Maria Amlia Silva Costa

ADMINISTRAO ESTRATGICA E
GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS:
O CASO POLICARBONATOS

Salvador, 2003

MARIA AMLIA SILVA COSTA

ADMINISTRAO ESTRATGICA E
GESTO DE PESSOAS POR
COMPETNCIAS:
O CASO POLICARBONATOS

Dissertao apresentada ao Curso

de Mestrado da Escola de
Administrao, da Universidade
Federal da Bahia, como requisito
parcial para a obteno do grau de
Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Clio Andrade

Salvador
2003

C837

Costa, Maria Amlia Silva.

Administrao estratgica e gesto de pessoas por competncias: o caso Policarbonatos/ Maria
Amlia Silva Costa. Salvador: M. A. S. Costa, 2003.
200 f.
Orientador: Jos Clio Andrade Silveira.
Dissertao (Mestrado Profissional) Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao.
1.Planejamento estratgico. 2.Administrao estratgica Estudo de caso. 3.Policarbonatos do
Brasil. 4.Pessoal - Administrao. I. Silveira, Jos Clio Andrade, orientador. II. Ttulo.
658.4012
CDD 20.ed.

MARIA AMLIA SILVA COSTA

ADMINISTRAO ESTRATGICA E GESTO

DE PESSOAS POR COMPETNCIAS:
O CASO POLICARBONATOS

Dissertao para obteno do grau de Mestre em Administrao

Salvador, 10 de maro de 2003

Banca Examinadora:

Jos Clio Andrade Silveira _________________________________

Universidade Federal da Bahia
Rogrio Quintella _________________________________________
Universidade Federal da Bahia
Roberto Ruas _____________________________________________
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

A minha me, que me legou educao, base de

todos

os

saberes,

para

que

eu

competncia de viver com dignidade.

tivesse

AGRADECIMENTOS

A Paulo, pela ajuda e companhia de todas as horas;

A Catalan, pela confiana e aposta em mim. Mais ainda, pelo crescimento profissional e
pessoal;
Juliana, por ter sobrevivido a todos os meus escndalos e pitis;
A Clio, mais que um orientador sempre presente e atento a todos os detalhes... Mestre
amigo, incentivador e conhecedor da difcil arte de conciliar o escrever uma dissertao
e trabalhar no Plo Petroqumico de Camaari;
ricka, amiga e ouvinte de tudo que ocorria com ELA (esta dissertao);
Aos colegas da inesquecvel turma MPA3, pela alegria e pelos amigos que ganhei;
A Roberto Ruas, pelas rpidas, mas competentes, dicas para este trabalho;
A Policarbonatos, que me possibilitou conciliar a vida profissional e acadmica;
Aos colegas da Policarbonatos, pelo preenchimento do extenso questionrio e em
especial ao Jonas, pela ajuda na tabulao;
Aos professores do Ncleo de Ps-Graduao em Administrao da UFBA (NPGA),
pelos ensinamentos. A Jade pelo incansvel suporte.

Somos o que fazemos. Nos dias em que fazemos

realmente existimos. Nos outros apenas duramos.
Pe. Antnio Vieira.

RESUMO

O principal objetivo deste estudo apresentar e discutir a importncia de descobrir

como as empresas desenvolvem e integram estratgias empresariais e competncias
individuais de forma a obter vantagens competitivas para a organizao e a
participao dos empregados no processo estratgico. Sabe-se que, em um ambiente
organizacional crescentemente competitivo, no suficiente obter bons resultados em
sistemas isolados, sendo necessrio desenvolver programas de gesto integrados,
compartilhados e nicos. Atravs do referencial terico e da experincia da
Policarbonatos do Brasil, este trabalho apresenta um modelo de administrao que
compatibiliza as estratgias empresariais com a gesto de pessoas a partir da
implementao de um sistema de competncias individuais. Estes programas, quando
integrados, agregam valor tanto econmico, para as empresas, quanto social, para os
empregados - a partir da capacitao e envolvimento dos empregados na gesto
organizacional.

Palavras-chave: Planejamento estratgico; Administrao estratgica; Competncias

essenciais; Gesto de pessoas; Recursos humanos; Competncias individuais.

ABSTRACT

This study intends to discuss the importance of investigating how the companies
develop and integrate its strategies with individuals competencies in order to achieve
competitive advantages as well as to get the employees involvement in the strategic
planning process. It is known that within the organizations the atmosphere for
competitiviness has growth but it has not been enough for better results in the so
called isolate systems, being necessary to develop integrated and unique management
programs. Through the theory revision and the Policarbonatos do Brasil companys
experience, this study presents a management model that creates a compatible
relantionship between business strategies and people management based on the
implementation of an individuals competencies system. These integrated programs can
add economical and social values as consequence of employeescompetence and
theirs participation in the organization management.

