UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Luiz Otavio Livramento Geraldi

Análise de Estratégias de Employer Branding em um Programa de

Retenção de Pessoas com Deficiência em uma Empresa do Setor
Elétrico Brasileiro

Florianópolis
2023

1
 Luiz Otavio Livramento Geraldi

Análise de Estratégias de Employer Branding em um

Programa de Retenção de Pessoas com Deficiência
em uma Empresa do Setor Elétrico Brasileiro

Trabalho de conclusão do curso submetido ao curso

de Administração do Centro Socioeconômico da
Universidade Federal de Santa Catarina, requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau

Florianópolis

2023
2
 Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Geraldi, Luiz Otávio Livramento

Análise de Estratégias de Employer Branding em um
Programa de Retenção de Pessoas com Deficiência em uma
Empresa do Setor Elétrico Brasileiro / Luiz Otávio
Livramento Geraldi ; orientador, Marcos Baptista Lopez
Dalmau, 2023.
112 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -

Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Socioeconômico, Graduação em Administração, Florianópolis,
2023.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Employer Branding. 3. Retenção. 4.

Pessoas com Deficiência. I. Dalmau, Marcos Baptista Lopez.
II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação em
Administração. III. Título.
 Análise de Estratégias de Employer Branding em um
Programa de Retenção de Pessoas com Deficiência em
uma Empresa do Setor Elétrico Brasileiro

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado

para obtenção do título de bacharel em Administração e
aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração.

Florianópolis. 08 de Dezembro de 2023.

___________________________
Profª. Ana Luiza Paraboni
Coordenadora de Trabalho de Curso

Banca examinadora

____________________________
Prof. Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr.
Orientador

___________________________
Profª. Dra. Márcia Barros de Sales
Universidade Federal de Santa Catarina

___________________________
Mônica Scoz Mendes
Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis, 2023.
3
 AGRADECIMENTOS

Começo estes agradecimentos, primeiramente agradecendo a Deus, por me dar

condições de trilhar meu caminho para a Administração, ciência social pela qual me
apaixonei desde o primeiro contato. Além de me fortalecer diante de momentos difíceis
durante esta jornada.

Em segundo, agradeço a minha pessoa pela persistência e dedicação na conclusão

de mais uma etapa da minha vida, sendo este um dos grandes passos para um futuro
próspero.

Dando sequência, agradeço a minha mãe, Miriam Lizete, por todo investimento e
aprendizado sobre a importância da educação. Sinto que esta conquista é compartilhada e
formaliza um dever cumprido.

Não poderia esquecer da minha companheira, Thuany Crepaldi, mulher resiliente, a

qual enfrentou junto comigo a fase mais caótica do meu período de graduação, ainda mais
caótica que a própria adaptação à Pandemia. Além disso, agradeço a minha avó Maria
Eugênia, pelo apoio genuíno e todas as orações de proteção. Aos amigos, Vítor Hugo,
Breno, Alax, Ivan, Isac, Cecília agradeço por estarem comigo nesta batalha constante,
ajudando em caronas, hospedagens, apoiando moralmente e acreditando que ao final
desse último capítulo tudo será ainda melhor!

Estendo meus cumprimentos a todos aqueles que honram a profissão de professor

neste país e que me acompanharam desde quando era apenas um pequeno menino que
gostava de brincar montando cidades de brinquedo, além de amar mapas mundi, pois era
isso. Sempre a gestão/ administração esteve presente, além do desejo de conquistar o
mundo. E essa hora chegou!

Aos mestres, doutores, pós doutores, os quais me incentivaram, deram broncas,

deram conselhos, ou seja, foram não só mestres e sim, amigos e parceiros. Gostaria de
citar em especial a Professora Marcia Barros de Sales pela generosidade, alegria e
confiança durante uma das tantas transições que a Administração me permitiu. Além disso,
reforço meu carinho ao meu orientador e amigo, prof. Marcos Baptista Lopez Dalmau, que
apesar do péssimo gosto para time de futebol, segue sendo um exemplo máximo de
professor e inspiração, principalmente àqueles imersos na insanidade da Gestão de
Pessoas, assim como eu.

Agradeço igualmente à Universidade Federal de Santa Catarina pela oportunidade

4
e por abrir as portas a mais um jovem sonhador e que hoje finaliza sua jornada na
Graduação. Para aqueles que me acompanharam nesses quatro anos e meio no curso,
deixo meu muito obrigado pelas parcerias, descontração e amizades construídas

Por último, aproveito para deixar meu agradecimento aos colegas da empresa estudada
nesse trabalho, principalmente às minhas gestoras Débora Etges e Laura Colnaghi pela
oportunidade em me desenvolver e consumir de uma visão de mundo tão rica aos olhos da
administração. Estendo a todos meus colegas do time Talent, os quais servimos de apoio
para o enfrentamento da rotina corporativa e que sempre acreditaram no meu potencial e
me fizeram evoluir muito durante esse último ano.

E, para finalizar agradeço a todos os chefes/ lideranças que obtive ao longo da vida,
pois todos contribuíram grandemente nas escolhas que tomei relacionadas ao curso de
Administração. Por ora, todas decisões foram acertadas!

5
 RESUMO

O estudo em questão propõe uma análise aprofundada das estratégias de Employer

Branding em um Programa de Retenção de Pessoas com Deficiência em uma empresa de
destaque no Setor Elétrico Brasileiro. Ao abordar os objetivos da empresa relacionados ao
programa, a pesquisa busca identificar metas específicas para a efetiva retenção de
colaboradores com deficiência, enquanto explora a implementação prática das estratégias
de Employer Branding e analisa as percepções dos diversos agentes envolvidos.
A pesquisa não apenas investigará as barreiras enfrentadas por pessoas com deficiência
na busca por emprego e acessibilidade, mas também se aprofundará na detecção de
desafios e oportunidades para aprimorar as estratégias de Employer Branding voltadas à
inclusão. Com base nessa análise, o estudo pretende fornecer recomendações e ações
concretas, visando otimizar as práticas existentes no programa de retenção. O objetivo final
é contribuir para a construção de ambientes de trabalho mais inclusivos, alinhados aos
princípios de responsabilidade social corporativa.
Palavras-chave: Employer Branding; Pessoas com Deficiência; Atração; Desenvolvimento;
Setor Elétrico brasileiro.

ABSTRACT
The study in question proposes an in-depth analysis of Employer Branding strategies in a
People with Disabilities Retention Program within a prominent company in the Brazilian
Electrical Sector. By addressing the company's objectives related to the program, the
research aims to identify specific goals for the effective retention of employees with
disabilities while exploring the practical implementation of Employer Branding strategies and
analyzing the perceptions of various stakeholders. The research will not only investigate the
barriers faced by people with disabilities in their job search and accessibility but will also
delve into identifying challenges and opportunities to enhance Employer Branding strategies
for inclusion. Based on this analysis, the study intends to provide concrete
recommendations and actions to optimize existing practices in the retention program. The
ultimate goal is to contribute to the development of more inclusive work environments
aligned with the principles of corporate social responsibility.
Key-Words: Employer Branding; People with Disabilities; Attraction; Development;
Brazilian Electric Sector.

6
 LISTAS DE FIGURAS

Figura 01: Conceito de Employee Value Proposition……………………………...22

Figura 02: Employer Branding Mix……………………………………………………25
Figura 03: Representação Employe Experience……………………………………26
Figura 04: Dados população PCD no Brasil…………………………………………34

Figura 05, 06 e 07: Integração PCDS …………………………………………………64

7
 LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Levantamento bibliográfico Employer Branding………………………. 15

Quadro 02: Levantamento bibliográfico PCDs………………………………………... 15
Quadro 03 : Atributos do Employee value proposition……………………………… 22
Quadro 04: Pilares de Employee value proposition………………………………….. 24

Quadro 05: Resumo obrigações legislações para PCDs…………………………… 39

Quadro 06: Sujeitos do Estudo………………………………………………….………. 47
Quadro 07: Coleta de dados…………………………………………………………….... 48
Quadro 08:Estruturação questões entrevista………………………………….………51
Quadro 09: Compromissos mundo inclusivo empresa Ômega…………….………58
Quadro 10: Pilares Diversidade empresa Ômega……………………………….…….59
Quadro 11: ANÁLISE DISCURSO 1………………..……………………………….…….70
Quadro 12: RESPOSTAS ENTREVISTAS………………………………………….…….90
Quadro 13: SUGESTÕES DE MELHORIA AO PROGRAMA……………………..……97

8
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Qual sua faixa etária?................................................................................65

Gráfico 02: Qual seu gênero?......................................................................................65

GRÁFICO 03: Qual sua escolaridade?........................................................................67

GRÁFICO 04: Há quanto tempo você está ativo no mercado de trabalho?................67

GRÁFICO 05: Essa é sua primeira experiência no mercado de trabalho?................. 68

GRÁFICO 06: Caso você NÃO esteja em sua primeira experiência profissional, você
já trabalhou em sua área de formação anteriormente?............................................... 68
GRÁFICO 07: Há quanto tempo você reside em Florianópolis ou na região da Grande
Florianópolis? ............................................................................................................. 69

GRÁFICO 08: Indique o tipo de deficiência que você possui…………………........…... 70

GRÁFICO 09: A partir de que momento de sua vida, você adquiriu essa
deficiência?...................................................................................................................70

GRÁFICO 10: Você utiliza algum auxílio ou dispositivo para conviver com sua
deficiência no dia a dia? (aparelhos auditivos, muletas, cadeiras de roda, etc............ 71

GRÁFICO 11: Você já teve dificuldade em aceitar sua deficiência?............................ 71

GRÁFICO 12: Você já conhecia a empresa antes de participar do programa?............ 73

GRÁFICO 13: Caso você já conhecesse nossa empresa, você observa nossa marca,
como uma marca empregadora ou apenas comercial (setor de
Energia)?......................................................................................................................73

GRÁFICO 14: Caso você já conhecesse a empresa, já havia imaginado a oportunidade

de trabalhar nessa empresa antes do programa?........................................................ 74

GRÁFICO 15: Por qual meio de comunicação você soube do Programa de

Inclusão?...................................................................................................................... 74

GRÁFICO 16: Você se inscreveu no Programa ou foi convidado a participar?............ 75

GRÁFICO 17: Em uma escala de 1 a 5, sendo 1 muito insatisfeito e 5 muito satisfeito,

como você se sentiu em relação à inclusão de pessoas com deficiência na nossa
empresa ao participar do programa?............................................................................ 76

GRÁFICO 18: Em uma escala de 1 a 5, sendo 1 muito ruim e 5 muito, como você
descreveria a imagem da nossa empresa como empregadora em comparação com
outras empresas em que você
trabalhou?.................................................................................................................... 77

GRÁFICO 19: O quanto você acha que a empresa é ativa nas redes sociais e na

9
comunidade em relação à inclusão de pessoas com deficiência? …………….........….78

GRÁFICO 20: Quanto você se sente bem informado sobre as iniciativas de inclusão de
PCDs na organização?................................................................................................ 78

GRÁFICO 21: O quanto você percebe que a inclusão de PCDs é um compromisso de longo
prazo na empresa?.................................................................................................. 79

GRÁFICO 22: Quais foram os diferenciais do programa que fizeram você optar em trabalhar na
empresa?....................................................................................................... 80

GRÁFICO 23: Como você percebe a empresa em relação a oportunidades de crescimento e

desenvolvimento profissional em comparação com outras organizações da
região?........................................................................................................................... 81

GRÁFICO 24: Em sua opinião, como a empresa se destaca no que diz respeito à promoção de
um ambiente de trabalho inclusivo e acessível para todos os funcionários, incluindo aqueles com
deficiência? ………………………………………........................82

GRÁFICO 25: Em sua opinião, o quanto você se sentiu satisfeito com a remuneração oferecida
durante o Processo Seletivo do Programa?..................................................... 82

GRÁFICO 26: Em sua opinião, o quanto você se sentiu satisfeito com o cargo oferecido durante
o Processo Seletivo do Programa?..................................................................... 83

GRÁFICO 27: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da consultoria
responsável pelo Programa desde o momento em que se juntou à
empresa?............................................................................................................................ 84

GRÁFICO 28: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da Gestão de Pessoas
desde o momento em que se juntou à empresa?............................................85

GRÁFICO 29: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da seu/ sua gestor(a)
direto(a) desde o momento em que se juntou à empresa?............................. 86

GRÁFICO 30: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu dos seus colegas de
equipe desde o momento em que se juntou à empresa?............................ 87

GRÁFICO 31: Como você avaliaria a trilha de desenvolvimento disponibilizada pelo

Programa?.......................................................................................................................... 88

GRÁFICO 32: Como você avalia o atendimento das suas necessidades pessoais (flexibilidade,
inclusão, acessibilidade) pela empresa?................................................... 89

GRÁFICO 33: Você se sente valorizado e respeitado como profissional com

deficiência?........................................................................................................................ 90

SUMÁRIO

10
1. INTRODUÇÃO………………………………………………………………………… 10
Contextualização do Tema e Apresentação do Problema………………………………10
Objetivos………………………………………………………………………………………15
1.1.1 Objetivo Geral……………………………………………………………………………..15
1.2.1 Objetivos Específicos……………………………………………………………………..15
Justificativa…………………………………………………………………………………….16

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA………………………………………………………………...18
2.1 EMPLOYER BRANDING…………………………………………………………………....19
2.1.1 Conceito de Employer Branding …………………………………………………....19
2.1.2 Estratégias de Employer Branding………………………………………………….21
2.1.3 Employee value
proposition…………………………………………………………..23
2.1.4 Employe Experience………………………………………………………………… 27
2.2 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES …………………………………………………29
2.2.1 Inclusão ………………………………………………………………………………..32
2.2.2 Capacitismo ………………………………………………………………………… 34
2.3 MERCADO DE TRABALHO E COLABORADOR PCD………………………………….36
2.3.1 Legislação ……………………………………………………………………………..38
2.3.2 Barreiras .----------------------------------------------------------------------------------------42
2.3.3 Atração e Retenção do Profissional com Deficiência ……………………………45

3. METODOLOGIA —-------------------------------------------------------------------------------------------48
3.1 TIPO DO ESTUDO ---------------------------------------------------------------------------------48
3.2 SUJEITOS DO ESTUDO—-----------------------------------------------------------------------49
3.3 COLETA DE DADOS —---------------------------------------------------------------------------50
3.4 ANÁLISE DOS DADOS —------------------------------------------------------------------------55
3.5 LIMITAÇÃO DO ESTUDO —---------------------------------------------------------------------56

4. ESTUDO DE CASO —--------------------------------------------------------------------------------------57

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA—--------------------------------------------------------------57
4.2 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS COM RELAÇÃO ÀS PRÁTICAS DE
DIVERSIDADE E INCLUSÃO —-----------------------------------------------------------------------------
-----------------59
4.3 PROGRAMA PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA —------------------------------------63
4.4 PERCEPÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E DOS PARTICIPANTES DO
PROGRAMA QUANTO À CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCLUSÃO
CONSIDERANDO O IMPACTO NO EMPLOYER BRANDING DA MARCA —------------66
4.4.1 Percepção dos participantes do Proma de Inclusão-------------------------------65
4.4.2. Percepção da Gestão de Pessoas sobre o Programa de Inclusão -----------91
4.4.3 Síntese dos Principais pontos encontrados na percepção da Gestão de
Pessoas e Participantes —----------------------------------------------------------------------96
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS —---------------------------------------------------------------------------98

5.1 REFERÊNCIAS —---------------------------------------------------------------------------------102

5.2 APÊNDICES —-------------------------------------------------------------------------------------105

11
1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

Dentro de um contexto sistemático e capitalista, atualmente, as organizações
buscam frequentemente aumento de lucro e produtividade, utilizando o mínimo de
recursos possíveis. No entanto, ainda existem expectativas de mercado e sociedade que
as empresas devem atender, como por exemplo a diversidade e inclusão no seu quadro
de funcionários.
Estas exigências ganham destaque com a evolução da discussão dos temas na
sociedade como um todo. Além disso, em conformidade com a linha de raciocínio de
Franco e Oliveira-Neto (2019), que o trabalho é uma das maneiras que o homem
consegue satisfazer suas necessidades sociais, é necessário entender que a temática
da inclusão se inicia no pós-guerra, no ano de 1945, em que ficou mais evidente que as
pessoas com deficiência deveriam ter seus direitos garantidos para ingressar no
mercado de trabalho. Isso ocorreu, pois, a Organização Internacional do Trabalho (OIT)
estabeleceu que deveria ser garantido o emprego e indenizações aos mutilados na
guerra (KASSAR, 2011 apud BECKER, 2019, p. 40).
Entretanto, apesar das normativas estipuladas, é comum a presença de
obstáculos na contratação de pessoas portadoras de deficiência no mercado de trabalho
brasileiro. De acordo com Etter (2000) apud Becker (2018, p. 40), observa-se o seguinte:
[...] o modelo tradicional de economia do trabalho, proposto por Becker
(1993), pressupõe que os indivíduos maximizam a sua utilidade a partir do
consumo de bens, serviços e lazer, sujeito às restrições de tempo e de renda.
Assim, o indivíduo decide se deve ou não entrar no mercado de trabalho com
base em uma comparação entre a oferta salarial do empregador e o salário da
reserva. No caso das pessoas com deficiência, a condição de saúde pode ser
incorporada ao modelo através da restrição orçamentária (por meio de uma oferta
de salário mais baixa), da restrição de tempo (se as limitações causadas pela
deficiência diminuírem o tempo disponível para o trabalho) ou através da própria
função utilidade se a condição de saúde reduzir o nível dessa utilidade.

De acordo com dados do IBGE (2019), o Brasil possui cerca de 17,2 milhões de
pessoas com alguma deficiência, o que representa 8,4% da população. Os números do
Instituto revelam que as taxas de participação no mercado de trabalho (28,3%) e de
formalização (34,3%) são muito menores do que as das pessoas sem tal condição
(66,3% e 50,9%, respectivamente).
Atualmente, discute-se amplamente os posicionamentos das empresas
relacionadas ao tema da diversidade, principalmente quando se comenta sobre a
inclusão de profissionais PCDs nas organizações. Muito disso, pela estruturação, em

12
Lei, de uma reserva mínima de vagas de colaboradores para pessoas com deficiência.
Primeiramente, é fundamental reconhecer que as leis que abordam a inclusão de
pessoas com deficiência na sociedade e no mercado de trabalho, como as Leis nº
7853/89, nº 8112/90 e a Lei de Cotas - Lei nº 8213/91 - (BRASIL, 1989; 1990; 1991),
tiveram um papel crucial em possibilitar avanços significativos nessa área, aumentando
consideravelmente as oportunidades de trabalho para essas pessoas. Conforme Lima
et al. (2013) e Witczak e Peixoto (2021), a temática da inclusão de pessoas com
deficiência no mercado de trabalho obteve um interesse maior após a implementação
da Lei de Cotas, indicando um processo de aprendizado e possível adaptação das
empresas em relação à presença desses profissionais em suas equipes. Para muitas
organizações, isso representa uma mudança de paradigma, uma vez que
tradicionalmente procuravam empregar apenas pessoas sem deficiência. Segundo
dados da Secretaria Especial de Previdência e Trabalho (2019), desde 2003 foram
contratadas mais de 448 mil pessoas com deficiência e reabilitados em todo o país,
graças às fiscalizações que visam garantir o cumprimento da Lei de Cotas.
Embora a legislação brasileira tenha avançado na proteção e inclusão de PCD no
mercado de trabalho, ainda há muitos desafios a serem enfrentados. Alguns dos
principais desafios são a atração e a retenção desses profissionais pelas empresas. A
disparidade na inclusão de profissionais com deficiência é vista facilmente a partir da
transmissão de notícias e dados nos veículos midiáticos, tais como os Portais online G1
e Correio Braziliense (2023), demonstram as dificuldades enfrentadas na atração e
retenção, além da falta de sensibilidade de algumas organizações, que simplesmente
baseiam-se pelo cumprimento da cota estipulada por legislação, sem as mínimas
condições de bem-estar organizacional para o profissional PCD.
A atração é o primeiro passo no processo de inclusão de pessoas com deficiência
no mercado de trabalho. “Ela consiste em identificar potenciais candidatos PCDs que
possuem habilidades e competências necessárias para a função, mas que também
apresentam características que atendam às demandas de inclusão" (Santos et al., 2020,
p.3). É um processo que, em muitos casos, abre margem ao capacitismo do recrutador,
geralmente devido à falta de experiência com este público, distância e prazos dos
processos seletivos.
E a retenção de profissionais PCD se refere à “capacidade da empresa em manter
esses profissionais em seu quadro de funcionários, oferecendo condições de trabalho
adequadas e oportunidades de desenvolvimento profissional" (Pimenta et al., 2018, p.
80). Infelizmente, é o grande problema das empresas que contratam PCDs. Existem
13
percepções que o profissional com deficiência não almeja desenvolvimento pessoal ou
na carreira, isso é confirmado segundo a pesquisa Cenário das Pessoas com Deficiência
no Mercado de Trabalho Brasileiro, conduzida pela consultoria Mais Diversidade que
aponta 60% da alta liderança sem deficiência respondente desconhece ou não sabe
opinar se a empresa possui planos de desenvolvimento para as PCD. Além disso, a
dificuldade em retenção está relacionada também às condições físicas que o profissional
está inserido, benefícios sociais e conexão verídica com o papel que exerce e a equipe
que atua.
Para a quebra desses obstáculos, as empresas necessitam de adaptações físicas e
processuais. Um dos grandes aliados no contexto de profissionais com deficiência é o
uso de estratégias de Employer Branding (EB) na condução de processos seletivos e
captação de profissionais PCDs qualificados. O “Employer Branding representa o
esforço de uma organização em promover, tanto dentro como fora da empresa, uma
visão clara do que a torna diferente e desejável enquanto empregador” (BACKHAUS e
TIKOO, 2004).
O Employer Branding considera os traços compartilhados pelos membros de
uma organização, levando em consideração as características específicas da empresa,
conforme são percebidas por seus funcionários atuais. Isso engloba práticas, cultura e
clima organizacional, gestão de processos e de pessoas, bem como o relacionamento
entre líderes e subordinados - todos os elementos que os colaboradores podem
considerar como distintivos da empresa. Ao analisar a percepção pelo mercado, o foco
está na opinião pública de organizações e profissionais do setor sobre a empresa em
questão, que pode ser favorável ou desfavorável.
Dessa forma, podemos compreender que as práticas de construção da imagem
de empregador (Employer Branding) têm efeitos tanto internos quanto externos nas
organizações. Elas podem gerar resultados positivos tanto para os colaboradores atuais
quanto para a própria empresa, além de influenciar futuros colaboradores. Portanto, é
possível afirmar que essas práticas também resultaram na percepção do mercado em
relação a uma marca empregadora.
Atualmente, ainda ocorrem dificuldades na compreensão do uso de estratégias
de Employer Branding para a retenção do público PCD, pois de fato, a sociedade e
mercado não toleram posicionamentos básicos, sem base estratégica, sobre a
ampliação do mercado de trabalho das pessoas com deficiência. Ou seja, o simples
cumprimento da cota estabelecida não valida a idoneidade da inclusão promovida, pois
na realidade, disfarça o preconceito e desconforto do profissional frente às realocações
14
de funções, diferenças nas remunerações recebidas e igualmente no distanciamento de
evolução profissional.
Contudo, é expressiva a relevância atribuída às organizações que adotam
estratégias de Employer Branding para a inclusão do público PCD. Diante disso,
enquadra-se neste contexto a empresa escolhida neste estudo. A empresa selecionada
para esse estudo atua no setor elétrico a nível global e possui sede administrativa em
Florianópolis/SC. Por motivos de confiabilidade das informações e razões de
investimentos em capital aberto, a mesma aceitou participar desde que nomeada de
empresa ÔMEGA. A organização citada oferece para o mercado em frentes de negócio
de geração, transmissão e comercialização de energia elétrica no Brasil, por meio de
ativos de energia renovável, englobando Usinas hidrelétricas, solares, eólicas e
termelétricas. Ômega tem presença frequente no ranking GPTW e destaques em índices
econômicos como Dow Jones e Ibovespa.
Atualmente, o setor elétrico brasileiro está em destaque, devido a duas questões
que alocam a atenção dos participantes deste nicho: o Mercado Livre de Energia e a
Sustentabilidade. O Mercado Livre de Energia é um ambiente competitivo de negociação
de energia elétrica em que os participantes podem negociar livremente todas as
condições comerciais, como fornecedor, preço, quantidade de energia contratada,
período de suprimento, pagamento, entre outras. A sustentabilidade é proveniente dos
métodos de captação de energia selecionados, alinhado aos fatores de bem estar social
e ambiental para todos os agentes envolvidos no processo.
Portanto, diante dessas premissas, a empresa Ômega trabalha na captação de
colaboradores que consigam contribuir para um posicionamento arrojado de
participação no mercado livre de energia, além de reformular pilares estratégicos de
Missão e Valor em busca de uma sustentabilidade social, principalmente por meio da
adoção de um olhar direcionado à Diversidade e Inclusão na Companhia. A diversidade
na empresa Ômega é tratada como indicador estratégico a nível Global e, a partir dessa
nova visão, investimentos são realizados pela Companhia e, em paralelo, grandes
Projetos e Programas relacionados às amplas temáticas que permeiam o contexto da
diversidade ocorrem e contribuem na transformação cultural da organização.
O case a ser visto neste estudo é um Programa que retrata essa abordagem
estratégica diretamente ligada à inclusão. Tal Programa é exclusivo para a retenção de
profissionais com deficiência em mais de dez áreas da empresa nomeada para este
estudo como empresa Ômega. Tal programa vem ganhando destaque internamente na
Companhia e no mercado como um todo, pelo fato de fornecer durante o período de 15
15
meses o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais aos
participantes, além de fornecer uma transformação cultural, ainda que gradual, por meio
da conscientização de lideranças inclusivas e novas percepções da pessoa portadora
de deficiência no ambiente laboral.
O programa é piloto na Companhia e com o passar do tempo, percebe-se a
possibilidade na melhoria da estruturação para próximos ciclos, contando com
alinhamentos estratégicos, os quais podem ser considerados referentes à marca-
empregadora. Diante da evolução do Programa, cria-se uma expectativa na retenção
desses profissionais ao longo do ciclo e que estes participantes contribuam na ampliação
de uma cultura inclusiva internamente e externamente à empresa.
Portanto, considerando os novos desafios propostos sobre Diversidade e
Inclusão na empresa Ômega e as dificuldades expostas na retenção de PCDs no
mercado de trabalho, este estudo visa responder ao seguinte questionamento:
Como as estratégias de Employer Branding influenciam a retenção de pessoas
com deficiência em uma empresa do setor elétrico brasileiro?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral analisar as estratégias de
Employer Branding utilizadas na condução de um Programa de Retenção de
Pessoas com Deficiência em uma empresa do setor elétrico brasileiro.

