PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO - PMA

DENISE MAESTRI REIS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS : UM ESTUDO NA ONG

“AÇÃO SOCIAL ARQUIDIOCESANA” DE FLORIANÓPOLIS – SANTA
CATARINA

Biguaçu
2009
 1

DENISE MAESTRI REIS

AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS : UM ESTUDO NA ONG

“AÇÃO SOCIAL ARQUIDIOCESANA” DE FLORIANÓPOLIS – SANTA
CATARINA

Dissertação a ser apresentada ao Programa de

Pós Graduação em Administração e Turismo –
Curso de Mestrado Acadêmico em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito
à obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. Lucila Maria de Souza

Campos

Biguaçú
2009
 2

DENISE MAESTRI REIS

AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS : UM ESTUDO NA ONG

“AÇÃO SOCIAL ARQUIDIOCESANA” DE FLORIANÓPOLIS – SANTA
CATARINA

Esta dissertação foi julgada aprovada pelo Programa de Pós Graduação em

Administração e Turismo – Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração: Organizações e Sociedade

Biguaçu, 26 de Março de 2009.

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto

Coordenador do Programa

Banca Examinadora:

Profa. Dra. Lucila Maria de Souza Campos - ORIENTADORA

UNIVALI - CE Biguaçu – SC

Profa. Dra. Anete Alberton – Membro Interno

UNIVALI - CE Biguaçu – SC

Prof. Dr. Hans Michael van Bellen – Membro Externo

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
 3

“ Eis que estou a tua porta, e bato. Se alguém ouvir a minha voz
e me abrir a porta, entrarei em sua casa, e cearei com ele, e ele
comigo” (Jesus Cristo: Apocalipse 3,20)

AGRADECIMENTOS
 4

Ao se iniciar um mestrado, não temos idéia de quão árduo será o caminho

para realizá-lo, no entanto, nesta jornada de dedicação, estudo, abstinência,
ansiedade e sobretudo de autoconhecimento, encontramos diversas pessoas que a
partir de então farão parte de nossa história. Neste contexto, não posso deixar de
citar meu pai que custou este meu projeto, além de acompanhar mesmo que de
longe meu esforço, minha mãe que dedicou parte de seu tempo para com meus
filhos para que eu pudesse me dedicar, meu esposo Anderson, que muitas vezes
sem entender o porquê de tanto empenho, compreendeu e incentivou minha
pesquisa, meus amigos, Ricardo e Malu, que sempre me incentivaram com palavras
de apoio para não desistir jamais e finalmente, agradeço aos meus filhos Arthur e
Gabriel, que suportaram e compreenderam minha ausência em parte de sua
infância.

Agradeço especialmente a minha orientadora Lucila, que norteou e iluminou

toda minha jornada de estudos no mestrado.

E finalmente, agradeço a Deus por me proporcionar saúde e sabedoria para

chegar ao final de mais uma jornada em minha vida.

A todos vocês, muito obrigado.

 5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho às minhas avós

Maria e Maria, que me viram iniciá-lo
porém não tiveram tempo de me ver
terminá-lo.

RESUMO
 6

Esta pesquisa tem por objetivo geral analisar a prática da avaliação de projetos
sociais da ONG Ação Social Arquidiocesana (ASA) de Florianópolis, à luz de
modelos já existentes. Além do objetivo geral, foram traçados alguns objetivos
específicos: identificar os principais tipos de avaliação de projetos sociais, teóricos
e/ou já utilizados nos setores público, privado e no Terceiro Setor; realizar uma
análise comparativa dos modelos de avaliação de projetos sociais identificados;
descrever a forma de avaliação utilizada nos projetos sociais monitorados pela ONG
ASA “Ação Social Arquidiocesana”; e verificar a aplicabilidade e a aderência na ASA,
das abordagens de avaliação de projetos sociais identificadas. O referencial teórico
utilizado como base para o estudo discorre sobre temas como o surgimento e
crescimento do terceiro setor, a gestão e o processo de avaliação, e os modelos e
práticas da avaliação dos projetos sociais. A metodologia utilizada na pesquisa se
caracteriza como qualitativa, descritiva e exploratória. A coleta e análise dos dados
foi realizada através da aplicação de questionário, que arguiu a entidade sobre o
processo de avaliação dos projetos sociais realizado pela mesma. Os principais
resultados encontrados demonstram que embora a ASA pratique alguma abordagem
de avaliação, não está desenhada em métodos científicos e portanto sem
legitimidade.

Palavras chave: projetos sociais, avaliação, ONG.

 7

ABSTRACT

This research aims to examine the general practice of evaluation of social projects of
the NGO Social Action ARCHIVES (ASA) in Florianópolis, in the light of existing
models. Besides the general goal were outlined some specific goals: identify the
main types of evaluation of social projects, theoretical and / or already employed in
public sectors, private and third sector, conduct a comparative analysis of models of
evaluation of social projects identified; describe a form of assessment used in social
projects monitored by the NGO ASA "ARCHIVES Social Action", and verify the
applicability and adhesion in the ASA, the approaches for evaluating social projects
identified. The theoretical framework used as the basis for the study discusses issues
such as the emergence and growth of the third sector, management and evaluation
process, and the models and practices of evaluation of social projects. The
methodology used in research is characterized as qualitative, descriptive and
exploratory. The collection and analysis of data was performed by the application of
questionnaire, argued that the entity on the evaluation of social projects undertaken
by it. The main results show that while the ASA practice some approach to evaluation
is not designed in scientific methods and therefore no legitimacy.

Keywords: social projects, evaluation, NGOs.

 8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Definição e descrição do Terceiro Setor............................................................19

Quadro 2: Tipologia dos Modelos de Gestão ....................................................................34

Quadro 3: Primeira Categoria: Pseudo-avaliações ............................................................43

Quadro 4: Segunda Categoria: Avaliações orientadas por questões ou

métodos .............................................................................................................43

Quadro 5: Terceira Categoria: Abordagem avaliativa para melhoria dos

programas..........................................................................................................45

Quadro 6: Quarta Categoria: Abordagens voltadas a agenda social e

advocacy ...........................................................................................................46

Quadro 7: Avaliação quantitativa e qualitativa dos projetos sociais ...................................71

Quadro 8: Quatro tipos de avaliação .................................................................................79

Quadro 9: A relevância de quatro tipos de avaliação para tomada de

decisões e a prestação de contas .....................................................................81

Quadro 10: Característica dos quatro tipos de abordagem da avaliação

centrada no especialista ....................................................................................84

Quadro 11: Análise comparativa entre diferentes tipos de abordagens de

avaliação............................................................................................................89

Quadro 12: Abordagem para análise....................................................................................96

Quadro 13: Avaliação ex-ante ............................................................................................113

Quadro 14: Avaliação de processo.....................................................................................114

Quadro 15: Avaliação ex-post ............................................................................................115

Quadro 16: Foco de atuação da ASA .................................................................................116

Quadro 17: Abordagens de avaliação utilizadas pela ASA ...............................................116

Quadro 18: Avaliação centrada em objetivos ....................................................................117

Quadro 19: Avaliação centrada na administração .............................................................119

Quadro 20: Modelo de avaliação CIPP ..............................................................................121

 9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 10
1.1 Contextualização do Tema.................................................................................. 10
1.2 Objetivo geral...................................................................................................... 13
1.3 Objetivos específicos .......................................................................................... 13
1.4 Justificativa.......................................................................................................... 14
1.5 Estrutura da Dissertação ..................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 18

2.1 Terceiro Setor: conceituação............................................................................... 18
2.2 O Terceiro Setor no Brasil ................................................................................... 22
2.1.1 O surgimento das Organizações Não Governamentais no Brasil................... 25
2.3 O desafio da gestão nas organizações do terceiro setor .................................... 30
2.4 O processo de avaliação .................................................................................... 39
2.5 Avaliação de projetos sociais.............................................................................. 47
2.5.1 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do Estado........................................ 53
2.5.2 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do Mercado ..................................... 59
2.5.3 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do terceiro setor .............................. 64
2.5.4 Avaliação qualitativa e quantitativa de projetos sociais .................................... 67
2.6 Tipos e critérios de avaliação de projetos sociais ............................................... 69
2.6.1 Avaliação centrada em objetivos...................................................................... 70
2.6.1.1 Vantagens e limitações da avaliação centrada em objetivos ........................ 74
2.6.2 Avaliação centrada na administração............................................................... 75
2.6.2.1 Modelo de avaliação CIPP ............................................................................ 76
2.6.2.2 Modelo de Avaliação UCLA........................................................................... 77
2.6.2.3 Pontos fortes e limitações da avaliação centrada na administração ............. 79
2.6.3 Avaliação centrada nos consumidores ............................................................. 80
2.6.3.1 Pontos fortes e limitações das avaliações centradas nos consumidores ...... 81
2.6.4 Avaliação Centrada em Especialistas .............................................................. 82
2.6.5 Avaliação centrada em adversários ................................................................. 83
2.6.6 Avaliação centrada nos participantes ou participativa...................................... 84
2.6.6.1 Avaliação Responsiva ................................................................................... 85
2.7 Análise comparativa entre diferentes tipos de abordagem de avaliação ............ 86

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 90
3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................. 91
3.2 Coleta e análise dos dados .................................................................................94
3.3 Etapas da pesquisa............................................................................................. 98
3.4 Descrição da ONG – Ação Social Arquidiocesana de Florianópolis.................... 98
3.4.1 Controle Social e Políticas Públicas ................................................................. 98
3.4.2 Mobilizações Cidadãs....................................................................................... 98
 10

3.4.3Assessoria e Acompanhamento à Rede de Ações Sociais ............................... 98

3.4.4Sustentabilidade, Fortalecimento e Organização da ASA .............................. 103
3.5 Limitações ......................................................................................................... 104

4 RESULTADOS DA PESQUISA..........................................................................104
4.1 Abordagem de avaliação utilizada pela ASA..................................................... 104
4.2 Proposta de avaliação de projetos sociais para a ASA ..................................... 109

5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................... 120

5.1 Conclusões........................................................................................................ 120
5.2 Recomendações ............................................................................................... 122

6 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 124

ANEXOS ................................................................................................................. 135

 11

1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será contextualizado o tema bem como a apresentação dos
objetivos geral e específicos que norteiam o foco deste estudo e também a
justificativa da realização da pesquisa.

1.1 Contextualização do Tema

O papel do Estado está sendo redefinido a cada década, demonstrando

claramente a redução dos investimentos na área social e intensificando sua parceria
com os setores da sociedade que possam colaborar no enfrentamento de tais
questões, deixando evidente a transformação da mesma, de sua condição de
estadocêntrica para sociocêntrica, passando o bem público a ser responsabilidade
de todos e não apenas do Estado.
Diante deste cenário atual, as empresas deixam de ser apenas expectadoras
das causas sociais e passam a se comportar como atores, praticando cada vez mais
a Responsabilidade Social Corporativa. Surge a atuação do Terceiro Setor não só
como um setor de filantropia ou caridade, mas como um grande parceiro do Estado,
atuando diretamente nas causas sociais.
O termo Terceiro Setor surgiu para conceituar as organizações da sociedade
civil, sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase na participação voluntária,
tendo como foco a atuação na área social, visando à solução dos problemas sociais.
Ou seja, o Terceiro Setor é constituído por organizações sem fins lucrativos e não
governamentais, que tem como objetivo gerar serviços de caráter público
(IOSCHPE, 1997).
O crescimento do Terceiro Setor decorre de várias pressões, demandas e
necessidades advindas de pessoas, enquanto cidadãos, instituições e até dos
próprios governos. Ele reflete um conjunto nítido de mudanças sociais e
tecnológicas, aliado à contínua crise de confiança na capacidade do Estado
(SALAMON, 1998).
No Brasil, nas últimas décadas do século XX, o Terceiro Setor se expandiu e
se fortaleceu, reunindo organizações sem fins lucrativos criadas e mantidas com
ênfase na participação voluntária de âmbito não governamental, objetivando o
 12

benefício público. As organizações que compõem o dito setor dão continuidade à

práticas tradicionais de caridade e filantropia e, gradativamente, estão expandindo o
seu sentido para outros segmentos, através da incorporação do conceito de
cidadania e das diversas manifestações da sociedade civil.
A expansão do Terceiro Setor nas últimas décadas possibilitou uma grande
diversificação das organizações que o compõem, por se tratar de um setor com
várias formas de atuação. Para Cardoso (2000), na década de 80, foram as
organizações não governamentais que articularam recursos e experiências na
sociedade, ganhando visibilidade e novos espaços de participação cidadã.
As organizações não governamentais ou ONGs são entidades que
representam atualmente, uma parcela significativa do Terceiro Setor, no Brasil e no
mundo, e surgindo como resposta às questões sociais e políticas, para ocupar o
espaço deixado por um Estado ineficaz e um mercado, ainda, displicente. A
importância das ONGs está associada à alguns fatores, dentre os quais, o
comprometimento de seus militantes com os ideais de transformação social e o
impacto dos resultados sociais, a que esses militantes se propõem a lutar.
Conforme explicita Landim (2002), pesquisas sobre o volume de mão-de-obra
voluntária no país, apontou cerca de 20 milhões de brasileiros trabalhando em
atividades sociais. Segundo dados divulgados pelo IPEA – Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada, órgão vinculado ao Ministério do Planejamento, até o ano de
2003 o Brasil registrava mais de 250 mil organizações não-governamentais, que
movimentavam na época perto de R$ 12 bilhões e empregavam 1,2 milhões de
pessoas, com representação de 1,5% no PIB (Produto Interno Bruto) nacional. Em
2007, estimou-se que esse total tenha aumentado novamente, passando para
aproximadamente, 300 mil instituições (Folha de São Paulo, p. 8, 08/07/2007).
No entanto, atualmente, com a expansão e importância das atividades do
Terceiro Setor, despontou o desafio da sustentabilidade organizacional,
principalmente pela dependência de tais organizações em relação às fontes de
recursos, seja governo, setor privado ou de organizações internacionais. A retração
do Estado no financiamento de políticas de proteção social, a crise do estado do
bem-estar social e o aumento da pobreza fizeram com que estas organizações
passassem a mobilizar novas fontes de financiamento, evidenciando cada vez mais
a participação das empresas, por meio de suas fundações, no desenvolvimento de
projetos sociais, ou de investimentos em ações sociais.
 13

Numa primeira fase de sua existência, as organizações do Terceiro Setor se

estruturaram gerencialmente para responder à lógica do setor público e,
posteriormente, das fundações internacionais. Entretanto, nos últimos anos se fez
necessária uma adaptação na estrutura organizacional, para acompanhar as
exigências das parcerias entre as organizações do Terceiro Setor, governo e
empresas privadas que, cada vez mais, alocam recursos para os projetos, ou ações
sociais.
Para Drucker (1997), somente as organizações que desenvolvem estratégias
adequadas, para captação de recursos, estão tendo acesso a estes recursos, seja
de empresas privadas ou do setor público, ou seja, as organizações do Terceiro
Setor já perceberam que a continuidade de suas atividades e conseqüentemente
sua legitimidade depende da sua gestão e dos resultados esperados e obtidos,
sendo esses resultados medidos por indicadores sociais e conceitos de eficiência,
eficácia, efetividade e impacto. Portanto, as organizações do Terceiro Setor estão
cada vez mais convivendo com o desafio de criar uma dinâmica organizacional, para
poderem estabelecer parcerias com o poder público e privado.
A gestão é um conjunto de atividades e funções que envolve pessoas e
recursos, necessários para se atingir os objetivos organizacionais. Ela é eficaz
quando atinge esses objetivos e eficiente quando há um mínimo de perda de
recursos, fazendo o melhor uso possível dos insumos financeiros, de tempo, de
materiais e de pessoas.
Todas as organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, necessitam
gerenciar sua estrutura de forma a alcançar os objetivos a que se propõe. Apesar de
os propósitos se distinguirem, ambas desenvolvem produtos, ou serviços, à partir do
trabalho de pessoas, e utilizam recursos. Nesse sentido, convivem com situações
semelhantes e enfrentam desafios, também, semelhantes. Ambas se defrontam com
o mundo repleto de mudanças, diversidades e complexidades.
Devido à importância das organizações do Terceiro Setor e sua contribuição,
tanto social quanto econômica, faz-se cada vez mais necessária a produção de
estudos que visem compreender esse fenômeno sócio-cultural, que surge como uma
possibilidade de ação social e, ao mesmo tempo, como reflexo de tendências inter-
relacionadas e complexas. Entender seu funcionamento, forma de gestão, impacto
na sociedade e avaliar seus projetos sociais, torna-se um desafio para estudiosos e
gestores da área.
 14

Em face das reflexões e do cenário apresentado, o desenvolvimento social

exige novos atores, redefinindo-se oportunidades e responsabilidades. Numa
sociedade em que é constante o crescimento da desigualdade social, emergem
parcerias entre diferentes empresas e organizações, que buscam desenvolver ações
de interesse público. Por conseguinte, este estudo procura colaborar com o tema,
trazendo à tona a questão sobre a avaliação de projetos sociais, usando como
objeto de estudo uma ONG denominada “Ação Social Arquidiocesana”, localizada na
cidade de Florianópolis/SC. A pergunta de pesquisa que norteia este estudo é:
Quais as práticas de avaliação de projetos sociais publicadas e difundidas
atualmente que melhor se adéquam aos projetos sociais de uma ONG como a ASA?

1.2 Objetivo geral

Como objetivo geral deste estudo pretende-se: Analisar a prática da avaliação

de projetos sociais da ONG “Ação Social Arquidiocesana”, de Florianópolis, à luz de
modelos já existentes.

1.3 Objetivos específicos

− Identificar as principais formas de avaliação de projetos sociais, teóricos

e/ou já utilizados nos setores público, privado e no Terceiro Setor;
− Realizar uma análise comparativa das formas de avaliação de projetos
sociais identificados;
− Descrever a forma de avaliação utilizada nos projetos sociais monitorados
pela ONG ASA “Ação Social Arquidiocesana”;
− Verificar a aplicabilidade e a aderência na ASA, das abordagens de
avaliação de projetos sociais identificadas.
− Propor para a ASA uma forma sistemática de avaliação à luz dos modelos
existentes.
 15

1.4 Justificativa

A mobilização de toda a sociedade em busca da diminuição da desigualdade

social tornou-se uma prática constante nas últimas décadas, principalmente devido
ao aumento descontrolado da população e da ausência do Estado para solucionar
problemas básicos e estruturais como o desemprego, a fome, a má distribuição de
renda, o analfabetismo, a escassez e o tratamento da água entre outros. Diante
deste contexto atual, as empresas deixaram de ser coadjuvantes e começaram a ser
socialmente comprometidas. O Terceiro Setor que era considerado apenas
filantrópico e de caridade, começou a assumir seu papel em igualdade de
circunstâncias com os demais setores e demonstrar sua importância na construção
de uma sociedade mais igualitária.
O Terceiro Setor, em sua maioria representado pelas ONGS, têm procurado
suprir parte das demandas sociais não atendidas pelo poder público. A atuação das
ONGs tem se destacado, consideravelmente, graças ao que Cardoso (2000, p. 41)
considerou: “[...] por não ser nem governo nem empresa, por não querer submeter-
se nem à lógica do mercado nem á lógica governamental”.
Desde 2005 segundo site da Rits – Rede de informações para o Terceiro
Setor e dados coletados pelo IPEA (2005), o Terceiro Setor ganhou uma força na
sociedade brasileira nunca antes registrada. Desde este período até 2008 foi
verificado e registrado um crescimento de mais de 50 mil ONGs, chegando ao
número de 300 mil e empregando cerca de 1,5 milhão de pessoas. As ONGs
chegam a movimentar cerca de R$ 13 bilhões por ano e são responsáveis por 1,5 %
do PIB Nacional (Folha de São Paulo, 2008, p.7).
Estes números denotam que cresce o espírito de solidariedade e cidadania, o
que torna este setor tão importante para o desenvolvimento social do país, pois de
acordo com a visão de Franco (2003), quanto maior é o número de voluntários,
maior será a assistência fornecida e menor a demanda social não atendida pelas
políticas sociais do governo.
Desta forma, fica claro que o Terceiro Setor contribui para a sociedade de
várias maneiras, ou seja, explora soluções para os problemas cívicos e providencia
atendimento para os necessitados, identificam problemas sociais e tentam mobilizar
 16

um suporte publico para solucionar tais problemas. Segundo Halpern (1996), são
essas organizações que criam e sustentam os vínculos de confiança e reciprocidade
que são pivôs para o funcionamento de uma sociedade mais democrática.
No entanto, não são apenas pontos positivos que tais organizações
apresentam pois, após a sua legitimação, ficou claro que as organizações do
Terceiro Setor enfrentam uma série de problemas, dentre os quais, o extenso
tratamento jurídico, a falta de definição conceitual e a imperfeição de tratamento nas
estatísticas (SALAMON, 1998).
Além dos problemas citados por Salamon (1998), Tenório (1999) destaca
quatro grandes desafios a serem enfrentados por tais organizações, são eles:
expansão das ações sociais para além das áreas em que a organização trabalha; a
necessidade da legitimidade para divulgar suas atividades, mostrar o motivo do
movimento social a que se propõem e obter financiamentos para custear os projetos
a serem desenvolvidos.
Existe ainda, o desafio da avaliação dos projetos sociais implantados pelas
organizações do Terceiro Setor, que atualmente é um tema que gera bastante
polêmica, pois, é notório, que as organizações têm aplicado de alguma forma, a
prática da avaliação de seus projetos sociais, no entanto, o rigor científico de tal
prática ainda é um campo novo e que precisa ser explorado, além do que, muitas
das práticas de avaliação utilizadas não medem de maneira eficaz o real impacto
causado pelo projeto social implantado.
De acordo com Falconer (1999, p. 4), “o estudo do Terceiro Setor, ou das
organizações sem fins lucrativos é, atualmente, um dos temas que mais desperta
interesse nas escolas de administração no Brasil”, pois reflete a atenção pública que
este setor vem recebendo nos últimos anos. Para o autor, o Estado, as empresas
privadas, a mídia e a própria sociedade, estão olhando com mais seriedade as
organizações que fazem parte do Terceiro Setor, e a universidade é demandada à
produzir o conhecimento que possibilite compreender este fenômeno, apoiando seu
desenvolvimento (FALCONER, 1999).
Iizuca e Sano (2004) divulgaram que pouco se publica sobre o Terceiro Setor
no Brasil. Os autores detectaram que até 2004, apenas 37 artigos foram publicados
nos Anais do Enanpad, durante 14 anos de existência, onde o tema mais
pesquisado foi a conceitualização do Terceiro Setor, que representa 1,1% de todos
os artigos publicados. Este seria, dentre outros, um dos fatores que mais justifica o
 17

estudo e a divulgação sobre o Terceiro Setor, principalmente sobre a avaliação de

projetos sociais. Atualmente, devido à divulgação da importância da prática da
avaliação dos projetos sociais pelas entidades que os praticam, novos estudos tem
sido apresentados e divulgados em Seminários em Congressos por todo o país.
Reis (1999) colocou que o melhor sentido da avaliação é que seja utilizada
como meio de melhorar os projetos existentes, aprimorar o conhecimento sobre sua
execução e contribuir para seu planejamento futuro, tendo como pano de fundo sua
contribuição aos objetivos institucionais. Enfim ser um exercício permanente e,
acima de tudo, comprometido com as repercussões de um projeto ao longo de sua
realização.
A avaliação é um tema extenso, prestando-se a várias abordagens,
principalmente, quando se trata de avaliação de projetos sociais. Pode-se dizer que,
de maneira implícita ou explícita, sempre se realiza algum tipo de avaliação, ou mais
precisamente, algum julgamento de valor sobre um projeto. A partir de tal
julgamento, toma-se decisões a respeito de sua continuidade, modificações, ou
mesmo sobre sua extinção. A forma como isto é realizado é que faz a diferença,
quando se trata de tomar as decisões à respeito de projetos em andamento.
No Brasil, a avaliação formal de projetos sociais ainda é incipiente, mas já é
possível identificar algumas "ONGs, procurando aumentar seus conhecimentos na
área, utilizando a avaliação como ferramenta, para melhorar sua atuação direta
sobre o público-alvo e sobre o processo de gestão interna, além de ser utilizada
como estratégia para captação de recursos e divulgação de seu trabalho" (Chianca,
2001, p. 19).
Portanto, segundo Campelo (2007), compreendendo-se a necessidade de se
ampliar e de se consolidar a realização e a utilização da avaliação dos projetos
sociais no Brasil, principalmente nas organizações do Terceiro Setor. Verifica-se a
importância de ser desmistificado o processo avaliativo para que sejam
reconhecidas suas intenções operacionais; principalmente, que seja reconhecido
como um processo, uma vez que etapas devem ser cumpridas e o ciclo avaliativo
deve ser mantido para possibilitar os avanços principalmente com relação aos
impactos causados pelo projeto social no público alvo.
Para evidenciar de forma prática as abordagens que serão analisadas, foi
escolhida a ASA - Ação Social Arquidiocesana de Florianópolis, que assessora 30
paróquias membros da arquidiocese nos seus projetos sociais. Sendo assim, a ASA
 18

pode ser considerada um campo de estudo qualificado para a exploração do tema

abordado por esta pesquisa.
Neste contexto, busca-se com este estudo colaborar na evolução das
produções de cunho acadêmico relacionadas ao Terceiro Setor e à avaliação de
projetos sociais frente ao interesse tanto profissional quanto acadêmico, uma vez
que os desafios enfrentados pelo setor estão longe de chegarem a um consenso. Ou
seja, quanto mais ferramentas teóricas e práticas, para o auxílio na gestão destas
organizações, forem desenvolvidas, maior benefício terá o setor.

1.5 Estrutura da Dissertação

A presente dissertação foi desenvolvida em cinco capítulos, abrangendo

referências que subsidiaram todo o processo de pesquisa e orientaram a
compreensão e a interpretação do conjunto de dados e informações coletadas.
O primeiro capítulo é composto da exposição do tema, apresentando os
objetivos, a justificativa para a realização da pesquisa, bem como a estrutura
adotada.
O segundo capítulo apresenta as bases teóricas sobre o tema contemplando
a conceituação do Terceiro Setor, seu surgimento e crescimento no Brasil e no
mundo, o desafio da gestão nas organizações do Terceiro Setor e o processo de
avaliação dos projetos sociais e suas implicações,. A discussão teórica realizada
neste capítulo auxiliou na definição dos principais modelos de avaliação de projetos,
bem como na análise da prática da avaliação de projetos sociais da ONG “Ação
Social Arquidiocesana”, de Florianópolis, à luz de modelos teóricos.
No terceiro capítulo, traçaram-se os procedimentos metodológicos adotados
na pesquisa empírica, incluindo a descrição da ONG, a caracterização da pesquisa,
tipo, metodologia de análise e modo de investigação. Na continuidade, procedeu-se
à descrição dos diversos momentos e ações adotadas para a elaboração do
trabalho, finalizando-se com a descrição do universo populacional escolhido. Foram
apresentadas também neste capítulo as limitações da pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa, por meio dos
quais busca-se propor uma forma de avaliação, baseada no referencial teórico
 19

apresentado no capítulo 2, para ser utilizada nos projetos sociais da ONG “Ação
Social Arquidiocesana”, de Florianópolis.
O quinto e último capítulo apresenta as conclusões da pesquisa, bem como
algumas sugestões para trabalhos futuros.
 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica desta dissertação foi estruturada visando reunir

conceitos, análises e inferências sobre Avaliação de Projetos Sociais, com o objetivo
de organizar e sistematizar o conhecimento existente, de modo a fundamentar a
pesquisa de campo e estimular a busca de novos dados e análises sobre o tema. O
capítulo abrange a conceituação do Terceiro Setor, o surgimento e crescimento do
setor no Brasil, o desafio da gestão, o processo de avaliação e por fim as formas de
avaliação dos projetos sociais.

2.1 Terceiro Setor: conceituação

A crise do Estado provocou o reexame das relações entre Estado, sociedade

e mercado, e aprofundou a dicotomia entre o primeiro e o último, o que exigiu formas
alternativas à propriedade estatal sendo, para muitos, a privatização como última
alternativa. Diante disso, cresceu a importância do espaço público não estatal –
sociedade civil – indicando uma opção à globalização. Esse novo espaço assumiu o
papel de intermediário e facilitador, para o controle social direto e de parcerias,
fazendo surgir novas perspectivas para a democracia.
Para Iizuca e Sano (2004), foi frente ao crescimento das desigualdades
sociais, que estão inseridas num contexto de exclusão social, e diante da pressão
por parte dos cidadãos, no sentido de pedir por soluções para as diferentes
realidades, que o Terceiro Setor emergiu como uma alternativa aos problemas
sociais e, de maneira progressiva, tem ocupado alguns espaços tidos, antes, como
exclusivos do Estado.
Salamon (1998) menciona que quatro crises e duas mudanças
revolucionárias convergiram simultaneamente, e levaram à redução do papel do
Estado ao aumento da desigualdade e, conseqüentemente, ao crescimento das
ações de caráter associativo. São elas: a) a crise do Welfare State, na década de 80,
que nos países centrais, implicou remanejar os mecanismos de bem-estar social
 21

que, nas duas décadas anteriores, haviam sido estruturados sobre o comando do
Estado; b) a crise do desenvolvimento dos paises do terceiro mundo, que se seguiu
à crise da dívida externa nos anos 80, impossibilitando ao Estado continuar a
financiar as atividades de desenvolvimento; c) a crise do meio ambiente global, que
levou e continua levando à degradação crescente do meio ambiente e portanto
evidencia a ausência de medidas de combate por parte de políticas públicas,
adequadas para enfrentar novos problemas; d) a crise do socialismo e dos partidos
socialistas, muito por influência da queda do Muro de Berlim, que mostrou o
esgotamento e as falhas daquele modelo de gestão; e) a revolução das
comunicações a partir da década de 70, que fez disseminar o uso da tecnologia, o
que facilitou a difusão do conhecimento; e f) o crescimento mundial, que começou a
ser evidenciado a partir da década de 60, que fez aumentar as populações urbanas
e criou no mundo grupamentos sociais mais exigentes e mais organizados, com
capacidade de protestar e lutar por suas causas e ideais.
Da ocorrência destes movimentos, que Salamon (1998) caracterizou como
uma revolução associativa, é que surgiu o termo “guarda-chuva” – Terceiro Setor,
que segundo Alves (2002), a partir de então passou a ser adotado, e no qual se
preservam, sem misturar-se, muitas diferentes modalidades de ação e formas de
organização. Foi graças ao conceito de revolução associativa, relatada por Salamon,
que o termo “Terceiro Setor” pôde ser resgatado da literatura dos anos 70, para ser
usado como ponte, para explicar, em termos globais, a emergência das
organizações não-lucrativas.
Complementando o pensamento de Salamon (1998) a respeito da
caracterização do termo, Melo Neto e Fróes (1999), definem ainda, que o Terceiro
Setor pode ser apresentado da seguinte forma:

Quadro 1: Definição e descrição do Terceiro Setor

DEFINIDORES DESCRIÇÃO

Foco Bem-estar social.

Questões centrais Pobreza, desemprego, exclusão social, desigualdade, fome.

Entidades participantes Primeiro Setor, Segundo Setor e entidades sem fins lucrativos.

Nível de atuação Comunitário e de base.

Tipos de ações Ações de caráter público e privado, associativas e voluntaristas.

 22

Fonte: Melo Neto e Fróes (1999, p.8)

Teodósio (1999) e Wadell (1999) defendem que o Terceiro Setor se

assemelha ao Estado (Primeiro Setor), na medida em que tem como objetivo e alvo
de atuação o espaço público, porém, diferencia-se do Governo por ser uma iniciativa
da própria sociedade. Por outro lado, o Terceiro Setor não se assemelha ao
mercado (Segundo Setor), por ter como objetivo o fim social, no entanto, os três
setores podem ser considerados interligados na medida em que lidam com pessoas
e conseqüentemente com questões sociais.
Pensamento semelhante ao de Wadell (1999) e Teodósio (1999) é o de
Fernandes (1994), que define o Terceiro Setor como aquilo que é público, porém
privado ou então, aquilo que é privado, porém público. Esta visão genérica do autor
demonstra a complexidade e ambigüidade do conceito, visto que o público porém
privado, muitas vezes pode estar mais próximo do privado do que do público, como
é o caso das empresas que empregam a responsabilidade social, através dos seus
projetos sociais. Ou então, o privado porém público pode estar mais próximo do
público, como é o caso das filantropias, cujos recursos, metodologias e suportes
originam-se, muitas vezes, no Estado.
Alguns autores, como Salamon (1998), Hudson (1999), Carrion (2000),
Cardoso (2000), Montaño (2002) e Alves (2002) defendem que o conceito de
Terceiro Setor ainda não chegou totalmente a um consenso entre os estudiosos da
área e seus contornos, não estando claro, nem mesmo para muitos dos atores que o
compõem. Para Salamon (1998), o conceito não é tão simples quanto parece, pois
trata-se de um setor variado e complexo, que engloba grandes universidades e
pequenas entidades filantrópicas, instituições culturais, organizações de direitos
humanos e associações profissionais, entre muitas outras.
Montaño (2002) defende que a definição de políticas e práticas do bem estar
social são de responsabilidade do Estado, alertando para o fato de que as
organizações do Terceiro Setor situam-se num ambiente confuso e indefinido, não
estando aptas para assumir papel com tamanha dimensão. Como críticas principais,
o autor apresenta a falta de rigor teórico; a distância ideológica da realidade, posto
que analisa o movimento como alianças e interesses de classes burguesas; o
conceito como aspecto que contribui mais para confundir que para esclarecer; e por
fim, discrepâncias entre realidade e teoria, quando se trata de ser não
 23

governamental e não lucrativa.

Carrion (2000) refere-se ao termo Terceiro Setor como sendo um termo
amplo, impreciso e até mesmo contraditório, sendo assim, a autora define Terceiro
Setor como uma gama variada de organizações, que vão desde entidades sem fins
lucrativos, instituições filantrópicas, fundações, projetos sociais ligados às empresas,
dentre outras, tendo como destaque as chamadas ONGs.
Montaño (2002) apresenta outra fraqueza que pode ser atribuída ao conceito
de Terceiro Setor, haja vista que tal conceito envolve uma categoria não constatável,
à medida que:
(...) representa um constructo ideal que, antes de esclarecer sobre um
setor da sociedade, mescla diversos sujeitos com aparentes
igualdades nas atividades, porém com interesses, espaços e
significados sociais diversos, contrários e até contraditórios.
(MONTAÑO, 2002, p. 57).

A definição proposta por Salamon e Anheier (1997), denominada

“Estrutural/Operacional”, é hoje a mais amplamente aceita e utilizada como
referência, inclusive, por organizações multilaterais e governamentais. Segundo a
concepção desta definição, o Terceiro Setor é composto por organizações que
compartilham cinco atributos que são:
− Formais: alguma forma de institucionalização, legal ou não, com um nível
de formalização de regras e procedimentos, para assegurar a sua
permanência por um período mínimo;
− Privadas: mesmo que sua principal fonte de recursos seja o Estado, as
organizações do Terceiro Setor não são ligadas de nenhuma forma
institucional à governos;
− Não Distribuidoras de Lucros: a geração de lucros em si, não é o aspecto
que diferencia as entidades tidas “sem fins lucrativos”, mas a finalidade a
que é dada a estes, caso existam. Estas entidades não podem distribuir
lucros e dividendos, sob nenhuma forma, aos seus dirigentes.
− Autônomas: as entidades do Terceiro Setor são controladas externamente,
possuindo todos os meios para realizar sua própria gestão. Seu processo
decisório e estrutura de direção, são geralmente encabeçados por um
conselho, que pode ser eleito ou nomeado, temporário ou vitalício.
− Voluntárias: um grau significativo do trabalho realizado por estas
instituições provém de mão de obra voluntária (não remunerada). A
 24

proporção do trabalho voluntário varia de organização para organização e

segundo a natureza desta.
A diversidade das organizações que compõem o Terceiro Setor pode não ser
percebida como algo positivo, pois, por falta de um “conceito unificador, o todo vem
parecer menor que as partes constituintes” (SALAMON, 1998, p. 93). Com tantos
conceitos e terminologias, caracterizando diferentes tipos de organizações, é difícil
perceber o real impacto social causado por esse setor. No entanto, para Landim
(2002) tentar unificar um conceito para o Terceiro Setor, onde há uma diversidade de
organizações, poderia haver o risco de incorrer na homogeneização e despolitização
de um campo onde, ainda, há naturalmente, conflito e diversidade de interesses e
objetivos, dificultando a legitimação de cada entidade.

2.2 O Terceiro Setor no Brasil

Embora a atuação do Terceiro Setor tenha se tornado mais evidente a partir

da década de 70, a primeira entidade no Brasil, que tinha como proposta atender
pessoas desamparadas pelo Estado, surgiu em 1543. A Irmandade da Misericórdia,
localizada em São Vicente, litoral de São Paulo, seguia as regras ditadas pela Igreja
Católica e desenvolvia ações sociais na área de saúde, além de doações de
alimentos e vestuário para crianças órfãs.
Alves (2002) destaca que o Terceiro Setor no Brasil teve, portanto, uma
atuação extremamente tímida. As associações voluntárias (as entidades privadas de
serviços sociais, saúde e educação), criadas durante os três primeiros séculos no
Brasil, existiram basicamente no espaço da Igreja Católica, ou sob sua égide,
permeadas pelos valores da caridade cristã, dentro do quadro do catolicismo que se
implantara no país e tendo como pano de fundo as complexas relações dessa
instituição com o Estado.
Somente em 1889, com a Proclamação da República no Brasil, a igreja se
desvinculou do Estado. A década de 30 inaugurou o período intervencionista com a
expansão do Estado na prestação direta de serviços na área social. Paralelamente
houve a dissolução do campo de organizações autônomas do tipo associativistas,
como as profissionais e sindicais – seguindo os padrões históricos do autoritarismo,
 25

“atrelando dentro de um projeto corporativista, estas organizações ao Estado”

(LANDIM, 2002, p. 25).
No entanto, ainda, segundo a autora, esse processo não extinguiu o vasto
campo para surgimento e atuação das organizações do Terceiro Setor no Brasil, na
área de assistência social responsáveis, em grande parte, pela prestação de
serviços às amplas camadas da população que ficavam á margem das políticas
sociais corporativas.
Mesmo com o avanço das ações praticadas por organizações do Terceiro
Setor, a desigualdade continuou crescente e nas décadas de 70 e 80, ficou nítida a
forma de uma sociedade tradicionalmente hierarquizada e desigual. Começam a
surgir movimentos sociais opondo-se, especialmente, ás práticas autoritárias do
regime militar desse período, reivindicando principalmente os direitos sociais.
Segundo Teixeira (2000), esses movimentos sociais de certa forma, forçaram
o Estado a promulgar, em 1988, a Constituição Federal que, num amplo processo de
mobilização social, promoveu melhorias, no que diz respeito ao aumento dos direitos
de cidadania política e princípios de descentralização na promoção de políticas
sociais. No entanto, não foi suficiente para diminuir os contrastes sociais, que
continuam até a atualidade.
Para Merege (2004), com a promulgação da Constituição Federal, no ano de
1988, na década de 90, a palavra-chave era parceria, que surgiu como uma nova
forma de integração entre o Estado, o mercado e a sociedade civil. O conceito de
Terceiro Setor começa a se ampliar saindo do universo da filantropia, surgindo
outros atores sociais. A sociedade brasileira, portanto, começa a se conscientizar e
ter um perfil diferente, mais participativo e responsável.
As empresas – Segundo Setor – que até então não se manifestavam por não
se sentirem responsáveis por questões sociais, e sim por maximizar lucros,
começaram a enxergar as organizações do Terceiro Setor como meio pelo qual
poderiam concretizar seus investimentos nas áreas sociais e ambientais.
Na mesma década, surgiram importantes parceiros para essas causas. Um
dos exemplo é o GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas, que contribui
para promoção do desenvolvimento sustentável do Brasil, por meio do fortalecimento
político institucional e de apoio à atuação estratégica de institutos e fundações de
origem empresarial, e de outras entidades privadas, que realizam investimento social
voluntário e sistemático, voltado para o interesse público. Outro exemplo é o Instituto
 26

Ethos, que é uma ONG, criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.
O pressuposto básico da atuação do GIFE é que o Terceiro Setor, para
desempenhar a contento sua função, precisa reunir cada vez mais tecnologia de
atuação, capacidade de gerenciamento e conhecimento em políticas sociais.
Gonçalves (2002) destaca que em virtude da atuação ineficiente do Estado,
em especial na área social, o Terceiro Setor vem crescendo em várias áreas,
objetivando atender à demanda por serviços sociais, requisitados por uma
quantidade expressiva da população menos favorecida, em vários sentidos, de que o
Estado e os agentes econômicos não têm interesse ou não são capazes de provê-la.
Landin (1993), pesquisadora do Instituto Superior de Estudos da Religião
(ISER), uma das primeiras a utilizar o termo Terceiro Setor no Brasil, considera que
atualmente, fazem parte do setor os seguintes tipos de instituições: Organizações da
sociedade civil ou sem fins lucrativos; Associações; Entidades filantrópicas,
beneficentes ou de caridade; Fundações e Organizações não-governamentais.
Para Falconer (1999), existem cinco Terceiros Setores brasileiros, que não
conformam uma classificação mutuamente excludente e que não coincidem com as
categorias jurídicas de organizações, identificadas com freqüência no Brasil, que
seria o setor formado por instituições religiosas e entidades ligadas às igrejas; as
ONGs e os novos movimentos sociais; os empreendimentos “sem fins lucrativos” no
setor de serviços; o setor para-estatal e sob tutela do Estado e o setor das
fundações e entidades empresariais.
Franco (2003), destaca que no conjunto das organizações sociais, podem ser
encontradas as organizações privadas de caráter público e as organizações
privadas de caráter privado. Na classificação das organizações privadas de caráter
público, o autor aponta uma outra categorização que são as constituídas com base
em razões de sociedade – ONGs principalmente; as constituídas em convergência
com as razões de Estado – prestadora de bens e serviços e as constituídas em
convergência com as razões de mercado – Fundações empresariais.
Para Cardoso (2000), o despertar do Terceiro Setor no Brasil representa uma
mudança de orientação profunda e inédita, no que diz respeito ao papel do Estado e
do mercado e, em particular, à forma de participação do cidadão na esfera pública.
Para o autor, o conceito de Terceiro Setor é uma proposta experimental social, uma
tentativa de trabalho conjunto, que pretende reunir instituições muito diversas. O
 27

sucesso dessa experimentação não depende somente desses atores, depende

também – e talvez principalmente – da democratização das instituições que regulam
a vida social e da redefinição de seus objetivos em prol da equidade e da justiça
social, de uma nova proposta de relação do Estado com a Sociedade Civil.