Key Words: Strategic Planning; Strategic Administration; Core Competences; People

Management; Human Resources; Individuals Competences.

SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES............................................................................................ 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................... 13
1.
2.

INTRODUO.............................................................................................................. 14
REFERENCIAL TERICO........................................................................................... 20
2.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.............................................
2.1.1 Histrico..........................................................................................................
2.1.2 Definio de estratgia..................................................................................
2.1.3 Etapas bsicas do processo de planejamento estratgico...........................
2.1.4 Do planejamento estratgico administrao estratgica.........................
2.2 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO......................................................
2.2.1 A Escola de Planejamento.............................................................................
2.2.2 A Escola do Aprendizado..............................................................................
2.2.3 A Escola Cultural...........................................................................................
2.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS................................................................................
2.3.1 Abordagem conceitual...................................................................................
2.3.2 As competncias essenciais como elementos de vantagem
competitiva .................................................................................................
2.3.3 Inovao e tecnologia.....................................................................................
2.3.4 Aprendizagem organizacional......................................................................
2.4 A GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS..................................................
2.4.1 O significado das competncias individuais................................................
2.4.2 Metodologia para construo de um sistema de competncias
individuais....................................... ....................................... .....................
2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FORMAO DE COMPETNCIAS.............

21
21
27
29
33
37
37
40
43
48
48
52
55
59
66
71
76
95

2.5.1 Alinhando estratgias e gesto de pessoas por competncias .................. 95

2.5.2 Principais resultados esperados na gesto de pessoas por competncias 101
3

POLICARBONATOS DO BRASIL: CASO EM ESTUDO

106

3.1 PERFIL CORPORATIVO......................................................................................... 106

3.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA ..................................................................... 110
3.2.1 Anlise do planejamento estratgico ........................................................... 110
3.2.2 A gesto estratgica na percepo dos empregados e gestores.................. 124
3.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS ............................................................................. 139
3.4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS................................................... 151
3.4.1 O sistema de gesto de pessoas por competncias...................................... 151
3.4.2 O SC&H na percepo dos gestores............................................................ 162

3.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FORMAO DE COMPETNCIAS....... 166

3.5.1 Competncias individuais: anlise dos resultados da avaliao
realizada pela empresa............................................................................... 166
3.5.2 O alinhamento entre estratgias e competncias na percepo dos
gestores......................................................................................................... 186
4

CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS ..................................................190

REFERNCIAS ............................................................................................................196
APNDICE.................................................................................................................. 201
ANEXOS.............................................................................. ........................................ 214

11

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9

Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38
Figura 39
Figura 40

Principais diferenas entre as Escolas de Planejamento, Aprendizado e Cultura..

Inter-relao entre aprendizagem organizacional e competncias essenciais........
Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao..........
Competncias individuais......................................................................................
Etapas para a implementao do sistema de gesto por competncias..................
Nveis de complexidade para a competncia cultura de gesto............................
Estrutura e exemplo de competncias individuais.................................................
Estrutura bsica do modelo de avaliao por competncias..................................
Modelo de avaliao das competncias corporativas, de eixo, requisitos de
acesso e competncias tcnicas ou habilidades.....................................................
Critrios para movimentao entre eixos e progresso salarial.............................
Competncias individuais com base nas estratgias empresariais.........................
As dimenses das competncias no processo de formulao das estratgias........
Tipos de estratgia e formao de competncias...................................................
Planejamento Estratgico 1998..............................................................................
Planejamento Estratgico 1999..............................................................................
Planejamento estratgico 2000..............................................................................
Planejamento Estratgico 2002.............................................................................
Dimenso do planejamento estratgico Pesquisa de Clima Organizacional......
Item 04 da Pesquisa de Clima Organizacional......................................................
Item 07 da Pesquisa de Clima Organizacional......................................................
Item 06 da pesquisa de Clima Organizacional......................................................
Item 01 da pesquisa de Clima Organizacional......................................................
Percepo dos gestores quanto ao Processo Estratgico........................................
Percepo dos gestores quanto a Cultura Estratgica............................................
Percepo dos gestores quanto as Competncias Essenciais.................................
Percepo dos gestores quanto a Tecnologia e Inovao......................................
Percepo dos gestores quanto a Aprendizagem Organizacional..........................
Cronograma de implementao do SC&H............................................................
Definio dos eixos................................................................................................
Competncias Corporativas e de Eixo...................................................................
O significado das competncias Corporativas e de Eixo.......................................
Nvel de complexidade x eixos..............................................................................
Peso das competncias por nveis de complexidade..............................................
Classificao das avaliaes..................................................................................
Percepo dos gestores quanto ao SC&H..............................................................
Classificao geral da avaliao das competncias...............................................
Classificao por eixo da avaliao das competncias..........................................
Classificao da avaliao por nvel de complexidade..........................................
Classificao das Competncias Corporativas.......................................................
Classificao da competncia corporativa Comprometimento .........................

