Universidade Gama Filho

Raimundo da Silva Santos

Liderança e Educação Corporativa nas Organizações Públicas

Ceilândia/DF

2009
 Universidade Gama Filho

Raimundo da Silva Santos

Liderança e Educação Corporativa nas Organizações Públicas

Trabalho de Conclusão de Curso – TCC -

apresentado à Universidade Gama Filho
como requisito parcial para obtenção do
título de Especialista em Gestão de Pessoas
no Setor Público, sob a orientação da
professora Patrícia Duarte.

Ceilândia /DF
2009
 Termo de Aprovação

Trabalho defendido e aprovado como requisito parcial para obtenção do Título de

Especialista em Gestão de Pessoas no Setor Público, em 10 de outubro de 2009, pela banca
examinadora constituída por:

_________________________________________________________
Prof. Mestre Róbison Gonçalves de Castro, coordenador.

________________________________________________________
Profa. Mestre Patrícia Duarte, Orientadora.
Dedicatória

Este trabalho é dedicado aos meus filhos

Mateus Áxel e Alexa Lis, bem como à minha
companheira, Silvanirtes (Linda). Aos meus
pais Tiago Moura e Maria Emanuela, aos
meus irmãos Tiago, Dalton, ao meu novo
irmão Cariolano e em especial à minha irmã
Maria Marta da Silva Santos [in memorian
(¶27/08/1976; V 12/03/2009)].
 Agradecimentos

Ao senhor Deus do impossível pelas bênçãos e presença em nossas vidas, em todos os

momentos;

À orientadora Patrícia Duarte pela relação polida e dedicação de seu tempo durante o
desenvolvimento deste trabalho;

Ao Coordenador do curso Róbinson pela prestatividade e atenção sempre que

necessário, bem como pelas palavras de incentivo;

À querida mestre Nara Viana Costa Ribeiro pela colaboração e dedicação gratuita;

Aos colegas da Empresa Brasileira de Correios Telégrafos que direta ou indiretamente

contribuíram com este trabalho.
"Épocas de turbulência são sempre perigosas, mas seu maior perigo é a tentação de negar
a realidade."

Peter Drucker
 Resumo

Esta monografia ou Trabalho de Conclusão de Curso – TCC - tem por tema liderança
e educação corporativa nas organizações públicas, além disso, a proposta deste trabalho
inter-relaciona ao tema três variáveis caracterizadas no corpo deste trabalho como essenciais e
relevantes para a gestão nas organizações: Planejamento Estratégico, Comunicação e
Cultura organizacional. Dessa maneira esse TCC se tornou um convite para reflexão de
gestores, principalmente de organizações públicas, pelo fato de em seu capítulo 01 trazer uma
contextualização do cenário mundial de negócios até relacionar suas ocorrências com o
segmento público, no capítulo 2 o autor-pesquisador dá sua colaboração, por meio da
descrição do processo que adotou para a construção do trabalho e para a execução da pesquisa
inter-relacionando suas ações com os conceitos fornecidos por autores consagrados pelo
método científico, logo após, no capítulo 3 esboça uma proposta conceitual coerente
consubstanciada em bibliografias sobre o tema e faz uma correlação de sua proposta
simplificada de gestão com o Instrumento de Avaliação para Gestão Pública - GESPUBLICA,
no capítulo 4, o auto-pesquisador colabora com o processo científico por meio da
apresentação de pesquisa a respeito da proposta simplificada de gestão composta pelas cinco
variáveis essenciais de gestão supracitadas, mediante 27 perguntas feitas a 60 líderes formais
ou gestores de uma importante organização pública que denominou de “Organização Pública
A”, dessa maneira consolida as informações levantadas e passa para o capítulo 5 no qual
esboça conclusões a respeito do tema abordado neste TCC, de ocorrências constatadas na
“Organização Pública A” e sugere ações, possíveis soluções e boas práticas a respeito da
temática.

Palavras-chave: Liderança - Educação Corporativa - Comunicação –

Planejamento Estratégico – Cultura organizacional.

Trabalho desenvolvido no âmbito de pós-graduação lato sensu em Gestão de Pessoas no Setor Público da Universidade Gama
Filho.
Aluno da pós-graduação em Gestão de Pessoas no Setor Público da Universidade Gama Filho
Raimundo da Silva Santos: (saturno.posead@gmail.com)
Patrícia Duarte - Professora Orientadora: (prof.patricia@posead.com.br)
 Abstract
This monograph or Conclusion of Course - CBT - has the theme of leadership and
corporate education in public organizations, in addition, this study proposes inter-related to
the topic featured three variables in the body of this work as essential and relevant to the
management of organizations : Strategic Planning, Communication and Organizational
Culture. Thus the CBD has become an invitation to reflection of managers, especially public
organizations, because in his chapter 01 bring a background of world business scenario to
relate these events with the public sector, in Chapter 2 the author-researcher their
collaboration through the description of the process adopted for the construction work and the
execution of search results by connecting their actions with the concepts provided by
established authors by the scientific method, right after Chapter 3 outlines a coherent
conceptual framework embodied in bibliographies on the subject and makes a correlation of
its simplified proposal is consistent with the Assessment Instrument for Public Management -
utilized, in Chapter 4, the self- researcher working with the scientific process through the
presentation of research on the proposed simplified management consists of five key variables
of management, for 27 questions to 60 formal leaders or managers of a large public
organization called "The State Organization", thus consolidating information on the
information gathered and passed to the Chapter 5 outlines the conclusions which on the topic
covered in this CBT occurrence found in "The Public Organization" and suggests actions,
possible solutions and good practices on the subject.

Keywords: Leadership - Corporate Education - Communication - Strategic Planning –

Organizational culture.
 Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................... 1

1.1. Tema e Problemas.....................................................................................................1

1.2. Objetivo Geral...........................................................................................................3
1.3. Objetivos Específicos ................................................................................................3
1.4. Justificativa ...............................................................................................................4
2. Metodologia ........................................................................................................................ 5

2.1. Método .......................................................................................................................5

2.2. Tipo de Observação ..................................................................................................6
2.3. Delimitação do Universo ..........................................................................................6
2.4. Aplicação e coleta de questionários .........................................................................8
2.5. Tipo de Amostragem ................................................................................................8
3. Embasamento Teórico ...................................................................................................... 11

3.1. Liderança .................................................................................................................11

3.2. Planejamento Estratégico ......................................................................................16
3.3. Comunicação ...........................................................................................................18
3.4. Cultura Organizacional..........................................................................................21
3.5. Educação Corporativa............................................................................................25
3.6. Variáveis essenciais deste trabalho e o governo ...................................................32
3.7. Embasamento Teórico - Conclusões .....................................................................38
4. Estudo de Caso ................................................................................................................. 41

4.1. Dados Demográficos da Amostra pesquisada ......................................................44

4.1.1. Sexo ........................................................................................................................44
4.1.2. Faixa Etária .............................................................................................................44
4.1.3. Grau de Escolaridade ..............................................................................................45
4.1.4. Tipo de Função .......................................................................................................45
4.1.5. Tempo de Empresa .................................................................................................46
4.1.6. Amostra pesquisada – Características predominantes ............................................46
4.2. Opiniões da Amostra pesquisada sobre o escopo deste trabalho .......................46
4.2.1. Liderança ................................................................................................................47
4.2.2. Liderança – Características predominantes da amostra ..........................................51
4.2.3. Educação Corporativa.............................................................................................54
4.2.4. Educação Corporativa – Características predominantes da amostra ......................57
4.2.5. Planejamento Estratégico........................................................................................59
4.2.6. Planejamento Estratégico - Características predominantes da amostra..................61
 4.2.7. Comunicação ..........................................................................................................62
4.2.8. Comunicação - Características predominantes da amostra ....................................63
4.2.9. Cultura Organizacional...........................................................................................65
4.2.10. Cultura organizacional – Características predominantes da amostra ...................67
5. Conclusões ........................................................................................................................ 70

6. Bibliografia ....................................................................................................................... 75

6.1. Sites ..........................................................................................................................75

6.2. Livros .......................................................................................................................76
Apêndices ................................................................................................................................. 78

Apêndice A – E-mail convite ..............................................................................................78

Apêndice B – Questionário.................................................................................................79
Apêndice C –E-mail – Solicitação: Quantitativo de funções na unidade central..........85
Apêndice D–E-mail – Resposta: Quantitativo de funções ativas na unidade central...86
 1

1. Introdução

1.1. Tema e Problemas

Meados de 2010, conjuntura em que a era da globalização é fato consumado e cujos

desafios também são globais, se vive em um “mundo sem fronteiras”, no qual o virtual se
mistura ao real, a denominada era da informação trouxe mudanças próximas do inacreditável,
um dos pilares dessas mudanças indubitavelmente foi a inovação tecnológica somada à
expansão, democratização e consolidação da grande rede mundial, internet.
As novas tecnologias e a grande rede mundial de computadores quase que realizaram a
vontade do homem de se tele-transportar, pois por meio delas e de programas interativos:
• O intercâmbio entre as nações de todo mundo multiplicaram-se em escala antes
inimaginável;
• As comunidades acadêmicas e científicas avançaram em projetos e
descobertas;
• A sociedade do conhecimento desde então prospera de maneira fantástica;
• As transações e movimentações comerciais passaram a ocorrer em volume
infinitamente maior em virtude da visibilidade comercial e da facilidade de se
alternar entres vários mercados mundiais com um simples clicar de mouse,
além do acesso a informações privilegiadas de negócio, cujo acesso antes
moroso, atualmente se faz rapidamente a megabits por segundo e daqui a
pouco a gigabits por segundo.
Dessa forma, as ocorrências supracitadas, outras a elas relacionadas e o fato do
homem se familiarizar rapidamente com a nova realidade, motivaram que as organizações
provedoras de serviços e produtos na nova ordem econômica, financeira e comercial, antes
limitadas territorialmente, passassem então a explorar novos mercados e oportunidades,
passando a atuar nacional ou mesmo internacionalmente e algumas a se multiplicarem
rapidamente de maneira virtual (comércio eletrônico) e/ou real. Além disso, as organizações
transnacionais que já transacionavam internacionalmente passaram a explorar oportunidades e
facilidades antes inexistentes, expandindo-se e se consolidando em cifras privilegiadas, além
de adentrarem em mercados ainda inexplorados.
Grandes grupos econômicos transitam entre estratégias competitivas audaciosas como
a incorporação de grupos menores, ações por meio das quais visam se fortalecerem ainda mais
 2

para conquistarem novas oportunidades e novos mercados. No mercado brasileiro, dois

gigantes da área financeira são um bom exemplo dessa estratégia, Itaú e Unibanco, que
segundo notícia publicada no Portal Abril “[...] se uniram no mês de novembro de 2008
formando o maior conglomerado do Hemisfério sul e um dos 20 maiores do mundo com total
de ativos de aproximadamente R$ 575 bilhões [...]”. Outra fusão cujo anúncio há dez anos
alterou paradigmas comerciais do mercado brasileiro foi a da Brahma com a Antartica,
formando a AMBEV, em julho de 1999, essa transação comercial permitiu ao grupo
concentrar 73% do mercado de cerveja brasileiro. A evolução do mercado brasileiro, a
exemplo de outros mercados mundiais, também fomentaram a prestação de serviços e
produtos com melhor qualidade e em maior escala, primeiramente na iniciativa privada,
contudo o cliente da iniciativa privada que evoluiu no conhecimento de seus direitos e que
tem mais acesso a informações, passando a exigir mais atenção no atendimento de suas
demandas e necessidades, é o mesmo cliente-cidadão que exige postura semelhante no
atendimento de suas demandas pelas organizações públicas.
Posto isso, novos desafios de mercados vêm fazendo com que organizações utilizem
metodologias e sistemáticas inovadoras para melhorarem seu desempenho e atenderem sua
função junto à sociedade preservando sua lucratividade, essa busca tem motivado, sobretudo,
investimentos consistentes no ativo humano organizacional caracterizado na atual conjuntura
como o maior diferencial competitivo das organizações. A aplicação das teorias
motivacionais, a competição pelos melhores talentos e os planos de benefícios atraentes são
algumas das melhores estratégias competitivas utilizadas para captar, reter e desenvolver
talentos.
Assim, observa-se que a ocasião atual exige ações rápidas em direção à mudança,
também no setor público, e que para essas mudanças ocorrerem com maior assertividade se
precisa de ativo humano bem preparado e qualificado que agregue valor relevante para a
organização por meio das atividades com as quais estiverem colaborando, ao mesmo tempo,
lideranças com gestão adequada dos colaboradores e processos sob sua responsabilidade
também se tornaram essenciais e pré-requisito para o bom funcionamento da organização ao
fim a que se destina. Necessita-se assim que a organização aproveite boas oportunidades,
aplique boas soluções e melhor que isso esteja à frente de seu tempo, o que na era globalizada
se faz por meio da criação e utilização de inteligência estratégica competitiva.
Posto isso, esse Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) não tem por objetivo esgotar a
infinidade de óticas e dimensões a respeito do tema proposto, Liderança e educação
corporativa nas organizações públicas, contudo visa contribuir com uma proposta que possa
 3

ser uma alternativa para inovação institucional no setor público, à luz da convergência dos
dois tópicos que integram o tema.
O produto resultante do processo científico, ora apresentado, mostrou-se uma proposta
de desenvolvimento institucional sustentável que pode ser um dos pilares que favoreça a
melhoria da dinâmica nas organizações públicas alinhada com a visão estratégica de maneira
criativa e inovadora, motivando adequada propulsão institucional que fomente soluções para
os desafios do micro e macro ambientes mapeados na elaboração do plano estratégico,
viabilizando atenuar ou extinguir os seguintes problemas:
• Obscuridade no processo decisório;
• Entraves na comunicação institucional;
• Deficiências na formação de líderes formais ou gestores;
• Desarticulação dos processos internos e
• Ausência de políticas ou deficiências que as inviabilizam de permear a
organização de maneira ampla.
Dessa forma, além do tema proposto e dos problemas supracitados, investigados nesse
trabalho, a seguir, os objetivos que nortearam a atividade de pesquisa.

1.2. Objetivo Geral

O objeto da pesquisa visa explorar a importância da liderança para que as

organizações públicas alcancem os objetivos e metas planejados e da educação corporativa
como instrumento estratégico para auxiliá- las a se recriarem e evoluírem por meio da
aprendizagem organizacional contínua .

1.3. Objetivos Específicos

Os objetivos específicos trabalhados nas etapas deste trabalho são:

1.1.1.Ratificar a necessidade de alinhamento das ações de liderança com os

objetivos estratégicos da organização;
 4

1.1.2.Prospectar a Educação Corporativa como fomentadora do aprendizado e

do progresso organizacional contínuo.

1.4. Justificativa

Despertar, principalmente, em gestores públicos a indissociabilidade e o inter-

relacionamento entre a liderança organizacional e a educação corporativa e adicionalmente do
planejamento estratégico, da comunicação e da cultura organizacional como proposta mínima
para subsidiar ações efetivas no âmbito organizacional e dessa maneira se buscar a
apresentação de resultados organizacionais relevantes e significativos.
 5

2. Metodologia

2.1. Método

A elaboração deste trabalho sob a forma monográfica foi uma surpreendente

oportunidade de aprendizagem na temática proposta e na vivência do método científico e de
seu distanciamento de uma ótica individual e simplista, dessa maneira, os estudos durante a
especialização em gestão de pessoas no setor público na forma das bibliografias estudadas,
material didático do curso, bibliografias adicionais sugeridas e conteúdo estudado por
iniciativa própria, todos contribuíram de alguma maneira para o trabalho em si, desde o
momento da delimitação do escopo até as conclusões.
Dessa forma, a síntese dos estudos supracitados, relevantes para o escopo que se trata
neste trabalho compôs o embasamento teórico, capítulo 3, à medida que o trabalho de
pesquisa no capítulo 4 foi uma oportunidade rica na coleta de informações, consolidação das
mesmas e interpretação dos resultados à medida que os mesmos foram tomando forma.
O trabalho de campo se deu com algumas devoluções de questionários, envelopados e
não identificados, pelos gestores-participantes, mediante o depósito em urna, e em outros
momentos, a entrega de questionário se deu ao autor-pesquisador que posteriormente juntou
os mesmos à urna que ficou disponível em local fixo. Concluída a fase de coleta, todos os
questionários foram retirados dos envelopes, por não serem identificados, foram numerados
um a um, de 01 a 60, para que não se corresse o risco de registrar a resposta equivocada ou
repetidamente em planilha, mantendo o vínculo da fonte impressa com seu lançamento em
planilha digital para posterior conferência.
A planilha de consolidação das informações, ao fim do registro das informações de
todos os 60 questionários de informações úteis para o atendimento do escopo do trabalho,
resultou na seguinte disposição:
1. Primeira coluna: Identificação, coincidente com a numeração de cada
questionário, numeração das linhas de 1 a 60;
2. Da segunda à sétima coluna, linhas numeradas de 1 a 60: Registro das
informações demográficas de cada gestor-participante;
3. Da oitava à trigésima quarta coluna, linhas numeradas de 1 a 60: Registro da
resposta de cada gestor-participante às 27 perguntas feitas a eles sobre o tema
 6

deste trabalho, liderança e educação corporativa, e os três tópicos relevantes,

ao tema relacionado.

2.2. Tipo de Observação

Serviu-se também para a construção deste trabalho de observação direta extensiva,

mediante a aplicação de questionário, conforme as autoras (MARCONI & LAKATOS, 2009)
o questionário é “[…] um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada
de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador [...]”.
O questionário, conforme exposto no APÊNDICE B deste trabalho, foi composto por
duas partes dados demográficos e em seguida 27 perguntas de estimação ou avaliação,
divididas em 05 tópicos, dois diretamente vinculados ao objetivo geral e aos específicos, o
tema: liderança e educação corporativa nas organizações públicas, além de mais três
tópicos intrinsecamente vinculados ao tema e necessários para a produção de resultados
organizacionais eficientes e eficazes: planejamento estratégico, comunicação e cultura
organizacional.
Conforme exigência da metodologia o questionário foi elaborado por meio de
processo criterioso e a seleção das perguntas se fez com o intuito de melhor atender ao escopo
deste trabalho. Após elaboração, o questionário foi submetido a uma pequena população para
pré-teste, conforme sugere a metodologia, momento em que foi constatada a necessidade de
várias adequações que foram feitas, prontamente, tornando o texto do questionário mais
adequado e melhorando o entendimento pelo pesquisado às questões que seriam submetidas a
eles. Após o pré-teste, executado não com tanto rigor a ponto de caracterizar uma pesquisa-
piloto, se iniciou a aplicação do questionário ao público-alvo.

2.3. Delimitação do Universo

A “Organização Pública A”, escolhida para pesquisa sobre o tema deste TCC é uma
organização que integra o setor público, modalidade empresa pública, possui grande
capilaridade, estando presente em todo o Brasil, subordinada ao Ministério das
Comunicações, possui filiais em todo o Brasil, ao todo 27, e uma unidade central sediada em
Brasília.
Não se pode afirmar que o estudo de caso feito na unidade central ou sede dessa
organização pública espelha a realidade a respeito de seu corpo de gestores, público-alvo
 7

escolhido para o estudo em questão, nem muito menos dizer que traduz a realidade do ativo
humano dessa organização estimado em mais de 110 mil empregados em todo Brasil.
Contudo, pode-se afirmar que em contexto mundial e nacional o público-alvo
escolhido e pesquisado, alocado na unidade central dessa organização, é de alta qualidade
para o tema proposto liderança e educação corporativa nas organizações públicas e ainda
que as informações levantadas são merecedoras de estudo atento, em razão de revelarem
indubitavelmente qualidades e mazelas das organizações públicas sob a ótica dos seguintes
tópicos:
• O corpo de gestores (líderes formais ou gestores) e as organizações públicas;
• Atendimento ao cliente-cidadão pelas organizações públicas;
• Formação de colaboradores organizacionais e a condução dos mesmos a
posições de liderança;
• Organizações públicas e o segmento governamental como um todo;
• Cultura organizacional nas organizações públicas e sua lenta progressão no
decorrer do tempo.
Delimitou-se o público-alvo pesquisado em colaboradores escolhidos pela organização
para representá- la frente aos seus demais colaboradores e em compromissos externos, a
exemplo de representação junto a fornecedores e clientes, são eles, líderes formais ou gestores
organizacionais.
Alguns critérios utilizados na aplicação do levantamento das informações viabilizaram
o sucesso do retorno no levantamento:
• Enviar e- mail-convite prévio, conforme APÊNDICE A, frisando o objetivo da
pesquisa e pedindo permissão ao líder formal de cada subunidade
organizacional, Chefe de Departamento, para aplicar a pesquisa;
• Aquisição de envelopes padrões nos quais foram inseridos os questionários
individualmente, antes do contato com o pesquisado;
• Frisar o objeto da pesquisa para cada gestor pesquisado, a cada contato, antes
da entrega do envelope com o questionário;
• Informar previamente o tempo médio de 20 minutos para preenchimento do
questionário e negociar previamente com o gestor pesquisado a oportunidade
para resgate do envelope, em curto tempo, em média 1 hora.
 8

Dessa forma, somado a outros fatores já citados o conhecimento do autor-pesquisador

do espaço organizacional pesquisado viabilizou também o excelente retorno, mesmo tendo em
vista as dificuldades de acesso inerentes ao público-alvo pesquisado, dificuldade essa
motivada pelo número de compromissos e atividades conduzidas pelos gestores-pesquisados.