1.2.2 Objetivos Específicos

● Identificar os objetivos da empresa referentes à implementação do Programa de

retenção para pessoas com deficiência.
● Verificar como ocorre a aplicação prática do Programa dentro da empresa e as
percepções dos colaboradores com deficiência envolvidos.
● Verificar como ocorre a aplicação prática do Programa dentro da empresa e as
percepções dos membros de Gestão de Pessoas envolvidos.
● Detectar os desafios e oportunidades de melhoria das estratégias de Employer
Branding voltadas para a inclusão de pessoas com deficiência na empresa
estudada.
● Sugerir recomendações e ações para aprimorar as estratégias de Employer

16
 Branding no programa de retenção de pessoas com deficiência na empresa
estudada, visando promover a inclusão e melhorar a experiência dos
colaboradores com deficiência.

1.3 JUSTIFICATIVA

As discussões sobre a diversidade e inclusão ganham cada vez mais notoriedade

no meio empresarial, principalmente, devido ao bom olhar social que entregam às
organizações. Mas ainda sim, existem processos que não incorporam naturalidade ou a
mínima preocupação com a inclusão de forma verídica. Simplesmente caem no
contentamento do cumprimento das cotas estabelecidas por lei e, por meio do
capacitismo e despreocupação com a utilização correta de estratégias de Employer
Branding, estacionam possíveis talentos em cargos administrativos e com baixa
remuneração, sem o devido tratamento de carreira para esse profissional.

Explorar o progresso da Gestão de Pessoas, os princípios do Employer Branding

e do Employee Experience, além do conceito de Employee Value Proposition, e
examinar o seu impacto no contexto de retenção de público PCD, implicam diretamente
tratativas que as empresas podem utilizar ao direcionar esforços nessa temática de
forma efetiva.

Este estudo justifica-se tanto pela sua originalidade, viabilidade e pertinência

tanto à sociedade quanto à Universidade. Considerando que proporciona atenção a um
debate sensível ao mercado e sociedade e, que apresenta aplicabilidade nas
organizações por meio da convergência com o produto de pesquisas acadêmicas sobre
o tema.

Em termos de originalidade, o presente estudo foi considerado apto, com base

em pesquisa bibliométrica realizada no acervo digital da Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC) e no Banco de dados Bibliográficos do CAPES, os quais apontaram
aproximadamente 57 resultados que contêm o termo "Employer Branding" no período
dos últimos 05 anos. Além disso, adicionou-se o termo “Employee Experience”, que
resultou em aproximadamente 22 itens escritos na língua nacional no mesmo período.

Pelo fato de ser uma temática ainda pouco explorada no âmbito acadêmico
brasileiro, destaca-se o Livro Employee experience, gestão de pessoas e cultura

17
organizacional: a trilogia para atrair, engajar e desenvolver talentos de Roberto Madruga
e outro trabalho produzido por uma egressa da Universidade Federal, Gabriela de
Freitas, como representação efetiva dos resultados efetivos da pesquisa bibliométrica.

Quadro 01: Levantamento bibliográfico Employer Branding

TÍTULO TIPO AUTOR ANO

Employee experience, gestão de pessoas e cultura

organizacional : a trilogia para atrair, engajar e LIVRO Roberto Madruga 2022
desenvolver talentos

Análise das estratégias de Employer Branding em

relação às políticas de estímulo à diversidade ESTUDO
Gabriela de Freitas 2023
étnico-racial das melhores empresas do Brasil DE CASO

Fonte: Elaborado pelo autor (2023).

Ao aprofundar a pesquisa utilizando os termos “Retenção PCD” surgiram poucos

resultados de artigos ou teses brasileiras nos últimos 04 anos. Entretanto, existem
trabalhos voltados à temática da inclusão de PCDs, porém em quantidade insuficiente
relacionado com a relevância da temática para a sociedade. Desses, buscou-se elencar
alguns exemplos, a fim de justificar a diferença nas abordagens que atualmente ocorrem
para a abordagem esperada por este estudo.

Quadro 02: Levantamento bibliográfico PCDs

TÍTULO TIPO AUTOR ANO

A inclusão da pessoa com deficiência no

Estudo de
mercado de trabalho: uma análise do setor Luiz Gunther 2022
caso
de segurança privada

Inclusão de pessoas com deficiência no

mercado de trabalho. Um caso prático de Estudo de
Sofia Cunha Couto 2019
inclusão de pessoas com deficiência visual caso
na sede da Hilti Portugal
Fonte: Elaborado pelo autor (2023).

O estudo é considerado possível em termos de viabilidade, pois não requer

nenhum investimento financeiro adicional. Além disso, as sugestões propostas podem
ser aplicadas dentro da estrutura organizacional existente da empresa Ômega, levando
em consideração o tamanho da área e o número de funcionários disponíveis.

Quanto ao acesso às informações da empresa, o estudo também demonstra

viabilidade. A empresa conta com um Núcleo responsável pela condução do Programa

18
de Inclusão, obtendo a participação direta de uma Analista de Recursos Humanos, uma
Coordenadora de Talentos, Diversidade e Desempenho e Consultoria Externa
especializada em temáticas de Diversidade e Inclusão. Diante de contato prévio com
tais agentes, permitiu-se o acesso às práticas de gestão, às técnicas de condução do
Programa e igualmente abertura para coletar percepções dos colaboradores envolvidos
diretamente no Programa.

Portanto, entende-se que este estudo é de suma importância para o

desenvolvimento da organização escolhida, pois através deste trabalho será possível
analisar as lacunas ainda existem quanto à inclusão na empresa estudada e como o
Programa apresentado pode ser fortificado por meio do alinhamento de Estratégias de
Employer Branding bem definidas e aplicadas, a fim de garantir maturidade na cultura
organizacional e a retenção de profissionais engajados e identificados com a empresa.

Desse modo, diante do exposto sobre a falta de insumos acadêmicos sobre a

temática proposta e, considerando, a restrição do espaço e público-alvo a ser
trabalhado, o referido estudo possibilita a ampliação do olhar acadêmico para um
problema que não se restringe somente à Gestão de Pessoas. Considerando, que será
o primeiro estudo realizado na UFSC com foco nesse tema, contribuindo para a pesquisa
acadêmica e mostrando a integração entre academia e mercado. Os benefícios para o
Centro Socioeconômico e Alunos de Administração são inúmeros, pois fortalece
vínculos de sociedade, mercado e Universidade, ou seja, engloba os conhecimentos
produzidos em sala na condução de demandas reais e necessárias de atenção.O
Departamento de Administração poderá estimular a inclusão de temas opcionais de
Diversidade e Inclusão nas organizações ao novo currículo, formando profissionais mais
capacitados para as dificuldades observadas no mercado atual.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordadas diferentes visões de autores sobre a definição
de Employer Branding, reforçando em marcos históricos a presença do termo e sua
transformação ao longo do tempo. Além disso, será possível compreender a relação
entre o Employer Branding e termos próximos, como por exemplo, o Employee value
proposition e o Employe Experience e, possibilitar visualizá-los como fatores
determinantes na condução de uma boa validação de estratégias de Employer Branding
no meio organizacional.

19
2.1 EMPLOYER BRANDING

2.1.1 CONCEITO DE EMPLOYER BRANDING

Destaque no atual modelo organizacional de mercado, o Employer Branding
recebe olhares cada vez mais atentos e direcionados por parte de gestores e
profissionais de gestão de pessoas. Atualmente, o termo é compreendido como o alento
dos colaboradores em trabalhar em determinada organização. É determinado a partir de
diversos fatores que relacionam empregado e empregador e, sendo bem conduzido,
torna-se uma vantagem competitiva para a organização.
Na visão de Backhaus & Tikoo (2004, p. 502), "Employer Branding é o processo
de criar e sustentar a imagem e acreditar de uma organização como empregadora, com
o objetivo de atrair, engajar e reter funcionários talentosos".
Berthon, Ewing e Hah (2005, p.153) compreendem a atratividade do empregador
como as vantagens imaginadas por parte do potencial empregado e como o mesmo as
percebe ao trocar sua energia de trabalho por benefícios de uma determinada
organização. Entende-se que esses atributos impulsionadores da atratividade
organizacional podem variar conforme o ambiente e demais fatores sociais em que os
indivíduos se encontram (TANWAR, PRASAD, 2017).
O Employer Branding não pode ser reduzido somente às concepções mais
contemporâneas, ainda que poucas na literatura brasileira. O termo vem sendo discutido
desde o século passado e, de acordo com Ambler e Barrow (1996, p. 185), há a
convergência entre técnicas da área de marketing e da área de recursos humanos.
Ademais, os autores determinam a expressão como a composição de atrativos
relacionados à função, recompensas e à mente, promovidos pelo negócio e que sejam
percebidos pelos colaboradores.
Originalmente pertencente ao campo do Marketing, o termo branding não era,
de início, um campo de estudos considerado pelos pesquisadores de recursos humanos
(EDWARDS, 2010). O Employer Branding tem forte ligação entre as áreas de Marketing,
Recursos Humanos e Comunicação, na qual impacta as mais diversas atividades da
área de Gestão de Pessoas, como o processo seletivo, a qualidade de vida do trabalho,
a cultura da empresa e a pesquisa de clima organizacional (TALENTION, 2018).
Muitas pessoas consideram o Employer Branding como uma forma de Marketing
de Recursos Humanos, no entanto, há algumas distinções entre os dois conceitos.
Enquanto o marketing tem como objetivo criar uma comunicação direcionada para
impulsionar os negócios, sendo responsável por nutrir relacionamentos com os clientes
20
e destacar os benefícios dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa, incluindo
vendas, promoção e a criação de uma imagem que desperte a necessidade nos
consumidores, o Branding é responsável pelo relacionamento entre clientes e marcas,
ou seja, é formado por estratégias que chamam a atenção dos clientes através da paixão
pela marca, e não pelas vendas ou promoções (CLAVERY, 2020).
Embora o termo branding não seja novo na literatura de marketing, ele
representa um conceito relativamente recente que aborda uma variedade de desafios.
O conceito de Employer Branding (EB), por sua vez, provavelmente foi apresentado pela
primeira vez por Ambler e Barrow em 1996. Nessa ocasião, eles propuseram a
existência de três dimensões distintas relacionadas ao EB:
a) Funcional - pressupondo a existência de treinamentos e outras atividades
relacionadas ao desenvolvimento do trabalhador;
b) Psicológica - englobando aspectos como identidade, reconhecimento e
“pertencimento”;
c) Econômica - representada por remunerações e recompensas.

Considerando as dimensões apontadas, o EB é definido como: "o pacote de

benefícios funcionais, econômicos e psicológicos proporcionados pelo emprego, e
identificados com a empresa empregadora" (AMBLER & BARROW, 1996). .
Desempenhando um papel fundamental, o Employer Branding tem como objetivo
fornecer uma estrutura consistente que simplifica e direciona as prioridades, gerando o
aumento da produtividade e a melhoria do recrutamento, retenção e engajamento.
Diante disso, entende-se que o Employer Branding é um processo que para ser
implementado dentro de uma organização, necessita ter um entendimento sobre os
stakeholders e sobre a empresa, para que assim, possibilite o seu aprimoramento e a
construção de uma fidelidade própria com os clientes através do fortalecimento do
relacionamento por meio da utilização da marca (CLAVERY, 2020).
Considerando este processo, o Employer Branding deve ser observado antes
mesmo da concretização da admissão de um provável colaborador, ocorrendo o
sucesso quando o empregador envolve a criação de uma identidade única que reflete a
cultura, os valores e as práticas da organização, proporcionando aos candidatos e
funcionários uma visão clara do que a empresa representa" (Backhaus & Tikoo, 2004).

2.1.2 ESTRATÉGIAS DE EMPLOYER BRANDING

A diferenciação de uma organização com vantagem competitiva é traçada
21
através de estratégias bem definidas que são acompanhadas com proximidade pelos
gestores. E com o Employer Branding não poderia ser diferente. A estruturação do EB
dentro da organização é vista a partir da Escala de Atratividade do Empregador,
elaborada por Berthon et al. (2005), na qual possibilita avaliar em que medida a
organização oferece os diferentes tipos de valores, que são:
1) Valor do Interesse (IV):Um trabalho estimulante e desafiador com
oportunidades de inovação e criatividade;
2) Valor Social (SV): Um ambiente de trabalho positivo, agradável e com espírito
de equipe acolhedor;
3) Valor Econômico (EV): Salários acima da média, plano de carreira, segurança
financeira, promoções e possíveis bonificações;
4) Valor de Desenvolvimento (DV): Possibilidade de experiência e
aprimoramento profissional;
5) Valor de Aplicação (AV): Oportunidade de treinar e transmitir o aprendizado
trazido ou recebido.
De acordo com Dabirian et al. (2017), além das cinco dimensões existentes,
duas outras foram refinadas. Essas dimensões são o valor gerencial e o equilíbrio
pessoal-profissional. O valor gerencial aborda o impacto positivo ou negativo dos
profissionais em cargos de liderança. Por outro lado, o equilíbrio pessoal-profissional
considera a identidade dos funcionários fora do ambiente de trabalho, permitindo um
equilíbrio saudável entre suas vidas profissionais e sociais. Isso contribui para uma maior
eficiência e eficácia no desempenho dos colaboradores.
Corroborando com a estruturação iniciada pelos sete valores de Berthhon e
Dabirian, Hadi e Ahmed (2018) indicam que as práticas de estruturação resumem-se em
três etapas:O processo começa com a criação de uma proposta de valor atraente e
exclusiva para o empregador, que inclui os benefícios a serem oferecidos tanto aos
funcionários atuais quanto aos futuros. Essa proposta de valor é conhecida como
Employee Value Proposition (EVP). Em seguida, vem a etapa de comunicar a proposta
de valor desenvolvida na primeira fase, compartilhando de forma clara e eficaz os
benefícios e vantagens oferecidos pela organização aos seus colaboradores. Por fim, a
terceira etapa é a implementação da proposta de valor, ou seja, colocar em prática as
ações e iniciativas necessárias para cumprir os compromissos e promessas realizadas
na EVP, garantindo que os funcionários vivam os benefícios propostos.
Segundo Sezões (2018, p. 20), o centro da estratégia de Employer Branding é
composto pelo employee value proposition. Alinhado à proposição de que “as
22
organizações necessitam de employee value proposition para justificar a diferença de
atratividade da mesma com relação às demais” (SOUZA, I.S. apud Tande e Hill, 2006),
retornamos ao contexto da relevância que deve ser dada às estratégias de EB desde o
momento anterior à admissão do colaborador, pois como exposto por Lievens e
Chapman (2009, p. 141), “os candidatos constroem suposições em relação às
organizações durante todo o processo seletivo e estas suposições podem influenciar
diretamente seus níveis de interesse e atratividade”.
De acordo com a literatura, a atratividade organizacional pode ser vista tanto de
uma perspetiva externa, como de uma perspetiva interna (Pingle & Sharma, 2013). A
interna está relacionada com o nível de atratividade organizacional percepcionada pelos
colaboradores atuais (Pingle & Sharma, 2013) e, consequentemente, o seu desejo em
permanecer nessa mesma organização (Tsai & Yang, 2010). A atratividade externa diz
respeito à atratividade de acordo com a medida em que potenciais colaboradores
percepcionam a organização como um bom lugar para se trabalhar (Ehrhart & Ziegert,
2005).
Uma vez que a atratividade do empregador tem como base a sua proposta de
valor, ou seja, aquilo a organização oferece aos seus colaboradores (Backhaus & Tikoo,
2004), quanto mais alinhados estão os atributos percepcionados como atrativos pelos
atuais e futuros colaboradores com a proposta de valor da organização, maior será a
atratividade percepcionada (Chhabra & Sharma, 2014). Neste sentido, os atributos
organizacionais são o fator-chave na atração de colaboradores (Rynes, 1991), contudo,
estes atributos podem variar de acordo com o contexto ou grupo social em que a amostra
está inserida (Tanwar & Prashad, 2017). E, além disso, as estratégias e atividades que
envolvem o processo de EB contribuem para a Atratividade Organizacional como um
meio de comunicação, visto que criam, transmitem e reforçam os aspectos positivos da
empresa com o empregador (Collins & Kanar, 2013).

2.1.3 EMPLOYEE VALUE PROPOSITION

Employee Value Proposition (EVP) diz respeito a tudo que a empresa promete
oferecer para os profissionais, sendo eles seus colaboradores ou futuros colaboradores,
pontuando quais são os benefícios que a empresa proporciona e que despertam a
motivação e a retribuição investidos para desempenhar as atividades dentro da
organização. Vale ressaltar que o EVP não é somente os atributos pelos quais a
empresa quer ser reconhecida, mas pelo que ela efetivamente oferece (GASPAR;
ANDREOLI, 2021).
23
 Cardoso (2016) define o EVP como “o conjunto dos atributos valorizados pelos
profissionais para aceitarem uma proposta de trabalho". Resume, assim, as
características, benefícios e métodos de trabalho utilizados numa organização, e que as
caracterizam como empregador e a diferenciam das outras com quem compete.”
Em acordo, Clavery (2020) aponta que o “EVP é a intersecção de três pontos
que envolvem a empresa, os candidatos e os colaboradores. O primeiro é o que os
talentos desejam extrair da marca empregadora. O segundo é aquilo que a empresa
oferece como diferencial em relação à concorrência. Por fim, o terceiro ponto é aquilo
que a liderança da empresa gostaria que os talentos percebessem quando pensassem
na empresa como marca empregadora, os quais são ilustrados conforme imagem 1.
Figura 01: Conceito de Employee Value Proposition

Fonte: Elaborado pelo autor (2023) e adaptado de CLAVERY (2020).

Para Minchington (cit in Browne, 2012), o EVP constitui-se de uma composição

de associações e promessas, que uma organização propõe com o objetivo de usufruir
das competências e know-how que um empregado possui num processo de permuta. O
autor ainda define os atributos necessários para que o EVP obtenha sucesso em atrair
e reter talentos, dentre eles há uma composição de quesitos apresentados no Quadro
03.

Quadro 03: Atributos do Employee value proposition

Missão; Visão; Valores; Reputação e Ranking;

AFILIAÇÃO Ambiente de Trabalho; Cidadania Comunitária;
E Cultural Institucional.

V CONTEÚDO DO
TRABALHO
Variedade; Desafios; Estrutura; Autonomia; Feedback;
Impacto.

24
 Avanço; Título; Crescimento Pessoal; Treinamento;
P CARREIRA
Emprego; Segurança.

Saúde; Aposentadoria; Tempo de Trabalho; Arranjos;

BENEFÍCIOS
Auxílio educação

Salário Base; Incentivos; Reconhecimento de Caixa

REMUNERAÇÃO
(comissão); Processo de Pagamento; Transparência
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Browne (2012, p. 32).

Portanto, é notório, que conforme as percepções de Browne (2012), “o

desenvolvimento do employee value proposition perpassa por definições desde a
afiliação do colaborador até o seu desenvolvimento nesta ao longo de sua jornada de
trabalho”. Diante disso, aborda-se conceituações referentes aos atributos elencados.
Sobre a afiliação, na ótica de Tomé e Vieira (2017), sem a compreensão e
identificação dos empregados com relação à cultura, é iminente a geração de conflitos
entre membros da empresa, impasses na execução de tarefas e a vulnerabilidade dos
objetivos, metas e resultados organizacionais.
Os atributos do Employer Branding são representados no ambiente laboral, com
a manifestação das práticas dos métodos por meio da sua zona física e relacional, onde
cada espaço de trabalho retrata características culturais e valores próprios da empresa
(BARROW, MOSLEY, 2005 apud MELO, 2018).
Observa-se, conforme Browne (2012), que o conteúdo do trabalho é composto
pela variedade das atribuições no trabalho, os desafios da função, sua estrutura, as
alçadas de decisão, feedbacks e impactos pertinentes à função.Moraes (2016), em sua
pesquisa sobre motivadores do trabalho, observou a relevância nos 25 elementos:
autonomia, feedback, identidade da tarefa, significância da tarefa e variedade da tarefa.
Referente à carreira, Sezões (2018, p. 33) afirma que um dos fatores constantes
que compõem a proposta de valor do empregador é a disponibilidade de recursos para
a educação e o contínuo desenvolvimento das aptidões e as possibilidades de carreira.
Ademais, entende-se que o treinamento e o desenvolvimento de carreira fazem parte
dos atributos do EVP (BROWNE, 2012).
Ao olhar para os benefícios, Costa (2017) afirma que, no que tange à aplicação
de recompensa não financeira ao colaborador, esse dispositivo de gestão pode ser
considerado uma vantagem econômica e induz a permanência do empregado na
empresa pela promoção de qualidade de vida. Browne (2012) afirma que os benefícios
possuem maior relevância conforme as necessidades e perfis de cada colaborador,

25
destacando, no entanto, formas de compensação financeira indireta, como saúde,
previdência e licença.
Martins et al (2017) afirmam que a remuneração se configura como uma
retribuição ao colaborador como recompensa pelo seu esforço laboral empreendido na
empresa, podendo ser direta ou indireta, como salários, remuneração variável e
correlatos de forma equivalente ao posto empregado.Segundo Carvalho et. al. (2013),
em um estudo sobre motivação do colaborador no trabalho, concluiu-se que questões
como compensação financeira, benefícios sociais, aspectos materiais e psicológicos
bem como a seguridade do meio de trabalho compõem os itens mais destacados como
motivadores organizacionais.
A partir dos atributos apresentados por Browne, Clavery (2020) realiza uma
atualização nestes atributos, classificando-os como pilares do employee value
proposition (Recompensas ou Benefícios; Oportunidades; Organização, Identidade e
Cultura; Trabalho e Pessoas), sendo esses representados no quadro 04 a seguir.

Quadro 04: Pilares de Employee value proposition

Organização,
Recompensas
Oportunidades identidade e Trabalho Pessoas
ou Benefícios
cultura

Qualidade de
Planos de
Salários Ética Viagens colaboradores
Desenvolvimento
(colegas)

Equilíbrio entre
Remuneração Aceleração de Qualidade da
Valores vida pessoal e
fixa e variável carreira liderança
profissional

Planos de Oportunidades Ambiente de

Diversidade Reconhecimento
aposentadoria futuras de carreira trabalho

Responsabilidade Gerenciamento
Férias Treinamentos Inovação
social de pessoas

Plano de Posicionamento Relações

Mobilidade Localização
Saúde de mercado interpessoais

Estabilidade
Vale-Refeição Cultura Rotinas
organizacional

Academia Imagem da marca Metas

Convênios
Fonte: Freitas (2023), adaptado de Clavery (2020)

26
 Barrow e Mosley (2011) desenvolveram uma lista de 12 dimensões-chave
representando os pontos de contato da marca empregadora, chamada "employer brand
mix" para auxiliar tanto na avaliação da realidade atual da marca do empregador quanto
no planejamento de como entregar a proposta desejada da marca do empregador (EVP).
Essa proposição está dividida em duas grandes categorias:
● Visão Geral: relacionada ao contexto e à política organizacional mais ampla;
● Visão Local: relacionado ao contexto e às práticas locais.