47
64
73
73
79
83
85
87
89
94
97
98
99
112
115
119
121
125
126
128
129
130
133
136
142
145
148
152
153
155
156
157
158
160
163
168
168
170
171
172

12

Figura 41
Figura 42
Figura 43
Figura 44
Figura 45
Figura 46
Figura 47
Figura 48
Figura 49
Figura 50

Classificao geral das Competncias de Eixo......................................................

Classificao das Competncias de Eixo...............................................................
Classificao das Competncias de eixo por nvel de complexidade....................
Classificao geral das Habilidades.......................................................................
Classificao das habilidades por eixo..................................................................
Classificao das habilidades por nvel de complexidade.....................................
Classificao geral dos Requisitos de Acesso.......................................................
Requisitos de Acesso.............................................................................................
Classificao dos requisitos de acesso por nvel de complexidade.......................
Percepo dos gestores quanto ao alinhamento entre o SC&H e o planejamento
estratgico..............................................................................................................

177
177
178
180
180
181
182
183
184
187

13

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DS
GQRH
PE
P&D
PNQ
SC&H

Diretor Superintendente
Gerncia de Qualidade e Recursos Humanos
Planejamento Estratgico
Pesquisa e Desenvolvimento
Prmio Nacional da Qualidade
Sistema de Competncias e Habilidades

14

INTRODUO

A gesto das empresas sempre foi considerada questo relevante para a eficincia
organizacional e, diante de presses advindas de um ambiente cada vez mais competitivo,
vem ganhando espao ainda maior na medida em que afeta diretamente a prpria capacidade
de sobrevivncia da empresa. A dificuldade de implementar e manter um modelo de gesto de
pessoas1 que alinhe estratgias empresariais com o comprometimento e capacitao das
pessoas sinaliza a importncia de um modelo integrado que compatibilize tais estratgias com
as competncias individuais2 dos empregados, tendo como pano de fundo as competncias
essenciais3 da organizao.

As empresas dependem de mecanismos de gesto institucionalizados para direcionar

as relaes que nelas se verificam, por isso definem estratgias que quando implementadas
transformam-se em ferramentas de gesto. Chanlat (1996) conceitua gesto como o conjunto
de prticas administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir
os objetivos fixados, e compreende o estabelecimento de condies para a organizao do
trabalho, entre as quais as polticas estratgicas e de gesto de pessoas.

O modelo de gesto de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres
atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e
direcion-lo no ambiente de trabalho (FISHER, 2001, p. 20).
2

Competncias individuais so o agrupamento de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes

(saber ser, querer fazer), correlacionados, que afetam parte considervel da atividade de algum. Relacionam-se
com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento (PARRY apud WOOD e PICARELLI, 1999).
3

Competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar a

diversidade de habilidades e integrar multiplicidades de tecnologia (PRAHALAD, 1997, p.7).

15

Dentro desse contexto as empresas definem um planejamento estratgico como forma

de estabelecer suas polticas de gesto organizacional. Assim, o planejamento estratgico vem
ganhando uma dimenso mais abrangente: as tradicionais metas financeiras tendem a ser
substitudas por estratgias no-lineares que, por sua vez, dependem cada vez mais das
competncias individuais dos empregados. Todos esses novos referenciais no significam que
prticas tradicionais de formulao estratgica precisam ser abandonadas, sinalizam apenas
que os modelos tradicionais (cenrios, definio da misso, dos objetivos e das metas) devem
ser repensados, complementados e apoiados por um eficiente sistema de gesto de pessoas.
Portanto, o que se prope que os modelos tradicionais de planejamento estratgico sejam
integrados a um sistema de gesto de pessoas por competncias como meio de se alcanar a
best practice.

O tema escolhido para este estudo Administrao Estratgica e Gesto de Pessoas

por Competncias analisado a partir das suas abordagens atuais confrontado com a
experincia da Policarbonatos do Brasil S.A, empresa sediada no Plo Petroqumico de
Camaari, Bahia. Esta empresa elabora anualmente um planejamento estratgico e
implementou, no ano de 2002, um programa de gesto de pessoas com base no modelo de
competncias individuais.