2.4. Aplicação e coleta de questionários

Os gestores-pesquisados são líderes de uma grande empresa pública de inúmeras

responsabilidades e agendas repletas de compromissos, diante disso e tendo também por base
o tempo estipulado de 2 dias, pelo próprio pesquisador, o resultado do processo de pesquisa
científica foi um sucesso, principalmente pelo fato de que na aplicação de questionários,
conforme (MARCONI & LAKATOS, 1999) “[...] em média, os questionários expedidos pelo
pesquisador alcançam 25% de devolução [...]” e o autor-pesquisador alcançou sucesso de
mais de 85% entre questionários expedidos e coletados com informações úteis para este TCC.
Posto isso, dos 70 questionários lançados ao público-alvo, em virtude da sistemática planejada
e utilizada pelo pesquisador, único recurso humano da pesquisa, 62 foram devolvidos
efetivamente preenchidos durante os dois dias em que ocorreram a pesquisa, 24 e 25 de junho
de 2009, dos quais 60 (sessenta) atenderam efetivamente ao propósito da pesquisa; 02 (dois)
questionários foram descartados, pois os pesquisados informaram não possuírem liderados,
portanto em inconformidade com o perfil idealizado para o público-alvo pelo autor-
pesquisador; e 8 questionários não foram devolvidos ou entregues no tempo de 02 dias em
que perdurou a pesquisa, nem até a semana posterior, de 29 de junho a 03 de julho de 2009,
período que ocorreu a consolidação dos dados levantados.

2.5. Tipo de Amostragem

A delimitação da escolha da amostra ou público-alvo se deu em um momento

oportuno, tendo em vista que a progressão dos estudos sobre a temática tinha avançado
bastante, por isso se optou por priorizar o enfoque estratégico para a temática, o que foi
substancial na elaboração do questionário, o caráter estratégico antes citado motivou a escolha
de gestores integrantes dos níveis tático e estratégico da unidade central da “Organização
Pública A”, as atividades e decisões desses gestores permeiam em ações toda a organização
de maneira bem ampla, sendo que todos possuem um número significativo de colaboradores
 9

sob sua gestão imediata. Dessa forma, são lideranças com as quais a “Organização Pública A”
conta para alcançar seus objetivos e para gerir parte substancial de seu ativo humano.
Sem dúvida o tema adotado para esse trabalho é bem amplo, principalmente uma vez
que se optou trabalhar a convergência entre dois temas tão relevantes para a organização no
contexto atual e desde o princípio se definiu que esse TCC deveria ser um meio útil para
colaborar com organizações públicas que necessitam agregar valor e estabelecer uma
dinâmica organizacional favorável à apresentação de bons resultados para si, para o cliente-
cidadão e para a sociedade de uma maneira geral.
A pesquisa então teve como ponto forte a qualidade da amostra e os meios que o
autor-pesquisador utilizou para o levantamento dos dados de maneira a garantir a qualidade
das informações colhidas em todas as fases do processo. O resultado final das informações foi
cuidadosamente consolidado questão a questão em planilha, conforme detalhado no subitem
2.1, a partir da qual foram levantadas todas as informações de maneira inequívoca.
Posteriormente se estabeleceu contato com a área de gestão de pessoas da
“Organização Pública A” oportunidade em que se obteve o número de funções de gestão
pesquisadas que se encontravam ativas na unidade central da organização pesquisada para se
apresentar o percentual amostra/população, conforme tabela 2.5.1 a seguir e logo em seguida
na tabela 2.5.2 o número de gestores que integrou a amostra por área de negócio, números que
demonstram o equilíbrio que o pesquisador buscou, procurando distribuir de maneira
equilibrada os questionários e tendo a participação de gestores de todas as diretorias de
negócio da empresa que integram a unidade central da “Organização Pública A”.
Funções de Gestão Amostra População Percentual
pesquisada (Funções ativas
na unidade
Organizacional
pesquisada
Chefe de
8 39 20,52%
Departamento
Gerente
39 115 33,91%
Corporativo
Coordenador
Administrativo 5 45 11,11%
(CAD)
Funções técnicas
responsáveis pela Não Não passível
8
gestão de pesquisado. de cálculo.
colaboradores

Tabela 2.5.1: Amostra de líderes formais ou gestores em relação à população de funções ativas
 10

Área de Gestão Número de gestores Percentual

por área
Administrativa 9 15.00%
Atendimento 6 10.00%
Comercial 12 20.00%
Financeira 6 10.00%
Gestão de Pessoas 14 23.33%
Operacional 4 6.67%
Tecnologia da
9 15.00%
Informação
Total de
Colaboradores 60 100.00%

Tabela 2.5.2: Número de gestores pesquisados por área de negócio

A pesquisa então transcorreu essencialmente por meio da técnica de questionário, além

do embasamento teórico no capítulo 3 que consubstanciou a temática estudada neste trabalho.
Assim, a essência deste TCC, com base na metodologia adotada tem a finalidade de
relacionar ou confrontar informações levantadas com observações do autor-pesquisador a
respeito da unidade central da “Organização Pública A”, além de complementá- las ou retificá-
las.
 11

3. Embasamento Teórico

3.1. Liderança

Segundo Araújo (2006 apud ROMÃO, 2000):

A palavra ‘líder’ é originária do inglês lead (curiosamente, a pronúncia é
led e não lid, de líder), que significa chumbo, material este utilizado na fabricação
de balas para armas de fogo [...] o termo ganhou fama no mesmo período em que
estas foram inventadas, favorecendo a comparação, apresentando o líder como
pessoa que todos queriam encher de chumbo. O interessante nesta afirmativa é notar
que, desde a sua invenção até os dias de hoje, a pessoa do líder acaba sendo
perseguida por aqueles que não a vêem como tal, devido ao fato de seu poder ser
visto em muitos casos como ameaça às pessoas ocupantes de posições superiores às
dela.

Com relação ao papel do líder, de acordo com Araújo (2006 apud Bennis; Nanus,
1998), “[...] o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre
seus valores, comprometimento e aspirações. Em contraste, o gestor opera sobre os recursos
físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia
[...]”. Em relação a essa distinção conceitual líder/gerente, no corpo desse trabalho, em virtude
do escopo escolhido predominantemente se tratará do líder formal, gestor ou gerente e é claro
se defendendo o posicionamento que com base nos dois conceitos, além do líder forma,
gerente ou gestor deter o poder legítimo atribuído pela organização ele também seja um líder
na perspectiva também informal supracitada. Já segundo (DRUCKER, 1996) “[...] a única
definição de líder é alguém que possui seguidores [...]”.
Defende-se neste trabalho o rompimento com a teoria dos traços, segundo a qual a
liderança é uma característica inata em alguns indivíduos, a exemplo do que Peter Drucker
apregoa em seu livro “O líder do futuro”, dessa forma segundo Lima, Dr. Marco Et al (2008,
pg. 268, apud DRUCKER, 1996):
A liderança deve e pode ser aprendida. Esta constatação motivou uma série
de estudos por parte de professores e consultores. Para o autor, o que define o líder é
o atendimento a quatro condições básicas de liderança, apresentadas pelos líderes
por ele estudados: (1) a única definição de líder é alguém que possui seguidores.
Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são importantes e
muito necessários, mas sem seguidores não podem existir líderes; (2) um líder eficaz
não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade não é liderança, resultados, sim; (3) Os líderes são bastante visíveis,
 12

portanto, servem de exemplo; (4) liderança não quer dizer posição, privilégios,
títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

As condições necessárias à liderança, conforme Drucker atendem perfeitamente as

necessidades que as organizações atualmente buscam suprir mediante a escolha de seus
líderes formais ou gestores:
• Que eles liderem e inspirem seus liderados, atendimento à primeira condição
de um líder, pois possuem liderados (geralmente esses liderados já lhe são
atribuídos pela própria organização quando o escolhe como gestor ou líder
formal);
• A condição (2) é sem dúvida a aspiração da organização e de suas lideranças
estratégicas quando escolhem os demais colaboradores que integram o corpo
de gestores organizacionais, pois os liderados agirem corretamente é bom
indicativo de que o líder está trabalhando ao encontro dos direcionamentos
apontados pela liderança estratégica e aumenta substancialmente a
possibilidade de coerência das ações dos liderados para os apontamentos da
liderança estratégica organizacional;
• A condição número (3) estabelece uma ruptura com um dito popular que diz
“[...] faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço [...]”, pois um líder
formal ou gestor deve apresentar coerência com os objetivos organizacionais
aos quais foi destinado, o que evidencia ainda mais a necessidade de gestores
bem qualificados e preparados, dessa maneira por estar na vitrine o gestor é
exemplo para seus liderados e a tendência é que seus exemplos sejam seguidos,
o que conduz, naturalmente, para a condição número 4; e
• A condição 4 defendida por Drucker para o líder é a responsabilidade. Da
maneira proposta, todas as qualidades, características, qualificações e inclusive
os títulos do líder devem estar estreitamente relacionados com suas
responsabilidades em ser um líder formal ou gestor.
Segundo (Stephen P. Robbins, 1943):

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A

origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo
na organização. Como essas posições subentendem um certo grau de autoridade,
uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que
ocupa. Nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são
líderes. O fato de a organização conferir a seus executivos alguns direitos formais
 13

não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada –

aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organização – geralmente é tão importante quanto a influência formal, ou até mais.
Em outras palavras, os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou
por indicação formal [...].

Segundo Araújo (2006 apud LACOMBE, 2004) “liderar é conduzir um grupo de

pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto
coerente de idéias e princípios”.
Diante da visão supracitada de vários autores reconhecidos que tratam da questão da
liderança e sua utilidade para a atual conjuntura das organizações, em especial do setor
público, torna-se importante contextualizar que tradicionalmente são três os estilos de
liderança: autocrático, democrático e laissez- faire. Sendo o primeiro, o estilo autoritário
caracterizado mais como impositivo, o segundo, aquele pelo qual o líder e os liderados se
entendem, se completam e que o líder pode dar a palavra final, mas o liderado no processo
como um todo pertence à equipe e há um sentido de bilateralidade na relação líder- liderado e
não de unilateralidade igual no primeiro estilo. Já no terceiro estilo de liderança inexiste a
relação líder-liderado bem caracterizada e o processo acontece de uma maneira “solta”,
praticamente sem regras, tão necessárias para o bom andamento e produtividade dessa
relação.
Com base nos estilos tradicionais de liderança, o conhecimento progressivo da era da
informação e novas necessidades dos ambientes empresariais, corporativos e empreendedores
houve a necessidade natural de se abandonar o perfil do líder do passado, o chefe, geralmente
profissionais que se enquadravam em um dos estilos e possuíam conhecimento limitado sobre
seu papel no contexto organizacional. O novo líder, colaborador mais adequado para os
desafios da era globalizada e para a atualidade, tem em suas competências, habilidades e
atitudes o conhecimento e o perfil para aplicar quaisquer dos estilos de liderança, bem como
as ferramentas e as tecnologias adequadas da administração para colaborar melhor com a
organização a que serve, seja privada ou pública, em nosso escopo de estudo mais
especificamente a pública, e daí surgiu a necessidade das inovações que circulam atualmente
no meio organizacional e institucional para a liderança, quais sejam:
• Liderança servidora – Defende que o líder trabalha para seus liderados para
auxiliá- los na consecução dos objetivos;
 14

• Liderança situacional - Defende a necessidade de transitoriedade da postura do

líder em vista da diversidade de situações em que o líder se encontrará e a
partir das quais será responsável pela escolha feita, nesse sentido qualquer
organização espera boas decisões e ações de seu líder formal ou representante;
• Dentre outras.
Assim, se define a característica de liderança útil, ideal e adequada para que a
organização pública consiga êxito no atendimento de sua função social: O líder precisa ser
trabalhado em um contexto relativo no qual seus pontos fortes sejam potencializados e
aproveitados de maneira a apresentar bons resultados individual e coletivamente, já os pontos
fracos precisam de ações, atenção e investimento para que o líder dentro de uma concepção
coletiva e de apoio seja estimulado a desenvolvê- los, dessa maneira se estabelecendo uma
plataforma de desenvolvimento pessoal sustentável no âmbito da organização, feito isso o
desenvolvimento pessoal do líder precisa ser inter-relacionado com o desenvolvimento
organizacional por meio da matriz de SWOT organizacional que considere os pontos fracos e
fortes organizacionais, bem como ameaças e oportunidades às quais estão sujeitas a
organização. Esse inter-relacionamento pode demonstrar com base nas competências
individuais e coletivas de que maneira o efetivo humano disponível pode colaborar de
maneira mais significativa com as necessidades organizacionais e como as lacunas de
competências tanto individuais quanto organizacionais poderão ser sanadas ou mitigadas.
O pensamento sistêmico, a quinta disciplina de Peter Senge, é uma diretriz que deve
servir também de direcionador para o gestor ou líder formal, pois tanto a organização pública,
quanto o setor público em geral necessita que o poder público atribuído às funções exercidas
em órgãos públicos sejam exercidos adequadamente para que se mantenha o equilíbrio do
ambiente institucional. Dessa maneira para (Fleury e Fisher,pg 38, 2007):

A atribuição principal do poder é manter a harmonia e o equilíbrio no

interior da organização. O poder ordena, na medida em que é legitimo, e também
porque estabelece as fronteiras, homologa os processos e premia o que
organizacionalmente é considerado bom desempenho.

A liderança organizacional como variável essencial e relevante, tema deste trabalho, não
se trata da simples designação de um colaborador por imposição ou prêmio pessoal, pois essa
ocorrência por observação ou constatação ocorre frequentemente no âmbito das organizações
públicas que não possuem políticas adequadas de promoção e reconhecimento.
 15

Dessa forma, a liderança organizacional proposta por este trabalho é a fomentadora da

inovação, da quebra de paradigmas e do investimento no colaborador da organização como
diferencial competitivo, além disso, a que viabiliza o rompimento com o status quo uma
competência organizacional, cujo grau de dificuldade para integrá-la ao rol de competências
organizacionais é significativo, em especial quando se trata de organizações públicas. Posto
isso, prospecta-se a necessidade de mudança e inovação da cultura organizacional
predominante no setor público, posicionamento partilhado por Kurtzman (1998 apud
PRAHALAD, 1997), pois segundo o autor “[...] Nenhuma monarquia fomentou sua própria
revolução [...] Não queremos pessoas que estejam satisfeitas com as coisas do jeito que estão.
Queremos pessoas curiosas, impacientes e que estejam constantemente fazendo oposição às
tendências do conhecimento já estabelecido [...]”. Diz também que “[...] as pessoas que
ocupam níveis inferiores têm menos problemas para aceitar seus novos papéis estratégicos. A
transição é mais difícil para os gerentes do alto escalão [...]” e se aproveita também para citar
a opinião do também professor e também co-autor do livro competindo pelo futuro Kutz
(1997 apud GARY HAMEL) que diz “[...] Desafiar o status quo tem de ser ponto de partida
para qualquer coisa que possa ser vista como estratégia [...]”. Dessa maneira o autor deste
trabalho percebe à frente extraordinário desafio para organizações públicas, a exemplo da
“Organização Pública A” que é uma organização enorme, com dificuldades de gestão na
mesma escala e cuja cúpula organizacional ou nível estratégico como em todo setor público
estão sujeitos à descontinuidade administrativa e a uma cultura organizacional
predominantemente conservadora. A descontinuidade administrativa pode ser entendida como
a ruptura proporcionada pela troca nas lideranças institucionais indicadas pelo governo que
pode ser motivada por adversidades durante o mandato de uma liderança governamental ou
em sua possível renovação que no Brasil ocorre, atualmente, a cada quatro anos.
A cúpula estratégica organizacional (nível estratégico) é tão importante para o sucesso
da organização quanto a existência de políticas organizacionais, para estas serem efetivas e
eficazes necessitam estar adequadamente manualizadas e serem atualizadas periodicamente,
além de necessitarem da atenção especial do nível estratégico que deve demonstrar zelo e
respeito por sua divulgação, aplicação e exercício. Assim, o exercício do poder pelo nível
estratégico deve permear ações práticas de continuidade, mudança e inovação por toda a
organização que por meio de seus demais níveis, tático e operacional, deve complementar os
esforços da cúpula da organização pública adequadamente, caso as políticas organizacionais
sejam de senso comum e amplamente divulgadas.
 16

Dessa maneira, respalda-se a necessidade supracitada do exercício do poder pelo nível

estratégico, segundo (FLEURY & FISHER, pg 35, 2007) “[...] O poder pode ser visto
também como elemento dotado de energia: por isso possui atributo de moldar e transformar
organizações. Para se falar em mudança organizacional e design organizacional não se pode
deixar de apresentar o poder enquanto elemento modelador [...]”.
Tratando-se de liderança estratégica sua importância para a orientação da direção a ser
seguida pela organização pode ser compreendida perfeitamente no dizer de Kurtzman (1998,
pg 71, apud PRAHALAD, 1997) “[...] Se conseguirmos que as pessoas concordem com um
mesmo objetivo, então todos saberão para onde a empresa está indo e como eles podem se
adaptar dentro dessa visão [...]”.
A liderança estratégica compõe o cerne desse TCC visto que o corpo permanente e não
permanente que integra a cúpula de toda e qualquer organização pública é que dita os rumos
em que a organização seguirá, amparada também é claro em diretrizes do segmento
governamental, e consequentemente toda a organização precisa caminhar na mesma direção
para que as conquistas planejadas se tornem resultados e os resultados sejam positivos para
que atendam ao fim organizacional e a organização possa prosperar por meio de suas
realizações. Outro aspecto muito importante é que a cúpula organizaciona l é a responsável
pela escolha dos líderes formais ou gestores que disseminarão os valores por ela
estabelecidos. Dessa maneira esses líderes formais ou gestores precisam ser elos fortes e que
façam as diretrizes e seus desdobramentos acontecerem por meio de ações, inovações e
estímulos organizacionais adequados.
A liderança estratégica integra a essência deste trabalho e não por acaso a pesquisa do
estudo de caso que integra esse trabalho foi delimitada em amostra do corpo de gestores
organizacionais composta de líderes formais ou gestores integrantes dos níveis tático e
estratégico.
Posto isso, caracteriza-se a importância da próxima variável essencial e relevante que
consiste em um tópico extremamente importante para que a liderança organizacional aconteça
no contexto proposto neste trabalho, o planejamento estratégico.

3.2. Planejamento Estratégico

Negar o planejamento é negar a possibilidade de escolher o futuro, é aceitá-lo

seja ele qual for [...] o planejamento e a ação são inseparáveis. O plano é o cálculo
que precede e preside a ação. Se não a preceder, o plano é inútil porque chega tarde.
 17

E se chega a tempo, mas não a preside, o plano é supérfluo. Por sua vez, a ação sem
cálculo que a precede e presida é mera improvisação [...] (Matus, 1993).