2.2.1 O surgimento das Organizações Não Governamentais no Brasil

O termo ONG surge pela primeira vez em documentos das Nações Unidas,
no final dos anos 40, referindo-se a um universo extremamente amplo e pouco
definido de entidades. Na ata de Constituição das Nações Unidas, datada de 1945,
já se faz menção a Organizações Não Governamentais, com as quais o Conselho
Econômico e Social da ONU poderia estabelecer consultorias (NAÇÕES UNIDAS,
1977, p. 1).
As ONGs são organizações estruturadas, localizadas fora do aparato do
Estado, voltadas para produção de bens e serviços públicos e que, via de regra,
obtêm seus recursos por meio de projetos submetidos a agências financiadoras e/ou
empresas privadas. São organizações que respondem a necessidades coletivas e
que freqüentemente devem combinar uma atividade executada em moldes não
capitalistas e oferecer estes produtos ao mercado. Nessa medida, são formas
alternativas ao padrão capitalista de produção para o mercado, cuja ênfase consiste
na busca incessante pelo lucro e no aprisionamento aos cálculos de custo/benefício.
Segundo Fischer e Fischer (1994), o surgimento das ONGs no Brasil pode ser
remetido ao período da Ditadura Militar. O desmantelamento das instituições
políticas clássicas, como os partidos, os sindicatos, os diretórios acadêmicos de
estudantes, as entidades de bairro, assim como a interrupção abrupta de
experiências educacionais e culturais junto às comunidades tradicionais e populares,
criou um vazio político institucional no campo das esquerdas no país. Este espaço,
por sua vez, vai ser ocupado paulatinamente e de forma semi-clandestina por grupos
de base, pouco estruturados, quase sempre de caráter político-religioso, que surgem
nas periferias das cidades e no campo como canais de demandas das classes
populares.
Segundo Steil (1997), estes grupos vão se constituir, num primeiro momento,
 28

tendo como foco as reivindicações dos trabalhadores no pólo da produção (salários,

participação na produtividade, previdência social, etc.) e no pólo do consumo de
bens coletivos (saúde, transporte, saneamento básico, à educação etc.). Num
segundo momento, no entanto, estes focos se diversificam, passando a abranger
outras dimensões da vida social que não cabem dentro da polaridade
capital/trabalho. Surgem, assim, as novas questões sociais, definidas a partir do
gênero, numa sociedade machista; do étnico, num contexto velado de discriminação
contra o negro e de invisibilidade do indígena; da livre opção sexual, num momento
em que a associação do homossexualismo à AIDS repõe a sexualidade no campo
da natureza; da ecologia, numa situação de ameaça global à própria espécie e ao
planeta, apontando para os limites dos modelos econômicos e políticos vigentes etc.
Ainda segundo o autor, os novos movimentos sindicais e de bairro, assim
como os movimentos que se organizam a partir das novas questões sociais, vão
demandar o apoio e a assessoria de intelectuais recrutados das classes médias e
dos quadros das igrejas cristãs e dos partidos de esquerda que escaparam do exílio.
Esta associação da intelectualidade com a militância vai se concretizar nos centros
de educação e conscientização e nos institutos de estudos e pesquisa que estão na
origem das ONGs no país. Caberá a estas instituições de caráter privado, que se
situam especialmente no âmbito educacional (assessoria e formação política) e do
direito (defesa dos Direitos Humanos), colaborar na formulação das reivindicações
dos movimentos sociais face ao Estado e buscar estratégias que assegurem a
legitimidade e disseminação de um projeto político contra-hegemônico ao que fora
imposto pela força do golpe militar.
Pode-se, portanto, traçar uma linha de continuidade entre estes centros e
institutos que exerciam sua ação na semi-clandestinidade e as ONGs que ganham a
cena política nos anos 80 e 90. Mesmo porque, muitos deles, neste período, passam
a se autodenominar como ONGs, redefinindo sua identidade no novo contexto de
abertura democrática.
Para Muçouçah (1995), a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio
Ambiente de Desenvolvimento, conhecida como ECO 92, realizada no Rio de
Janeiro, pode ser considerado o momento de maior projeção das ONGs. Pela
primeira vez as ONGs assumiram uma posição de cenário político, abandonando os
“bastidores” para ocupar o “centro do palco”. Ainda para o autor, a ECO 92 pode ser
interpretada como a consolidação da emancipação das ONGs, por assumir
 29

publicamente que deixaram de ser apenas organizações a serviço dos movimentos

sociais, para se tornarem interlocutores de uma série de assuntos ligados à
democratização.
Outro marco de ação das ONGs, no Brasil, foi a Campanha de Ação da
Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, mais conhecida como “A Campanha
do Betinho”. Essa campanha convocou todos os cidadãos e suas instituições a
retirarem-se da apatia e solidarizarem-se ativamente com uma mobilização nacional,
para acabar com a fome entre os brasileiros. Esta campanha foi proposta por
Herbert de Souza, o Betinho, nos seguintes termos: “Vamos sonhar, pensar e
praticar a democracia, cada um fazendo a sua parte, tomando a iniciativa, pondo a
sua própria capacidade a serviço de todos e, com isso, exercendo o direito e o dever
de cidadania” (SOUZA, 1997, p. 36).
Sem dúvidas, a campanha de “Ação da Cidadania, Contra a Fome e a
Miséria”, lançada por Betinho, representa uma marco neste deslocamento que vinha
ocorrendo das “ações em torno de mobilizações organizadas por movimentos, por
ações em torno de redes de trabalho e experiências concretas, por meio de várias
parcerias e interações“ (Gohn, 1997). Assim, se as palavras que caracterizavam a
relação entre movimentos sociais e ONGs nos anos 80 eram assessoria e militância,
nos anos 90, as palavras-chave eram parceria, voluntariado e redes de movimentos
(Sherer, 1993).
Portanto, a partir da década de 90, as ONGs começam a ter mais autonomia
para lutar por seus propósitos e esta inflexão para a autonomia ganha um impulso
significativo com a fundação da ABONG (Associação Brasileira de ONGs) que passa
a representar uma extensa rede de Organizações Não-Governamentais em nível
nacional. Se por um lado este órgão de representação surge para fortalecer a ação
das ONGs na sociedade, por outro vai lhe caber igualmente hierarquizar as
entidades que se encontram no campo e controlar o acesso de novas. A proliferação
de ONGs nos anos 90 exigiu, portanto, uma instância em nível nacional capaz de
conferir legitimidade e certificação de idoneidade às inúmeras entidades não
governamentais que reivindicavam reconhecimento público.
Segundo Steil (1997), este crescimento foi produzido tanto pela criação de
novas entidades em vista da demanda por parcerias estimulada pelas
transformações políticas quanto pela redefinição de antigas entidades que assumem
a identidade de ONG. Assim, pode-se afirmar que nos anos 90 as ONGs já formam
 30

um campo social que define regras para as disputas e concorrências internas em

vista do controle dos grupos hegemônicos. Emerge, deste modo, uma “comunidade”
de ONGs com uma produção de discursos, problemáticas e práticas sociais
específicas. Será a partir desta estruturação interna do campo que as ONGs vão
estabelecer relações externas com outros agentes sociais como igrejas, partidos,
sindicatos, governo, movimentos sociais e agencias de cooperação.
Seguindo o raciocínio de Steil, Fernandes (1997) corrobora dizendo que a
partir da década de 90, na medida em que se autonomizam e são reconhecidas
como novos atores sociais dentro de um contexto mais diversificado, as ONGs
passam a receber a demanda de serviços por parte das instituições religiosas e das
organizações sociais em que seus quadros estiveram inseridos. Estes serviços eram
definidos quase sempre como de assessoria, compreendendo sobretudo a condução
de assembléias, a organização e estruturação institucional, elaboração de material
de divulgação e pedagógico. O que se fazia de uma forma espontânea, como
atividade de militância, vai adquirindo um caráter mais profissional e sistemático.
A partir desta institucionalização, as ONGs retiram do Estado o monopólio da
função pública e diversificam seus mediadores na sociedade. Como afirma
Fernandes (1994), p.67) “o principal instrumento neste processo de inovação
institucional é a figura hoje universalmente conhecida do projeto”, através do qual
parte da responsabilidade social do Estado é transferida para a sociedade civil e
recursos públicos são repassados para “as instituições privadas, porém públicas.
Assim, segundo Gohn-Warren (1997), nos anos 90 tem-se a conjunção de
dois processos históricos que geram uma perigosa encruzilhada para as ONGs: a
valorização das ONGs e ao mesmo tempo a desvalorização do Estado como ator
regulador dos processos sociais. Isto vai levar a uma arriscada onda de demandas
às ONGs para que estas ocupem o lugar de agentes da regulação social,
substituindo o Estado em seu papel.
No entanto, adverte o autor, que mesmo entrando no jogo social e político
como parceiras do Estado e dos demais atores que protagonizam o processo social
neste momento, é importante frisar que as ONGs não são capazes de sustentar
políticas públicas universais, assim como está fora de sua alçada saldar a enorme
dívida social do país. No entanto, estas expectativas são sinalizadas em diversos
programas sociais compensatórios ou mesmo preventivos em que as ONGs são
convidadas a assumir ações de responsabilidade do Estado.
 31

Portanto, é na qualidade de parceiras que as ONGs vão entrar em relação

com o Estado, deslocando sua ação mediadora dos movimentos sociais para a
sociedade como um todo. Já não se trata de potencializar a ação dos setores
organizados da sociedade civil e apoiar suas reivindicações e lutas populares, mas
de encampar causas de abrangência nacional, como a fome no país.
Ainda seguindo Gohn-Warren (1997), se a década de 90 se caracteriza como
um momento de crescimento e difusão das ONGs em nível nacional, ela também se
apresenta como o período da crise da cooperação, especialmente a partir da sua
segunda metade. Uma crise que acaba levando as ONGs a buscarem outras fontes
de financiamento, tanto nacionais, junto aos órgãos governamentais, quanto
internacionais, junto aos organismos financeiros internacionais. Os novos recursos
vêm com novas exigências e novos significados, produzindo impactos sobre o
desenho e o funcionamento das ONGs.
Em linhas gerais, observa-se no final da década uma redução significativa dos
quadros da maioria das grandes ONGs, como exigência dos cortes em seus
orçamentos. Muitas das grandes ONGs se fragmentam, formando pequenas ONGs,
mais ágeis e com mandatos mais específicos. Uma fragmentação que acaba
produzindo também uma maior especialização dos serviços a serem prestados.
Na esteira deste processo de fragmentação e especialização das ONGs vem
a exigência de uma maior profissionalização dos seus quadros, dos quais passa-se
a exigir sobretudo competência técnica na operacionalização e realização de
serviços. De modo que, a tensão entre profissionalização e militância, que perpassa
a ação das ONGs nos anos 90, acaba, no final da década, pendendo em favor da
profissionalização. Assim, as ONGs existentes se reformulam para se adequar a um
novo contexto de concorrência e de mercado de serviços públicos que são vendidos
por entidades privadas e as novas já surgem dentro deste espírito. É neste que os
projetos sociais surgem como a mediação privilegiada para a oferta de serviços.
Para Steil (1997), ao entrar no mercado de serviços, as ONGs também são
pressionadas a se tornarem auto-sustentáveis. A lógica que informa as suas ações
neste novo contexto muda. Os valores políticos que estiveram associados à
militância de esquerda, que esteve à frente das primeiras ONGs, parecem dar lugar
aos interesses voltados para ações que visem resultados que possam ser medidos e
avaliados por parâmetros estabelecidos dentro do modelo de “projetos sociais”. Uma
vez no mercado, as próprias ONGs criam demandas e buscam ampliar o seu leque
 32

de parcerias tanto na direção dos organismos governamentais e internacionais

quanto do setor privado. De forma que sua atuação não só vai redefinir
significativamente a forma de repasses públicos para o setor social, mas elas
mesmas acabam estabelecendo um novo modelo de relações entre o Estado e a
sociedade civil.
2.3 O desafio da gestão nas organizações do terceiro setor

Segundo Fleury e Fischer (1996), as organizações, independente da atividade

exercida, podem ser analisadas sob diversos aspectos, ou seja, por intermédio de
diversas teorias. Analisando as empresas privadas e as empresas sem fins
lucrativos, através da Teoria da Delimitação dos Sistemas (RAMOS, 1989), pode-se
dizer que as organizações sem fins lucrativos pertencem à categoria isonômica que
se caracteriza pela atuação na esfera pública, pelo aspecto autogratificante das
atividades desempenhadas, pela iniciativa voluntária à deliberação da autoridade e
pelo espaço sócio-aproximador.
Ainda segundo Ramos (1989), dentro dessa mesma teoria, as empresas
privadas podem ser classificadas na categoria econômica, em que prevalece um
espaço organizacional altamente ordenado, estabelecido para a produção de bens e
para a prestação de serviços.
Para Ramos (1989), estes tipos de organizações definidos na categoria
isonômica e econômica, não existem no mundo real no seu estado “puro”, pois todas
as organizações são sistemas sociais mistos e, portanto, essas diferenças devem
ser estudadas, para trabalhar na melhor integração e parceria desses setores em
busca do desenvolvimento social.
Serva (1997) assevera que o entendimento das lógicas de mercado e do
Terceiro Setor podem levar a um abrandamento dos atritos, conduzindo a uma
gradual convergência e uma mistura de identidades entre esses dois mundos. Com
esta integração poder-se-á humanizar as relações do mercado e contribuir na
profissionalização das ações promovidas pelo Terceiro Setor, unindo a sociedade
em prol do bem comum e do real desenvolvimento do País.
Não obstante, este entendimento está longe de chegar a um consenso e, ao
se analisar a bibliografia sobre a gestão no Terceiro Setor e suas limitações, verifica-
 33

se que, ainda, não está totalmente claro se as ferramentas utilizadas na gestão do

mercado devem ou não ser adotadas. Assim sendo, aceitar esta suposição levanta
importantes questões: Qual é a contribuição do conhecimento em Administração
para as organizações do terceiro setor? Para quais problemas a Administração pode
oferecer soluções concretas? Ou ainda, em que medida a Administração para o
terceiro setor difere da administração das empresas mercantis?
Para Falconer (1999), estes questionamentos surgiram devido à ampla gama
de formas assumidas pelas organizações do Terceiro Setor e por existir uma
dificuldade de se definir conceitos e culturas organizacionais, que impedem as
entidades de desenvolverem o papel público que desejam desempenhar. Para o
autor, dentre os principais problemas, decorrentes da falta de identidade
organizacional, observa-se a insuficiência de recursos em volume suficiente para a
sua operação, o particularismo dos beneficiários, o paternalismo relacionado aos
financiadores e ao amadorismo, que é o reverso da moeda do voluntariado
decorrente, muitas vezes, da falta de capacitação dos atores envolvidos.
De acordo com Tenório (1998, p. 14), as características políticas da gestão
social contrapõe-se à gestão estratégica, ou privada. A gestão estratégica é “um tipo
de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins, e implementada
através da interação de duas ou mais pessoas, no qual uma delas tem autoridade
formal sobre as outras”, já a gestão social adota um gerenciamento mais
participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de
diferentes sujeitos sociais.
Seguindo a linha de pensamento de Tenório (1998), Teodósio (2004),
também, ressalta que as habilidades, posturas e técnicas gerenciais, exigidas de um
profissional do Terceiro Setor, distanciam-se muito do perfil demandado ao gestor
privado. Enquanto nas empresas privadas exige-se espírito competitivo, disposição
implacável para alcançar metas e controles precisos da aplicação de recursos
humanos, tecnológicos e financeiros, na esfera social estas perspectivas de
gerenciamento podem trazer sérios problemas, pois a postura exigida para os
profissionais da esfera privada não devem ser dominantes na esfera social, sob
pena de deturpar a natureza das organizações sem fins lucrativos e de mascarar sua
real performance social e política.
Teodósio (2004) ressalta, ainda, que de um profissional voltado para o
Terceiro Setor espera-se algumas habilidades e posturas, como: negociação e
 34

articulação de interesses difusos de diferentes grupos sociais, frente a problemas

sociais complexos e polêmicos; mobilização de recursos humanos, principalmente
voluntários, para ação social; captação de recursos de diferentes fontes de
financiamentos, quer seja internacional, nacional ou regional; avaliação dos
impactos esperados e inesperados dos projetos sociais; atuação em “rede”,
estabelecendo parcerias com outras organizações do terceiro setor, Estado,
empresas privadas e organismos internacionais; promoção da transparência
organizacional, socializando informações, metodologias, acertos e erros; detecção
de oportunidades de mudança social em cenários desfavoráveis, ou seja, espírito de
“Empreendedorismo Social”; trabalho em equipe e foco na participação, como
estratégia fundante das organizações do Terceiro Setor; versatilidade, dinamismo e
determinação, para alcançar metas de difícil consecução, com baixo aporte de
recursos; capacidade de entender a racionalidade, valores e modos de vida
prevalecentes e diferentes grupos sociais, principalmente, os de mais baixa renda; e
sintonia com posturas e abordagens modernas quanto a Direitos Humanos, justiça
social, respeito às minorias e responsabilidade social corporativa.
Assim como para Tenório (1998) e Teodósio (2004), Serva (1997) também
concorda que trazer alguns dos conceitos administrativos para as organizações do
Terceiro Setor é um grande desafio, pois as variáveis se comportam de maneira
diferente. Ao analisar a variável tempo, nota-se que projetos comunitários se dão no
tempo social, pois eles implicam muito mais o desabrochar de modalidades de
socialização, do que a de produção pura e simples de resultados quantificáveis. A
maturação de um projeto social não respeita os períodos formais contábeis ou
administrativos, portanto, tendo seu tempo próprio para atingir os resultados
esperados.
Para O’neill (1989), a combinação da estrutura organizacional para o Terceiro
Setor, que é basicamente através de projetos, e as necessidades específicas para
este tipo de gestão, trazem diferenças significativas na realidade da sua gestão, que
a distinguem de entidades de Mercado e do Estado e, portanto, nos conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores necessários para gerir estas organizações. Por isto, o
autor apresenta oito principais distinções:
− Propósito/Missão: ganhar dinheiro, para as organizações do Terceiro
Setor, é subsidiário ao propósito de prover algum bem ou serviço para a
sociedade, enquanto que para as empresas privadas, a provisão de
 35

produtos, ou serviços, tem por objetivo gerar lucro;

− Valores: todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum
setor os valores são tão centrais ao propósito quanto ao Terceiro Setor;
− Aquisição de recursos: empresas normalmente obtém recursos através da
venda de produtos e serviços, enquanto que órgãos governamentais
obtêm a maior parcela de seus recursos através da arrecadação de
impostos. Organizações do Terceiro Setor recebem recursos das mais
variadas fontes: vendas de serviços, doações de cidadãos, fundações e
empresas do governo, resultados de investimentos patrimoniais, recursos
de agências multilaterais de desenvolvimento, entre outras. A aquisição de
recursos no Terceiro Setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa e
demandante de uma variedade de técnicas e conhecimentos;
− Resultado: no Terceiro Setor não há a mesma clareza existente no
mercado, quanto ao que representa um bom resultado e quais são os
melhores indicadores de eficiência e eficácia;
− Ambiente Legal: a legislação que incide sobre o terceiro setor difere
significativamente das leis dos outros dois setores, particularmente, no que
diz respeito à aplicação dos recursos e à tributação;
− Perfil do trabalhador: no Terceiro Setor, uma parcela do trabalho é
realizada por voluntários não remunerados. O tipo de atividade realizada,
o nível de qualificação dos trabalhadores e a forma de remuneração
diferem no terceiro setor da realidade de Mercado e do Estado;
− Governança: a estrutura de poder e tomada de decisão no Terceiro Setor
atribui um papel importante ao conselho da entidade, formado por
voluntários, que não devem se beneficiar dos resultados da organização.
A relação entre o conselho e o corpo profissional tende a ser mais próxima
do que ocorre no Mercado e no Estado; e
− Complexidade organizacional: uma organização do Terceiro Setor é
tipicamente mais complexa do que uma organização empresarial, no tipo e
variedade dos serviços prestados, na relação com múltiplos públicos, na
dependência de fontes variadas de recursos e outras dimensões.
Moura et al (2004) classificam a gestão dos três setores, conforme indica o
quadro 2 abaixo, com a seguinte tipologia dos modelos de gestão:
36
 37

Quadro 2 – Tipologia dos Modelos de Gestão

Organizações Lógica Racionalidade Gestão

Econômica utilitária –
Mercantis Instrumental Empresarial
Competição
Assistencialista
Estatais Instrumental Pública
Burocrática
Reciprocidade
Sociedade Civil Substantiva Social
Relação de proximidade
Fonte: MOURA et al (2004)

Para Moura et al (2004), as especificidades das organizações do Terceiro

Setor as diferem das demais:
(...) as instituições que operam sob o signo da solidariedade, da ajuda
mútua, das relações de proximidade e vizinhança representam um amplo
espectro de natureza associativa atuando no espaço da sociedade civil
organizada. A substantividade é a racionalidade que mais motiva a atuação
destas organizações. A grande novidade é que considera-se a gestão
destes empreendimentos distinta da gestão empresarial (recorre ao
universo da iniciativa privada) e da gestão pública (recorre ao espaço dos
organismos públicos estatais). Tal gestão seria a denominada gestão social
ou gestão dos empreendimentos que atuam no campo social.(MOURA et
al., 2004, p. 4).

Por todas as peculiaridades citadas é que Costa (2003) questiona: O modus

operandi das organizações sociais, também, seria particular e específico? Bastaria
uma transposição ou adaptação dos instrumentos normalmente constituídos a partir
do referencial da empresa privada? Em que medidas estariam sendo adaptados ou
mesmo criados os processos e ferramentas de gestão a partir das práticas
contemporâneas de gestão social?
Os ciclos de vida de uma organização independente do setor em que estão
enquadradas, podem ser comparados aos ciclos da vida humana – do nascimento
ao envelhecimento. Essa análise estabelece a inter-relação de dois fatores –
flexibilidade e controlabilidade. “As organizações quando são jovens são bastante
flexíveis, mas nem sempre controláveis. À medida que envelhecem essa relação se
altera” (ADIZES, 2002, p. 02). Assim, uma organização será mais jovem ou mais
velha não em função do seu tempo de existência, mas como resultado de sua
maturidade e competência para lidar com a mudança. A capacidade de trabalhar
com as duas forças, buscando um necessário ponto de equilíbrio dinâmico,
apresenta-se como um desafio permanente para qualquer organização. Ganha
especial destaque nas organizações com fins sociais pela complexidade das
relações que envolve a sua gestão e desenvolvimento.
 38

Para Hudson (1999), Drucker (1995) e McCarthy (1997), o campo da gestão e

sua forma de atuação é considerado um dos espaços centrais para o avanço das
organizações do Terceiro Setor. Através de gestores com sólida formação e domínio
de técnicas administrativas, as práticas e políticas organizacionais no Terceiro Setor
se tornariam mais sistematizadas, articuladas e voltadas ao cumprimento dos
objetivos propostos pelas instituições sociais.
No entanto, para Merege (2004), muito embora certos conhecimentos
profissionais de como gerenciar possam ser transferidos das empresas para as
organizações sem fins lucrativos, é preciso que se tenha especial cuidado nesta
transposição. A utilização equivocada de referenciais de gestão, típicos das
empresas privadas, como a pressão por eficiência administrativa, pode colocar em
risco a preservação de algumas características próprias desse tipo de organização,
as quais lhe tem reservado um papel muito especial na manutenção de valores
humanitários básicos. Para o autor, a melhor opção para aumentar a qualidade na
gestão das organizações do Terceiro Setor seria, portanto, a aplicação de
conhecimentos gerenciais desenvolvidos no seu próprio meio.
As organizações mais estruturadas já perceberam que as empresas privadas
tomam decisões sobre seus investimentos sociais corporativos com base no
“resultado” (DRUCKER, 1997, p. 79), e esses resultados são medidos por
indicadores sociais e conceitos de eficiência, eficácia, impacto e efetividade, visando
ao desenvolvimento social. Diante disso, as organizações do Terceiro Setor
passaram a conviver com o desafio de criar uma dinâmica organizacional, para
poderem estabelecer parcerias com as empresas privadas.
Para Falconer (1999), existem quatro principais necessidades de
desenvolvimento de gestão que podem ser generalizadas para o Terceiro Setor:
transparência, sustentabilidade, qualidade de serviços e capacidade de
articulação.
A transparência refere-se ao cumprimento da responsabilidade da
organização de prestar contas perante os diversos públicos que têm interesses
legítimos diante delas. Os stakeholders de uma organização e de outra podem ser
completamente distintos, mas a necessidade de transparência diante destes
permanece.
Por inúmeros motivos, as organizações do terceiro setor no Brasil não
cultivam a transparência. Muitas organizações foram criadas em um contexto
 39

repressivo e atuaram como entidades semi clandestinas por muitos anos. Entidades
que tradicionalmente foram subvencionadas pelo Estado aprenderam que para obter
os recursos necessários deveriam percorrer caminhos obscuros de interesses
clientelistas. Muitas organizações simplesmente jamais desenvolveram a percepção
de que têm um caráter público, seja pela finalidade que buscam, seja pela isenção
de impostos de que se beneficiam.
Para atingir sucesso e, simultaneamente, maximizar o benefício social de sua
atuação, as organizações devem, obrigatoriamente, prestar contas a alguém. O tipo
de atuação e a relação que desenvolvem com o seu ambiente determina com quem
e de que forma deve ocorrer esta prestação de contas, variando de uma
organização para outra.
Além de respeitar as leis e obedecer a todas as suas obrigações contratuais,
as organizações devem fornecer ao público informação suficiente para que este
possa se posicionar a seu respeito, principalmente se esta organização solicita
doações deste público: quem controla a organização? quais são os seus interesses?
de onde provêm seus recursos? para que são utilizados? são eficientes no seu uso?
Em um contexto onde as organizações passam a competir de forma mais
direta por recursos públicos e privados, deverá ser com a capacidade de demonstrar
posições claras e resultados concretos que as organizações conseguirão se
destacar (FALCONER, 1999).
A sustentabilidade é a capacidade de captar recursos – financeiros,
materiais e humanos – de maneira suficiente e continuada, e utilizá-los com
competência, de maneira a perpetuar a organização e permiti-la alcançar os seus
objetivos. Da mesma forma que os recursos financeiros, os recursos humanos
devem ser identificados, formados, estimulados e mantidos com competência.
Todos os segmentos do terceiro setor parecem passar por uma crise de
sustentabilidade: a garantia de recursos continuados, se um dia houve, pertence ao
passado. Isto vale, indistintamente, para as organizações que captam seus recursos
financeiros no Estado, de empresas privadas e de pessoas físicas.
Uma das competências mais necessárias para o gestor do terceiro setor é a
capacidade de conhecer e desenvolver todas as possibilidades disponíveis de
obtenção de recursos, de maneira a tê-los em volume suficiente, de forma
continuada e sem gerar dependência ou subordinação a nenhuma fonte individual
de financiamento.
 40

Da mesma forma que os recursos financeiros, os recursos humanos de uma

organização devem ser identificados, formados, estimulados e mantidos com
competência. Na medida em que o terceiro setor se torna mais visível e mais
competitivo, a atração e retenção de pessoas, inclusive de voluntários, passa a se
pautar por critérios que se assemelham àqueles utilizados por organizações
empresariais.
A sustentabilidade não se limita à capacidade de captação dos recursos de
que uma organização necessita, mas também ao seu emprego de maneira eficiente,
de modo a maximizar os resultados alcançados e assegurar que a entidade
continuará a contar com o apoio do público (FALCONER, 1999).
Quanto à Qualidade de serviços, Falconer (1999) defende que nos próximos
anos, parece evidente que as organizações do terceiro setor deverão assumir um
papel cada vez mais preponderante na prestação de serviços de caráter público,
sejam estes oferecidos espontaneamente e financiados com recursos próprios da
organização, sejam decorrentes de contratos públicos, ou ainda oferecidos
comercialmente para um público consumidor pagante.
O caráter assistencial da atuação das organizações filantrópicas justificou, no
passado, uma postura resistente à introdução de práticas gerenciais. Qualidade
significava, alternadamente, oferecer o melhor serviço possível a um número
limitado de beneficiários ou diluir entre uma população carente os recursos
disponíveis. A postura, em ambos os casos, era de que o que quer que se fizesse
seria a melhor alternativa a não fazer nada. Uma postura que enfoca a qualidade de
serviços deve deixar esta visão assistencial no passado.
A substituição da caridade e da filantropia por serviços prestados a
consumidores ou a cidadãos conscientes de seus direitos introduz a exigência do
uso eficiente dos recursos, e a necessidade de avaliação adequada do que deve ser
priorizado, em função dos recursos disponíveis, das necessidades do público e das
alternativas existentes. O aprimoramento da qualidade deve ser um objetivo
contínuo das entidades, que não podem se acomodar em uma postura de satisfação
de estar fazendo a sua pequena parte, ou de paralisia frente ao sentimento de
impotência diante da magnitude dos déficits sociais.
Já com relação à Capacidade de articulação, o autor defende que as
organizações do terceiro setor não poderão mais atuar de forma isolada se
pretenderem abordar de forma séria os complexos problemas sociais para os quais
 41

são geralmente criadas. O passado onde cada organização era auto-suficiente e

soberana em uma determinada jurisdição não retrata a realidade do presente nem o
que se espera do futuro.
O paradigma do século XXI segundo o qual problemas são melhor
enfrentados por organizações formais é, aos poucos, substituído por um modelo que
enfoca a necessidade de articulação de redes. Em lugar de privilegiar o espaço
organizacional, olha para as relações: entre indivíduos, grupos, organizações,
setores. A solução dos problemas públicos passa pela articulação cada vez maior de
segmentos diversos da sociedade. Isto se dá através da formação de alianças, de
parcerias, de redes e coalizões.
O compartilhamento de informação e a atuação conjunta são os caminhos
para a potencialização da capacidade de atores públicos, empresariais e não
governamentais para abordarem questões públicas e alcançarem resultados de
impacto. As redes que se formam hoje são organizações formais, como fóruns,
associações, federações e grupos de trabalho mas, crescentemente, são formadas
iniciativas “virtuais” de articulação e intercâmbio de informação.
A comunicação eletrônica tem um impacto no terceiro setor ainda maior do
que tem tido nos outros setores. A capacidade de articulação depende da existência
de interesses compartilhados, dos recursos necessários para promovê-la mas
também de uma competência gerencial, que inclui técnicas e habilidades
interpessoais, que deve ser desenvolvida nos gestores de organizações do terceiro
setor.
Para Jacques Marcovicth (1997), a profissionalização do Terceiro Setor
decorre de três condições: reconhecimento social, mercado de trabalho e
oportunidades de formação. Para o autor, o reconhecimento social concede aos
responsáveis legitimidade, o mercado de trabalho permite fazer do exercício
profissional um meio de subsistência remunerada e à formação cabe oferecer
conhecimentos e habilidade para aqueles que ambicionam tornarem-se profissionais
na área. Serão agentes de mudanças provenientes de diversas áreas do
conhecimento humano, dispostos a se dedicar a entidades privadas de interesse
público.
 42

2.4 O processo de avaliação

O processo de se avaliar não é recente, há evidências de que na China, o

processo de avaliação já existe há aproximadamente 2000a.c. quando o setor
público realizava provas para estimar o desempenho de seus servidores. Porém,
apenas no século XVII, a partir da ascendência das ciências naturais é que a
avaliação se torna mais intencional, por meio da observação direta.
Segundo Aguilar e Ander-Egg (1994), avaliar consiste em emitir um juízo de
valor sobre “algo” – objeto, situação ou processo – baseando-se em determinados
critérios de valor. A ação de avaliar consiste numa prática freqüente, no cotidiano de
muitas pessoas. Várias decisões pessoais e profissionais são tomadas com base em
avaliações espontâneas, informais. Outrossim, nem sempre a “avaliação informal” é
suficiente, principalmente, quando se pretende maior grau de objetividade, de
precisão e de fundamento da avaliação, quanto ao julgamento realizado. Nesse
caso, deve-se recorrer à avaliação em sentido estrito: a “avaliação sistemática”.
Ainda segundo esses autores, a principal diferença entre a “avaliação
informal” e a “avaliação sistemática” não está nos seus propósitos, e sim nos
métodos utilizados, visto que a avaliação denominada pelos autores de “sistemática”
trata-se da pesquisa avaliativa, que se baseia no uso do método científico.
Segundo Silva e Brandão (2003), pode-se entender a avaliação como a
elaboração, negociação e aplicação de critérios explícitos de análise, em um
exercício metodológico cuidadoso e preciso, com vistas a conhecer, medir,
determinar ou julgar o contexto, mérito, valor ou estado de um determinado objeto, a
fim de estimular e facilitar processos de aprendizagem e de desenvolvimento de
pessoas e organizações.
A avaliação foi definida como aquele ramo da ciência que se ocupa da análise
de eficiência (MUSTO, 1975, apud CONHEN e FRANCO, 2004). O objeto da
pesquisa avaliativa é comparar os efeitos de um programa com as metas que se
propôs alcançar a fim de contribuir para a tomada de decisões subseqüentes acerca
do mesmo e para assim melhorar a programação futura (WEISS, 1982, p. 16, apud
CONHEN e FRANCO, 2004); ou que a avaliação “mede até que ponto um programa
alcança certos objetivos” (BANNER, DOCTORS e GORDON, 1975 p. 13, apud
 43

CONHEN e FRANCO, 2004).

Para Chianca et al (2001), a avaliação pode ser conceituada como a coleta
sistemática de informações sobre as ações, as características e os resultados de um
programa, e a identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de
serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), a
qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa ou projeto, sendo
avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para
melhorar o programa e as informações para prestar contas ao público interno e
externo ao programa do trabalho desenvolvido.
Segundo Barreira (2002), a avaliação é caracterizada por sua extraordinária
multidisciplinaridade, recaindo seu uso em vários campos da ação humana. Para a
autora, o conceito-chave do termo avaliação se refere ao processo de determinar o
mérito, a validade ou o valor de algo. A avaliação se apresenta como um processo
contínuo e sistemático de realização de um estudo elaborado e conduzido para
atender às necessidades de pessoas interessadas no julgamento de um programa
social.
A determinação do mérito dimensiona ganhos, proveitos e avanços
realizados. Os acertos e os erros têm sempre um valor positivo na avaliação, pois
ambos podem ser utilizados para alimentar e retroalimentar o projeto em
desenvolvimento. A determinação da validade se refere à qualidade ou condição de
um programa em produzir os efeitos dele esperados.
A determinação do valor quantitativo é obtida por meio de uma análise
indutiva, dependendo da observação, da experiência empírica, da análise de
realidade, pois, capta valores culturais, ideológicos (ideário subjacente) e
institucionais, bem como atitudes, condutas, motivações dos participantes do projeto.
Conforme Silva e Brandão (2003), para que a avaliação se torne um
instrumento efetivo e eficaz de gestão é preciso que se analise em que contexto está
inserida e porque será realizada. Desta forma, os autores trabalham com a seguinte
questão: Trata-se portanto, de uma prestação de contas a financiadores e parceiros
externos, ou uma rotina de caráter meramente burocrático, para cumprir requisitos
internos, sem maiores implicações institucionais?
Se for para responder a esta questão, a avaliação pode servir como
instrumento gerencial, mas estará condicionada por fatores que, eventualmente,
trazem poucas contribuições à organização como um todo. Pode-se dizer que este
 44

tipo de avaliação serve como justificativa para a existência e manutenção de um

projeto ou um programa social e, como tal, é um exercício que pouco acrescenta ao
conhecimento que a organização já possui sobre suas realizações e dificuldades.
Silva e Brandão (2003) asseveram, ainda, que o melhor sentido da avaliação
é que seja utilizada como meio de melhorar os projetos existentes, aprimorar o
conhecimento sobre sua execução e contribuir para seu planejamento futuro, tendo
como pano de fundo sua contribuição aos objetivos institucionais. Neste sentido, é
um exercício constante e, acima de tudo, comprometido com as repercussões de um
projeto ao longo de sua existência.
Portanto, ao precisar os alcances e conteúdos da avaliação – tentando
responder à pergunta: O que é avaliar? – necessariamente se chega à questão: para
que se avalia? Avalia-se para escolher racionalmente entre projetos alternativos ou
entre diferentes formas para executar o mesmo projeto, e desta maneira incrementar
sua eficácia, eficiência e impacto. Mas a formulação, conteúdo, metodologia e tipos
de análises vão depender daqueles que forem os destinatários dos resultados da
avaliação (COHEN e FRANCO, 2004).
Para Cohen e Franco (2004), tanto a seleção de alternativas para a ação
como as modificações na implementação supõem um processo de tomada de
decisões dentro da organização agente e no contexto maior do qual esta faz parte.
Portanto, também tem que ser analisado para quem se avalia, ou qual é o escalão
dentro da estrutura do poder para o qual se realiza a avaliação. Mesmo quando em
uma mesma avaliação forem considerados todos os níveis, a utilização dos
resultados só pode ser seletiva. Restringindo-se à organização-agente, podem ser
diferenciados três tipos de destinatários:
1. Os dirigentes superiores, que definem as políticas e estabelecem as
prioridades entre os projetos segundo os objetivos da instituição. Adotam
decisões, determinando que projetos serão realizados e destinando-lhes
recursos.
2. Os administradores, cuja função é distribuir os recursos para a
concretização dos objetivos estabelecidos. Geralmente aderem aos
modelos que alocam ou otimizem a relação insumo-produto.
3. Os técnicos, que executam os projetos e devem centrar-se em aspectos
operativos, traduzindo os modelos para a prática.
 45

De modo geral, os processos avaliativos, devem apresentar uma abordagem

pluralista que envolva aspectos qualitativos e quantitativos, e centrados nas relações
entre o sistema de ação e a lógica dos atores. Os processos são enriquecidos
quando há o envolvimento de diferentes atores e a preocupação em se criar um
sistema diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de coletas e
diferentes responsáveis (CHIANCA et al, 2001).
Para realizar a avaliação de um projeto deve ser definido o universo do
estudo (população ou universo do projeto), as unidades de análises (o objetivo da
avaliação), as hipóteses (idéias e perfil do projeto), o modelo de amostra (hipóteses
substantivas para tornar possível os resultados obtidos), o plano de análise (síntese
das informações através de indicadores), o contexto e as formas de recolher a
informação (os fatores físicos e sócio-econômicos que influenciaram), os
instrumentos de coleta de dados (questionário e teste prévio), as formas e passos do
processamento (a codificação e análise de consistência das variáveis) e as técnicas
a serem utilizadas (medição) (COHEN e FRANCO, 2004).
De acordo com Barreira (2002), um plano de avaliação deve ser construído no
mesmo momento que o projeto é elaborado, ou até antes da concepção do projeto,
permitindo que se conheça o contexto anterior à intervenção do projeto. Entretanto,
muitas vezes, os processos de avaliação são introduzidos em projetos já
implantados, devendo-se realizar algumas adaptações de metodologias e técnicas,
buscando-se garantir a qualidade dos resultados esperados, frente a esta limitação.
Em um estudo de autoria de Daniel Stufflebeam, publicado em 2001, foram
identificadas e analisadas 22 diferentes abordagens avaliativas. O estudo é muito
interessante, pois além de identificar quais as abordagens mais válidas dentre as
estudadas, classifica-ás por temas centrais, em quatro grandes grupos,
possibilitando o aprofundamento do estudo do estado das artes da avaliação de
programas e projetos sociais no momento atual.
Stufflebeam classificou essas 22 abordagens, de acordo com uma
metodologia de meta-avaliação e, foram avaliadas de acordo com os requisitos de
um Padrão de Avaliação de Programas, estabelecido por um comitê formado por
dezesseis associações profissionais dos Estados Unidos e sancionado por
organizações internacionais.
 46

Quadro 3: Primeira Categoria : Pseudo –avaliações

1ª categoria – Pseudo- Procedimentos
avaliações

1.1 Estudos inspirados em Inicia-se com a intenção de utilizar os dados para convencer o
Relações-Públicas público-alvo de que determinado programa é eficaz

O acesso aos achados da avaliação são controlados por motivos

políticos. Pode ser lícito ou ilícito. Neste caso, será ilícito quando o
1.2 Estudos politicamente avaliador retiver informações da avaliação de indivíduos que
controlados possuem direito de acesso à avaliação; se recusar a cumprir
acordos pré-estabelecidos de apresentação da avaliação e divulgar
apenas parte da avaliação enviezando os resultados.
Fonte: Stufflebeam (2001)
O primeiro grupo de abordagens se refere às denominadas pseudo-
avaliações, práticas questionáveis, cujos dados finais não convencem ou são
incompletos, intencionalmente ou não.

Quadro 4: Segunda Categoria: Avaliações orientadas por questões ou métodos

2ª categoria – Avaliações
orientadas por questões ou Procedimentos
métodos

Verificar se os objetivos de determinado programa foram atingidos.