Figura 02: Employer Branding Mix

Fonte: Freitas (2023), adaptado de Barrow e Mosley (2011)

Diante de tais pontos, Clavery (2020) reforça sobre a necessidade de

conhecimento interno para aplicação do EVP:

O EVP é um olhar primeiramente para dentro, para só então comunicar a marca

empregadora para fora. O processo inverso ou o olhar somente para fora não
trará ao EVP a verdade, a genuinidade, a autenticidade, o valor e a criatividade
para que ele sustente a estratégia de marca empregadora que vai atrair e reter
os seus talentos. (CLAVERY, 2020, p. 963).

Para Mascarenhas e Mansi (2020, p. 65), EVP é além do “conjunto de

qualidades as quais a empresa deseja ser associada como empregadora”, o conjunto
de qualidades que a organização “pode ser associada como empregadora”.

2.1.4 EMPLOYE EXPERIENCE

O Employe Experience (EE) é visto como o conjunto de emoções e vivências
vividas ao longo da trajetória de trabalho. Autores como DiJulius (2018) enfatizam que
27
essa experiência abrange tudo o que o colaborador vê, ouve, sente e vive enquanto está
na empresa. Portanto, todas as interações que um colaborador teve com a empresa,
desde o momento da contratação até o desligamento, é considerado como a experiência
do colaborador (LEE, 2021).
Diversos elementos influenciam a experiência do colaborador. O ambiente físico
de trabalho, incluindo a infraestrutura e o layout do escritório, desempenha um papel
crucial. Um ambiente bem projetado pode estimular a criatividade e o bem-estar dos
colaboradores (Ryan e Deci, 2017). Além disso, a cultura organizacional, conforme
destacada por Schein (2010), define como normas, valores e crenças compartilhadas,
impactando a forma como os colaboradores se sentem e se relacionam com o ambiente
de trabalho.
A liderança e gestão também desempenham um papel fundamental na
experiência do colaborador. Líderes inspiradores, que demonstram empatia e
habilidades de comunicação eficazes, criam um ambiente de trabalho positivo,
promovendo a satisfação e o engajamento dos colaboradores (Goleman, 2000).
Entretanto, além dos elementos citados, a experiência do colaborador é vista em
diversos momentos da relação que o mesmo possui com a organização, mesmo nas
etapas que ainda não é considerado colaborador. A figura 03 indica a trajetória completa
da experiência e facilita a compreensão sobre o tema.

Figura 03: Representação Employe Experience

Fonte: Webber (2019)

Ao analisarmos a imagem proporcionada por Weber (2019), As primeiras etapas

(Atração e Recrutamento e Seleção) são as mais críticas, pois determinam o primeiro
contato dos profissionais com a empresa, tornando um desafio para muitas
organizações em apresentar a cultura da empresa e estabelecer confiança e
28
atratividade. Além disso, a experiência do candidato no processo seletivo é uma ótima
oportunidade para garantir o fortalecimento de uma boa imagem da organização, pois
ao garantir um processo seletivo recompensador e com feedbacks construtivos aos
candidatos, os profissionais que não conseguirem ingressar na empresa podem
compartilhar a experiência positiva que tiveram durante o processo para futuros
candidatos (LEE, 2021).
A etapa de integração (onboarding) é o momento de validação e confirmação da
proposta de valor vendida nas etapas anteriores. (LEE, 2021). As continuações da
permanência do colaborador são alinhadas aos relacionamentos estruturados pelo
colaborador com colegas, gestor e stakeholders, além de acompanhamento do
desempenho individual, possibilitando oportunidades de promoção e solidificação do
Plano de Carreira.
A última etapa engloba o desligamento do profissional da empresa.
Considerando que o tempo médio de permanência nas organizações está em declínio
atualmente, deve-se realizar uma pesquisa de desligamento, na qual possibilita a
identificação dos motivos por trás da decisão do funcionário e possibilitando a realização
de ajustes necessários para reduzir a rotatividade no futuro e também valorizar a cultura
de feedback na empresa (LEE, 2021).
Segundo Santos (2017), esse novo termo (EB) alinhado com a práticas de
marketing e gestão de pessoas (EE), busca explorar como a reputação e valorização da
marca de uma empresa pode influenciar a atração de talentos e combinada com outros
mecanismos, auxiliar na retenção dos que já estão alinhados aos objetivos, valores e
cultura de uma determinada organização.
Em suma, compreender e aprimorar a experiência do colaborador é essencial
para o sucesso das organizações. Ao criar um ambiente de trabalho positivo, as
empresas podem promover o engajamento, a produtividade e a retenção de talentos,
criando um ciclo virtuoso de sucesso organizacional.

2.2 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Ao observarmos a conjuntura social do Brasil, nota-se a presença de diferentes
perfis. A diversidade no Brasil é um traço marcante e enriquecedor da sociedade
brasileira. O país abriga uma ampla variedade de grupos étnicos, culturas, religiões e
origens sociais. Conforme Bavon (2019), diverso é todo ser humano que, por suas
características, físicas ou não, se apresenta como diferente do modelo padrão que foi
estabelecido pela sociedade em suas diferentes culturas.
29
 Esta diversidade manifesta-se não só na aparência do povo, mas também nas
suas tradições, língua, gastronomia e expressão artística. O Brasil também reconhece a
importância de preservar e valorizar a diversidade cultural por meio de políticas e leis
nacionais que promovam a igualdade de direitos e oportunidades para todos os
cidadãos. Embora ainda existam questões relacionadas à discriminação e à
desigualdade, a diversidade do Brasil é uma força motriz que fortalece a identidade
nacional e enriquece a sociedade como um todo.
Devido à origem capilar do termo diversidade, o qual é visto sob a ótica de
diferentes ciências, há a possibilidade de apresentar diferentes conceitos, abordando
visões mais gerais ou mais específicas ao contexto desejado. Segundo Thomas apud
Nkomo e Cox Jr (1999, p. 334-335), “a diversidade inclui todos, não é algo que seja
definido por raça ou gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa,
formação educacional, função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual,
origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não
privilégio e administração ou não administração”.
Porém, de acordo com Caproni Neto, Saraiva e Bicalho (2014), o campo da
diversidade na produção teórica em Administração está relacionado aos grupos
excluídos e marginalizados da sociedade, aqueles que se distanciam da identidade do
homem branco, heterossexual e sem deficiências.
No ambiente organizacional a diversidade é tema recorrente. Muitas empresas
têm procurado adotar práticas de gestão da diversidade, no sentido de formar e
administrar equipes heterogêneas, ou seja, equipes diversificadas em termos tanto
biográficos - como gênero e idade -, quanto subjetivos - como personalidade, educação
e valores. A necessidade de administrar a diversidade organizacional foi um
desdobramento da diversificação crescente da força de trabalho (FLEURY, 2000)
Na década de 1990, o tema da diversidade emergiu como uma preocupação
central, especialmente quando as empresas perceberam a necessidade de promover
uma maior variedade de pessoas, perspectivas e experiências de vida para lidar com as
rápidas transformações sociais em andamento, e Alves e Galeão-Silva (2004) atestam
que a gestão da diversidade nas organizações teve origem nas ações
afirmativas.compreende-se que as ações afirmativas são um conjunto de políticas
públicas específicas destinadas a membros de grupos sociais atingidos por diversas
formas de exclusão social aos quais é negado o tratamento igualitário no acesso e na
obtenção de diversas oportunidades (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
No Brasil, o tema passou a ser discutido e trabalhado a partir de diretrizes de
30
empresas multinacionais com operações no Brasil, com o intuito de aplicar políticas e
boas práticas de gestão existentes em suas matrizes no exterior (FLEURY, 2000). E
esse movimento de vanguarda foi de suma importância para uma nova orientação do
que é chamado de gestão da diversidade. Em termos conceituais, “(...) entende-se por
gestão da diversidade a adoção de medidas administrativas que garantam que os
atributos pessoais, ou de grupo, sejam considerados recursos para melhorar o
desempenho da organização (THOMAS, 1990 apud AQUINO ALVES e GALEÃO-
SILVA, 2004)”.
De acordo com Ferrari e Cabral (2019), a diversidade tem sido uma prerrogativa
fundamental no mundo contemporâneo e, especialmente, no contexto das organizações.
Naturalmente há a relação entre bons resultados e a gestão da diversidade, Coutinho
apud IBDD, 2004, p. 54) aponta exatamente essa busca no contexto organizacional
brasileiro:
As empresas brasileiras vêm buscando implementar políticas que tragam
resultados positivos e maiores retornos a seus acionistas. Muitas dessas
empresas buscam cada vez mais utilizar sua força de trabalho como diferencial
competitivo, não somente para justificar uma empresa que seja socialmente
responsável ou que tenha políticas compensatórias, o que pode ser identificado
como diferencial no mercado, mas também trabalhando com a diferença cultural
de seus colaboradores como uma vantagem competitiva significativa. Nesse
espírito está colocada uma das novas tendências no mercado que é a Gestão da
Diversidade Cultural.

Eccel e Flores-Pereira (2008) ressaltam ainda que as políticas de diversidade

não promovem a igualdade por meio da melhoria das condições de trabalho, bem como
não conferem maiores oportunidades aos grupos discriminados. Neste sentido, as
autoras argumentam que tais políticas acabam por mascarar “as diferenças, pois exclui
o seu caráter político, e toma a diversidade como mais um recurso organizacional a ser
administrado em busca de melhores resultados” (ECCEL; FLORES-PEREIRA, 2008, p.
4).
Na contramão dessa afirmação, Taylor Cox (1994, p. 11), aponta que “planejar
e executar sistemas e práticas de gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens
e minimizar as potenciais desvantagens da diversidade” balizam as políticas afirmativas,
possibilitando o alcance de três objetivos organizacionais: Responsabilidade social,
obrigações legais e melhoria do resultados.
Ambra (2018) nos apresenta que há algumas vantagens para as empresas que
implantaram a gestão da diversidade, tais como:
● Redução de problemas jurídicos, exposição negativa e reivindicação
diante do risco de preconceito e discriminação;
31
 ● Construção de ambientes organizacionais mais ricos, representativos e
estimulantes;
● Mobilização e capitalização de forças criativas por conta da maior riqueza
de análise de colaboradores multiculturais;
● Abertura para uma sociedade e uma economia mais globalizadas;
● Resposta aos questionamentos éticos e morais em torno da igualdade de
oportunidades e direitos;
● A empresa apresenta um grande potencial de inovação, de performance e
criatividade por conta da diversidade de ideais, pensamentos e culturas.
A partir desses pontos, apresenta-se a ótica de Heitner et al., (2013) que propõe
três elementos essenciais para definição do sucesso com relação aos esforços de
diversidade: o primeiro, o ciclo de vida do empregado, que pode incluir informações
relativas a novos contratados, promoções e desenvolvimento; o segundo, a percepção
dos líderes, ou seja, modelos de liderança e gestão implementados; e finalmente a
cultura organizacional, determinada por aspectos tangíveis e intangíveis como a
sensação de segurança, confiança, disponibilização dos recursos necessários.
Além disso, a gestão da diversidade permite aumentos de resultados. Horwitz e
Horwitz (2007) constataram que a diversidade em nível profundo – ou seja, aquela
diretamente relacionada à forma de realizar as tarefas – influencia positivamente os
resultados das equipes, tanto em quantidade quanto em qualidade.
Em outro estudo, Barta et al (2012) analisaram a performance de 180 empresas
que praticavam políticas de diversidade na formação de equipes de executivos – em
termos de gênero e nacionalidade – no período de 2008 a 2010, e concluíram que
organizações cujos quadros de integrantes apresentavam maior diversidade alcançaram
resultados financeiros superiores.

2.2.2 INCLUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A inclusão, em seu sentido mais amplo, é um princípio que busca a participação
e a valorização de todas as pessoas, independentemente de suas diferenças, em todos
os aspectos da sociedade. Trata-se de criar ambientes, políticas e práticas que
promovam a igualdade de oportunidades, o respeito mútuo e a dignidade para todos.
Mitler (2003) afirma que a inclusão é um movimento baseado em um sistema de
valores que faz com que todos sintam-se bem-vindos, celebrando a diversidade -
independente do tipo de diversidade. Representa a capacidade das pessoas de
contribuir de forma completa e efetiva para a organização (MOR BARAK e CHERIN,
32
1998).
Roberson (2006) sugere que a diversidade e inclusão caracterizam diferentes
abordagens para a gestão da diversidade. Mais especificamente, a diversidade se
concentra na demografia da organização e a inclusão se concentra na remoção de
barreiras à plena participação e contribuição dos funcionários para a organização.
Pelled et al (1999) definiu inclusão como “o grau com o qual um empregado é
aceito e tratado como um participante pelos outros no sistema de trabalho” (p. 1014),
além disso, investigou a relação entre a divergência demográfica e três indicadores de
inclusão: o grau de influência dos funcionários nas decisões que os afetam no ambiente
de trabalho, a regularidade com que os funcionários são mantidos informados sobre as
estratégias e metas da empresa, bem como a probabilidade de os funcionários
permanecerem no emprego.
Ao observarmos a inclusão social na prática, há um grande desafio para as
empresas envolvidas diretamente ou indiretamente na inclusão social, pois se percebe
que é absorvida de forma lenta a inclusão, tornando ineficazes as ações afirmativas
existentes (MARTINEZ, 2008).
No Brasil, o advento de políticas públicas referentes à inclusão de minorias,
buscou a inserção desses grupos nos ambientes sociais, educacionais e
organizacionais. Existem contrapontos que expõem versões críticas às políticas,
considerando-as como assistencialismo político. Na ótica sob o público PCD, temos uma
ótica positiva, pois pode-se afirmar que a legislação procurou resguardar a autonomia e
independência desse público:

Quanto às pessoas com deficiência, estamos superando o viés

assistencialista e caridosamente excludente para possibilitar-lhes a
inclusão efetiva. Passarão a ser sujeitos do próprio destino, não mais
beneficiários de políticas de assistência social (BRASIL, 2009, p. 11).

No entanto, a promulgação de leis não é suficiente para atender todas as

necessidades e resolver as dificuldades de sociedades que historicamente foram
constituídas como desiguais, uma vez que a “o desafio de todos os atores sociais
comprometidos com a construção de um país melhor é o de não deixar morrer o sonho
por uma sociedade pautada em relações solidárias e com justiça social” (PINHEIRO,
2003, p.101).
Para Gonçalves (2006), apesar de o Brasil caminhar no sentido da inclusão

33
profissional, suas políticas ainda são muito limitadas. Para o autor, as políticas “estão
concentradas, do lado público, na concessão de benefícios previdenciários e, do lado
privado, no sistema de cotas” (GONÇALVES, 2006, p. 24).
Percebe-se, assim, a importância que o tema vem ganhando nas práticas de
gestão atuais. Lidar com as diferenças e com a inclusão de minorias dentro da
organização são temáticas essenciais no cotidiano empresarial. Para tanto, a tendência
tem sido a superação da antiga prática do assistencialismo e protecionismo das pessoas
com algum tipo de impedimento e/ou em condição de opressão social (Bahia, & Santos,
2009).
Alguns autores, como Kossek e Zonia (1993), sugerem que a inclusão está
associada a um clima de diversidade, examinando o impacto das características
organizacionais e do grupo na percepção dos funcionários de um clima onde haja
diferenças. A pesquisa dos autores revelou que a diversidade na composição da força
de trabalho e a percepção de igualdade entre os funcionários são elementos essenciais
para uma cultura diversificada. Além disso, o estudo de Mor Barak (1998) dos autores
também investigou os elementos do clima de diversidade, os quais se manifestam em
dois aspectos distintos:
● Aspectos Pessoais: perspectivas e sentimentos das pessoas em relação a
pessoas diferentes delas;
● Aspectos Organizacionais: políticas e procedimentos de gestão para mulheres e
minorias.
De acordo com Davidson e Ferdman (2001), estes aspectos são interativos, e
no caso de uma organização, simplesmente trabalhar no nível individual não é suficiente
para criar uma organização inclusiva. Por outro lado, concentrar-se apenas no nível
organizacional, sem considerar ações, sentimentos e pensamentos abrangentes,
também é inadequado.

2.2.3 CAPACITISMO
O capacitismo, segundo o Glossário de termos relacionados à acessibilidade e
deficiência da Câmara dos Deputados, refere-se ao:
“Ato de discriminação, preconceito ou opressão contra pessoa com deficiência.
É uma barreira atitudinal. Em geral, ocorre quando alguém considera uma
pessoa incapaz, por conta de diferenças e impedimentos corporais [...].”

Dias (2013, p. 2), entende que o “capacitismo é a concepção presente no social que lê
as pessoas com deficiência como não iguais, menos aptas ou não capazes para gerir
as próprias vidas”.
34
 De acordo com Wolbring, o termo capacitismo evoluiu de movimentos de direitos
civis das pessoas com deficiência nos Estados Unidos e no Reino Unido Unido, durante
as décadas de 1960 e 1970 (Wolbring e Guzmán, 2010).Impulsionado como um conceito
de uso simbólico ao sexismo e ao racismo, no caso do capacitismo, ele se refere a uma
atitude preconceituosa que hierarquiza as pessoas com base na conformidade de seus
corpos com a norma corporal estabelecida. É uma categoria que define a maneira como
as pessoas com deficiência são amplamente tratadas como incapazes (incapazes de
produzir, trabalhar, aprender, amar, cuidar, sentir desejo e ser desejados, ter relações
sexuais etc.).
Diante da história da repressão da sexualidade e a história da regulamentação
dos corpos e capacidades considerados "normais", que moldam a história da deficiência
e da "capacitação", levam a crer, conforme explicado por Paco Guzmán e Lucas Platero
(2012:128), que tanto a sexualidade quanto a capacidade estão inscritas no corpo e
representam uma série de "verdades" que devem ser reveladas por um olhar atento.
Mas, ao mesmo tempo, as pessoas têm lutado ao longo [p. 77] de toda a história para
resistir a esse olhar taxonômico e punitivo, e inscrevem suas próprias experiências em
outras leituras possíveis.
No entanto, o capacitismo permeia o pensamento contemporâneo e funciona
como um discurso de dominação e poder. Torna-se evidente, além disso, como um
"esquema mental" transmitido por meio de dispositivos retóricos, como a linguagem,
imagens e todos os sistemas de representação.
Conforme Marchesan e Carpenedo (2021) “esses pensamentos resultam em
idéias que passam a ser disseminadas pelas mais distintas esferas sociais e acabam
por afetar todos os sujeitos com deficiência, porque pressupõe que esses sujeitos
possuem limitações que lhes incapacitam em todas as instâncias da vida, fazendo com
que suas capacidades sejam suprimidas por um discurso totalizante e excludente.”

2.3 MERCADO DE TRABALHO E O COLABORADOR PCD

Segundo o Censo de 2010, realizado pelo IBGE, 23,9% da população brasileira
possui algum tipo de deficiência, podendo ser visual, auditiva, física ou intelectual.
Figura 04: Dados população PCD no Brasil

35
 Fonte: IBGE (2010)

Devido a esse percentual expressivo e a dificuldade de serem inseridos no

mercado de trabalho, o grupo é um dos melhores amparados juridicamente para que
essa inclusão ocorra (ROCHA, 2017). A principal medida legal no Brasil é a Lei nº 8.213
de 1991, famigerada como Lei de Cotas, cujo artigo 93 estabelece que as empresas
com cem ou mais empregados ficam obrigadas a preencher de 2% a 5% dos seus cargos
com beneficiários reabilitados ou pessoas com deficiência habilitadas (BRASIL, 1991).
No que diz respeito ao serviço público federal, está estabelecida pela Lei nº 8.112 de
1990, a reserva de vagas com um percentual mínimo de 5% e o máximo de 20% para
as pessoas com deficiência (BRASIL, 1990).
Ainda que se tenha avançado nos recursos legislativos que resguardam e
promovem a empregabilidade das pessoas com deficiência, a quantidade de pessoas
com deficiência contratadas ainda é muito baixa (ZANITELLI, 2013; COELHO;
SAMPAIO; MANCINI, 2014). Ademais, é insuficiente oferecer a vaga de emprego sem
disponibilizar de condições de acessibilidade e adaptação, de forma a romper com o
preconceito, discriminação e com as barreiras físicas, atitudinais e comunicacionais que
são entraves à inclusão (NEVES-SILVA; PRAIS; SILVEIRA, 2015).
Considerando a defasagem de dados atualizados oriundos do Censo Brasileiro,

36
devido à situação de pandemia que reprogramou a calendarização da aplicação do
mesmo para 2022, o IBGE apresentou um estudo em 2021, o qual aponta um pequeno
panorama do contexto da pessoa com deficiência no mercado de trabalho.
O levantamento tem como base de dados a Pesquisa Nacional de Saúde (PNS)
de 2019. Naquele ano, haviam 17,2 milhões de pessoas com dois anos ou mais com
algum tipo de deficiência no país.O estudo do IBGE aponta que as pessoas com
deficiência com 14 anos ou mais tinham menos taxas de participação no mercado de
trabalho (23,8%) e de formalização (34,3%). Entre as pessoas sem deficiência, os
índices são, respectivamente, de 66,3% e 50,9%. A desocupação nessa população
também foi maior (10,3%) que entre as pessoas sem deficiência (9%). A diferença da
taxa de desocupação entre pessoas com e sem deficiência é maior na população jovem.
Os índices são, respectivamente, de 25,9% e 18,1%.
A pesquisa aponta ainda, a necessidade de acesso à saúde pela população
PCD, pois aponta que pessoas com deficiência tinham menos acesso a plano de saúde
(18%) que pessoas sem deficiência (26,7%).
Esse retrato demonstra a realidade da maioria dessa "minoria", uma vez que
essas pessoas ocupam uma parcela significativa da população brasileira, porém ainda
enfrentam marginalização no ambiente organizacional. Essa situação revela a
necessidade urgente de promover inclusão e igualdade de oportunidades para que
essas pessoas com deficiência possam participar plenamente e contribuir de maneira
significativa para a sociedade.
É essencial que as organizações se envolvam ativamente nesse processo,
implementando políticas internas que impulsionem a diversidade e promovam ações
inclusivas. Uma estratégia eficaz para acolher os trabalhadores com deficiência é a
oferta de programas de treinamento voltados para a educação profissional, com o
objetivo de reduzir as disparidades de produtividade em relação aos demais
colaboradores. Além disso, é importante incluir ações que aprimorem os
relacionamentos interpessoais e habilidades sociais. Também é importante
disponibilizar monitores para acompanhar durante todo período de aprendizagem e
permanência na organização (RODRIGUES e PEREIRA apud PEREIRA; DEL PRETTE;
DEL PRETTE, 2008; ZANITELLI, 2013; MACCALI, 2015 MACCALI, N. et al. As práticas
de recursos humanos para a gestão da diversidade: a inclusão de deficientes intelectuais
em uma federação pública do Brasil. RAM, Rev. Adm. Mackenzie. São Paulo, v. 16, n.
2, p. 157-187, mar./abr. 2015; AYDOS, 2016) e desenvolver atividades de sensibilização
aos trabalhadores no geral, com o objetivo de melhorar o convívio.
37
 2.3.1 LEGISLAÇÃO
Com o objetivo de assegurar direitos de igualdade e inclusão no acesso ao
mercado de trabalho, o público de pessoas com deficiência (PCD) é protegido por
legislações em nível nacional que orientam sua participação. No entanto, é importante
ressaltar que ainda existem questões que vão além das garantias estabelecidas pela lei.
Os primeiros olhares à temática da deficiência e o acesso ao mercado de
trabalho surgem a partir de Resoluções e Convenções, formalizadas por instituições
amplas e universais como a Organização das Nações Unidas (ONU) e a Organização
Internacional do Trabalho (OIT). A ONU se tornou vanguarda com a promulgação da
Declaração dos Direitos das Pessoas Portadoras de Deficiência – objeto da Resolução
nº 3447, aprovada em 1975. Essa legislação pode ser considerada um marco importante
no processo de estabelecer e garantir oportunidades de participação plena na vida
comunitária para pessoas com deficiência, com igualdade de condições em relação aos
demais membros da sociedade.
Em relação à Organização Internacional do Trabalho (OIT), é importante
destacar a promulgação, em 1983, da Convenção Internacional nº 159. Essa convenção
aborda a necessidade de adotar medidas que estimulem e facilitem o acesso de pessoas
com deficiência a oportunidades de emprego produtivo, em consonância com os
princípios normativos estabelecidos pela resolução da Organização das Nações Unidas
(ONU). Para tanto, a OIT recomenda a formulação e implementação de políticas
nacionais ativas de apoio a esse grupo social na obtenção e conservação de um
emprego adequado (FONSECA, 2006; LORENTZ, 2006). ratificada por mais de 70
países, mormente aqueles de maior nível de desenvolvimento socioeconômico (LOPES,
2005; FONSECA, 2006).
No que diz respeito especificamente às pessoas com deficiência, na atual
Constituição da República Federativa do Brasil, promulgada em 1988, encontram-se
estabelecidas 12 disposições específicas, que visam:
[...] a proibição de discriminação quanto a salário e critérios de admissão no
emprego (art. 7º, XXXI); d a competência comum da União, Estados, Distrito
Federal e Munícipios nos cuidados a saúde, assistência pública, proteção e
garantia (art. 23, II); (MADRUGA, 2016, p. 19)

Pelo fato das Cartas Magnas serem relacionadas ao contexto social da época
que são promulgadas, tendo a validação de aspectos e direitos latentes a cada época,
a deficiência sempre teve um olhar de exclusão e “desvalia”, como apontado por
Madruga ao comentar sobre o exposto na Constituição dos Estados Unidos do Brasil de
1937:
38
 A Constituição dos Estados Unidos do Brasil de 1937 não traz qualquer
referência especial às pessoas com deficiência, restringindo-se a dispor sobre a
“invalide para o exercício do cargo ou posto” para fins de aposentadoria ou
reforma (art. 156, alínea “e”) e a aposentadoria com vencimentos integrais do
“[...] funcionário invalidado em consequência de acidente ocorrido no serviço”
(art. 156, alínea “f”). (BRASIL, 1937, online) (MADRUGA, 2016, p. 14).