No contexto supracitado, se prospecta a colaboração do planejamento estratégico com a

proposta deste trabalho, pois a produção do plano estratégico é mais uma missão da cúpula
organizacional e uma das ferramentas por meio da qual o nível estratégico pode
compartilhar com toda a organização a direção na qual seguir, direção essa voltada para a
consecução dos objetivos organizacionais. Não se tem como explanar sobre essa direção
sem considerar a missão, a visão e os valores organizacionais, oriundos da concretização do
plano estratégico. A missão organizacional segundo (CHIAVENATO & SAPIRO, pg 42,
2003) “[...] é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto
ao ambiente e define o ‘negócio’ [...] representa sua razão de ser, o papel na sociedade [...]
definição que antecede o diagnóstico estratégico”. A visão organizacional, conforme os
mesmos autores “[...] mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus
propósitos no futuro [...] cria um ‘estado de tensão’ positivo entre o mundo como ele é e
como gostaríamos que fosse (sonho)”. Valores: Conjunto de parâmetros qualitativos
escolhidos e adotados por toda organização, bem como exercitados e preservados por seus
colaboradores, mediante o estímulo do nível estratégico organizacional.
Posto isso, segundo (C HIAVENATO & SAPIRO, 2003) a seguir os níveis necessários à
criação e ao atendimento do plano estratégico e a respectiva colaboração de cada nível
organizacional.

Nível Estratégico: Da responsabilidade dos primeiros escalões da organização

que trabalham com informações do contexto de negócios da organização.
Proporciona a base para a formulação do diagnóstico estratégico e informações
inferidas para o futuro (cenário) para a elaboração de prognósticos estratégicos. A
mis são da organização, a visão de negócios e os valores organizacionais são
informações fundamentais e serão sempre referência ao longo do desenvolvimento
do planejamento estratégico. Nesse nível, procura-se identificar as ameaças do
ambiente que deverão ser administradas e as oportunidades do ambiente que deverão
ser aproveitadas ou omitidas de acordo com a análise feita dos recursos e
competências da organização, que identificam seus pontos fortes e fracos.
Nível Tático ou Funcional: Associado às funções executivas clássicas como
finanças, marketing, produção, recursos humanos e administração. Nesse nível, a
questão fundamental é a integração informacional das diferentes áreas funcionais da
organização. Os programas integrados de gestão, conhecidos por ERP (Enterprise
Resource Management) facilitam essa tarefa.
 18

Nível Operacional: Informações buscadas nesse nível têm o propósito de

controle e correção dos desvios de execução e estão associadas ao desenvolvimento
de indicadores de desempenho e mensuração, provendo informações de feedback .
Deve-se medir o erro ou o desvio que é a diferença entre o valor planejado do
indicador e o valor real medido. O resultado indica a necessidade de promover ações
corretivas [...].

Dessa forma, segundo (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003) “[...] O Sistema de Gestão
Estratégica (SGE) é integrado pelo presidente da organização e pelo comitê estratégico que
o assessora diretamente [...]”, torna-se evidente que o empenho do nível estratégico precisa
contagiar toda organização e que se precisa atribuir bastante energia nesse nível estratégico
para que toda ação idealizada e formatada possa permear toda a organização, fato é que o
plano estratégico é uma ferramenta essencial para a eficácia organizacional, dessa maneira
os gestores ou líderes formais e todos os demais colaboradores que detiverem esse
conhecimento e que forem estimulados periódica e sistematicamente a adquirí- lo,
indubitavelmente, poderão colaborar melhor e mais significativamente por meio dos
subsídios que terão para a tomada de decisão nas atividades cotidianas, pois conforme
(MATUS, 1993) “[...] o planejamento existe para o presente, para apoiar as decisões de hoje
[...]”.
Posto isso, o conhecimento do plano estratégico organizacional é lição obrigatória para
todo e qualquer gestor ou líder formal da organização.

3.3. Comunicação

“[...] A comunicação – intercâmbio de informação e transmissão de significado – é a

própria essência de um sistema social ou uma organização [...] é um processo social da mais
ampla relevância no funcionamento de qualquer grupo, organização ou sociedade [...]”,
conforme (KATZ & KAHN, pg 256, 1978).
A comunicação, não por acaso, integra a proposta de gestão deste trabalho inter-
relacionada com a liderança, o planejamento estratégico, a cultura organizacional e a
educação corporativa. Comunicar-se em organizações de grande porte e distribuída em
extensa territorialidade é uma missão bem desafiadora. Contudo, esse desafio não se resume
aos meios ou mídias disponíveis que podem ser diversos e funcionarem bem, em face, por
exemplo, dos recursos tecnológicos disponíveis, mas o mais importante é se estabelecer por
 19

meio de políticas o conteúdo que deve ser publicado, se evitando assim que a organização se
perca no bel-prazer de lideranças oportunistas.
Segundo (KATZ & KAHN, pg 296, 1978) “As políticas organizacionais são
abstrações ou generalizações do comportamento organizacional em um nível que envolve a
estrutura da organização”, estes autores assumem como processo mais interessante o
estabelecimento de política ideal na modalidade de generalizações prospectivas. Segundo
Katz & Kahn “[...] o estabelecimento de política é, por conseguinte, um aspecto de mudança
organizacional – o aspecto de decisão. É também o aspecto de decisão daquele nível de
liderança que envo lve a alteração, a origem ou a eliminação da estrutura organizacional
[...]”.
O “cumpra-se” estabelecido por meio de políticas registradas nos manuais
organizacionais, sem dúvida auxilia na visibilidade institucional de diretrizes, auxiliando e
colaborando na composição do universo simbólico que segundo Freury & Fisher (2007, pg
18 apud BERGER e LUCKMANN) “[...] integra um conjunto de significados, atribuindo-
lhes consistência, justificativa, legitimidade; em outras palavras, o universo simbólico
possibilita aos membros integrantes de um grupo uma forma consensual de aprender a
realidade, integrando os significados, viabilizando a comunicação. Existiria um processo
dialético entre as idéias e os processos sociais de sustentação e legitimação [...]”.
Adicionalmente, o desafio de estabelecimento de uma comunicação eficaz pelas
organizações públicas deve atender aos princípios constitucionais da legalidade,
impessoalidade, moralidade administrativa, publicidade e eficiência, conforme caput do artigo
37 da constituição federal de 1988. Ao se tratar de comunicação torna-se mais evidente o
princípio constitucional da publicidade por meio do qual se percebe que no cotidiano
organizacional o mesmo órgão público que atende, por obrigatoriedade, este princípio em
suas relações com as demais entidades que compõem seu ambiente externo ou segmento
governamental, por vezes pode negligenciar esse princípio e os demais em seu ambiente e
processos internos, além de preocupante essa constatação atenta contra as leis pelas quais o
próprio administrador ou gestor público deve zelar.
Dessa maneira, a orientação adotada por este trabalho repudia toda e qualquer ação de
gestão organizacional que atente contra o princípio da publicidade e, demais princípios legais,
principalmente em processos internos, a ocorrência dessa inconsistência também contraria a
direção para a qual o governo federal como um todo tem sinalizado na atualidade com suas
iniciativas, a exemplo do Portal da Transparência, dentre outras. Além disso, as infringências
à transparência, à comunicação e ao processo decisório, em seus diversos aspectos, motivam
 20

níveis significativos de conflitos internos, impactos negativos na cultura organizacional e no

ambiente corporativo, bem como tornam inviáveis por meio de afrontamento qualquer plano
de incentivo e recompensa no âmbito organizacional.
Torna-se importante que uma organização viabilize por meio de suas mídias que a
comunicação ocorra em todas as direções e maneiras: linha abaixo (descendente), horizontal
ou lateral (mesmo nível hierárquico) e linha acima (ascendente), mediante fluxos e regras pré-
estabelecidos, cada vez mais progressistas, que favoreçam a evolução pessoal e profissional
de cada colaborador e consequentemente da organização.
Segundo (STEPHEN ROBBINS, pg 232, 2005) “[...] a comunicação tem quatro funções
básicas [...] controle, motivação, expressão emocional e informação [...]”. Controle no que se
refere às hierarquias e orientações que devem ser seguidas, assim como também o controle do
comportamento. Motivação: Facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve
ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhorá- lo. Expressão
emocional: No sentido de que para muitos colaboradores seu grupo de trabalho é sua fonte
primária de interação social e Informação: função final que proporciona subsídio que as
pessoas ou grupos precisam para tomar decisões.
Inadvertidamente é possível encontrar organizações públicas extremamente
conservadoras e com extrema dificuldade de evoluir em seu fluxo de comunicação em seu
micro-ambiente. Organizações públicas onde, por exemplo, colaboradores produzem simples
documentos e artefatos de comunicação interna e para que sejam autorizados a submetê- los a
seus destinatários necessitam obter o crivo obrigatório de conteúdo de, no mínimo, dois níveis
hierárquicos superiores a ele, mesmo que seja o condutor da atividade a que se refere o
conteúdo do artefato ou documento. Esse tipo de retrocesso ainda ocorre em organizações
públicas de grande proporção, presente em extensa territorialidade e que ensaiam incluir em
suas agendas a palavra inovação sem que consigam aplicar essa palavra por meio de ação a
suas próprias atividades corriqueiras. O tipo supracitado de conduta no fluxo de comunicação
seja interna ou externa, indubitavelmente, nega o simples direito a autoria dos trabalhos
realizados pelos colaboradores dessas organizações, além de inviabilizarem o ativo humano
organizacional de assumirem riscos, mesmo que calculados, e progredirem em qualidade e
autoconfiança no âmbito da organização. O compartilhamento de conhecimento, produto e
conteúdo para crescer em trabalho de equipe difere da obrigatória sabatina e/ou censura a
produto ou artefato de comunicação interna produzido pelo ativo humano organizacional, sem
mencionar o retrabalho quando essa análise ocorre por mais de um nível hierárquico superior.
 21

As redes formais organizacionais tipificadas por (STEPHEN ROBBINS, pg 238-239,

2005) em cadeia, roda e de todos os canais são mais um aspecto importante para o
entendimento da ocorrência da comunicação no âmbito da organização e da importância de se
estabelecer uma política organizacional de comunicação. Entende-se que os dois primeiros
tipos de redes formais são mais comuns de serem encontrados no âmbito das organizações, de
maneira repetida e freqüente: em cadeia, prospectada para organização com três níveis rígidos
e em roda que naturalmente carece da emergência de um líder, contudo o tipo todos os canais
prospectado para equipes auto-gerenciadas, também já são encontradas com certa freqüência
em instituições governamentais nas quais a quantidade de projetos e desafios sinalizam para a
necessidade de evolução no fluxo de comunicação ao mesmo tempo que da estrutura
organizacional.
Somada à rede formal ainda coexiste em todo e qualquer âmbito organizacional,
conforme o autor supracitado a rede de rumores que tem três características: 1) Não é
controlada pela direção da empresa; 2) É tida pela maioria dos funcionários como mais
confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização; 3) É
largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. O autor ainda
sinaliza com evidências que comprovam que 75% (setenta e cinco por cento) do que circula
por esse tipo de rede são informações exatas, ou seja, procedentes.
Contudo, o direcionamento adotado por este trabalho enxerga a prática da rede de
rumores, “rádio peão” ou “rádio-corredor” como reflexo inerente ao mau funcionamento da
estrutura organizacional, defeito passível de solução por meio da gestão do conhecimento, que
não integra o escopo deste trabalho, transparência progressiva nas atividades de gestão e
processos internos, investimento relevante, sistêmico e ousado no conhecimento institucional
sustentável e, consequentemente, no ativo humano organizacional.
Indubitavelmente a comunicação organizacional é um tópico essencial, crucial relevante
para a proposta deste trabalho. Esta proposta deve ser conduzida por meio da implantação e
aplicação de políticas que integre a totalidade dos tópicos que a compõe em sua integralidade
de maneira entusiástica, inovadora, coerente e justa convergindo para o engrandecimento e
sucesso organizacional.

3.4. Cultura Organizacional

A conjuntura organizacional moderna estabelece um desafio significativo para as

organizações que é manter a convergência entre o sentido no trabalho e aspectos
 22

organizacionais relevantes como a produtividade, o comprometimento e a apresentação de

resultados. Dessa maneira a proposta deste trabalho considera verdadeiramente que a cultura
organizacional deva ser um componente de todo modelo organizacional e que gestores ou
líderes a observe e tenha atenção nela quando da prática de suas atividades diárias, enfim essa
cultura seja um pilar considerado nas decisões dos gestores, em seu trato com o ativo humano
organizacional e no uso do poder legítimo que a organização lhe tenha atribuído para
representá- la.
O primeiro conceito bastante coerente nesta oportunidade para conhecer melhor essa
variável organizacional é a definição de (STEPHEN ROBBINS, pg 375, 2005) conforme o
autor “[...] cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos
membros que diferencia uma organização das demais [...]”, esta definição simples e
esclarecedora somada às variáveis prospectadas pelo autor supracitado para identificação da
mesma a caracteriza bem, parâmetros sugeridos para avaliação da cultura organizacional:
inovação e assunção de riscos; atenção aos detalhes; orientação para os resultados; orientação
para as pessoas; orientação para a equipe; agressividade; e estabilidade. Conforme Robbins,
de maneira contínua os parâmetros de avaliação supracitados podem oscilar entre um grau
baixo e um grau elevado.
Segundo (STEPHEN ROBBINS, pg 376, 2005) “[...] a cultura organizacional se refere
à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não o
fato de eles gostarem ou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante
porque diferencia esse conceito daquele da satisfação com o trabalho [...]”.
Funções da cultura organizacional segundo o mesmo autor:
• “[...] Em primeiro lugar, [...] definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções
entre uma organização e as outras [...]”;
• “[...] Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da
organização [...]”;
• “[...] Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um [...]”;
• “[...] Quarto, estimula a estabilidade do sistema social [...]”;
• “[...] Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de
controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários
[...]”.
 23

Adicionalmente Monteiro, Ventura e Da Cruz (1999 apud FLEURY, 1989) definem

cultura organizacional como "[...] um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos
em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir
a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação [...]".
Torna-se bastante evidente que a cultura organizacional atende a finalidade complexa de
viabilizar modelos de conduta que possam paralelamente às políticas organizacionais
atribuírem maior consistência ao ambiente institucional.

A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas

toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras
implícitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho [...] Até que os
recém–chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da
organização […].(STEPHEN ROBBINS, 2005)

Naturalmente, a cultura organizacional pelo cultivo dos valores do ambiente, vale frisar,
mais valores transferidos em atividades de socialização e ações organizacionais do que
escritos, funciona como um direcionador essencial para o bom funcionamento e como um
subsídio para o ativo humano e para os colaboradores que ambicionam pertencerem ao quadro
de funcionários de uma organização.
A escolha do vínculo empregatício é bilateral e mútua o empregado escolhe a
organização na qual quer trabalhar e a organização o escolhe, esse “namoro, noivado e
casamento” ocorre por meio da função de gestão de pessoas, recrutamento e seleção (R&S),
por meio do recrutamento as organizações públicas, por exemplo, lançam seus editais de
concursos públicos com todas as informações e requisitos que desejam dos candidatos, eles se
inscrevem, conforme a oportunidade que lhe convém, são recrutados, os que logram êxito no
certame, de provas ou provas e títulos, são selecionados e assim o “casamento” acontece.
Contudo, no mundo cada vez mais competitivo para as organizações e igualmente para os
colaboradores e profissionais, os fatores extrínsecos ao trabalho e à organização já são
insuficientes para que esse “casamento” flua e aconteça de uma maneira produtiva e atrativa
para ambas as partes, pois os fatores intrínsecos ao vínculo trabalhista, a exemplo da
identificação do colaborador com a cultura organizacional, são tão importantes quanto os
fatores extrínsecos dessa relação: o salário, os benefícios e etc. Adicionalmente é claro,
conversar com colaboradores que já integram as organizações públicas parece uma excelente
 24

opção na fase prévia ao “casamento”, procurar capturar o momento organizacional da

empresa, qual sua direção e suas oportunidades é uma iniciativa prudente antes de se optar por
investir seu plano de carreira pessoal ou individual seja em qual organização for.
O fato é que assim como no casamento, também na relação colaborador-organização
inexiste espaço para certo e/ou errado, a diferença entre o sucesso e o fracasso dessa relação
pode ter sua resposta na cultura organizacional. O colaborador se subsidiar de informações
para optar ou não pelo “casamento”, evitando possíveis equívocos pode fazer a diferença e se
mesmo assim com todo o cuidado esse casamento organização-colaborador revelar-se
incompatível, resta apenas restabelecer plano de ação com as readequações necessárias para
buscar a realização profissional. Quando percebido pelo colaborador inconformidade
irreversível entre seus valores profissionais que constam do seu plano de carreira individual
(PCI) e os valores da organização ou impostos pela cultura organizacional, fato motivador de
insatisfação, uma das soluções tem sido a pró-atividade do colaborador para restabelecer uma
relação do tipo ganha-ganha, na qual ganha o colaborador por buscar o espaço ideal para dar
continuidade a sua carreira, dentro da organização se readequando, ou fora da organização,
optando por outra organização com o universo simbólico compatível com seu PCI.
Segundo (STEPHEN ROBBINS, pg 378-381, 2005) “[...] O papel da cultura na
influência do comportamento dos funcionários parece ganhar importância cada vez maior no
atual ambiente de trabalho [...]”. Dessa maneira a cultura pode se tornar um passivo ou
desvantagem quando:
• “[...] Os valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que
podem melhorar a eficácia da organização [...]”;
• Ocorre “[...] a contratação de novos funcionários que não se pareçam com a
maioria dos membros da organização [...]”;
• “[...] Da aquisição ou fusão de nova organização com cultura organizacional
divergente [...]”.
Indubitavelmente, a atribuição do poder legítimo da organização a líderes formais ou
gestores está distante de se resumir a privilégio ou status, pois toda organização cada vez que
ascende um colaborador ao nível de gestão está na verdade convidando-o a compartilhar de
nível adicional de responsabilidade e colaboração no âmbito organizacional, de certa maneira
o colaborador gestor é na verdade um símbolo da vontade organizacional, daí a importância
da coerência em se promover realmente condutas convergentes com a necessidade e cultura
organizacionais, bem como consequentemente a importância do colaborador integrar um
ambiente organizacional do qual partilhe dos valores ali praticados.
 25

As ações dos dirigentes ou gestores formais também têm um grande impacto

sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se comportar, os altos executivos
estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como:
que riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos
funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem reverter em
recompensas e assim por diante. […] Os novos funcionários [...] por não estarem
ainda familiarizados com a cultura, podem criar problemas em relação às convicções
e costumes vigentes na empresa [...]. A organização precisa, por isso, ajudá-los a se
adaptar à nova cultura. Esse processo de adaptação é chamado de socialização [...]”.
(STEPHEN ROBBINS, pg 382, 2005).

Segundo (STEPHEN ROBBINS, 2005) “[...] a cultura no ambiente organizacional,

bem como as subculturas que podem variar de grupos para grupos que integram o ambiente
organizacional [...]”. Assim, (FLEURYe FISHER, pg 45-62, 2007) explana sobre diversas
técnicas ou métodos de socialização, fato é que essa socialização que também pode ser
chamada de ambientação tem por objetivo transmitir valores da cultura orga nizacional de uma
organização, quando do ingresso de novatos, ou transmitir subcultura de determinados grupos
no caso de transferência de hábitos e costumes inerentes a determinados grupos ou nível
organizacional.
Por fim, de maneira a finalizar esse tópico ainda com auxílio de (STEPHEN
ROBBINS, 2005) explana-se sobre a espiritualidade na organização que conforme o citado
autor “[...] apenas reconhece que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta e é
alimentada por um trabalho com significado, realizado dentro do contexto de uma
comunidade [...]”, dessa maneira se entende que cultivar a espiritualidade no ambiente
organizacional, que não está relacionada a nenhum aspecto relacionado com a religião, pode
motivar um ganho organizacional à medida que a organização conseguir auxiliar seus
colaboradores a buscar progressivamente o significado para sua colaboração com a
organização e para o papel que a organização exerce num contexto social maior.