2.1 Estudos baseados em Os objetivos operacionais são especificados e informações são
objetivos levantadas para verificação da medida de sucesso no cumprimento
desses objetivos.

Limita-se a responder questões sobre resultados relacionados a

investimentos efetuados. Legisladores, administradores públicos e
2.2 Estudos de Accountability privados e conselheiros formulam questões avaliativas
relacionadas ao uso responsável de recursos no comprimento de
atividades previstas e na conquista dos objetivos previstos.

Aplicação de testes com o objetivo de verificar, através do nível de

acerto em questões de múltipla escolha, a qualidade de projetos
2.3 Administração de objetivos
específicos ou programas. Infere-se que os resultados positivos ou
negativos são reflexos diretos da qualidade dos projetos.

Estudo baseado em aplicações sistemáticas de testes que

2.4 Estudo dos resultados propiciam análise hierarquizada de efeitos de programas e
políticas.

Estudos desenvolvidos nos anos 90 buscaram suprir as limitações

2.5 Testes de performance
dos testes de múltipla escolha.

Utilizam-se experimentos controlados para determinar contrastes

entre grupos em relação a determinados resultados de
2.6 Estudos experimentais intervenções. São também chamados de estudos quase-
experimentais por responder apenas à questões específicas de
intervenções de programas.
 47

2ª categoria – Avaliações
orientadas por questões ou Procedimentos
métodos

2.7 Sistemas de informações Sistemas que suprem administradores de informações para apoiar
administrativas a condução e a comunicação sobre o andamento dos programas.

Estudos de custo-benefício são desenvolvidos através da aplicação

de diversos procedimentos quantitativos, para compreender o
2.8 Análise de custo-benefício
custo total do programa e verificar se os investimentos realizados
geraram retorno em objetivos alcançados e benefícios sociais.

Terminologia oriunda da área jurídica, trata do uso da técnica role-

playing, na qual avaliadores desempenham o papel de promotores
2.9 Audiência para
e advogados defendendo aspectos pró e contra, baseados em
esclarecimento
evidências coletadas por ambos. O júri pode ser formado por
representantes do programa ou outros interessados.

Avaliações baseadas em estudos de caso tratam de descrição em

2.10 Estudo de caso profundidade, análise e síntese de um programa em particular ou
de determinado objeto.

Nasceu inspirada na arte de fazer crítica literária. Assume que

2.11 Análise crítica por determinados experts em determinadas áreas são capazes de
especialistas realizar análise em profundidade que não podem ser feitas por
outros especialistas.

São avaliações que se utilizam de uma base teórica sobre como o

programa deve funcionar ou se baseiam em teorias de programas
2.12 Avaliação baseada em similares. A teoria orienta o avaliador na construção de perguntas e
teoria indicadores, assumindo que essa base teórica é suficientemente
consistente para estabelecer relações entre ela e o que de fato
ocorreu no programa.

Surgiu a partir da discussão sobre o uso de métodos quantitativos

e qualitativos. Apesar de todas as abordagens supracitadas se
utilizarem dos dois métodos, os estudos mixed-methods justifica-se
2.13 Estudo de métodos
como uma abordagem à parte porque o centro das suas
quantitativos e qualitativos
preocupações é discutir as vantagens e desvantagens dos
diferentes métodos bem como as possíveis combinações entre
eles.
Fonte: Stufflebeam (2001)
O segundo grupo reúne as avaliações de visão focalizada – abordagens
avaliativas orientada por questões e métodos. Nessas abordagens, o mérito e a
validade do programa estão em segundo plano, enquanto a metodologia adotada e
as questões formuladas sobre ele constituem o cerne da avaliação. Os dois tipos de
abordagens têm em comum a ênfase em responder questões pontuais, mais do que
realizar uma ampla avaliação do programa. Esses tipos de abordagens tendem a
minimizar o alcance da avaliação.
 48

Quadro 5 – Terceira Categoria: Abordagem avaliativa para melhoria dos programas

3ª categoria – Abordagem
avaliativa para melhoria dos Procedimentos
programas

Enfatiza que a avaliação de um programa deve ser utilizada de

forma proativa e retroativa para ajudar a melhorar o programa e
julgar o mérito e a relevância do mesmo. O que distingue este
3.1 Estudos orientados para
método do estudo de “sistemas de informação administrativa” é o
accountability e decisões
julgamento de mérito e relevância. Nesta abordagem prevê o
envolvimento de interessados na definição do foco da avaliação,
para que sejam geradas informações úteis à tomada de decisão.

Considera o bem estar do público alvo de um programa como

justificativa principal de sua implementação. Espera-se nesta
3.2 Estudos orientados para
modalidade de avaliação a determinação de mérito e relevância
consumidores
do programa em relação aos benefícios gerados aos
consumidores.

Os programas são alvo de estudos para verificar se eles se

enquadram em determinados requerimentos com vistas a assumir
3.3 Abordagem de
determinadas funções na sociedade. A acreditação ou certificação
acreditação ou certificação
são estruturadas por padrões e critérios que acreditam ou
certificam aqueles que desejam exercem função específica.
 49

O terceiro grupo enfatiza a visão da totalidade do programa, abordagens

avaliativas de progressos (improvement) e de responsabilidade referente aos
custos/despesas e resultados (accountability). As abordagens incluídas nesse grupo
salientam o julgamento completo do mérito e do valor do programa. São abordagens
amplas e buscam a abrangência, considerando todas as questões e critérios
necessários para julgar a validade do programa. Os julgamentos expressos pelos
participantes do programa são considerados dados fundamentais na avaliação. Elas,
também, buscam o exame da gama de critérios técnicos e econômicos, para o
julgamento de planos e atividades do programa. Atentam para todas as relevantes
mudanças, não apenas aquelas ligadas aos objetivos do programa.

Quadro 6 – Quarta Categoria: Abordagens voltadas à agenda social e advocacy

4ª categoria – Abordagens
voltadas à agenda social e Procedimentos
advocacy

Provém da chamada “Escola relativista da avaliação”. O avaliador

atua com e para os diferentes clientes ou interessados no
programa (administradores, educadores, legisladores,
conselheiros). Diferentes e às vezes, conflitantes valores dos
4.1 Estudos centrados no
interessados são considerados para julgar o programa. A
cliente (avaliação responsiva)
diferença entre esta abordagem e a “voltada para os
consumidores” está no papel do avaliador que nesse modelo
assume o papel de julgar o mérito e relevância do programa, não
considerando os valores dos consumidores.

Rejeita a existência de uma realidade completa e absoluta como

4.2 Avaliação construtivista
um objeto a ser avaliado. Esse tipo de estudo pressupõe que é
indeterminado e mutável o conhecimento ganho a partir da
construção de e interação entre indivíduos. Cabe ao avaliador
assumir um consistente papel indagativo junto aos diferentes
interessados, ajudando-os a se apropriarem do processo
avaliativo, por meio de definição de perguntas, variáveis,
estabelecimento de comunicação constante e análise e
interpretação conjunta das informações.

Esta abordagem é bastante recente e está estruturada em três

4.3 Avaliação democrática e
dimensões: 1) Participação democrática; 2) Diálogo para
deliberativa credenciar interessados; e 3) Deliberação para se chegar ao
julgamento de mérito e relevância de determinado programa.

É explicitamente orientada para assegurar que uma avaliação

4.4 Avaliação focada no uso
dos resultados
Fonte: Stufflebeam (2001)
resulte em impacto no objeto da avaliação. A construção do
estudo é feita a partir de escolhas pré-determinadas do grupo que
fará uso dos resultados da avaliação, a partir das suas intenções
de uso desses resultados.

Finalmente o quarto grupo tem um foco mais no cliente, onde o avaliador

 50

centraliza seu trabalho para o interessados no programa, ou seja, uma avaliação

responsiva, construtivista, onde o avaliador assume um consistente papel indagativo
junto aos diferentes interessados, ajudando-os a se apropriarem do processo
avaliativo; democrática e focada no uso dos resultados.
De forma sintética, os Padrões de Avaliação de Programa, estabelecidos por
esse comitê, são os seguintes:
Utilidade – a avaliação deve prover a informação que atenda às
necessidades de seus destinatários – pessoas e instituições diretamente
interessadas, ou afetadas pelo programa.
Viabilidade – a avaliação deve ser realista, prudente e de fácil entendimento,
não devendo ser realizada se não for viável conduzi-la em termo de direcionamento
político, prático ou de custo.
Propriedade – a avaliação deve ser conduzida de forma ética e com
transparência, tendo um duplo olhar para o bem-estar dos envolvidos, bem como
para aqueles afetados por seus resultados.
Precisão – a avaliação deve revelar e comunicar a adequada informação
técnica sobre as características que determinam o valor do mérito do programa a ser
avaliado.
Geralmente, usam métodos de julgamento múltiplo qualitativo e quantitativo,
para possibilitar checagens cruzadas entre os resultados da avaliação. As
abordagens incluídas nesse grupo enfatizam os sucessos do programa que está
sendo avaliado, oferecendo aos interessados informações sobre esse projeto e
serviços opcionais, bem como auxiliando no exame de seu mérito.
Para Barreira (2002), essas abordagens avaliativas, defendidas por
Stufflebeam (2001), podem assumir uma tarefa ambiciosa e ampla demais, pois é
virtualmente impossível julgar de forma total e inequívoca o valor final de um
programa. No entanto, a importância de se ater a questões referentes ao valor e
mérito são essenciais para a efetivação de avanços no aprimoramento de programas
sociais.
Pode-se concluir este tópico com o pensamento de Cohen e Franco (2004),
que defendem que a avaliação não deve ser concebida como uma atividade isolada
e auto-suficiente. Ela faz parte do processo de planejamento da política social,
gerando uma retroalimentação que permite escolher entre diversos projetos, de
acordo com sua eficácia e eficiência. Também, analisa os resultados obtidos por
 51

esses projetos, criando a possibilidade de retificar as ações e reorientá-las em

direção ao fim postulado.
Portanto, a avaliação não pode fixar os limites de sua esfera de ação; as
questões da avaliação são definidas pelas necessidades do “cliente” e podem ser
estruturadas de forma a exigir as ferramentas de várias disciplinas para respondê-
las. Os avaliadores precisam ter a flexibilidade de usar a econometria, para coletar
um tipo de dado, a psicometria, para coletar outro tipo, a sociometria, para um
terceiro, e assim por diante.

2.5 Avaliação de projetos sociais

Os projetos sociais são criados e executados com o sentido de transformação

social, de realizar mudanças na vida de seus beneficiários. A avaliação deve
acompanhar e monitorar o processo da ação, bem como demonstrar e comprovar os
resultados, avanços e conquistas.
A avaliação de projetos sociais é um campo novo de estudo, cuja teoria vem
sendo construída a partir de visões bastante distintas e algumas vezes,
controversas. O conteúdo do campo de avaliação é o conjunto de várias abordagens
e modelos propostos, constituindo uma literatura, ainda, fragmentada, que não
apresenta uma imagem clara, singular e consolidada (WORTHEN et al, 1997, p.
104).
Segundo Campelo (2007), a avaliação de programas sociais consiste em uma
pesquisa avaliativa, ou seja, baseia-se no uso do método científico, e têm como
objeto de estudo programas sociais implementados por entes governamentais e não-
governamentais.
Essa avaliação surgiu inicialmente na área da Educação, quando, pela
primeira vez, em 1932, um estudo de Ralph Tyler, professor da Ohio State
University, buscou ir além das tradicionais avaliações de desempenho de alunos, a
fim de medir a qualidade do ensino mediante uma nova concepção de avaliação. Em
1960, a avaliação de programas sociais desenvolveu-se como disciplina e como
profissão, inclusive com a criação de associações profissionais de avaliadores.
 52

Muitos países estabeleceram, como exigência legal, que todo programa público de
certa dimensão fosse submetido a avaliação. Tal fato redundou em grande impulso à
área, que conta com associações de avaliadores nos Estados Unidos, Canadá,
Europa, Austrália e América Central (CANO, 2002).
Na última metade do século XX, verificou-se um considerável
desenvolvimento das abordagens avaliativas e dos procedimentos metodológicos na
avaliação de programas e projetos sociais. Worthen, Sanders e Fitzpatrick
classificam em sua obra Avaliação de Programas – Concepções e Práticas, baseado
no trabalho de House (1983), que as abordagens de avaliação mais utilizadas estão
classificadas em seis categorias: 1) Abordagens centradas em objetivos, que se
concentram na especificação de metas e objetivos e na determinação da medida em
que foram atingidos; 2) Abordagens centradas na administração, em que o interesse
central são a identificação e o atendimento das necessidades de informação dos
administradores que tomam as decisões; 3) Abordagens centradas no consumidor,
em que a questão central é fornecer informações avaliatórias sobre “produtos”,
definidos genericamente, para o uso de consumidores na escolha entre diferentes
produtos, serviços e congêneres; 4) Abordagens centradas em especialistas, que
dependem basicamente da aplicação direta de conhecimentos especializados de
profissionais, para julgar a qualidade de qualquer atividade que esteja sendo
avaliada; 5) Abordagens centradas no adversário, em que a oposição planejada em
termos de pontos de vista dos diferentes avaliadores (prós e contras) é o foco central
da avaliação e; 6) Abordagens centradas no participante, em que o envolvimento
dos participantes (interessados no objeto da avaliação) é crucial para determinar
valores, critérios, necessidades e dados da avaliação.
Já para Chianca et al (2001), a avaliação de projetos sociais pode ser
identificada em três níveis de formulação da ação social:
a) a política, que seria o nível dos grandes objetivos e eixos estratégicos de
ação;
b) os programas, que determinam um nível intermediário em que as políticas
são traduzidas em linhas mestras de ações temáticas e/ou setoriais e;
c) os projetos em si, que determinam o nível das ações concretas,
delimitadas no tempo, no espaço e pelos recursos existentes, que possam
realizar os programas e as políticas.
Também, subdividem a avaliação de projetos e programas sociais em
 53

Avaliação do marco zero, Avaliação de processo ou formativa, e Avaliação somativa.

Segundo Chianca et al (2001, p. 18), “a avaliação do marco zero ocorre antes
da instalação de um determinado programa, ou projeto, e serve para orientar a
equipe responsável por ele no planejamento das ações, garantindo o máximo de
proximidade às reais necessidades e expectativas dos futuros usuários”. Ainda,
segundo Chianca et al (2001, p. 17), a avaliação de processo ou formativa “tem
como objetivo prover informações essenciais sobre um determinado programa, para
que os gestores possam introduzir mudanças a fim de melhorá-lo, ainda durante seu
processo de implementação”. Já, a avaliação de produto ou somativa é conduzida
após o término de um programa ou projeto, servindo basicamente para julgar o
mérito e a relevância do mesmo em relação a determinados critérios.
Caracterizado como uma quarta etapa do processo de avaliação dos projetos
e programas sociais, Marino (1998, p. 23) acrescenta a chamada avaliação de
impacto, afirmando que “o efeito final ou impacto de um projeto deve ser examinado
após o período de implementação das ações” .
Segundo Campelo (2007), a avaliação de impacto tem como escopo o
conhecimento acerca das mudanças ocasionadas na vida das pessoas, em
decorrência da intervenção de programas sociais. Esse “tipo” de avaliação
representa um avanço, porque torna disponíveis informações sobre o que está além
dos resultados alcançados pelo programa. Hulme (1997), destaca que os estudos de
avaliação de impacto vêm se tornando mais populares para as agências
financiadoras, uma vez que vem ocorrendo nas avaliações um maior enfoque nos
efeitos (outcomes) e impacto das intervenções do que nas entradas (inputs) e saídas
(outputs). Conseqüentemente, surgem pressões para que os programas financiados
por essas agências sejam avaliados na perspectiva da avaliação de impacto.
Roche (2002, p.37) define impacto como “mudanças duradouras ou
significativas – positivas ou negativas, planejadas ou não – nas vidas das pessoas e
ocasionadas por determinada ação ou série de ações”. O impacto, portanto, é
avaliado ao se analisar até onde o resultado de uma intervenção conduziram às
mudanças, seja na vida daqueles que se pretendia beneficiar, seja na vida de outros
que não estavam envolvidos diretamente no programa.
Semelhante ao pensamento de Chianca et al (2001), foi produzido pela Kellog
Foundation (Kellog, 2004) a descrição de três componentes de uma avaliação que
norteiam o seu escopo e abrangem diferentes aspectos do projeto:
 54

a) Avaliação do contexto: acessar as necessidades, ativos e recursos de uma

comunidade alvo, para planejar intervenções relevantes e efetivas, dentro
do contexto daquela comunidade; identificar a atmosfera política,
econômica e social da comunidade envolvida, de modo a aumentar a
probabilidade de que as intervenções escolhidas sejam acatadas e
implementadas pelos líderes locais.
b) Avaliação da implementação: trata-se de uma avaliação contínua,
persistente que levanta informações sobre o que acontece e porque
acontece. Envolve a contínua adaptação do plano inicial, de modo a
considerar as condições locais, a dinâmica organizacional e as incertezas
programáticas. As informações devem ser continuamente analisadas, e
ações de correções tomadas para garantir o atingimento dos resultados
propostos.
c) Avaliação de resultados: procura focar os resultados práticos de curto e
longo prazo do projeto. Como normalmente os projetos trazem resultados
nem sempre previstos na proposta original, e devido aos esforços de
prevenção serem complexos em um ambiente de comunidade, na qual se
atua em projetos sociais, e difíceis de mensurar, deve-se, especialmente,
ser flexível ao conduzir uma avaliação de resultados.
Outros termos comumente encontrados na literatura são avaliação ex-ante e
pos-facto. A avaliação ex-ante se refere ao ponto de partida, no início do projeto,
incluindo análise e diagnóstico do contexto social anterior ao projeto, definindo o
marco zero e muitas vezes incluindo simulações que servirão de base para a
decisão sobre os investimentos. A avaliação pos-facto é a avaliação do impacto, a
verificação do resultado da intervenção da realidade (BARROS, 2004).
Cohen e Franco (2004), distinguem quatro tipos de avaliação de projetos
sociais, considerando o agente que a realiza:
a) Avaliação Externa – é a realizada por pessoas alheias à organização-
agente. Supostamente, esses avaliadores têm maior experiência neste
tipo de atividades e, por isso, se pensa que poderão comparar os
resultados obtidos no caso concreto com outros similares, que tenham tido
oportunidade de conhecer, podendo realizar, assim, comparações sobre a
eficácia e eficiência de diferentes soluções aos problemas enfrentados.
b) Avaliação Interna – é realizada dentro da organização gestora do projeto.
 55

Entende-se como aspecto positivo que, em primeiro lugar, elimina as

fricções próprias da avaliação externa. Aqueles que vão ser avaliados por
uma pessoa estranha se colocam na posição defensiva, proporcionam
informação parcial e têm reações que tornam a avaliação traumática, tanto
para o avaliador, como para os avaliados, e contribua pouco ao
conhecimento substantivo e ao melhoramento dos procedimentos da
execução de projetos.
c) Avaliação Mista – é o que procura combinar os tipos de avaliação citados
anteriormente (a e b), fazendo com que os avaliadores externos realizem
seu trabalho em estreito contato e com a participação dos membros do
projeto a ser avaliado. Desta maneira, se pretende superar as dificuldades,
ao mesmo tempo que se preservam as vantagens de ambas as
avaliações.
d) Avaliação Participativa – o objetivo deste tipo de avaliação é minimizar a
distância que existe entre o avaliador e os beneficiários. É utilizada,
particularmente, em pequenos projetos que procuram fixar as mudanças
propostas, criando condições para que seja gerada uma resposta
endógena do grupo.
Para Barreira (2002), o estudo ou pesquisa avaliativa deve acompanhar o
programa em três etapas, as quais se articulam e que podem acontecer de forma
concomitante:
1ª etapa – A avaliação diagnóstica, que deve acontecer na fase de
formulação e definição do projeto:
− o diagnóstico apreende o contexto na sua dinâmica, a inter-relação entre o
micro e o macro, a visão sócio-político-econômico, físico, cultural; analisa
os pressupostos e expectativas dos idealizadores do projeto;
− verifica as demandas e expectativas do público-alvo, o perfil dos
beneficiários, a demanda reprimida, o grau de prioridade e importância do
projeto para o público que pretende beneficiar (avaliação das
necessidades);
− identifica os insumos internos e externos à organização, necessários para
a consecução do programa;
− comprova a viabilidade da proposta;
 56

− verifica a coerência do plano de trabalho entre a missão e os objetivos, as

atividades/estratégias e os resultados esperados.

2ª etapa – A avaliação de monitoramento e acompanhamento avaliativo na

fase de implementação e execução do projeto:
− apreende os sistemas e processos de implementação e execução do
projeto com indicadores qualitativos e quantitativos de eficiência, eficácia e
efetividade;
− efetua a contextualização contínua do projeto;
− realiza modificações, quando necessárias, para a consecução dos
resultados pretendidos.

3ª etapa – A avaliação final na fase de encerramento de um ciclo planejado

do projeto, fazendo-se a correlação dos dados constituintes do mesmo:
− contexto, público-alvo, objetivos, inputs (recursos empregados), atividades
desenvolvidas;
− os resultados nas suas diversas dimensões: produtos finais – produtos
diretos das atividades desenvolvidas pelo projeto (serviços prestados,
obras realizadas, recursos financeiros captados etc.); mudanças –
benefícios aos participantes durante ou após a participação no projeto (de
curto, médio ou longo prazo) e impactos – efeitos diretos e indiretos, não
só em relação aos seus participantes mas, também, em sistemas mais
amplos e na comunidade.
Os resultados ou efeitos de um projeto social dependem da interação entre as
variáveis contextuais, processuais e finais, vinculadas a uma situação específica
e/ou localizada.
 57

2.5.1 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do Estado

Armani (2001) argumenta que se faz cada vez mais necessário garantir
transparência no uso de recursos e efetividade das políticas públicas e programas
sociais, uma vez que as sociedades civis se tornam cada mais importantes e
presentes no espaço público não-estatal, bem como os financiadores mais
exigentes. Sendo assim, a avaliação de programas e projetos sociais tem assumido
papel importante, sendo necessário um contínuo aperfeiçoamento em seu
entendimento e em sua aplicação, para uma melhor eficácia e eficiência.
Clemente e Fernandes (2002) conceituam o termo projeto como sendo a
percepção de necessidades, ou oportunidades de certas organizações, ou seja, os
autores estruturam a idéia de execução de alguma atividade envolvendo um
complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos, que influenciam
os gestores na escolha de seus objetivos e métodos.
No setor público os resultados dos projetos devem visar à produção de bens e
serviços, que ao seu término possuam uma diferença líquida positiva entre os
benefícios e custos para a sociedade. De maneira geral o setor público ressente-se
de maior falta de profissionalização de seus gestores que, em sua maioria, ocupam
postos com base em critérios políticos, por isso, a volatilidade nas mudanças de
prioridades e métodos são freqüentes. Outra grande limitação no setor público é o
processo de comunicação deficitário, onde os gestores têm dificuldade em
comunicar os objetivos, métodos e avaliação dos projetos.
Segundo Carvalho (2001), a avaliação é um dever ético. O governo, que atua
na esfera pública, precisa apresentar à sociedade os resultados de suas ações.
Diante da difícil correlação entre os altos índices de demandas trazidos pela situação
de pobreza, desigualdade e exclusão social e a insuficiente oferta de serviços
sociais, a probidade e a racionalização com relação aos recursos e a obtenção de
impactos na intervenção social passam a ser exigência preponderante. Em vista
disso, espera-se dos governos eficiência, eficácia e equidade na prestação de
serviços de interesse do cidadão.
Ainda, para a autora, a avaliação tem importância estratégica para
acompanhar o comportamento das ações sociais e realimentar decisões e opções
 58

políticas e programáticas. A escolha de prioridades a serem atendidas e de alocação

de recursos, quando baseada em dados, pode se voltar a demandas realmente
relevantes e coletivas.
Em geral, a avaliação é percebida como uma etapa do processo do
planejamento, como um procedimento burocrático de prestação de contas, que
muitas vezes é confundido como fiscalização, auditoria ou, ainda, como pesquisa
acadêmica. No entanto, essa percepção pode ser considerada reducionista, diante
de importância da avaliação para a melhoria das decisões e ações no campo social.
Por isso, o ato avaliativo deve estar presente desde a decisão sobre a realização de
um projeto social até sua implementação, execução e resultados.
A avaliação de projetos sociais deve ser instigadora, realimentando o avanço
no plano da missão institucional, no plano dos processos e estratégias utilizados, no
plano dos serviços ou produtos ofertados e no plano dos resultados e impactos
desejados.
Carvalho (2001) dispõe que na esfera pública, assim como em outras esferas,
a avaliação deve seguir algumas etapas. A primeira seria a avaliação de diagnóstico
ou proposta, que Cohen e Franco (2004) conceituam como avaliação ex-ante, ou
seja, diante de uma proposta, verifica-se as alternativas possíveis e os impactos dos
projetos sobre cada uma das alternativas quanto a custos, nível de adesão da
organização e dos beneficiários, padrões de intervenção, estratégias, processos e
resultados.
A avaliação prossegue, acompanhando o processo de implementação e
execução do projeto propriamente dito. Este processo é denominado, pela autora,
de avaliação de processos e indicadores de acompanhamento da ação.
Destaca também, que os programas sociais guardam complexidades e
especificidades próprias, sendo assim, os resultados de uma dada ação social
podem ser múltiplos e derivados de múltiplas causas ou fatores. Os projetos podem
ter resultados e impactos esperados e não esperados, tangíveis e intangíveis,
imediatos ou de médio prazo. Por isso, a avaliação de resultados e impactos deve
ocorrer não só ao término dos projetos, mas também depois de algum tempo. A
avaliação citada por Carvalho (2001) como de resultados e impactos foi denominada
por Cohen e Franco (2004) de avaliação post-facto.
Com relação ao processo de avaliação dos projetos sociais, Carvalho (2001)
finaliza seu pensamento defendendo que a avaliação deve abarcar: o processo
 59

decisório sobre o projeto; sua implementação; a coerência entre objetivos,

estratégias e resultados; a correlação entre resultados previstos e resultados
atingidos; a capacidade de inovação e adequação dos projetos à demandas; a
flexibilidade para introduzir alternativas com maior eficácia; e a cobertura e avanço
nos padrões de qualidade almejados pelos usuários das ações das organizações.
Por tudo isso, defende a autora, que a avaliação de programas e projetos
sociais contém quatro características básicas: a) é um processo contínuo e
permanente, que abarca o projeto na sua concepção, implementação e resultados;
b) é um processo que embasa a tomada de decisão política quanto à propósitos,
processos de ação e alocação de recursos; c) é um exercício de controle social –
torna a organização e seus serviços, ou resultados, transparentes e abertos a uma
construção coletiva, qualificando as reivindicações e as opiniões dos usuários e da
comunidade. É assim, um serviço efetivamente público.
Segundo Cohen e Franco (2004), as análises de avaliação de projetos sociais
na esfera do Estado podem ser de quatro tipos: investigação, investigação
avaliativa, avaliação e monitoramento. Estas se diferenciam pelo tempo em que são
realizadas (antes, durante ou depois da política); pelo objeto de estudo; pelos
objetivos do estudo; pelas técnicas que empregam; e pela relação que estabelecem
com a política. Há uma adequação entre os tipos de estudo e as fases das políticas.
Assim, a fase de construção de agenda propicia estudos de processo decisório; a
fase de formulação, de processo decisório e de custo-benefício e custo-efetividade;
a fase de implementação, de processo decisório e de avaliação do processo de
implementação (a chamada avaliação de processo); e a fase de avaliação, de
estudos avaliativos.
Os estudos de avaliação, por sua vez, são do tipo específico, compreendendo
a investigação avaliativa e a avaliação propriamente dita. Esta última pode abarcar
dois tipos de estudo: a avaliação de processo e a de impacto.
A avaliação de processo estuda a fase de implementação de uma
determinada política. A avaliação de impacto estuda o efeito dos resultados de uma
política. Ambas são ex-post - ocorrendo durante e depois da fase de implementação.
As avaliações ex-ante compreende o cálculo do custo-benefício e do custo-
efetividade de uma política.
A avaliação de políticas sociais permite lançar mão de um grande número de
procedimentos que um apenas não seria o mais adequando. No entanto, é
 60

necessário ter um kit razoável para oferecer aos gestores das políticas, instrumentos
que possibilitem orientá-los na gestão dos processos. Neste aspecto, a contribuição
de Medina (1987) parece ser estimulante. Segundo a autora, a metodologia mais
apropriada na análise e implementação de política por uma organização pública e
complexa seria a da “re-modelagem” ou uso do “efeito caleidoscópio”. Isto
significaria aplicar de forma seqüencial cada modelo ao mesmo evento, ou questão,
de forma a iluminar o que está ocorrendo, para melhor compreender as múltiplas
faces dos fatos.
Cohen e Franco (2004) defendem, de forma precisa, a importância da avaliação
em programas governamentais: “A avaliação de projetos sociais tem um papel central
no processo de racionalização dos programas governamentais e é um elemento
básico de planejamento. Portanto, não é possível que sejam eficazes se não forem
avaliados os resultados de sua aplicação”. A avaliação de políticas públicas não é
simplesmente um instrumento de aperfeiçoamento ou de redirecionamento dos
programas empreendidos pelo governo mas, e especialmente, uma ferramenta capaz
de prestar contas à sociedade das ações governamentais.

2.5.2 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do Mercado

Para Raposo (2005), a visão clássica do papel das empresas perante a

sociedade foi por algumas décadas bem delimitada e definida em suas funções de
gerar bens, prestar serviços e maximizar os lucros. Parecia ser consenso que a
responsabilidade social corporativa significava cumprir o compromisso com os
trabalhadores, através do pagamento dos seus salários e benefícios, com os
acionistas na distribuição do lucro e com o governo, por meio do pagamento dos
tributos e cumprimento da legislação. As doações portanto eram de cunho pessoal de
benemerência e não se levava em conta nenhum critério que pudesse avaliar ou
analisar o impacto desta atitude.
No entanto, com o empobrecimento do Estado, as empresas se viram diante de
empecilhos que antes não fazia parte da agenda dos agentes e colaboradores, tão
pouco de sua gestão; a desigualdade social e, conseqüentemente, o aumento da
violência, do desemprego, da falta de qualificação dentre outras. Sendo assim, as
 61

corporações passaram de meros expectadores para atores, e começaram a praticar a

responsabilidade social corporativa, muitas vezes de maneira bastante eficiente.
Segundo Fischer (2004), responsabilidade social é um conceito sociológico, um
tipo de valor que determina os padrões de comportamento aceitos na cultura de uma
sociedade. Tais comportamentos referem-se às relações estabelecidas entre as
pessoas, seja no contato interpessoal, grupal, ou no contexto da sociedade como um
todo. Ainda, para a autora, responsabilidade social corporativa corresponde à
absorção destes valores na esfera das organizações, ou seja, refere-se às formas de
comportamento que, de acordo com a cultura organizacional, são consideradas como
responsáveis no âmbito dos relacionamentos que ocorrem no desempenho dos
papéis e das atividades da organização.
Young (2004) adota como premissa o mesmo conceito que o Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social e conceitua responsabilidade social corporativa
como:
A forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da
empresa com todos dos públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade
e promovendo a redução das desigualdades sociais (YOUNG, 2004;
ETHOS 2004).

A definição de Young (2004) e do Instituto Ethos (2004) pode ser enriquecida

com o pensamento de Fischer (2004), que acrescenta que a responsabilidade social
corporativa trata da função organizacional a ser administrada no fluxo das relações e
interações que se estabelecem entre os sistemas empresariais específicos e o
sistema social mais amplo. A junção destas visões evidencia o caráter interdisciplinar
e cultural da definição de responsabilidade social corporativa, enfatizando a
importância de sua penetração nas diferentes funções, relações e escolhas
organizacionais, sejam elas com seu público interno ou externo.
Carrol e Buchholtz (2000) definem um conceito de responsabilidade social
corporativa que consolida e classifica diferentes visões e abordagens do papel da
empresa, do pondo de vista da sociedade. Dividem a responsabilidade social
corporativa em quatro níveis: econômica, legal, ética e discricionária, iniciando pela
obrigatoriedade e chegando à responsabilidade assumida por vontade e escolha
própria. A responsabilidade econômica significa a base para todas as outras e reflete
a necessidade da empresa zelar pela sua saúde financeira e estratégica, para garantir
 62

sua sobrevivência e crescimento. Já a responsabilidade legal, significa que a empresa

deve ser responsável pela adequação de suas ações à legislação vigente, incluindo
sua relação com o governo, consumidores, fornecedores e outros stakeholders. Para
os autores, atender estes dois níveis de responsabilidade significa cumprir os
requisitos da sociedade, de suas normas e leis para viabilizar o funcionamento da
organização.
A responsabilidade ética não é exigida de maneira explícita, mas é esperada da
empresa pela sociedade como um todo. Traduz-se em escolhas organizacionais que
estejam de acordo com os princípios éticos e morais vigentes na cultura social onde a
empresa está inserida, levando-a a atuar num patamar acima do mínimo requerido por
lei, no que se refere ao atendimento dos interesses coletivos. O quarto e último nível
abriga as iniciativas da empresa em se envolver e buscar soluções para os problemas
sociais, de maneira voluntária, que depende de sua escolha e vontade. É exatamente
no nível discricionário que a empresa aporta voluntariamente, recursos humanos,
materiais e financeiros para a melhoria das condições sociais coletivas.
Dowbor (2001) corrobora com a visão de Carrol e Buchholtz (2000), e afirma
que os valores de responsabilidade social permeiam e estão implícitos nas escolhas
organizacionais, para o autor colocar o desenvolvimento social e a qualidade de vida
como objetivos, como finalidades mais amplas da sociedade, têm repercussões
profundas, uma vez que o social deixa de ser apenas um setor de atividades, para se
tornar uma dimensão de todas as atividades exercidas.
Portanto, para Young (2004), o Instituto Ethos (2004), Carrol e Buchholtz (2000)
e Dowbor (2001), a responsabilidade social corporativa trata de um novo paradigma
social, onde mecanismos e processos decisórios de sucesso empresarial, tais como a
orientação para resultados e a ênfase na inovação, passam a ser transportados pelas
empresas para o setor social, juntamente com investimentos crescentes de recursos
financeiros e humanos. Por isso, parece consistente e natural, que a busca por
métodos sistemáticos e transparentes de avaliação de resultados de ações e
investimentos sociais faça parte deste novo cenário, no sentido de promover o
aperfeiçoamento técnico e gerencial da atuação social empresarial.
O processo de avaliação dos investimentos em projetos e programas sociais
pelas corporações não se assemelha em muitos aspectos ao processo de avaliação
do Estado e do Terceiro Setor. Menezes (2004) propõe a criação de um método de
medição, em termos econométricos, do retorno econômico de programas sociais,
 63

procurando transformar o impacto social em valores monetários. Ela se presta a

atender as expectativas dos financiadores dos projetos, que são stakeholders para a
execução de projetos sociais e que portanto, necessitam de parâmetros objetivos para
decidir onde investir.
No entanto, Brandt (2004) alerta que uma avaliação puramente econométrica
pode valorizar os indicadores financeiros e desvalorizar os indicadores sociais que
abrangem a dimensão social e política das intervenções realizadas. A autora defende
que a avaliação é um processo social e relacional e, por isso, exige contextualização,
para produzir oportunidades de interlocução política entre os atores e organizações
envolvidas.
Corroborando com o pensamento de Brandt (2004), Haddad (2004) defende
que não é possível mensurar o impacto de investimentos sociais apenas do ponto de
vista econômico, sem levar em conta seus potenciais para gerar conexões entre
indivíduos e para construir relações de confiança. Traduzir a realidade através de
números e métricas pode ter grande aceitação, por gerar uma sensação de precisão e
racionalidade, contudo, processos focados exclusivamente nos beneficiários e suas
demandas podem relegar para segundo plano a necessidade de aferição da
efetividade das intervenções na solução ou minimização dos problemas sociais.
Por conseguinte, frente aos desafios e à necessidade de construir um caminho
e ao mesmo tempo trilhá-lo, as práticas formais de avaliação adquirem um valor
inquestionável, devendo fazer parte dos processos contínuos de gestão e
monitoramento, como forma de orientar e manter o foco dos projetos sociais.
Foi destacado, anteriormente, que o tema avaliação de projetos sociais é
relativamente novo e portanto carece de estudos contínuos para que se possa
chegar a um consenso sobre a avaliação. No campo empresarial verifica-se que ao
mesmo tempo em que a percepção de que os projetos sociais apontam um caminho
de construção de valor para as organizações, acenando como potencial
oportunidade para o ambiente corporativo, representam eles, também, um dos
principais desafios relacionados ao tema, inclusive, pela carência de metodologias
que consigam transformar, em fato concreto, a percepção de que os projetos sociais
devem agregar valor à dinâmica organizacional.
Outrossim, conforme salienta Borger (2001), é fato que as empresas estão
cada vez mais pressionadas para olhar intensamente o impacto de suas operações
dentro e fora de suas paredes institucionais e, cuidadosamente verificar o impacto
 64

de suas políticas e ações, nos seus empregados, clientes, comunidade e na

sociedade como um todo.
Para Dowbor (2001), essa carência de metodologia de avaliação dos projetos
sociais empresariais pode ser justificada por diferentes abordagens. Uma delas é a
constatação de que enquanto as áreas produtivas dispõem de um sólido acúmulo
teórico sobre a sua gestão, a área social, ainda, não dispõem de paradigmas de
gestão correspondentes. Para o autor, a grande realidade é que não sabemos como
gerir essas novas áreas, pois os instrumentos de gestão correspondentes são
incipientes e os paradigmas de gestão que herdamos têm, sólidas raízes industriais.
Portanto, para ele, os paradigmas da gestão social, ainda, estão por ser definidos ou
construídos, afirmando que esta é uma gigantesca área em termos econômicos, de
primeira importância em termos políticos e sociais, mas com pontos de referência
organizacionais em elaboração.
Corroborando com a idéia de Dowbor (2001), Carvalho (2001) destaca que
avaliar políticas e programas sociais tornou-se um desafio, tanto para os centros de
pesquisa empresariais, quanto para os governos e as entidades sem fins lucrativos.
Para a autora, atualmente a demanda dos pesquisadores por “rastrear” e inovar
metodologias avaliativas se pauta pela rejeição crescente aos modelos tradicionais,
que atingem à totalidade dos fluxos e nexos inerentes à tomada de decisões, à
implementação, à execução, aos resultados e aos impactos produzidos que,
consequentemente, não oferecem informações substantivas para influenciar nos
fatores institucionais e processuais, geradores de ineficiências significativas no
desempenho das políticas e programas sociais.
Reforçando a carência de arcabouço metodológico, Peliano (2001) destaca
como relevante a pesquisa realizada pelo IPEA, denominada “Ação Social das
Empresas” onde aponta que nenhuma das empresas pesquisadas conseguiu
mensurar o retorno de suas ações sociais, embora tivessem reconhecido, de forma
intuitiva, que o resultado é positivo. Dentro deste contexto, a pesquisa realizada pelo
CEATS/USP, com apoio da Ford Foundation entre 2001 e 2002, com o tema
“Alianças Estratégicas Intersetoriais para Atuação Social”, aponta os desafios e
dificuldades para mensurar e monitorar resultados de projetos sociais. Sobre tal
pesquisa, Fischer et al (2003) descreveram aspectos relevantes que apontam
fatores que intensificam a dificuldade dos processos avaliativos, como a falta de
experiência das empresas em trabalhar com indicadores de processo e de
 65

resultados, além do desconhecimento, no que se refere a trabalhar com realidades

sociais complexas.
Ainda, para Fischer et al (2003), as empresas que empregam cálculos de
retorno sobre seus investimentos de forma mensurável e precisa, geralmente se
frustram com os métodos pouco precisos de se apurar o retorno sobre os
investimentos sociais, principalmente devido à diversidade de projetos e de
resultados possíveis, complicando portanto, o desenvolvimento de uma metodologia
de avaliação eficaz.
Para Teodósio (2004), a curta duração de vida dos projetos sociais é um dos
motivos da dificuldade de se avaliar. Para o autor, os projetos sociais afetam a
realidade, alterando cenários, interferindo em diversas esferas e muitas vezes
despertando sentimentos totalmente subjetivos, como sonhos e esperanças.
Portanto, a complexidade dos desafios da gestão social é um fator comprometedor
da sustentabilidade das intervenções das questões sociais.
Conforme Adulis (2002), em função dos recursos, geralmente escassos,
destinados à área social e de demandas, em contrapartida elevadas, a exigência de
uma gestão eficaz, eficiente e efetiva dos projetos sociais torna-se fundamental. É
necessário em primeiro lugar, o desenvolvimento de uma cultura voltada para a
avaliação, não como instrumento punitivo, mas como uma ferramenta de
aperfeiçoamento no processo de tomada de decisão e consequentemente nos
impactos causados pelos resultados.
Adulis (2002) destaca ainda, que infelizmente, a avaliação, é vista como uma
atividade isolada, que é realizada geralmente ao final de um projeto, com intuito de
controle ou fiscalização.
Chianca et al (2001) coloca que a avaliação deve ser utilizada no sentido de
determinar o valor (mérito e relevância), qualidade, utilidade, efetividade ou
importância do projeto, sendo avaliado em relação aos critérios estabelecidos e
gerando, não só recomendações para melhorá-lo, como informações, para prestar
contas aos públicos interno e externo ao projeto.
Raposo (2005), ressalta que é necessário que a avaliação seja mais uma das
atividades na rotina de gestão das instituições e, em particular, dos projetos sociais,
assinalando que, nesse novo paradigma, a avaliação é um investimento e não um
custo, devendo ser operacionalizada sempre de forma participativa, envolvendo,
portanto, todos os grupos interessados, sejam eles os gestores, os executores, os
 66

usuários ou os financiadores. Destaca, além disso, a autora, que a avaliação é

também um instrumento que poderá contribuir para assegurar a continuidade dos
projetos sociais, além de permitir às instituições responderem de forma transparente
às pressões crescentes da demonstração de como estão sendo aplicados os
recursos (eficiência) e que resultados estão sendo alcançados (eficácia).