Considerando os avanços nas percepções sobre cidadania na sociedade

brasileira, apenas na constituição de 1988 foi inserido o termo “integração” com relação
direta com a deficiência, conforme exposto por Madruga (2016): “integração social das
pessoas portadoras de deficiência” (art. 24, IV, CF 88); “promoção de sua integração à
vida comunitária” (art. 203, IV, parte final) e “integração social do adolescente portador
de deficiência” (art. 227, § 1o, II) (MADRUGA, 2 16, p. 14).
Ainda neste contexto de avanços, Lorentz (2016) afirma que na ordem
constitucional brasileira, somente a partir da Constituição de 1988 é que o princípio da
igualdade foi alçado a Direito Fundamental (art. 5º, caput) como núcleo básico dos
direitos e garantias fundamentais, ocorrendo um duplo enfoque do mencionado
princípio, bem como da não discriminação, que servem de base à aplicação das ações
afirmativas perante o ordenamento jurídico pátrio.
O desafio de abordar com clareza os direitos do artigo 5º da Constituição Federal
levou ao posicionamento tardio de Leis para a inclusão de PCDs. Somente no início da
década de 1990, com preferência de uso das cotas, sendo combinada ou não com outros
instrumentos institucionais, como a cota de contribuição1, que o Brasil
formulou a Lei nº 7.853 que “dispõe sobre o apoio às pessoas portadoras de deficiência,
sua integração social, sobre a Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa
Portadora de Deficiência[...]” (BRASIL, 1989) e, em 1991, instituiu a política nacional de
cotas empregatícias para portadores de deficiência por meio da Lei n° 8.213, de julho
de 1991.
Após 20 anos, em 2008, foi iniciado o processo de elaboração do Estatuto da
Pessoa com Deficiência, o qual teve a participação de múltiplos setores da sociedade,
incluindo organizações representantes de pessoas com deficiência, representantes do
governo e especialistas em direitos humanos. No entanto, foi aprovado somente em
2015 pelo Congresso Nacional por meio da Lei nº 13.146/2015 2.
Com a promoção do Estatuto, possibilitou-se uma abordagem que considera a
individualidade de cada pessoa, reconhecendo que ter a deficiência não deve ser um

1
A cota contribuição envolve a criação de um fundo ou mecanismo similar para o qual contribuem as
empresas que, quaisquer que sejam seus motivos, não empregam pessoas com deficiências.
2
Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm
39
fator determinante para negar a plena capacidade civil de uma pessoa. Correia (2015)
afirma, que com a definição do Estatuto:
“É possível que as pessoas portadoras de deficiência sejam analisadas em
termos de incapacidade relativa ou total, mas, o ponto mais favorável nesse
sentido, é de se buscar cada vez mais garantir os direitos de igualdade,
dignidade e liberdade de fazer suas próprias escolhas, seja pessoal, profissional
ou civilmente.”

Mesmo com a expansão do amparo legal ao público PCD, é constante a

dificuldade das empresas para realizar a inclusão de forma estruturada. Embora, alguns
autores tragam a perspectiva positiva da inclusão, muitas organizações esbarram em
barreiras discriminatórias de culturas e vieses pessoais. Adorno Junior e Salvatto (2014,
p.51) comentam que:
“Ao promover a inclusão de trabalhadores com deficiência em seus postos de
trabalho, a empresa estará exercendo sua função social, pois promoverá
benéfica modificação de hábitos e valores sociais, com gestão ética e
responsável. Para obter êxito nesta empreitada, carecerá de cuidadoso
planejamento empresarial.”

Atualmente, as organizações devem seguir os parâmetros indicados pelas Leis

nº 8.213/91 (Lei de Cotas) e 13.146/2015 (Estatuto da Pessoa com Deficiência). Dentre
tais parâmetros existe a obrigação relacionada à contratação de pessoas com
deficiência, de acordo com o número total de colaboradores da organização. No quadro
abaixo são apresentadas as principais obrigações.

Quadro 05: Resumo obrigações legislações para PCDs

● De 100 a 200 empregados: 2% do quadro de

colaboradores deve ser preenchido por PCDs;
● De 201 a 500: 3% do quadro de colaboradores deve ser
preenchido por PCDs;
LEI 8.213/91
(LEI DE COTAS) ● 501 a 1.000: 4% do quadro de colaboradores deve ser
preenchido por PCDs;
● De 1.001 em diante: 5% do quadro de colaboradores
deve ser preenchido por PCDs.

Art. 34. A pessoa com deficiência tem direito ao trabalho de sua

livre escolha e aceitação, em ambiente acessível e inclusivo, em
LEI 13.146/15 igualdade de oportunidades com as demais pessoas.
(ESTATUTO PCD) § 1º As pessoas jurídicas de direito público, privado ou de
qualquer natureza são obrigadas a garantir ambientes de trabalho
acessíveis e inclusivos.

40
 § 2º A pessoa com deficiência tem direito, em igualdade de
oportunidades com as demais pessoas, a condições justas e
favoráveis de trabalho, incluindo igual remuneração por trabalho
de igual valor.

§ 3º É vedada restrição ao trabalho da pessoa com

deficiência e qualquer discriminação em razão de sua condição,
inclusive nas etapas de recrutamento, seleção, contratação,
admissão, exames admissional e periódico, permanência no
emprego, ascensão profissional e reabilitação profissional, bem
como exigência de aptidão plena.

§ 4º A pessoa com deficiência tem direito à participação e ao

acesso a cursos, treinamentos, educação continuada, planos de
carreira, promoções, bonificações e incentivos profissionais
oferecidos pelo empregador, em igualdade de oportunidades com
os demais empregados.

§ 5º É garantida aos trabalhadores com deficiência

acessibilidade em cursos de formação e de capacitação.

Art. 35. É finalidade primordial das políticas públicas de

trabalho e emprego promover e garantir condições de acesso e
de permanência da pessoa com deficiência no campo de trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com a Portaria Interministerial nº 26, de 10 de janeiro de 2023, 3 o

descumprimento da margem estabelecida pela Lei de Cotas para pessoas com
deficiência é cabível de multa que varia de R$ 3.100,06 (três mil e cem reais e seis
centavos) a R$ 310.004,70 (trezentos e dez mil quatro reais e setenta centavos). além
da possibilidade de intervenção do Ministério Público do Trabalho (MPT), conforme
configuração de crime, ou seja, visto que existe a A recusa em contratar um trabalhador
com base exclusivamente em sua deficiência não é justificável. Não é necessário limitar
a contratação apenas a pessoas sem deficiências físicas ou mentais.. Contudo, se tal
deficiência é correlata à atividade exigida ao trabalho, de forma que torne o trabalhador
total ou parcialmente inapto ao seu exercício, o crime não mais se configurará, pois se
torna evidente a justa causa mencionada na recusa do tomador de serviços (LIMA,
2007).
Apesar dos avanços nas legislações, apenas as Leis não são suficientes para
garantir a contratação de profissionais PCDs nas empresas brasileiras. Existe
discriminação e desconhecimento de capacidade técnica dos profissionais com
deficiência. Deste modo, “a contratação de PCD não deve ser encarada como um

3
Disponível em: https://www.in.gov.br/web/dou/-/portaria-interministerial-mps/mf-n-26-de-10-de-janeiro-de-2023-
457160869
41
simples cumprimento da lei, mas deve ser entendida como oportunidade para aqueles
que têm algum tipo de deficiência.” (FELIZARDO 2016, p.163).

2.3.2 BARREIRAS

Como exposto, a inclusão de profissionais com deficiência possui diversas

barreiras advindas da falta de locomoção, comunicação e barreiras atitudinais por parte
de gestores e profissionais de recursos humanos. Porém, primeiramente é necessário
apresentar o conceito de barreiras, incluso no Art. 3º, inciso I da Lei Brasileira de Inclusão
(Lei nº 13146/2015), como:

“Qualquer entrave, obstáculo, atitude ou comportamento que limite ou impeça a

participação social da pessoa, bem como o gozo, a fruição e o exercício de seus
direitos à acessibilidade, à liberdade de movimento e de expressão, à
comunicação, ao acesso à informação, à compreensão, à circulação com
segurança, entre outros.”

Assis e Freitas (2014, p. 51) discutem que o investimento na acessibilidade,

como apontado pelos atores organizacionais, “é fundamental para que as pessoas com
deficiência tenham condições de exercer um bom trabalho, se comunicar, se locomover
e, assim, diminuir as barreiras físicas e atitudinais”. O estabelecimento de diretrizes de
acessibilidade, instruções e metas específicas pode ajudar a diminuir as resistências e
possibilitar maior agilidade nas adequações da organização. Além das adequações
físicas, há necessidade de eliminação ou minimização das barreiras ligadas à
comunicação.

Deve-se considerar a existência das múltiplas barreiras para a inclusão, porém

elencam-se três principais: acessibilidade, baixa qualificação e o preconceito.

No quesito da acessibilidade, Vasconcelos (2010, p. 50) discorre que “[...]

nenhuma outra questão, entretanto, é mais mencionada que a acessibilidade, enquanto
elemento essencial que fortalece a desigualdade de oportunidades”. Nesse sentido, a
acessibilidade e a inclusão social estão integradas, tendo em vista que ao pensar em
acessibilidade se faz relevante analisar não somente o aspecto físico e ou estrutural dos
ambientes de trabalho, mas sim está diretamente ligado com o olhar da inclusão social,
para que assim se obtenha um resultado que seja satisfatório (SANTOS; GUSMÃO,
2013).

Sobre a baixa qualificação, nota-se um problema estruturado na sociedade,

tendo em vista a falta de preparo do Estado e profissionais de educação, além de fatores
42
de protecionismo familiar que reservam o PCD do acesso à educação efetiva. Segundo
os autores Glat e Pletsch (2012) o processo de qualificação à pessoa com deficiência
deve ser melhor estruturado no contexto social, tendo em vista que não basta o estado
fazer legislações, esse deve também trabalhar com políticas educacionais de base.
Confirmando este raciocínio, os autores Neves-Silva, Prais e Silveira (2015, p. 2551)
afirmam que “a qualificação profissional é considerada uma barreira para a contratação
tanto pelas empresas como pelas próprias pessoas com deficiência”. Contudo, também
abordam sobre o quanto a deficiência pode promover certas restrições no ambiente
laboral.

“a deficiência promove restrição de algumas habilidades, o que gera

desvantagens para o ingresso no mercado de trabalho, uma vez que este é,
geralmente, altamente competitivo, tem requisitado níveis crescentes de
escolaridade, procura ganhos em produtividade e está pouco adaptado às
características da pessoa com deficiência. Quando a adaptação não é feita,
esses indivíduos não conseguem ser autônomos, independentes e mostrar suas
potencialidades e capacidades. Com isso, não trabalham da maneira mais
produtiva e em igualdade de oportunidades com os demais” (NEVES-SILVA;
PRAIS; SILVEIRA, 2015, p. 2555).

A barreira atitudinal é definida a partir do Estatuto da Pessoa com Deficiência

(2015) como “atitudes ou comportamentos que impeçam ou prejudiquem a participação
social da pessoa com deficiência em igualdade de condições e oportunidades com as
demais pessoas.” Segundo Hammes e Nuernberg (2015), o preconceito é uma barreira
marcante no processo de inclusão no ambiente organizacional. Esta afirmação é
comprovada diante do estudo realizado por Silva et al. (2015), o qual foi visto que não
há igualdade nas oportunidades e a pessoa com deficiência não consegue produzir de
forma satisfatória e, quando o entrevistado relata tais atitudes em relação às barreiras
atitudinais deixa claro que a maior de todas é o preconceito com o profissional PCD
(SILVA et al., 2015).

Além das barreiras apresentadas, se faz necessário comentar sobre as barreiras

no processo de comunicação, principalmente no contexto de ofertar voz ao PCD.
Segundo Broome, DeTurk, Kristjansdotti, Kanata e Ganesan (2002), essas barreiras
podem ser:

● Atitudes negativas: inclui comportamentos dificultadores da comunicação, como

apatia, falta de interesse em quebrar paradigmas, resistência a mudanças e
conivência à intolerância;
43
 ● Conflitos culturais: interferência de crenças e valores pessoais que se chocam
com a cultura organizacional;
● Falhas no processo de comunicação: barreiras verbais ou do idioma, utilização
de expressões específicas que podem ser de difícil entendimento e interpretação;
● Habilidades interculturais insuficientes: falta de cuidado em relação aos
aspectos relacionados às diferenças culturais;
● Incerteza ou medo: causada pelo fato de pertencer a uma minoria, vergonha ou
medo de falhar, receio de ofender outrem;
● Restrições organizacionais: acontece devido à falhas da liderança e a falta de
integração de atividades;
● Vieses de percepção: visão estereotipada de indivíduos, presença de
preconceitos baseados em aspectos diversos, dentre outros;

Na intenção de reforçar esses pontos, Martinez e Fischer (2014) realizam um

estudo, que consistia na observação dos aspectos da comunicação em uma empresa
brasileira e espanhola. Por fim, constataram que as iniciativas de diversidade que são
propostas não possuem participação direta dos grupos-foco (ou seja, as minorias não
possuem voz e as organizações não possuem ouvidos para escutá-las).

2.3.3 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DO PROFISSIONAL COM DEFICIÊNCIA

Para Stephen (2012), a deficiência não precisa ser um obstáculo para o sucesso,
sendo indispensável que as organizações não tenham como barreira o preconceito, pois
o profissional almeja dentro de um ambiente laboral uma oportunidade de exercer as
competências.
Neste quesito, surge a atração, como forma de cativar o interesse de possíveis
colaboradores para a organização ou, de forma interna, para incentivar colaboradores a
antever uma exigência futura da organização (Camara et al., 2016).
Em um primeiro momento, o recrutamento é necessário para alinhar os perfis
desejados para a atração. As atividades de recrutamento de uma empresa devem ser
altamente estimuladoras, no sentido de fazer com que potenciais candidatos queiram,
realmente, ingressar na organização” (BULGACOV, 2006, p. 337). O recrutamento
pressupõe a procura de talento em diferentes fontes de pesquisa, tais como, portais de
emprego, revistas, jornais, redes profissionais e sociais, por partilha de referências e
ainda na própria base de dados da empresa (Figueiredo, 2015).
44
 No âmbito do recrutamento e seleção de pessoas com deficiência, enfrenta-se
uma baixa demanda de profissionais interessados nas vagas disponíveis no mercado de
trabalho. Além disso, adaptar as funções do cargo de acordo com a deficiência
apresentada pelos candidatos torna-se um desafio adicional para os profissionais de
RH. Acredita-se também que muitas pessoas com deficiência acabam sendo excluídas
desse processo, visto que algumas empresas preferem determinadas deficiências
(REIS; SILVA, 2012).
Portanto, existe uma clara dificuldade de ambos os lados, seja para o profissional
com deficiência, exposto às barreiras atitudinais e de qualificação, assim como o setor
de Gestão de Pessoas, pressionado pela cota a ser preenchida. Além disso, existem
outros pontos de atratividade que devem ser considerados, assim como a baixa
remuneração, insegurança empregatícia e indisponibilidade de desenvolvimento.
Segundo Dutra (2002), a forma mais instrumental da visão de desenvolvimento
humano passa pelo conceito de competência, que ele define como a capacidade da
pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimento da empresa. A inclusão, por
sua vez, busca adequar a realidade organizacional às necessidades das pessoas com
deficiência, visando a dar-lhes igualdade de oportunidades para o pleno
desenvolvimento de suas potencialidades. (Carvalho-Freitas, & Coimbra, 2009, p. 234).
Parodi (2009) afirma que atualmente só sobrevive no mercado uma empresa
que seja capaz de identificar, desenvolver, qualificar e reter seus profissionais, já que
essa política está intimamente relacionada a aspectos econômicos, na medida em que
se busca reter os profissionais cujos resultados são satisfatórios para a organização.
Dentro do contexto da retenção de profissionais com deficiência, surgem duas
vertentes: dos colaboradores com deficiência e o dos empregadores. Os trabalhadores
com deficiência citam:
● A falta de conhecimento sobre a deficiência na organização e a incapacidade de
atender às necessidades e consequências da deficiência como as principais
dificuldades na contratação de trabalhadores com deficiência.
● Atitudes negativas de gerentes e colegas também tendem a ver os trabalhadores
com deficiência como menos capazes, muitas vezes levando a situações de
discriminação e desigualdade.
Enquanto isso, os empregadores também citam duas razões principais:
● Os próprios trabalhadores com deficiência apresentam falta de autoconfiança e
autoestima, o que não os incentiva a permanecer e desenvolver suas habilidades.
45
 ● Em segundo lugar, o fato de que a infraestrutura muitas vezes está mal equipada
para atender às necessidades dessas pessoas, e que qualquer mudança pode
ter um custo para o qual as organizações dizem não estar preparadas. (McFarlin,
Song, and Sonntag 1991; Sirvastava and Chamberlain 2005; Varekamp, Verbeek,
and van Dijk 2006).

Entretanto, cabe por parte das empresas, melhorar o planejamento de

estratégias de retenção, principalmente voltadas ao público PCD, a fim de manter
profissionais com deficiência motivados e com intenção de garantir produtividade. Além
de oferecer as ferramentas necessárias para o desenvolvimento deste profissional na
organização.

46
3. METODOLOGIA
A metodologia tem aspecto essencial na construção deste Estudo de caso,
devido ao fato de ser responsável por “estudar, descrever os métodos, explicar,
interpretar, compreender e avaliar um problema de pesquisa” (ZANELLA, 2011).
Neste capítulo serão apresentados de forma aprofundada o tipo de estudo,
classificando-o de acordo com o método adequado à análise para a obtenção dos
resultados do trabalho. Em sequência, serão descritos os sujeitos do estudo e como
foram escolhidos, a forma de coleta de dados utilizados e como serão analisados os
dados dentro da proposta do objetivo geral.
Por fim, indica-se a limitação do estudo. Uma limitação do trabalho é
justamente a ênfase colocada de maneira específica na perspectiva sistêmica, no estudo
de sistemas organizacionais (Morgan, 1995). Ou seja, será dentro da limitação do estudo
que haverá maior aprofundamento sobre o grupo de profissionais PCD e gestores de
RH da empresa abordada.

3.1 TIPO DO ESTUDO

O referido estudo adota a natureza de pesquisa aplicada, uma vez que:
“A pesquisa aplicada concentra-se em torno dos problemas presentes nas
atividades das instituições, organizações, grupos ou atores sociais. Ela está
empenhada na elaboração de diagnósticos, identificação de problemas e busca
de soluções. Responde a uma demanda formulada por clientes, atores sociais
ou instituições” (Thiollent, 2009, p.36).

Considerando que aborda uma relação de compromisso sócio-organizacional nas

prerrogativas de inclusão e diversidade diante do Programa abordado.
Conforme os objetivos elencados, trata-se de uma pesquisa de cunho
exploratório e também descritiva, ao passo que, diante de pesquisa bibliométrica
realizada, observou-se que os estudos voltados ao tema de Estratégias de Employer
Branding ainda são incipientes quando comparados a outras áreas de estudo no campo
da Administração e Gestão de Pessoas, além da escassez de produções científicas em
língua portuguesa. Depara-se com um cenário igualmente incipiente nas organizações
brasileiras, considerando abordagens assertivas e inovadoras sobre a inclusão de
profissionais PCDs, principalmente quando analisado sobre a ótica do setor elétrico
brasileiro.
O estudo atual se encaixa no âmbito da pesquisa descritiva, pois visa
apresentar o conhecimento acerca das práticas de diversidade em vigor na Ômega. O

47
qual detalha o impacto dessas práticas no Employer Branding da empresa, enquanto
procura compreender os objetivos organizacionais associados a tais iniciativas. A
análise abrange a interpretação dessas práticas do ponto de vista dos participantes do
Programa de inclusão, destacando como eles se sentem em relação às práticas.
Adicionalmente, a pesquisa se dedica a compreender as necessidades dos
colaboradores relacionadas a essa temática, visando propor recomendações para
fortalecer o Employer Branding, com um foco específico na diversidade e inclusão.
O modelo de Estudo de Caso se faz presente, considerando a definição
proposta por Yin (1990), que o estudo de caso permite uma investigação para apreender
as características significativas e holísticas de eventos da vida real – tais como, ciclos
de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças de
vizinhanças, relações internacionais e a maturação de setores. Além disso, Yin (1990)
define estudo de caso como uma investigação empírica:
• que trata de um fenômeno contemporâneo num contexto de situação real;
• cujas fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes;
• que utiliza múltiplas fontes de evidências.
Com base nisso, a abordagem de investigação terá as perspectivas qualitativa
e quantitativa, reconhecendo as premissas realizadas na condução do programa de
inclusão, com enfoque, nas práticas de Employer Branding elaboradas na formulação
do Programa e sua condução diante da retenção dos profissionais envolvidos no projeto.
Segundo Zanella (2013), na pesquisa qualitativa, o processo de coleta de dados dá-se
simultaneamente com a sua análise, o que a difere da pesquisa quantitativa, na qual,
em um momento, os dados são coletados e, em outro, são analisados. A visão
quantitativa é presente, devido ao levantamento das percepções dos usuários do
Programa, visto que são um grupo reduzido e restrito, porém com grande relevância na
identificação de interpretações únicas sobre a aplicação das estratégias de Employer
Branding, além da Experiência de colaborador dentro do contexto das pessoas com
deficiência.
Deste modo, pretende-se identificar, compreender e analisar como os
objetivos organizacionais são atingidos com o Programa de Retenção de Pessoas com
Deficiência, além da visibilidade da aplicação efetiva de estratégias de Employer
Branding, por meio da análise de percepções de participantes e atores de gestão de
pessoas da empresa estudada, levando em consideração a possibilidade de expansão
do programa e futuras adaptações.

48
 3.2 SUJEITOS DO ESTUDO
De acordo com Zanella (2013), o método qualitativo preocupa-se em conhecer a
realidade, segundo a perspectiva dos sujeitos participantes da pesquisa, sem medir ou
utilizar elementos estatísticos para análise dos dados. Busca conhecer significados,
opiniões e percepções dos sujeitos participantes da pesquisa. Entretanto, Zanella (2013)
expõe que o método quantitativo preocupa-se com representatividade numérica, isto é,
com a medição objetiva e a quantificação dos resultados. Tem, portanto, o objetivo de
generalizar os dados a respeito de uma população.
Os sujeitos podem ser considerados amostra de uma população. Na visão de
Vergara (1997, p. 48), a população é o “conjunto de elementos (empresas, produtos ou
pessoas) que possuem as características que serão objeto de estudo” e a amostra “é
uma parte do universo (população), escolhida segundo algum critério de
representatividade.”
Para a construção deste estudo de caso, foram identificados sujeitos de estudo
que atendessem os objetivos específicos deste trabalho. Deste modo, determinou-se o
quadro abaixo, o qual indica o sujeito competente a cada especificação.