3.5. Educação Corporativa

A educação corporativa atualmente é tratada sob a ótica da universidade corporativa

(UC), conforme (MEISTER, 1999) a universidade corporativa é “[...] um guarda-chuva
estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a
fim de cumprir as estratégias empresariais da organização [...]”. Posto isso, com o mesmo
 26

valor e peso da necessidade de se ter institucionalizada uma liderança estratégica atuante,

inovadora e desafiadora, a universidade corporativa é uma competência de nível estratégico
que pode revolucionar qualquer ambiente corporativo motivando o desenvolvimento
sustentável para que a organização funcione como líder em seu segmento e seja uma fonte
permanente de auto- inovação.

Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de

gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia
de longo prazo de uma organização [...] é mais do que treinamento empresarial ou
qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências
individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido,
práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de
inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
serviços). Portal de Educação Corporativa do Governo Federal - MDIC

[...] Embora já se fale a respeito de universidades corporativas há pelo

menos 40 anos, desde que a General Eletric lançou o Crotonville em 1955, o
verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como
complemento estratégico do gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos
funcionários de uma organização ocorreu no final da década de 80 [...]
(MEISTER,1999).

Assim, essa constatação de Meister caracteriza em si o cenário nos Estados Unidos,

conforme a autora, naquele país, em 10 anos o número de UCs chegou há quase 2000
unidades. Já no Brasil, a especialista no assunto Educação Corporativa, professora Marisa
Eboli, em entrevista à revista veja em maio de 2009 comunicou que no Brasil em 1999 as
Universidades Corporativas (UCs) eram apenas 10 e “[...] passada uma década, o número de
empresas que investem nesse modelo de formação e aprimoramento de funcionários cresceu
2.400%, atingindo 250 unidades [...]”.

Segundo (MEISTER, 1999) fatores que colaboraram para a progressão do fenômeno

UC foram “[...] A redução radical no prazo de validade do conhecimento e a vinculação de
maneira mais estreita dos programas de aprendizagem a metas e resultados estratégicos reais
da empresa [...]”.

A UC colaborou para que organizações se transformassem em grandes empresas de

ordem mundial, contudo essas organizações acreditaram. Uma das lideranças mundiais que
 27

acreditou no conhecimento para inovação contínua e construção de competências

organizacionais distintivas foi a General Eletric (GE).

O Crotonville Institute, universidade corporativa da GE, foi criado em 1955

principalmente para atender às necessidades dos gerentes que apresentavam alto
potencial de crescimento. Originalmente preparado como um programa de 13
semanas para o desenvolvimento de executivos, Crotonville evoluiu dos três cursos
de um mês limitados à carreira gerencial da GE para tornar-se um agente de
mudanças corporativas e veículo de aprofundamento com seus clientes […]
(MEISTER, 1999)

Além da GE outra organização de ordem mundial que acreditou em seu sucesso por
meio do crescimento sustentável servindo-se de sua universidade corporativa fundada desde
1981 foi a Motorola, posto isso segundo Meister (1999 apud VICENT SERRITELA) “[...] Ao
final desta década nossa intenção é de que a Motorola University represente uma vantagem
competitiva única [...]”.

As empresas que aplicam os princípios evidentes nas universidades

corporativas estão olhando além dos programas de educação de funcionários, à
procura de uma população-alvo – os funcionários internos - e criando sistemas de
aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em
busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um ambiente de
aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do sistema comercial da
empresa compreendam a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas
empresariais (MEISTER, 1999).

O valor da implantação da educação corporativa em âmbito institucional sinaliza para a

necessidade de interdependência do sistema de educação corporativa (SEC) com o
planejamento estratégico, a liderança e a comunicação organizacional. Dessa forma, o valor
agregado com a inter-relação dessas variáveis poderão motivar toda a inquietação
organizacional necessária para a aprendizagem contínua e a dedicação direta do nível
estratégico organizacional como colaboração para a construção de uma organização altamente
distintiva e sistemicamente empreendedora, além de colaborar para a construção e o
aprimoramento da cultura organizacional, assim mais uma vez Jeanne Meister auxilia a
proposta deste trabalho na demonstração da importância do apoio estratégico à educação
 28

corporativa, quando afirma que chiefs executive officer “[...] CEOs esclarecidos, em empresas
como a General Eletric, SATURN e Banco Montreal estão realmente desempenhando o papel
de diretores de aprendizagem, investindo uma parcela significativa de seu tempo na tarefa de
facilitar a aprendizagem [...]”, (grifo nosso). Os estudos demonstram que o envolvimento
direto da alta cúpula organizacional como facilitadores de aprendizagem é essencial para
evidenciar o grau de importância das ações da educação corporativa.
Os estudos sobre as UCs demonstraram que essa iniciativa estratégica é uma verdadeira
revolução organizacional e não por acaso se propõe a implantação da mesma como um
processo que permeie toda a “Organização Pública A”, pois segundo Meister as UCs “[...]
representam um esforço notável para desenvolver em funcionários de todos os níveis, as
qualificações, o conhecimento e as competências necessárias ao sucesso no trabalho atual e
futuro [...]”. Antes do estudo desse fenômeno, educação corporativa, é bem possível confundir
essa iniciativa estratégica de aprendizagem institucional com a função de gestão de pessoas
treinamento e desenvolvimento (T&D), contudo o progresso dos estudos evidencia as
limitações do treinamento e desenvolvimento tradicional em relação à Educação Corporativa.
 29

Dessa forma, demonstra-se a seguir conforme (Meister, pg 28, 1999) as diferenciações

relevantes entre a função de T&D como um departamento de treinamento tradicional e a
Universidade Corporativa como competência estratégica organizacional.

ð
Departamento de Universidade Corporativa
Treinamento (T&D)

Reativo Foco Proativo

Fragmentada & Organização Coesa & centralizada
Descentralizada
Tático Alcance Estratégico
Pouco/nenhum Endosso/Responsabilidade Administração e
funcionários
Instrutor Apresentação Experiência com várias
tecnologias
Diretor de Treinamento Responsável Gerentes de Unidades de
Negócio
Público-alvo amplo/ Audiência Currículo personalizado
Profundidade limitada por família de cargo

Inscrições abertas Inscrições Aprendizagem no momento

certo
Aumento das Resultado Aumento no desempenho
qualificações no trabalho
profissionais
Opera com função Operação Opera como unidade de
administrativa negócios (Centro de lucros)
“Vá pra o treinamento” Imagem “Universidades como
metáfora de aprendizado
Ditado pelo Marketing Venda sob consulta.
departamento de
Treinamento
Tabela 351: Diferenciação entre Departamento de Treinamento e Universidade Corporativa
(MEISTER, pg 28,1999)

A insistência em administrar a universidade corporativa como uma unidade

de negócios eficaz em termos de custo está levando muitos CEOs ou presidentes a
examinarem as lições do modelo de serviços compartilhados advindos dos sistemas
de informação e aplicá-las à educação corporativa [...] em essência, a universidade
corporativa do ano 2000 e adiante está se tornando o centro estratégico da
organização que tem em mente oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de
alta qualidade [...]” (grifo nosso).(MEISTER, 1999).
 30

A educação corporativa evidencia respostas sobre o fato de as organizações manterem

desempenho excepcional, mediante sustentação de vantagem competitiva por meio de
aprendizado permanente.
Na Tennessee Valley Authority, além do corpo docente sofrer uma alteração
radical, deixando para trás o PHP de Harvard para receber gerentes seniores que usam
o “treinamento” não apenas para ensinar os conceitos que utilizam todos os dias na
sua vida profissional, mas também para adequar esses conceitos à realidade dos
participantes [...] os benefícios são vários diz Lyna Hodges, gerente de programas
externos:
• Os gerentes passam a conhecer extremamente bem determinado componente
educacional porque é essa a matéria que eles ensinam;
• Começamos a demonstrar o que para nós é um papel adequado de gerente, líder e
professor;
• Vantagens econômicas. Em vez de contratar facilitadores profissionais, usamos
nossa própria força de trabalho. Meister (1999 apud HODGES).

Posto isso, (MEISTER, 1999) estabelece paralelo entre a importância do modelo de

ensino superior para o Estado e da experiência da Universidade Corporativa para o contexto
organizacional:

Assim como cada Estado depende de alguma forma do modelo da

universidade tradicional para sistematizar a educação superior e evitar duplicações
desnecessárias, as empresas com universidades corporativas empregam o modelo de
universidade para organizar suas experiências de aprendizagem e desenvolvimento
formando um todo coeso e determinado […].

Dessa maneira, a universidade corporativa caracterizada como um processo

organizacional estratégico e entusiástico assume o formato de um diferencial competitivo
único para organizações que almejam sustentabilidade e longevidade no mundo dos negócios,
para as organizações públicas não poderia ser diferente, pois a universidade corporativa pode
viabilizar que atendam as necessidades da sociedade e, consequentemente, dos cidadãos por
meio de mecanismos eficazes cada vez de melhor qualidade e com custos menores.

Dez objetivos e princípios bastante claros que constituem a base do poder das
universidades corporativas: [...]
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização;
 31

2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um

espaço físico destinado à aprendizagem;
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas;
4. Treinar a cadeia de valor de parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam
fornecer aos trabalhadores de amanhã;
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação da aprendizagem;
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
‘autofinanciamento’ pelas unidades de negócio;
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos;
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar
em novos mercados [...] (MEISTER, 1999).

Os objetivos e princípios supracitados descrevem de uma maneira geral a ousadia de um

sistema de educação corporativa (SEC) e prospecta mais uma vez a interdependência da
educação corporativa com as demais variáveis essenciais trabalhadas na proposta deste
trabalho:
• O primeiro princípio claramente respalda e se inter-relaciona diretamente com a
liderança e o planejamento estratégicos;
• O segundo princípio claramente destaca a entrância e a profundidade do processo
de educação corporativa por meio de uma relação direta com a liderança, cultura
organizacional, só viável por meio de um processo eficaz e eficiente de
comunicação e mais uma vez intensamente vinculado ao planejamento estratégico;
• O terceiro princípio além de fortemente relacionado ao planejamento estratégico, à
liderança e principalmente à cultura organizacional só pode se estabelecer
firmemente na organização por meio de um processo de comunicação extremante
eficiente e eficaz;
• O quarto princípio além de demonstrar o pensamento sistêmico, disciplina da
organização que aprende de Peter Senge, também demonstra conexão forte com o
planejamento estratégico a possível implementação por meio do estabelecimento
de cenários;
 32

• Os princípios quinto e sexto diante de suas implantações em ambiente

organizacional podem motivar a inclinação a condutas positivas por parte do ativo
humano proporcionando evoluções na cultura organizacional e de exploração do
potencial das lideranças formais;
• Os princípios sétimo, oitavo, nono e décimo por suas naturezas estratégicas
demonstram a forte relação entre a educação corporativa e o plano estratégico
organizacional.
Assim, segundo (Meister, 1999) “[...] a maioria das universidades corporativas aspira
aos objetivos do Instituto for learning: Aumentar a aptidão do funcionário para a
aprendizagem, tentando incorporar em cada um deles o comprometimento e o acesso a uma
aprendizagem permanente [...]”. O instituto for learning é a universidade corporativa do Bank
of Montreal e colaborou com a autora supracitada quando da descrição de sua experiência por
meio de seu vice-presidente sênior e diretor executive Jim Rush.

Em essência, a universidade corporativa personifica a filosofia de

aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a
todos os níveis de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências
necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização [...] (MEISTER, pg
34, 1999).

Indubitavelmente a educação corporativa é um convite para que cada colaborador

organizacional se comprometa com seu próprio desenvolvimento atual e futuro, consiste em
um dos principais desafios que esse comprometimento esteja alinhado com as necessidades
estratégicas da organização que o colaborador integra, posto isso se confirma a ruptura que a
era globalizada motivou com o pensamento antigo de desenvolvimento e estudo limitado, pois
o fato do conhecimento ter se tornado perecível na era do conhecimento requer que a busca
pelo desenvolvimento das competências, habilidades e atitudes seja incessante. Posto isso, o
alinhamento do plano de carreira individual (PCI) do colaborador com os objetivos
estratégicos organizacionais tornou-se uma necessidade que pode ser viabilizada por meio do
gestor ou líder formal, mediante o papel de orientador.

3.6. Variáveis essenciais deste trabalho e o governo

Dada a relevância do tema deste trabalho liderança e educação corporativa nas

organizações públicas e sua inter-relação ao planejamento estratégico, à comunicação e à
 33

cultura organização este trabalho é uma visão mínima proposta de suma importância para
aplicação por gestores públicos em ações diárias no âmbito das organizações públicas e tendo
por base esse fim não se podia deixar de estabelecer o paralelo entre essa proposta mínima e o
próprio Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ciclo 2008/2009 do Programa Nacional
de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é

de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão
focado em resultados e orientado para o cidadão. Este modelo deve guiar as
organizações públicas em busca de transformação gerencial rumo à excelência e, ao
mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações
públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas estrangeiras e com empresas e
demais organizações do setor privado.
Este modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que expressa
o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea, é a
representação de um sistema de gestão que visa aumentar a eficiência, a eficácia e a
efetividade das ações executadas. É constituído por elementos integrados, que
orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as
organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade
em gestão. (IAGP 2008/2009)

O trecho transcrito sinaliza para a administração contemporânea demonstrando o

direcionamento para o paradigma da administração gerencial e gestão por competência, bem
como o rompimento com o legado dos paradigmas anteriores da administração pública, a
exemplo do patrimonialista, posto isso se transcreve a seguir os princípios e fundamentos
estabelecidos no modelo de excelência supracitado que podem ser interpretados como os
parâmetros para o estabelecimento de um universo simbólico para todo o governo federal e
seus gestores.
Os princípios e fundamentos conceituados no citado instrumento de avaliação são
definidos como valores ordenadores do sistema jurídico, variando conforme o momento
histórico, social e político de dada sociedade. Dessa maneira se inicia a transcrição
primeiramente com os dois princípios do IAGP 2008/2009:
• O primeiro princ ípio dita que a sustentação do Modelo de Excelência em Gestão
Pública tem por base os princípios constitucionais da administração pública e
como pilares os fundamentos da excelência gerencial e
 34

• O segundo princípio tem por base os princípios constituciona is da administração

pública registrados no artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil
de 1988 que diz “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”,
conforme citado no item 3.3, capítulo 3.
Transcritos os princípios se elenca os fundamentos de excelência gerencial:

1. Pensamento Sistêmico: conceituado como “[...] Entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade [...]”.
Sabiamente, os fundamentos de excelência adotados se iniciaram por duas das
disciplinas das organizações que aprendem de Peter Senge, esse fundamento e o
próximo;
2. Aprendizado organizacional: “[...] Busca contínua e alcance de novos patamares
de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de informações e experiências [...]”. Esse
fundamento além de ser uma das disciplinas da organização que aprende de Peter
Senge, muito semelhante ao aprendizado em grupo é também o fundamento mais
próximo da educação corporativa;
3. Cultura da Inovação: “[...] Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à
experimentação e à implementação de novas idéias que possam gerar um
diferencial para a atuação da organização [...]”. Indubitavelmente esse fundamento
é um dos principais desafios das organizações públicas e, consequentemente, dos
gestores públicos, ousar iniciativas para instalar essa competência em âmbito
organizacional deve ser uma prioridade, pois as organizações públicas, em sua
maioria, têm dificuldade enorme em se desvencilhar de seus estereótipos e suas
cúpulas organizacionais, tendo por base a instalação de interesses pessoais e de
carreira, tendem a travar inúmeras batalhas pela manutenção do status quo e contra
qualquer iniciativa que o ameace;
4. Segundo o fundamento que integra o Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública (IAGP 2008/2009)
A Liderança e a constância de propósitos: “[...] A liderança é o elemento
promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para
 35

o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da
cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível
gerencial e assessoria da organização.

Este fundamento integra a proposta deste trabalho e a prática e o exercício do

mesmo deve m se aprimorar no âmbito das organizações públicas para se chegar ao
“Estado da Arte” almejado, conforme a intenção prospectada na introdução do
documento de avaliação que este fundamento integra, para os desafios sociais que se
apresentam a liderança no âmbito governamental também precisa evoluir muito para
que ofereçam contribuição significativa frente aos desafios futuros, lembrando que a
liderança ou gestão pública tem o essencial desafio de romper definitivamente com o
paradigma patrimonialista, pois em diversos momentos da realidade social brasileira
tornou-se comum ver a dignidade da função pública desviada para fins particulares;
5. Orientação por processos e informações:
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de
decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis .

Esse fundamento se encontra em visível progressão no âmbito das

organizações públicas. É o fundamento que demonstra mais familiaridade com a
importante variável essencial comunicação.
6. Visão de Futuro:
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém
nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,
também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o
objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.

Este fundamento tem forte relação tanto com a liderança estratégica quanto
com o Planejamento estratégico, duas variáveis essenciais, que integram a proposta
deste trabalho como escopo mínimo de exercício de gestão organizacional e por parte
de seus gestores para que se alcance em âmbito institucional resultados excepcionais;
 36

7. Geração de Valor: “[...] Alcance de resultados consistentes, assegurando o

aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas [...]”. Esse é um dos fundamentos que caracteriza bem a progressão
organizacional e pode ser um bom indicador para sinalizar os colaboradores que
precisam de uma atenção especial da organização pelo fato de estarem
comprometidos significativamente com os objetivos organizacionais e gerando
diferenciais dos quais as organizações tanto precisam para atingirem suas funções
essenciais;
8. Comprometimento com as pessoas:
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria
da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.

Por meio da gestão de pessoas este é um dos fundamentos mais importantes

para que a organização demonstre a importância que as pessoas têm na consecução de
seus objetivos, além de que premie por meio de seus gestores e políticas as condutas e
os comportamentos desejáveis e que agreguem valor organizacional. Este fundame nto,
alinhado aos demais, pode estabelecer um ambiente de justiça e de cultura inovadora e
empreendedora no âmbito institucional, meritocracia ;
9. Foco no cidadão e na sociedade:
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos,
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas.

Este fundamento consiste numa das principais distinções entre a iniciativa

privada e o setor público. O fato dos serviços prestados pelas organizações públicas
estarem direcionados para clientes-cidadãos que pagam pelos serviços por meio de
tributos e por isso, indiretamente. A inexistência da relação direta e tradicional de
consumo no ato da prestação do serviço público somado ao despreparo e
desqualificação do agente público pode provocar desvios de conduta de maneira que
os agentes públicos esqueçam por diversas vezes quem efetivamente é o financiador
do serviço que ele intermedia, à sociedade e, consequentemente, ao cidadão;
10. Desenvolvimento de parcerias: “[...] Desenvolvimento de atividades
conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns,
 37

buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver

sinergias [...]”. Este fundamento no futuro pode vir a ser promissor, torna-se
oportuno pensar no futuro do setor público sem fronteiras de maneira que cada
poder transponha as atuais estruturas físicas organizacionais que são impostas aos
servidores públicos, visando um melhor aproveitamento do ativo humano, também
no setor público, torna-se necessário começar a vislumbrar e praticar a maneira dos
servidores por meio de suas competências, habilidades e atitudes, individualmente,
serem mais promissores ou produtivos produzindo resultados de melhor qualidade
ao setor público de uma maneira geral, talvez apenas se limitando às fronteiras do
poder público a que se serve: executivo, legislativo e judiciário, mas não mais
vinculado a essa ou àquela organização pública. Este fundamento pode fomentar o
início de um novo paradigma da administração pública. É uma competência
organizacional ou um fundamento que pode viabilizar a oferta de qualidade em
serviços e produtos por menor custo;
11. Responsabilidade social:
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com
garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também
como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos
ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender
suas próprias necessidades .