2.5.3 Avaliação de projetos sociais sob a ótica do terceiro setor

Entre as décadas de 50 e 70 as organizações do Terceiro Setor surgiram

como organizações periféricas e resultantes da crise do walfare state e da
negligência até então das empresas em se enquadravam no perfil social e
econômico que surgia.
No entanto, nas décadas de 80 e 90, com a expansão do sindicalismo e a
oposição à ditadura militar, as organizações do Terceiro Setor, principalmente as
denominadas ONGs, consolidaram-se e ganharam legitimidade e, portanto,
deixaram de ser oposição ao sistema, para tornarem-se parceiras na execução de
políticas públicas (VOIGT, 2002).
Devido à crescente expansão dos seus trabalhos, as organizações do
Terceiro Setor vem sofrendo grande pressão para que demonstrem os resultados de
suas ações, através de avaliações, de modo a demonstrar as mudanças ocorridas e,
principalmente o impacto.
Segundo Campelo (2007), a avaliação de suas ações e do impacto
decorrente consiste num instrumento capaz de proporcionar a compreensão das
efetivas modificações provocadas no panorama social. É importante, sem dúvida,
que se tenha conhecimento dessas mudanças, visto que, mesmo originadas com as
melhores intenções, determinadas medidas e ações podem gerar impacto imprevisto
e, até mesmo, indesejável.
Ainda, segundo a autora, os modelos tradicionalmente utilizados para avaliar
programas sociais, seja de entes governamentais, seja de ONGs, vêm sofrendo
fortes críticas, principalmente pelo baixo grau de relevância e de utilidade das
informações geradas, que, normalmente, não respondem satisfatoriamente às
 67

necessidades dos agentes sociais envolvidos. A avaliação deve gerar informações,

não apenas quanto aos insumos utilizados, ao custo, à eficiência e eficácia dos
programas sociais mas, também, e principalmente, quanto à informações referentes
às verdadeiras mudanças provocadas pela intervenção, ou seja, informações quanto
à sua efetividade e seu impacto.
Para Carvalho (2001), é preciso uma concepção totalizante da avaliação que
busque apreender a ação desde a sua formulação, implementação, execução,
resultados e impactos. Destaca também, que a avaliação, para atingir essa
“concepção totalizante”, precisa captar a “multidimensionalidade” sinalizada pelas
especificidades do quadro social. Isto é, na avaliação, deve-se analisar o contexto
na sua diversidade de dimensões uma vez que o desenvolvimento e as mudanças
nunca são produtos isolados de uma determinada intervenção.
Com relação ao impacto da avaliação Roche (2002) questiona, de certa forma
com preocupação, e considera dois problemas centrais:
a. agregação – como, então, sintetizar e sumarizar todas as informações
relevantes?
b. atribuição – como descobrir até que ponto as mudanças observadas
resultaram de suas ações?
Riddell et al. (1997), estudando o impacto do trabalho realizado por ONGs –
em que revisou relatórios cobrindo 240 projetos em 26 países –, concluiu que o
verdadeiro impacto do trabalho das ONGs era pouco claro e havia pouco consenso
quanto às ferramentas e aos métodos apropriados para sua determinação.
No entanto, tanto Riddell et al (1997), Carvalho (2001), Roche (2002) e
Campelo (2007) corroboram com o pensamento de que a avaliação dos projetos
sociais, independente do setor que está inserida, Primeiro, Segundo ou Terceiro
Setor, deverá se basear no uso de um método científico, para se tornar legítimo.
Pelo exposto, dentro deste contexto, Aguilar e Ander-Egg (1994) quando
definem avaliação de programas sociais no Terceiro Setor , incluem na definição os
principais traços característicos desse processo. Para melhor entendimento dessa
definição, vale, inicialmente, partir da compreensão da importância de seus
principais componentes, como detalham os autores:
a) processo sistemático - consiste no estabelecimento dos procedimentos e
estratégia, baseados nas exigências do método científico, visando ao claro
direcionamento dos objetivos e atividades que envolverão a avaliação;
 68

b) validade e confiabilidade - durante o processo de coleta e sistematização

dos dados, é necessário o cumprimento de determinados requisitos de
validade e confiabilidade, tendo em vista maior precisão da avaliação. Tal
preocupação deve estar presente desde o processo de escolha e
delineamento da metodologia e das técnicas de coleta de dados;
c) informações suficientes e relevantes - é indispensável o cuidado com as
informações colhidas, tanto quanto a sua relevância (pertinência), como
sua suficiência, tendo em vista a realização de uma valoração ou um
julgamento adequadamente fundamentado;
d) fase do programa - a avaliação pode ser desenvolvida em diversas fases
do programa: diagnóstico, programação, execução e, até mesmo, após a
conclusão do programa;
e) tomada de decisão - o sentido principal de se realizar uma avaliação
consiste no fato de que ela seja útil a uma determinada tomada de
decisão, seja para a melhoria da ação desenvolvida, seja para a melhoria
de ações futuras.
Assim, com base nessas considerações, Aguilar e Ander-Egg (1994, p. 31-32)
apresentam a seguinte definição: A avaliação é uma forma de pesquisa social
aplicada, sistemática, planejada e dirigida; destinada a identificar, obter e
proporcionar de maneira válida e confiável dados e informações suficientes e
relevantes para apoiar um juízo sobre o mérito e o valor de diferentes componentes
de um programa.
Ou de um conjunto de atividades específicas que se realizam, foram
realizadas ou se realizarão, com o propósito de produzir efeitos e resultados
concretos; comprovando a extensão e o grau em que se deram estas conquistas, de
tal forma que sirva de base ou para a tomada de decisões racional e inteligente
entre cursos de ação, ou para solucionar problemas e promover o conhecimento e a
compreensão dos fatores associados ao êxito ou fracasso de seus resultados.

2.5.4 Avaliação qualitativa e quantitativa de projetos sociais

Segundo Carvalho (2001), as primeiras abordagens da temática avaliação

 69

foram influenciadas pelas ciências econômicas, matemáticas e biológicas, e portanto

enfatizou demasiadamente a avaliação quantitativa, mensurável. A autora destaca a
forte influência das ciências experimentais exigindo, portanto, rigor no isolamento
das variáveis ou resultados imputáveis aos programas e projetos sociais avaliados,
dando origem à concepção tradicional de avaliação, baseada nos métodos
econométricos para avaliar o social; o que fez com que mensuração se tornasse
praticamente sinônimo de avaliação. Com isso, a estatística ganhou grande
importância, desprezando-se uma perspectiva multidisciplinar que envolvesse os
aportes das ciências sociais, como a sociologia e a antropologia.
Contudo, o método de avaliação de forma estritamente quantitativa sofreu
críticas por não mensurar aspectos subjetivos não mensuráveis, o que fez despontar
a trajetória de avaliações focadas em aspectos qualitativos.
Para Carvalho (2001), se as concepções tradicionais colocaram ênfase na
quantificação de metas e resultados produzidos (avaliação quantitativa), as
concepções seguintes enfatizaram a lógica dos atores que movem o projeto e,
portanto, a avaliação dos processos que imprimem direção e dinâmica à ação
(avaliação qualitativa). A autora aponta que, atualmente, há uma tendência em
valorizar concepções mais abrangentes e totalizantes de avaliação no campo social,
uma avaliação que busque captar a inter-relação dos sistemas de ações e lógica dos
atores.
Quanto à perspectiva quantitativa, Borger (2001) destaca o desenvolvimento
de indicadores como instrumento fundamental para construção do processo de
avaliação. O autor aponta que é preciso estabelecer métodos de avaliação,
verificação e demonstração que atendam aos requisitos das empresas e dos
stakeholders, determinando meios de avaliar o desempenho e os indicadores
capazes de mensurá-los.
Corroborando com o pensamento de Borger (2001), Fischer et al (2003)
enfatizam que os processos de avaliação quantitativa são enriquecidos quando há o
envolvimento de diferentes atores e a preocupação em se criar um sistema
diversificado de indicadores, combinando conceitos, meios de coleta e responsáveis
diferentes.
No entanto, Kumel e Moscoso (1996), mais cautelosos, defendem a idéia de
que é importante mas, que apesar da relevância dos indicadores, sua construção
está longe de ser um processo infalível. Para os autores, o trabalho de “enquadrar” a
 70

difícil realidade que permeia a atuação social em números, até que eles consigam
revelar os que os nossos olhos não conseguem ver, é um grande desafio. Apontam
que a escolha dos indicadores é um exercício de equilibrar o necessário com o
possível, o desejável com o conveniente, o teórico com o prático.
De acordo com Barreira (2002), como a avaliação de projetos sociais guarda
complexidade e especificidades próprias, por lidar com um campo permeado por
embates e representações que influenciam processos e resultados, não pode
depender de uma única abordagem de acompanhamento. Necessita compatibilizar e
associar um universo mais amplo de alternativas, conforme demonstra o quadro a
seguir:
 71

Quadro 7 – Avaliação quantitativa e qualitativa dos projetos sociais

Tipos de Papel do
Metodologias de Avalilação Coleta de Dados
Abordagem Avaliador
- metodologia apoiada na
- ênfase em instrumentos
Quantitativa – estatística e na experimentação - avaliação
de medição quantitativos;
centrada no sistema controlada; externa;
- definição de indicadores
de ação - esquema explicativo hipotético - papel de expert.
de resultados.
- dedutivo
- auto avaliação
assistida dos
- metodologia apoiada na
sujeitos
sociologia; - ênfase na coleta de
Qualitativa – envolvidos (sujeito
- análise de processos sociais; dados qualitativos;
centrada na lógica coletivo);
- pesquisa – ação; - observação e registros
dos atores - papel facilitador
- esquema interpretativo de de fatos significativos.
em relação aos
compreensão de dinâmicas.
sujeitos
envolvidos.
- metodologia de avaliação
- ênfase na coleta de
apoiada nas mudanças
Pluralista (quali – dados quali-quantitativos; - co-avaliação
programadas (políticas públicas
quantitativa) - definição de indicadores entre categorias
e programas);
centrada na relação de processos e resultados de atores
- pluralidade de abordagens
entre o sistema de - utilização de vários implicados;
para apreender e aferir
ação e a lógica dos instrumentos de coleta de - papel de
processos, resultados e
atores dados, incluindo a mediador.
impactos de políticas e
observação.
programas.
Fonte: Evaluation Requirements for Good Project Managements (adaptado por Maria Cecília Roxo
Nobre Barreira – São Paulo, 2002).

Para finalizar o pensamento sobre a avaliação quantitativa ou qualitativa de

projetos sociais, Carvalho (2001) defende que hoje, há uma procura de síntese, isto
é, uma tendência em valorizar concepções mais abrangentes e totalizantes de
avaliação no campo social, uma avaliação que busque apreender a ação, sua
formulação, implementação, execução, processos, resultados e impactos, uma
avaliação que busque captar a inter-relação entre sistemas de ação e lógica dos
atores. Não mais uma avaliação apenas de resultados mas, também, de processos.
Não mais uma avaliação que apenas mensura quantitativamente os benefícios, ou
malefícios de uma política ou programa, mas que, também, qualifica decisões,
processos, resultados e impactos.

2.6 Tipos e critérios de avaliação de projetos sociais

Diferentes autores agrupam os “tipos” de avaliação considerando óticas e

critérios distintos. Não há consenso quanto a uma tipologia ou classificação da
 72

avaliação. Há, muitas vezes, entendimentos bastante diferenciados, o que gera

dificuldade na sumarização e até mesmo na compreensão mais ampla dessa
“multiplicidade” da avaliação.
Nem todas as avaliações são iguais. Pode-se estabelecer diferenças entre elas,
segundo vários critérios, tais como o tempo de sua realização e os objetivos
procurados, quem as realiza, a natureza que possuem, a escala que assumem e a
que alçada decisória são dirigidas (BRIONES, 1985).
No item a seguir, por considerar ser mais completa e de fácil entendimento
para a aplicação na entidade em estudo, será utilizada a categorização proposta por
Worthen; Sanders; Fitzpatrick (2004, p. 125) os quais agruparam os modelos, em
abordagens, conforme características similares. Para os autores uma avaliação pode
ser centrada: 1) em objetivos (TYLER, 1971; PROVUS, 1973); 2) na administração
(modelo CIPP de STUFFLEBEAM) (STUFFLEBEAM, 1978; PROVUS, 1973); 3) no
consumidor (SCRIVEN, 1974, 1993; KOMOSKI, 1960); 4) em especialistas
(EISNER, 1991); 5) nos adversários (WOLF, 1981; OWENS, 1973; LEVINE, 1979);
6) nos participantes (STAKE, 1976; PATTON, 1997; GUBA e LINCOLN, 1981) as
quais, a seguir, serão devidamente detalhadas.

2.6.1 Avaliação centrada em objetivos

O traço principal de uma avaliação centrada em objetivos é o fato de que os

propósitos de uma atividade são especificados e, nesse caso, a avaliação
concentra-se na medida em que esses propósitos foram alcançados. As informações
obtidas com uma avaliação centrada em objetivos podem ser usadas para reformular
as metas de uma atividade, a atividade em si ou os procedimentos e mecanismos de
avaliação empregados para determinar a realização das metas.
Este tipo de avaliação foi a princípio utilizada na década de 30 onde seu
precursor Ralph W. Tyler a utilizou na educação. Tyler (1930) via esta avaliação
como o processo de determinação na medida em que os objetivos de um programa
são realmente alcançados. Sua abordagem de avaliação era constituída dos
seguintes passos:
 73

1. Estabelecer metas ou objetivos gerais.

2. Classificar as metas ou objetivos.
3. Definir os objetivos em termos comportamentais.
4. Encontrar situações em que é possível mostrar que os objetivos foram
alcançados.
5. Criar ou selecionar técnicas de mensuração.
6. Coletar dados relativos ao desempenho.
7. Comparar os dados do desempenho com os objetivos formulados
comportamentalmente.
A argumentação de Tyler era lógica, cientificamente aceitável, fácil de adotar
pelos avaliadores e exerceu grande influência sobre os teóricos da avaliação que o
sucederam. Goodlad (1979 apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004),
posteriormente, observou que Tyler defendia o uso de metas gerais para estabelecer
alvos a serem atingidos em vez de se preocupar prematuramente com a formulação
dos objetivos comportamentais.
A abordagem de avaliação de Tyler, a princípio, estava voltada para a
melhora na educação, mas seu pensamento pode ser, também, aplicado a serviços
de outros setores. Com o passar dos anos os avaliadores refinaram e reformularam
os propósitos de Tyler e lançaram uma obra que reflete o pensamento dos últimos
sessenta anos sobre os propósitos da educação é A handbook of educational
variables (Um manual de variáveis educacionais) (NOWAKOWSKI, BUNDA,
WORKING, BERNACKI e HARRINGTON, 1985).
Dentro do contexto da avaliação centrada em objetivos, Sanders e
Cunningham (1974 apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004) consideraram em sua
abordagem tanto o método lógico quanto o empírico para avaliar metas. Os métodos
lógicos foram:
1. Examinar o poder de persuasão do argumento ou explicação de cada
objetivo;
2. Examinar as conseqüências de alcançar a meta ou objetivo;
3. Considerar valores de ordem superior, como o direito, a política, a
harmonia com práticas já existentes, os princípios morais ou os ideais de
uma sociedade livre, para ver se a meta ou o propósito são necessários,
ou se vão conflitar com esses valores.
 74

Já os métodos empíricos foram:

1. Coletar dados sobre o grupo para descrever os juízos de valor a respeito
de uma meta ou objetivo;
2. Conseguir especialistas, audiências ou mesas redondas para estudar e
avaliar metas ou objetivos potenciais;
3. Realizar estudos de conteúdo em arquivos, como discursos, minutas,
editoriais ou boletins informativos;
4. Realizar um estudo-piloto para ver se é possível atingir a meta, e de que
maneira.
Corroborando com a abordagem proposto por Tyler, Metfessel e Michael
(1979 apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004), expandiram os instrumentos
alternativos de coleta de dados gerado após a contribuição de Tyler.
Esse modelo de avaliação é basicamente uma adaptação do modelo Tyler,
diferenciando-se ao expandir o contexto para uma avaliação com papel formativo,
desta forma os autores sugeriram oito passos ao processo de avaliação:
1. Envolver os interessados como facilitadores da avaliação do programa;
2. Formular um modelo coerente de metas e objetivos específicos;
3. Traduzir objetivos específicos de forma comunicável;
4. Selecionar ou construir instrumentos para fornecer medidas que permitam
inferências sobre a efetividade do programa;
5. Realizar observações periódicas usando testes de conteúdo válidos,
escalas e outras medidas comportamentais;
6. Analisar os dados usando métodos apropriados;
7. Interpretar os dados usando modelos de níveis desejados de desempenho
de preferência sobre todas as outras medidas;
8. Fazer recomendações para implementação, modificação e revisão
posteriormente de metas gerais e objetivos específicos.
Seguindo a tradição tyleriana, Provus (1973) considerava a avaliação um
processo contínuo de gerenciamento de informações destinado a servir de “guardião
da administração de programas”, sendo assim, expandiu ainda mais a linha de
pensamento de Tyler.
Embora sua abordagem fosse, de certa forma, centrada na administração, a
principal característica das propostas de Provus nasceu da tradição tyleriana. Provus
considerava a avaliação um processo de concordância em relação a padrões;
 75

descoberta da existência de discrepância entre o desempenho de um aspecto de um

programa e os padrões estabelecidos para o desempenho; e uso das informações
sobre discrepâncias para concluir se é necessário melhorar, manter ou encerrar o
programa, ou algum aspecto seu. Desta forma, Provus chamou sua abordagem de
modelo de avaliação de discrepância.
Provus achava que, à medida que um programa está sendo criado, passa por
quatro estágios de desenvolvimento, aos quais acrescentou um quinto estágio
opcional:
1. Definição;
2. Instalação;
3. Processo;
4. Produto;
5. Análise de custo-benefício (opcional).
A definição ou concepção está centrada na determinação dos objetivos,
processos e atividades envolvidas. Na instalação, os processos identificados na
definição são usados para julgar a operacionalização do projeto. No estágio do
processo, o foco é a coleta de dados para determinar o progresso dos interessados
para determinar alterações comportamentais. No estágio produto, o foco da
avaliação é a constatação ou não se os objetivos foram alcançados. E, finalmente,
na etapa análise de custo e benefício (opcional), o foco está centrado na
comparação dos resultados em relação aos custos despendidos. Em todas as fases
as discrepâncias determinam o andamento do projeto.
O modelo de avaliação da discrepância foi concebido para facilitar a criação
de programas num sistema amplo de escolas públicas e depois foi aplicado a
avaliações de nível estadual, feitas por um órgão federal. Numa abordagem
complexa, que funciona melhor em sistemas maiores, com recursos apropriados em
termos de equipe, o principal foco de modelo é o uso das discrepâncias, para ajudar
os administradores a determinar o desenvolvimento como o programa está
avançado, no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos. Procura assegurar o
desenvolvimento efetivo do programa, impedindo que a atividade prossiga até o
estágio seguinte, enquanto todas as discrepâncias não tiverem sido eliminadas.
Sempre que uma discrepância era detectada, Provus sugeria um processo
cooperativo de resolução de problema, entre a equipe do programa e os avaliadores.
A avaliação centrada em objetivos tem dominado a teoria e o
 76

desenvolvimento da avaliação, desde a década de 30. Seu procedimento, fácil de

compreender, mostrou ser um modelo atraente: deixar que o fato de alcançar os
objetivos determine o êxito ou fracasso e justifique melhorias, manutenção ou
encerramento das atividades do programa.
Em suma, uma avaliação abrangente dos resultados de um programa requer
definições claras dos padrões de comportamento desejados e de outros resultados
possíveis, tanto positivos quanto negativos. Depois, requer a seleção ou a criação de
situações de teste que evocam esse comportamento nos participantes e necessita do
uso de critérios relevantes e importantes para avaliar as reações dos participantes
nessas situações-teste. Finalmente, o relatório sobre essas avaliações deve ser feito
em termos que sejam compreendidos por aqueles que podem usar os resultados de
forma construtiva.
Atualmente, na área social, os modelos centrados em objetivos normalmente
são utilizados como requisito para definições dos padrões comportamentais, seleção e
criação de situações de teste que evocam esses padrões e em termos de
compreensão para que os resultados sejam utilizados de forma construtiva.

2.6.1.1 Vantagens e limitações da avaliação centrada em objetivos

A maior vantagem sem dúvida na avaliação centrada em objetivos é sua

simplicidade. É fácil de compreender, de seguir e de implementar e produz
informações que os responsáveis pelo programa concordam ser relevantes para sua
missão. Essa abordagem de avaliação estimulou tanto o desenvolvimento
tecnológico ao longo dos anos que os processos de especificação de objetivos e de
criação ou descoberta de procedimentos e instrumentos apropriados de mensuração
ficaram refinados (WORTHEN, SANDERS e FITZPATRICK 2004).
A abordagem centrada em objetivos levou os responsáveis pelos programas a
refletir sobre suas intenções e a esclarecer generalidades antes ambíguas sobre os
resultados desejados (Mager, 1962 apud WORTHEN, SANDERS e FITZPATRICK
2004).
No entanto, por mais útil que essa forma de avaliação pareça e seus muitos
adeptos, os críticos, afirmaram que: 1) ela não tem componentes avaliatórios reais
 77

(que facilitem a mensuração e o julgamento dos objetivos em vez de resultar em

juízos explícitos de mérito ou valor; 2) Não tem padrões para julgar a importância de
discrepâncias observadas entre os objetivos e os níveis de desempenho; 3)
Despreza o valor dos objetivos em si; 4) Ignora alternativas importantes que devem
ser consideradas no planejamento de um programa; 5) Negligencia transações que
correm no interior do programa, ou atividade que está sendo avaliado; 6)
Negligencia o contexto em que a avaliação é feita; 7) Ignora resultados importantes
que não aqueles abarcados pelos objetivos (os resultados involuntários da
atividade); 8) Emite evidência do valor do programa que esteja refletida nos próprios
objetivos; e 9) Promove uma abordagem linear e inflexível da avaliação.

2.6.2 Avaliação centrada na administração

O objetivo da avaliação centrada na administração é ajudar as pessoas que

tomam decisões. Seu fundamento lógico é de que a informação avaliatória é parte
essencial de decisões inteligentes e o avaliador pode ser eficiente trabalhando para
administradores, legisladores, diretorias e outros profissionais que precisam de boas
informações avaliatórias (WORTHEN, SANDERS e FITZPATRICK, 2004).
Nesta abordagem de avaliação, pessoas que tomam decisões são o público
ao qual a avaliação concentrada na administração se dirige, e as preocupações, as
necessidades de informação e os critérios de eficiência dessa pessoa que toma
decisões, orientam o estudo.
Um dos grandes pesquisadores e incentivadores do método de avaliação
centrada na administração foi Stufflebeam, que tornou as decisões dos
administradores de programas o eixo organizador da avaliação, em vez dos
objetivos do programa. Nos modelos propostos por ele e outros teóricos, o avaliador,
trabalhando bem perto dos administradores, identifica as decisões que estes
precisam tomar e depois coleta informações suficientes sobre as vantagens e
desvantagens relativas a cada decisão alternativa, para permitir um julgamento justo,
baseado em critérios especificados.
 78

2.6.2.1 Modelo de avaliação CIPP

Os conceitos essenciais do modelo são as avaliações de Contexto, Input,

Processo e Produto. A partir de um modelo que inter-relaciona estes conceitos, pode
ser utilizada para avaliação formativa (que ocorre durante o processo, para verificar
se tudo está funcionando de acordo com o objetivo estabelecido) ou somativa (que
ocorre depois do projeto para verificar se funcionou e quais os impactos),
conclamando a participação de interessados e beneficiários (STUFFLEBEAM, 2001,
p. 279).
Segundo o modelo CIPP (“context”, “input”, “process”, “product”) avaliação é o
processo de delinear, obter e fornecer informações úteis para o julgamento de
decisões alternativas. Procurando favorecer a compreensão, transcreve-se, à seguir
a explicação de Stufflebram sobre o modelo CIPP de avaliação, retirada de BASTOS
et al (1978, p. 127):
Conforme definição do modelo CIPP, a avaliação é um processo contínuo,
que inclui três passos – delinear, obter e fornecer informações – sendo que
a informação obtida deve satisfazer a critérios de utilidade e deve orientar a
tomada de decisões. Considerando que a avaliação fornece informações
para a tomada de decisões, as decisões que podem ser tomadas devem ser
conhecidas. O modelo CIPP classifica decisões em quatro categorias:
decisões de planejamento, de estruturação, de implementação e de
reciclagem. Nas decisões de planejamento há possibilidade de escolha de
objetivos. Decisões de estruturação são tomadas quando se elaboram
projetos para a consecução de objetivos estipulados. Operacionalizar e
executar um projeto exige decisões de implementação. O julgamento dos
resultados dos projetos, bem como a reação a eles podem ser considerados
decisões de reciclagem. Já que há quatro tipos de decisões, o modelo inclui
quatro tipos de avaliação: a avaliação do contexto que fundamenta as
decisões de planejamento ao identificar necessidades não satisfeitas,
oportunidades não aproveitadas ou outros problemas subjacentes: a A
avaliação de insumo que fundamenta as decisões de estruturação, ao
projetar e analisar os esquemas alternativos de procedimentos; a avaliação
de processo que fundamenta as decisões de implementação pela
verificação das operações do projeto; a avaliação do produto que
fundamenta as decisões de reciclagem pela identificação e apreciação dos
resultados do projeto.

Para Stufflebeam (2001), avaliar o contexto significa analisar necessidades,

problemas e oportunidades, a partir da qual serão definidas as prioridades e as
metas, bem como os resultados esperados. Avaliações de Input (Entrada) analisam
maneiras de se abordar as necessidades, planejar projetos e alocar recursos. Avaliar
o processo significa seguir a implementação, o que propicia o entendimento

posterior dos resultados. Avaliações de produto identificam os resultados
intencionais e os não esperados, determinando sua efetividade e oportunidades de
melhoria.
Quadro 8: Quatro tipos de avaliação
Avaliação do Contexto
Definir o contexto
institucional, identificar a
população alvo e pesar
suas necessidades,
identificar oportunidades
de satisfazer as
Objetivo necessidades,
diagnosticar problemas
subjacentes às
necessidades e julgar se
os objetivos propostos
satisfazem a contento as
necessidades
identificadas.
Usar métodos como
análise de sistema,
observação, exame de
documentos,
Método
interrogatórios,
entrevistas, testes de
diagnóstico e técnica
Delphi.
Decidir sobre o ambiente
Relação
a ser atendido, os
com a
objetivos associados à
tomada
satisfação dessas
de
necessidades ou a
decisões
utilização das
no
oportunidades e os
processo
objetivos associados à
de
resolução dos
mudança
problemas.
Fonte: Systematic evaluation de Stufflebeam e Shinkfield, 1985
2.6.2.2 Modelo de Avaliação UCLA
Alkin (1991) criou um tipo de avaliação de grande semelhança, em alguns
aspectos, como o modelo de Stufflebeam CIPP. O modelo criado por Alkin os cinco
tipos seguintes de avaliação:
79
Avaliação do Avaliação do
Avaliação de Input
Processo Produto
Identificar ou prever os
Coletar descrições e
Identificar e pesar defeitos do processo,
julgamentos de
capacidades do da criação de
resultados e
sistema, estratégias procedimentos ou de
relacioná-los a
de programas sua implementação,
objetivos e
alternativos, criação fornecer informações
informações sobre o
de procedimentos para as decisões
contexto, o insumo e
para implementar programadas e
o processo e
estratégias, registrar e julgar
interpretar seu valor
orçamentos e datas. eventos e atividades
e mérito.
procedimentais.
Controlar as barreiras
Definir
Inventariar e procedimentais em
operacionalmente e
analisar os recursos potencial à atividade,
avaliar os critérios
humanos e manter-se alerta às
para julgar os
materiais barreiras imprevistas,
resultados, coletar
disponíveis e criar obter informações
julgamentos de
procedimentos para específicas para
resultados dos
identificar a decisões programadas
interessados e
relevância, e interagir
realizar análises
viabilidade e a continuamente e
tanto quantitativas
economia. observar as atividades
quanto qualitativas.
da equipe do projeto.
Selecionar as fontes
de apoio, as Para implementar e
Para decidir
estratégias de refinar a criação e os
continuar, encerrar,
solução e a criação procedimentos do
modificar ou refocar
de procedimentos, programa, isto é, para
uma atividade de
isto é, estruturar efetivar o controle do
mudança e para
atividades de processo e fornecer
apresentar um
mudança e oferecer um registro diário do
registro claro dos
uma base para processo real para uso
efeitos.
julgar a posterior.
implementação.
 80

1. Estimativa do sistema – dar informações sobre o estado do sistema (muito

semelhante à avaliação do contexto do modelo CIPP);
2. Planejamento do programa – ajudar na seleção de programas particulares
com probabilidade de ser efetivos no atendimento de necessidades
específicas (muito parecido com a avaliação de input);
3. Implementação do programa – dar informações relevantes para saber se
um programa foi apresentado ao grupo apropriado de maneira prevista;
4. Melhoria do programa – dar informações sobre a maneira pela qual o
programa está funcionando, se os objetivos provisórios estão sendo
alcançados e se estão, ou não, surgindo resultados inesperados
(semelhante à avaliação do processo);
5. Certificado do programa – dar informações sobre o valor do programa e
seu potencial para ser usado em outro lugar (muito semelhante à
avaliação do produto).
Tanto o modelo de avaliação CIPP, quanto o UCLA, parecem ser lineares e
sequenciais, no entanto seus criadores e precursores defendem que não é bem
assim. Segundo eles, a avaliação não precisa terminar a avaliação do input nem a
estimativa de um sistema para realizar um dos outros tipos de avaliação,
apresentados em seu modelo. Portanto, os avaliadores podem fazer avaliações
“retrospectivas” como forma de se preparar para uma avaliação de processo, ou de
melhoria do programa, acreditando que essa abordagem da avaliação é cumulativa,
linear e seqüencial; no entanto, esses passos nem sempre são necessários. Uma
avaliação de processo pode ser feita sem que estudos avaliatórios de contexto ou
input tenham terminado. Em outros momentos, o avaliador pode passar para outro
tipo de avaliação se algumas decisões sugerirem a necessidade de rever decisões
anterior. Essa é a natureza da avaliação centrada na administração.
O modelo CIPP tem sido bastante usado em órgão de educação público.
Essa abordagem de avaliação, também, tem sido usada para prestação de contas.
Oferece uma estrutura de registro das atividades, que facilita o exame público das
necessidades do cliente, assim como de objetivos, planos, atividades e resultados.
Os administradores e a diretoria têm considerado essa abordagem útil, no sentido de
satisfazer as demandas públicas de informação. Stufflebeam e Shinkfield (1985)
descreveram os dois usos do modelo CIPP, da forma a seguir:
 81

Quadro 9: A relevância de quatro tipos de avaliação para tomada de decisões e a

prestação de contas

Tomada de decisões – Prestação de contas –

orientação formativa
Contexto Orientação para a escolha de objetivos
e a definição de prioridades.
Orientação para a escolha da
Input estratégia do programa; insumo para
especificação do plano procedimental.
orientação somativa
Registro de objetivos e bases de sua escolha
junto com o registro de necessidades,
oportunidades e problemas.
Registro da estratégia e do plano
selecionados e razões de sua escolha em
detrimento das demais alternativas.

Processo Orientação para a implementação. Registro do processo real.

Orientação para encerramento,

Produto Registro do que foi realizado e das decisões
continuidade, modificação ou
de reciclagem.
instalação
Fonte: Systematic evaluation de Stufflebeam e Shinkfield – 1985

2.6.2.3 Pontos fortes e limitações da avaliação centrada na administração

A avaliação centrada na administração é válida para mostrar aos avaliadores

e administradores de programas que não precisam esperar que uma atividade, ou
programa, cheguem ao fim para avaliá-los. Por isso, a avaliação centrada na
administração talvez seja a opção preferida de muitos administradores e diretorias.
O modelo CIPP é um instrumento heurístico útil e simples, que ajuda o
avaliador a gerar questões potencialmente importantes a serem tratadas numa
avaliação. Em cada um dos quatro tipos de avaliação CIPP, o avaliador pode
identificar uma série de questões a respeito de um empreendimento. O modelo e as
questões que gera também tornam a avaliação fácil de explicar, para um interessado
leigo.
A abordagem centrada na administração serve de base da avaliação de todos
os componentes de um programa, na medida que este entra em operação, cresce
ou muda. Enfatiza o uso oportuno do feedback das pessoas que tomam decisões,
de modo que o programa não fica confuso, nem continua insensível ao
conhecimento atualizado de necessidades, recursos, novos desdobramentos, às
realidades das operações cotidianas nem às conseqüências de intervenções.
Um ponto fraco, que pode ser destacado, seria a incapacidade ocasional do
avaliador de dar respostas a perguntas ou questões que podem ser importantes –
 82

até mesmo críticas – e entrar em conflito com as preocupações e os problemas da

pessoa que toma as decisões e, em última instância, controla a avaliação.
Outro ponto fraco, da avaliação centrada na administração, é a preferência
que parece ter pela cúpula administrativa. Se não tomar muito cuidado, o avaliador
pode tornar-se o “temido” do administrador e do programa. Portanto, um ponto fraco
da avaliação centrada na administração é a possibilidade de vir a tornar-se injusta e
até antidemocrática.
Outra limitação é o fato de que, se for seguida em sua totalidade, a avaliação
centrada na administração pode resultar em avaliações caras e complexas. Se as
prioridades não forem determinadas e seguidas com o maior cuidado, as muitas
questões a serem tratadas por uma abordagem centrada na administração podem
clamar por atenção, levando a um sistema de avaliação tão grande quanto o próprio
programa, e desviando recursos das atividades do programa. Se essa abordagem,
portanto, exigir mais tempo ou recursos, que os disponíveis, talvez seja necessário
considerar o uso de outra abordagem.

2.6.3 Avaliação centrada nos consumidores

Stake (1999, apud Stufflebeam 2001) foi o pioneiro no desenvolvimento e

aplicação das abordagens centradas no consumidor, a partir de sua compreensão
de que os modelos científicos de pesquisa social não se aplicam diretamente aos
propósitos de uma avaliação. A abordagem centrada no consumidor ou responsiva é
inspirada na pesquisa-ação. A avaliação, segundo esta abordagem, é um processo
no qual diferentes interessados no programa (financiador, equipe gerencial, publico
beneficiário) interagem assumindo papeis de sujeitos da avaliação, obtendo maior
compreensão sobre o programa, tomando melhores decisões e proporcionando com
isto melhorias nas suas ações, e no programa como um todo.
Segundo os autores, as condições básicas para utilizar esta abordagem, são
o preparo do avaliador, para atuar de maneira responsiva (orientado exclusivamente
para as necessidades do cliente) e a abertura por parte do cliente, para aceitar um
plano de avaliação aberto, flexível e inclusivo, quanto à participação de
 83

interessados. A abordagem utiliza-se, na grande maioria, de situações, de métodos

qualitativos de coleta de informações. O objetivo central desta abordagem não é
levantar respostas definitivas para perguntas relacionadas ao mérito e à relevância
de determinado programa. Busca-se levantar em profundidade as necessidades e as
expectativas dos diferentes interessados quanto ao programa e envolvê-los em todo
o processo de análise e interpretação dos achados da avaliação.

2.6.3.1 Pontos fortes e limitações das avaliações centradas nos consumidores

Os criadores da avaliação centrada no consumidor prestaram um grande

serviço, de duas formas: 1) disponibilizaram avaliações de produtos, como um
serviço prestado àqueles que, talvez, não tenham o tempo, nem as informações
necessários para fazer um trabalho completo; 2) favoreceram o conhecimento dos
consumidores sobre os critérios mais apropriados para usar na seleção de produtos
ou serviços. As listas de verificação que evoluíram durante os anos de avaliação de
produto, centradas no consumidor, são instrumentos simples e úteis para uma
avaliação.
Os consumidores adquiriram mais consciência das manobras comerciais
graças aos esforços dos avaliadores centrados no consumidor. Os consumidores
estão (ou deveriam estar) menos vulneráveis às táticas de venda, do que há vinte
anos. São (ou deveriam ser) mais seletivos em relação à forma de escolher
produtos.
No entanto, segundo Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) a abordagem de
avaliação centrada no consumidor, também, tem seus problemas. Pode aumentar o
custo dos produtos. O tempo e o dinheiro investidos no teste de produtos, em geral,
são repassados para o consumidor. Além disso, o uso de padrões rigorosos de
desenvolvimento e compra do produto pode acabar com a criatividade, por causa do
risco envolvido. Há um lugar para os programas de experimentos de campo antes de
os produtos serem realmente adotados. Portanto, tal forma de avaliação deve ser
utilizada mas é necessário que se verifique o orçamento a ser disponibilizado para
sua aplicação, caso contrário poderá não produzir os efeitos esperados.
 84

2.6.4 Avaliação Centrada em Especialistas

É difícil descobrir as origens dessa abordagem, pois a avaliação centrada em

especialistas existe há muito tempo, foi usada formalmente na educação no século
XIX, portanto, estima-se que esta abordagem seja a mais antiga e a mais usada.
Esta abordagem depende basicamente dos conhecimentos específicos de um
profissional para julgar uma instituição, um programa, um produto ou uma atividade.
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) abordam que a avaliação centrada no
especialista é diferente das demais, devido tal abordagem demonstrar a
dependência direta e declarada de juízos profissionais subjetivos, como estratégia
básica de avaliação. Esse conhecimento especializado pode ser oferecido por
avaliadores, ou por outro tipo de profissional; a escolha é feita de acordo com a
pessoa que oferece mais em termos de substância, ou procedimentos que estão
sendo avaliados.
Ainda, segundo os autores a avaliação centrada em especialistas está
pautada em quatro categorias: 1)sistemas formais de pareceres de profissionais
reconhecidos; 2) sistemas informais de pareceres de profissionais reconhecidos; 3)
pareceres (ad hoc) voltados para um objetivo de grupos altamente qualificados; e 4)
pareceres (ad hoc) voltados para objetivos individuais.

Quadro 10: Características dos quatro tipos de abordagem da avaliação centrada no

especialista

Tipos de
Opiniões de Situação
avaliação Padrões Periodicidade
Estrutura vários afetada pelos
centrada no Públicos especificada
especialistas resultados
especialista
Sistema formal
Sim Sim Sim Sim Geralmente
de pareceres
Sistema informal
Sim Raramente Às vezes Sim Geralmente
de pareceres
Parecer grupal Não Não Não Sim Às vezes
Parecer
Não Não Não Não Às vezes
individual
Fonte: Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004

O sistema formal de avaliação pode ser definido como aquele que tem:
1) estrutura ou organização consolidada para dar pareceres periódicos; 2) padrões
 85

públicos (e possivelmente instrumentos) para usar nesses pareceres; e 3)

periodicidade predeterminada.
Muitos sistemas informais de pareceres têm uma estrutura e uma série de
diretrizes procedimentais e empregam profissionais. Mesmo assim, alguns não têm
os padrões públicos do sistema formal de pareceres, ou não têm periodicidade
predeterminada.
Ao contrário dos sistemas formais e informais, muitos pareceres profissionais,
feitos por grupos de pessoas altamente especializadas, só são feitos a intervalos
irregulares, quando as circunstâncias exigem. Em geral, esses pareceres não se
relacionam a nenhuma estrutura institucionalizada de avaliação e não usam nenhum
padrão predeterminado. Geralmente, são realizadas uma única vez, inspiradas por
uma necessidade particular do momento.
O parecer utilizado por um único especialista é bastante aproveitado. Esse
parecer é um processo particularmente importante para os livros didáticos sobre
avaliação, para programas de treinamento nas empresas, produtos de mídia, provas
de colocação em empregos, planos de programas e congêneres. Esses materiais
não precisam ter vistoria local, podem ser mandados ao especialista.

2.6.5 Avaliação centrada em adversários

Rice (1915 apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004) propuseram um

método de avaliação que pretendia eliminar o suborno e aumentar a eficiência
governamental, com a apresentação de fatos sobre o desperdício e a corrupção à
um “juiz e júri” simulados. A abordagem de Rice é a primeira a sugerir o uso da
avaliação do adversário. No entanto, a idéia ficou no esquecimento por volta de
cinqüenta anos. Em 1965, Guba (apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick 2004)
defendeu que tal avaliação poderia ser utilizada no processo educacional; em 1970
Owens continuou defendendo a utilizada de tal avaliação.
O conceito da avaliação centrada em adversário foi se ampliando, até que
Levine (1982) classificou a avaliação como um termo que abrange um conjunto de
práticas divergentes, de avaliação que pode ser genericamente designada como de
 86

natureza antagônica. Em seu sentido amplo, o termo refere-se a todas as avaliações

em que há oposição planejada dos pontos de vista dos diferentes avaliadores, ou
equipes de avaliação – um esforço planejado, segundo o autor, o de gerar pontos de
vista opostos, dentro da avaliação global. Um avaliador (ou equipe) desempenha o
papel do adversário, enfatizando quaisquer deficiências existentes no programa. A
incorporação dessas visões opostas numa única avaliação reflete um esforço
consciente de assegurar justiça e equilíbrio e lançar luz, tanto sobre os pontos fortes,
quanto sobre os pontos fracos do programa.
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) defendem que a abordagem centrada
em adversários pode ser útil quando: 1) o objeto da avaliação afeta muita gente; 2) a
controvérsia sobre o objeto da avaliação despertou grande interesse; 3) as decisões
são somativas; 4) os avaliadores são externos; 5) questões candentes estão em
jogo; 6) os administradores vêem o mérito das avaliações centradas em adversário;
e 7) há recursos disponíveis para as despesas adicionais, necessárias às estratégias
centradas no adversário.
No entanto, os autores alertam que apesar de seu potencial, para tornar as
conclusões da avaliação mais interessantes e significativas, para as pessoas que
tomam decisões, as abordagens da avaliação centradas em adversários, ainda, não
estão suficientemente bem desenvolvidas, para servir de padrão, ou modelo de
atividades futuras.