Quadro 06: Sujeitos do Estudo

Objetivos específicos Sujeitos

Coordenadora de Talentos, Diversidade e

Identificar os objetivos da empresa referentes à
Desempenho;
implementação do Programa de retenção para
Analista de Diversidade (responsável pelo
pessoas com deficiência.
Programa)

Verificar como ocorre a aplicação prática do

Programa dentro da empresa e as percepções dos PCDs participantes do Programa
colaboradores com deficiência envolvidos.

Coordenadora de Talentos, Diversidade e

Verificar como ocorre a aplicação prática do Desempenho;
Programa dentro da empresa e as percepções dos Analista de Diversidade (responsável pelo
membros de Gestão de Pessoas envolvidos. Programa);
PCDs participantes do Programa

Coordenadora de Talentos, Diversidade e

Detectar os desafios e oportunidades de melhoria das
Desempenho;
estratégias de Employer Branding voltadas para a
Analista de Diversidade (responsável pelo
inclusão de pessoas com deficiência na empresa
Programa);
estudada.
PCDs participantes do Programa

Sugerir recomendações e ações para aprimorar as

estratégias de Employer Branding no programa de
retenção de pessoas com deficiência na empresa Autor
estudada, visando promover a inclusão e melhorar a
experiência dos colaboradores com deficiência.
Fonte: Elaborado pelo autor
49
 Os respectivos sujeitos apresentados foram definidos de acordo com suas
relevâncias diante à formulação, condução e participação no Programa de Inclusão da
empresa Ômega. A coordenadora de Talentos, Diversidade e Desempenho se faz
presente devido a sua vasta experiência de mais de 20 anos na área de Gestão de
Pessoas, além de ser uma das idealizadoras do Programa e promotora do caráter
estratégico do mesmo à alta liderança na empresa. Deste modo, a captação de suas
percepções diante de um tema incipiente, mesmo para uma profissional tão experiente
agrega diante dos entendimentos da estruturação estratégica do Programa,
principalmente alinhado às estratégias de Employer Branding, a condução de tal
programa e as dificuldades na temática do Employer Branding, como proposta
estruturada e compreendida aos olhos da Gestão de Pessoas.
A Analista de Diversidade, ainda que não seja a única com tal descrição de
cargos na empresa, é incluÍda neste estudo, devido à particIpação efetiva na condução
do Programa, desde sua aprovação pela Diretoria da empresa Ômega até a busca de
consultorias especializadas no processo de recrutamento, seleção e no
desenvolvimento de profissionais com deficiências, além de ser a responsável pela
intersecção entre a Gestão de Pessoas, Líderes das áreas que receberam os novos
colaboradores, consultorias e o próprio grupo participante do Programa.
Tal grupo, formado inicialmente por 18 pessoas, os quais apresentam idades,
experiências laborais e condições de deficiências diferentes, é o principal sujeito deste
estudo, considerando que a partir da abordagem das perspectivas levantadas com este
grupo, seria possível compreender os objetivos do Programa e das barreiras enfrentadas
por estes profissionais e acrescentar a observação dos representantes diante de um
programa tão estruturado para os concetos de Employer Branding.
E, por último, o autor é parte relevante, considerando que atende ao último
objetivo específico de sugerir recomendações e ações para aprimorar as estratégias de
Employer Branding no programa de retenção de pessoas com deficiência na empresa
estudada, visando promover a inclusão e melhorar a experiência dos colaboradores com
deficiência.

3.3 COLETA DE DADOS

Nesta seção do trabalho, apresentamos as formas e procedimentos utilizados
para coletar os dados necessários para elaborar o estudo. Inicialmente, convidou-se a
Coordenadora de Talentos, Diversidade e Desempenho e a Analista de Diversidade da
empresa Ômega uma reunião informal para discutir a possibilidade de aprofundar a
50
temática da inclusão de PCDs no contexto Employer Branding dentro da empresa.
Ambas se mostraram interessadas em participar do estudo e forneceram insights sobre
a atual realidade do ambiente corporativo e do Programa de Retenção em andamento.
Para a coleta de dados neste estudo de caso se fizeram presentes a entrevista
semiestruturada de maneira online, seguindo um roteiro pré-determidando, modelo que
de acordo com Richardson et al (2007, p.212) “segue um roteiro ou guia criado pelo
entrevistador, mas sem se prender rigidamente à sequência das perguntas. A conversa
segue conforme os depoimentos do entrevistado, sem obedecer rigidamente ao roteiro
da entrevista”. Estas entrevistas foram aplicadas à Coordenadora de Talentos,
Diversidade e Desempenho e também à Analista de Diversidade.
Considerando a relevância de coletar informações, diante da perspectiva dos
participantes do Programa, o Grupo de colaboradores PCDs participantes do Programa
de retenção foi abordado, inicialmente de maneira informal, com auxílio da Analista de
Diversidade responsável, a fim que que o grupo respondesse a um questionário
elaborado de perguntas abertas e múltiplas escolhas sobre os momentos do Programa
(atração, seleção, desenvolvimento) e como enxergavam as estratégias de Employer
Branding, EVP e Employee Experience no contexto do Programa.
Além disso, a observação por parte do autor se fez presente de maneira
participante:
“Processo no qual um investigador estabelece um relacionamento multilateral e
de prazo relativamente longo com uma associação humana na sua situação
natural com o propósito de desenvolver um entendimento científico daquele
grupo” (May, 2001: 177).

Visto que o mesmo esteve envolvido internamente aos trâmites do programa desde o
período de Seleção de candidatos e possui contato direto com os participantes durante
o andamento do Programa.
Reitera-se que estas ferramentas são auxiliadoras no processo de análise de
conteúdo, considerando os objetivos a serem pretendidos com este estudo, no entanto,
não são exclusivas. O quadro a seguir condensa as ferramentas aplicadas a cada
sujeito, conforme o atendimento de cada objetivo específico

Quadro 07: Coleta de dados

Objetivos específicos Sujeitos Coleta de dados

Identificar os objetivos da empresa Coordenadora de Talentos,
referentes à implementação do Diversidade e Desempenho; Entrevista semi-estruturada
Programa de retenção para Analista de Diversidade
pessoas com deficiência. (responsável pelo Programa)

51
 Verificar como ocorre a aplicação
prática do Programa dentro da
PCDs participantes do
empresa e as percepções dos Questionário online
Programa
colaboradores com deficiência
envolvidos.

Coordenadora de Talentos,
Verificar como ocorre a aplicação
Diversidade e Desempenho;
prática do Programa dentro da
Analista de Diversidade Entrevista semi-estruturada
empresa e as percepções dos
(responsável pelo Programa); Questionário
membros de Gestão de Pessoas
PCDs participantes do
envolvidos.
Programa

Detectar os desafios e Coordenadora de Talentos,

oportunidades de melhoria das Diversidade e Desempenho;
Entrevista semi-estruturada
estratégias de Employer Branding Analista de Diversidade
Questionário
voltadas para a inclusão de (responsável pelo Programa);
Observação participante
pessoas com deficiência na PCDs participantes do
empresa estudada. Programa

Sugerir recomendações e ações

para aprimorar as estratégias de
Employer Branding no programa
de retenção de pessoas com
Autor Observação participante
deficiência na empresa estudada,
visando promover a inclusão e
melhorar a experiência dos
colaboradores com deficiência.
Fonte: Elaborado pelo autor
Considerando, contato e aprovação prévia da Coordenadora de Talentos,
Desenvolvimento e Diversidade e também da Analista de Diversidade, organizou-se a
coleta de informações por meio de entrevista, de maneira semi-estruturada, a fim de
trazer espontaneidade sobre a temática de Employer Branding, visto que as perguntas
elaboradas buscavam obter maior quantidade de informações e detalhamento dos
conhecimentos e percepções dos sujeitos deste estudo frente às Estratégias de
Employer Branding. Além disso, considerando a necessidade de escuta por parte dos
participantes do Programa, foi analisado que a ferramenta questionário permitiria uma
expressão mais heterogênea e individual de cada participantes acerca do Programa e
de sua relação com os alicerces do EB, pois a ferramenta aceitaria respostas anônimas,
o que pode ser considerado um fator “facilitador” para respostas abertas e que exigem
análise de fatos e opiniões individuais.
As entrevistas foram realizadas de maneira online no mês de setembro de 2023,
por meio da plataforma Microsoft Teams, com duração aproximada de uma hora e 10
minutos. Tendo em vista a análise posterior, foi necessário realizar a gravação. As
entrevistadas foram previamente orientadas em responder os questionamentos
conforme seus conhecimentos pessoais, não havendo categorização, por parte do
entrevistador, de certo ou errado nas definições apresentadas como resposta. Todas as
52
perguntas foram estruturadas para que seguissem tópicos principais, seguindo
parâmetros do EB e do Programa, porém durante a condução, devido ao caráter semi-
estruturado, não houve uma sequencialidade nas perguntas, fato que permitiu
comodidade e naturalidade nas respostas.
As principais questões discutidas foram abordadas considerando os seguintes
tópicos, os quais estão representados no quadro 08 abaixo, sendo possível visualizar as
perguntas na íntegra no apendice A, disposto anexo.

Quadro 08: Estruturação questões entrevista

TÓPICOS QUESTÕES
● Formação Acadêmica
Contextualização Perfil
● Tempo de Experiência em Gestão de Pessoas
respondentes
● Atuação com Diversidade e Inclusão

● Tomada de Decisão Inicial

Explicação do processo decisório para iniciar o Programa de PCDs
na empresa, destacando os fatores que influenciaram a decisão
inicial.

Processo Decisório do Programa
Retenção PCDs
● Criação do Programa
Enfoque no desenvolvimento inicial do programa, abordando os
principais objetivos, metas estabelecidas e a estrutura do projeto,
incluindo detalhes sobre vagas, período, cargos e atividades de
desenvolvimento.

● Apoio da Alta Direção

Analisar o papel desempenhado pela alta direção no apoio ao
programa, destacando se houve resistência inicial e como a
liderança contribuiu para o sucesso ou desafios enfrentados.

● Estratégias de Inclusão e Acessibilidade

Detalhamento das estratégias adotadas pela empresa para
promover a inclusão e acessibilidade no ambiente de trabalho,
abrangendo medidas específicas e práticas implementadas.
Condução do Programa
● Desafios e Soluções:
Explorar os desafios enfrentados durante a condução do
programa, apresentando as soluções adotadas pela empresa para
superar tais obstáculos e manter o sucesso do programa.

Employer Branding, EVP e
Employee Experience
● Employer Branding
Explorar a definição das respondentes sobre o "Employer
Branding", destacando sua importância para a empresa.
Examinando também a relação entre o Employer Branding e o
Programa de PCDs, incluindo estratégias específicas para atrair
talentos com deficiência no Programa..

● Employee Value Proposition (EVP)

Abordar a interpretação pessoal das respondentes sobre o EVP
da empresa, focando como isso influencia a atração de talentos

53
 com deficiência. Analisando ainda, o posicionamento da empresa
como empregadora de escolha para esse público.

● Employer Value Experience (EVE):

Descrever a perspectiva das respondentes sobre a experiência
dos colaboradores com deficiência na empresa. Destacando os
principais aspectos valorizados pela empresa para criar uma
experiência de trabalho positiva e o quanto essa experiência é
relevante ao colaborador PCD..

● Aprendizados e Melhorias:
Destacar as lições aprendidas com a experiência do programa até
o momento e explorar as melhorias consideradas para o futuro,
demonstrando o compromisso contínuo com a eficácia e
aprimoramento do programa.
Aprendizados e Próximos passos
● Próximos Passos
Investigação dos planos futuros para o Programa de PCDs,
incluindo estratégias para fortalecer o Employer Branding em
relação à inclusão de pessoas com deficiência. Busca entender as
metas e a visão de longo prazo da empresa para o programa.
Fonte: Elaborado pelo autor

Tais tópicos foram selecionados para possibilitar uma avaliação abrangente no

que diz respeito à diversidade na marca empregadora da empresa Ômega. Cada uma
delas aborda aspectos essenciais que contribuem para a compreensão e mensuração
da inclusão e diversidade na organização, principalmente na questão de
empregabilidade ao público PCD, fornecendo uma visão completa do comprometimento
e das práticas da empresa nesses importantes domínios.
Referente ao questionário aplicado ao grupo participante, o mesmo contou com
a presença de 51 questões, sendo elas divididas em objetivas, múltipla seleção e
questões abertas, a fim de promover ambiente seguro para expressão de opiniões
individuais dos participantes. O questionário foi apresentado de forma anônima para a
confiabilidade de respostas, além de estar dividido em seis seções: Perfil demográfico,
Deficiência e dificuldades, Programa de Inclusão, Conhecimentos sobre EB e suas
vertentes, Employee Value Proposition e Employee Experience.
Muitas perguntas foram estruturadas de forma que os respondentes seguissem
o modelo de Escala de Likert, o qual:
“é um método que é utilizado em questionários com o objetivo de coletar
informações referentes a opinião e satisfação dos clientes, sendo possível
avaliar o nível de acordo com desacordo com relação ao assunto proposto.”
(SILVA, 2021).

Este formato permitiu análises mais detalhadas referente ao contentamento dos

respondentes, devido à classificação facilitada que o modelo oferece.

54
 A fim de validar as informações predispostas no questionário, realizou-se um pré-
teste como um dos colaboradores do grupo, o qual apontou pequenos ajustes na
condução de perguntas relacionadas à deficiência e trouxe devolutiva positiva quanto ao
tempo de respostas e formato do questionário disponibilizado. Este pré-teste, serviu
como ponto de imersão ao grupo e a sensibilização para a participação do grupo.
Contudo, o questionário obteve 12 respostas de 15 possíveis, considerando que alguns
integrantes estão afastados por motivos de saúde e outros resolveram não responder
ao questionário.

3.4 ANÁLISE DOS DADOS

Diante da análise dos dados obtidos, este estudo empregou técnicas destinadas
a simplificar a visualização e interpretação das informações coletadas. A pesquisa
abrangeu dois modelos de dados distintos: quantitativos e qualitativos.
No que tange aos dados quantitativos, o objetivo primordial foi identificar a
percepção dos agentes internos em relação às políticas de diversidade e como estas
impactam na construção da imagem da empresa Ômega como empregadora. Nesse
contexto, a análise envolveu o cálculo da média das respostas para cada pergunta,
utilizando esse valor como um resumo dos resultados coletados. A escolha da média
como métrica buscou proporcionar uma visão abrangente da avaliação. A apresentação
desses dados foi realizada por meio de gráficos, buscando uma análise objetiva e
dinâmica que permitisse uma interpretação acessível e eficaz.
O formato qualitativo neste estudo permitiu compreender integralmente a
implementação do Programa de retenção para pessoas com deficiência na empresa em
questão. Para isso, busca-se identificar os objetivos específicos da organização
relacionados ao programa, avaliar a aplicação prática e capturar as percepções dos
envolvidos e buscar a relação entre as percepções individuais e a fortificação da marca
como empregadora PCD. Para tanto, foi utilizado a técnica de análise de discurso, a
qual compete a capacidade de identificar aspectos essenciais que não podem ser
mensurados de maneira exata, tais como padrões e significados subjacentes.
Neste estudo, a problemática foi inicialmente abordada através da análise das
respostas obtidas por meio do questionário, considerando os pensamentos e opiniões
expressos pelos colaboradores. Em uma etapa subsequente, são examinados tanto o
comportamento quanto as opiniões manifestadas pelos colaboradores.
Por fim, os resultados foram interpretados em consonância com os objetivos
organizacionais, visando extrair conclusões mais profundas dos resultados do programa
55
e sua relação com os objetivos organizacionais.sobre a convergência das percepções
dos colaboradores com os objetivos estratégicos da empresa.

3.5 LIMITAÇÃO DO ESTUDO

As limitações deste estudo devem ser reconhecidas para uma interpretação

adequada dos resultados. Primeiramente, a generalização dos resultados é restrita
devido à amostra composta exclusivamente por colaboradores PCDs participantes do
programa específico de retenção aplicado na empresa Ômega. Essa especificidade
limita a extensão das conclusões para além do contexto particular deste programa e
desta organização. Além disso, a abordagem centrada nos participantes do programa
pode não abranger totalmente a diversidade de experiências das pessoas com
deficiência na empresa, excluindo perspectivas de colaboradores fora do escopo do
programa.

Outra limitação reside na construção de visões divergentes sobre Employer

Branding, o qual é analisado apenas a partir da perspectiva de representantes
específicos da Gestão de Pessoas da empresa Ômega e igualmente condutores do
referido Programa. A ausência de outras vozes dentro da empresa pode influenciar a
abrangência das conclusões sobre a eficácia e percepção do Employer Branding
aplicado ao Programa de retenção de PCDs. Essas limitações ressaltam a necessidade
de cautela na generalização dos resultados para além do contexto específico deste
estudo.
No entanto, a coleta dessas especificidades contribui para a fidelidade do estudo em
relação aos principais participantes do Programa analisado. Isso se deve ao fato de que
a abordagem centrada nos colaboradores PCDs envolvidos no programa específico de
retenção proporciona uma compreensão aprofundada das suas experiências e
percepções. Essa focalização permite uma análise mais detalhada das dinâmicas
internas, desafios enfrentados e sucessos alcançados dentro do contexto do programa.
Dessa forma, embora a generalização seja limitada, a profundidade das informações
obtidas oferece uma visão mais precisa e contextualizada das realidades vivenciadas
por esse grupo específico de colaboradores PCDs no âmbito do Programa de retenção.

4. ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso se concentra na análise detalhada do programa específico de
retenção de colaboradores com deficiência (PCDs) implementado na empresa Ômega.

56
Com intuito de examinar não apenas a estrutura e implementação desse programa, mas
também as percepções, desafios e contribuições dos colaboradores PCDs envolvidos.
Buscou-se oferecer uma compreensão aprofundada das experiências desses
colaboradores, proporcionando insights cruciais para aprimorar práticas de Employer
Branding e promover ainda mais a inclusão. O estudo delineou estratégias e objetivos
do programa, proporcionando uma visão holística que enriquecerá a compreensão da
interação entre a gestão de pessoas, o programa de retenção e a percepção dos
colaboradores PCDs, contribuindo para uma avaliação mais precisa da eficácia do
programa e seu impacto organizacional.

4.1 APRESENTAÇÃO EMPRESA

O presente estudo foi elaborado na empresa Ômega, empregadora de
aproximadamente 1300 colaboradores, dispostos em ativos (Usinas renováveis)
distribuídos nas cinco regiões do Brasil, além de colaboradores situados em sua Sede
administrativa, localizada em Florianópolis/ SC. A organização é um dos principais
players do setor elétrico brasileiro, compreendidos em 25 anos de história e, destacando-
se pela sua significativa contribuição para o desenvolvimento e sustentabilidade do país.
Sendo uma das empresas de um grupo multinacional, conforme informado em seu site
corporativo, a referida organização conta presença consolidada no mercado elétrico
brasileiro, representando um pilar fundamental na geração, transmissão e geração de
energia elétrica, desempenhando um papel crucial na infraestrutura energética nacional.
Sua atuação abrange diversas fontes de geração renovável de energia, evidenciando a
versatilidade e a importância estratégica no abastecimento do país.
Além do seu impacto expressivo no setor elétrico, a Empresa Ômega destaca-se
pelo compromisso com a responsabilidade social. Seu comprometimento vai além da
geração de energia, estendendo-se à promoção de iniciativas voltadas para o
desenvolvimento sustentável das comunidades em que está presente. Por meio de
programas sociais e ambientais, a empresa busca deixar um legado positivo, alinhando
seu crescimento econômico às necessidades e expectativas das populações locais.
O business core da Empresa Ômega reflete a busca constante por inovação e
eficiência operacional. Em um cenário dinâmico e desafiador, a empresa destaca-se por
adotar práticas modernas e tecnologias avançadas, garantindo a confiabilidade e
eficácia de suas operações. A constante busca por soluções sustentáveis reforça o
compromisso da Empresa Ômega com a excelência em suas atividades, contribuindo
para um setor elétrico mais eficiente e ambientalmente responsável.
57
 No que tange à diversidade, a Empresa Ômega assume uma posição proativa na
promoção de uma cultura inclusiva. Reconhecendo a importância da diversidade para o
sucesso organizacional, a empresa implementa ações estratégicas que visam à
equidade de gênero, inclusão de pessoas com deficiência e a valorização da diversidade
étnica e cultural. Essa abordagem não apenas reflete os valores da empresa, mas
também serve como referência no setor elétrico brasileiro e em outros segmentos,
inspirando práticas similares em organizações diversas.
A Empresa Ômega tem se destacado nacionalmente ao priorizar a diversidade como
uma vantagem estratégica. A promoção de ambientes inclusivos e a valorização da
pluralidade de talentos não apenas enriquecem a cultura interna da empresa, mas
também têm impactos positivos na inovação e na eficácia operacional. Essa visão
inclusiva coloca a Empresa Ômega como uma referência na transformação do cenário
corporativo brasileiro, promovendo a diversidade como um pilar fundamental para o
progresso sustentável.
Atualmente, mudanças vêm ocorrendo no setor elétrico brasileiro e impactam
diretamente a operação da empresa Ômega. A entrada da organização no mercado livre
de energia destaca-se não apenas pelo seu impacto econômico, mas também por sua
expressiva preocupação com as pessoas, refletida em suas iniciativas de
sustentabilidade e diversidade. Nesse contexto, a sustentabilidade é mais do que uma
prática ambiental; é uma abordagem holística que considera o bem-estar das
comunidades, a qualidade de vida e o uso responsável dos recursos naturais. A
Empresa Ômega, ao adotar práticas sustentáveis em suas operações, evidencia seu
compromisso com o equilíbrio entre o desenvolvimento econômico e o respeito ao meio
ambiente, alinhando seus interesses comerciais com o bem-estar coletivo.
No cenário do mercado livre de energia, a Empresa Ômega destaca-se ainda mais
ao incorporar a diversidade como parte integrante de sua estratégia de sucesso. A
promoção da inclusão de diferentes grupos étnicos, culturais e de gênero demonstra
uma preocupação genuína com as pessoas, reconhecendo que a diversidade é um
impulsionador de inovação e desempenho organizacional. A empresa compreende que
ao proporcionar ambientes inclusivos, ela não apenas atrai talentos diversos, mas
também cria uma cultura corporativa mais rica e colaborativa.
A entrada no mercado livre de energia, portanto, não é apenas uma expansão de
operações, mas também uma oportunidade para reforçar o compromisso da Empresa
Ômega com a responsabilidade social e a valorização das pessoas. Ao considerar a
diversidade e a sustentabilidade como pilares fundamentais de sua atuação, a empresa
58
não apenas atende às demandas do mercado, mas também se posiciona como um
agente de transformação positiva, contribuindo para um setor energético mais
consciente e socialmente responsável. Essa abordagem integrada ressalta a visão da
Empresa Ômega de que o sucesso nos negócios está intrinsecamente ligado à
promoção do bem-estar das comunidades e à valorização das diferenças.

4.2 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS COM RELAÇÃO ÀS PRÁTICAS DE

DIVERSIDADE E INCLUSÃO

A caracterização da empresa em um grupo multinacional implica a necessidade

de alinhamento de seus objetivos organizacionais às estratégias definidas por uma sede
global, no caso da empresa Ômega, localizada na Europa. Nesse contexto, as práticas
de diversidade e inclusão tornam-se elementos cruciais para a Empresa Ômega, uma
vez que influenciam diretamente o processo decisório estratégico. Embora, não exista
uma política global específica de diversidade, a empresa participa ativamente de
campanhas globais que remetem a objetivos estratégicos, com ênfase notável na
promoção da igualdade de gênero em cargos de gerência.
A abordagem da Empresa Ômega, segundo as percepções das entrevistas e os
materiais dispostos no site corporativo da organização, em relação à diversidade e
inclusão visa integrar esses princípios aos objetivos organizacionais globais,
considerando as particularidades culturais e regionais de suas operações. A influência
da sede global na Europa se faz sentir no alinhamento estratégico das práticas de
diversidade, que se tornam não apenas uma iniciativa local, mas uma peça integrante
da visão global da empresa.
Os objetivos organizacionais, portanto, buscam promover ambientes de trabalho
inclusivos e diversos em todas as semelhantes da Empresa Ômega, reforçando a ideia
de que a diversidade não é apenas uma estratégia, mas parte fundamental do sucesso
organizacional. Essa visão integrada contribui para a criação de culturas organizacionais
que refletem os valores de respeito, equidade e reconhecimento da singularidade de
cada colaborador.
A falta de uma política global de diversidade não impede a empresa de buscar
ativamente a promoção da igualdade e inclusão. As campanhas globais representam
uma abordagem estratégica para atingir metas específicas, notadamente na esfera da
igualdade de gênero em cargos de gerência. Essas campanhas, além de serem um
reflexo dos objetivos estratégicos, também servem como ferramentas de

59
conscientização e engajamento global.
Atualmente, a principal campanha global ativa sobre diversidade enfatiza a busca
em criar ambientes de trabalho acolhedores e inclusivos, desenvolvendo espaços que
cuidem do bem-estar mental das pessoas, de modo que há convicção de que reunir as
diferenças, ouvir uns aos outros, desafiar-se e construir juntos constituem alavancas
poderosas para a criatividade e o desempenho, fortalecendo, ao mesmo tempo, seu
apelo. A ÔMEGA valoriza as diferenças das pessoas, reconhecendo-as como fontes de
riqueza por meio de três principais compromissos:

Quadro 09: Compromissos mundo inclusivo empresa Ômega

COMPROMISSOS JUSTIFICATIVA

Para alcançar a ambição de ser líder na transição energética,

a ÔMEGA precisa da expertise de todos e precisa ouvir o
Diversidade ponto de vista de todos. Enxergamos as diferenças das
pessoas como uma fonte de riqueza que ajuda o Grupo a
atingir sua ambição.