Esse fundamento é o mínimo que se pode esperar a partir de ações e iniciativas

governamentais, por meio de visão sustentável e futura que permeiem todo este
trabalho cuidar da sociedade hoje e sempre resguardando o ambiente do planeta terra
para as gerações futuras e servindo-se é claro de uma visão compartilhada e
pensamento sistêmico, pois pouco adiantará cuidar apenas de nosso país, uma vez que
todo planeta compartilha da mesma atmosfera e dos mesmos recursos naturais, esse
deve ser um fundamento ou comprometimento do mundo e não só do Brasil;
12. Controle Social: “[...] Atuação que se define pela participação das partes
interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da
Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos [...]”.
Este fundamento também se consubstancia com o pensamento sistêmico,
viabilizando assim o pensamento no todo, bem como na colaboração partilhada e
responsável entre o governo e todos os segmentos da sociedade.
 38

13. Gestão participativa: “[...] Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da
alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo
a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho [...]”.
Este fundamento totalmente inter-relacionado com anterior. Este fundamento em
conjunto com todos os outros, inclusive, aprendizagem em grupo, ratifica que o
todo é mais competente para atingir os objetivos, pois seu resultado supera a soma
dos resultados individuais. Dessa maneira este fundamento prospecta a produção
dos serviços e bens sociais por meio da sinergia de todas as equipes que trabalham
em prol de atender essas necessidades por meio de pelo menos três disciplinas de
Peter Senge: Visão compartilhada, Aprendizagem em equipe e Pensamento
Sistêmico.

Posto isso, com base nas transcrições do instrumento de avaliação supracitado e no

conteúdo trabalhado neste TCC por oportuno acrescenta-se apenas a necessidade de que a
educação corporativa e o processo de comunicação assim como o decisório seja contemplado
nas versões posteriores do Modelo de Excelência em Gestão Pública com maior ênfase e
espaço por meio de fundamentos específicos para estes tópicos. Contudo, pela importância já
enxergada para educação corporativa no setor público, por meio do espaço dado para a
representação do governo pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
- MDIC, diante da manutenção de portal tão rico e com diversas informações sobre essa
variável essencial: oficinas sobre educação corporativa, relatórios, especialistas e enfim uma
diversidade de informa ções a respeito torna-se possível que a educação corporativa em
oportunidade futura gozará de maior destaque no modelo de excelência do governo federal.

3.7. Embasamento Teórico - Conclusões

Este TCC tem por base este capítulo de embasamento teórico e o próximo, que trata de
estudo de caso sobre o tema, aplicado a corpo de gestores de uma organização pública, dessa
maneira se defende a interdependência e o inter-relacionamento entre as variáveis essenciais
liderança e educação corporativa somadas ao planejamento estratégico, à comunicação e à
cultura organizacional como proposta mínima de visão de gestão tanto para organizações
públicas, quanto para seus gestores visando que seus objetivos organizacionais sejam
alcançados e as organizações possam se reinventarem e se auto-sustentarem diante de um
 39

ambiente externo que desafia as organizações públicas e o segmento governamental como um

todo por inovações e por atendimento de uma demanda social crescente e cada vez mais
complexa.
A liderança de alto desempenho e de ampla atuação no âmbito dos níveis estratégico,
tático e operacional totalmente comprometida com o atendimento das diretrizes do plano
estratégico organizacional que permeie todos os processos e as ações em âmbito institucional
por meio de políticas claras de comunicação, transparentes e ágeis que respalde o processo
decisório organizacional, desafiando a cultura organizacional no que for necessário por meio
da inovação constante, provocando em escala progressiva avanços relevantes, todas essas
competênc ias acontecendo em ambiente de inquietação e de progressão, motivadas pelo
aprendizado organizacional contínuo por meio da implantação intensiva e ostensiva da
educação corporativa. A coexistência e a utilização simultânea pelas lideranças
organizacionais desses recursos e ferramentas de gestão, bem como de outros que os
fomentem ou os complementem, essas variáveis essenciais de gestão e a dinâmica em sua
utilização e os resultados delas decorrentes integram a proposta deste trabalho.

Figura 3.7.1: Proposta de integração e interdependência de variáveis essenciais de gestão

No capítulo seguinte ocorrerá a apresentação de estudo de caso com o objetivo de

consubstanciar a visão defendida neste TCC da integração das 05 variáveis essenciais
 40

estudadas como uma proposta mínima e necessária de visão gerencial em âmbito

organizacional.
 41

4. Estudo de Caso

Este capítulo destina-se a apresentação dos resultados pesquisa quantitativa, bem

como a analisá- los.

A amostra pesquisada integra o corpo de gestores da unidade central da “Organização

Pública A”, cujo número de funções de gestão pesquisadas, inclui:

• 39 gerentes corporativos, titulares e interinos, que integram o nível tático

organizacional;

• 8 chefes de departamento que integram o primeiro nível estratégico da

“organização pública A”;

• 5 coordenadores administrativos (CAD) que também integram o nível tático

da “organização pública A”; e

• 8 colaboradores com função técnica exercendo atribuições de gestão e

liderando outros colaboradores, níveis de (A1 a An), esses mais se
assemelham a liderança informal tendo em vista que para os mesmos, em sua
maioria na organização pública não há exigência que tenham qualificação de
gestores, caracteriza-se um subterfúgio utilizado pela organização.

Especificamente sobre os colaboradores que ocupam funções técnicas de (A1 a An),

conforme exposto acima, são em grande parte utilizados como subterfúgios organizacionais
uma vez que inexistem funções de gestão, subordinadas hierarquicamente à função de gestão
gerente corporativo, essa ausência motiva que colaboradores que ocupam funções técnicas
sirvam como apoio em atividades de gestão para gerentes corporativos. Contudo, esses
colaboradores não necessitam ter formação em gestão pública, nem de pessoas e em sua
maioria não são recrutados em processos de âmbito organizacional, mas por nomeação muitas
vezes do próprio gerente corporativo ou chefe de departamento. Na página seguinte o
organograma da Unidade Central da “Organização Pública A”.
 42

Figura 4.1 Organograma da Unidade Central da “Organização Pública A”

 43

A “Organização Pública A”, especificamente na unidade central pesquisada, é

subdivida nas diretorias de área que respondem à presidência da empresa e à
superintendência da presidência e cada diretoria de área e sua respectiva
superintendência respondendo pelos seus respectivos departamentos, e esses
departamentos subdivididos em gerências corporativas. A seguir figura que representa
essa estrutura de poder por nível
organizacional:

Figura 4.2 Estrutura de Poder na Unidade Central da “Organização Pública A”.

 44

4.1. Dados Demográficos da Amostra pesquisada

A seguir, são apresentados os resultados relativos aos dados demográficos da amostra

do quadro de gestores da organização pública pesquisada.

4.1.1. Sexo

Sexo Freqüência Percentual

Feminino 23 38.33%
Masculino 37 61.67%
Total de Respostas 60 100,00%
Tabela 4.1.1: Sexo

Conforme os dados apresentados na Tabela 4.1.1, supracitada: Sexo. Observou-se

predomínio de líderes formais ou gestores do sexo masculino (61,67%) em relação às líderes
formais ou gestoras do sexo feminino (38,33%).

4.1.2. Faixa Etária

Idade Freqüência Percentual

De 20 a 29 anos 1 1.67%
De 30 a 39 anos 14 23.33%
De 40 a 49 anos 35 58.33%
De 50 a 59 anos 9 15.00%
Acima de 60 anos 1 1.67%
Total de Respostas 60 100.00%
Tabela 4.1.2: Faixa etária

A idade dos líderes formais ou gestores se distribui nas faixas etárias, conforme
apresentado na tabela 4.1.2: Faixa etária. A maioria dos gestores se concentra nas faixas de 40
a 49 anos (58,33%) e 30 a 39 anos (23,33%), perfazendo um total de 81,66%, o que indica
tratar-se de uma amostra de pessoas predominantemente maduras.
 45

4.1.3. Grau de Escolaridade

Escolaridade Freqüência Percentual

Ensino Médio 2 3.33%
Ensino
15 25,00%
Superior
Especialização 43 71,67%
Mestrado 0 0,00%
Doutorado 0 0,00%
Pós-doutores 0 0,00%
Total de
Respostas 60 100.00%
Tabela 4.13: Grau de escolaridade

Pela análise da tabela 4.1.3: Grau de escolaridade. Observou-se que a maioria da

amostra (96,67%) é constituída por colaboradores com nível de escolaridade de ensino
superior, graduados e especialização. Os de ensino médio representam apenas 3,33%, além
disso não compõe a amostra nem mestres, nem doutores e nem Pós-doutores. Trata-se,
portanto, de uma amostra com alto grau de escolaridade, em sua maioria, especialistas.

4.1.4. Tipo de Função

Função Freqüência Percentual

Técnica 10 16.67%
Administrativa 9 15.00%
Pesquisa ou
0 0.00%
Ensino
Gerencial 40 66.67%
Outras 1 1.66%
Total de
Respostas 60 100.00%
Tabela 4.1.4: Função

Pesquisou-se que tipo de função o líder formal ou gestor ocupou por mais tempo no
decorrer da sua vida profissional. A função gerencial foi a predominante na vida profissional
desses líderes (66,67%). A função técnica foi exercida por 16,67%. A função administrativa
15,00% e outras por 1,67%. Sendo assim, pode-se dizer que grande parte da amostra é
composta por profissionais com mais experiência na função gerencial (tabela 4.1.4).
 46

4.1.5. Tempo de Empresa

Tempo de Empresa
Freqüência Percentual
(em anos)
Menos de 5 0 0.00%
5a9 13 21.67%
10 a 19 18 30.00%
20 a 29 20 33.33%
A partir de 30 9 15.00%
Total de Respostas 60 100.00%
Tabela 4.1.5: Tempo de Empresa

Pesquisou-se o tempo de empresa do líder formal ou gestor. Dessa forma constatou-se

33,33% tem entre 20 e 29 anos de empresa, 30,00% tem entre 10 e 19 anos de empresa, 15%
a partir de 30 anos de empresa e 21,67% tem entre 5 e 9 anos de dedicação à empresa. Sendo
assim, pode-se dizer que grande parte da amostra, de líderes formais e gestores, é integrada
por profissionais com relação madura com a organização, podendo contribuir
significativamente para o seu crescimento, tendo conhecimento relevante sobre o histórico da
mesma, principalmente, tendo por base que 63,33% mantêm o vínculo organização-
colaborador há mais de 10 anos. (tabela 4.1.5).

4.1.6. Amostra pesquisada – Características predominantes

A consolidação de informações demográficas levantadas demonstraram as seguintes

características predominantes na amostra pesquisada:

• Masculina;

• Idade entre 40 e 49 anos;

• Grau de escolaridade Especialização;

• Tipo de função mais exercida: gerencial; e

• Tempo de empresa: Superior a 10 anos.

4.2. Opiniões da Amostra pesquisada sobre o escopo deste trabalho

As informações, a seguir, representam a visão e a percepção da amostra que integra o

quadro de líderes formais ou gestores da unidade central da “O rganização Pública A”. As
perguntas que subsidiaram o levantamento das informações constam de questionário
elaborado pelo autor-pesquisador, conforme apêndice “B” deste trabalho, e foi aplicado entre
 47

os dias 24 e 25 de junho. Manteve-se a mesma ordem do questionário na apresentação das

informações a seguir.

4.2.1. Liderança

4.2.1.1. Disponibilidade de recursos necessários e liberdade para gestão de

seus liderados
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 2 3.33%
De maneira alguma 8 13.33%
Às vezes 27 45.00%
Quase Sempre 20 33.34%
Sempre 3 5.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.1: Disponibilidade de recursos necessários e liberdade para gestão de seus

liderados

Com relação à disponibilidade de recursos para gerir seus liderados na unidade central
da “Organização Pública A”, os líderes formais ou gestores responderam da seguinte forma:
45% consideraram às vezes gozarem de liberdade e dos recursos financeiros necessários para
gerir seus liderados o que demonstra alternância entre sim e não, ou seja, por alguns
momentos gozar dessas duas variáveis em sua gestão e em outros momentos não. Já 33,34%
se manifestaram quase sempre disporem dessas duas variáveis na gestão de seus liderados.
Além disso, 3,33% disseram desconhecerem (desconheço); 13,33% opinaram de maneira
alguma disporem dessas duas variáveis em sua gestão e os demais 5% dos gestores opinaram
sempre disporem da liberdade e dos recursos financeiros na gestão de seus liderados.

4.2.1.2. Respeito dos liderados na percepção do líder formal ou gestor

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 0 0.00%
Quase Sempre 17 28.33%
Sempre 43 71.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.2: Respeito dos liderados na percepção do líder formal ou gestor

Com relação ao respeito dos liderados para com o líder formal ou gestor, nas relações
cotidianas de trabalho na organização, líderes formais ou gestores se dividiram nas opiniões
de quase sempre se sentirem respeitados, com 28,33%, e sempre se sentirem respeitados, com
 48

71,67%. Assim, conforme informações da tabela 4.2.1.2, se constata um fator que pode
contribuir positivamente para a gestão do líder formal ou gestor nessa organização,
contribuindo ainda para um bom clima organizacional nas unidades da “Organização Pública
A”.

4.2.1.3. Qualificação do líder formal ou gestor com base em sua própria

percepção
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 3 5.00%
Quase Sempre 41 68.33%
Sempre 16 26.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.3: Qualificação do líder formal ou gestor com base em sua própria
percepção

Com relação à percepção do próprio líder formal ou gestor sobre sua adequada
qualificação profissional para os desafios diários de seu cargo, os mesmos praticamente se
dividiram em quase sempre e sempre se sentirem adequadamente qualificados,
respectivamente com 68,33% e 26,67%. Somente 5% dos líderes formais ou gestores,
conforme tabela 4.2.1.3, opinaram às vezes se sentirem adequadamente qualificados.

4.2.1.4. Conhecimento dos estilos de liderança e a aplicação dos mesmos

alternadamente
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 1 1.67%
De maneira alguma 1 1.67%
Às vezes 11 18,33%
Quase Sempre 31 51,67%
Sempre 16 26.66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.4: Conhecimento dos estilos de liderança e a aplicação dos mesmos

alternadamente

Perguntados, os líderes formais ou gestores, sobre o conhecimento dos estilos de

liderança e se estão preparados para alternarem entre esses estilos, dependendo da situação
cotidiana em que se encontram na relação com seus liderados, os mesmo opinaram da
seguinte maneira: 51,67% quase sempre conhecem os estilos e estão preparados para
alternarem entre eles na relação com seus liderados; 26,66% dos líderes formais ou gestores
 49

sempre; 18,33% às vezes; 1,67% de maneira alguma e 1,67% disseram desconhecer os

estilos de liderança e/ou não conseguir alternar entre os mesmos na relação cotidiana com
seus liderados.

4.2.1.5. Observação de liderados pe lo líder formal ou gestor nas atividades

diárias
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 13 21.67%
Quase Sempre 28 46.67%
Sempre 19 31.66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.5: Observação de liderados pelo líder formal ou gestor nas atividades diárias

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se observa seus liderados suficientemente

para contribuir, significativamente, com o desenvolvimento deles, sugerindo na avaliação de
desempenho periódica, ações educativas e cursos por meio dos quais seus liderados possam
apresentar melhores resultados, os líderes formais ou gestores integrantes da amostra
opinaram da seguinte forma: 46,67% quase sempre observam seus liderados e/ou contribuem
significativamente com eles na ocasião da avaliação de desempenho, além de sugerirem ações
educativa para melhoria de seus resultados; 31,66% sempre o fazem e 21,67% dos líderes
formais ou gestores às vezes.

4.2.1.6. Mapeamento das lideranças informais pelo líder formal ou gestor

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 1 1.67%
Às vezes 11 18.33%
Quase Sempre 17 28.33%
Sempre 31 51.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.6: Mapeamento das lideranças informais pelo líder formal ou gestor

Com relação ao mapeamento das lideranças informais na unidade central da

“Organização Pública A” sob a gestão dos líderes formais ou gestores pesquisados,
forneceram as seguintes respostas: 51,67% responderam sempre disporem desse mapeamento;
28,33% quase sempre terem o mapeamento dessa variável de gestão; 18,33% informaram às
vezes disporem dessa informação e apenas 1,67% informou de maneira alguma ter esse
 50

mapeamento. Dessa forma, entende-se que 80% da amostra que integra o quadro pesquisado
de gestores demonstraram possuir conhecimento da importância dessa informação para suas
atribuições de gestão.

4.2.1.7. Uso do potencial e das competências da liderança informal na busca

de resultados
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 12 20.00%
Quase Sempre 26 43.33%
Sempre 22 36.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.7: Uso do potencial e das competências da liderança informal na busca de

resultados

Sobre a utilização do potencial e das competências dos líderes informais sob gestão,
do líder formal ou gestor, com o objetivo de perseguir os resultados almejados pela
“Organização Pública A”, os gestores opinaram da seguinte maneira: 36,67% responderam
sempre utilizarem o potencial e as competências da liderança informal na busca de resultados;
43,33% opinaram quase sempre utilizarem as lideranças informais para que a organização
apresente os resultados almejados e 20% opinaram às vezes utilizarem esses recursos.

4.2.1.8. Número de liderados diretamente sob a gestão do líder formal ou

gestor
Número de liderados Freqüência Percentual
Menos de 10 28 46.67%
10 a 29 25 41.67%
30 a 59 4 6.67%
60 a 99 2 3.33%
A partir de 100 1 1.66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.8: Números de liderados diretamente sob a gestão do líder formal ou gestor

Sobre o número de liderados diretamente sob sua gestão a resposta dos líderes formais
ou gestores se deu da seguinte forma: 46,67% dos líderes formais ou gestores têm menos de
10 liderados sob sua gestão direta; 41,67% dos líderes formais ou gestores têm entre 10 e 29
liderados sob sua gestão direta; 6,67% dos gestores entre 30 e 59; 3,33% dos gestores entre 60
e 99 e 1,66% da amostra a partir de 100 liderados diretamente sob sua gestão. O percentual
de gestores que lideram acima de 30 colaboradores diretamente é pequeno, contudo sinaliza
 51

para a necessidade de utilização de estrutura e técnicas adequadas para gerirem

adequadamente essa quantidade considerável de colaboradores.

4.2.1.9. Utilização de conhecimento técnico para debater idéias e opiniões

divergentes com superior hierárquico
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 1 1.67%
De maneira alguma 2 3.33%
Às vezes 3 5.00%
Quase Sempre 18 30.00%
Sempre 36 60.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.1.9: Utilização de conhecimento técnico para debater idéias e opiniões

divergentes com superior

Sobre a utilização do conhecimento técnico para discutir ou debater idéias ou opiniões

com superior hierárquico, mesmo quando divergentes, os líderes formais ou gestores
responderam da seguinte maneira: Praticamente as opiniões do público-alvo se dividiram em
sempre e quase sempre, respectivamente com 60% e 30%, perfazendo com essas duas
opiniões exatamente 90% da amostra pesquisada. Acrescidas às duas opiniões anteriores Às
vezes com 5%; De maneira alguma com 2% e Desconheço com 1,67%. As diretrizes de
nomeação para função, além de promoção e ascensão profissional vigentes atualmente na
organização estudada ocorre predominantemente por relacionamento e afinidade; portanto,
dessa maneira se promove em processo parcial e não por meio de um processo conduzido
com transparência e imparcialidade pela gestão estratégica de pessoas da organização. O fato
da ascensão profissional, predominantemente, na unidade central da “Organização Pública A”
ocorrer por relacionamento ou afinidade pode reduzir conflitos entre líderes formais ou
gestores em níveis hierárquicos distintos, porém pode também prejudicar a qualidade das
ações e realizações organizacionais. Dessa forma, só se discute idéias divergentes entre níveis
hierárquicos distintos quando os líderes formais, superior e subordinado, possuem isenção
suficiente para fazê- lo, do contrário todas as ações e realizações mesmo que discordantes se
tornam convergentes.