2.6.6 Avaliação centrada nos participantes ou participativa

Esta abordagem é orientada pelo envolvimento e participação de todas

aquelas pessoas que estão envolvidas em determinado projeto social, na construção
e desenvolvimento da avaliação. A participação é fundamental para determinar os
valores, critérios, necessidades e dados da avaliação. Esta é uma avaliação que tem
como premissa a democracia. Portanto, neste caso, o programa é avaliado como um
todo (fundamento lógico e evolução, operações, realizações e dificuldades
conjunturais e organizacionais). Trata-se de uma avaliação de processos e
desenvolvimento.
 87

São levadas em consideração as restrições de ordem jurídica e

administrativa-financeira, premissas operacionais da equipe, características
individuais de membros da equipe, perspectivas e preocupações dos beneficiários
do programa. Também, são analisadas mudanças organizacionais e conjunturais
que impactam o desenvolvimento do programa.

2.6.6.1 Avaliação Responsiva

Ainda, na lógica da avaliação centrada nos participantes surge, no final da

década de 60 a avaliação responsiva (juntamente com as novas metodologias de
pesquisa qualitativa, como a pesquisa participante), que sugere o foco para
atividades dos programas e não tanto em suas intenções; o grau de informação dos
interessados e beneficiários; e a consideração das diferentes perspectivas
valorativas, na elaboração de relatórios de resultado.
Na avaliação responsiva, os estágios metodológicos são:
a) Grupos focais ou entrevistas com beneficiários, equipe do programa e
interessados diretos;
b) Identificação do alcance do programa;
c) Revisão das atividades do programa;
d) Descoberta de objetivos e preocupações;
e) Conceituação de questões e problemas;
f) Identificação de necessidade de dados;
g) Seleção de observadores e seus instrumentos;
h) Observação de antecedentes e resultados;
i) Tematização, preparo de estudos de caso;
j) Validação;
k) Tradução para uso dos interessados;
l) Montagem de relatórios formais.
 88

2.7 Análise comparativa entre diferentes tipos de abordagem de

avaliação

As abordagens descritas anteriormente estão diretamente ligadas à

concepção filosófica e a atribuição de valor da avaliação. Assim, no que se refere
aos princípios de atribuição de valores, a mesma pode ser utilitária e intucionista-
pluralista (HOUSE, 1983 apud Worthen, Sanders e Fitzpatrick, 2004). Na avaliação
com princípios utilitários existe a definição de valor de que “o maior bem é aquele
que vai beneficiar o maior número de indivíduos”. Assim, a rigor, o utilitarismo refere-
se à idéia de maximizar a felicidade na sociedade. Por outro lado, a avaliação com
princípios intucionista-pluralista está orientada pela idéia de que “o valor depende do
impacto do programa sobre cada cidadão individualmente” e sua definição de valor é
de que o “maior bem possível requer que se dê atenção aos benefícios recebidos
por todo indivíduo” (WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p.126).
Campos et al (2008) defendem que, independente da abordagem, ou da
atribuição de valor, é possível integrar as perspectivas por meio da utilização de
paradigmas diferentes, por meio da adoção de múltiplas metodologias, para
descrever os mesmos objetos de estudos. Assim, em termos de abordagens, pode-
se considerar no extremo da avaliação utilitarista as centradas em objetivos e
administração, e no outro extremo a avaliação intucionista-pluralista, centrada no
participante. Nesse intervalo, oscilam os grupos de avaliações conforme a
abordagem num continum entre as duas dimensões filosóficas e preferências
paradigmáticas, conforme demonstrado na figura 1.

Figura 1 - Modelos de avaliação x atribuição de valores

Fonte: Campos et al (2008) - Adaptado de Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004)
 89

Para melhor visualização das abordagens explicitadas anteriormente será

demonstrado a seguir através do quadro 8, uma análise comparativa das
abordagens, com objetivo de fornecer informações-chave sobre pontos fortes,
limitações e usos principais de cada uma. Não obstante, tal comparação não tem a
intenção de sugerir qualquer das abordagens como “a melhor”, e sim mostrar suas
utilidades.

Quadro 11: Análise comparativa entre diferentes tipos de abordagem de avaliação

Tipos de Avaliação Alguns Proponentes
Avaliação Centrada Tyler , Provus, Mettssel e Michael, Hammond
em Objetivos Popham, Taba, Bloom, Talmage
Avaliação Centrada
Stufflebeam, Alkin, Provus
na Administração
Avaliação Centrada
Scriven, Komosk
nos Consumidores
Avaliação Centrada
Eisner, Grupos de Acreditação
nos Especialistas
Avaliação Centrada
Wolf, Owens, Levine, Kourilsky
em Adversários
Avaliação Centrada Stake, Patton, Guba e Lincoln, Rippey
nos Participantes MacDonald, Parlett e Hamilton, Cousins e Earl
Tipos de Avaliação Finalidade da avaliação
Avaliação Centrada
Determinar o grau em que os objetivos foram alcançados.
em Objetivos
Avaliação Centrada
Dar informações úteis e ajudar na tomada de decisões
na Administração
Avaliação Centrada Dar informações sobre produtos e ajudar na tomada de decisões sobre
nos Consumidores compras ou escolhas de serviços
Avaliação Centrada
Oferecer julgamentos profissionais da qualidade.
nos Especialistas
Oferecer um exame equilibrado de todos os lados de questões
Avaliação Centrada
controvertidas, sublinhando tanto seus pontos fortes quanto seus pontos
em Adversários
fracos.
Avaliação Centrada Compreender e retratar as complexidades de uma atividade programática,
nos Participantes respondendo às necessidades de informação de determinado público.
Tipos de Avaliação Características distintivas
Avaliação Centrada Definir objetivos mensuráveis; usar instrumentos objetivos para coletar
em Objetivos dados; procurar discrepâncias entre objetivos e desempenhos.
Avaliação Centrada Ajudar na tomada de decisão racional em todos os estágios de criação do
na Administração programa.
Avaliação Centrada Usar listas de verificação de critérios para analisar produtos; testar
nos Consumidores produtos; informar os consumidores.
Avaliação Centrada Basear juízos em conhecimentos e experiência individual; usar padrões de
nos Especialistas consenso; visitas à equipe local.
Avaliação Centrada Usar audiências públicas; pontos de vista contrários; decisões baseadas
em Adversários em argumentos ouvidos durante o processo.
Avaliação Centrada Refletir sobre realidades múltiplas; usar o raciocínio e a conclusão
nos Participantes indutivos; experiência do local em primeira mão.
 90

(continuação)
Tipos de Avaliação Contribuições à conceituação da avaliação
Avaliação Centrada Mensuração do desempenho antes e depois; esclarecimento dos objetivos;
em Objetivos uso de testes de objetivos e mensurações tecnicamente sólidos.
Identificar e avaliar necessidades e objetivos; considerar planos
alternativos e avaliá-los; supervisionar a implementação de um programa;
Avaliação Centrada
procurar defeitos e explicar resultados; verificar se as necessidades foram
na Administração
reduzidas ou eliminadas; meta-avaliação; orientações para institucionalizar
a avaliação.
Listas de critérios para avaliar produtos e atividades; referências para
Avaliação Centrada
arquivos de estudos terminados; papel somativo e formativo da avaliação;
nos Consumidores
controle da tendenciosidade.
Avaliação Centrada Legitimação da crítica subjetiva: auto-avaliação com verificação externa;
nos Especialistas padrões.
Uso de formas forenses e judiciais de audiências públicas; reexame
Avaliação Centrada
completo da evidência; apresentação integral de múltipas perspectivas;
em Adversários
foca nas questões e no seu esclarecimento.
Planos de avaliação emergentes; uso de raciocínio indutivo;
Avaliação Centrada
reconhecimento das múltiplas realidades; importância de estudar o
nos Participantes
contexto; critérios para julgar o rigor da investigação naturalista.
Tipos de Avaliação Critérios para julgar as avaliações
Avaliação Centrada Mensurabilidade dos objetivos; mensuração da confiabilidade e da
em Objetivos validade.
Avaliação Centrada
Utilidade; viabilidade; propriedade; solidez técnica.
na Administração
Avaliação Centrada Eliminação da tendenciosidade; solidez técnica; critérios usados para tirar
nos Consumidores conclusões e fazer recomendações.
Avaliação Centrada
Uso de padrões reconhecidos; qualificações dos especialistas.
nos Especialistas
Avaliação Centrada Equilíbrio, equidade; publicidade; oportunidade de verificar pontos de vista
em Adversários contrários.
Avaliação Centrada Credibilidade; adequação; auditabilidade; confirmabili-
nos Participantes dade.
Tipos de Avaliação Vantagens
Avaliação Centrada Fácil de usar; foco nos resultados; grande aceitabilidade; obriga à definição
em Objetivos de objetivos.
Abrangência; sensibilidade às necessidades de informação daqueles que
ocupam posições de liderança; abordagem sistemática da avaliação ao
Avaliação Centrada
longo de todo o processo de desenvolvimento do programa; bem
na Administração
operacionalizada com orientações detalhadas de implementação; uso de
ampla variedade de informações.
Ênfase nas necessidades de informação do consumidor; influência sobre
Avaliação Centrada
os criadores de produto; preocupação com a relação custo benefício e
nos Consumidores
utilidade; existência de listas de verificação.
Avaliação Centrada
Cobertura ampla; eficiência; capitaliza o juízo humano.
nos Especialistas
Cobertura ampla; exame das declarações; dirigida para o fechamento ou a
Avaliação Centrada
resolução; lança luz sobre os diferentes lados das questões; impacto sobre
em Adversários
o público; uso de grande variedade de informações.
Foco na descrição e no julgamento; interesse pelo contexto; abertura para
Avaliação Centrada
desenvolver um plano de avaliação; pluralista; uso de raciocínio indutivo;
nos Participantes
uso de grande variedade de informações; ênfase na compreensão.
 91

(continuação)
Tipos de Avaliação Limitações
Simplificação exagerada da avaliação e dos programas; voltada
Avaliação Centrada
exclusivamente para os resultados; reducionista; linear; ênfase exagerada
em Objetivos
nos resultados.
Ênfase na eficiência organizacional e no modelo de produção; premissas
Avaliação Centrada
de ordem e previsibilidade na tomada de decisões; pode ser cara para
na Administração
administrar e manter; foco estreito nas preocupações dos líderes.
Avaliação Centrada Custo e falta de financiamento; pode suprimir a criatividade ou a inovação;
nos Consumidores não é aberta ao debate nem ao exame de pontos de vista contrários.
Reprodutividade; vulnerabilidade a preferências pessoais; escassez de
Avaliação Centrada
documentação que sirva de base para as conclusões; visão superficial do
nos Especialistas
contexto; uso da intuição; confiança na qualificação dos “especialistas”.
Árbitros ou juízes falíveis; elevados custos potenciais e grande consumo de
Avaliação Centrada
tempo; dependência da capacidade de investigação e da comunicação dos
em Adversários
apresentadores.
Não é diretiva; tendência a ser atraída pelo bizarro ou atípico; pode ser
Avaliação Centrada
intensiva em termos de mão-de-obra e ter custos elevados; generalização
nos Participantes
de hipóteses; risco de não conseguir chegar ao fechamento.
Fonte: Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004)

Os aspectos descritos de todas as abordagens são:

1. Proponentes: indivíduos que escreveram sobre a abordagem.
2. Finalidade da avaliação: o(s) uso(s) pretendido(s) da avaliação
sugeridos pelos autores que defendem cada abordagem particular ou
os usos que podem ser inferidos de seus textos.
3. Características distintivas: aspectos chave associados a cada
abordagem.
4. Usos no passado: as formas pelas quais cada abordagem foi usada na
avaliação de programas.
5. Contribuições e conceituação da avaliação: distinções, novos termos
ou conceitos, relações lógicas e outros acessórios sugeridos pelos
proponentes de cada abordagem que parecem ser contribuições
importantes ou singulares.
6. Critérios para julgas as avaliações: expectativas definidas de maneira
implícita ou explicita que podem ser usadas para julgar a qualidade de
avaliações que seguem os princípios de cada abordagem.
7. Vantagens: pontos fortes que podem ser atribuídos a cada abordagem
e razões pelas quais pode-se querer usar essa abordagem específica.
8. Limitações: riscos associados ao uso de cada uma dessas
abordagens.
 92

3 METODOLOGIA

De acordo com Denzin (1977), a metodologia representa o caminho seguido

pelo pesquisador, para compreender seu objeto de estudo. A metodologia –
quantitativa e/ou qualitativa – abarca vários tipos ou gêneros de pesquisa que levam
à exploração de diferentes aspectos da realidade. Assim, a qualidade de um estudo
de campo implica que o investigador exponha, em detalhes, a metodologia e o
delineamento da pesquisa, de forma que um avaliador, ou simplesmente um leitor
desse estudo, possa apreciar e julgar se a pesquisa é adequada e faz sentido. Isto
inclui apresentar e discutir os pressupostos orientadores do paradigma qualitativo e
do tipo específico de metodologia utilizado. É importante identificar se o autor
justifica suas escolhas e se elas são coerentes e apropriadas ao objetivo do estudo.
Reportando-se à formulação do problema, seus objetivos gerais e específicos,
bem como do referencial teórico e empírico já tratados, com os quais norteia-se o
presente estudo, apresentam-se a seguir, organizados em três etapas, os
procedimentos metodológicos utilizados para sua consecução. A primeira etapa
apresenta a caracterização da pesquisa, na qual permeiam-se aspectos pertinentes
ao tipo e à metodologia da pesquisa, à perspectiva de análise e ao modo de
investigação. A segunda etapa contempla a coleta e a análise dos dados. Na
terceira e última etapa define-se a trajetória da pesquisa, especificando os passos
percorridos durante e para a realização da pesquisa.

3.1 Caracterização da pesquisa

Como anteparo teórico-conceitual, alguns autores preconizam a pesquisa

qualitativa. Richardson (1999) conceitua a pesquisa qualitativa como “a tentativa de
uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas
de características ou comportamentos”. Selltiz (1987), na mesma linha metodológica,
afirma: “uma pesquisa qualitativa envolve na maioria dos casos: a)levantamento
 93

bibliográfico; b)entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o

problema pesquisado;c) análise de exemplos que estimulem a compreensão”.
Para responder aos objetivos teóricos e empíricos deste estudo, foi utilizado o
método da pesquisa qualitativa, rotulada por Merriam (2002) como “básico ou
genérico” que, segundo a autora, é aquele que contém as características essenciais
da metodologia qualitativa, mas que não possuem todos os requisitos que
possibilitariam o seu enquadramento, como um estudo de caso, estudo etnográfico,
etnometodologia, grounded theory, ou qualquer outra modalidade específica.
Para Merriam (2002), quatro características-chave devem estar presentes nos
estudos qualitativos básicos. Neles o pesquisador está interessado em compreender
quais os significados que os participantes atribuem ao fenômeno, ou situação que
está sendo estudada. Primeiramente, busca-se compreender os significados que as
pessoas constroem sobre seu mundo e as experiências nele vividas. Em segundo
utiliza-se o pesquisador como principal instrumento de coleta e análise de dados.
Para coletar os dados são feitas entrevistas, realizadas observações ou analisados
documentos. O terceiro seria o processo de condução da pesquisa, que é
essencialmente indutivo, isto é, o pesquisador coleta e organiza os dados com o
objetivo de construir conceitos, pressuposições ou teorias, ao invés de,
dedutivamente, derivar hipóteses a serem testadas. A análise indutiva dos dados
leva a identificação de padrões recorrentes, temas comuns e categorias. Por último,
o resultado da pesquisa é expresso por meio de um relato descritivo – detalhado e
rico – a respeito do que o pesquisador aprendeu sobre o fenômeno.
Tais resultados são apresentados e discutidos usando-se as referências da
literatura especializada a partir das quais o estudo se estruturou. Ainda, de acordo
com Merriam (2002, p. 6), o estudo qualitativo básico tem como objetivo “descobrir e
compreender um fenômeno, um processo, ou as perspectivas e visão de mundo das
pessoas nele envolvidas”. Este tipo de estudo, segundo Caelli, Ray e Mill (2003),
está centrado na compreensão de uma experiência, ou de um evento e nem sempre
explícita e guia-se por um arcabouço particular de pressupostos epistemológicos e
ontológicos, como aqueles característicos das tradições pós-positivista crítica,
construcionista, ou participativa, conforme explicitado em Lincoln e Guba, 2000.
Normalmente adota-se esta possibilidade em pesquisas exploratórias e
estudos-piloto, organizados com o objetivo de examinar se um tema é promissor ou
não, e se a metodologia qualitativa mostra-se relevante e adequada para responder
 94

à questão da pesquisa proposta.

A presente pesquisa caracteriza-se como exploratória, uma vez que
apresenta como aspecto central a busca de maior conhecimento sobre o problema
de pesquisa (MATTAR, 2000). O objetivo é explorar o problema para promover
critérios e compreensão (MALHOTRA, 2001).
Segundo Santos (1991), a pesquisa exploratória é o contato inicial com o
tema a ser analisado, com os sujeitos a serem investigados e com as fontes
secundárias disponíveis. Nesse caso, o pesquisador deve ter uma atitude de
receptividade às informações e dados da realidade social, além de uma postura
flexível e não formalizada. Tripodi, Fellin e Meyer (1975) afirmam que os estudos
exploratórios são baseados na pressuposição de que através do uso de
procedimentos relativamente sistemáticos, podem-se desenvolver hipóteses
relevantes a um determinado fenômeno.
Os estudos exploratórios são, freqüentemente, usados para gerar hipóteses e
identificar variáveis que devem ser incluídas na pesquisa. Conforme Malhotra (2001,
p. 156) “a pesquisa com dados qualitativos é a principal metodologia utilizada nos
estudos exploratórios e consiste em um método de coleta de dados não-estruturado,
baseado em pequenas amostras, e cuja finalidade é promover uma compreensão
inicial do conjunto do problema de pesquisa”.
Segundo Sampieri, Collado e Lúcio (1991, p. 59), “os estudos exploratórios
são feitos, normalmente, quando o objetivo da pesquisa é examinar um tema, ou
problema de investigação pouco estudado, ou que não tenha sido abordado antes”.
Kinnear e Taylor (1987) afirmam, ainda, que as pesquisas exploratórias são
usualmente utilizadas na investigação preliminar da situação com um mínimo de
custo e tempo, auxiliando o pesquisador a conhecer mais acuradamente o assunto
de seu interesse.
Para os autores, a pesquisa exploratória pode ser usada para os seguintes
objetivos (MATTAR, 2000; MALHOTRA, 2001; SAMPIERI et al., 1991):
• familiarizar e elevar a compreensão de um problema de pesquisa em
perspectiva;
• ajudar no desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas de fatos a
serem verificados numa pesquisa causal.
• auxiliar na determinação de variáveis a serem consideradas num problema
de pesquisa;
 95

• verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos

utilizados e quais os resultados obtidos, determinar tendências, identificar
relações potenciais entre variáveis e estabelecer rumos para investigações
posteriores mais rigorosas;
• investigar problemas do comportamento humano, identificar conceitos ou
variáveis e sugerir hipóteses verificáveis.
Segundo Gil (1991) e Vergara (2000), a pesquisa pode ser caracterizada
quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva. Segundo
Vergara (2000), a pesquisa descritiva expõe as características de determinada
população, ou fenômeno, estabelece correlações entre as variáveis e define a
natureza. A autora coloca também, que a pesquisa não tem o compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
Seguindo a mesma linha, Mattar (2000) ressalta a inter-relação com o
problema de pesquisa, ao afirmar que a utilização desse tipo de pesquisa deverá
ocorrer quando o propósito de estudo for descrever as características dos grupos,
estimar a proporção dos elementos que tenham determinadas características, ou
comportamentos, dentro de uma população específica, descobrir ou verificar a
existência de relação entre variáveis.
A pesquisa do presente estudo, portanto, é descritiva, por tentar descrever as
várias formas de avaliação de projetos sociais, adotada pelo Estado, pelo Mercado e
pelo Terceiro Setor, mediante entrevistas em profundidade e questionários, na fase
da pesquisa de campo.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. Vale lembrar, que
toda pesquisa é bibliográfica, pela utilização de teses, dissertações, artigos, livros,
jornais e sites na internet, para desenvolver e suportar os objetivos propostos neste
estudo. E a pesquisa é de campo pela utilização de instrumento como questionário.

3.2 Etapas da pesquisa

Na primeira etapa da construção da dissertação, que visa resgatar o tema na

literatura pertinente, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, contextualizando a
temática e construindo o referencial teórico.
 96

A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida com base em “material já elaborado,

constituído principalmente de livros e artigos científicos” (GIL, 2002, p.65),
analisando criteriosamente os trabalhos levantados, já que utilizar dados coletados
ou processados de forma equivocada poderia comprometer o resultado deste estudo
(GIL, 2002). Trata-se de importante etapa, que compreende ampla pesquisa, para
“dar conta do ‘estado’ do conhecimento atual sobre o assunto” (MINAYO, 1996).
Foram levantados os estudos específicos já desenvolvidos, determinando quais
conceitos seriam utilizados ao longo da pesquisa.
A fundamentação teórica abordou a princípio sobre o conceito e evolução do
Terceiro Setor no Brasil. Por ser tratar de o estudo ser realizado numa ONG, viu-se a
necessidade de apresentar na fundamentação um tópico referente ao surgimento
das ONGs no cenário brasileiro e conseqüentemente o desafio de sua gestão a
partir do seu reconhecimento, ou seja, de sua legitimidade e indo de encontro ao
tema proposto, foi abordado na seqüência tópicos sobre a avaliação, avaliação de
projetos sociais nas três esferas econômicas e finalmente os tipos e critérios de
avaliação dos projetos sociais à luz dos modelos existentes.
Com base no referencial teórico, teve início a pesquisa empírica. Nela, a
predominância da técnica de pesquisa abordou a aplicação de questionário.
Primeiramente, foi realizada uma entrevista informal com a Coordenadora da
ASA que esclareceu sobre a prática da avaliação dos projetos sociais monitorados
pela entidade. Ao final da entrevista, foi disponibilizado material explicativo sobre as
linhas de trabalho realizadas pela entidade (anexo 2).
Após a realização da entrevista, foi estruturado um questionário que pode ser
definido como a técnica de investigação composta por um número de questões
apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas (GIL,
2002, p. 128). Composto de 3 (três) páginas, com 24 (vinte e quatro) questões. O
questionário foi enviado para a coordenadora que respondeu a todas as questões
não deixando dúvidas quanto aos questionamentos expostos no instrumento de
coleta aplicado.
Finalmente, a sistematização ocorreu com a análise e a interpretação dos dados. A
análise teve como objetivo organizar e sumariar os dados, de forma tal que
possibilitasse o fornecimento de respostas ao problema proposto para a
investigação. Já a interpretação, teve como objetivo procurar o sentido mais amplo
 97

das respostas (GIL, 2002, p. 168). A interpretação foi feita mediante a ligação com
os conhecimentos obtidos na fundamentação teórica. Os resultados foram
demonstrando a abordagem de avaliação utilizada pela ONG e a proposta de
abordagem de avaliação para projetos sociais apresentada na fundamentação
teórica.

3.3 Coleta e análise dos dados

A coleta de dados foi realizada por meio de revisão bibliográfica, documental

e aplicação de questionário. A revisão bibliográfica envolveu análise de teses,
dissertações, artigos, livros, jornais e sites na internet, e teve como objetivo levantar
dados para embasar tópicos referentes à avaliação de projetos sociais, ao problema
e aos objetivos a serem estudados. A revisão documental envolveu a análise dos
documentos internos da ASA, ou seja, a forma de avaliação utilizada pela ONG dos
projetos sociais que monitora e, finalmente, foi aplicado um questionário com
objetivo de contextualizar e descrever os pontos chave que se correlaciona com o
tema abordado “Avaliação dos Projetos Sociais da ONG”.

3.3.1 Categorias de Análise do Questionário

Segundo Mattar (1999), as pesquisas descritivas compreendem grande

número de métodos de coleta de dados a saber: entrevistas pessoais, entrevistas
por telefone, questionários pelo correio, questionários pessoais e observação.
Foi enviado para a Coordenadora da ASA, um questionário (anexo1) por
correio eletrônico, de forma a coletar os dados necessários para a realização e
conclusão do estudo. A opção por este instrumento deu-se pelas seguintes razões:
redução de custo, uma vez que a pesquisadora mora em outra cidade (distante 80
km da entidade estudada), e pelo fato de a coordenadora da entidade ser bastante
ocupada uma vez que é responsável por uma gama de funções necessitando
constantemente de viajar até as paróquias que fazem parte da ASA, além de
participar e desenvolver congressos.
 98

A seguir o quadro 12 apresentará as abordagens aplicadas no questionário.

Quadro 12: Abordagem para análise

Abordagem Questões Questionamento
1. A ASA pratica alguma abordagem de avaliação dos
Questão projetos que assessora?
Avaliação interna ou externa
1, 2 e 8 2. Que tipo de avaliação é praticada?
8. A avaliação é feita por uma equipe interna ou externa?
3. Em que momento do projeto é realizado a avaliação?
Tipos de abordagem Questão 4. A avaliação é padronizada para todos os projetos?
adotada pela ONG (Antes, 14. A abordagem de avaliação dos projetos é descrita de
Durante ou Após o projeto) 3, 4 e 14
tal forma que é possível determinar sua adequação
durante a execução dos projetos?
5. A ASA utiliza algum modelo de avaliação existente na
Utilização de modelo de Questão
literatura?
avaliação 5e9
9. Que fatores contribuem para a prática da avaliação?
6. Com que freqüência é realizada a avaliação?
Freqüência da aplicação da Questão
avaliação 7. A avaliação é parte integrante do desenvolvimento e
6e7
adoção do projeto?
Utilização de avaliação Questão 10. Os programas são avaliados de maneira qualitativa,
qualitativa ou quantitativa 10 quantitativa ou ambos?
Cobrança de resultados Questão 11. Existe alguma “cobrança” por parte dos financiadores
pelos financiadores 11 da prática da avaliação dos projetos sociais?
Questão 12. A Asa utiliza algum indicador para medir o impacto
Utilização de indicadores
12 dos projetos sociais?
Questão 13. Quanto à dimensão, a ASA pratica a avaliação de
Avaliação formal ou informal
13 maneira formal ou informal?
15. Quais são os requisitos que os avaliadores deverão
Requisitos e Questão possuir para praticarem a avaliação na ou para ASA?
responsabilidade dos
avaliadores 15 e 16 16. Qual é a responsabilidade do avaliador após a
realização da avaliação dos projetos?

Questão 17. Na sua opinião existe alguma limitação explícita ou

Limitação na atual forma de
implícita na atual forma de avaliação dos projetos
avaliação 17 sociais? Quais?
Interesses representados na Questão 18. Quais interesses estão representados na avaliação?
avaliação 18 e 19 19. Há algum interessado excluído da avaliação?
Questão 20. Como é feita a coleta de dados de cada projeto para
Coleta de dados
20 a aplicação da avaliação?
Participação dos 21. As pessoas beneficiadas pelo projeto participam da
Questão
beneficiados pelos projetos avaliação?
sociais 21 e 22
22. Quão autêntica é a participação das pessoas?
Existência de deliberação 23. Existe deliberação reflexiva?
Questão
reflexiva ao final dos 24. A deliberação é considerada e utilizada de alguma
projetos 23 e 24
forma?
Fonte: Elaborado pela autora, 2008
 99

Antes da elaboração do questionário, foi verificado todo o material

disponibilizado pela entidade que se refere aos papéis de trabalho utilizados para a
execução das quatro linhas de atuação citadas anteriormente. Diante desta análise,
foi realizada uma entrevista com a gestora da entidade que norteou a elaboração do
questionário.
As questões 1, 2 e 8 abordaram sobre a realização ou não da avaliação dos
projetos sociais monitorados pela ASA. Expandindo o contexto das perguntas
anteriores as questões 3, 4 e 14 indagaram sobre a tipologia de avaliação praticada,
ou seja, se a entidade aplica tipologia própria ou adaptada de algum tipo existente.
As perguntas 5 e 9 questionaram sobre o uso de algum método avaliativo baseado
na literatura. As questões 6 e 7 abordaram a freqüência da realização das
avaliações pela entidade. Já as questões 10 e 12 mencionaram sobre a utilização da
avaliação qualitativa ou quantitativa e no caso afirmativo, se a entidade utiliza algum
indicador mensurável ou não. A questão 11, indagou exclusivamente sobre o tipo de
retorno exigido pelos financiadores dos projetos.
Com relação ao comprometimento e responsabilidade dos avaliadores
internos e externos, foi dirimida a dúvida nas questões 15 e 16 do questionário. A
questão seguinte foi direcionada para o esclarecimento sobre a existência ou não de
limitações no processo de avaliação da entidade. Já as questões 18 e 19 solicitaram
da coordenadora esclarecimento a respeito dos interessados tanto direta quanto
indiretamente na prática da avaliação dos projetos sociais. A questão 20 abordou
sobre como é feita a coleta de dados de cada projeto para a aplicação da avaliação.
As questões 21 e 22 trataram sobre a participação dos envolvidos diretamente nos
projetos, na prática e aplicação da avaliação. Para finalizar, as questões 23 e 24
indagaram sobre a prática da deliberação reflexiva ao final dos projetos.
A partir dos dados coletados no questionário, será feita uma análise dos
dados relacionando com as abordagens descritas anteriormente para adequar a
forma de avaliação dos projetos da ASA com intuito de sistematizar o atual processo
de avaliação realizado na entidade.
Sendo assim, a aplicação do questionário foi crucial para a obtenção dos
objetivos propostos no capítulo inicial deste estudo que serão apresentados no
capítulo 4.
 100

3.4 Descrição da ONG – Ação Social Arquidiocesana de

Florianópolis

A Ação Social Arquidiocesana de Florianópolis – ASA, é uma associação civil,

sem fins lucrativos. É um organismo da Arquidiocese de Florianópolis e Entidade
Membro da Cáritas Brasileira. Foi criada em 1960 e organizada, estatutariamente,
em 1967. Atua, prioritariamente, nos 30 municípios que compõem a Arquidiocese de
Florianópolis. Em colaboração com outras entidades congêneres e movimentos
sociais populares, estende suas práticas sociais a outras regiões do Estado de
Santa Catarina. A ASA constrói sua identidade e seu sentido social, procurando
contribuir nos processos de transformação e desenvolvimento da sociedade, com
base em parâmetros éticos, que conduzam à defesa da vida plena para todos, à
vivência da justiça e da solidariedade.
A missão da ASA em sintonia com a Cáritas Brasileira é testemunhar e
anunciar o evangelho de Jesus Cristo, defendendo a vida, através da promoção da
solidariedade, participando da construção de uma nova sociedade, com as pessoas
em situação de exclusão social.
Os objetivos da ASA são:
a) Realizar estudos sobre os problemas de assistência social, de educação
de base e de promoção humana, com vistas ao desenvolvimento de
estratégias de combate à miséria e à pobreza;
b) Colabora na formação da consciência particular e pública, para que, no
ambiente social, vigorem a solidariedade e fraternidade humana e a justiça
social;
c) Planejar e promover ações conjuntas com associações, movimentos,
grupos que visem a assistência social, promoção e defesa dos direitos
humanos;
d) Formar e capacitar agentes para a ação social e o exercício da cidadania;
e) Divulgar os trabalhos no campo social e educativo.
Como estratégia a ASA reconhece a política de Assistência Social no
enfrentamento das causas que geram a exclusão social e luta pela implementação
 101

do Sistema Único de Assistência Social, que reafirma o Estado como o principal

garantidor dos direitos sociais. Atua em Fóruns de Conferências, tais como, Fórum
de Assistência Social, Fórum de Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente,
Fórum Catarinense de Economia Solidária, Fórum Regional do Idoso e Fórum
Popular Estadual de Saúde.
Participa de Fundos Solidários, tais como, os Mini Projetos Alternativos da
Cáritas Brasileira regional de Santa Catarina, Fundo de Mini Projetos da Região Sul
e Fundo Arquidiocesano de Solidariedade, com vistas a apoiar iniciativas que
apontam para a superação das estruturas da pobreza e injustiça; estimular e
favorecer a construção de relações solidárias e não discriminatórias; favorecer a
criação de projetos alternativos de trabalho e renda; incentivar projetos sociais,
referentes aos temas da Campanha da Fraternidade da CNBB de cada ano.
Mantém parcerias, especialmente com a Cáritas Brasileira e suas regionais,
com o Fórum Sul da Associação Brasileira de Organizações não Governamentais,
com a Coordenação dos Movimentos Sociais, com a Misereor-KZE (entidade de
cooperação alemã) e com as Pastorais Sociais, fazendo repercutir suas ações no
âmbito da rede de ações sociais e se mantendo articulada com estes espaços.
Para a realização dos objetivos a que se propõem a ASA atua em quatro linha
de ações: 1) Controle Social e Políticas Públicas; 2) Mobilizações Cidadãs; 3)
Assessoria e Acompanhamento à Rede de Ações Sociais; e 4) Sustentabilidade,
Fortalecimento e Organização da ASA.

3.4.1 Controle Social e Políticas Públicas

Para a construção de uma sociedade verdadeiramente democrática, baseada

na justiça e na solidariedade, a ASA defende os mecanismos de controle social
sobre as políticas públicas. Em função disso, seu papel é o de exercer uma atitude
propositiva, mediadora, facilitadora e articuladora de uma rede de ações sociais,
capazes de transformar as práticas sociais, com vistas à ampliação da participação
popular nos espaços de decisão política.
Favorece a participação das lideranças e daqueles que lutam para se
incluírem como cidadãos na conquista dos direitos sociais, tão claramente descritos
na Constituição Brasileira, contribuindo para o aperfeiçoamento dos mecanismos da
 102

participação social, a divulgação, a formação, a ampliação da participação popular e

o desenvolvimento de processos de conhecimento da realidade, além do
acompanhamento das decisões pactuadas.

3.4.2 Mobilizações Cidadãs

A ampliação da participação social na vida pública é fundamental para

transformação da realidade. A manifestação direta dos cidadãos, além de expressar,
de forma crítica e criativa, as vontades populares, é um exercício de construção da
nova sociedade, pautada em princípios éticos, solidários e coletivos.
Através dessa atuação, a ASA fortalece a consciência social, para defender
as conquistas democráticas, sociais e econômicas. Luta contra a imposição de
regras e mecanismos que atentem contra a vida, contribuindo, participando e
divulgando agendas das mobilizações de defesa da cidadania.

3.4.3 Assessoria e Acompanhamento à Rede de Ações Sociais

Os resultados de atuação da ASA acontecem através da Rede de Ações

Sociais e outras organizações articuladas. A assessoria e o acompanhamento a esta
Rede são fundamentais, não só para o fortalecimento dos laços solidários que as
unem, mas também para ampliar o trabalho de cada uma delas e promover o
conjunto das ações.
A idéia e a prática de trabalhar em redes propõem uma ruptura com o
pensamento fragmentado e sua prática setorizada. Considerando o atual panorama
social de altos índices de exclusão social, não se vislumbra outra perspectiva, a não
ser o resgate dos vínculos sociais, por meio da construção de redes, enquanto
estratégia de retomada de uma vida coletiva solidária.

3.4.4 Sustentabilidade, Fortalecimento e Organização da ASA

 103

A ASA se propõem a avançar institucionalmente no desenvolvimento das

estratégias coletivas de interlocução pública, visando contribuir nos processos de
transformação da realidade.
Para tanto, investe muito do seu tempo numa gestão participativa, que
envolva os diversos segmentos no planejamento, avaliação e monitoramento,
levando em conta a divulgação das ações, o estabelecimento de parcerias e a
transparência da atuação.
Os programas específicos de atuação da ASA são:
a) Ações Sociais Paroquiais que contribui para que as práticas desenvolvidas
pelas Ações Sociais Paroquiais seja articuladas entre si e com a rede de
serviços da comunidade, do município e do Estado;
b) Economia Popular Solidária, que apóia o desenvolvimento de formas
associativas de produção, superando as práticas individualistas e
incentivando a formação de grupos solidários;
c) Projetos com crianças e adolescentes, adotando o princípio da proteção
integral, preconizada no Estatuto da Criança e do Adolescente;
d) Projetos com pessoas idosas no sentido de mobilizar e articular os Grupos
de Idosos na defesa dos seus direitos sociais, conforme preconiza a
Política Nacional do Idoso; e
e) Pastoral da Saúde através das Oficinas de Fitoterapia que possibilitam
formas alternativas de melhoria da qualidade da saúde, através do uso de
plantas medicinais pela população.

3.5 Limitações

Como limitação da pesquisa, pode-se citar a falta de contato com todos os

participantes da avaliação (internos e externos), e esta dificuldade deu-se pelo fato
da ASA contar com 30 paróquias membros, e portanto, a aplicação do questionário
para todos os avaliadores se tornaria inviável uma vez que as reuniões acontecem
em dias variados e lugares diversos o que tornaria a pesquisa bastante onerosa
financeiramente devido ao deslocamento. Portanto, a percepção dos demais
 104

avaliadores e sua participação não foram coletadas na entrevista e no questionário

aplicado.
Outro fato a ser comentado seria que os dados coletados referem-se a uma
contextualização específica e devem ser analisados isoladamente, portanto, o
método de avaliação proposto é direcionado para os projetos sociais da ONG em
questão, ou seja, para as demais entidades devem ser feitos mais estudos e
analisado caso a caso, já que não existe um modelo padrão para todas as
organizações do Terceiro Setor.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

No presente capítulo busca-se identificar a abordagem de avaliação dos

projetos sociais utilizada pela Ação Social Arquidiocesana de Florianópolis (ASA),
bem como responder aos objetivos geral e específicos aos quais o estudo se propôs.
Inicialmente, procede-se à caracterização da ONG. Em seguida, tendo como base o
referencial teórico, verifica-se as respostas do questionário para comparar a
abordagem utilizada pela ONG com as abordagens apresentadas no estudo. Por fim,
demonstra-se a atual forma de avaliação dos projetos sociais monitorados pela ONG
e sugere-se uma proposta de avaliação dos projetos baseada na fundamentação
teórica explorada no capítulo 2.