A ÔMEGA está comprometida em garantir igualdade de

oportunidades para todos os seus funcionários. Oferece os
Equidade
meios para que possam existir em um ambiente de trabalho
acolhedor e inclusivo ao longo de suas carreiras profissionais.

Porque cada pessoa é única, cada funcionário deve sentir-se

Inclusão capaz de ir trabalhar como é, para que possa prosperar e
contribuir para o sucesso do Grupo.
Fonte: Informações internas fornecidas pela Gestora de Talentos e Diversidade

Os objetivos organizacionais de diversidade e inclusão não são apenas uma

resposta à demanda social, mas uma estratégia calculada para garantir a
sustentabilidade e resiliência da Empresa Ômega em um cenário empresarial cada vez
mais diversificado.Considerando isto, a empresa ômega define cinco pilares basais na
condução de seu olhar para a diversidade, abrangendo ações em diferentes frentes e
que mantém o engajamento e impacto em seus stakeholders.

QUADRO 10: Pilares Diversidade empresa Ômega

60
 PILAR OBJETIVOS

Alcançar a paridade de gênero em toda a empresa é um objetivo central

para a ÔMEGA. Planos de ação foram elaborados para apoiar as
mulheres em todas as etapas de suas carreiras e atrair mais mulheres
Igualdade de
para cargos técnicos, abordando a atual escassez. O objetivo é
Gênero
alcançar a paridade no departamento de gestão, com uma meta de 40-
60% até o final de 2030, sendo um dos indicadores não financeiros do
Grupo.

Foco em aumentar a diversidade em toda a Ômega, reconhecendo e

valorizando a riqueza das origens individuais. Isso abrange aspectos
Origens
como cultura, origem étnica, nacionalidade, religião, origens sociais e
educação.

Visa promover a inclusão para pessoas LGBTQ+, criando um ambiente

LGBTQ+ onde se sintam incluídas e respeitadas, independentemente de sua
orientação sexual ou identidade de gênero.

Iniciativas estão em vigor para adaptar arranjos e condições de

trabalho, a fim de incluir pessoas com diversos tipos de deficiência,
Habilidades
garantindo que o local de trabalho acomode e receba todos de maneira
inclusiva.

A Ômega está comprometida em aproveitar o talento e a energia de

diferentes gerações. Isso envolve a contratação de pessoas jovens e
Gerações
mais velhas, bem como o compartilhamento de habilidades e
experiência entre diferentes faixas etárias.

Fonte: Informações internas fornecidas pela Gestora de Talentos e Diversidade

Nos últimos anos, a Empresa Ômega tem desempenhado um papel de destaque

nesse contexto, consolidando-se como uma das representantes mais atuantes na
temática da diversidade. A formação de comitês intercontinentais demonstra uma
abordagem holística, integrando diversas perspectivas e enriquecendo as discussões
com a diversidade de experiências e contextos culturais presentes no grupo
multinacional. Esses comitês se tornaram espaços estratégicos para a elaboração de
políticas, diretrizes e ações que promovem a diversidade em todas as unidades de
negócios da empresa.
A formalização de áreas específicas de diversidade dentro das empresas do grupo
61
representa um passo significativo na consolidação de práticas inclusivas. A Empresa
Ômega, como uma das principais protagonistas desse movimento, destaca-se não
apenas pela implementação de políticas, mas também pelo engajamento ativo em ações
concretas que visam a equidade e a valorização da diversidade em todas as suas
formas.
A Empresa Ômega não apenas internalizou os princípios da diversidade em sua
cultura organizacional, mas também tem compartilhado suas experiências e práticas
bem-sucedidas, tornando-se um case de benchmarking para outras empresas do grupo
e do setor como um todo. Esse papel de referência reforça o compromisso da Empresa
Ômega em influenciar positivamente o ambiente corporativo global, inspirando outras
organizações a seguirem padrões elevados de inclusão e respeito à diversidade.
A atuação assertiva da Empresa Ômega no campo da diversidade não se limita
apenas à resposta às expectativas sociais; ela é uma estratégia calculada para fortalecer
sua posição no mercado. Os esforços de mudança cultural por meio de campanhas
globais e participações em comitês intercontinentais refletem não apenas um
compromisso moral, mas também uma estratégia para construir uma reputação sólida
em um ambiente de negócios cada vez mais exigente. Essa postura não apenas coloca
a empresa em conformidade com as expectativas do mercado, mas a posiciona como
uma líder proativa na implementação de práticas de diversidade.
A iniciativa de desenvolver um programa específico para o público PCD é um
exemplo claro da visão estratégica da Empresa Ômega. Além de atender a um
compromisso ético, o programa proporcionou à empresa parâmetros não convencionais
de atração desse público, o que não apenas contribui para a diversidade interna, mas
também agrega valor à imagem da empresa no mercado. Essa ação assertiva não só
posicionou a Empresa Ômega como inclusiva, mas também como inovadora e atenta às
demandas emergentes deste nicho específico do mercado de trabalho.
O desenvolvimento de competências entre os integrantes do programa PCD não
apenas fortalece a equipe interna, mas também serve como um diferencial competitivo.
A Empresa Ômega reconhece que a diversidade não é apenas uma questão de
representatividade, mas também de maximização do potencial humano e da criação de
ambientes de trabalho mais ricos e produtivos.
A conscientização coletiva promovida pela presença dos integrantes do programa
PCD junto aos líderes e equipes é uma estratégia que vai além do mero cumprimento
de quotas. Essa ação assertiva não apenas destaca a importância da diversidade, mas
também promove uma cultura organizacional mais inclusiva e sensível às necessidades
62
de todos os colaboradores. Isso não só fortalece o ambiente interno da empresa, mas
também melhora sua reputação externa, refletindo positivamente nos olhares do
mercado.
Em síntese, ao incluir a diversidade como uma força impulsionadora de inovação
e desempenho, a empresa não apenas solidifica sua posição no cenário empresarial
contemporâneo, mas também inspira outras organizações a seguirem um caminho
semelhante. A visão progressista e o comprometimento contínuo com a diversidade,
tanto interna quanto externamente, não apenas fortalecem a reputação de marca da
Empresa Ômega, mas também a posicionam como uma líder inspiradora e influente no
panorama corporativo atual.

4.3 PROGRAMA PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA

De acordo com os discursos das colaboradores de Gestão de Pessoas, a Empresa

Ômega, confrontada com a necessidade de cumprir a legislação de inclusão de Pessoas
com Deficiência (PCDs), disposta pela Lei nº 8.213 de 1991, defrontou-se com o desafio
de integrar 10 novos colaboradores, considerando a expansão de ativos decorrentes da
inserção da empresa no mercado livre de energia. Apesar de possuir processos
afirmativos e exclusivos, a escassez de profissionais qualificados elegíveis tornou-se
uma barreira, exigindo uma abordagem mais arrojada.
A alta Diretoria, impelida pela escassez, decidiu buscar alternativas inovadoras.
Inicialmente, a empresa realizou benchmarking com consultorias de seleção para
identificar boas práticas no mercado relacionadas à atração deste público. A proposta
ousada surgiu com a ideia de uma Jornada de Desenvolvimento para Profissionais não
totalmente capacitados para o mercado de trabalho, abrindo novas perspectivas para o
recrutamento de PCDs.
Um mapeamento detalhado de profissionais no mercado, combinado com uma
busca de conhecimento técnico, revelou a disponibilidade de talentos pouco explorados.
Simultaneamente, a empresa acessou instituições de ensino em Florianópolis para
compreender a realidade e o perfil do público PCD, definindo a senioridade dos cargos
a serem disponibilizados.
A proposta concreta consistiu em disponibilizar 13 vagas para PCDs no cargo de
Assistente, exigindo apenas o nível médio. Essa oportunidade, com duração de 15
meses, integrou uma Jornada de Desenvolvimento conduzida por uma consultoria
externa especializada, focada na construção de Planos de Desenvolvimento Individual

63
(PDIs) e suporte em temáticas de inclusão e desenvolvimento de competências.
O processo seletivo foi desenhado com base em um padrão convencional, mas
com o apoio de uma consultoria externa especializada em processos seletivos, embora
não específica para PCDs. A divulgação ocorreu principalmente através das mídias
sociais da empresa e nas entidades de ensino, sem abordagens presenciais.
Apesar do processo seletivo ter sido desenhado com base em um padrão
convencional, a dificuldade na especialização da consultoria externa, não
especificamente voltada para PCDs, e as barreiras de acesso ao público-alvo geraram
desafios na ocupação das vagas. A Empresa Ômega encontrou obstáculos na
compreensão do "mundo" dos PCDs em Florianópolis e região, enfrentando dificuldades
para estabelecer conexões significativas.
Internamente, os idealizadores do programa enfrentaram desafios na consolidação
dos profissionais com os gestores das áreas, uma vez que a integração dos
colaboradores PCDs no ambiente de trabalho exigiu esforços adicionais para superar
eventuais resistências. No entanto, com determinação, a Empresa Ômega buscou
soluções para essas complexidades, reconhecendo a importância de criar um ambiente
de trabalho verdadeiramente inclusivo
O preenchimento gradual das vagas, sendo inicialmente formado por seis mulheres
e sete homens com idades entre 18 e 35 anos e diferentes deficiências, culminou em
um momento crucial de integração fora da Sede, com uma duração de três dias. Durante
esse evento, foram apresentados não apenas os benefícios oferecidos pela empresa,
mas também uma visão abrangente do score business, estruturas organizacionais e
áreas principais. Além disso, os colaboradores integrantes do Programa tiveram a
oportunidade de se apresentar, compartilhando suas experiências e perspectivas.
Essa iniciativa não apenas superou as dificuldades iniciais, mas também iniciou a
inclusão desses profissionais na cultura organizacional da Empresa Ômega. A entrada
do grupo de colaboradores PCDs na Empresa Ômega suscitou uma gama de
percepções entre aqueles que já faziam parte do quadro de lotação. Para alguns, a
chegada desse grupo trouxe à tona aspectos positivos e negativos. O enfoque mais
intenso nas questões ergonômicas e no bem-estar das pessoas em condição de PCD
foi destacado como positivo por alguns colaboradores que, até então, não haviam
experimentado uma atenção tão específica a esses aspectos. Por outro lado, a ausência
de uma jornada de desenvolvimento específica para esse público foi apontada como
uma lacuna que merece consideração.
Contudo, outros colaboradores PCDs, que já integravam a empresa, consideraram
64
a chegada do novo grupo como um marco positivo. Essa perspectiva positiva estava
atrelada à visibilidade crescente dada às demandas específicas do público PCD,
abrangendo desde a acessibilidade até a equidade de oportunidades, incluindo o
desenvolvimento profissional. Além disso, a identificação e aceitação de condições que
anteriormente eram desconsideradas por alguns indivíduos foram vistas como avanços
significativos. Essa dualidade de percepções ressalta a complexidade e a importância
de abordagens inclusivas nas organizações.
Com o avanço do Programa, o mesmo conta com três efetivações realizadas antes
do término dos 15 meses, além da abertura de outras quatro vagas. Ressalta-se que
atualmente, novembro de 2023, o Programa segue com apenas uma saída, pois um dos
integrantes optou em seguir carreira pública ao passar em Concurso Público.
Conforme exposto anteriormente, devido à participação efetiva de ações de
diversidade da empresa ômega, recentemente o Programa em estudo concorreu a uma
premiação interna do Grupo Multinacional, o qual a Ômega faz parte, sendo possível
aumentar a visibilidade do Programa, seus resultados positivos até o momento e o
reconhecimento da valorização de ações voltadas ao público PCD.
A seguir seguem imagens do grupo inicial de colaboradores do Programa de
retenção de PCDs na empresa Ômega. As imagens retratam a integração inicial com a
empresa, relatada anteriormente.

Figura 05, 06 e 07: Integração PCDS

65
 Integrantes selecionados Programa Retenção e equipe de Gestão de Pessoas

4.4 PERCEPÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E DOS PARTICIPANTES DO

PROGRAMA QUANTO À CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCLUSÃO
CONSIDERANDO O IMPACTO NO EMPLOYER BRANDING DA MARCA

Nesta próxima seção deste estudo, busca-se investigar a percepção conjunta da

gestão de pessoas e dos participantes do programa em relação à condução do
Programa de Inclusão. Especificamente, o foco recai sobre a interpretação
compartilhada desses dois atores em relação às estratégias de Employer Branding
implementadas no programa, destacando a influência significativa dessas ações no
fortalecimento e reconhecimento como marca empregadora.
4.4.1 Percepção dos Participantes do Programa de Inclusão
Considerando a estruturação em seis seções do questionário enviado aos PCDs,
sendo elas divididas em: Seção A (relacionada ao perifl dos respondentes); seção
B (deficiência e os desafios enfrentados); Seção C (análise do Programa de
Inclusão); Seção D (Conhecimentos sobre Employer Branding); Seção E
(Conhecimentos sobre Employe Value Proposition) e Seção F (Employee
Experience). Os gráficos com a respostas serão apresentados a seguir, de acordo com
cada seção.

A. SEÇÃO 1: PERFIL

GRÁFICO 01: Qual sua faixa etária?

66
 Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A primeira pergunta realizada, buscava entender a predominância da faixa etária

dos PCDs participantes do Programa de Retenção, sendo a faixa de 25 a 30 anos
maioria expressiva (66,7%), conforme visualização do gráfico 01.

Gráfico 02: Qual seu gênero?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Para fins de demarcação de perfil, foi questionado aos respondentes o

gênero de identificação. É possível observar uma predominância de mulheres
(66,7%) no grupo de PCDs.

67
 GRÁFICO 03: Qual sua escolaridade?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A escolaridade foi questionada, tendo em visto que o Programa foi

inicialmente projetado àqueles com cursos superior recém concluído ou em fase
de finalização. Aproximadamente, 75% dos colaboradores do Programa estão
formados no Ensino Superior.

GRÁFICO 04: Há quanto tempo você está ativo no mercado de trabalho?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Considerando o perfil de profissionais com pouca ou nenhuma experiência

profissional que a empresa ômega buscava inicialmente, foi visto que metade
(50%) dos colaboradores estão presentes no mercado de trabalho de 05 a 10
anos.

68
 GRÁFICO 05: Essa é sua primeira experiência no mercado de trabalho?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Confirmando a resposta anterior, a maioria expressiva (91,7%) indicou não estar
participando de sua primeira experiência profissional.

GRÁFICO 06: Caso você NÃO esteja em sua primeira experiência

profissional, você já trabalhou em sua área de formação anteriormente?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Em busca de confirmar a alocação equivocada de profissionais PCDs em áreas de

atuação diferentes das respectivas áreas de formação, investiu-se no questionamento
aos participantes do grupo sobre suas antigas experiências laborais. Descobriu-
se que aproximadamente 66% dos colaboradores respondentes já trabalhavam em sua
área de formação anteriormente, porém metade de maneira informal. E
aproximadamente 25% estão em sua primeira oportunidade na respectiva área de
formação, sendo 16% ativo no mercado de trabalho.
69
 GRÁFICO 07: Há quanto tempo você reside em Florianópolis ou na região
da Grande Florianópolis?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Considerando a dificuldade no mapeamento junto às instituições de Ensino por

parte da empresa ômega, questionou-se o tempo de moradia na região da Grande
Florianópolis aos respondentes. Obtendo metade (50%) de pessoas residentes há
mais de 10 anos e a outra metade intercalando entre seu primeiro ano e na faixa de 05
a 10 anos.

B. SEÇÃO 2: DEFICIÊNCIA E DIFICULDADES

Nesta pergunta, a intenção era dimensionar as diferentes deficiências inerentes
aos colaboradores. Demonstrando que ainda dentro de um contexto específico, como
o da deficiência, ainda existem heterogeneidade de contextos e experiências. A
maioria do grupo, cerca de 66,7% indicou possuir deficiência física/ motora, enquanto a
deficiência visual ficou em segundo com 25%.

GRÁFICO 08: Indique o tipo de deficiência que você possui:

70
 Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

GRÁFICO 09: A partir de que momento de sua vida, você adquiriu essa
deficiência?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A questão buscou identificar a origem das deficiências dos colaboradores, visto que
novamente existem contextos diferentes e que tornam cada indivíduo único, ainda
que diante de um grupo específico. A maioria dos respondentes (41,7%) adquiriu sua
respectiva deficiência desde o nascimento.

71
 GRÁFICO 10: Você utiliza algum auxílio ou dispositivo para conviver com
sua deficiência no dia a dia? (aparelhos auditivos, muletas, cadeiras de
roda, etc...)

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Esta questão demonstrou que mesmo que a maioria apresenta deficiência

motora, os respondentes, em sua maioria (91,7%) não utilizam de dispositivo de
auxílio para sua convivência diária.

GRÁFICO 11: Você já teve dificuldade em aceitar sua deficiência?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A pergunta acima foi a primeira mais intimista aos colaboradores. Em larga maioria,
representando aproximadamente 92% indicaram que já tiveram dificuldades em
aceitar sua deficiência.

72
 As perguntas a seguir foram abertas, a fim de explorar a individualidade das respostas
dos colaboradores. Por meio da análise de discursos, apresento os principais pontos
de cada pergunta compilados no quadro 11 a seguir:

QUADRO 11 - ANÁLISE DISCURSO 1

QUESTÃO PRINCIPAIS RESPOSTAS

Você já omitiu sua deficiência em algum 06 RESPOSTAS “NÃO”

processo seletivo de emprego? Se sim, por
qual motivo? (não identificação, vergonha, 06 RESPOSTAS “SIM” (Principal fator
sensação de concorrência desleal, medo de comentado é o Medo de Desclassificação do
discriminação, outros motivo) Processo)

Considerando a definição de acessibilidade

pelo Conselho Nacional do Ministério
Público (Acessibilidade pode ser definida
como a possibilidade e condição de alcance, 03 RESPOSTAS “SIM” (Questões de
percepção e entendimento para a utilização, negativa em fornecimento de materiais
em igualdade de oportunidades, com específicos, devido à deficiência)
segurança e autonomia, do meio físico, do
transporte, da informação e da 09 RESPOSTAS “NÃO”
comunicação, inclusive dos sistemas e
tecnologias de informação e comunicação,
bem como de outros serviços e instalações)

Você já enfrentou discriminação devido à 04 RESPOSTAS “NÃO”

sua deficiência no ambiente de trabalho? Se
sim, poderia compartilhar um exemplo e 08 RESPOSTAS “SIM” (Piadas, exclusão
de grupo social, falta de empatia de colegas
como isso afetou você?
e chefes)
Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

C. SEÇÃO 3: PERCEPÇÕES SOBRE O PROGRAMA DE INCLUSÃO

O conhecimento prévio do grupo sobre a empresa ômega foi levado em
consideração na pergunta a seguir. A maioria já conhecia a referida empresa, sendo que
33% já havia se inscrito para alguma vaga anteriormente ao programa.Apenas 8% do
grupo não conhecia a empresa.

73
 GRÁFICO 12: Você já conhecia a empresa antes de participar do programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A partir da pergunta seguinte, questionou-se de que maneira a marca da empresa

Ômega era conhecida pelo grupo. Teve-se ao final 50% de conhecimento como marca
comercial e 41,7% como marca empregadora.

GRÁFICO 13: Caso você já conhecesse nossa empresa, você observa nossa
marca, como uma marca empregadora ou apenas comercial (setor de
Energia)?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Essa percepção, pode indicar a inclinação do Marketing da empresa ao Mercado

Livre de Energia, o qual vem sendo investido em publicidade de mídia e também
outdoors pela região. É possível que essas percepções levadas a um grupo maior,
possam expressar cada vez mais essa disparidade de reconhecimento da marca como
empregadora.
74
 GRÁFICO 14: Caso você já conhecesse a empresa, já havia imaginado a
oportunidade de trabalhar nessa empresa antes do programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Referente à relação de conhecimento da marca e interesse em trabalhar na

empresa Ômega, 58,3% dos respondentes indicaram conhecer a marca, mas não em
trabalhar na empresa, diferente de 33,3%, os quais conheciam e pensavam na
possibilidade.

GRÁFICO 15: Por qual meio de comunicação você soube do Programa de

Inclusão?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Questionados quanto ao meio de comunicação que o grupo soube do Programa de

Inclusão, 58,3% responderam que não tiveram conhecimento do Programa por meios
de comunicação e outros 33% souberam por meio de amigos e/ou familiares.

75
 GRÁFICO 16: Você se inscreveu no Programa ou foi convidado a participar?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Questionados sobre como participaram do processo seletivo, considerando convite

ou inscrição por vontade própria, os colaboradores indicaram em sua maioria, que foram
convidados a participar pela consultoria responsável (58,3%)
A fim de complementar as respostas da questão anterior, perguntou-se, de forma
aberta, o seguinte: Você percebe que houve uma boa divulgação do programa? (Caso não,
cite alguns exemplos de oportunidade de melhoria para a divulgação de novos programas
semelhantes.)
As respostas foram condensadas, de forma geral, na não concordância. Para os
respondentes, a comunicação externa foi falha e dependeu do “corpo a corpo” da
consultoria. No entanto, ao adicionarem uma visão interna da organização, ganha força
a ideia de que internamente as ações de inclusão são bem vistas e divulgadas.
Entretanto, alguns posicionaram que a empresa ômega poderia investir em publicidade
e adentrar em redes sociais de forma mais estratégica e direcionada ao público PCD.

76
 GRÁFICO 17: Em uma escala de 1 a 5, sendo 1 muito insatisfeito e 5 muito
satisfeito, como você se sentiu em relação à inclusão de pessoas com
deficiência na nossa empresa ao participar do programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Considerando os aspectos de inclusão, quando questionados sobre a satisfação

referente à inclusão ao participar do Programa, houve um empate de percepções
positivas sendo satisfeito e muito satisfeito por 50% dos respondentes.

D. SEÇÃO 4: PERCEPÇÕES EMPLOYER BRANDING

Nesta seção, pelo fato de adentrar em conhecimentos sobre temas, que
provavelmente seriam desconhecidos dos respondentes, foi incluído ao início da seção
uma definição simplificada sobre o conceito de Employer Branding, a fim de familiarizar
o grupo ao tema.
Inicialmente, foi questionada a seguinte pergunta de forma aberta: O que percebe
que diferencia nossa empresa como uma marca empregadora atrativa para pessoas com
deficiência?
Os profissionais destacam que a atração para a empresa é impulsionada pelo
respeito, boa reputação no mercado, salário competitivo, benefícios atrativos e um
excelente ambiente de trabalho. Além disso, a oportunidade de ter o nome da empresa
associado às experiências adquiridas é percebida como um diferencial em outros
processos seletivos. A ênfase na importância do desenvolvimento profissional para
pessoas com deficiência é vista como um diferencial atrativo, assim como a existência
de um programa direcionado ao público PcD, que oferece suporte, atenção à
acessibilidade e inclusão. A cultura de diversidade da empresa, juntamente com um
plano de carreira, benefícios e uma abordagem respeitosa e inclusiva em relação aos
77
deficientes, é apontada como um fator-chave na atração e retenção de colaboradores.
O destaque também vai para a existência de um programa exclusivo de
contratação de pessoas com deficiência, contribuindo para a construção de uma imagem
positiva. A abertura de vagas para PCDs é vista como um diferencial, superando
discriminações presentes em outras empresas. O programa de desenvolvimento na
Ômega é percebido como um investimento no crescimento e futuro desses profissionais,
evidenciando o compromisso da empresa além de meras obrigações de cota.
Além disso, buscou-se entender, seguindo a escala de Likert a classificação da
imagem do Employer Branding na empresa Ômega.