4.2.2. Liderança – Características pre dominantes da amostra

As características predominantes na amostra do corpo de gestores da unidade central

da “Organização Pública A” foram bastante interessantes de maneira que sobre recursos
financeiros necessários para gerir seus liderados e a liberdade para fazê- lo houve significativa
 52

parte que demonstrou as dificuldades cotidianas que exige dos líderes formais ou gestores
habilidades para equacionar situações diversas, principalmente relacionadas a um quesito, o
financeiro, que de certa maneira muito impacta na vida pessoal de cada colaborador e que
ainda tem bastante peso quando se trata de reconhecimento na contrapartida que a
organização recebe com a entrega de produtos e serviços pelo colaborador, bem como a
lucratividade proporcionada, ao mesmo tempo no sentido de liberdade pôde indicar certa
ingerência de níveis superiores nas ações cotidianas do líder formal ou gestor o que pode
demonstrar certo comprometimento ou limitação de suas ações em relação ao juízo de valor
que possui de seus liderados e dos benefícios que esse liderado proporciona para a
organização. Outra alternativa para a qual o número relevante de gestores que a escolheu foi
bastante considerável pôde demonstrar a possibilidade de algumas áreas de negócios ou
unidades terem maior autonomia financeira e/ou líderes estratégicos ou gestores com relação
que permite ao gestor sob sua liderança exercer ações mais plenas ao agir em maior
conformidade com relação ao juízo de valor que tem de seus liderados e em relação à
contribuição deles para a organização.

O respeito na relação líder-liderado na percepção do gestor ou líder formal não deixou

dúvida de seu teor positivo, esse é um aspecto que pode somar para viabilizar uma relação
salutar entre líder e liderado da amostra pesquisada. Esse item pode ter sinalizado também a
boa aceitabilidade da liderança pesquisada por parte de seus liderados. Qualidade adicional
demonstrada pela amostra pesquisada foi demonstração de autoconfiança frente aos desafios
de líder formal ou gestor, pois quase sempre se consideram adequadamente qualificados para
seus desafios diários, adicionalmente às características já apresentadas detêm, de maneira
expressiva, o conhecimento dos estilos de liderança além de os aplicarem alternadamente nas
situações cotidianas que ocorrem em âmbito organizacional.

A liderança organizacional demonstrou estar bem atenta aos seus liderados por meio
de quantitativo substancial e afirmou incisivamente possuir o mapeamento da liderança
informal sob sua gestão, além de indubitavelmente utilizá- la na busca pelos melhores
resultados para a organização. Quantidade relevante da amostra pesquisada tem até 10
liderados e outro percentual igualmente relevante possui quantidade superior a 10 liderados
sob sua gestão. Percentual relevante de líderes que tem até 10 liderados sob sua gestão pode
controlar melhor seus liderados e as variáveis de gestão, pois quanto mais se aumenta o
efetivo maior a possibilidade de problemas crescerem exponencialmente.
 53

Encerrando as opiniões coletadas sobre liderança organizacional se tem um aspecto

bastante positivo na quase totalidade dos líderes da amostra pesquisada, pois se sentem à
vontade para utilizar o conhecimento técnico para debater idéias e opiniões mesmo que
divergentes com superior hierárquico.
 54

4.2.3. Educação Corporativa

4.2.3.1. Ações educativas contínuas da unidade organizacional vinculadas ao

plano estratégico
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 10 16.67%
Às vezes 32 53.33%
Quase Sempre 13 21.67%
Sempre 5 8.33%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.1 Ações educativas da unidade organizacional vinculadas ao plano

estratégico

Com relação à existência de ações educativas contínuas claramente vinculadas ao

plano estratégico organizacional na unidade sob a gestão do líder formal ou gestor se obteve
as seguintes opiniões: 53,33% dos líderes formais ou gestores responderam às vezes disporem
de ações educativas contínuas claramente vinculadas ao plano estratégico organizacional;
21,67% dos líderes formais ou gestores responderam quase sempre disporem em sua unidade
de ações de educação contínuas claramente vinculadas ao plano estratégico organizacional;
além disso, 16,67% opinaram de maneira alguma e 8,33% opinaram sempre disporem dessas
ações em sua unidade.

4.2.3.2. Programa de formação de gestores – compartilhamento, discussão e

construção do conhecimento
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 7 11.67%
De maneira alguma 8 13.33%
Às vezes 27 45.00%
Quase Sempre 14 23.33%
Sempre 4 6.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.2: Programa de formação de gestores – compartilhamento e construção do

conhecimento

Perguntados os líderes formais ou gestores sobre a existência de programa de

formação de gestores que viabilize o compartilhamento, a discussão e a construção do
conhecimento de gestão os mesmos responderam da seguinte maneira: 45% responderam às
 55

vezes existirem programa de formação de gestores; 23,33% afirmaram quase sempre existir
programa de formação de gestores; bem como 13,33% de maneira alguma; 11,67%
desconhecerem e 6,67% sempre.

4.2.3.3. Trilha de desenvolvimento profissional para evolução de carreira - cargo

e função
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 9 15.00%
De maneira alguma 15 25.00%
Às vezes 29 48.33%
Quase Sempre 6 10.00%
Sempre 1 1.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.3: Trilha de desenvolvimento profissional para evolução de carreira – cargo

e função

Perguntados os líderes formais ou gestores sobre a existência de trilha de

desenvolvimento profissional amplamente divulgada, de maneira fácil e intuitiva na
organização, baseada no plano de cargos e salários (C&S) que permita conhecer as
competências a desenvolver para evoluir para o cargo e/ou função que almeja, os gestores
responderam da seguinte maneira: 48,33% responderam às vezes existir essa trilha ou o
conhecimento necessário para alcançar o cargo e/ou função almejado; 25% responderam de
maneira alguma; além de 15% informaram desconhecer (desconheço); 10% quase sempre a
trilha de desenvolvimento ou informações que o (a) viabilize alcançar a progressão
profissional almejada; 10% informaram quase sempre e 1,67% sempre , ou seja, existe a
trilha de desenvolvimento profissional, amplamente divulgada, de maneira fácil e intuitiva e
amplo conhecimento das competências que precisa desenvolver para alcançar o cargo ou
função que ele (a) almeja.

4.2.3.4. Alinhamento das ações educativas às ações estratégicas organizacionais

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 4 6.66%
De maneira alguma 7 11.67%
Às vezes 28 46.67%
Quase Sempre 18 30.00%
Sempre 3 5.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.4: Alinhamento das ações educativas às ações estratégicas organizacionais

 56

Perguntados, aos líderes formais ou gestores da unidade central da “O rganização

Pública A” sobre o alinhamento das ações educativas com as ações estratégicas
organizacionais se obteve as seguintes respostas: 46,67% entendem que às vezes existe
alinhamento entre essas ações; 30% entendem que quase sempre esse alinhamento existe, ao
passo que 6,66% desconhecem (desconheço) o alinhamento das ações educativas
disponibilizadas pela organização com as estratégias organizacionais; 11,67% de maneira
alguma e 5% sempre.

4.2.3.5. Disponibilização de ações educativas à distância por meio de (EaD)

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 11 18.33%
De maneira alguma 8 13.33%
Às vezes 23 38.33%
Quase Sempre 15 25.00%
Sempre 3 5.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.5: Disponibilização de ações educativas à distância por meio de EaD

Perguntados, aos líderes formais ou gestores da unidade central da “O rganização

Pública A”, sobre a disponibilização de ações educativas à distância (EaD) por meio de
ambiente de alta qualidade, boa interatividade e bem intuitivo forneceram as seguintes
respostas: 38,33% entendem que às vezes a organização disponibiliza ações educativas à
distância (EaD) por meio de ambiente de alta qualidade, boa interatividade e bem intuitivo;
25% quase sempre; 18,33% informaram desconhecer (desconheço); 13,33% comunicaram
que de maneira alguma a organização oferece ações EaD em ambiente de alta qualidade, boa
interatividade e bem intuitivo; 5% informaram que a organização sempre disponibiliza ações
EaD nesses moldes.

4.2.3.6. Conhecimento relevante para o líder formal ou gestores em ações

educativas por meio de EaD
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 14 23.33%
De maneira alguma 14 23.33%
Às vezes 21 35.00%
Quase Sempre 9 15.00%
Sempre 2 3.34%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.3.6 : Conhecimento relevante para o líder formal ou gestores em ações

educativas por meio de EaD
 57

Perguntados, os líderes formais ou gestores da unidade central da organização

pesquisada se ações educativas à distância (EaD) agregam conhecimento relevante
para seu perfil de gestor e fomenta nele (a) a necessidade de desenvolvimento de
competências adicionais para os desafios que ele (a) enfrenta no cotidiano, forneceram
as seguintes respostas: 46,66% informaram desconhecerem (desconheço) ou
comunicaram que de maneira alguma as ações educativas por meio de EaD agregam
valor ao perfil de gestor ou que as mesmas não o (a) motivam a desenvolverem
competências adicionais para os desafios que enfrentam no cotidiano organizacional,
bem como 35% responderam às vezes, 15% responderam quase sempre e 3,34%
responderam sempre.

4.2.4. Educação Corporativa – Características predominantes da amostra

Antes de começar essa análise se torna necessário frisar as características chaves da

educação corporativa que é uma competência organizacional estratégica que fomenta no
ambiente organizacional o aprendizado em todos os níveis organizacionais de uma maneira
contínua e que tende a favorecer na organização que a implanta um ambiente com
competências distintivas em relação a qualquer outra, além de favorecer o envolvimento
direto dos gestores ou líderes formais desde o nível estratégico até o nível operacional.

Posto isso, se analisou a amostra do corpo de líderes formais ou gestores da

“Organização Pública A” por meio duas questões que foram propositalmente inseridas no
questionário, uma perguntava se ações educativas na unidade sob a gestão do líder formal ou
gestor se encontravam claramente vinculadas ao Planejamento Estratégico (PE) e a outra
vinculava as ações educativas às ações estratégicas ou plano estratégico como um todo, ou
seja, as duas óticas são distintas e podem acontecer em âmbito organizacional
simultaneamente ou acontecer às vezes sim e às vezes não. Um Sistema de Educação
Corporativa (SEC) é um processo estratégico entusiástico e substancialmente visível nas
organizações que o possuem, inclusive com relação a benefícios e seus reflexos no “espelho”
denominado cultura organizacional. O percentual que atribui o caráter de eventualidade à
visibilidade do vínculo estratégico com ações educativas tanto na unidade sob gestão do líder
formal ou gestor pesquisado quanto em nível organizacional é inegável. Em outra pergunta
sobre a ausência periódica para compartilhamento, discussão e construção de conhecimento
de gestão mais uma vez a consolidação das respostas fornecidas pelos líderes formais ou
gestores transmitem a idéia de eventualidade se distancia ndo da essência da educação
 58

corporativa como programa organizacional sistêmico e contínuo. No que se refere à consulta

sobre a existência de trilha de desenvolvimento de maneira fácil e intuitiva além de baseada
na função de cargos e salários (C&S) de gestão de pessoas a resposta além transmitir o
aspecto de descontinuidade que demonstra a ausência do benefício corporativo
sistemicamente também parte relevante da amostra pesquisada afirma incisivamente a
inexistência da trilha de desenvolvimento de maneira fácil e intuitiva o que pode demonstrar
também falha de comunicação ou ausência de política transparente em um quesito tão
importante para orientação do efetivo organizacional também no quesito desenvolvimento
profissional e, consequentemente, organizacional. O fim da mesma pergunta vincula a
transparência da trilha de desenvolvimento profissional ao conhecimento de competências a
desenvolver para que o líder formal ou gestor evolua para outro cargo ou função que almeja
para essas relevantes questões a resposta foi inegavelmente negativa. Dar-se ênfase nesta
oportunidade, no mínimo, em falha considerável no processo de comunicação organizacional
na relação entre organização e colaborador e se esta falha ocorre com o líder formal ou gestor
que detém poder legítimo da organização o que dizer dos liderados desses líderes que com
certeza por definição a comunicação até eles já chega com critérios restritivos de uma maneira
geral.

Quando consultados os líderes formais ou gestores sobre se as características do

ambiente para as ações educativas, por meio de ensino à distância, são de alta qualidade, boa
interatividade e bem intuitivas mais uma vez percentual de maioria absoluta dos líderes
formais ou gestores transitaram entre a eventualidade, o desconhecimento e a negativa. Posto
isso, a precariedade de meio tão relevante e que progressivamente agrega tanto valor
competitivo às organizações dos mais diversos segmentos é bastante preocupante.

Encerrando a consulta sobre o tema educação corporativa oportunidade em que é

perguntado ao líder formal ou gestor sobre o quanto as iniciativas de ensino à distância
organizacionais agrega valor ao seu perfil de gestor e motiva nele a necessidade de
desenvolvimento de competências adicionais o percentual de negativa, desconhecimento e
eventualidade demonstrada por meio da resposta às vezes chegou muito próximo a três quarto
da totalidade da amostra pesquisada o que demonstra praticamente que a organização não
possui conteúdo voltado para gestores por meio de ensino à distância o que na atualidade em
âmbito corporativo significa perder significativamente a oportunidade de se investir em
aprendizado e conhecimento que favoreça o ambiente organizacional com menor custo e
 59

maior flexibilidade para a organização e para o colaborador, inviabilizando parceria do tipo

ganha- ganha do colaborador gestor com a “Organização Pública A”.

4.2.5. Planejamento Estratégico

4.2.5.1 Conhecimento da missão, visão e valores da organização

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 8 13.33%
Quase Sempre 13 21.67%
Sempre 39 65%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.5.1:Conhecimento da missão, visão e valores da organização

Perguntados, aos líderes formais ou gestores da unidade central da “Organização

Pública A”, se conhecem a missão, visão e valores de sua organização, forneceram as
seguintes respostas: 65% dos líderes formais ou gestores que compõem amostra do público-
alvo pesquisado foram enfáticos no sentido de conhecerem a missão, visão e valores da
“Organização Pública A” respondendo sempre e 21,67% dos líderes formais ou gestores
responderam quase sempre. Dessa forma, entende-se que quase a totalidade, dos líderes e
gestores, que compõem a amostra pesquisada tem condição de realizarem bons trabalhos e
produtos organizacionais, direcionando as ações cotidianas da unidade organizacional sob sua
gestão para ações estratégicas voltadas para o real atendimento da missão, visão e valores
institucionais, apenas 13,33% responderam às vezes terem conhecimento da missão, visão e
valores organizacionais demonstrando leve incerteza quanto a essas importantes variáveis
estratégicas de gestão.

4.2.5.2 Alinhamento das iniciativas cotidianas do gestor com as ações

estratégicas organizacionais
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 1 1.67%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 9 15.00%
Quase Sempre 33 55.00%
Sempre 17 28.33%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.5.2: Alinhamento das iniciativas cotidianas do gestor com as ações estratégicas
organizacionais
 60

Perguntados, os líderes formais ou gestores da unidade central da “Organização

Pública A”, se suas iniciativas cotidianas estão pautadas nas ações estratégicas
organizacionais, demonstrando assim alinhamento adequado para se alcançar bons resultados,
os líderes formais ou gestores responderam da seguinte maneira: 55% responderam que quase
sempre suas iniciativas estão pautadas nas ações estratégicas organizacionais e 28,33%
responderam que sempre, apenas 15% dos líderes formais ou gestores responderam às vezes
alinhar suas iniciativas cotidianas com as ações estratégicas organizacionais e 1,67% disse
desconhecer (desconheço) ou não viabilizar o alinhamento perguntado.

4.2.5.3 Visão estratégica e sistêmica da liderança a quem o gestor está

subordina do
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 1 1.67%
Às vezes 7 11.67%
Quase Sempre 27 45.00%
Sempre 25 41,66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.5.3 : Visão estratégica e sistêmica da liderança a quem o gestor está

subordinado

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se a liderança estratégica e sistêmica a

qual está subordinada apresenta boa visão estratégica e sistêmica forneceram a seguintes
respostas: 45% responderam quase sempre e 41,66% responderam sempre demonstrando que
a quase totalidade da amostra pesquisada compartilha que seus superiores hierárquicos
possuem essas variáveis de gestão importantíssimas para gerir pensando no todo
organizacional: raciocínio sistêmico e visão estratégica. Além disso, 11,67% responderam às
vezes seu superior hierárquico deter esse conhecimento e 1,67% respondeu de maneira
alguma.

4.2.5.4 Estímulo da liderança para que o gestor conheça o plano estratégico e

os manuais
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 3 5.00%
Às vezes 19 31.67%
Quase Sempre 17 28.33%
Sempre 21 35.00%
Total de Respostas 60 100.00%
 61

Tabela 4.2.5.4 : Estímulo da liderança para o gestor conheça o plano estratégico e os

manuais

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se sua liderança estimula o conhecimento

do plano estratégico e dos manuais organizacionais, somadas as opiniões de quase sempre e
sempre da amostra pesquisada totalizaram 63,33% das respostas, esse percentual demonstra o
forte empenho das lideranças em pautarem suas ações nos direcionadores e nas políticas
estratégicas organizacionais; além disso; 31,67% responderam às vezes e de maneira alguma
5%.

4.2.6. Planejamento Estratégico - Características predominantes da amostra

Definitivamente tratar duas variáveis de gestão essenciais e estratégicas, liderança e

educação corporativa, por si mesmas resultariam em tema bastante desafiador, contudo deixar
de evidenciar o inter-relacionamento desse tema com o planejamento estratégico
organizacional seria desperdício. Contudo, o autor-pesquisador deste trabalho fez melhor que
isso, além de evidenciar essa dimensão a mais no trabalho contemplou no corpo do mesmo a
opinião de 60 gestores que integram o corpo de gestores da unidade central da “Organização
Pública A”, dessa maneira se buscou distanciamento suficiente e necessário na condução
deste trabalho por meio de método científico com parecer consubstanciado em opiniões de
líderes formais ou gestores de uma importante organização pública.

Dessa forma, concluiu-se por meio das opiniões coletadas na amostra pesquisada a
respeito das questões relacionadas ao tópico planejamento estratégico (PE) que o
conhecimento das integrantes do plano estratégico missão, visão e valores alcança a quase
totalidade da amostra pesquisada, em relação aos gestores os mesmos comunicaram suas
iniciativas estarem sempre ou quase sempre pautadas nas ações estratégicas estabelecidas pela
organização. Quando a amostra de gestor foi perguntada se a liderança a quem ele está
subordinado hierarquicamente tem boa visão estratégica e sistêmica da organização também a
resposta foi positiva por meio de percentual muito próximo à totalidade da amostra.
Concluindo as informações levantadas a respeito do PE, parte expressiva da amostra
pesquisada, comunicou que a liderança estratégica a qual está subordinada fomenta o
conhecimento do plano estratégico e dos manuais da organização.
 62

4.2.7. Comunicação

4.2.7.1. Ações da cúpula organizacional para transparência nos processos e

divulgação adequada de informações
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 3 5.00%
De maneira alguma 19 31.67%
Às vezes 25 41.66%
Quase Sempre 12 20.00%
Sempre 1 1.67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.7.1: Ações da cúpula organizacional para transparência nos processos e

divulgação adequada de informações

Perguntado, aos líderes formais ou gestores, se a cúpula da “Organização Pública A”,

ou seja, sua liderança estratégica, condutora dos rumos da organização, se preocupa com a
transparência dos processos organizacionais e com a divulgação adequada de informações
evitando que ocorram deficiências de comunicação, como a denominada “rádio-corredor”
forneceram a seguintes respostas: 41,66% responderam às vezes a cúpula organizacional e a
liderança estratégica se preocupar com a transparência dos processos organizacionais e com
divulgação adequada de informação, essa incerteza foi majorada ainda por 31,67% que se
manifestaram com a resposta de maneira alguma e mais 5% que responderam
desconhecerem (desconheço). 20% da amostra pesquisada responderam quase sempre haver
transparência nos processos e divulgação adequada de informações; além disso, 1,67%
respondeu sempre.

4.2.7.2. A quantidade de mídias organizacionais é suficiente?

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 10 16.66%
Às vezes 13 21.67%
Quase Sempre 24 40.00%
Sempre 13 21,67%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 42.7.2: A quantidade de mídias organizacionais é suficiente?