4.1 Abordagem de avaliação utilizada pela ASA

No tópico 3.4 foram apresentadas as formas de atuação da ASA em suas 4

(quatro) linhas de abordagem: 1) Controle Social e Políticas Públicas; 2)
Mobilizações Cidadãs; 3) Assessoria e Acompanhamento à Rede de Ações Sociais;
e 4) Sustentabilidade, Fortalecimento e Organização da ASA. Portanto, de acordo
com a descrição acima, fica claro que a forma de trabalho utilizada pela ONG em
questão é mais de maneira indireta sobre os projetos sociais, ou seja, a ASA
 105

incentiva e apóia os projetos sociais, cria subsídios para que aconteçam, mas não se
envolve diretamente nos projetos, pois, por se tratar de uma rede de 30 municípios
envolvidos nos projetos sociais, cada município através de suas paróquias membro,
monta uma equipe gestora dos projetos sociais, que se reporta à ASA através de
reuniões sobre o andamento e necessidades de cada projeto.
O instrumento de coleta de dados aplicado foi o questionário, este
instrumento foi aplicado junto à coordenadora da ASA que é a principal gestora da
equipe que assessora as paróquias e também pode ser considerada a mediadora
das reuniões e dos instrumentos aplicados para execução do cronograma planejado
anualmente.
Na entrevista informal com a coordenadora da ASA foi esclarecido que a
entidade tem colaboradores com formação em sua maioria em Ciências Sociais e
Políticas que juntamente com a coordenação ficam responsáveis pelo
acompanhamento dos projetos monitorados pela ONG.
Como a ONG atua em aproximadamente 30 municípios, cada colaborador
(atualmente a ASA conta com 06 profissionais) fica responsável pelo
acompanhamento de 5 a 6 projetos. Além da equipe interna a ASA conta com os
agentes pastorais de cada município envolvido que atuam como gestores e também
como avaliadores externos. Para que a ASA desenvolva as suas atividades
propostas, tem como principal fonte financiadora duas entidades: a Mitra de
Florianópolis, através do apoio da Cáritas Brasileira e uma organização
internacional, a Misereor que se situa na Alemanha.
Tais financiadores acompanham através de auditoria semestral os
investimentos da ONG no acompanhamento e apoio aos projetos sociais
desenvolvidos pela rede em que atua. Com a verba dos financiadores a ASA
consegue através de um planejamento orçamentário minucioso manter os gastos
necessários para sua continuidade. No entanto, a exigência de auditoria pelos
financiadores é puramente de aspecto quantitativo quanto ao investimento dos
recursos, portanto, quanto à avaliação dos projetos sociais em relação à eficiência,
eficácia, efetividade e impacto, a ASA utiliza instrumentais próprios de avaliação
construídos a partir da realidade dos projetos que a ASA desenvolve, e são
aplicados nas entidades membros e considerados na construção do planejamento.
Sobre o instrumental a ser aplicado ser próprio, vem de encontro ao
pensamento de Worthen et al (1997) que adverte que a avaliação de projetos sociais
 106

é um campo novo de estudo, cuja teoria vem sendo construída a partir de visões
bastante distintas e algumas vezes, controversas. Para os autores, o conteúdo do
campo de avaliação é o conjunto de várias abordagens e modelos propostos,
constituindo uma literatura ainda fragmentada, que não apresenta uma imagem
clara, singular e consolidada. No entanto, Ridell et al (1997), Carvalho (2001), Roche
(2002) e Campelo (2007) advertem que mesmo dentro de um campo novo, a
avaliação dos projetos sociais, independente do setor em que está inserida, deverá
se basear no uso de um método científico para se tornar legítimo. Portanto, ao se
adotar um instrumental próprio de avaliação, as organizações devem tomar o
cuidado de se basear em métodos científicos e legítimos, para não tornar a
avaliação apenas como um instrumento, mas, nem sempre eficiente.
O instrumental próprio citado consiste no planejamento anual das ações que
serão desenvolvidas em cada projeto, os participantes internos e externos, a
execução dos projetos, a abordagem de avaliação e o impacto gerado pelo projeto.
Ou seja, no início de cada ano, a coordenação da ASA juntamente com seus
colaboradores diretos (que atuam dentro da ASA em Florianópolis), traçam os
projetos que serão iniciados naquele ano e em seguida são definidas as paróquias
que cada colaborador se responsabilizará. Após esta delimitação cada agente se
desloca para as paróquias para orientação aos agentes pastorais de cada
comunidade divulgando e implementado os projetos sociais pré-estabelecidos.
Após a implantação do projeto, são feitas reuniões mensais afim de avaliar e
monitorar as ações de cada projeto. Nestas reuniões são decididos os recursos que
serão utilizados, os agentes envolvidos, o público alvo e o acompanhamento da
execução do projeto.
Portanto, de certa forma, pode-se dizer que a ASA corrobora com o
pensamento de Chianca et al (2001), que considera a avaliação como a coleta
sistemática de informações sobre as ações, as características e os resultados de um
programa, e a identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de
serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), a
qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa ou projeto, sendo
avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para
melhorar o programa e as informações para prestar contas ao público interno e
externo ao programa do trabalho desenvolvido.
Como o foco deste estudo está na abordagem de avaliação dos projetos
 107

sociais que é parte integrante das ações da ASA, elaborou-se e aplicou-se um

questionário abordando 24 questões sobre avaliação.
A questão 1, indagou sobre a ASA praticar ou não alguma abordagem de
avaliação dos projetos que assessora. Foi respondido que sim, que a avaliação é
parte integrante do processo de atuação da ASA (questão 7) de maneira formal
(questão 13) da seguinte maneira:
- monitoramento bimensal: para a cada atividade realizada, faz-se um
relatório-síntese da ação, detalhando a atividade, participantes, assuntos
tratados e encaminhamentos. Em reunião própria a equipe executiva da
ASA, preenche um instrumental de monitoramento baseado nos relatórios-
sínteses e busca-se a discussão sobre as atividades daquele período.
Quando se faz necessário busca-se retomar as estratégicas e adequá-las a
análise da equipe.
- Encontros com entidades membros: Acontecem nos âmbitos Local
(comunidade), Municipal e Arquidiocesana (30 municípios que compõem a
Arquidiocese). Possue um caráter formativo, de avaliação das ações
realizadas, assessoria aos trabalhos sociais e questões organizacionais.
- Reuniões de equipe: acontecem semanalmente para discussões nas
atividades realizadas e discussões políticas referente aos espaços que a
ASA se representa.
- Instrumentais próprios de avaliação: construídos a partir da realidade dos
projetos que a ASA desenvolve, são aplicados com as entidades membros
e considerados na construção do planejamento.
A questão 2, tratou do tipo de avaliação praticada: Avaliação Quantitativa e
Qualitativa.
- Avaliação quantitativa: utiliza-se de um instrumental onde se procura
demonstrar o objetivo traçado no planejamento para as atividades, as
atividades realizadas (número de atividades), número de pessoas
envolvidas, gênero e destaques percebidos.
- Avaliação qualitativa: utilizando-se dos relatórios de monitoramento, com a
avaliação quantitativa, procura-se fazer uma leitura detalhada das ações e
dos impactos do projeto. Na oportunidade identificam-se os avanços
percebidos e os desafios que ainda permanecem.
Já na questão 3, foi questionado sobre em que fase do projeto é aplicada a
 108

avaliação, onde foi respondido que a ASA pratica a avaliação de processo ou

durante e a avaliação pós-facto. Na seqüência (questão 4) foi abordado sobre a
prática padronizada ou não de avaliação para todos os projetos assessorados, e
segundo a entidade, para cada projeto executado, a ASA desenvolve um tipo de
avaliação, considerando o público alvo, objetivos e impactos.
A questão 5 enfoca sobre a utilização ou não de um modelo existente para
ser avaliar os projetos sociais da ASA. E segundo a coordenadora, embora a ASA
utilize a avaliação como ferramenta de gestão e portanto parte integrante do
desenvolvimento e adoção do projeto (questão 7), não está baseado em nenhum
modelo existente.
Com relação à freqüência da avaliação questionada no item 6, foi respondido
em consonância com a questão 2, que é realizada bimensalmente. Desta forma ficou
claro que a ASA tem interesse em acompanhar constantemente os projetos sociais.
Perguntado na questão 8 sobre quem avalia, ou seja, se avaliadores internos
ou externos, foi respondido que a ASA trabalha com ambos, ou seja, internamente
com seus colaboradores e externamente com os membros das paróquias
“associadas”.
A questão 9, que pode ser considerada a chave para a proposta de avaliação
que melhor se adéqüe aos projetos sociais da ASA, baseado nos modelos
existentes, e demonstrados no capítulo 2 deste estudo, foi sobre os principais fatores
que contribuem para a prática de avaliação. Para tanto foi respondido que os
principais fatores são: participação dos envolvidos; realização dos objetivos e
execução do cronograma estabelecido.
A questão 10 veio de encontro à resposta da questão 2, comentada
anteriormente. Com relação à pergunta 11 sobre o tipo de prestação de conta
exigida pelos financiadores, foi respondido que a entidade financiadora exige um
relatório de atividades ao final de cada semestre ou ano (dependendo do tipo de
projeto, o prazo pode ser menor ou maior). Para além do compromisso com a
entidade financiadora, a ASA entende que a avaliação faz parte do processo de
execução de um projeto, contribuindo com o aprimoramento deste e do seu
resultado.
Quanto à utilização de indicadores (questão 12), a partir dos indicadores de
resultados e de processo já pré-estabelecidos na elaboração do planejamento, a
entidade avalia ao término do ano e ou bimensal os impactos do projeto social.
 109

Já quanto à dimensão da avaliação, foi respondido na quest

Neste contexto, pode-se reportar ao pensamento de Campelo (2007) que
defende que a avaliação e suas ações e o impacto decorrente, consiste num
instrumento capaz de proporcionar a compreensão das efetivas modificações
provocadas no panorama social. É importante, sem dúvida, que se tenha
conhecimento dessas mudanças, visto que, mesmo originadas com as melhores
intenções, determinadas medidas e ações podem gerar impacto imprevisto e, até
mesmo, indesejável.
Com relação à adequação e monitoramento das atividades durante o
processo (questão 14), ficou claro que existe a adequação, haja vista que os
projetos são flexíveis à mudanças, e o monitoramento possibilita esta análise.
A questão posterior, abordou sobre quais os requisitos que os avaliadores
deverão possuir para praticarem a avaliação na ou para ASA, e segundo a entidade,
os avaliadores deverão conhecer a instituição, missão, objetivos, linha de ação e
conhecimento do projeto desenvolvido. Ainda com relação à equipe de avaliadores,
foi respondido que o avaliador deve constantemente aprimorar o projeto e propor
novas frentes de atuação, ou seja, mesmo a entidade possuindo uma coordenadora
geral, pode-se dizer que cada avaliador também é gestor do projeto em que
monitora.
Na questão 17, sobre as limitações explícitas ou implícitas na atual forma de
avaliação dos projetos sociais, tem-se que de maneira geral avalia-se que a falta de
profissionais qualificados e metodologia específica para a avaliação, dificulta a
realização destas na realidade das entidades sociais. A ASA atualmente conta com
uma equipe técnica preparada e instrumentais construídos a partir da demanda de
atendimento da ASA e projetos específicos. Sendo esta uma realidade rara na
maioria das instituições sociais, sobretudo aquelas onde o voluntariado prevalece.
Com relação aos interesses e visões representados na avaliação (questão 18
e 19) ficou claro que estão focados nos objetivos gerais do projeto, na realidade do
público envolvido e equipe executiva e principalmente na mudança de realidade que
o projeto irá proporcionar. No entanto, nem todos os interessados estão totalmente
incluídos no processo de avaliação, pois a avaliação geralmente é feita com as
pessoas que atuam diretamente com esses grupos.
A coleta de dados (questão 20) de cada projeto para a aplicação da avaliação
é feita através de encontros com as entidades membros e visitas in loco; além de
 110

reuniões de assessoria às entidades e instrumentais.

Quanto à participação dos beneficiados (Questão 21 e 22) na avaliação dos
projetos, procura-se sempre envolver da melhor maneira os beneficiados, os
instrumentais são utilizados como parte de um processo de avaliação. Sendo
construídos para que se possam obter as informações mais fidedignas sobre as
atividades. Momentos específicos de avaliação são feitos, clareando melhor,
explorando as respostas e construindo juntos novas possibilidades.
E finalmente sobre a deliberação reflexiva ao final dos projetos executados
(questão 23 e 24), na ASA por se realizar bimensalmente o monitoramento das
ações, facilita ao término do ano a reflexão mais detalhada das ações executados
durante todo o processo. Retomam-se as discussões, enriquecidas com análises
qualitativas percebidas durante o período. Quando a deliberação coincide com a
realidade, procura-se trabalhar para alcançar tais objetivos. Há casos em que a
realidade exige voltar atrás uma etapa, para que a superação aconteça e os
objetivos sejam alcançados.
Pode-se concluir este tópico abordando que a ASA utiliza a avaliação dos
projetos sociais como ferramenta de gestão, no entanto, como a maioria das ONGs,
ainda não se ateve a algum método demonstrado na literatura sobre o tema. Como
principal objetivo deste estudo, propõem-se portanto demonstrar uma forma de
avaliação que pode ser adequado aos projetos sociais assessorados pela ASA a
partir de publicações, neste caso utilizaremos as abordagens descritas por Worthen,
Sanders e Fitzpatrick (2004), conforme descrito a partir do item 2.6, por considerar
ser mais completa.

4.2 Proposta de avaliação de projetos sociais para a ASA

Para Barreira (2002), como a avaliação de projetos sociais guarda

complexidade e especificidades próprias, por lidar com um campo permeado por
embates e representações que influenciam processos e resultados, não pode
depender de uma única abordagem de acompanhamento. Necessita compatibilizar e
associar um universo mais amplo de alternativas.
 111

Assim, a avaliação seria uma coleta sistemática de informações, sobre as

ações tomadas, as características e os resultados de um projeto para determinar sua
importância e valor. Logo, quando se pensa em avaliar, é preciso planejar a partir
das necessidades e das disponibilidades de recursos, de maneira a enfocar os
contextos políticos, sociais e econômicos do público-alvo. Assim, três elementos são
essenciais: medição (relacionado ao objeto); descrição (relacionada ao ato de
representar de maneira fidedigna o objeto); e julgamento (atribuir valor atribuindo
mérito e relevância ao objeto avaliado) (WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK,
2004).
Quanto ao design de uma avaliação, de uma forma geral, um processo de
avaliação sistemático precisa que uma série de questionamentos sejam pontuados
antecipadamente, e segundo Stufflebeam (2001), existem oito questões, que, ao
serem respondidas, devem nortear um processo avaliativo eficiente: 1) O quê é
avaliação? 2) Para quê as informações da avaliação devem servir? 3) Que
perguntas de avaliação devem ser feitas? 4) Que informações a avaliação deve
fornecer? 5) A quem os resultados da avaliação devem servir? 6) Quem deve fazer a
avaliação? 7) Como a avaliação deve ser conduzida? 8) Sob quais critérios os dados
da avaliação devem ser julgados? As respostas a tais questionamentos
caracterizarão um norte à consecução do planejamento básico de um projeto de
avaliação sistemático.
Pelas respostas coletadas no questionário aplicado, ficou claro que a ASA
não pratica a avaliação na elaboração do projeto, ou seja, atualmente a prática da
avaliação ex-ante é descartada pela entidade, no entanto, corroborando com o
pensamento que a avaliação deve acontecer de forma sistematizada como enfatiza
Campos et al (2008), a avaliação deverá apresentar três momentos: o antes do
início, o durante e depois do projeto executado. Portanto será apresentado a seguir
uma proposta de avaliação sistematizada para os três momentos.
 112

Quadro 13: Avaliação ex-ante

Avaliação Ex-ante – Formativa (Barreira,
2002)
1 – Analisa os pressupostos e expectativas do
projeto;
2 – Avalia as necessidades de implantação do
projeto;
3 – Identifica os insumos internos e externos
para a consecução dos projetos;
4 – Comprova a viabilidade da proposta;
5 – Verifica a coerência do plano de trabalho
entre a missão e os objetivos.
Fonte: A autora 2009
Avaliação ex-ante proposta
para os projetos da ASA
1– Colocar em pauta todos os projetos a
serem implantados;
2– Avaliar a real necessidade da implantação
de cada projeto (esta avaliação poderá ser
analisada numa escala de pontuação de
necessidade de 1 a 4, onde 1 seria
nenhuma necessidade e 4 extremamente
necessário);
3– Analisar a expectativa de cada projeto a
ser implantado;
4– Analisar a viabilidade de cada projeto.

A avaliação ex-ante ou de contexto, nos permite escolher as melhores

estratégias para a consecução dos objetivos do projeto, é o marco zero do processo
de avaliação e ferramenta fundamental no processo de implantação, monitoramento
e conclusão dos projetos.
Com esta avaliação, a ASA poderia verificar principalmente a execução ou
não de determinado projeto pelo grau de importância ou necessidade, a viabilidade,
os recursos necessários tanto humanos quanto financeiros e principalmente o
impacto almejado.
Com relação ao item 2, onde se sugere uma escala de pontuação de 1 a 4,
poderia ser feita da seguinte forma:
a) nenhuma necessidade de implantação;
b) pouca necessidade de implantação;
c) Necessidade de implantação;
d) Extrema necessidade de implantação;
Sendo assim, após a análise da viabilidade de cada projeto e do
levantamento dos insumos necessários, a coordenação juntamente com os
membros ligados a ASA qualificariam cada projeto pelo grau de extrema
necessidade e importância. Como geralmente os projetos são de curta duração
(geralmente anuais), esse grau de importância pode variar ao final de cada projeto
executado, ocorrendo a necessidade da escala de pontuação ser aplicada ao início
da cada projeto.
 113

Quadro 14: Avaliação de processo

Avaliação de Processo – Avaliação de Processo –
in-itineri (Barreira, 2002) in-itineriproposta para os projetos da ASA
1– Monitoramento e acompanhamento 1– Executar todos os projetos que foram
avaliativo na fase de implementação implantados;
e execução do projeto; 2– Monitorar os projetos a cada período pré-
2– Apreende os sistemas e processos determinado;
de implementação e execução do 3– Identificar, quando possível, indicadores
projeto; qualitativos e quantitativos de eficiência, eficácia
3– Identifica indicadores qualitativos e e efetividade;
quantitativos de eficiência, eficácia e 4– Efetuar a contextualização contínua do projeto;
efetividade;
5– Realizar modificações, a partir da identificação
4– Efetua a contextualização contínua dos indicadores citados, para consecução dos
do projeto; resultados pretendidos;
5– Realiza modificações, quando 6– Caso aconteça de algum projeto implantado não
necessárias, para consecução dos ter continuidade, contextualizar o motivo pelo
resultados pretendidos. qual foi encerrado.
Fonte: A autora 2009

Embora a ASA realize a prática do monitoramento dos projetos sociais que

assessora, esta proposta tem o intuito de sistematizar tal prática, ou seja, com a
introdução da prática da avaliação ex-ante, proposta no quadro10, ficará mais fácil
para a entidade estipular quais os projetos deverão ser executados naquele
momento pelo grau de necessidade, portanto, a partir do momento do estudo da
viabilidade o processo de monitoramento poderá ocorrer da seguinte forma:

1 – Verificar se todos os projetos foram implantados de acordo com o

estipulado no cronograma de atividades;
2 – Analisar se a proposta inicial de cada projeto está sendo executada e
avaliar a fase atual do projeto;
3 – Criar indicadores quantitativos e qualitativos para o monitoramento dos
projetos;
4 – Realizar modificações na proposta inicial caso os indicadores não
apresentem os resultados esperados;
5 – Realizar reuniões periódicas com a equipe gestora dos projetos em
execução;
6 – Caso seja verificado a desistência da execução de algum projeto,
realizar a avaliação de tal projeto e elaborar um relatório de atividades
contextualizando os motivos da desistência do mesmo.
 114

A avaliação durante, de monitoramento ou de processo, busca avaliar o

processo, estabelecer indicadores de análise do andamento dos objetivos e alterar
rotas objetivando a eficiência do processo. O primeiro (avaliação ex-ante) e o
segundo momento (avaliação de processo) servem de referencial para a avaliação
ex-post.

Quadro 15 - Avaliação ex-post

Avaliação ex-post – Somativa
(Barreira, 2002)
1 – Avalia a parte de encerramento de
um ciclo planejado do processo e as
atividades desenvolvidas;
2 – Avalia o produto final sob diversas
dimensões: serviços prestados,
obras realizadas, recursos
financeiros aplicados, benefícios aos
participantes e impactos diretos ou
indiretos.
Avaliação ex-post proposta para os projetos da
ASA
1 – Avaliar a parte de encerramento de um ciclo
planejado na avaliação ex-ante;
2 – Avaliar se os projetos atingiram os resultados
esperados e quais foram os impactos ocorridos
com a implementação dos projetos.
3 – Verificar a necessidade e importância de
replicação do projeto.

Fonte: a autora 2009

A sistematização da avaliação ex-post que a ASA realiza pode ser proposta

da seguinte forma:
1 – Ao final de cada período estipulado para execução do projeto, deverá
ser feita uma avaliação final, notificando nesta, todas as fases do projeto
e principalmente o impacto causado pela execução do mesmo;
2 – Verificar se o projeto deverá ser replicado no ano seguinte.
Embora pareça que toda finalização de um ciclo gere de certa forma uma
sensação de dever cumprido, pode-se considerar a avaliação ex-post como a mais
criteriosa, pois, é a partir desta avaliação que se verifica os impactos gerados pela
implantação dos mesmos, seria a “prestação de contas” aos stakeholders para
justificar todo o processo de implantação, execução, avaliação e impacto gerado por
cada projeto.
Ressalta-se que assim como a avaliação de monitoramento, a ASA também
realiza a Avaliação Ex-post, esta proposta, portanto, seria apenas como implantação
de critério baseado nos fundamentos de Scriven (1967), uma vez que foi respondido
no questionário, que uma das carências no processo de avaliação seria um respaldo
bibliográfico para sistematização do processo de avaliação baseado em estudos
científicos.
 115

Desta forma, a aplicação da prática da avaliação em três fases distintas e de

forma sistemática, facilitará tanto para os beneficiados quanto para os gestores e
avaliadores dos projetos a implantação, execução e apuração dos resultados e
impactos esperados.
No entanto, apenas inserir as três fases de avaliação, não é o suficiente para
sistematizar uma abordagem de avaliação legítima, ou seja, além da implantação
das fases descritas acima, é necessário, adequar aos projetos sociais da ASA um
modelo existente de avaliação dos projetos.
Para se propor um modelo adequado, se faz necessário a apresentação de
alguns itens a seguir:

Quadro 16 – Foco de Atuação da ASA

Foco de Atuação da ASA

1 - Fortalecimento da Sociedade Civil através da intervenção nas políticas públicas.

2 - Rede de Ações Sociais com ênfase na Política de Assistência Social.

3 - Participação nas mobilizações cidadãs.

4 - Potencializar os fundos solidários como instrumentos de inclusão social, política, econômico e

cultural; respaldando os movimentos e mobilizações sociais a fim de construir um mundo justo e
solidário.

Fonte: Dados primários (2008)

Ao avaliar o campo de atuação da entidade, percebe-se a predominância por

avaliações formativas, pois, acontecem em função da dinâmica dos instrumentos
avaliativos elaborados, bem como em função da lógica de gestão dos projetos.
Para a proposta de uma abordagem de avaliação para a ASA serão utilizados
os métodos propostos anteriormente e, analisando o processo avaliativo atual da
ASA pode-se verificar que a entidade é propensa a utilizar as seguintes abordagens
de avaliação:

Quadro 17: Abordagens de Avaliação utilizadas pela ASA

Abordagens de Avaliação Utilizadas pela ASA
Centrada em Objetivos: se concentra na especificação de metas e objetivos e na determinação
das medidas em que foram atingidos.
Centrada na Administração: o interesse central são a identificação e o atendimento das
necessidades de informações para a tomada de decisão.
Fonte: adaptado de Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004)
 116

Tanto a avaliação centrada em objetivos quanto a centrada na administração

apresentam princípios utilitaristas, em função da característica para verificação e
reprodução dos resultados gerados, desta forma, a coleta de dados é mais de forma
quantitativa, como fim, sem contudo, deixar de utilizar abordagens qualitativas como
meio. De acordo com House (1983), na avaliação com princípios utilitários existe a
definição de valor de que “o maior bem é aquele que vai beneficiar o maior número
de indivíduos”. Assim, a rigor, o utilitarismo refere-se à idéia de maximizar a
felicidade na sociedade. Tal pensamento vai de encontro aos princípios da ASA uma
vez que seus projetos sociais tem como objetivo envolver e beneficiar um grande
número de pessoas (Gestão, Planejamento e Rede, Economia Solidária, Projeto
Terceira Idade e Menores Carentes).
Vale lembrar que a avaliação de monitoramento realizada pela ASA já vem de
encontro em muitos quesitos com a avaliação centrada em objetivos e na
administração, no entanto, conforme explicitou Campelo (2007) sobre a necessidade
do embasamento no uso do método científico, este estudo terá como proposta
justamente a aplicação da avaliação baseada em um rigor científico.

Quadro 18 - Avaliação Centrada em Objetivos

Avaliação Centrada em Avaliação Centrada em Objetivos
Objetivos aplicada aos projetos sociais da ASA
Se concentra na especificação de metas e
Tyler, Provus, Mettssel e Michael,
1. Alguns objetivos e na determinação das medidas
Hammond, Popham, Taba, Bloom
proponentes em que foram atingidos.
e Talmage
Determinar através de reuniões pré-
2. Finalidade da Determinar o grau em que os determinadas no calendário de atividades
avaliação objetivos foram alcançados os objetivos propostos determinados ex-
ante que foram atingidos.
Aplicar questionários aos avaliadores
Definir objetivos mensuráveis; internos e externos (já que estão
usar instrumentos objetivos para espalhados por 30 arquidioceses em
3. Características
coletar dados; procurar municípios distintos) abordando sobre o
distintivas
discrepâncias entre objetivos e desempenho dos projetos e os objetivos
desempenhos. alcançados, bem como o impacto gerado
aos beneficiários.
Utilizar indicadores de eficiência, eficácia,
efetiviadade e impacto, pré-determinados,
Mensuração do desempenho
para medir e esclarecer os objetivos
4. Contribuições à antes e depois; esclarecimento
alcançados.
conceituação da dos objetivos; uso de testes de
O resultado da utilização dos testes
avaliação objetivos e mensurações
deverá ser usado para decisão de
tecnicamente sólidos.
implantação ou não de projetos sociais
para os próximos anos.
 117

(continuação)
Avaliação Centrada em Avaliação Centrada em Objetivos
Objetivos aplicada aos projetos sociais da ASA
Mensurar de maneira clara os objetivos
5. Critérios para Mensurabilidade dos objetivos; que devem ser alcançados e a importação
julgar as mensuração da confiabilidade e da avaliação de processo neste contexto
avaliações da validade. para decisão sobre a continuidade ou não
do projeto.
Todas as ferramentas devem ser de fácil
utilização, uma vez, que nem todos os
avaliadores tem formação ou
Fácil de usar; foco nos
conhecimento do processo de avaliação
6. Vantagens resultados; grande aceitabilidade;
em termos científicos. Essa abordagem de
obriga à definição de objetivos.
avaliação tem foco demasiado nos
resultados, o que vem de encontro aos
objetivos da ASA.
Simplificação exagerada da
Voltada exclusivamente para resultados.
avaliação e dos programas;
Por isso, ressalta-se mais uma vez, a
7. Limitações voltada exclusivamente para os
importância de ser esclarecido (ex-ante)
resultados; reducionista; linear;
quais os resultados esperados.
ênfase exagerada nos resultados.
Fonte: A autora (2009)

Conforme o quadro demonstrado acima, a entidade poderá basear suas

avaliações em métodos científicos, utilizando como abordagem a Avaliação
Centrada em Objetivos, de maneira sistemática.
A avaliação centrada em objetivos tem dominado a teoria e o
desenvolvimento da avaliação, desde a década de 30. Seu procedimento, fácil de
compreender, mostrou ser um modelo atraente: deixar que o fato de alcançar os
objetivos determine o êxito ou fracasso e justifique melhorias, manutenção ou
encerramento das atividades do programa.
Em suma, uma avaliação abrangente dos resultados de um programa requer
definições claras dos padrões de comportamento desejados e de outros resultados
possíveis, tanto positivos quanto negativos. Depois requer a seleção ou criação de
situações de teste que evocam esse comportamento nos participantes e necessita
do uso de critérios relevantes e importantes para avaliar as reações dos
participantes nessas situações-teste. Finalmente, o relatório sobre essas avaliações
deve ser feito em termos que sejam compreendidos por aqueles que podem usar os
resultados de forma construtiva.
Outro método de avaliação que vai de encontro às atividades desenvolvidas
pela ASA é a avaliação centrada na administração que será apresentada no quadro
a seguir:

Quadro 19 : Avaliação Centrada na Administração
Avaliação Centrada na
Administração
1. Alguns proponentes Stufflebeam, Alkin, Provus
2. Finalidade da Dar informações úteis e ajudar na
avaliação tomada de decisões
Ajudar na tomada de decisão
3. Características racional em todos os estágios de
distintivas
criação do programa.
Identificar e avaliar necessidades
e objetivos; considerar planos
alternativos e avaliá-los;
supervisionar a implementação
4. Contribuições à de um programa; procurar
conceituação da defeitos e explicar resultados;
avaliação verificar se as necessidades
foram reduzidas ou eliminadas;
meta-avaliação; orientações para
institucionalizar a avaliação.
5. Critérios para julgar Utilidade;viabilidade; propriedade;
as avaliações solidez técnica.
Abrangência; sensibilidade às
necessidades de informação
daqueles que ocupam posições
de liderança; abordagem
sistemática da avaliação ao longo
6. Vantagens de todo o processo de
desenvolvimento do programa;
bem operacionalizada com
orientações detalhadas de
implementação; uso de ampla
variedade de informações.
Ênfase na eficiência
organizacional e no modelo de
produção; premissas de ordem e
previsibilidade na tomada de
7. Limitações
decisões; pode ser cara para
administrar e manter; foco
estreito nas preocupações dos
líderes.
Fonte: A autora (2004)
Para a abordagem de avaliação Centrada na Administração, pode ser
inclusive utilizado um modelo de avaliação - Modelo de avaliação CIPP, onde os
conceitos essenciais do modelo são as avaliações de Contexto, Input, Processo e
Produto. A partir de um modelo que inter-relaciona estes conceitos, pode ser
utilizada para avaliação formativa (que ocorre durante o processo, para verificar se
118
Avaliação Centrada na
Administração aplicada aos
projetos sociais da ASA
Stufflebeam, Alkin, Provus
Dar o máximo de informações à
coordenação com propósito de
tomada de decisão
Como a ASA tem uma equipe
diretiva pequena e as decisões se
concentram praticamente na
coordenação, a principal
característica desta abordagem
seria utilizar as informações como
fator determinante na implantação
ou não de determinado projeto.
- Avaliar as necessidades de
implantação;
- aplicar o monitoramento com fins
de continuidade ou não do projeto
em período curto de tempo, evitando
o uso de recursos em atividades que
não atingirão os objetivos pré-
determinados.
- orientar os avaliadores no
processo de avaliação e
sistematizá-lo.
Utilidade e viabilidade.
- Centralização do processo de
avaliação na equipe gestora;
- Sistematização do processo de
avaliação;
- Uso das informações coletadas
das diversas dioceses membros;
- Divulgação do processo de
avaliação como ponto positivo para
o processo de implantação e
impacto causado pelos projetos
sociais no público alvo.
Foco estreito na equipe gestora
 119

tudo está funcionando de acordo com o objetivo estabelecido) ou somativa (que

ocorre depois do projeto para verificar se funcionou e quais os impactos),
conclamando a participação de interessados e beneficiários (STUFFLEBEAM, 2001,
p. 279).
A definição do modelo foi proposta por Bastos et al (1978) que descreveu o
modelo da seguinte forma:
Conforme definição do modelo CIPP, a avaliação é um processo contínuo,
que inclui três passos – delinear, obter e fornecer informações – sendo que a
informação obtida deve satisfazer a critérios de utilidade e deve orientar a tomada
de decisões. Considerando que a avaliação fornece informações para a tomada de
decisões, as decisões que podem ser tomadas devem ser conhecidas. O modelo
CIPP classifica decisões em quatro categorias: decisões de planejamento, de
estruturação, de implementação e de reciclagem. Nas decisões de planejamento
há possibilidade de escolha de objetivos. Decisões de estruturação são tomadas
quando se elaboram projetos para a consecução de objetivos estipulados.
Operacionalizar e executar um projeto exige decisões de implementação. O
julgamento dos resultados dos projetos, bem como a reação a eles podem ser
considerados decisões de reciclagem. Já que há quatro tipos de decisões, o modelo
inclui quatro tipos de avaliação: a avaliação do contexto que fundamenta as
decisões de planejamento ao identificar necessidades não satisfeitas, oportunidades
não aproveitadas ou outros problemas subjacentes. A avaliação de insumo que
fundamenta as decisões de estruturação, ao projetar e analisar os esquemas
alternativos de procedimentos. A avaliação de processo que fundamenta as
decisões de implementação pela verificação das operações do projeto. A avaliação
do produto que fundamenta as decisões de reciclagem pela identificação e
apreciação dos resultados do projeto.
Com relação ao método, Stufflebeam (2001) indaga que avaliar o contexto
significa analisar necessidades, problemas e oportunidades, a partir da qual serão
definidas as prioridades e as metas, bem como resultados esperados. Avaliações de
Input (Entrada) analisam maneiras de se abordar as necessidades, planejar projetos
e alocar recursos. Avaliar o Processo significa seguir a implementação, o que
propicia o entendimento posterior dos resultados. Avaliações de produto identificam
os resultados intencionais e os não esperados, determinando sua efetividade e
oportunidades de melhoria.
 120

Quadro 20: Modelo de Avaliação CIPP

Orientação Formativa – Tomada de Orientação Somativa –
Modelo CIPP
Decisão Prestação de Contas
Objetivos, necessidades,
Contexto Objetivos e prioridades
oportunidades e ameaças.
Insumo Estratégia e planejamento Razões das estratégias e plano.
Processo Implementação Registro do processo real.
Encerramento, continuidade, Encerramento, continuidade,
Produto
reformulação do que foi realizado. reformulação do que foi realizado
Fonte: Worthen; Sanders; Fitzpatrick ( 2004).

Para adequar o modelo CIPP aos projetos da ASA, poderá ser adotado o
seguinte procedimento:
Contexto: o contexto do modelo a ser adequado seria exatamente todos os
projetos nos quais a ASA está inserida, mesmo que indiretamente, ou seja, o
fortalecimento da Sociedade Civil através da intervenção nas políticas públicas;
Rede de Ações Sociais com ênfase na Política de Assistência Social; Participação
nas mobilizações cidadãs; Potencialização dos fundos solidários como instrumentos
de inclusão social, política, econômico e cultural; respaldando os movimentos e
mobilizações sociais a fim de construir um mundo justo e solidário.
Input (planejamento): o planejamento encontraria respaldo nas ações de
clarificação dos valores, foco nas necessidades prioritárias, análise política, definição
do grupo alvo, definição de metas, projeto estratégico, detalhamento do plano de
acordo com o cronograma estipulado para realização dos projetos, estudo da
viabilidade, orçamento e fontes de financiamento dos projetos.
Processos: o processo seria a programação (cronograma), treinamento e
qualificação do pessoal, controle e monitoramento, comunicação através de reuniões
periódicas, inspeção, avaliação interna, relatórios e registro dos progressos ou
insucessos para fins de reformulação.
Produto: finalmente como produto tem-se: grupo alvo atendido (percentual),
outros grupos atendidos que não estava dentro da execução inicial, efeitos na
comunidade, amplitude dos resultados e efeitos, significância dos efeitos, resultados
a curto, médio e longo prazo, resultados inesperados, demanda para continuar a
execução e principalmente a institucionalização do método.
Portanto, com a adoção das fases de avaliação, ex-ante, processo e post-
facto, juntamente com a abordagem explicitada anteriormente (centrada em
objetivos e na administração), a ASA adotaria de forma sistemática e legítima um
critério de avaliação baseado em dados científicos.
 121

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões

Esta pesquisa não tem a pretensão de esgotar ou tornar como padrão o

modelo proposto, uma vez que o campo “Avaliação de Projetos Sociais” e suas
diversas abordagens ainda está longe de chegar a um consenso, se é que terá, mas
sim de despertar cada vez mais o interesse e a reflexão sobre o tema abordado.
Como objetivo geral deste estudo, foi proposto analisar a prática da avaliação
de projetos sociais da ONG “Ação Social Arquidiocesana” de Florianópolis, e para
tanto foi apresentado no capítulo 2 uma revisão teórica sobre o tema Terceiro Setor,
gestão no Terceiro Setor e a avaliação sobre a ótica dos três setores, Estado,
Mercado e Terceiro Setor, para finalmente abordar sobre o processo de avaliação
em projetos sociais, onde utilizou como pilar para a pesquisa empírica o pensamento
de Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004).
Os objetivos específicos ficaram em torno da identificação dos principais tipos
de avaliação de projetos sociais, teóricos e/ou já utilizados nos setores público,
privado e no Terceiro Setor; realização de uma análise comparativa dos modelos de
avaliação de projetos sociais identificados; descrição da forma de avaliação utilizada
nos projetos sociais monitorados pela ONG ASA “Ação Social Arquidiocesana”; e
finalmente a verificação da aplicabilidade e a aderência na ASA, das abordagens de
avaliação de projetos sociais identificadas.
O arcabouço teórico citado contou com a contribuição do pensamento de
Salamon, Andion, Aguiar, Alves, Barreira, Fischer, Campelo, entre outros, que são
alguns dos grandes defensores da introdução da prática da avaliação dos projetos
sociais como ferramenta de gestão para as organizações do Terceiro Setor.
Com relação à prática da avaliação dos projetos sociais da ONG em questão,
foi levantada toda a documentação que circunstancia o tema, bem como aplicado
questionário direcionado a principal gestora da entidade.
Ao longo do estudo também foram identificados os principais tipos de
avaliação de projetos sociais, baseados em pesquisas bibliográficas, que podem ser
 122

utilizados nos projetos sociais realizados pelo setor público, privado ou pelas
sociedades civis sem fins lucrativos.
Foi verificado que alguns dos tipos de avaliação apresentados se adéquam
aos projetos sociais assessorados pela ASA, e a partir daí, foi proposta uma prática
de avaliação para os projetos sociais da ONG.
Para que o método fosse proposto foi feito um estudo em profundidade na
ONG através de verificação da documentação e aplicação de questionário. Ao
término da aplicação da coleta de dados, foi feita análise e conclui-se que de acordo
com as atividades exercidas pela ASA existem duas abordagens de avaliação que
podem ser utilizadas.
A primeira foi a avaliação centrada em objetivos que tem como propósito
atingir os objetivos especificados, defendida por Tyler na década de 30, e a segunda
foi a avaliação centrada na administração que tem como objetivo trabalhar
diretamente com os pessoas que tomam decisões.
Estas duas abordagens foram escolhidas devido a ASA manter um quadro de
poucos colaboradores para realizar as avaliações e além disso ter uma única
coordenadora onde mesmo que indiretamente centraliza as ações/decisões. O
número pequeno de colaboradores atuais vem de encontro à recente reestruturação
interna da ASA com intuito de reduzir custos e centralizar a tomada de decisão em
poucos mas com grande eficiência.
A ASA demonstrou através do questionário (principalmente) que sua forma de
avaliação é delimitada no início de cada ano, mesmo sendo realizada ao final do
projeto, no entanto está aberta para tornar esta prática em conformidade com os
métodos científicos, e portanto, ficou claro que a ASA independente deste estudo
continuará com as abordagens de avaliação existentes, no entanto poderá adequá-
las de maneira sistemática para melhorar o processo de avaliação dos seus projetos
sociais.
Portanto, o objetivo geral, ou seja, analisar a prática da avaliação de projetos
sociais da ONG “Ação Social Arquidiocesana” de Florianópolis, à luz de modelos já
existentes, foi alcançado por meio da estratificação do mesmo em quatro objetivos
específicos elencados no capítulo introdutório deste estudo e atingidos durante os
capítulos posteriores, ou seja, primeiramente foram identificados através da
pesquisa bibliográfica, os principais tipos de avaliação de projetos sociais, teórico
e/ou já utilizados nos três setores da economia. Após a identificação foi realizada
 123

uma análise comparativa dos modelos identificados.

Como o foco de estudo era a ONG ASA, foi descrita a forma de avaliação dos
projetos sociais utilizada pela entidade, e por último, verificou-se a aplicabilidade das
abordagens de avaliação identificadas. Como a entidade já utiliza a avaliação de
seus projetos, foi proposta uma sistematização baseada em dados científicos para a
atual prática.
Podemos finalizar dizendo que os resultados observados podem ter pequena
representatividade, dentro do contexto do Terceiro Setor, e por se tratar de uma
pesquisa qualitativa básica aplicada em apenas uma entidade, porém, pode ter
grande representatividade quanto à introdução da prática da avaliação dos projetos
sociais realizadas por estas entidades à luz dos modelos já existentes, uma vez que
tal prática ainda é um ponto obscuro na realidade de tais entidades, este pode ser
um pequeno mas significativo passo para a sistematização de tal prática.
No caso da entidade estudada, pelo fato de atuar em 30 municípios e
consequentemente os projetos sociais englobar grande número de pessoas da
comunidade é essencial que seja realizada a avaliação de maneira sistematizada
com o intuito de se alcançar os objetivos propostos pelos projetos uma vez que na
sua grande maioria tem como propósito diminuir as desigualdades através do
processo de inclusão.
Portanto, nesse sentido, os resultados observados neste estudo, trazem
contribuições à prática da avaliação de projetos sociais e suas implicações baseadas
nos processos avaliativos expressos em reflexões sobre as crenças filosóficas e
ideológicas. Desta forma, fica claro que por mais boa vontade e ideologia que
apresentam alguns gestores destas organizações, a prática da avaliação deve ser
fundamentada em pilares científicos para que atinjam a legitimidade e sobreponham
as vontades e ideologias individuais dos principais envolvidos no processo.

5.2 Recomendações

Sendo uma área da administração ainda pouca explorada, a avaliação de

projetos sociais ainda carece de estudos que aprofundem ainda mais as abordagens
 124

existentes e que estão por vir. Pelo estudo realizado ficou claro que a avaliação não
é apenas uma ferramenta de gestão e sim determinante para a eficiência, eficácia,
efetividade e estudo dos impactos diretos ou indiretos causados pelos projetos
propostos bem como muitas vezes para sua continuidade.
Para os estudiosos da área sobre avaliação, acredita-se que a mesma se
tornará cada vez mais útil com o objetivo de melhorar programas e, com isso,
também a sorte daqueles que podem ser beneficiar desses programas.
Outro aspecto abordado foi sobre a forma de gestão das organizações do
terceiro setor, onde não está totalmente claro que pode ser absorvida do segundo
setor, ou seja, o ideal seria criar ferramentas próprias para o terceiro setor,
principalmente quando se leva em conta que a principal diferença entre o mercado e
o terceiro setor, seria os fins lucrativos ou não, o que justificaria o direcionamento da
gestão para com seus fins.
Face ao exposto, três linhas de pesquisa podem ser apontadas para futuros
trabalhos de pesquisa, quais sejam:
- O aprofundamento dos estudos relacionados à avaliação de projetos sociais
e que tenham como hipótese principal o pressuposto da aplicação desse tipo de
ferramenta como condição de êxito de ações sociais.
- O desenvolvimento de estudos que aprofundem os conhecimentos sobre o
que podemos chamar de “paradoxo da gestão responsável”, isto é, a dissociação
dos princípios da ética empresarial das práticas de gestão de diversas empresas no
Brasil e no exterior.
- Propor uma prática de avaliação de projetos sociais para o Terceiro Setor
através de modelos já existentes.
Estas questões sugerem a complexidade decorrente dessa temática e, quão
necessário se faz a continuidade dos estudos para que saia do campo puramente
subjetivo ou idealista. Portanto, neste estudo, foram levantadas apenas algumas
hipóteses de se avaliar projetos sociais realizados ou assessorados por ONGs. Além
do mais, vale lembrar que todos os estudos com intenção de diminuir as
desigualdades sociais que assolam diversos países e diminuir a distância cada vez
maior entre ricos e pobres pode se tornar válido desde que legítimo.
 125

6 REFERÊNCIAS

ABONG - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS.

Perfil e catálogo das associadas à ABONG. São Paulo: 2004.

ADIZES, I. Os ciclos de vidas das organizações: como e porque as empresas crescem e

morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, 2002.

ADULIS, D.Como planejar a avaliação de um projeto social? In: Apoio à gestão. Rio de
Janeiro, 2002. Disponível em http://www.ritzbrasil.com.br. Acesso em 20.mai.2007.

