

Seleo de
opes para
construo
Construo

Servio de
garantia

Publicidade
Convnios

Acompanhament
o do paciente
Prestao
dos
Soluo de
servios mdicos
reclamaes /
sugestes

Adaptado de Charlene B. Adair e Bruce A. Murray. Revoluo total dos processos. So

Paulo: Nobel, 1996(1996)

Oramentos e Custos

COMPLEMENTAR
Auditoria Empresarial

Desenvolvimento Sustentvel