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se “Organização Pública A” possui

quantidade suficiente de mídias para a divulgação de informações relevantes e necessárias à
integração organizacional, forneceram as seguintes respostas: As respostas quase sempre e
sempre totalizaram um percentual de 61,67%, o que condiz com os inúmeros meios que a
 63

organização dispõe para comunicar-se com seus colaboradores, uma necessidade importante
para empresa na proporção da organização em estudo, para essa pergunta também 16,66%
responderam de maneira alguma e 21,67% responderam às vezes.

4.2.7.3. Informações necessárias para sustentabilidade do negócio

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 3 5.00%
De maneira alguma 11 18.33%
Às vezes 31 51.67%
Quase Sempre 12 20.00%
Sempre 3 5.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.7.3: Informações necessárias para sustentabilidade do negócio

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se a “Organização Pública A”

disponibiliza informações necessárias para sustentabilidade dos negócios de maneira
contínua, sistemática e ágil, obteve-se as seguintes respostas: às vezes por percentual de
51,67%; 18,33% responderam de maneira alguma, 5% responderam desconheço, 20%
responderam quase sempre e 5% sempre. .

4.2.7.4. Transparência do processo decisório - decisões mais relevantes para a

empresa e seus colaboradores
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 2 3.33%
De maneira alguma 19 31.67%
Às vezes 20 33.33%
Quase Sempre 16 26.67%
Sempre 3 5.00%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.7.4.: Transparência do processo decisório – decisões mais relevantes para a

empresa e seus colaboradores

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se a “Organização Pública A” atribui

transparência a seu processo decisório permitindo conhecer todas as fases das decisões mais
relevantes para empresa e seus colaboradores forneceram as seguintes respostas: de maneira
alguma 31,67%; às vezes 33,33%; quase sempre 26,67%; sempre 5%; e desconheço 3.33%.

4.2.8. Comunicação - Características predominantes da amostra

A comunicação, conforme definido no capítulo 3, é a própria essência de um

sistema social ou uma organização. Portanto, é uma competência organizacional que compõe
 64

a base de inúmeros processos e consubstancia-se no pensamento sistêmico, aprendizado

organizacional, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações
e, no entanto, torna-se chave para todos esses fundamentos do instrumento para avaliação da
Gestão Pública – GESPÚBLICA. Assim, deve estar normatizada em políticas sistêmicas para
que independa de subjetividades oportunistas.

De certa forma, os resultados apresentados no escopo dessa variável essencial

de gestão, após a consolidação das informações fornecidas pela amostra pesquisada coincidiu
com a observação do autor-pesquisador que integra o corpo funcional da “Organização
Pública A”. A seguir então a análise das informações deste tópico.

A amostra do corpo de gestores da unidade central da “Organização Pública A”

quando perguntada sobre as ações da cúpula organizacional para a transparência nos
processos internos e divulgação adequada de informações opinou por meio de maior
percentual pela intermitência dessa transparência e divulgação adequada, além de caracterizar
incisivamente a negativa ou o desconhecimento dessa prática em âmbito organizacional,
contudo, percentual menor, mas não menos expresso ainda enxergou a presença da
transparência e divulgação adequada em âmbito institucional. Dessa forma, com base nas
citadas informações as ações da cúpula institucional para transparência dos processos internos
e divulgação adequada de informações no cotidiano organizacional, na visão da amostra
pesquisada é predominantemente inadequada, fato que deve inspirar preocupação no contexto
organizacional frente aos desafios da era globalizada, principalmente se tratando de
organização pública. No que se refere à quantidade de mídias organizacionais a resposta da
amostra pesquisada de líderes formais ou gestores fez justiça à abundância de meios ou
mídias dos quais a organização dispõe para se comunicar com o efetivo organizacional
excedendo de maneira bastante expressiva a maioria absoluta, contudo, o restante do
percentual da amostra também bastante expressivo opinou entre a negativa e a eventualidade
da existência da quantidade adequada de mídia. Assim sendo, se atribui a essa negativa e
dúvida o fato do grande quantitativo de informações organizacionais não chegarem até os
colaboradores da organização, e o mais preocupante aos gestores, em virtude da ausência de
políticas, e por esse motivo, muitos processos organizacionais, a exemplo, da promoção de
colaboradores ocorrerem sem a devida divulgação, viabilizando favorecimentos particulares
diversos em detrimento de benefício organizacional, a ausência dessas políticas e de muitas
outras, mas não dos meios para publicar os fatos organizacionais delas decorrentes é que pode
 65

ter motivado o relevante percentual da negativa ou dúvida, do corpo de gestores a essa

questão.

A incerteza ou intermitência comunicada por maioria absoluta da amostra de

gestores pesquisada no que se refere à disponibilização de informações de negócio de maneira
contínua, sistemática e ágil também majorou ainda mais a fragilidade deste tópico no âmbito
institucional, o percentual restante da amostra praticamente se dividiu em igual peso e em
extremidades opostas de desconhecimento e negativa à consulta feita por meio de afirmação
enfática de que praticamente em todas as oportunidades a disponibilização de informações
para o negócio ocorrerem da maneira supracitada. Essa questão transparece o impacto das
intermitências e da ausência de padrões que denota a imaturidade no processo de
comunicação a qua l está sujeita as questões relativas ao negócio no âmbito organizacional na
visão da amostra de gestores pesquisada, esse parâmetro se soma aos demais na
caracterização do quanto essa variável de gestão aspira cuidados e ações emergenciais no
âmbito da unidade central da “Organização Pública A” e claro que de uma maneira sistêmica
na organização como um todo.

4.2.9. Cultura Organizacional

4.2.9.1. Cultura organizacional inovadora, consolidada e motivadora

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 3 5.00%
De maneira alguma 19 31.67%
Às vezes 25 41.67%
Quase Sempre 9 15.00%
Sempre 4 6,66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.9.1: Caracterização da Cultura Organizacional

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se a “Organização Pública A” possui

cultura organizacional inovadora, consolidada e motivadora, forneceram as seguintes
respostas: 41,67% responderam às vezes a organização possuir uma cultura organizacional
inovadora, consolidada e motivadora; 31,67% responderam de maneira alguma; 15% quase
sempre; 6,66% sempre e 5% responderam desconhecer (desconheço).
 66

4.2.9.2. Primazia pela transparência em processos internos e zelo pelos princípios

legais
Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 2 3.34%
Às vezes 14 23.33%
Quase Sempre 24 40.00%
Sempre 20 33.33%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.9.2: Primazia pela transparência em processos internos e zelo pelos princípios
legais

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se a “Organização Pública A” como

integrante do segmento público prima pela transparência em seus processos internos, bem
como zela pelos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade administrativa,
publicidade e eficiência, forneceram as seguintes respostas: 73,33% responderam sempre ou
quase sempre demonstrando que a quase totalidade da amostra de gestores pesquisada,
essencialmente do nível tático e estratégico, demonstraram como representantes formais da
organização a preocupação relevante com a transparência nos processos internos e em atender
os princípios legais e constitucionais. Esse item também transparece um dos principais fatores
distintivos entre os setores, público e privado, por meio do princípio da legalidade que no
setor público, por exemplo, obriga o administrador público em toda sua atividade funcional às
exigências do bem comum, não podendo delas se afastar ou desviar. Além disso, os líderes
formais ou gestores responderam também 23,33% às vezes e 3,34% de maneira alguma.

4.2.9.3. Cultura Organizacional, você se identifica?

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 2 3.33%
Às vezes 21 35.00%
Quase Sempre 21 35.00%
Sempre 16 26,66%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.9.3: Cultura Organizacional, você se identifica?

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se eles se identificam com a cultura

organizacional da “Organização Pública A”, responderam da seguinte maneira: 61,66%
responderam sempre e quase sempre; 35% às vezes; 3,33% responderam de maneira alguma.
 67

4.2.9.4. Você se realiza profissionalmente?

Escala Freqüência Percentual
Desconheço 0 0.00%
De maneira alguma 0 0.00%
Às vezes 20 33.33%
Quase Sempre 23 38.33%
Sempre 17 28.34%
Total de Respostas 60 100.00%

Tabela 4.2.9.4: Você se realiza profissionalmente?

Perguntados, os líderes formais ou gestores, se eles se realizam profissionalmente com

as atividades que exercem no cotidiano ou na unidade organizacional onde a exerce
responderam da seguinte maneira: 66,67% responderam sempre e quase sempre e 33,33%
responderam às vezes.

4.2.10. Cultura organizacional – Características predominantes da amostra

A cultura organizacional, conforme vimos no capítulo 3 é uma variável essencial de

gestão, ela é muito importante, pois como fator descritivo demonstra um conjunto de valores
organizacionais, mediante a percepção do universo simbólico do âmbito institucional.
Indubitavelmente esse até agora foi o tópico mais positivo para a “Organização Pública A”
com base na manifestação da amostra de gestores pesquisada, importante frisar que o público
pesquisado são líderes formais ou gestores e nada mais interessante ou conveniente para o
organização que ter pessoas nessas posições que compartilham das aspirações e valores
organizacionais, não apenas isso, mas sejam responsáveis por protegê-los e servirem de
facilitadores junto aos seus liderados e todo o nível operacional no cotidiano organizacional.
Conforme, visto então no capítulo 3, os gestores ou líderes formais são legitimados com o
poder da organização e precisam, necessitam e devem ser colaboradores que compartilham
dos valores praticados na organização e, além disso, precisam estar preparados para
colaborarem com a visão de futuro e crescimento sustentável da organização e pode ser que
essa última caracterís tica seja a mais desafiadora e complexa, pois se caracteriza como
defender parte do presente e desafiar parte do presente em prol da construção do futuro.

Dessa maneira, os resultados que compartilharemos a seguir surpreendeu a visão

individual e simplista do auto-pesquisador de maneira que mais uma vez o processo científico
demonstrou por meio de processo de múltiplas visões ou óticas que a formação de opinião
transpassa a opinião de maneira individualista e que para questões complexas como as
estudadas neste trabalho de conclusão de curso – TCC- se torna necessário se eximir de
 68

opiniões individuais previamente formadas para comunicar uma visão pesquisada

cientificamente e assim ser fiel ao público que auxiliou a construção do trabalho com o fim
proposto.

Assim, conforme a opinião da amostra do corpo de gestores da unidade central da

“Organização Pública A” nos aspectos relativos à cultura organizacional nos aspectos
relativos à inovação, consolidação e motivação da cultura organizacional o maior percentual e
bastante significativo demonstrou a intermitência da percepção desses valores em relação à
cultura organizacional, por meio da resposta às vezes, caracterizando assim eventualidade. O
segundo percentual maior e bastante expressivo do público pesquisado afirmou de maneira
incisiva a cultura organizacional não manifestar as características perguntadas de maneira
alguma ou respondeu desconhecer e o terceiro percentual também significativo respondeu
quase sempre e sempre a cultura organizaciona l ser inovadora, consolidada e motivadora.
Diante das respostas o que ficou bastante claro é que a organização pesquisada, na visão da
amostra pesquisada, não está dentre as organizações que possuem alto nível de inovação,
consolidação e motivação o que não se caracteriza um problema, de maneira alguma, diante
das próximas respostas que se obteve a respeito deste mesmo tópico.

Quando os gestores foram perguntados sobre a primazia na transparência nos

processos internos e zelo pelo s princípios legais demonstraram por maioria inquestionável,
chegando a quase três quartos da amostra pesquisada, que quase sempre ou sempre se prima
por esses valores em face dos princípios legais constitucionais. O estado de alerta e atenção
dos gestores a essa questão pode estar relacionado às ocorrências, nos últimos anos,
divulgadas amplamente na mídia nacional envolvendo negativamente a visão institucional da
“Organização Pública A” que apesar do desgaste significativo, durante os períodos de
tratamento dessas questões pelos órgãos públicos federais competentes, goza de maneira
maciça junto à sociedade brasileira um dos maiores percentuais de credibilidade institucional,
em algumas pesquisas sendo preterida apenas pela instituição familiar e bombeiros. De
qualquer maneira não se pode deixar de destacar a inconformidade de constatação dessa
primazia na transparência e zelo pelos princípios legais no escopo da cultura organizacional
com a questão do item 4.2.7.4 do tópico comunicação que também trata da questão do
processo decisório e dos aspectos relevantes para a empresa e para seus colaboradores e que a
negativa e eventualidade dos gestores totalizou de maneira preocupante o maior percentual.
Os subsídios e o confronto entre essas duas questões confirma na visão deste trabalho que os
 69

esforços organizacionais com relação à transparência e ao atendimento dos princípios legais e

constitucionais na relação com o macro-ambiente organizacional está tendo por parte dos
gestores ou líderes formais maior preocupação do que a relação institucional interna, essa é
uma questão preocupante e que deve ter atenção e ações emergenciais para que seja sanada.

Outro fato positivo para a “Organização Pública A” foi o fato de percentual

substancial da amostra de gestores da unidade central da organização se identificarem com a
cultura organizacional, fato que confirma também os estudos feitos no capítulo 3 de que os
gestores ou líderes formais devem partilhar dos valores praticados no âmbito institucional.
Adicionalmente, outro fato ainda mais positivo levantado junto aos líderes formais ou
gestores foi o fato de percentual inquestionável ter afirmado sempre ou quase sempre se
realizarem profissionalmente.
 70

5. Conclusões

Os desafios assumidos no início deste trabalho foram satisfeitos à medida que a

pesquisa bibliográfica avançava e que cada linha, figura ou tabela começou a surgir. O tema e
os problemas mapeados para se buscar resposta foram estudados com atenção especial e
tratados em abordagem sugestiva, a obscuridade no processo decisório foi tratada no âmbito
da variável essencial comunicação, como por exemplo, responsabilidade da liderança
estratégica e dos demais líderes formais da organização e dessa maneira ocorre como
problema quando da inação dos mesmos e da ausência de políticas ou quando o exercício das
mesmas é negligenciado. Os entraves na comunicação organizacional e as deficiências na
formação de líderes formais ou gestores podem ser conseqüências propositais quando o
âmbito organizacional é “palco” da disputa por poder de pequenos grupos dominantes que
põem em segundo plano o progresso institucional. Apesar de ter se mostrado um processo
eficiente e eficaz para o progresso organizacional colocando organizações privadas de ordem
mundial na posição em que se encontram, mesmo organizações públicas participando de
fóruns de discussões sobre o tema algumas talvez pelo tamanho ou por sua grandiosidade,
talvez pelas deficiências de práticas internas não conseguem implantar a inovação e um
sistema de educação corporativa mesmo se fazendo presente nos fóruns que discutem essas
questões com bastante freqüência. A “Organização Pública A” é uma delas é uma organização
que chega a participar de iniciativas e discussões a respeito, contudo não se tem em âmbito
corporativo um SEC instalado ou implantado, pois esse é um sistema que amplia e oferece
oportunidades de aprendizado contínuas, amplas e sistêmicas ao ativo humano, claro que
alinhadas às iniciativas estratégicas organizacionais. Outra habilidade distintiva que ficou
bastante transparente na abordagem de estudo foi a inovação natural que esse fenômeno da
educação corporativa motiva em todo o âmbito organizacional, desde o nível estratégico até o
operacional. O fato da “Organização Pública A” ter demonstrado por meio da pesquisa ser
uma organização de cultura organizacional conservadora e do efetivo humano se identificar
com a mesma da forma permite ligeiramente duas assertivas a primeira é que a sugestão e
implantação de um processo organizacional igual a esse que depende do apoio estratégico
sempre que proposto sofrerá bastante obstáculos e que o sistema de reconhecimento e
ascensão de líderes formais ou gestores que ocorre atendendo alguns requisitos, mas
essencialmente apoiado em laços de amizade e de pertencimento a grupos dominadores
 71

jamais permitiriam a verdadeira inovação de um fenômeno estratégico igual a esse que seria
uma afronta ao “status quo”, ou seja, à estrutura de poder estabelecida.

Todavia a desarticulação dos processos internos, a ausência de políticas ou

deficiências que as inviabilizam de permear a organização de maneira ampla em uma
empresa do porte da “Organização Pública A” com amplo leque de mídias e meios
disponíveis para que as informações adequadas cheguem até os líderes formais e seus
liderados só se justifica pela ostensividade de sigilo que é dada a questões que pelo menos em
âmbito organizacional deveriam ser públicas fato que torna a informação rara e fomenta na
era da informação o domínio de poucos que a detém, pois a informação é um bem intangível
de suma informação na atualidade, dessa maneira uma das propostas de crucial importância
para a “Organização publica A” à medida que se conclui esse trabalho é a revisão imediata
das políticas de comunicação organizacionais de maneira que se dê tratamento sigiloso a
exceções e tratamento publicidade, transparência e disponibilidade a maioria das políticas,
principalmente, as que norteiam os processos e as ocorrências internos organizacionais.

Fato é que a liderança estratégica organizacional e os demais líderes formais

organizacionais são de suma importância para a organização quando dão prioridade aos
interesses organizacionais de maneira imparcial e fortemente associada à intenção estratégica
organizacional, por meio do plano estratégico e, consequentemente, tático e operacional.
Diante dos estudos e propostas deste trabalho também se entende que a proposta de gestão
mínima sugerida por este trabalho está totalmente alinhada com o Instrumento para Avaliação
de Gestão Pública do GESPUBLICA, contudo só se sugere para as versões que sucederem a
2008/2009 a inclusão explícita e bem mais ampla da educação corporativa como um dos
fundamentos do citado documento. Essa sugestão é feita tendo por base a importância desse
processo estratégico para as organizações públicas e tendo em vista o espaço ou fórum que o
governo federal já patrocinar por meio do Ministério do Desenvolvimento Indústria e
Comércio – MDIC.

Os objetivos específicos deste trabalho foram ostentados no decorrer de todo este

trabalho, dessa maneira se considera ratificada a necessidade do alinhamento estratégico e
prospectado de maneira ampla e emergencial para toda e qualquer organização pública, bem
como para a “Organização Pública A” a implantação sistêmica e efetivamente como
necessidade estratégica por meio da ação o Sistema de Educação Corporativa – SEC. Além de
que o autor-pesquisador espera ter demonstrado com por meio de argumentos relevantes tanto
 72

a importância desse processo como o distanciamento entre a educação corporativa

propriamente dita e o modelo de treinamento tradicional do passado.

As organizações públicas precisam manter em âmbito institucional fóruns contínuos

de criação, registro e evolução de conhecimento de gestão organizacional que trabalhe este
conhecimento e dissemine não só voltado para lacunas de conhecimento do presente, mas
sobretudo, produzindo subsídios para o futuro. Por oportuno, com base no estudo deste
trabalho e na pesquisa feita na unidade central da organização pública estudada se sugere
imediata e emergencial implantação de processo de recrutamento e seleção interno para todas
as funções técnicas no âmbito da “organização pública A” (de A1 a An) e para a função de
gestão, gerente corporativo, conduzido pela gestão estratégica de pessoas da empresa, com
provas objetivas e discursivas sem prejuízo de outras etapas avaliativas que sejam necessárias
para que cada vaga aberta, para oportunidades interinas ou efetivas, no âmbito da organização
seja preenchida por líderes formais ou gestores integrantes de banco de talentos com
competências devidamente aferidas por participação em processos seletivos e participação em
programas de ações educativas notórios do âmbito organizacional.

Mediante a coordenação da gestão estratégica de pessoas seja implantado ou acrescido

à “organização púb lica A” plano de recompensa que reconheça a participação direta de líderes
formais ou gestores, bem como de todo e qualquer colaborador organizacional na colaboração
por meio de instrução de ações educativas, bem como premiem e incentivem lideranças
formais ou gestores que participe desses programas de maneira direta e contínua. Além disso,
que as lideranças organizacionais sejam responsáveis por programas que integrem a formação
de gestores e fóruns que fomente o compartilhamento, a criação e a consolidação de
conhecimento de gestão em âmbito institucional. Na “Organização Pública A” se sugere que
essas iniciativas sejam incentivadas tanto presenciais como por meio das comunidades
virtuais de conhecimento e que caso ainda inexista meios para aferição e mensuração das
colaborações nas comunidades virtuais do conhecimento que se crie meios de mensurar o
valor organizacional que cada líder formal, informal ou colaborador fornece por meio da
explicitação de conhecimento partilhado com os demais colaboradores para suas atividades de
negócio e, consequentemente, para a organização.