AGUIAR, S. Produção compartilhada e socialização do conhecimento em rede: uma

abordagem exploratória. Revista Eletrônica do Terceiro Setor (RETS). Rio de Janeiro, 2004.

AGUILAR, M. J.; ANDER-EGG, E. Avaliação de serviços e programas sociais. Petrópolis:

Vozes, 1994.

ALARCÃO, I. Tendência no estudo sobre avaliação. In: RICO, E.M (Org.) Avaliação de
políticas sociais: uma questão em debate. São Paulo: Cortez; Instituto de Estudos
Especiais, 1999.

ALKIN, M.C. Evaluation theory development. Chicago: University of Chicago Press, 1991.

ALVES, E.A. Dimensões da responsabilidade social da empresa: uma abordagem

desenvolvida a partir da visão de Bowen. Revista de Administração da Universidade de
São Paulo, São Paulo, v.38, n.1, p. 37-45, jan./mar.2003.

ALVES, M.A. Teceiro Setor: as origens do conceito. São Paulo: FGV, 2002

ANDER-EGG,E. Evaluación de programas de trabajo social. Buenos Aires, Editorial

Hvmanitas, 1994.

ANDION, C. Gestão em organizações da economia solidária: contornos de uma

problemática. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. v. 32, n. 1, p. 7-25, jan /
fev. 1998.

ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos
sociais. Porto Alegre: Tomo, 2001.

ARRETCHE, M.T. Tendências no estudo sobre avaliação. In: RICO, E. M. (Org.). Avaliação
de Políticas Sociais: uma questão em debate. São Paulo. Cortez:Instituto de Estudos
Especiais. 1998.

ARRETCHE, M.T. Políticas sociais no Brasil: descentralização em um estudo federativo.

Revista Brasileira de Ciências Sociais, São Paulo, v. 14, n.40, p. 11-141, 1999

ASHLEY, P. A ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2001.

BANNER, D.K, DOCTORS, S.I; GORDON, A.C. The politics of social program
evaluation. Ballinger Publishing, Cambridge, Mass:1975

BARREIRA, M.C.R.N. Avaliação participativa de programas sociais. 2ª ed., São

Paulo/Lisboa, Veras/CPIHTS, 2002.
 126

BARREIRA, M.C.R.N; BRANT DE CARVALHO, M.C (orgs). Tendências e perspectivas na

avaliação de políticas e programas sociais. São Paulo, IEE/PUC, 2002.

BARRETO, M.I. As organizações sociais na reforma do Estado brasileiro. Rio de

Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1999, pp. 107-150.

BARROS, R.P de. Avaliação de Projetos Sociais. Seminário de avaliação econômica de

projetos sociais. Fundação Itaú Social. São Paulo, 2004.

BASTOS, L.R.; PAIXÃO, L.; MESSICK, R.G. Avaliação educacional II. Perspectivas,
procedimentos e alternativas. Petrópolis: Vozes, 1978.

BEKER, A ; MEREGE , L.C. A carreira do administrador em organizações do terceiro

setor. Cadernos do III Setor. Fundação Getúlio Vargas – Out/1998 – p. 1-19.

BELLONI, I; MAGALHÃES, H; SOUZA, L.C de. Metodologia para avaliação de políticas

públicas: uma experiência em educação profissional. São Paulo: Cortez, 2001.

BIEKART, K. European NGOs and Democratization in Central América: Assessing

Performance in Light of Changing Priorities, Connecticut. Kumarian Press. 2003.

BONOMA, T.V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems and Process. Journal
of Marketing Research, v. 22. n.20.mai.1985.

BORGER, F.G. Responsabilidade Social: efeitos da atuação social na dinâmica

empresarial. Tese de Doutorado em Administração – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade – Departamento de Administração, Pós Graduação,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.

BRANDT, M.C. Avaliação de Projetos Sociais. Seminário de avaliação econômica de

projetos sociais. Fundação Itaú Social. São Paulo, 2004.

BRIONES, G. Evaluación de programas sociales. Teoria y metodologiade la investigación

evaluativa. Santiago, Programa interdiciplinário de investigaciones en educacion, 1985.

CAELLI, K.; RAY, L.; MILL, J. “Clear as Mud”: Toward greater clarity in generic qualitative
research. International Journal of Qualitative Methods,v. 2, n. 2, 2003. Disponível em:
http://www.ualberta.ca/~iiqm/backissues/2_2/html/caellietal.htm. Acesso em: 04 out. 2008.

CAETANO, G. Terceiro Setor: as tendências em ambiente globalizado. Caderno de

Administração PUC-SP, n.3, EDUC,2000 p. 15-36.

CAMARGO, M.F et al.Gestão do terceiro setor no Brasil. 2. ed. São Paulo: Futura, 2001.

CAMPOS, L.M. de S.; ASSUMPÇÃO, J.J.; BLENKE, A.M.;FREITAS, S.; CARVALHO,T.B.;

MACIEL, J.C. Avaliação de Projeto Social: da Ação a uma Meta-Avaliação. Anais...
XXXII ENANPAD, Rio de Janeiro/RJ, 2008.

CAMPELO, A. F. Avaliação de programas sociais em ONGs: Discutindo aspectos

conceituais e levantando algumas orientações metodológicas sobre avaliação de
impacto. Revista Rits das Organizações do Terceiro Setor, março 2007.

CANO, I. Introdução à avaliação de programas sociais. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

 127

CARDOSO, R. Cidadania empresarial: O desafio da Responsabilidade. Update Br/Eua,

Amcham, n. 363, p. 115-120, ago, 2000.

CARDOSO, R. Fortalecimento da sociedade civil. In: IOSCHPE, E. B. (Org). 3º Setor:

desenvolvimento social sustentado. São Paulo: Paz e Terra, 2005.

CARLEY, M.J. Indicadores sociais. Teoria e prática. Rio de Janeiro, Zahar Editores: 1979.

CARNOY, M. ‘Eficácia y equidad de la enseñanza y la formación profesionales’. In: Revista

Internacional del Trabajo. Ginebra-Suiza. Vol. 113, nº 2, p:253-278, 1994.

CARRION, R.M. Organizações privadas sem fins lucrativos – a participção do mercado no

terceiro setor. Tempo social. Revista de sociologia da USP- São Paulo: XII , 2000.

CARROL, A.;BUCHHOLTZ, A. Business & Society: Ethics and Stakeholders Management.

Thomson learning, South Western College Publishing, 2000.

CARVALHO, M.C. B. de. Avaliação participativa: uma escolha metodológica. In: RICO, E.M
(Org.) Avaliação de políticas sociais: uma questão em debate.São Paulo: Cortez; Instituto
de Estudos Especiais, 1999.

CARVALHO, M.C.B de. Avaliação de projetos sociais. In:___.Projeto gestores: módulo

3.Associação de Apoio ao Programa Comunidade Solidária, 2001.

CASTRO. J.V. de. O terceiro setor. In: 1º Módulo de capacitação de dirigentes,

funcionários e colaboradores de organizações não lucrativas. Florianópolis. Univali,
1999

CHATEAU, J. Proposición de critérios para la evaluacion de proyectos de accion

social . Santiago, 1981.

CHIANCA, T.; MARINO, E.; SCHIESARI, L. Desenvolvendo a Cultura da avaliação em

Organizações da Sociedade Civil. São Paulo: Instituto Fonte, 2001.

CLEMENTE, A. FERNANDES, E. Planejamento e projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2002.

CLEMENTE, A. LEITE, J.G.M. Avaliação de projetos públicos. São Paulo: Editora Atlas,
2002

COELHO, S.C.T. Terceiro Setor. São Paulo: Senac, 2000.

COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis: Vozes,2004.

COSTA, Frederico L. C.; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação social de projetos:

limitações e possibilidades. Anais... XXII ENANPAD, Foz do Iguaçu/PR, 1998.

COSTA, F.L.; CASTANHAR, J.C.. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e

metodológicos. Revista de Administração Pública, v. 37, n. 5, set./out. 2003.

COSTA JUNIOR, L.C. Cadernos do III Setor: Terceiro setor e economia social. São Paulo:
FGV, n.2, 1998.

COSTA, P. A. Procurando desvendar uma nova lógica de trabalho: um relato de três oficinas
de gestão para empreendimentos de economia solidária. In: Anais do XXVII ENANPAD,
Atibaia, 2003. XXVII Enanpad, Atibaia, 2003.
 128

COSTA, S. Movimentos sociais, democratização e a construção de esferas públicas,

Revista Brasileira de Ciências Sociais, v. 12, n. 35, São Paulo, fev. 1997.

COTTA, T.C. Metodologia de avaliação de programas sociais: análise de resultados e de

impactos. Revista do Serviço Público , Brasília , a. 49, n.2. p. 105-126, abr/jun. 1998.

DEMO, P. Pesquisa e informação qualitativa: aportes metodológicos, Campinas: Papirus,

2001.

DENZIN, N.K. The research act. Chicago: Aldine, 1977.

DOWBOR, L. Gestão social e transformação da sociedade, 2001. Disponível em:

http://ppbr.com/id/8-gestaosocial.asp. Acesso em 05 jun.07.

DRUCKER, P. F. Administração para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São Paulo:

Pioneira, 1995.

DRUCKER, P. F. Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo:

Pioneira, 1997.

EDWARDS, M.; HULME, D. Beyond the magic bullet: NGO performance and accountability
in the post – cold war world. Connecticut. Kumarian Press. 1996.

EVALUATION requirements for good project managements. PA Cambridge Economic

Consultants, Great Britain, 1990.

FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construção do papel

das organizações sem fins lucrativos e do seu campo de gestão, 1999. Universidade de
São Paulo. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo, 1999.

FALCONER, A. P.; VILELA. Recursos privados para fins públicos: as grantmarkers

brasileiras. São Paulo: Grupo de Institutos Fundações e Empresas, 2001.

FARIA, R. Avaliação de programas sociais: evoluções e tendências.In: Avaliação de

políticas sociais: uma questão em debate. São Paulo, IEE/PUC-SP/ Cortez, 1998,

FARIA, R. Avaliação de programas sociais: evoluções e tendências. In: RICO, E.M (Org.)
Avaliação de políticas sociais: uma questão em debate.São Paulo: Cortez; Instituto de
Estudos Especiais, 1999.

FERNANDES, R.C. Privado porém público: o terceiro setor na América latina. Rio de
Janeiro: Relime-Dumará, 1994.

FERNANDES, R.C. O que é o terceiro setor? in: IOSCHPE, E.B. (Org 3º setor) –
Desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997.

FERNANDES, R. C. O que é o terceiro setor? In: IOSCHPE, E.B. (Org) 3º setor:

Desenvolvimento social sustentado. São Paulo: Paz e Terra, 2005.

FIRME, T.P. Avaliação: tendência e tendenciosidade. Revista Ensaio, v.1 n.2, jan/mar
1998.

FISCHER, R. M.; FALCONER, A.P. Ainda o desafio conceitual. Revista de Administração

de Empresas. São Paulo, v. 33, n. 1, jan/mar. 1998.
 129

FISCHER, R. M.; FISCHER, A.L. O dilema das ONGs. Anais do 18º ENANPAD. Curitiba,
ANPAD, v. 10, 1994.

FISCHER, R. M. O desafio da colaboração : práticas de responsabilidade social entre

empresas e terceiro setor. São Paulo: Gente, 2002.

FISCHER, R. M. Monitoramento de projetos sociais: Um desafio para as alianças

intersetorias. Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós Graduação em
Administração, Atibaia, 2003.

FISCHER, R. M. Avaliando a avaliação. Relatoria da aliança Capuava, 2004.

FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo.
Atlas, 1996.

FOLHA DE SÃO PAULO. O crescimento das ONGs no Brasil. Editorial. 08 julho 2007.

FOWLER, ALAN F. Assessing NGO Performance: Difficulties, Dilemmas and a Way Ahead,
in: EDWARDS, M.; HULME, D. Beyond the magic bullet: NGO performance and
accountability in the post – cold war world. Connecticut. Kumarian Press. 1996.

FRAGA, P. “As ONGs no Espaço Público: Uma Trajetória de Mudança”. Dissertação de

Mestrado apresentada ao IPPUR/UFRJ ,Rio de Janeiro, 1995.

FRANCO, A. Terceiro Setor: a nova sociedade civil e seu papel estratégico para o
desenvolvimento . AED: Brasília,2003.

FRANCO, A. O lugar mais desenvolvido do mundo: investimento no capital social. AED:

Brasília, 2004.

GARCIA, R.C. Subsídios para organizar avaliações da ação governamental: Planejamento

e políticas públicas, Brasília, 2001.

GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo. Ed. Atlas, 2002

GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In: Revista de

Administração de Empresas , v. 35 n. 02, Mar – Abril 1999, p. 20-29.

GOHN, M. G. Os Sem-Terra, ONGs e cidadania: A sociedade civil brasileira na era da

globalização. São Paulo: Cortez, 1997.

GONÇALVES, H. S. O Estado o Terceiro Setor e o Mercado: Uma Tríade Completa, 2002.

Disponível em: http://www.rits.org.br/ Acesso em: 10 de set.07.

GUBA, E.G. Evaluation in Field studies. Address at evaluation conference sponsored by

the Ohio State Departament of Education, Columbus, 1965.

HADDAD, C. Avaliação de Projetos Sociais. Seminário de Avaliação Econômica de

Projetos Sociais. Fundação Itaú Social. São Paulo, 2004.

HOUSE, R. Deliberative democratic evaluation. New directions for evaluation. San

Francisco, 1983.

HUDSON, M. Administrando organizações do terceiro setor: o desafio de administrar sem

receita. São Paulo: Makron Books, 1999.
 130

HULME, David. Impact assessment methodologies for microfinance: a review. Paper

prepared for the Virtual Meeting of the CGAP Working Group. 1997. Disponível em:
www.idpm.man.ac.uk/publications. Acesso em: 15 mar. 2007

IIZUKA, E.; SANO, H. O Terceiro Setor e a Produção Acadêmica: Uma Visita aos Anais dos
ENANPAD´s de 1990 a 2003. In: Anais do 28o Enanpad. Curitiba: ANPAD. 2004.

INSTITUTO ETHOS. Responsabilidade social das empresas: percepção do consumidor

brasileiro em 2004. Disponível em http://www.ethos.org.br Acesso em 10.05.2007

IOSCHPE, E. Berg (org.) 3º Setor :desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro:

Paz e Terra, 1997.

KELLOG FOUNDATION. Program Evaluation Handbook, 2004. Disponível em

http:/www.wkkf.org. Acesso em 15.07.2007.

KINEAR, T.C.;TAYLOR,J.R. Marketing Research. Singapore: McGraw-Hill Book Company,

1987.

KISIL, M. Organização social e desenvolvimento sustentável: projetos de base

comunitária. 2. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1997.

KUMEL, A.P.; MOSCOSO, C. Diseño y gestion de un proyeto. In: Manual de educacion

ambiental no formal. Chile, Casa de La paz/CONAMA/UNIFEC, 1996.

LAKATOS, E.M. Fundamentos de metodologia científica. 5ªed. Ed. Atlas, São Paulo,
2003.

LANDIM, L. A invenção das ONGs: Do serviço invisível à profissão impossível. Rio de

Janeiro: UFRJ, 1993. 2.v. Programa de Pós Graduação em Antropologia Social,
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tese de Doutorado em Antropologia Social.

LANDIM, L. Múltiplas identidades das ONGs. In: HADDAD, S. (org) ONGs e universidades:
desafios para a cooperação na América Latina. São Paulo. 2002.

LANDIM, L. SACLON, M. C. Doações e trabalho voluntário no Brasil: uma pesquisa. Rio de

Janeiro:7letras, 2002.

LEVINE, M. Adversary hearings. In N.L. Smith (Ed.) Communication strategies in

evaluation. Beverly Hills, C.A: Sage, 1982.

LINCOLN, Y. S.; GUBA, E. G. Paradigmatic controversies, contradictions, and emerging

confluences. In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. (ed.) Handbook of qualitative research.
2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 2000.

LUDKE, M.; ANDRÉ, M. Pesquisa qualitativa em educação: abordagens. São Paulo: EPU,
1986.

MAGER, R.F. Preparing instructional objectives. Palo Alto, C.A: Fearon Press, 1962.

MANNING, P.K. Metaphors of de field: varieties of organizational discourse, In

Administrative Science Quarterly, vol. 24, n. 04. December, 1979, p. 660-671.

MALHOTRA, N.K. Pesquisa de marketing. Bookman, Porto Alegre: 2001.

 131

MARCOVITCH, J. Da exclusão à coesão social: profissionalização do terceiro setor.

São Paulo, 1997.

MARINO, E. Manual de avaliação de projetos sociais. São Paulo: IAS, Pedagogia Social,
1ª ed. 1998.

MARINO, E. Diretrizes para avaliação de projetos e programas de investimento social

privado. Estudo da aplicabilidade dos Standards de avaliação de programas definidos
pelo The Joint Committe of Standards for Educational Evaluation em programas e
projetos de investimento social privado. Dissertação FEA / USP , 2003.

MARTINS, G.A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

MATTAR, H. Os novos desafios da responsabilidade social empresarial. In: Conferencia

Nacional, 2000 – Instituto Ehtos, São Paulo: junho/2000.

McCARTHY, K.D. Educando os futuros administradores e líderes do setor de

filantropia . São Paulo, 1997.

McNAMARA, Carter. Guia básico para programar avaliação. Disponível em:

http://www.managehelp.org/np_progs/org. Acesso em: 20 maio 2007.

MEDINA,A.M. Modelos e lentes: uma discussão sobre a análise da implementação de

políticas públicas. Análise e Conjuntura 2(1) jan./abr. Belo Horizonte. Fundação João
Pinheiro, 1987.

MELO NETO, F.P.; FROES, C. Responsabilidade social e cidadania empresarial: A

administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, Ed. 1999.

MENDES, Luiz Carlos Abreu. Visitando o Terceiro Setor (ou parte dele). IPEA, Texto para
Discussão n.647, Brasília, Maio 1999.

MENEZES Filho, N. Avaliação de Projetos Sociais. Seminário de Avaliação Econômica de

Projetos Sociais. Fundação Itaú Social. São Paulo, 2004.

MEREGE, L.C. Quanto vale o terceiro setor. São Paulo, 2004

MERRIAM, S.B. Qualitative research in practice: examples for discussion and analysis. San
Francisco: Jossey-Bass, 2002.

METFESSEL,N.S.; MICHAEL,W.B. A paradigm involving multiple criterion measures for the

evaluation of the effectiveness of school programs. Educational and Psychological
Measurement. 1979.

MINAYO, M. C., FRAGA, P. C. et al. Políticas sociais para jovens no Rio de Janeiro:
Cadastro e análise de casos. Rio de Janeiro, Ed. FIOCRUZ, 1999.

MOKATE, Karen. Eficácia, eficiencia, equidad y sostenibilidad: qué queremos decir?

Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social
(Indes), 2002.

MONTAÑO, C. Terceiro setor e questão social. Crítica ao padrão emergente de

intervenção social. São Paulo:Cortez, 2002
 132

MORAES, R. Análise de conteúdo. Revista Eduação. Porto Alegre. Março / 1999.

MOURA, M.S; SILVA JÚNIOR, J.T; TEIXEIRA, L;SILVA, M. R. da; MAGALHÃES, O.A. V.
Especificidades da gestão de empreendimentos na economia solidária – Breve estado da
arte sobre o tema. In: Anais do Encontro Latino Americano de Investigadores de
Cooperativismo. São Leopoldo: Encontro Latino Americano de Investigadores de
Cooperativismo, 2004

MUÇOUÇAH, P.S. As ONGs: dos bastidores ao centro do palco. Revista Brasileira de

Ciências Social. n. 28. Out/1995.

MUSTO, S. Analisis de eficiência. Metodologia de la evaluacion de proyectos sociales

de desarrollo. Madrid, 1975

NAÇÕES UNIDAS. Information for NGO representatives. Nova York: Office of Public
Information, Non-Governamental Organizations Section, 1977.

NOGUEIRA, Roberto Martínez. Los proyectos sociales: de la certeza omnipotente al

comportamiento estratégico. Santiago de Chile: Cepal, 1998.

NOWAKOWSKI, J. ;BUNDA, M. A.; WORKING, R.; BERNACKI, G.; HARRINGTON, P. A

handbook of educational variables. Boston: Kluwer-Nijhoff, 1985

OLIVEIRA, M. D. ONGs, sociedade civil e terceiro setor em seu relacionamento com o

Estado no Brasil.1999 Disponível em http://www.rits.org.br. Acesso em: 10 de mai 2007.

O’NEILL, M. The Third America: The emergence of the non profit sector in the United
States. Jossey Bass. São Francisco, 1989.

PELIANO, A.M.T.M. Bondade ou interesse? Como e porque as empresas atuam na área

social. Brasília, IPEA, 2001.

PICHARDO, A. Planificacion y programacion social: Bases para el diagnostico y la

formulacion de programas y proyectos sociales. San Jose, Editorial de la Universidad de
Costa Rica, 1985.

PROVUS,M.M. Evaluation of ongoing programs in the public school system. In: B.R.
Worthen;Sanders. Educational evaluation: Theory and practice. Belmont, 1973.

RAMOS, A.G. A nova ciência das organizações. São Paulo: Atlas, 1989.

RAPOSO,R. Elaboração e avaliação de projetos: documento elaborado para o curso

“Administração para organizações não governamentais”. São Paulo, Fundação Getúlio
Vargas, 1996.

RAPOSO, R. Avaliação de ações sociais: uma abordagem estratégica. In: ÁVILA, C.M de.
Gestão de projetos sociais.AAPCS, 1999.

RAPOSO, R. O Investimento Social Privado. MBA Gestão e Empreendedorismo Social.

Fundação Instituto de Administração. São Paulo, 2005.

REIS, L. C. “Avaliação de projetos como instrumentos de gestão”. In: Apoio à Gestão”. Rio
de Janeiro; site da RITS, 1999.

RICE, J.M.The people’s governement: Efficient, bossless, graftless. Philadelphia, 1915.

 133

RICHARDSON, J. Revealing Comparative Advantage: Chaotic or coherente patterns

Across Time and sector , 1999.

RIDDELL, R. Searching for impact and methods: NGO evalution synthesis study.
OECD, 1997. Disponível em: www.valt.helsinki.fi/ids/ngo. Acesso em: 20 mar. 2008.

RIFKIN, J. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a
redução da força global de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995.

ROCHE, C. Avaliação de impacto dos trabalhos de ONGs: aprendendo a valorizar as

mudanças. 2. ed. São Paulo: Cortez, 2002.

RODRIGUES, M.C.P. Ação social das empresas privadas: como avaliar resultados? A
metodologia EP2ASE. São Paulo. FGV Editora 2005.

SALAMON, L. Defining the nonprofit sector: A cross-national analysis. Manchester:

Manchester University Press, 1994.

SALAMON, L.A. A emergência do terceiro setor: uma revolução associativa global. Revista
de Administração de Empresas. São Paulo, v.33, n.1, jan/mar. 1998.

SALAMON, L.A. Estratégias para o fortalecimento do 3º setor. In: IOSCHPE, E.B. (Org) 3º
setor: Desenvolvimento social sustentado. São Paulo: Paz e Terra, 2005.

SALAMON, L.; ANHEIER, H.K. Defining non profit sector: a cross-national analysis.
Manchester University Press, Manchester, 1997.

SAMPIERI.R.H.; COLLADO. C.F.; LÚCIO, P.B. Metodologia de la investigación. México,

1991.

SANDERS,J.R.;CUNNINGHAM, D.J. Techniques and procedures for formative evaluation.

In: G.D. Borich (Ed). Evaluating educational programs and products. Englewood Cliffs,
1974.

SANTOS, I. E. Textos selecionados de métodos e técnicas de pesquisa científica. 2 ed.

Rio de Janeiro: Impetus, 1991.

SCOTT, W. R. Institutions and organizations. Thousend Oaks (CA): Sage, 1995.

SCHERER-WARREN, I. Redes de movimentos sociais. 2. ed. São Paulo: Loyola, 1996.

SELLTIZ, C. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo, EPU: 1987.

SERVA, M. A racionalidade administrativa demonstrada na prática administrativa. In.

Revista de Administração de Empresas. S.P.: v. 37, n. 2 p. 18-30 abr-jun/1997.

SHERER-WARREN, I. Redes de Movimentos Sociais. São Paulo: Edições Loyola &

Centro João XXIII, 1993.

SILVA. R.R.; BRANDÃO, D.B. Os quatro elementos da avaliação. Fonte Instituto para o
Desenvolvimento Social, 2003 . Disponível em www.fonte.org.br; junho 2007

SILVA, A. B.; REBELO, L. M. B. A Emergência do Pensamento Complexo nas

Organizações. RAP-Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. 37(4): 777-96,
jul./ago, 2003.
 134

SINGER, P. Alternativas de gestão social diante da crise do trabalho. In: RICO, E.: Gestão
social: uma questão em debate. São Paulo: EDUC; IEE, 1999.

SOARES, L.E. A campanha contra a fome como experimento radical. In: O impacto social
do trabalho das ONGs no Brasil. São Paulo: ABONG, 1998.

SOUZA, H. Democracia viva. IBASE. n.1 nov/1997.

STAKE, R.E. The art of case study research. Thousand Oaks, C.A: Sage, 1999.

STEIL, C.A. ONGs no Brasil uma narrativa política. Rio de Janeiro. Paz e Terra: 1997

STUFFLEBEAM, D.L.;SHINKFIELD, A.J. Systematic evaluation. Boston, 1985.

STUFFLEBEAM, D.L. The use of experimental design in educacional evaluation. Journal

of Educacional Measurement, Winter, 2000, p. 267-274.

STUFFLEBEAM, D.L. Evaluation Models. In: New Directions for Evaluation, n. 89, pp. 7-
106. San Francisco, California, Jossey Bass, 2001.

SULBRANDT, J. A avaliação dos programas sociais: uma perspectiva crítica dos modelos
usuais. In: KLIKSBERG, B. (org). Pobreza: uma questão inadiável. Novas respostas a nível
mundial. Brasília. ENAP. 1994.

TEIXEIRA, A.C.C. Identidades em Construção: As Organizações Não-Governamentais no

Processo Brasileiro de Democratização. Campinas, 2000. Dissertação (Mestrado em
Filosofia e Ciências Humanas) – Departamento de Ciência Política do Instituto de Filosofia
e Ciências Humanas, Universidade de Campinas.

TEIXEIRA, A.C.C. Identidades em Construção: as organizações não-governamentais no

processo brasileiro de democratização. São Paulo: Annablume; Fapesp; Instituto Polis,
2003.

TENÓRIO, F. (org.). Gestão das ONGs: principais funções gerenciais. Rio de Janeiro:
Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1997.

TENÓRIO, F. (org.). Gestão das ONGs: principais funções gerenciais. 3 ed. Rio de
Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1998.

TENÓRIO, F. Gestão de ONGs: Principais funções gerenciais. 5ª ed. Rio de Janeiro. Ed.
FGV, 2001.

TEODÓSIO, A.S.S. Construindo planos estratégicos de cidadania empresarial: a experiência

de micro-empresários em uma incubadora tecnológica no Brasil. Memórias do XIII
Congresso Latinoamericano de Estratégia – Del pensamento a la accion estratégica,
Puebla, México, Sociedade latinoamericana de estratégia (SLADE) 1999.

TEODÓSIO, A.S.S. Marketing social: pensando o terceiro setor como negócio, gerenciando
como empreendimento social. In Anais do XIX Encontro Nacional das APAEs, Belo
Horizonte, FENAPAE, 26-29 de julho de 1999.

TEODÓSIO, A. S.S. Pensar pelo avesso o terceiro setor: mitos, dilemas e perspectivas da
ação social organizada no Brasil. In: STENGEL, M. et al (Orgs) Políticas públicas de apoio
sóciofamiliar: curso de capacitação de conselheiros municipais e tutelares. Belo
Horizonte, Puc Minas, 2001.
 135

TEODÓSIO, A.S.S. Estratégias de gestão de recursos humanos no terceiro setor. Belo

Horizonte, 2002

TEODÓSIO, A.S.S. Construindo planos estratégicos de cidadania empresarial. In:

Memórias do XIII Congresso Latinoamericano de Estratégia. Puebla, México: Sociedade
Lationamericano de Estratégia (SLADE), pp. 83-85, 2004

TEODÓSIO, A.S.S. RESENDE, G.A. Estratégias de gestão de recursos humanos no terceiro

setor. In: Carvalho Neto, A. C. NABUCO, M. R. (orgs.) Relações de trabalho
contemporâneas. B.H. : IRT, PUC Minas, 1999, 287-302.

THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. 8 ed. São Paulo: Cortez, 1998.

TRIPODI, T.;FELLIN, P.;MEYER, H. . Avaliação de programas sociais. 1ª ed. Rio de

Janeiro. Francisco Alves, 1975.

TYLER, R.W. General statement on evaluation. Journal of Educational Research, 1930,

492-501.

TYLER, R.W. General statement on program evaluation. In. M. W. McLaughlin e D.C

Phillips. Evaluation an education. Al quarter century. Ninetecth Yerbook of the National
Society for the Study of Education. Part II. Chicago: University Chicago Press, 1971.

VALARELLI, l. Indicadores de resultados de projetos sociais. In: Apoio à gestão. Rio de

Janeiro: Rits, 1999.

VERGARA, S.C.Gestão de Pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VOIGT, L. Afinal, o que é uma ONG? In: ONG: identidade em mutação. 3. ed. São Paulo:
CENPEC, 2002.

WADDELL, S. The evolving strategic for business in collaboration with nonprofit. In civil
society: A strategic resources, capabilities and competencies perspective. USAID, 1999

WEISS, T.G. GORDENKER, L. NGOs the United Nations, and global governance.
Boulder, Colorado: Lyne Rienner Publishers, 1982.

WORTHEN, SANDERS e FITZPATRICK. Program Evaluation: Alternative approaches

and practical guidelines. Second Edition. USA: Longman Publishers, 1997.

WORTHEN, SANDERS e FITZPATRICK. Avaliação de programas – Concepções e

práticas. São Paulo. Editora Gente, 2004

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alere: Bookman, 2001.

YOUNG, D.R. Economics for nonprofit managers. USA. The Foundation Center, 2004.
 136

APÊNDICE 1
Questionário aplicado

1. A ASA pratica alguma abordagem de avaliação dos projetos que assessora?

(X) Sim ( ) não

- monitoramento bimensal: para a cada atividade realizada, faz-se um relatório-

síntese da ação, detalhando a atividade, participantes, assuntos tratados e
encaminhamentos. Em reunião própria a equipe executiva da ASA, preenche um
instrumental de monitoramento baseado nos relatórios-sínteses e busca-se a
discussão sobre as atividades daquele bimestre. Quando se faz necessário
busca-se retomar as estratégicas e adequá-las a análise da equipe.

- Encontros com entidades membros: Acontecem nos âmbitos Local (comunidade),

Municipal e Arquidiocesana (30 municípios que compõem a Arquidiocese).
Possuem um caráter formativo, de avaliação das ações realizadas, assessoria
aos trabalhos sociais e questões organizacionais.

- Reuniões de equipe: acontecem semanalmente para discussões nas atividades

realizadas e discussões políticas referente aos espaços que a ASA se representa.

- Instrumentais próprios de avaliação: construídos a partir da realidade dos projetos

que a ASA desenvolve, são aplicados com as entidades membros e considerados
na construção do planejamento.

2. Que tipo de avaliação é praticada?

Avaliação Quantitativa e Qualitativa.

avaliação quantitativa: utiliza-se de um instrumental onde procura-se demonstrar o

objetivo traçado no planejamento para as atividades, as atividades realizadas
(número de atividades), n.º de pessoas envolvidas, gênero, destaques percebidos.

Avaliação qualitativa: utilizando-se dos relatórios de monitoramento, com a avaliação

quantitativa, procura-se fazer uma leitura detalhada das ações e dos impactos do
projeto. Na oportunidade identificam-se os avanços percebidos e os desafios que
ainda permanecem.

3. Em que momento do projeto é realizado a avaliação?

( ) Antes (ex-ante)
(X) Durante (processo ou monitoramento)
(X) Após (post-facto)
 137

4. A avaliação é padronizada para todos os projetos?

( ) Sim (X) Não

Para cada projeto executado, a ASA desenvolve um tipo de avaliação, considerando

o público alvo, objetivos e impactos.

5. A ASA utiliza algum modelo de avaliação existente na literatura?

( ) Sim (X) Não

6. Com que freqüência é realizada a avaliação?

Bimensalmente nas reuniões de monitoramento e nas visitas in loco as entidades

membros.

7. A avaliação é parte integrante do desenvolvimento e adoção do projeto?

(X) Sim ( ) Não

8. A avaliação é feita por uma equipe interna ou externa?

Ambas.

9. Que fatores contribuem para a prática da avaliação?

- participação dos envolvidos;

- realização dos objetivos;
- cronograma;

10. Os programas são avaliados de maneira qualitativa, quantitativa ou

ambos?

Ambos. Conforme pergunta 02.

11. Existe alguma “cobrança” por parte dos financiadores da prática da

avaliação dos projetos sociais?

A entidade financiadora exige um relatório de atividades ao final de cada ano. Para

além do compromisso com a entidade financiadora, a ASA entende que a avaliação
faz parte do processo de execução de um projeto, contribuindo com o
aprimoramento deste e do seu resultado.
 138

12. A Asa utiliza algum indicador para medir o impacto dos projetos sociais?

A partir dos indicadores de resultados e de processo já pré-estabelecidos na

elaboração do planejamento, avaliamos ao término do ano e ou bimensal os
impactos do projeto social.

13. Quanto à dimensão, a ASA pratica a avaliação de maneira formal ou

informal?

(X) Formal (completa, estruturada, sistemática e explicita)

( ) Informal (incompleta, subjetiva e não estruturada)

Quantitativa: atividade realizada/meta/público/gênero

Leitura qualitativa das ações: avanços, desafios e pistas de ação para continuidade
do projeto.

14. A abordagem de avaliação dos projetos é descrita de tal forma que é

possível determinar sua adequação durante a execução dos projetos?

Sim. Possibilita a adequação, haja vista que é projeto é flexível à mudanças, e o

monitoramento possibilita esta análise.

15. Quais são os requisitos que os avaliadores deverão possuir para

praticarem a avaliação na ou para ASA?

Conhecer a instituição/ missão/objetivos/linha de ação/ Conhecimento do projeto

desenvolvido. Equipe técnica realiza a avaliação.

16. Qual é a responsabilidade do avaliador após a realização da avaliação dos

projetos?

Aprimorar o projeto e propor novas frentes de atuação.

17. Na sua opinião existe alguma limitação explícita ou implícita na atual forma
de avaliação dos projetos sociais? Quais

De maneira geral avaliamos que a falta de profissionais qualificados e metodologia

específica para a avaliação, dificulta a realização destas na realidade das entidades
sociais. Na ASA temos uma equipe técnica preparada, e instrumentais construídos a
partir da demanda de atendimento da ASA e projetos específicos. Sendo esta uma
realidade rara na maioria das instituições sociais, sobretudo aquelas onde o
voluntariado prevalece.
 139

18. Quais interesses estão representados na avaliação? Os interesses e visões

de todos os usuários que possuem envolvimento significativo no programa
devem ser considerados.

- objetivos gerais do projeto;

- realidade do público envolvido e equipe executiva;
- mudança de realidade que o projeto irá proporcionar.

19. Há algum interessado excluído da avaliação? Cabe ao avaliador assegurar

a inclusão de grupos de menor poder (pobres, negros ou outras minorias).

Ainda não está totalmente incluído, pois a avaliação geralmente é feita com as
pessoas que atuam diretamente com esses grupos.

20. Como é feita a coleta de dados de cada projeto para a aplicação da

avaliação?

Através de encontros com as entidades membros/visitas in loco; /reuniões de

assessoria às entidades./instrumentais .

21. As pessoas beneficiadas pelo projeto participam da avaliação?

Sim. Em alguns casos, direto com os beneficiados e em outros com os que

trabalham com eles (voluntários e profissionais das entidades-membros)

22. Quão autêntica é a participação das pessoas? ( obs: Simples respostas a

questionários quantitativos não podem ser considerados como autêntica
participação de interessados na avaliação. É preciso que o avaliador utilize
métodos e instrumentos capazes de captar as reais percepções, opiniões e
sentimentos dos respondentes ou entrevistados.)

Procura-se sempre envolver da melhor maneira os beneficiados, os instrumentais

são utilizados como parte de um processo de avaliação. Sendo construídos para que
possamos obter as informações mais fidedignas sobre as atividades. Momentos
específicos de avaliação são feitos, clareando melhor, explorando as respostas e
construindo juntos novas possibilidades.
 140

23. Existe deliberação reflexiva? (obs: A fase final de um processo avaliativo

via de regra é marcada por intensa pressão de tempo para entrega do relatório
final. A pressa coloca em risco todo o esforço realizado na condução da
avaliação, já que se perde a oportunidade de contemplar no relatório final as
reflexões de todos os interessados envolvidos nas fases anteriores.)

Na ASA por termos bimensalmente o monitoramento das ações, facilita ao término

do ano a reflexão mais detalhada das ações executados durante todo o processo.
Retomam-se as discussões, enriquecidas com análises qualitativas percebidas
durante o período.

24. A deliberação é considerada e utilizada de alguma forma? (obs: Considera-

se que quanto mais extensa for a deliberação, melhor será a qualidade dos
achados. A prática de deliberação pode ajudar a sanar um problema muito
comum nas avaliações que é a não coincidência das conclusões com os dados
encontrados.)

Quando a deliberação coincide com a realidade, procura-se trabalhar para alcançar

tais objetivos. Há casos em que a realidade nos exige voltar atrás uma etapa, para
que a superação aconteça e os objetivos sejam alcançados.
ANEXO 1

MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES 2008

Meses: Agosto e Setembro

LINHA 3: ASSESSORIA E ACOMPANHAMENTO A REDE de AÇÕES SOCIAIS

Objetivo
Rede Local: Continuar fortalecendo a rede local, priorizando a construção do Planejamento Participativo e a formação sobre Economia Popular Solidária.
Rede Municipal: Oportunizar a qualificação dos serviços da rede de ações sociais, a partir do debate da Política Nacional de Assistência Social, possibilitando a
identidade das entidades membros e o sentido de pertença à rede ASA.
Rede Arquidiocesana: Ampliar os mecanismos de sustentabilidade assegurando as condições necessárias para o funcionamento da entidade.

Atividades N.º de Atividades

Ações Destaques
realizadas participantes Não realizadas
09 Visitas/Reuniões com as Ações
- Baguaçu continua em processo de elaboração do
Sociais:
planejamento da Ação Social;
AS Garopaba: 01
- Ação Social Saco dos Limões organizando
AS Saco dos Limões: 02
processo de formação para as lideranças das
AS Trindade: 01 70 Pessoas
comunidades;
REDE LOCAL AS São Vicente: 01 19 Homens
- - AS Garopaba – Grupo se reestruturando com
AS N.S. do Perpétuo 51 Mulheres
proposta integrada com as comunidades,
Continuidade no debate sobre Socorro/Guabiruba: 01
articulação das ações com o Poder Público
Gestão/Planejamento e Rede. AS Biguaçu: 02
Municipal e representação nos Conselhos
AS Forquilhinhas: 01
Paritários.
AS Coloninha: 01
13 Pessoas
01 Encontro da Rede Local da - Rede constituída na Trindade. Definição de
10 Mulheres -
Trindade atividades integradas da rede.
03 Homens
13 Pessoas
01 Reunião com grupo de Ceramistas
11 Mulheres - Grupo em processo de organização.
Fortalecimento da Economia do Mont Serrat. -
02 Homens
Solidária na Rede de Ações
Sociais 04 Pessoas - Entidade em processo de organização para
01 Visita a ASBEDIM 01 Mulher registro no CMAS e CNAS.
-
03 Homens

141

Ações
Rede Articulada Monte Cristo
Acompanhamento aos
Grupos da Pastoral da Saúde
REDE MUNICIPAL
Organização da Rede
Municipal das Ações Sociais
REDE ARQUIDIOCESANA
Formação sobre a Política de
Assistência Social – CRAS,
SUAS
Atividades N.º de Atividades
Destaques
realizadas participantes Não realizadas
Rede articulando atividades ligadas aos programas
21 Pessoas que as entidades desenvolvem, não tendo mais
02 Reuniões da Rede Articulada 18 Mulheres - havido discussões e/ou atividades mais amplas no
Monte Cristo 03 Homens sentido de representação da comunidade.
Ausência das entidades.
Grupos Visitados:
71 Pessoas
- PS Barreiros: 02
68 Mulheres OS sendo organizada em Barreiros.
- PS Biguaçu/Fundos: 04
03 Homens
- PS Canelinha: 01
- Elaboração de um cadastro único entre as
07 Pessoal
01 Encontro da Rede Municipal – entidades de Assistência Social do Município.
04 Mulheres
Biguaçu - Primeiro encontro realizado no âmbito Municipal
03 homens
envolvendo outros segmentos.
- Encerramento e avaliação da formação na região
Norte com encaminhamentos de continuidade da
89 Pessoas formação nos municípios e Ações Sociais.
04 Encontro de Formação – Região
82Mulheres - Debate sobre o reordenamento das ASPs a ser
Sul e Norte -
07 Homens aprofundado nas instâncias locais (Norte e Sul);
- Pouco compromisso por parte dos participantes
com o processo formativo.

01 Reunião Arquidiocesana da 11 Pessoas

-
Pastoral da Saúde. 11 Mulheres
Coordenação da Pastoral da
Saúde 93 Pessoas
02 Etapas Curso Plantas Medicinais 91 Mulheres -
02 Homens

142
 143

ANEXO 2

“Tecendo a Rede de Ações Sociais

com a cultura da solidariedade.”
 144

APRESENTAÇÃO

O referido Relatório apresenta as atividades desenvolvidas pela Ação Social

Arquidiocesana - ASA no decorrer do ano de 2007, destacando-se os aspectos
qualitativos e quantitativos em cada uma das linhas de ação.