GRÁFICO 18: Em uma escala de 1 a 5, sendo 1 muito ruim e 5 muito, como você
descreveria a imagem da nossa empresa como empregadora em comparação com outras
empresas em que você trabalhou?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Dando sequência, houve a indagação sobre a percepção do grupo sobre as redes

sociais da empresa em relação às pessoas com deficiência.

78
 GRÁFICO 19: O quanto você acha que a empresa é ativa nas redes sociais e na
comunidade em relação à inclusão de pessoas com deficiência?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

É interessante notar que é visto um certo engajamento por 58,3% dos

respondentes, porém a percepção vai ao contrário do engajamento que faltou no
Processo Seletivo do Programa de Inclusão.
Outra pergunta realizada ao grupo, confirma essa satisfação quanto ao olhar para
o público PCD.

GRÁFICO 20: Quanto você se sente bem informado sobre as iniciativas de

inclusão de PCDs na organização?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

É notório a percepção de “bem informado” que se tem na empresa ômega na visão

do público PCD, considerando o nível “bem informado” e “muito bem informado” se
alcança praticamente 91% de consonância.

79
 Diante da perspectiva de novos colaboradores PCDs, há unanimidade quanto ao
atendimento por parte da empresa das necessidades que possam acompanhar este
novo colaborador, em virtude da condição de deficiência. 66,6% responderam que é
“muito perceptível” e 33,3% responderam que é “Perceptível”.
Dando sequência, foi questionado sobre como o grupo percebia a inclusão como
um compromisso de longo prazo.

GRÁFICO 21: O quanto você percebe que a inclusão de PCDs é um compromisso de longo
prazo na empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Fica claro o posicionamento favorável à afirmativa, visto que 66% dos

participantes responderam que percebem essa preocupação. Porém é interessante
observar o contraponto de 33% das pessoas, as quais indicam ser “pouco perceptível”
esse compromisso a um longo prazo. No entanto, a fim de ir além no posicionamento,
estruturou-se uma questão aberta, referente ao questionamento anterior: Caso,
perceba que há o compromisso a longo prazo (de acordo com a pergunta anterior),
você acredita que esse compromisso atraia mais profissionais PCD? Por quê?
As respostas dos participantes indicam que o programa de inclusão da Ômega é
percebido de maneiras diversas. Enquanto alguns consideram atrativo o esforço da
empresa na inclusão de profissionais com deficiência, outros expressam preocupações
quanto à efetividade e à possibilidade de contratações efetivas após o término do
programa. A limitação de tempo do programa é vista por alguns como um obstáculo,
podendo afastar potenciais candidatos, especialmente aqueles já inseridos no mercado
de trabalho.
Entretanto, há reconhecimento do ambiente acolhedor da empresa, destacando

80
a diversidade presente e a importância disso para os profissionais com deficiência. A
confiança na retenção efetiva de profissionais PCDs é considerada um atrativo,
proporcionando não apenas uma imagem positiva, mas também resultados práticos. A
abordagem inclusiva Ômega, diferenciando-se de outras empresas que simplesmente
cumprem cotas, é vista como um fator relevante na atração de candidatos com
deficiência. O compromisso a longo prazo é questionado por alguns, mas, em geral, há
percepção de que o programa pode ser atrativo, especialmente se mantiver a excelência
em suas propostas.

E. SEÇÃO 5: PERCEPÇÕES EMPLOYEE VALUE PROPOSITION

Nesta seção, assim como na anterior, dado o caráter técnico de alguns conceitos,
foi incluída uma breve definição simplificada sobre Employee Value Proposition no início,
proporcionando familiaridade ao grupo em relação ao tema.
Logo de início, o grupo foi questionado de forma a responder por caixa de seleção,
sobre os diferenciais que eles consideraram para trabalharem na empresa Ômega:

GRÁFICO 22: Quais foram os diferenciais do programa que fizeram você optar em
trabalhar na empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A partir das respostas obtidas, é interessante observar a força dos pontos, os quais
são fornecidos de fato pela Ômega aos seus colaboradores e é visto que trabalhar na
área de formação não é um fator determinante ou ao menos considerado relevante para
a maioria do grupo. Exatamente como a acessibilidade, indicada por 41% como
diferencial na escolha do colaborador.
Porém, existe uma concorrência entre as possibilidades de crescimento interno
81
juntamente com o desenvolvimento pessoal oferecido, ambos são considerados muito
mais diferenciais do que o salário.
E, por fim, 91,7% do grupo entende que os benefícios são o peso na tomada de
decisão para sua entrada na empresa.
Todas essas percepções são confirmadas em perguntas de escala realizadas em
sequência. Essas, repercutem algum dos pontos levantados na questão de caixa de
seleções.

GRÁFICO 23: Como você percebe a empresa em relação a oportunidades de crescimento

e desenvolvimento profissional em comparação com outras organizações da região?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

A oportunidade de crescimento e desenvolvimento engloba 66% de respostas

positivas quanto ao comparativo de diferencial da empresa Ômega para outras
empresas. Números que confirmam a resposta anterior, a qual emplacou a segunda e
terceira posições de indicação de diferencial.

82
GRÁFICO 24: Em sua opinião, como a empresa se destaca no que diz respeito à promoção
de um ambiente de trabalho inclusivo e acessível para todos os funcionários, incluindo
aqueles com deficiência?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

O fator ambiente inclusivo e acessível ganha força quando explorado

separadamente, visto que pode ser entendido como atendimento de necessidades
básicas por parte da empresa ou que ´deve ser algo intrínseco a mesma, não sendo
viável a equiparação aos outros fatores, quando analisado em conjunto. No entanto, em
uma análise individual, é considerado fato relevante por 75% dos colaboradores
(considerando Muito acima e acima), pois entende-se que a empresa fornece de toda
estrutura e ferramentas necessárias à adaptação dos colaboradores PCDs.

GRÁFICO 25: Em sua opinião, o quanto você se sentiu satisfeito com a remuneração
oferecida durante o Processo Seletivo do Programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

83
 A remuneração confirma posição de destaque, principalmente considerando a
satisfação com a mesma para o Programa. Sendo visto que 83% dos colaboradores
participantes entendem que a remuneração oferecida traz satisfação plena ou total.
Aproveitando, a condução da temática, foi questionado ao grupo referente ao
cargo oferecido, visto que a maioria possui Ensino Superior completo e estão lotados
como Assistentes, além de ser uma das reclamações mais percebidas diante da
observação participante ao longo do período de condução do trabalho.Essa
incomodação foi pertinente e trouxe questionamentos sobre efetivação, desde os
primeiros meses do Programa.

GRÁFICO 26: Em sua opinião, o quanto você se sentiu satisfeito com o cargo oferecido
durante o Processo Seletivo do Programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Entretanto, ainda que houveram indisposições iniciais, conforme relatado

anteriormente, diante do questionamento, os participantes entendem que é um cargo
que traz satisfação para aproximadamente 66% dos colaboradores, ainda que não seja
unanimidade.
Por fim, nesta seção foi questionado, de modo geral, sobre a satisfação com os
benefícios. Considerando o destaque frente aos outros fatores, a relevância da
satisfação positiva é confirmada com os seguintes dados: 66,7% situam como “muito
satisfeito” e 33,3% indicam como “satisfeito”.

F. SEÇÃO 6: PERCEPÇÕES EMPLOYEE EXPERIENCE

O Employee Experience finaliza as seções do questionário aplicado aos PCDs
participantes do Programa de Inclusão, visto que é a vertente que consegue obter a

84
essência e efetividade das ações de EB no seu público-alvo, o candidato, posteriormente
contratado. Isso se dá pelo fato da consideração de expectativas pessoais de cada
colaborador e a análise do atendimento dessas expectativas. Sendo o grande
impulsionador de uma marca empregadora.
Nesta seção, os respondentes foram conduzidos a avaliarem sujeitos específicos
que fizeram e fazem parte do andamento do Programa de retenção e, posteriormente,
uma pergunta aberta foi realizada para cada avaliação, a fim de justificar de forma
discursiva sobre a resposta anterior.

GRÁFICO 27: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da

consultoria responsável pelo Programa desde o momento em que se juntou à empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Quando questionados sobre a consultoria responsável pela condução do

Processo Seletivo, os respondentes, em sua maioria, indicaram um bom trabalho
ou ótimo (16,7% e 58,3% respectivamente).

Contudo, as percepções em relação à consultoria são diversas. Alguns

colaboradores expressaram satisfação com o suporte ágil e prático, destacando
a assistência oferecida durante o processo seletivo.

Houve relatos positivos sobre o empenho da consultoria em fornecer suporte

contínuo, inclusive abordando receios e oferecendo orientações. Por outro lado,
há observações sobre a possibilidade de falhas naturais em um programa novo e
a abordagem da consultoria, que, embora bem intencionada, pode enfrentar
desafios para agradar a todos simultaneamente.

85
 Em geral, a consultoria é percebida como uma parte ativa no processo de
desenvolvimento, mas as opiniões sobre sua efetividade podem variar.

GRÁFICO 28: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da Gestão
de Pessoas desde o momento em que se juntou à empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

As percepções dos colaboradores em relação à gestão de pessoas são

predominantemente positivas (aproximadamente 91,7%, considerando ótimo e
bom), destacando a prontidão, atenção e disposição em atender às
necessidades, pedidos e feedbacks dos colaboradores. Há elogios para a
agilidade no suporte oferecido, a clareza e praticidade na comunicação, além da
atenção constante e proximidade, que contribuem para uma sensação de serem
verdadeiramente vistos e ouvidos.

No entanto, algumas observações apontam para oportunidades de melhoria,

especialmente no que diz respeito à integração de novos membros, sugerindo a
implementação de ações formais para facilitar a entrada no programa e
promover um ambiente mais inclusivo. Em geral, a gestão de pessoas é
percebida como acessível e comprometida com o suporte e assistência aos
colaboradores.

86
 GRÁFICO 29: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu da seu/ sua
gestor(a) direto(a) desde o momento em que se juntou à empresa?

Fonte: Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

As percepções dos participantes sobre a acolhida e tratamento inicial são

majoritariamente positivas, visto que “ótimo” e “bom” atingem 83,4% das respostas, com
relatos de se sentirem verdadeiramente incluídos. Porém, algumas sugestões apontam
para oportunidades de desenvolvimento mais desafiadoras. Destaca-se a qualidade dos
gestores, que são reconhecidos por tratar os colaboradores de forma igualitária e
proporcionar oportunidades de desenvolvimento.

Algumas observações ressaltam a importância de dinâmicas ou apresentações

iniciais para fortalecer os laços com a equipe. No geral, o suporte e assistência são
percebidos como bons, embora haja diversidade nas experiências, incluindo a
necessidade de maior valorização das diferenças individuais.

As gestoras são elogiadas, sendo descritas como compreensivas, respeitosas e

proporcionando oportunidades de desenvolvimento. Algumas sugestões para melhorias
incluem uma apresentação mais abrangente aos setores correlatos e uma maior atenção
às áreas próximas às atividades dos colaboradores.

87
 GRÁFICO 30: Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu dos seus
colegas de equipe desde o momento em que se juntou à empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

As respostas indicam um ambiente de trabalho predominantemente positivo,

obtendo no somatório de “ótimo” e “bom” o percentual de 83,3%, com colegas dispostos
a ajudar e proporcionando boas condições para exercer as funções. Alguns relatos
mencionam a necessidade de mais proximidade no início, mas com o tempo
estabeleceram relações amistosas. Destaca-se a percepção de um núcleo
diferenciado, com profissionais excepcionais e empatia em relação à condição
específica de um colaborador com perda auditiva.

Apesar disso, ainda há menções a alguma resistência por parte de alguns colegas.
No geral, a integração e o relacionamento com a equipe são positivos, mas persistem
desafios a serem superados em termos de aceitação plena e entendimento da
diversidade no ambiente de trabalho.

88
 GRÁFICO 31: Como você avaliaria a trilha de desenvolvimento disponibilizada pelo
Programa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

As respostas revelam uma percepção positiva sobre a trilha de desenvolvimento

do programa. Enquanto alguns participantes a consideram benéfica, aproximadamente
83,3% consideram boa ou ótimo abordando uma variedade de temas e contribuindo
para o desenvolvimento diário, outros (16,7%) expressam descontentamento quanto à
abordagem dos temas e sugerem maior foco em conhecimentos técnicos específicos.

Há um reconhecimento da importância do desenvolvimento contínuo, com

menções positivas à mentoria oferecida no decorrer do programa. Além disso, é
destacada a atuação do time no apoio ao desenvolvimento dos participantes, indicando
uma percepção geral de melhoria, especialmente após ajustes no curso do programa
em resposta aos feedbacks recebidos.

89
 GRÁFICO 32: Como você avalia o atendimento das suas necessidades pessoais
(flexibilidade, inclusão, acessibilidade) pela empresa?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Os participantes expressam, em geral, uma experiência positiva em relação à

acessibilidade na Ômega, destacando o pronto atendimento de suas necessidades,
suporte na aquisição de equipamentos, e ações específicas para garantir acessibilidade,
como carrinhos para pessoas com mobilidade reduzida.

Contudo, algumas respostas apontam para a necessidade de maior atenção a

questões pessoais, como flexibilidade no home office e a percepção de que alguns
colaboradores podem precisar amadurecer a ideia de inclusão. Há, ainda, a menção de
adaptações na estação de trabalho, indicando ações concretas em prol da inclusão e
acessibilidade.

90
 GRÁFICO 33: Você se sente valorizado e respeitado como profissional com
deficiência?

Fonte:Retirado Questionário aplicado pelo autor (2023)

Os relatos dos participantes indicam uma percepção positiva quanto ao tratamento
igualitário na Ômega, independentemente da deficiência.

Vários participantes expressam sentir-se valorizados, felizes com suas trajetórias

e respeitados. Todavia, algumas respostas apontam para desafios, como a falta de
atenção para necessidades pessoais relacionadas à deficiência, o que destaca áreas de
oportunidade na busca por uma inclusão ainda mais abrangente. Além disso, há
menções sobre a necessidade de superar estereótipos e garantir que os participantes
do programa sejam reconhecidos pelos seus conhecimentos e experiências.

Por fim, foram realizadas duas perguntas abertas referentes à opinião dos
colaboradores sobre sua experiência na empresa Ômega e pontos que entendem que
são passíveis de melhorias na boa vivência de outros colaboradores PCDs na
organização: Como você descreveria a sua experiência de trabalho na nossa empresa até
agora?

As respostas evidenciam um ambiente de trabalho na Ômega considerado excelente pela

maioria dos participantes, destacando aspectos como acolhimento, aprendizado, amizades,
treinamentos e desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, há percepções diversas quanto
ao desenvolvimento individual, com relatos de desafios e experiências positivas ou nem tanto.

Algumas respostas apontam para a importância de lidar com desafios e revelam um

sentimento geral positivo em relação à empresa, apesar de possíveis obstáculos relacionados à
inclusão de pessoas com deficiência.
91
 A última pergunta aplicada ao questionário refere-se à seguinte indagação: Que sugestões
você tem para melhorar a experiência de funcionários com deficiência na nossa empresa?

As sugestões e feedbacks dos participantes indicam algumas áreas de melhoria e ajustes no

programa. Destacam-se o desejo por uma trilha de desenvolvimento mais efetiva e transparente
sobre as possibilidades de efetivação. Além disso, há sugestões para promover a união dos
funcionários PCDs, proporcionar mais informações sobre as deficiências aos colaboradores,
repensar as áreas de atuação dos profissionais PCDs, oferecer contratos por tempo indeterminado
e disponibilizar informações detalhadas sobre as áreas com vagas abertas.

Outras considerações incluem a necessidade de conscientização sobre capacitismo,

garantindo um ambiente respeitoso e inclusivo para todos os funcionários, e a expansão do
benefício do PADD para todos os colaboradores PCD, não apenas aqueles com dependentes PCD.
Essas sugestões visam melhorar a experiência e inclusão dos profissionais PCD na empresa.

4.4.2 Percepção da Gestão de Pesoas sobre o Programa de Inclusão

A Gestão de Pessoas foi representada neste estudo, pelos sujeitos indicados no quadro 06,
sendo caracterizados pela Coordenadora de Talentos, Diversidade e Desenvolvimento da empresa
Ômega e a Analista de Diversidade. Ambas se disponibilizaram e apoiaram este estudo desde o
ínicio, pois consideram que o mesmo tem potencial de aumentar a visão do setor de Gestão de
Pessoas, a fim de posicionar-se cada vez mais estrategicamente em consonância com o negócio
da empresa ômega. Além das possibilidades de revisão do Programa de Inclusão, pois o estudo
contempla a visão direta dos participantes sobre quesitos que muitas vezes não são observados
pelos Gestores de Pessoas.

Durante as entrevistas cedidas pelas duas profissionais, foram abordadas as percepções

individuais de cada uma sobre as estratégias de Employer Branding, EVP e Employee Experience
para o Programa de Retenção de PCDs na Companhia. Para a melhor compreensão das respostas
obtidas, considerou-se a construção de tabelas que unificam as informações coletadas.

QUADRO 12: RESPOSTAS ENTREVISTAS

TÓPICOS DAS RESPOSTA ANALISTA

RESPOSTA COORDENADORA
QUESTÕES
Graduada em Administração e Direto, Há
Contextualização mais de 20 anos de atuação na área de
Perfil Gestão de Pessoas e cerca de 24 anos na
respondentes empresa Ômega e desde 2018 atuando
com ações de Diversidade.
DIVERSIDADE
Graduada em Administração, atua
na empresa Ômega há 06 anos,
sendo 03 envolvida em atividades de
Diversidade

92
 Comentou sobre um programa piloto de A Analista de Diversidade da
jovem aprendiz com pessoas com Ômega, ressaltou o atendimento às
deficiência, a fim de cumprir a Legislação demandas legais e enfrentar
vigente. desafios na contratação de
Diante da necessidade do preenchimento profissionais com deficiência. O
de vagas por PCDs, foi analisado que a programa evoluiu para uma
abertura de vagas exclusivas seria abordagem estratégica, mapeando
incompatível, devido à senioridade das talentos no mercado e colaborando
vagas e a dificuldade de encontrar com instituições de ensino. Ao criar
Processo
profissionais deste grupo tão qualificados. oportunidades de desenvolvimento,
Decisório do
Houve uma reanálise dos perfis desejados a empresa adotou uma abordagem
Programa
e focou-se o olhar no meio acadêmico da inovadora, buscando profissionais
Retenção PCDs
Grande Florianópolis, considerando os em diversas regiões e promovendo
cargos de Assistente. estratégias de Employer Branding.
Devido algumas experiências antigas de
Processos Seletivos exclusivos, entendeu- A alta liderança desempenhou um
se que havia a necessidade estruturação de papel crucial, estimulando e
um Programa buscando além do aprovando recursos para o
cumprimento da cota. Programa esse, que programa.
influenciasse na mudança cultural e nos
rumos da inclusão na empresa ÔMEGA.

93
 Houve uma oportunidade de viabilidade do A comunicação foi realizada por
Programa pela Diretoria Executiva. Sendo meio das redes sociais e parcerias
um PS acelerado durante 03 com instituições de ensino. Embora
meses.Superada a incerteza inicial sobre a a primeira turma tenha sido
disponibilidade de profissionais considerada bem-sucedida, a
qualificados. A parceria estratégica com a empresa está comprometida em
Diretoria foi fundamental, resultando na aprimorar o programa,
abertura de 15 vagas específicas para reconhecendo a necessidade de
áreas de formação. O sucesso do processo ajustes nas estratégias de atração e
seletivo fortaleceu a credibilidade do seleção para garantir um processo
programa, destacando-se pela mais inclusivo e eficaz. Em termos
implementação de uma trilha de de acessibilidade, a Ômega
desenvolvimento comportamental. A implementou adaptações físicas e
empresa aprendeu continuamente, simulações práticas para garantir um
ajustando estratégias conforme a ambiente de trabalho inclusivo para
convivência com os profissionais. O os novos colaboradores com
programa, planejado para 12 meses, foi deficiência, demonstrando seu
estendido para 15, visando proporcionar compromisso contínuo com a
uma experiência mais completa aos promoção da diversidade e inclusão
Condução do participantes.
Programa Na promoção da inclusão e acessibilidade,
a empresa adotou abordagens
personalizadas, consultando os
participantes sobre adaptações necessárias
durante a admissão e realizando ajustes
físicos nos locais de trabalho conforme as
necessidades individuais.

Além disso, a empresa, com a proximidade

do final do Programa, está estruturando um
processo de outplacement4 para
profissionais não efetivados, demonstrando
compromisso com a transição pós-
programa.

A gestora compartilhou estratégias O Employer Branding, conforme

relacionadas ao tema de Employer
Branding na ÔMEGA Brasil Energia S.A.
Ela mencionou que a empresa busca
fortalecer sua marca empregadora,
enfatizando a importância da diversidade e
Employer inclusão. A estratégia envolve a promoção
Branding, EVP e de uma cultura mais aberta e diversificada,
Employee destacando o compromisso com a
Experience igualdade de oportunidades.
A gestora ressaltou a importância de incluir
a diversidade como parte integral do
negócio, indo além de ações pontuais e
integrando práticas inclusivas em todas as
áreas da empresa. Ela destacou a
discutido pela Analista, é
compreendido como a demonstração
da relação e interação entre a
empresa e o público que ela busca
atrair, seja interno ou externo. Ela
destaca a importância de criar novas
relações e abordagens para diferentes
públicos, reconhecendo a
necessidade de estratégias mais
assertivas e direcionadas.
Quanto à aplicação do Employer
Branding na empresa, a entrevistada
aponta que, embora a alta direção
tenha conhecimento da importância

4
Challenger (2005, cit. Lopes, por 2014) considera o outplacement como um cuidado que o empregador
tem para com os seus trabalhadores dispensados.

94
 necessidade de uma comunicação do valor da marca empregadora,
transparente e autêntica, garantindo que a acredita que ainda não está sendo
mensagem de diversidade e inclusão seja aplicado da melhor forma. Ela sugere
consistente em todos os níveis da que a empresa poderia ter estratégias
organização. mais específicas para diferentes
públicos, considerando a diversidade
Além disso, a gestora enfatizou a relevância de perfis existentes.
de parcerias e colaborações externas para
fortalecer o Employer Branding. A empresa Na discussão sobre Employee Value
busca se envolver com iniciativas externas Proposition (EVP), a analista descreve
relacionadas à diversidade e inclusão, o conceito como o propósito por trás
estabelecendo vínculos positivos com a da experiência na empresa,
comunidade e outras organizações. enfatizando não apenas o trabalho em
si, mas como os colaboradores se
Essas estratégias visam não apenas atrair sentirão e o significado que isso trará
talentos diversos, mas também aprimorar a para eles.
reputação da ÔMEGA Brasil Energia S.A.
como um local de trabalho que valoriza a A conversa aborda também questões
diversidade e oferece oportunidades de Employee Experience, onde ela
igualitárias para todos os colaboradores. compartilha insights sobre a
uniformidade dos pacotes de
benefícios para todos os
colaboradores, independentemente
da diversidade. É mencionado
também a possibilidade de
diferenciação nos benefícios
específicos para diferentes tipos de
deficiência, visando atender às
necessidades específicas de cada
grupo.

Por fim, ao discutir o Employer

Experience, destacou-se a
importância dos benefícios,
mostrando que feedbacks positivos
foram recebidos, incluindo casos em
que o valor dos benefícios era quase
equivalente à remuneração integral
em empregos anteriores dos
colaboradores.