De maneira a sanear os processos internos e atender aos princípios legais e

constitucionais de maneira imediata toda e qualquer nomeação de colaborador para qualquer
função e em qualquer nível será amplamente divulgada e estará disponível na agência
 73

corporativa de notícia on- line a ser criada e a estar disponível na intranet da “Organização
Pública A” em link específico de nomeações, cujas portarias estarão disponíveis para consulta
por, no mínimo, um ano após a sua data de emissão.

A criação imediata no âmbito da “Organização Pública A” e não só na unidade central

de trilha de desenvolvimento acessível por meio da intranet da organização ou mais
especificamente na página da universidade corporativa da “organização pública A” na qual a
partir da seleção de qualquer cargo, tempo de empresa, competências individuais o
colaborador possa saber quais as competências que deve desenvolver para se preparar para
oportunidade específica organizacional que almeje.

Sugestão à diretoria de nomeação de chefe de departamento da “Organização Pública

A”, primeiro nível estratégico, subsidiada por profissionais ou colaboradores disponíveis em
banco de talento organizacional, ou seja, critério técnico: competências, habilidades e atitudes
e não mais critério político, para o qual já basta o nível estratégico organizacional (diretoria,
conselho, etc).

A conjuntura global exige das organizações em todo o mundo respostas e adequações

rápidas, antes das organizações da iniciativa privada e na atualidade também das organizações
públicas. Este Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – é uma proposta mínima de gestão e
neste sentido se defende essa visão mínima com alinhamento das lideranças formais ou
gestores com o plano estratégico organizacional e a implantação sistêmica de maneira
corporativa de um sistema de educação corporativa (SEC) que subsidie de maneira contínua a
aquisição de competências organizacionais e a inovação em âmbito institucional. Conforme
tratado no corpo deste trabalho uma organização, cujo processo de comunicação não funcione
ou ocorra de maneira inadequada em nível de políticas e/ou em ações ou mesmo elas ocorram
de maneira desconexa acaba por se tornar um sistema fadado ao fracasso, pois as políticas e
ações de comunicação devem funcionar de maneira inter-relacionada e articulada. A cultura
organizacional é uma foto que demonstra o momento organizacional e, com base em seu
caráter descritivo, quanto mais bonita é essa foto, mais inspiradora é a visão que o ativo
humano tem do momento orga nizacional ou institucional, influenciando positivamente o
ativo humano organizacional. Posto isso, se conclui que as variáveis organizacionais
essenciais estudadas neste trabalho de maneira inter-relacionadas sem prejuízo de outras
metodologias e variáveis que possam se somar às mesmas estipula direcionamento essencial
 74

para o sucesso da organização, de seu corpo de gestores e consequentemente do ativo humano

como um todo.

Apesar das análises, sugestões e conc lusões a partir das informações levantadas neste
trabalho o autor-pesquisador tem consciência de não ter esgotado todas as análises, assim se
sugere a continuidade deste trabalho por meio da ampliação de seu escopo ampliado e
extensão do mesmo também ao público de liderados da “Organização Pública A” se
estabelecendo assim uma visão ainda mais completa para a pesquisa esta pesquisa.

Esta é uma contribuição que seguiu o método científico no escopo, tempo e custo
proposto que ela lhe seja útil.
 75

6. Bibliografia

6.1. Sites

Câmara da Reforma do Estado. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível

em: <http://www.planalto.gov.br/publi_04/COLECAO/PLANDI5.HTM>. Acesso em: 19 jul.
2009.

Secretaria de Gestão. Instrumento para avaliação da Gestão Pública. Disponível em: <
https://www.gespublica.gov.br/folder_produtos/pasta.2009-04-
20.5025738796/iagp_2008_completo_final.pdf >. Acesso em: 03 jul. 2009.

Melo, Lucia. Organizações sociais: governança e eficiência com foco no cidadão. Disponível
em: <http://www.cgee.org.br/noticias/viewBoletim.php?in_news=655&boletim=7>. Acesso
em: 15 mai. 2009.

Da Redação. Bancos Itaú e Unibanco anunciam fusão. Disponível em:

<http://www.abril.com.br/noticias/economia/itau-unibanco-devem-anunciar- fusao-
397761.shtml>. Acesso em: 30 jun. 2009.

De França, Luiz. Universidades corporativas crescem 2.400% em dez anos. Disponível em:
<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativas-crescem-brasil-
468630.shtml>. Acesso em: 30 jun. 2009.

Higuthi R, Michelle. Case AMBEV. Disponíve l em: <

http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/cenarios/case_ambev_ok_n22.doc
> Acesso em: 16 ago. 2009.

Monteiro, Ventura e Da Cruz. Cultura e mudança organizacional: Em busca da compreensão

sobre o dilema das organizações. Disponível em: < http://www.portal-
rp.com.br/bibliotecavirtual/culturaorganizacional/0113.htm >. Acesso em: 15 set. 2009.

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Portal de Educação

Corporativa. Disponível em: <http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/>. Acesso em: 19
set. 2009.
 76

6.2. Livros

Chiavenato, Idalberto & Sapiro, Arão. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Meister, Jeanne C. Tradução: Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. Educação Corporativa.
Título Original: Corporate Universities. São Paulo: Makron Books, 1999.

Lima, Dr Marcos et al. Avaliação, Gestão e Estratégias educacionais: Projetos e processos

inovadores em organizações. Fortaleza: Edições UFC, 2008.

Fleury, Maria Tereza Leme e Fischer, Rosa Maria. Cultura e Poder nas organizações. São
Paulo: Editora Atlas, 2007. 2º Ed, p.23

J. M. Othou Sidou. Dicionário Jurídico. Academia Brasileira de Letras Jurídicas. 9.ed – Rio
de Janeiro: Forense Universitária, 2004.

Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução Técnica Reynaldo

Marcondes. 11. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Araujo, Luís Cesar G. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

Katz, Daniel e Kahn, Robert L. Psicologia Social das Organizações. 2. Ed. Tradução de
Auriphebo Simões. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1978.

Senge, Peter M.A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende. Tradução O P
Traduções: Consultoria Zumble Aprendizagem Organizacional. 23º Ed. Rio de Janeiro:
BestSeller, 2008.

Marconi, Marina de Andrade e Lakatos, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica.

6 Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 77

Kurtzman, Joel. Tradução: Mauro Pinheiro. Líderes de idéias: Reflexões sobre o futuro da
administração. São Paulo: Futura, 1998.

Matus, Carlos. Política, Planejamento & Governo. Brasília: IPEA: 1993. 2v. – (Série
IPEA:143)
 78

Apêndices
A seguir instrumentos desenvolvidos pelo autor e utilizados no processo científico que
resultou nesse Trabalho de Conclusão do Curso (TCC).

INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Apêndice A – E-mail convite

Assunto: Convite (Sigla departamento): Coleta de informações - Especialização de Gestão de

Pessoas no Setor Público

Anexos: questionários levantamento de dados da monografia.doc

Prezado Chefe de Departamento,

Boa Tarde!

Sou Analista de Sistemas, lotado no XXXX - Administração Central - 5º Andar - Ala Sul no
qual exerço a atividade de Analista de Demandas Técnicas (ADT).

Conto com sua colaboração e permissão para aplicação de questionários aos gerentes
corporativos e seus eventuais, além do (a) CAD de seu departamento.

O preenchimento do questionário está estimado entre 15 e 20 minutos. O citado questionário

possui 27 perguntas direcionadas, com 5 alternativas possíveis e apenas uma delas deve ser
escolhida, mediante a marcação de "X".

Objetivo do questionário : Subsidiar defesa do título de Especialista em Gestão de Pessoas

no Setor Público pela Universidade Gama Filho.

Tema do Trabalho de Conclusão do Curso: O TCC tem por tema "Liderança e Educação
Corporativa nas Organizações Públicas"

Estamos coletando informações e contando com a colaboração de vocês até dia

25/06/2009.
Aguardaremos sua resposta.

Obrigado.

Raimundo da Silva Santos

"Se você acha a educação cara, experimente a

ignorância" Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)
 79

Apêndice B – Questionário

Questionário aplicado com consolidação das respostas do público-alvo:

Prezado Colaborador,

As informações coletas por meio deste questionário serão utilizadas exclusivamente em

processo científico de fim acadêmico.

Você não precisará se identificar.

As informações coletadas subsidiarão monografia visando a defesa do título de Especialista

em Gestão de Pessoas no Setor Público.

Abaixo, uma e somente uma alternativa, para cada item deve ser assinalada com “X”.
DADOS DEMOGRÁFICOS

Sexo

( 37 ) Masculino

( 23 ) Feminino

Informe sua faixa etária (em anos)

( 1 ) 20 a 29
(14 ) 30 a 39
(35 ) 40 a 49
( 9 ) 50 a 59
( 1 ) a partir de 60

Informe seu grau de escolaridade

( 0 ) Ensino Fundamental

( 2 ) Ensino Médio

( 15 ) Ensino Superior

( 43 ) Especialização

( 0 ) Mestrado

( 0 ) Doutorado

( 0 )Pós-Doutorado
 80

No decorrer da sua vida profissional você ocupou por mais tempo que tipo de função?

( 10 ) técnica

( 9 ) administrativa

( 0 ) pesquisa ou ensino

( 40 ) gerencial

( 1 ) outras

Tempo de empresa (em anos)

( 0 ) menos de 5

( 13 ) 5 a 9

( 17 ) 10 a 19

( 20 ) 20 a 29

( 9 ) a partir de 30

ATIVIDADE OU FUNÇÃO ORGANIZACIONAL

( 5 ) Assessor

( 8 ) Chefe de departamento

( 0 ) Chefe de departamento eventual

( 32) Gerente Corporativo

( 7 ) Gerente Corporativo Eventual

( 5 ) Coordenador Administrativo – CAD

( 3 )Líder formal com função (de A1 a An) e responsável pela gestão de colaboradores

( 0 )Líder Informal responsável pela gestão de colaboradores

 81

LIDERANÇA

1. Em suas atividades cotidianas junto aos seus liderados você tem a liberdade e os
recursos financeiros necessários para gerir os colaboradores hierarquicamente
subordinados a você?

( 2 ) Desconheço ( 8 )De maneira alguma (27 ) Às vezes (20) Quase sempre ( 3 ) Sempre

2. Você se sente respeitado por seus subordinados nas relações cotidianas de

trabalho?

( 0 )Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 0 ) Às vezes ( 17 ) Quase sempre (43) Sempre

3. Você se sente adequadamente qualificado para os desafios diários de seu cargo

na organização?

( 0 ) Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 3 ) Às vezes (41) Quase sempre (16) Sempre

4. Você possui conhecimento dos estilos de liderança e está preparado para alternar
entre eles dependendo da situação cotidiana em que se encontra na relação com seus
subordinados?

( 1 ) Desconheço ( 1 )De maneira alguma (11) Às vezes ( 31 ) Quase sempre ( 16 ) Sempre

5. Você observa, suficientemente, seus subordinados nas atividades organizacionais

diárias com as quais estão envolvidos para contribuir significativamente com o
desenvolvimento deles, sugerindo na avaliação de desempenho periódica, as ações
educativas e os cursos por meio dos quais seus subordinados possam apresentar
melhores resultados?

( 0 ) Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 13 ) Às vezes ( 28 ) Quase sempre ( 19 ) Sempre

6. Você na importante incumbência de líder formal ou gestor tem mapeadas as

lideranças informais da unidade organizacional sob sua responsabilidade?

( 0 ) Desconheço ( 1 )De maneira alguma ( 11 ) Às vezes ( 17 ) Quase sempre (31) Sempre

7. Você tem utilizado o potencial e as competências dos líderes informais sob sua
gestão para colaborar com a apresentação dos resultados almejados por sua
organização?

( 0 ) Desconheço ( 0 ) De maneira alguma (12) Às vezes ( 26 ) Quase sempre (22) Sempre

8. Quantos colaboradores estão diretamente sob sua liderança?

( 28) menos de 10 (25)10 a 29 ( 4 ) 30 a 59 ( 2 ) 60 a 99 ( 1 ) a partir de 100

 82

9. Você no papel de líder formal se sente à vontade para utilizar seu conhecimento
técnico para debater idéias e opiniões em que o seu posicionamento e de seu superior
hierárquico sejam divergentes?

(1) Desconheço ( 2 )De maneira alguma (3 ) Às vezes ( 18)Quase sempre (36) Sempre

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

10. A unidade organizacional sob sua gestão possui, na prática, ações educativas
contínuas claramente vinculadas com o plano estratégico?

( 0 ) Desconheço ( 10 )De maneira alguma ( 32 ) Às vezes ( 13 ) Quase sempre ( 5 ) Sempre

11. Existe programa de formação de gestores em sua organização que permite você
se ausentar periodicamente do ambiente de trabalho para compartilhar, discutir e
construir conhecimento de gestão com os demais líderes organizacionais?

( 7 ) Desconheço ( 8 )De maneira alguma ( 27 ) Às vezes ( 14 ) Quase sempre ( 4 ) Sempre

12. Existe trilha de desenvolvimento profissional amplamente divulgada de maneira

fácil e intuitiva na organização, baseada no plano de cargos e salários (C&S), que lhe
permite conhecer as competências a desenvolver para evoluir para o cargo e/ou função
que você almeja?

( 9 )Desconheço ( 15 )De maneira alguma ( 29 )Às vezes ( 6 )Quase sempre ( 1 ) Sempre

13. As ações educativas disponibilizadas pela organização estão claramente

vinculadas às ações estratégicas organizacionais?

( 4 )Desconheço ( 7 )De maneira alguma (28)Às vezes (18 )Quase sempre ( 3 ) Sempre

14. Sua organização disponibiliza as ações educativas à distância (EaD) por meio de
ambiente de alta qualidade, boa interatividade e bem intuitivo?

(11) Desconheço ( 8 )De maneira alguma ( 23 )Às vezes (15 )Quase sempre ( 3 ) Sempre

15. As ações educativas à distância (EaD) oferecidas por sua organização agregam
conhecimento relevante para seu perfil de gestor e motiva em você a necessidade do
desenvolvimento de competências adicionais para os desafios que você enfrenta no
cotidiano?

(14)Desconheço (14 )De maneira alguma (21)Às vezes ( 9 )Quase sempre ( 2 )Sempre
 83

PLANO ESTRATÉGICO

16. No papel de líder a quem a organização formalmente atribui poder para agir em
nome dela e representá-la, você conhece a missão, a visão e os valores
estrategicamente pretendidos por sua organização?

( 0 )Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 8 )Às vezes ( 13 )Quase sempre ( 39 ) Sempre

17. Suas iniciativas organizacionais cotidianas estão pautadas nas ações estratégicas
estabelecidas por sua organização?

( 1 ) Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 9 )Às vezes ( 33 )Quase sempre ( 17) Sempre

18. A liderança organizacional a que m você está diretamente subordinado (a)

demonstra boa visão estratégica e sistêmica da empresa?

( 0 ) Desconheço ( 1 )De maneira alguma ( 7 )Às vezes ( 27 )Quase sempre ( 25 ) Sempre

19. A liderança formal a quem você está subordinado (a) fomenta que você e seus
colaboradores conheçam o plano estratégico e os manuais de sua empresa?

( 0 )Desconheço ( 3 )De maneira alguma ( 19)Às vezes ( 17 )Quase sempre ( 21 )Sempre

COMUNICAÇÃO

20. A preocupação da cúpula e da liderança estratégica organizacional com a

transparência dos processos e com a divulgação adequada de informações permeia
toda organização de maneira que inexistam ocorrências fomentadas por deficiências
de comunicação, exemplo “rádio-corredor”.

( 3 )Desconheço ( 19 )De maneira alguma ( 25 )Às vezes ( 12 )Quase sempre ( 1 ) Sempre

21. Você considera que sua organização possui quantidade suficiente de mídias para
a divulgação de informações relevantes e necessárias à integração organizacional?

( 0 )Desconheço ( 10 )De maneira alguma ( 13 ) Às vezes ( 24 )Quase sempre ( 13 ) Sempre

22. Sua empresa disponibiliza informações necessárias para sustentabilidade dos

negócios de maneira contínua, sistemática e ágil?

( 3 )Desconheço ( 11)De maneira alguma ( 31 )Às vezes ( 12 )Quase sempre ( 3 ) Sempre

23. A transparência atribuída ao processo decisório em sua organização lhe permite

conhecer todas as fases das decisões mais relevantes para a empresa e seus
colaboradores.

( 2 )Desconheço ( 19 )De maneira alguma ( 20 ) Às vezes ( 16 ) Quase sempre ( 3 ) Sempre

 84

CULTURA ORGANIZACIONAL

24. Sua organização possui cultura organizacional inovadora, consolidada e

motivadora?

( 3 )Desconheço ( 19 )De maneira alguma ( 25 )Às vezes ( 9 )Quase sempre ( 4 )Sempre

25. Sua organização integrante do segmento público prima pela transparência em

seus processos internos, bem como zela pelos princípios da legalidade,
impessoalidade, moralidade administrativa, publicidade e eficiência?

( 0 ) Desconheço ( 2 )De maneira alguma ( 14 )Às vezes ( 24 )Quase sempre ( 20 ) Sempre

26. Você se identifica com a cultura organizacional de sua empresa?

( 0 ) Desconheço ( 2 )De maneira alguma ( 21 )Às vezes ( 21 )Quase sempre ( 16) Sempre

27. A unidade organizacional e atividade que você exerce no cotidiano lhe permitem
se sentir realizado profissionalmente?

( 0 )Desconheço ( 0 )De maneira alguma ( 20 ) Às vezes ( 23 ) Quase sempre (17) Sempre

 85

Apêndice C –E-mail – Solicitação: Quantitativo de funções na unidade central

De: Raimundo da Silva Santos

Enviada em: sexta-feira, 26 de junho de 2009 13:12
Para: Adriana Xxxxxxxx
Assunto: Pesquisa acadêmica: Pedido de Informações

Adriana,

Boa Tarde!

Estamos concluindo especialização em Gestão de Pessoas no Setor Público pela Universidade

Gama Filho e com o objetivo de subsidiar o Trabalho de Conclusão do Curso aplicamos entre os dias
24 e 25 de junho o questionário anexado a este e-mail para alguns colaboradores na AC ocupantes
das funções de Gerente Corporativo, Chefes de Departamento e CAD.

Assim, conseguimos finalizar a pesquisa com 60 questionários respondidos, incluindo

profissionais de todas as áreas da empresa: administrativa, de pessoas, financeira, operacional,
etc. Contudo para que possamos prosseguir as avaliações para essa amostra é muito importante
sabermos quantos chefes de departamento, quantos gerentes corporativos e quantos CADs
ativos se encontram lotados atualmente, exclusivamente, na Administração Central. Essa informação
será muito importante para conseguirmos especificar a população para nosso trabalho, friso que o
trabalho tem finalidade exclusivamente acadêmica.

O trabalho de conclusão do curso que estamos produzindo tem por tema "Liderança e Educação
Corporativa nas Organizações Públicas" e as 27 perguntas direcionadas que constam no
questionário que elaboramos foi nosso parâmetro para delimitar o publico-alvo nas funções/cargos
supracitados.

Contamos com sua colaboração nesse sentido e antecipadamente agradecemos sua atenção.

O fornecimento dessa informação até o dia 02/07/2009 será muito importante para o andamento de
nosso trabalho.

Grato,

Raimundo da Silva Santos

xxx/ xxxx/ xxxx – ADT - Financeira
: rdssantos@correios.com.br
: +55 (061) xxxx- xxxx - Virtual xxx
 86

Apêndice D–E-mail – Resposta: Quantitativo de funções ativas na unidade central

De: Antônio Xxxxxx

Enviada em: terça-feira, 30 de junho de 2009 11:15
Para: Raimundo da Silva Santos
Cc: Adriana Xxxxxxxx
Assunto: RES: Pesquisa acadêmica: Pedido de Informações

Bom dia Raimundo.

Segue informações solicitada.

Antônio Xxxxxx
Informações Gerenciais e Análises
GIGA/DEATE/DIGEP
Tel. ( xx ) xxxx-xxxx Fax ( xx) xxxx-xxxx