Dando continuidade ao processo iniciado em 2006, de construção de uma

Rede de Ações Sociais, procurou-se esse ano de 2007 avançarmos nesse campo.
Através da realização de Encontros Municipais da Rede de Ações Sociais destacam-
se, maior articulação entre os trabalhos sociais; a formação em políticas públicas,
dando ênfase para a Política de Assistência Social; e a relação com o Poder Público
e o controle social, além de outros destaques que estarão sendo evidenciados no
relatório que segue.

Num primeiro momento serão apresentados os Aspectos Quantitativos de

cada linha de atuação, e em seguida os Aspectos Qualitativos, com destaques para
os avanços e desafios que ainda permanecem.
ASPECTOS QUANTITATIVOS

LINHA 1: Controle Social e Políticas Públicas

Objetivos Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas

Fórum Estadual DCA.
a) Colegiado do Fórum DCA
. 11 reuniões do colegiado; Colegiado do Fórum DCA – 184
. 01 Reunião com o Núcleo do SÌPIA; pessoas.
. 01 Assembléia Estadual Eletiva;
. 01 Assembléia Regional (GranFpolis) – processo eletivo
b) Secretariado do Fórum DCASC:
. Mobilização para as reuniões mensais
. 05 reuniões do Secretariado do Fórum Secretariado do Fórum DCASC – 242
. Elaboração e encaminhamentos de ofícios, substituição e informes ao CEDCA; pessoas.
. 01 reunião com o gabinete Dep. Ana Paula de Lima;
. 01 Audiência Pública – Medidas Sócio Educativa
. 02 reuniões CEDCA;
. 01 Reunião Fórum Estadual de Assistência Social;
. 01 Reunião Dep. Sargento Soares;
. 03 Reuniões com Secretária Desenvolvimento Social do Estado
. 03 Reuniões com Norna Promotoria da Capital – Dr. Thiago Carriço;
Contribuir com o processo de . 02 Reuniões com Gilberto Polly – Promotor (CIJ);
fortalecimento da Sociedade Civil para . 02 Reuniões com Secretaria de Estado do Desenvolvimento Social;
o exercício do Controle Social e . 01 Reunião com FNDCA e CONANDA;
intervenção nas Políticas Públicas. . 01 Reunião/Visita ao Instituto Carlos Roberto Hansen (Joinville);
. 01 Reunião/Visita ao Bairro da Juventude (Criciúma).
Fórum Regional Grande Florianópolis.
. Identificação dos contatos, articuladores dos Municípios, contatos telefônicos etc;
. 04 reuniões preparatórias, mobilizações;
. 03 encontros regionais Fórum Regional da Grande Florianópolis
. 01 reunião com comissão articuladora do Fórum; – 114 pessoas.
Fórum Municipal de Florianópolis
. Participação na audiência Pública – Redução da Idade Penal (ALESC);
. 02 reuniões do CMDCA – Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente; Fórum Municipal de Florianópolis – 236
. 01 Reunião do Fórum Municipal. pessoas.

Execução do Projeto PIAJ:

. 01 Reunião de articulação na região de Rio do Sul;
. 01 Reunião de articulação na Região de Blumenau;

145
. 01 encontro Fórum Regional de Blumenau. Projeto PIAJ – 132 pessoas.
Objetivos Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
. 01 encontro Fórum Regional de Itajaí – Redução da Idade Penal (debate).
Participação das Conferências dos Direitos da Criança e do Adolescente:
. VI Conferência Municipal DCA de Itajaí, Florianópolis e da IV Jornada Catarinense pela
Infância e Adolescência Protegida. Conf. DCA – 440 pessoas.
Fórum Catarinense de Economia Solidária.
. 01 Reunião de planejamento do Fórum Catarinense de ES;
. Participação do evento de inauguração do centro de ES de Itajaí. Fórum Catarinense de ES – 557
. 03 reuniões do Fórum Catarinense – maio/07; pessoas.
. 01 oficina Nacional de formação (Brasília)
. 02 reuniões com Secretaria Desenvolvimento Social do Estado;
. 04 reuniões do Fórum Parlamentar de Cooperativismo.
. Assessoria ao encontro Casa Brasil – Região Sul;
. Participação do Seminário Região Sul de ES.
. 01 Reunião da Comissão de Organização de Plenária Estadual de ES.
. Participação do Seminário de Apresentação do Mapeamento Fase III;
. 01 Palestra no CESAE;
. 01 Reunião em preparação ao Fórum Social da Juventude do Mercosul.
a) GT de Gestão e Organização do Fórum Catarinense de ES
. Mobilização para encontro do Fórum Estadual, para encontro de reestruturação do Fórum
Brasileiro e para o encontro regional de formação do Fórum Brasileiro;
. Mobilização para reunião do Fórum Estadual; GT de Gestão e Organização do Fórum
. 02 reuniões virtuais do GT; Catarinense de ES – 14 pessoas.
. 02 reuniões do GT de Gestão.
b) Fórum Regional de ES.
. 06 Reuniões do Fórum Regional de ES;
. Participação de palestra – GRT e ES.
. 03 reuniões com Federação das Associações de Apicultores de SC; Fórum Regional de Economia Solidária –
. Participação da Feira do Mel; 143 pessoas.
. 01 Plenária Regional de Economia Solidária;
c) Coordenar o Programa Fortalecendo a Rede de ES no Estado:
. Providências burocráticas e administrativas, contatos e articulações;
. 01 reunião da comissão de licitação, análise de currículo.
. Entrevista com candidatas (pessoa para execução do projeto no Estado);
. 01 Reunião preparação da Feira Regional de Blumenau; Projeto Fortalecendo a Rede de ES –
. 05 Reuniões preparatórias da Feira Regional de Caçador, Lages, Joinville e Canoinhas; 317 pessoas
. 01 oficina de Planejamento da SECAFES de SC.
Fórum estadual da Pessoa Idosa.
. 03 reuniões no mês de Abril; Fórum Estadual da Pessoa Idosa – 41
. 01 Reunião da equipe de organização do Plano Estadual; pessoas.
. 01 Reunião do Conselho Estadual do Idoso.
Fórum Estadual de Assistência Social.
. Participação do encontro de capacitação sobre SUAS; Fórum estadual de Assistência Social –
. 03 Reuniões do Fórum Estadual; 700 pessoas.
. 01 encontro (participação) dos Estados do Sul – COEGEMAS

146
. 01 Reunião no CVM com entidades asilares e de abrigo do Estado de SC;
 Objetivos
Contribuir com o processo de
organização da Sociedade Civil
representada no Conselho Municipal de
Assistência Sócias para possibilitar o
Controle Social e intervenção nas
Políticas Públicas
Contribuir com a formação, qualificação
dos representantes da Rede de Ações
Sociais com ênfase na Política de
Assistência Social – CRAS, SUAS.
Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
. 01 Audiência Pública – Falta de recursos do Estado (Convênios) para entidades asilares e
de abrigo (programas de alta complexidade).
Conferência Municipal de Assistência Social. Conferência de Assistência Social – 227
. Participação das Conferências de Assistência Social de: Itajaí, São José, Nova Trento e pessoas
Garopaba;
. Participação do Seminário Regional – Plano Plurianual – PPA.
Rede Articulada Monte Cristo:
. 11 reuniões da rede articulada Monte Cristo; 234 pessoas
. Contribuição com a organização metodológica da Conferência das Comunidades;
. Participação da Conferência do Bairro Monte Cristo.
Fórum Estadual Maria da Penha
. 03 Reuniões do Fórum; 939 pessoas
. 01 Seminário Estadual
. 01 Conferência Estadual de Políticas para mulheres (participação).
. Motivação, sensibilização por parte dos Assessores da ASA para que as Ações Sociais
participem dos Fóruns Municipais de Assistência Social nos Municípios de São Jose,
Florianópolis, Palhoça, Itajaí e Brusque.
. Elaboração de uma proposta metodológica para formação sobre a Política de Assistência
Social – CRAS/SUAS;
. Elaboração de instrumental para coleta de dados – Ações Sociais que estão na
representação da sociedade civil nos Conselhos Municipais de Assistência Social.
147
Linha 2: Mobilização Cidadã

Objetivos Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas

• Aquisição de materiais sobre o Plebiscito de Anulação da Vale do Rio Doce e
entrega de subsídios, estudo e discussão em 01 reunião da Pastoral Social
da Arquidiocese.
• Realização de 02 reuniões com a equipe da Campanha da Fraternidade
2007;
• Envio de 01 projeto social para o Fundo Nacional de Solidariedade;
• Realização de 02 palestras sobre a temática da Campanha da Fraternidade
junto as Ações Sociais;
• Realização de 01 reunião com o Movimento dos Atingidos por Barragens
(MAB);
• Adesão a Campanha de “Redução da Tarifa Elétrica” coordenado pelo MAB
através da coleta de 470 assinaturas; • 750 pessoas, entre coordenadores
• Elaboração de 01 matéria para o Jornal da Arquidiocese sobre as de pastorais sociais, militantes de
Incentivar a Rede ASA para movimentos sociais via campesina,
Mobilizações Cidadãs e Campanhas;
participação nas mobilizações mulheres agricultoras e mulheres da
• Participação em 01 caminhada em comemoração ao Dia Internacional da
cidadãs cidade, educadores sociais,
Mulher (8 de março) em parceria com o Movimento de Mulheres Campesinas
promotores da infância e juventude e
(MMC) e MAB;
voluntários das Ações Sociais.
• Participação em 01 Encontro de lançamento da Campanha “Alimentos
Saudáveis/Soberania Alimentar” coordenado pelo MMC.
• Realização de 01 palestra sobre a temática da Redução da Idade Penal;
• Participação em 01 Audiência Pública sobre a Redução da Idade Penal.
• Realização de 03 Oficinas sobre Reciclagem e Beneficiamento de materiais;
• Participação em 01 caminhada contra a privatização do Hemosc/Cepon;
• Participação em 01 Ato Público do Movimento contra a impunidade e a
corrupção;
• Participação em 01 Seminário Regional da Campanha da Fraternidade 2008;
• Participação em 01 reunião da equipe arquidiocesana da Campanha da
Fraternidade 2008.

148
Linha 3: Assessoria e Acompanhamento a Rede de Ações Sociais
Objetivos
Oportunizar a qualificação dos
serviços da rede de ações
sociais, possibilitando a
identidade das entidades
membros e o sentido de
pertença à rede ASA.
Proporcionar o fortalecimento
da rede local, fomentando o
debate e a formação das
organizações nas
comunidades.
Balanço da caminhada e
elaboração de propostas da
ASA em relação à Pastoral da
Saúde, Pessoa Idosa, Criança
e Adolescentes e EPS,
identificando a sua relação
com a ASA, sinalizando a sua
viabilidade ou o
reordenamento do programa.
Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
• Realização de 07 Encontros Municipais da Rede de Ações Sociais, nos • 109 pessoas representantes das Ações
municípios de Florianópolis, São José, Palhoça, Brusque e Itajaí, Sociais e dos Centros de referência de
aprofundando o debate da Política de Assistência Social e o SUAS; Assistência Social – CRAS;
• Realização de três visitas aos CRAS do Município de Itajaí, dos territórios de • Ver o número de pessoas no relatório
Imaruí, Nossa Senhora das Graças e Promorar. síntese com a Luzia.
• Realização de 10 Encontros da Rede Local, fortalecendo a discussão da • 179 voluntários e voluntárias das Ações
organização em rede e promovendo a integração dos grupos e pastorais. Sociais e Pastorais Sociais.
Saúde: Saúde:
• Realização de 05 reuniões com equipe de coordenação arquidiocesana da 194 agentes da pastoral da saúde
pastoral da Saúde;
• Realização de 03 reuniões com a equipe executiva da pastoral da saúde da Pessoa Idosa:
Arquidiocese; 408 pessoas, entre voluntários, coordenadores
• Realização de 02 Encontros de Arquidiocesano para agentes da pastoral da idosos participantes dos grupos de idosos e
saúde de formação, avaliação e planejamento (Confraternização) assistentes sociais.
• Visitas a 02 Grupos de Fitoterapia (Capoeiras e Monte Verde);
EPS:
• Realização de 06 reuniões da Equipe da pastoral da saúde do regional Sul
233 pessoas, entre empreendedores, técnicos
IV;
e assessores.
• Participação em 01 reunião o CRPS;
Pessoa Idosa:
Ações Sociais:
• Realização de 02 reuniões sobre o processo de transição dos encontros de
formação para grupos de idosos; 851 pessoas, voluntários e voluntárias das
Ações Sociais, diretoria, párocos e
• Realização de 02 Encontros de Formação para Coordenadores e
assessores.
Voluntários dos Grupos de Idosos.
• Realização e 01 visita de orientação e assessoria a Grupo de Idosos.
EPS:
• Participação em 01 Curso de formação para agentes da Pastoral Carcerária;
• Assessoria no encontro das Unidades da Casa Brasil;
149
Objetivos Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
• Realização de 09 visitas aos empreendimentos solidários de EPS;
• Participação em um debate sobre EPS;
• Reunião com o Ministério da Agricultura (Fiscal);
• Realização de 01 Encontro de Empreendimentos.
Ações Sociais:
• Realização de 72 visitas às Ações Sociais Paroquiais;
• Realização de 08 Assembléias das Ações Sociais;
• Realização de 01 reunião com as Ações Sociais Paroquiais da Comarca do
Estreito;
• Visitas in loco a 03 cursos profissionalizantes executados pelas Ações
Sociais;
• Vistas a Hortas Comunitárias;
• Realização de 02 reuniões com o CRAS e técnicos da Prefeitura de São
José;

150
Linha 4: Sustentabilidade, Fortalecimento e Organização da ASA
Objetivos
Ampliar os mecanismos de
sustentabilidade assegurando
as condições necessárias para
o funcionamento da entidade
Melhorar o funcionamento da
equipe da ASA com o
aperfeiçoamento do PMA, ter
caráter mais reflexivo nas
reuniões; reestruturar da
secretaria; elaborar relatórios
financeiros e de atuação e com
discutindo de uma política de
formação para a equipe da
ASA. Aprimorar os processos
decisórios: reuniões da
Diretoria, assembléias gerais,
equipe executiva.
Garantir a execução de uma
Política de Formação para ASA,
contemplando o público interno
e externo (Rede ASA e
parceiros).
Potencializar os fundos
solidários como instrumentos de
inclusão social, política,
econômico e cultural;
respaldando os movimentos e
mobilizações sociais a fim de
construir um mundo justo e
solidário.
Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
• Participação em 04 atividades formativas referente a Captação de Recursos e Elaboração • 330 participantes
de Projetos; • 200 homens
• Elaboração de uma planilha contendo o detalhamento da situação financeira da ASA; • 130 mulheres
• Elaboração de 02 projetos de captação de recursos para o Governo do Estado de Santa
Catarina;
• Organização com uma pasta no público contendo as principais fontes de cooperação que a
ASA pode acessar.
• Envio de relatório de atividades para Ministério da Justiça, CNAS, INSS; • Equipe Executiva da
• Renovação do registro junto ao CMDCA; ASA
• Envio de Relatório Circunstanciado e prestação de contas para manutenção do registro de
UPF e renovação do CEBAS;
• Realização semanais da reuniões da equipe executiva da ASA;
• Contratação de duas assessoras e uma secretária para compor o quadro da equipe;
• Elaboração um material trazendo alguns elementos colhidos no processo do diagnóstico em • Equipe Executiva da
2006 para Política de Formação. ASA e Assessores
• Durante o ano foi feito diversas conversas na equipe e com assessores para clarear o
entendimento sobre os elementos necessários para construção da Política de Formação.
• Aprovação de 16 projetos do Fundo Arquidiocesano de Solidariedade (FAS); • 178 pessoas
• Gestão do FAS com encaminhamento de parecer, orientação para prestação de contas,
monitoramento e visitas dos projetos aprovados pelo FAS;
• Realização de 03 oficinas de reciclagem com arte envolvendo as pessoas atendidas pelas
ações sociais paroquiais;
• Participação em 03 reuniões do Conselho de Análise de Projetos do FAS e 04 reuniões do
Fórum Ampliado dos MPAs/Cáritas;
• Participação na Oficina Regional de Campanhas realizada pelo Regional Sul IV da CNBB;
151
 Objetivos
Atuar nos diferentes espaços de
representação buscando o
fortalecimento da ASA e das
entidades que ela representa
Tornar a ASA mais conhecida
através de mecanismos de
comunicação social
Atividades Realizadas Pessoas Envolvidas
• 02 Reuniões das Forças Vivas da Arquidiocese; • 1492 pessoas
• 03 Reuniões do Conselho Arquidiocesano de Pastoral;
• 03 Reuniões do Secretariado Arquidiocesano de Pastoral
• 04 Reuniões da Comissão em Preparação ao Centenário da (Arqui)Diocese;
• 18 Reuniões da equipe de preparação dos livretos dos Grupos Bíblicos em Família;
• 04 Reuniões da Pastoral Social da Arquidiocese;
• 02 Reuniões da Pastoral Social do Regional Sul IV;
• 01 Reunião com os Funcionários da Cúria;
• 03 Assembléias Arquidiocesanas de Pastoral;
• 01 Oficina Arquidiocesana da Cáritas;
• Participação na 16ª Assembléia da Cáritas Brasileira;
• 07 Reuniões da Cáritas Regional SC;
• Participação na Oficina Regional da Cáritas/SC;
• 08 reuniões da Pastoral da Saúde Regional;
• Elaboração da Revista “Como Organizar Ações Sociais” com a impressão de 500 revistas • 47 pessoas
• Elaboração da Cartilha “A Política de AS e o SUAS com 2000 cartilhas;
• 10 reuniões da Equipe Editorial do Jornal da Arquidiocese;
• 38 matérias das atividades da ASA publicadas no Jornal da Arquidiocese;
152
 153

ASPECTOS QUALITATIVOS

LINHA 1: CONTROLE SOCIAL E POLÍTICAS PÚBLICAS

A Ação Social Arquidiocesana através desta linha de atuação, Políticas Públicas e

Controle Social, tem procurado contribuir com o processo de fortalecimento da sociedade
civil com vistas ao efetivo Controle Social e intervenção propositiva para garantia das
Políticas Sociais Públicas. Tem participação ativa nos Fóruns Estaduais de: Assistência
Social, Criança e Adolescente, Idoso, Saúde e Economia Solidária, estando, juntamente
com outras entidades da Sociedade Civil e Movimentos Sociais, à frente de lutas e
movimentos importantes para ampliação e efetivação das Políticas Sociais que garantam
melhor qualidade de vida à população.
Contudo, apesar de alguns avanços, percebe-se que ainda há fragilidade na própria
organização destes Fóruns bem como, na efetivação destes enquanto espaço público de
aglutinação, de articulação da sociedade civil. Os movimentos e lutas mais amplas
continuam desarticulados entre si as “bandeiras” são específicas e não comuns,
fragilizando, as lutas mais amplas. Permanece ainda a necessidade de fortalecimento e
surgimento de condições mais concretas de parcerias em torno de uma agenda comum e de
prioridades a serem enfrentadas por “todos e todas” criando condições efetivas para o
controle social e ampliação das Políticas Sociais e universais.
No entanto, temos claros os limites e potencialidades característica de cada um dos
Fóruns específicos. E que esta desarticulação também interessa ao sistema vigente e em
especial aos governantes do Estado de Santa Catarina. Vivemos em um país dito
democrático que não reconhece as lutas e conquistas obtidas no campo social. A atuação
da sociedade nos Conselhos Paritários e Fóruns de Políticas Públicas tem sido
desconsiderada pelos dirigentes Governamentais. A luta continua sendo pela garantia aos
direitos já reconhecidos legalmente pela Constituição e leis complementares. O Governo do
Estado de Santa Catarina não reconhece o papel deliberativo dos Conselhos em relação às
Políticas Sociais Públicas, com isso as políticas sociais continuam sendo pensadas e
executadas em uma compreensão focal e compensatória, em vez da perspectiva de
garantia e de universalização dos direitos.
Por outro lado, os fóruns “ocupam-se” com articulações e estratégias próprias para
manterem-se organizados e articulados. Sua atuação tem se dado a partir e com as
Entidades que representam a sociedade civil nos Conselhos, caracterizando-se como
garantidor motivador da representação da Sociedade Civil, ficando frágil o debate pela
ampliação e garantia das Políticas Sociais Públicas e controle social. Esta atuação
 154

fragmentada por parte dos fóruns tem sido percebida em quase todos os Fóruns de Políticas
Públicas do Estado. Como já mencionamos, a ASA tem atuação direta nos fóruns de
Assistência Social, Criança e Adolescente, Idoso, Saúde e Economia Solidária podendo
destacar algumas especificidades:
a) Fórum Estadual dos Direitos da Criança e do Adolescente - FDCA
A sociedade civil que se mantém articulada na instância Estadual, são as entidades
eleitas para a representação da sociedade civil no Conselho Estadual dos Direitos da
Criança e do Adolescente (CEDCA). Estas se encontram mensalmente às vésperas das
reuniões, convocações pelo CEDCA com pauta prioritária gerada pelo próprio Conselho.
Sendo um momento de definição de posições a cerca dos debates que se darão na plenária
do Conselho. E como o Conselho ainda não conseguiu assumir sua responsabilidade
enquanto definidor da Política Estadual, as discussões e pautas, definem-se pelas
prioridades que o Governo do Estado apresenta resultando no que já afirmamos
anteriormente, políticas sociais sendo pensadas e executadas de forma focal e
compensatória.
Fazendo alguns recortes mais específicos para esta análise, percebe-se que em
2007 a representação da sociedade civil no Conselho Estadual/Fórum Estadual DCA
centrou sua atuação: na sua própria mobilização e articulação, para manterem-se na
representação, e também para assegurar os encontros mensais. Mesmo tendo claro os
limites e a fragilidade desta atuação mais centrada na garantia da representação da
sociedade civil junto ao Conselho, não conseguiu-se avançar em discussões mais amplas
em torno das políticas públicas e Controle Social. O Fórum para garantir esta representação
e assegurar a legitimidade do CEDCA teve que renunciar coletivamente da representação
no Conselho. Esta posição foi tomada, após inúmeras tentativas de diálogo, para tornar
público e chamar a atenção da sociedade em geral, dos demais Conselhos, do Ministério
Público e outros seguimentos, de que o Governo do Estado não tem assumido compromisso
ético e político com o CEDCA bem como com as Políticas Sociais Públicas. Esta posição da
sociedade civil gerou demandas muito ampla para o Fórum e em especial para a ASA por
integrar o Secretariado (órgão Executivo do Fórum) e ser a única entidade com sede em
Florianópolis e que, por conta também dos limites e fragilidade interna do Fórum impediu
uma repercussão e resultado maior em torno dos pleitos pautados que buscavam assegurar:
recursos, por parte do Governo do Estado, para pagamento de passagens e diárias das
entidades da sociedade civil quanto das plenárias e reuniões de comissão do Conselho;
cumprimento às deliberações do Conselho; publicação das resoluções; transparência em
relação ao Fórum da Infância e Adolescência (FIA) Estadual, garantia da gestão deste pelo
Conselho; estrutura física e técnica para a secretaria do Conselho e reconhecimento do
Conselho enquanto órgão de definidor da Política Estadual para crianças e adolescentes.
 155

Esta posição, contou com a adesão do Ministério Público, que, mediou algumas
discussões com a Secretaria Estadual de Assistência Social, Trabalho e Habitação a qual o
Conselho está vinculado Administrativamente, e outros órgãos do Governo no sentido do
reconhecimento do Conselho enquanto órgão deliberativo e de que é atribuição do Estado
assegurar as condições necessárias para que o CEDCA possa cumprir com seu papel
propositivo e definidor da política estadual para crianças e adolescentes. Assim, em
novembro de 2007, o Fórum dos Direitos da Criança e do Adolescente organizou e
mobilizou a sociedade civil do Estado para elegerem as entidades da sociedade civil que
estarão na representação junto ao Conselho Estadual para os próximos dois anos.
b) Fórum Catarinense de Economia Solidária – FCES:
Neste campo os aspectos a serem destacados não se diferenciam muito dos já
identificados em análises anteriores. Um dos principais aspectos positivos a serem
lembrados é de que em 2006 o Fórum de Economia Solidária tinha sua atuação pautada e
até dependente da Secretaria Nacional de Economia Solidária. A partir de 2007, com a
constituição do Conselho Nacional e com a Conferência Nacional o Fórum fortaleceu-se
mais enquanto movimento definindo agenda própria em relação a lutas e organização. Sua
atuação tem sido pautada em consonância com a Política Nacional e nas lutas por sua
implantação.
Portanto, a discussão das demandas em termos da política de Economia Solidária
associada às exigências da realidade social, foi pano de fundo para todas as ações,
encontros e reuniões do Fórum Catarinense em 2007. Ficando claro de que a incorporação
da luta pela efetivação dos indicativos da Política de Economia Solidária definida pelo
Conselho Nacional, e indicativos da Conferência Nacional surge na perspectiva de
fortalecimento da caminhada também do Fórum Catarinense.
A Plenária Estadual de 2007 identificou algumas prioridades de fortalecimento e
ampliação do Fórum Catarinense.
A realização da Oficina Nacional de Formação e o Encontro de Estruturação do
Fórum Brasileiro foram determinantes no sentido de dar respostas às demandas
emergenciais surgidas e percebidas nos empreendimentos que integram o Fórum
Catarinense.
O movimento em Santa Catarina se insere neste cenário de luta, para que a
Economia Solidária possa construir e ampliar possibilidades de sedimentação desta outra
lógica econômica. O projeto “Fortalecendo a Rede de Economia Solidária” em parceria com
a Secretaria Nacional de Economia Solidária (SENAES) e coordenado pelo Fórum
Catarinense, criou demandas próprias, ampliando espaços de discussão e de
comercialização. Com o processo de divulgação e articulação do projeto, houve ampliação e
maior organização dos empreendimentos bem como, envolvimento e engajamento deste
 156

com outras forças sociais que lutam coletivamente pela implantação da política de Economia
Solidária no Estado de Santa Catarina. Este movimento fez surgir outros Fóruns Regionais,
como foi o caso de Caçador, Criciúma e Lages.
Este projeto também possibilitou que a ASA se tornasse referência neste campo no Estado,
por ser a entidade proponente do projeto, além de ter informações e dados do processo de
desenvolvimento e construção da Economia Solidária em Santa Catarina.
c) Fóruns Estaduais de Assistência Social, Idoso e Saúde:
Para além das fragilidades mencionadas na análise geral, estes Fóruns estão com
dificuldades de manterem-se articuladas, inclusive para as lutas e movimentos específicos,
assim como para a articulação e acompanhamento ás entidades que representam a
sociedade civil nos respectivos conselhos.
Por fim, podemos afirmar que permanece o desafio de fortalecer, ampliar e articular
as lutas sociais em torno de um projeto comum e pautas coletivas, para garantia dos direitos
e acesso às Políticas Sociais Públicas; ampliar as iniciativas relativas ao controle social;
garantir espaços de formação permanente em Políticas Públicas, em especial para a
Sociedade Civil atuar nos Conselhos e Fóruns; formações com o co-financiamento do Poder
Público e com controle e planejamento da sociedade civil; ultrapassar as iniciativas
fragmentadas; atuar mais efetivamente no fortalecimento da sociedade civil com atuação
nas bases, possibilitando o seu engajamento nos Fóruns e demais espaços e movimentos
sociais, na luta por Políticas Sociais Públicas e universais.

LINHA 2: MOBILIZAÇÕES CIDADÃS

Essa linha de atuação dentro da ASA está diretamente relacionada com as demais
linhas. A ASA durante toda a sua existência, sempre esteve inserida nas mobilizações e
lutas por direitos, cidadania e vida digna para todos.
Entendendo que a mobilização e a participação são instrumentos importantes de
construção de uma nova sociedade, a ASA estendeu essa atuação para o conjunto da Rede
de Ações Sociais, possibilitando que reflitam sobre a conjuntura, participando de campanhas
e mobilizações mais amplas.
No ano de 2007, a Rede ASA contribuiu com a mobilização de campanhas de
iniciativa popular, destacando a Campanha de Alimentos Saudáveis/Soberania Alimentar,
coordenado pelo Movimento de Mulheres Camponesas (MMC) e a Campanha de Redução
da Tarifa Elétrica, esta dirigida pelo Movimento dos Atingidos por Barragens (MAB). Além da
Campanha da Fraternidade 2007, que discorria sobre a questão da Amazônia. A temática
possibilitava a reflexão da situação da floresta, meio ambiente, povos amazônicos e os
grandes projetos capitalistas, principais causadores dos problemas sócio-ambientais da
 157

Amazônia. A temática proporcionava a discussão sobre reciclagem e alternativas. Neste

sentido, procurou-se oferecer à Rede de Ações Sociais uma oficina de reciclagem, através
de parceiros, refletiu-se sobre o processo de degradação dos materiais recicláveis,
separação de materiais e o beneficiamento desse material, produzindo bijuterias, brinquedos
e outros utensílios.
Essa linha de atuação ainda é uma novidade para o conjunto da Rede de Ações
Sociais, pois limitavam sua participação em pequenas mobilizações locais, válidas também,
porém é preciso estar mais atentos às questões mais amplas que atinge o todo da
sociedade.

LINHA 3: ASSESSORIA E ACOMPANHAMENTO A REDE DE AÇÕES SOCIAIS.

Dando continuidade ao processo de construção de Rede de Ações Sociais, buscou-

se no ano de 2007 desenvolver ações estratégicas com as Ações Sociais e em alguns
momentos com o Poder Público.
Uma das ações realizadas que contribuíram com essa caminhada, foram os
Encontros Municipais, realizados em 05 municípios: Florianópolis, São José, Palhoça, Itajaí
e Brusque. Na oportunidade foi discutida a Política de Assistência Social e o SUAS, a
discussão da temática proporcionou às Ações Sociais maior clareza sobre a Assistência
Social, novos conceitos e paradigmas foram surgindo, rompendo com visões antigas e
clientelistas. Com isso, vão sendo percebidas as responsabilidades e o papel de cada um na
construção da Assistência Social; a aproximação com os CRAS, às trocas de experiência
entre Ações Sociais, e a participação nas Conferências Municipais de Assistência Social
contribuíram com a caminhada. As Ações Sociais despertaram para a organização em rede,
percebendo uma maior sintonia entre ASA e ASP, construindo assim sua identidade e
reafirmando sua pertença. Os desafios ainda permanecem: a falta de uma boa estrutura
física e materiais dos CRAS, poucos profissionais qualificados e preparados para o trabalho
e a ausência desse equipamento público nas comunidades, dificultam a caminhada da
Assistência Social no município e a consolidação da redesocioassistencial.
O acompanhamento e a assessoria às Ações Sociais buscaram fortalecer a proposta
da rede local, com ações integradas e de um processo democrático e participativo. Foram
oportunizados momentos de conversa, sensibilização, percepção da realidade e de trocas
de experiências entre programas, grupos e pastorais. A realidade social com todas as suas
facetas, ‘bate à porta’ das Ações Sociais todos os dias. É grande o número da demanda
reprimida pelo Estado, que vê nas organizações sociais a saída para as suas carências,
porém são as ações paliativas e emergenciais realizadas pelas Ações Sociais que atendem
 158

a essa demanda. No entanto, o contexto atual faz pensar. Avalia-se a necessidade de

organizar os serviços de emergência social e de propor alternativas de geração de trabalho
e renda às famílias, ao mesmo tempo em que faz repensar a necessidade de uma nova
visão, do outro, do diferente, desarmando-se dos preconceitos e conceitos pré-
estabelecidos pela sociedade, construindo uma nova concepção de mundo, de sociedade e
de Igreja.
Experiências positivas vêm sendo construídas, como hortas comunitárias, discussão
sobre a produção agroecológica, cooperativas de catadores de materiais recicláveis, cursos
profissionalizantes, momentos de formação com voluntários/as, realização de Assembléias,
reforçando uma gestão democrática, participativa e com mais transparência, etc. Tudo isso
vem revelando sinais visíveis de busca da dignidade das pessoas atendidas e de cuidado
com o meio ambiente, a percepção de que se faz necessário superar o assistencialismo,
bem como a busca e fortalecimento de parcerias. A integração entre os grupos e pastorais
reafirmaram a importância da organização em rede, apostando na construção de um
planejamento integrado e de ações comuns e coletivas.
Porém, ainda é necessário avançar e romper com as resistências presentes em
algumas Ações Sociais que não estão abertas para o novo, reproduzindo o velho jeito de
fazer ‘assistência social’, sem propostas claras e sem planejamento das ações, revelando
um ‘estar sempre começando’. Constata-se a fragilidade da caminhada pelos desafios que
permanecem como o planejamento, a discussão e formação de grupos de geração de
trabalho e renda, o papel do voluntariado, a relação com o poder público, a pouca
visibilidade das ações desenvolvidas e a fragmentação no trabalho das pastorais e
movimentos.
Neste ano, depois de feito um balanço da caminhada dos programas assessorados
pela equipe da ASA, optou-se por um reordenamento de alguns programas, destacando-se
o a pessoa idosa e a criança e adolescente.
No que se refere à atuação junto aos grupos de idosos, foram realizados três
encontros de formação para coordenadores e voluntários, estes numa perspectiva de
transição à entidade que estará assumindo a formação específica aos grupos de idosos. O
acompanhamento a esses grupos se deu através da assessoria às ações sociais,
entendendo que os grupos são partes da rede e que devem estar inseridos nos debates de
construção da rede local. Da mesma forma, se deu o acompanhamento aos programas com
crianças e adolescentes. A formação específica no campo das políticas para crianças e
adolescentes optou-se por realizar a partir da necessidade e surgimento de demandas. A
ASA contatou com os programas com crianças e adolescentes do município de
Florianópolis, que dizem receber formação sistemática da Prefeitura Municipal. Diante disso,
não foram realizados os momentos de formação planejados para esse ano.
 159

No campo da Economia Solidária, a ASA entende e reafirma esta como uma

economia justa, ética e possível, ao mesmo tempo uma alternativa de trabalho e renda às
famílias, e mais, promotora da autonomia e o empoderamento dos sujeitos. No decorrer do
ano, foram realizadas visitas e encontros com os empreendimentos. As poucas visitas,
porém, não proporcionaram a construção de um processo, tendo presente o quanto os
grupos caminham com fragilidade. Deram-se de maneira pontual, sem encaminhamentos
concretos. Ainda é desafiante a construção desse modelo econômico justo do qual se
sonha. Constata-se que é necessário um investimento maior no acompanhamento aos
grupos já consolidados, bem como investir no surgimento de novos. O desafio é repensar
um plano de acompanhamento aos empreendimentos e uma proposta de fomento de EPS
para a ASA e para as Ações Sociais, que apostam na economia solidária como ação
estratégica de superação do assistencialismo.
A Pastoral da Saúde durante esse ano esteve voltada para as reuniões das equipes
arquidiocesanas e formação para os grupos de fitoterapia. A equipe da ASA assumiu as
atividades da Pastoral da Saúde, desde a dinamização das reuniões, à realização de
encontros e formações, além de contribuir no Regional com relação à produção de
relatórios, prestação de contas e discussão sobre o convênio com a Miserior e proposta de
prorrogação do projeto. Todo esse trabalho que vem sendo realizado revela que a Pastoral
da Saúde reforçou sua caminhada de autonomia com relação à ASA, superando assim a
relação de dependência. Porém, ainda permanece o desafio nesta construção de uma
relação de parceria, assumida no seu protagonismo e autonomia.
A ASA, atenta às questões que vêm sendo apontadas pelas suas entidades
membros, vem constatando a necessidade de continuar fortalecendo a construção da rede
de Ações Sociais, priorizando a construção de planejamento e discussão de grupos de
geração de trabalho e renda.

LINHA 4: SUSTENTABILIDADE, FORTALECIMENTO E ORGANIZAÇÃO DA ASA.

Esta linha de atuação dedica-se a construção de alternativas de sustentabilidade

para o conjunto da ASA.
Neste ano, avançamos na clareza da necessidade financeira que se colocam para a
ASA, nos debates de sustentabilidade que se deseja, no conhecimento de fontes de
cooperação financeira, bem como, na elaboração de projeto emergencial para
complementar o atual Programa de Desenvolvimento Social na Arquidiocese. A base de
sustentação do referido Programa é o fortalecimento da Rede de Ações Sociais na
Arquidiocese de Florianópolis. Faz-se necessário dar passos e estabelecer um processo de
mobilização de recursos que atendam satisfatoriamente o adequado funcionamento da ASA,
 160

em vista de sua missão e, ao mesmo tempo, possibilite o desenvolvimento da

sustentabilidade da Rede de Ações Sociais.
Durante esse ano a ASA desenvolveu as seguintes atribuições:

No plano organizativo, destaca-se a elaboração do planejamento, monitoramento e

avaliação. O monitoramento das atividades foi realizado bimensalmente, possibilitando que
as atividades programadas no planejamento fossem realizadas. A metodologia também
favoreceu a percepção de elementos centrais no trabalho da ASA, optando-se por ações
estratégicas no cumprimento do planejamento. Com isso, tem trazido maior clareza para
definição das prioridades. Como forma de organização defende e aposta na articulação de
uma rede de ações sociais nos âmbitos local, municipal e arquidiocesano. Este ano foi
publicada a Revista n.°02 da ASA ‘Como Organizar Ações Sociais’, que serviu de subsídio
orientador às Ações Sociais nas questões administrativas, jurídicas e sociais que regem a
gestão de uma associação civil de Assistência Social. Ainda no aspecto organizativo,
buscou-se manter atualizados os títulos e certificados já conquistados pela ASA.

No campo social, faz acompanhamento junto as suas entidades membros na perspectiva de

estar em sintonia com a política de Assistência Social e demais legislações jurídicas. No
acompanhamento a entidade membros destaca-se que 100% delas realizaram a atualização
dos seus Estatutos, de acordo com as exigências do novo Código Civil Brasileiro. Houve a
realização de várias assembléias nas Ações Sociais, caracterizando uma maior participação
dos voluntários nos processos decisórios e na gestão da entidade. Na perspectiva de
contribuir com o debate e a formação das Ações Sociais sobre a Política de Assistência
Social, a ASA produziu uma cartilha popular a qual serviu de instrumento de estudo aos
agentes das Ações Sociais.
Ainda é desafio para a ASA avançar na política de formação. Durante esse ano, a entidade
esteve voltada para a organização da rede local com enfoque no debate da gestão
democrática e participativa. Contudo, não foram sistematizadas as práticas efetuadas,
prejudicando uma etapa da construção da política de formação. A ASA entende que todas
as ações, práticas, experiências e debates realizados com as Ações Sociais contribuirão
como subsídio fundamental para o processo de efetivação da política de formação.

No plano econômico, atua com os fundos solidários. Com o propósito de potencializar os

fundos solidários enquanto instrumentos de inclusão social, política, econômica e cultural a
ASA continua a participar da gestão e implementação do Fundo Arquidiocesano de
Solidariedade (F.A.S.) e Mini-Projetos Alternativos (M.P.A.s) do Regional de Cáritas de SC.
Foram apoiados 16 projetos sociais e 01 de geração de trabalho e renda. Dentre os projetos
 161

sociais 07 deles, estão na perspectiva de processo organizativo para geração de renda.

Com a divulgação do folder dos fundos solidários nas visitas de acompanhamento á Rede
de Ações Sociais ou nos demais espaços onde a ASA esteve presente, ampliou-se neste
ano o conhecimento dos fundos solidários e consequentemente o acesso ao mesmo. No
entanto, é desafio ainda fazê-lo de fato um instrumento legítimo de potencialização das
iniciativas presentes nas Ações Sociais, em especial no campo da geração de trabalho e
renda e Economia Solidária. Por outro lado, existe a fragilidade no processo de
acompanhamento das experiências já existentes e a pouca visibilidade aos projetos sociais
apoiados pelos fundos solidários.

No plano político, atua em parceria, constrói pautas comuns e luta pela conquista de
direitos. A ASA atuou em diversos espaços pastorais e da sociedade civil, com vistas a
constituição de parcerias seja para execução, aprofundamento, debates e mobilização no
campo social. Este ano avançamos na organização da Pastoral Social, constituiu-se um
grupo permanente das pastorais sociais, que discutiu, refletiu e deliberou sobre a caminhada
social da Arquidiocese. A publiscização dos trabalhos sociais, realizados pelas entidades
membros foram garantidos por meio do Jornal da Arquidiocese, que mensalmente publicava
matérias sobre as experiências positivas, potencializando assim, a rede de Ações Sociais.
De maneira geral, os objetivos propostos para 2007 nesta linha de atuação foram
alcançados, permanecendo como desafio o de ampliar mecanismos de sustentabilidade
para assegurar as condições necessárias de funcionamento da ASA.
 162

EQUIPE EXECUTIVA DA AÇÃO SOCIAL ARQUIDOCESANA

Carla Cristiani de Oliveira Guimarães – Assistente Social (Coordenação)

Dalva de Lourdes Martins – Secretária
Fernando Anísio Batista – Cientista Social
Ionara da Cunha – Cientista Social
Luzia Pereira – Teóloga
Marlete Duarte Ramos – Assistente Social

Florianópolis, 25 de fevereiro de 2008.

 163

APÊNDICE 4

AÇÃO SOCIAL ARQUIDIOCESANA

Rua Esteves Júnior 447 - Centro
88.015-130 - Florianópolis SC
Fone/Fax (48) 224-8776- asa@arquifloripa.org.br

SÍNTESE DE ATIVIDADES REALIZADAS

Atividade
(Linha4 – Fundo Solidário)
Data

Horário Início: horas Término: horas

Local

Participantes:
( ) Mulheres ( ) Homens
Assuntos tratados

Encaminhamentos

Observações

__________________