A Gestora da Ômega compartilhou valiosas A principal conquista do programa,

percepções sobre o programa de conforme destacado pela Gestora da
diversidade e inclusão na empresa. Ômega (anteriormente ÔMEGA), é a
Destacou a necessidade de uma capacidade de abordar abertamente
abordagem holística, integrando a os temas de inclusão e diversidade.
diversidade em todos os aspectos do Anteriormente, a empresa enfrentava
negócio. Enfatizou que a diversidade não se resistências e camadas veladas em
resume a iniciativas isoladas, mas sim a relação a essas questões, refletindo
práticas inclusivas incorporadas em toda a desafios presentes na sociedade em
Aprendizados e organização. A Gestora ressaltou a geral. A contratação de profissionais
Próximos passos importância do engajamento dos com deficiência mostrou-se crucial
colaboradores e da conscientização para para romper essas barreiras,
promover uma cultura inclusiva, demonstrando competência e
reconhecendo que isso é crucial para o habilidade no desempenho de suas
sucesso do programa funções. Esse sucesso tem
. contribuído para alterar percepções
No que diz respeito a estratégias de internas e criar um ambiente propício
Employer Branding, a Ômega, sob a para futuras inclusões.
liderança da Gestora, busca reforçar sua
imagem como um local de trabalho A Analista ressalta que a presença

95
 inclusivo. Investindo em treinamentos e desses profissionais capacitados
avaliações regulares, a empresa visa não estimula uma mudança de
apenas atrair talentos diversos, mas mentalidade, mostrando que pessoas
também cultivar um ambiente onde todos os com deficiência não são
colaboradores se sintam valorizados e extraordinárias, mas sim profissionais
representados. competentes. A experiência positiva
com a primeira turma de contratados
Quanto aos aprendizados e próximos com deficiência têm o potencial de
passos, a Gestora expressou o influenciar decisões futuras,
compromisso contínuo da Ômega em encorajando a empresa a ampliar a
aprimorar suas práticas. Isso inclui a diversidade e inclusão em seus
implementação de medidas adicionais, processos seletivos. Esse impacto
como programas de treinamento e ajustes cultural é uma vitória significativa para
nas políticas internas, para fortalecer ainda a Ômega, promovendo uma
mais a cultura inclusiva na empresa. Em transformação progressiva na
resumo, a Ômega, sob a liderança da empresa em direção a uma cultura
Gestora, está firmemente dedicada a mais inclusiva.
promover a diversidade e a inclusão como
pilares fundamentais de sua identidade
corporativa.

Fonte: Elaborado pelo autor (2023)

Ao comparar as perspectivas da Coordenadora e da Analista de Diversidade da

Ômega, surgem divergências e convergências que destacam a complexidade do
desenvolvimento e implementação de programas de diversidade e inclusão.

Em termos de semelhanças, ambas as profissionais concordam sobre a

importância da alta liderança no apoio e alocamento de recursos para programas de
diversidade. Ambas reconhecem a necessidade de estratégias de comunicação
abrangentes, utilizando redes sociais e parcerias com instituições de ensino para atrair
candidatos diversos. Além disso, ambas destacam o compromisso contínuo com o
aprimoramento dos programas, demonstrando uma consciência da necessidade de
ajustes para garantir eficácia e inclusão.

Contudo, uma diferença pode ser vista na discussão sobre Employer Branding. A
analista observa a percepção de que a empresa ainda não conseguiu alavancar
eficazmente esta estratégia, sugerindo que é necessária uma abordagem mais
específica e direcionada para diferentes públicos. Essa visão contrasta com a ideia da
Coordenadora em focar na construção de uma marca empregadora forte e enfatizar o
compromisso da empresa com a diversidade e a inclusão. No entanto, as profissionais
concordam com a importância da diversidade na mudança de percepções dentro de uma
empresa e na promoção de uma cultura mais inclusiva.

A experiência positiva de contratação de profissional com deficiência é

reconhecida como um grande sucesso que estimula a mudança de mentalidade e
impacta positivamente a cultura da empresa. Este impacto cultural é destacado como
96
uma vitória significativa para a Omega, demonstrando a sua contínua transformação
rumo a uma cultura mais inclusiva.

4.4.3 SÍNTESE DOS PRINCIPAIS PONTOS ENCONTRADOS NA PERCEPÇÃO

DA GESTÃO DE PESSOAS E PARTICIPANTES.

Tendo em vista a individualidade de cada respondente deste estudo, seja nas

entrevistas semi-estruturadas ou no questionário, foi possível identificar diferentes
interpretações sobre a aplicação das estratégias de Employer Branding. Sendo
visualizado anteriormente, as comparações entre os perfis semelhantes, os quais já
apontam percepções divergentes e fomentam ainda mais as discussões sobre a análise
da temática na empresa Ômega.

Nesta seção, coube ao autor a equiparação dessas percepções, porém

considerando os grupos divergentes entre si, obtendo uma síntese dos principais pontos
encontrados nas percepções da Gestão de Pessoas e dos Participantes.

O grupo de Pessoas com Deficiência (PCDs) evidenciou nuances significativas

no contexto da comunicação organizacional e da gestão de pessoas na empresa.
Observou-se que, apesar de uma presença percebida nas redes sociais, existe uma
sensação de ineficiência na comunicação, principalmente na divulgação do Programa,
fato evidenciado pelos colaboradores apontaram que souberam do referido programa
por meio de amigos e familiares ou até mesmo nem haviam se inscrevi no processo,
sendo necessário o contato e convencimento da consultoria responsável para a
inscrição desses indivíduos.Esta lacuna sugere a necessidade de estratégias mais
robustas para garantir uma representatividade abrangente e eficaz, contribuindo para a
coesão e integração organizacional.

Outro ponto relevante destacado pelo grupo foi a falta de interesse manifestada
por aqueles que já estavam familiarizados com a empresa anteriormente. Essa
percepção demanda a implementação de abordagens específicas para atrair e reter
talentos, especialmente com a intenção em despertar o anseio na contratação na
empresa Ômega

A expressão do caráter genuíno da empresa em relação aos PCDs foi

reconhecida como um elemento essencial. O grupo percebeu o comprometimento da
empresa em evitar que a inclusão seja meramente interpretada como uma resposta
obrigatória às cotas legais, destaca a importância de cultivar uma cultura organizacional
autêntica e verdadeiramente comprometida com a diversidade e inclusão sob a ótica dos
97
próprios PCDs.

A percepção de oportunidades além das categorias tradicionais de assistentes,

especialmente para profissionais PCDs com maior experiência de mercado, emergiu
como um aspecto crucial. Essa perspectiva indica a possibilidade de promover uma
inclusão mais orgânica, desafiando os profissionais PCDs e proporcionando uma
variedade mais ampla de trajetórias de carreira.

A divergência de percepções entre o departamento de Recursos Humanos (RH)

e os PCDs sobre o Employee Value Proposition (EVP) foi identificada como um ponto
sensível. Enquanto o RH enfatiza o atrativo de contratação do Programa nas áreas de
formação, os PCDs expressam uma preferência por benefícios, remuneração
competitiva e oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Essa
discordância ressalta a necessidade crítica de alinhar as estratégias organizacionais
com as reais expectativas e necessidades dos colaboradores PCDs, visando uma
gestão de pessoas mais eficaz e centrada nas especificidades desse grupo.

Em síntese, as percepções do grupo de PCDs instigam a aprimorar a

comunicação interna, abordar a aparente falta de interesse, reforçar a autenticidade no
compromisso com a inclusão, ampliar as oportunidades de carreira e alinhar as
expectativas sobre o EVP. Esses ajustes são fundamentais para criar um ambiente de
trabalho inclusivo, capaz de atrair e reter talentos PCDs de maneira eficaz e significativa.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da complexidade da execução de um programa piloto, visibilidade
envolvida e sensibilidade do tema de contratação de profissionais PCDs, visto que são
pessoas que permeiam entre o descaso e boa vontade dos recrutadores brasileiros,
pode-se considerar que após um ano de andamento, o Programa de Inclusão da
empresa ômega serve como divisor de águas, visto que ressignificou a forma de gerir e
pensar estrategicamente sobre a temática PCDs.

Infelizmente, não se pode esperar um desempenho sem equívocos, ainda mais

considerando a relevância da empresa Ômega no cenário elétrico brasileiro e sem um
setor estruturado de Employer Branding. A estruturação de tal programa, considerando
um cenário adverso, é sinônimo de empatia e perseverança daqueles que dedicaram e
continuam dedicando energia e engajamento na elevação de patamar e construção de
um grande case de estudo voltado às práticas de Employer Branding no campo da

98
Diversidade, o qual por naturalidade de causa, já possui especificidades extremamente
sensíveis.

Diante todas as percepções captadas, trocas realizadas com grupo e Gestão de

pessoas, é notório o ganho nas discussões internas da Companhia sobre PCDs e sua
quebra de paradigmas e até mesmo preconceitos. Além disso, é notório o atendimento
dos objetivos específicos deste estudo com as análises realizadas.

A Identificação dos objetivos da empresa referentes à implementação do

Programa de retenção para pessoas com deficiência são atendidas ao passo que as
respondentes, representantes da Gestão de Pessoas, informaram que o propósito do
Programa era atender a demanda de vagas em aberto na empresa, porém, de maneira
estratégica, optou-se na estruturação de um Programa robusto e arrojado mediante as
características da Empresa e do mercado brasileiro.

No decorrer da análise junto ao grupo de PCDs, tornou-se evidente a existência

de barreiras e obstáculos enfrentados por pessoas com deficiência na busca por
oportunidades de emprego e na acessibilidade ao ambiente de trabalho. Essas
barreiras podem incluir preconceitos, inseguranças em participar de processos
seletivos, perda de identidade e adaptações inadequadas no ambiente profissional. A
detecção desses desafios é crucial para a compreensão profunda das necessidades
dos colaboradores PCDs e a implementação de estratégias de Employer Branding que
verdadeiramente abordem essas questões.

As percepções dos agentes envolvidos, envolvendo a análise do processo

seletivo, treinamento, adaptações no ambiente de trabalho e o suporte contínuo
oferecido aos colaboradores PCDs tanto da gestão de pessoas quanto dos
colaboradores PCDs, desempenharam um papel central nessa avaliação,
proporcionando insights valiosos sobre a eficácia e a efetividade do programa, além de
orientar para a proposta de eventuais melhorias.

Essas melhorias são representadas por meio do Quadro 13, o qual aponta
sugestões de recomendações, conforme a Escala de Atratividade do Empregador,
elaborada por Berthon:

99
 QUADRO 13 - SUGESTÕES DE MELHORIA AO PROGRAMA

SUGESTÃO DE MELHORIA
VALORES JUSTIFICATIVA
AO PROGRAMA

Aplicação de vagas com mais

senioridade e responsabilidades,
visto os desafios desejados pelo
Um trabalho estimulante e grupo atual.
INTERESSE desafiador com oportunidades
de inovação e criatividade; Revisão do processo seletivo.

Melhoria na comunicação de
atração do Programa.

Foco na preparação de gestores e

Um ambiente de trabalho
Diretoria executiva para melhor
SOCIAL positivo, agradável e com
acompanhamento e ambientação
espírito de equipe acolhedor;
dos profissionais PCDS

Salários acima da média, plano Customização do Employee

de carreira, segurança
ECONÔMICO Value Proposition (EVP)
financeira, promoções e
possíveis bonificações;

Possibilidade de experiência e
DESENVOLVIMENTO
aprimoramento profissional;
Desenvolvimento Profissional
Personalizado
Feedback Contínuo e Avaliações
de Desempenho

Oportunidade de treinar e Programas de Desenvolvimento

APLICAÇÃO transmitir o aprendizado trazido Contínuo
ou recebido.

Adaptado de Berthon (2005) pelo autor

Ao identificar desafios, surgem oportunidades de melhoria das estratégias de

Employer Branding. Isso pode incluir iniciativas mais específicas de comunicação,
promoção de uma cultura inclusiva, revisão de práticas de seleção e desenvolvimento
de próximos programas.

Essas recomendações podem abranger desde ações educativas para toda a

equipe até ajustes práticos na estrutura organizacional para garantir a efetividade do
programa de retenção.

No tocante ao Valor de interesse, ressalta-se como sugestão a revisão de práticas

de seleção adotadas pela empresa Ômega, onde em que se deseja que os processos
sejam acessíveis e inclusivos, podendo considerar a execução do Processo seletivo

100
por consultoria especializada com o público PCD ou também o fortalecimento de
consultorias parceiras, incluindo treinamento para recrutadores sobre a identificação de
talentos em diferentes perfis, a eliminação de vieses inconscientes e a implementação
de abordagens mais holísticas durante as entrevistas.

Outro ponto importante, é também considerado pelo grupo PCD é o investimento

em comunicação e publicidade durante as etapas de atração de Programas tão
específicos, principalmente considerando os canais de marketing mais adequados ao
público que se deseja atingir. No mais, há possibilidade de criar pequenas séries de
conteúdos a serem disponibilizadas nas redes, como forma de demonstrar o Employee
Experience dos PCDs da empresa e igualmente engajar novos profissionais a se
interessarem na Ômega como marca empregadora.

A última sugestão de valor de interesse é a ampliação de vagas de nível superior,

a fim de atingir um público ainda maior e reforçar a quebra de paradigmas quanto à
falta de colaboradores PCDs sem qualificação necessária, ou seja, fortalecimento das
diretrizes do programa de Inclusão, e por consequência o EB da empresa frente ao
profissional PCD.

Quanto ao valor social, é importante atentar-se ao papel do gestor, o qual é um

dos principais interlocutores de um novo colaborador PCD à equipe de trabalho e às
rotinas organizacionais. E, considerando que, muitos integrantes do Grupo PCD
indicaram a participação não tão satisfatória de seus gestores e gestoras ao longo de
sua experiência, torna-se um ponto de preocupação, visto que a liderança emana os
valores e compromissos da organização que representa. Ainda que no primeiro ciclo
de Programa houveram pautas sobre liderança inclusiva, cabe a estruturação de novos
insights e maiores aprofundamentos para uma melhor condução em próximos ciclos.

Uma das principais divergências vistas ao longo das análises dos discursos dos
sujeitos deste estudo foram as percepções sobre EVP. Mesmo que ambas não se
anulem, é relevante ponderar essas ópticas e ajustar o EVP para abranger tanto os
aspectos relacionados à área de formação quanto aos benefícios, remuneração e
oportunidades de desenvolvimento, reconhecendo a divergência de percepções entre
o RH e os PCDs. Sugere-se personalizar as mensagens para diferentes públicos-alvo,
destacando a diversidade de experiências e perspectivas dentro da empresa.

Referente ao valor de Desenvolvimento, recomenda-se o desenvolvimento de

planos de desenvolvimento profissional personalizados para colaboradores PCDs,
reconhecendo e valorizando suas habilidades únicas. Isso pode incluir oportunidades
101
de treinamento, workshops específicos e programas de capacitação que considerem
as metas de carreira individuais.

Ademais, cabe a sugestão de Implementar um sistema de feedback contínuo,

aplicado a cada 04 meses, de forma estruturada e avaliações de desempenho que
reconheçam e valorizem as contribuições dos colaboradores PCDs. Isso não apenas
promoverá um ambiente de reconhecimento, mas também identifica áreas para o
crescimento profissional e ajustes nas estratégias de retenção.

Para o valor de interesse, entende-se que a implementação de um Programa de

Desenvolvimento Contínuo possa permitir a integração facilitada, disposição de
mentores aos PCDs, familiaridade com outras unidades organizacionais e
compreensão sistêmica do negócio da organização. Isso pode incluir treinamentos
sobre conscientização, mitigação de vieses inconscientes e promoção de uma cultura
inclusiva em todos os níveis da organização.

Ao adotar essas propostas, a empresa pode fortalecer sua marca empregadora,

atrair talentos mais diversos e promover um ambiente de trabalho verdadeiramente
inclusivo. A adaptação contínua dessas estratégias com base no feedback dos
colaboradores contribuirá para o sucesso a longo prazo do programa.

Essas propostas visam não apenas cumprir as legislações vigentes, mas

igualmente permitem criar uma cultura organizacional que celebre a diversidade e
promova um ambiente onde todos os colaboradores, incluindo os PCDs, possam
prosperar e contribuir plenamente para o sucesso da empresa Ômega. Ou seja,
reforçam o status adquirido com a evolução e boa condução do Programa de retenção
durante seu primeiro ciclo.

102
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106
APÊNDICE A

ESCOPO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Introdução:

1. Apresentação e Contexto: explicando o motivo da entrevista. Certifique-se de criar um

ambiente amigável e aberto para a conversa.

2. Conhecimento Pessoal e Profissional: Peça à gestora de RH que compartilhe um

pouco sobre sua formação acadêmica e experiência profissional em RH,
especialmente em relação à gestão de programas de inclusão, como o Programa
de PCDs.

Processo Decisório do Programa:

3. Tomada de Decisão Inicial: Como foi o processo de decisão para iniciar o Programa
de PCDs na empresa?

4. Criação do Programa: Como o programa foi desenvolvido inicialmente? Quais foram

os principais objetivos e metas estabelecidos?

5. Apoio da Alta Direção: Qual foi o papel da alta direção da empresa no apoio ao
programa? Houve resistência inicial?

Estrutura do projeto* (vagas, período, cargos, desenvolvimento)

Condução do Programa:

6. Estratégias de Inclusão e Acessibilidade: Quais são as estratégias específicas que a

empresa adota para garantir a inclusão e acessibilidade no local de trabalho?

7. Contribuições e Resultados: Quais resultados positivos ou contribuições notáveis o

programa trouxe para a empresa desde a sua criação?

8. Desafios e Soluções: Quais desafios foram enfrentados na condução do programa e

como a empresa os superou?

107
 PARTE EMPLOYER

9. Employer Branding: Como a gestora define "Employer Branding"? Qual é a

importância disso para a empresa e como ele se relaciona com o Programa de PCDs?
Houve alguma estratégia específica para atrair talentos com deficiência?

10. Employee Value Proposition (EVP): Qual é a interpretação pessoal da gestora sobre
o EVP da empresa e como ele influencia a atração de talentos com deficiência? Como
a empresa se posiciona como empregadora de escolha para pessoas com deficiência?

11. Employer Value Experience (EVE): Como a gestora descreve a experiência que os
colaboradores com deficiência têm ao trabalhar na empresa? Quais são os principais
aspectos que a empresa valoriza para criar uma experiência positiva?

Considerações Finais:

12. Aprendizados e Melhorias: Baseado na experiência até agora, que lições foram
aprendidas e que melhorias estão sendo consideradas para o futuro do programa?

13. Próximos Passos: Pergunte sobre os planos futuros para o Programa de PCDs e
como a gestora pretende continuar fortalecendo o Employer Branding relacionado à
inclusão de pessoas com deficiência.

14. Agradecimento: Agradeça à gestora pela sua contribuição e tempo dedicado à

entrevista.

108
APÊNDICE B
ESCOPO QUESTIONÁRIO

 DADOS DEMOGRÁFICOS
a. QUAL SUA FAIXA ETÁRIA? (OBJETIVA)
b. QUAL SEU GÊNERO (OBJETIVA)
c. QUAL SUA ESCOLARIDADE (OBJETIVA/ GRADUAÇÃO: QUAL?)
d. VOCÊ ESTÁ EM SEU PRIMEIRO EMPREGO? (SIM/ NÃO)
e. EM CASO DE NEGATIVA, ESTÁ HÁ QUANTO TEMPO NO MERCADO DE
TRABALHO E EM QUAIS FUNÇÕES?
f. VOCÊ RESIDE EM FLORIANÓPOLIS HÁ QUANTO TEMPO?

 DEFICIÊNCIA
a. Você se identifica como uma pessoa com deficiência?
b. Você teve dificuldade com aceitação?
c. Indique o tipo de deficiência que você possui:

- [ ] Deficiência visual

- [ ] Deficiência auditiva

- [ ] Deficiência física/motora

- [ ] Deficiência intelectual ou de desenvolvimento

- [ ] Deficiência mental

- [ ] Deficiência emocional/psicológica

- [ ] Outra (por favor, especifique): ________________

d. Desde quando você adquiriu essa deficiência?

- [ ] Desde o nascimento

- [ ] Adquiri a deficiência na infância

- [ ] Adquiri a deficiência na adolescência

- [ ] Adquiri a deficiência na idade adulta

e. Você utiliza algum auxílio ou dispositivo para lidar com sua deficiência no dia a
dia? (aparelhos auditivos, muletas, cadeiras de roda, etc...)

- [ ] Sim

- [ ] Não

- [ ] Prefiro não responder

f. Você já enfrentou dificuldades de acessibilidade devido à sua deficiência no

ambiente de trabalho? Se sim, poderia compartilhar um exemplo e como isso
afetou você? (Esta pergunta deve ser formulada de forma aberta para permitir
que os respondentes compartilhem experiências, se desejarem.)

109
 g. Você já enfrentou discriminação devido à sua deficiência no ambiente de
trabalho? Se sim, poderia compartilhar um exemplo e como isso afetou você?
(Esta pergunta deve ser formulada de forma aberta para permitir que os
respondentes compartilhem experiências, se desejarem.)

 Programa PCD (atração)

h. Você já conhecia sobre nossa empresa antes de se juntar a nós?
i. Você conhecia nossa marca de forma comercial ou como uma empregadora
forte?
j. Se sim, já imaginou ter a oportunidade de trabalhar conosco antes do Programa?
k. Como você soube do Programa de Inclusão?
l. Você se inscreveu por conta própria ou foi convidado a participar?
m. Você percebe que houve uma boa divulgação do programa? (Caso não, cite
alguns exemplos de oportunidade de melhoria para a divulgação de novos
programas semelhantes.)
n. Como você se sentiu em relação à inclusão de pessoas com deficiência na nossa
empresa ao participar do programa?
o. Quais foram os diferenciais do programa que fizerem você optar em trabalhar
conosco?

 Employer Branding: contextualizar

p. Como você descreveria a imagem da nossa empresa como empregadora em
comparação com outras empresas em que você trabalhou?
q. O que acha que diferencia nossa empresa como um empregador atrativo para
pessoas com deficiência?
r. Você acredita que a nossa empresa cumpre suas promessas em relação à cultura
e valores que promove como empregador?
s. Você acha que nossa empresa é ativa nas redes sociais e na comunidade em
relação à inclusão de pessoas com deficiência? Como isso afeta sua percepção
sobre a empresa?
t. Como você avalia o processo de recrutamento e seleção em relação à
contratação de PCDs?
u. Você acha que nossa organização oferece oportunidades iguais para PCDs em
termos de recrutamento e seleção?
v. Nossa organização oferece os recursos necessários para acomodar as
necessidades específicas de PCDs?
w. Você se sente bem informado sobre as iniciativas de inclusão de PCDs em nossa
organização?
x. A organização realiza campanhas de sensibilização sobre a importância da
inclusão de PCDs?
y. Você acredita que a inclusão de PCDs é um compromisso de longo prazo em
nossa organização?
z. Se sim, acredita que esse compromisso atraia mais profissionais PCD?

 EVP: CONTEXTUALIZAR
aa. Quais foram os principais fatores que o levaram a escolher nossa empresa em
vez de outras opções na região?
bb. Você poderia destacar aspectos específicos da nossa cultura organizacional que
considerou atraentes ao tomar sua decisão?
cc. Houve algum benefício ou vantagem específica que nossa empresa ofereceu
como parte do programa de atração que foi decisivo para você?
dd. Como você descreveria a reputação da nossa empresa em relação a práticas de
inclusão e diversidade, e como isso influenciou sua escolha?
ee. Quais foram os elementos-chave da nossa estratégia de Employer Branding que
110
 mais chamaram a sua atenção e o motivaram a se juntar a nós?
ff. Como você percebe a nossa empresa em relação a oportunidades de
crescimento e desenvolvimento profissional em comparação com outras
organizações da região?
gg. Nossa empresa ofereceu algum tipo de suporte ou acomodação específica que o
incentivou a participar do programa? Em caso afirmativo, o que foi?
hh. Em sua opinião, como a nossa empresa se destaca no que diz respeito à
promoção de um ambiente de trabalho inclusivo e acessível para todos os
funcionários, incluindo aqueles com deficiência?
ii. Você teve a oportunidade de se conectar com outros profissionais que
participaram do programa? Como essa rede de apoio influenciou sua decisão?
jj. Há algum aspecto da nossa empresa que você acredita ser um diferencial
significativo em comparação com outras empresas na região, que gostaria de
destacar?

 EMPLOYER EXPERIENCE
kk. Como você avaliaria o suporte e a assistência que recebeu desde o momento em
que se juntou à nossa empresa?
ll. Você se sente confortável em compartilhar suas necessidades específicas de
acessibilidade e acomodação com a equipe de RH ou seus supervisores?
mm. Como nossa empresa apoia a aprendizagem contínua e o desenvolvimento
pessoal de funcionários com deficiência?
nn. Você já teve a oportunidade de participar de grupos de afinidade ou redes de
suporte para funcionários com deficiência? Se sim, como foi essa experiência?
oo. Como nossa empresa lida com questões de acomodação e flexibilidade de
horários para acomodar necessidades individuais de funcionários com
deficiência?
pp.
qq.
rr. Como você descreveria a sua experiência de trabalho na nossa empresa até
agora?
ss. Sente-se valorizado e respeitado como funcionário com deficiência?
tt. Você se sente à vontade para fornecer feedback sobre questões relacionadas à
inclusão e acessibilidade?
uu. Você se sente apoiado em sua jornada de desenvolvimento de carreira na
empresa?
vv. Existem oportunidades claras de crescimento e desenvolvimento para você na
empresa?
ww. Que sugestões você tem para melhorar a experiência de funcionários com
deficiência na nossa empresa?

111