A questo que orientou todo o estudo : Como ocorreu a integrao das

competncias dos empregados, quando da implementao do programa de gesto de
pessoas por competncias, administrao estratgica na Policarbonatos do Brasil, em
2002? Ou seja, como identificar, avaliar e desenvolver as competncias dos empregados de
forma compatvel com as estratgias da empresa? As organizaes costumam tratar o
planejamento estratgico de forma elitista, centrado na alta administrao, sem a participao
de todos os funcionrios,

e sem definir competncias individuais que estimulem a

aprendizagem e, consequentemente, a capacitao de pessoal, de todos os nveis, para

formulao das estratgias.

Um sistema de gesto de pessoas deve, portanto, ter como objetivo desenvolver e

estimular as competncias individuais necessrias para que as estratgias organizacionais se
viabilizem. O ponto de partida de todo o procedimento competncias tornar visveis essas
implicaes estratgicas (ZARIFIAN, 2001, p. 89) de forma a permitir que cada empregado
aproprie-se delas.

16

Considerando que as competncias individuais foram desdobradas dos objetivos e

estratgias, o resultado geral da avaliao das competncias individuais servir para verificar
o grau de alinhamento entre estratgias empresariais e competncias individuais. Partindo-se
do pressuposto que o resultado final aponte que a maioria dos empregados atende ou supera as
competncias individuais requeridas, pode-se deduzir a existncia de uma forte relao entre
estas e as estratgias. Significa inferir que as pessoas esto preparadas e capacitadas para
participar da administrao estratgica.

Assim, o principal objetivo deste trabalho mostrar que o link entre a administrao
estratgica e as competncias individuais pode ser obtido por meio da implementao de um
sistema de gesto de pessoas por competncias. Ainda que uma completa integrao entre
estratgias empresariais e competncias requeira o desdobramento destas em essenciais e
individuais, no se pretende neste trabalho aprofundar a questo das competncias essenciais.
Estas somente so tratadas como pano de fundo para a integrao entre estratgias
empresariais e competncias individuais.

O interesse pelo tema surgiu pela constatao da preocupao das organizaes em

gerir eficientemente os seus empregados, como elemento fundamental sua competitividade,
e das dificuldades em faz-lo a partir dos programas existentes. medida que os custos e as
presses competitivas aumentam, torna-se cada vez mais significativa a importncia de
alinhar os programas de gesto de pessoas s estratgias empresariais e definir os papis de
cada uma das partes que compem a administrao, de forma a deixar claro o que esperado
da fora de trabalho para a consecuo dos objetivos organizacionais.

Sob a perspectiva do referencial terico, o presente estudo analisa os dados

pesquisados na empresa, de forma a encontrar indicadores para o alinhamento entre a
administrao estratgica e a gesto de pessoas por competncias individuais, considerando:

O processo do planejamento e administrao estratgica;

Competncias essenciais, inovao, tecnologia e aprendizagem organizacional

(apesar de no ser foco desta dissertao a anlise do alinhamento entre a
administrao estratgica e a gesto por competncias individuais na empresa
estudada, passou-se, necessariamente, pela discusso destes assuntos);

O sistema de gesto de pessoas por competncias individuais conceituao,

metodologia e avaliao.

17

Com base nos resultados dos dados pesquisados, pretende-se ainda gerar subsdios
para defender, quer no meio acadmico quer nas organizaes, que o envolvimento dos
empregados no processo estratgico e a gesto de pessoas por competncias so elementos de
um mesmo construto, que conduzem a empresa busca da consecuo da sua viso e
objetivos, devendo, portanto, estar alinhados. Segundo Chanlat (1996), um modelo de gesto
organizacional deve resultar da relao entre o que a empresa formaliza e aquilo que as
prticas das pessoas incorporam ou reinventam.

No tocante gesto de pessoas por competncias o presente estudo de caso apresenta

uma metodologia que contempla o uso de competncias individuais para todos os nveis de
complexidade e no somente para aquelas gerenciais. Afinal, busca-se a gesto estratgica,
que requer justamente a participao de todas as pessoas, independente do nvel hierrquico, e
no o planejamento estratgico formal focado somente na cpula gerencial.

Para atender aos objetivos mencionados, optou-se por um estudo de caso suportado no
conhecimento terico que servir de base para a anlise do caso as questes de pesquisa e
avaliao dos resultados tm suporte neste referencial. Os estudos de caso representam o
mtodo preferido quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001, p. 19).

Apesar de ser apontado como um autor de tendncias quantitativas, o prprio Yin

(2001) reconhece que uma prioridade sempre presente a de considerar o estudo de caso
como um mtodo que no implica nenhuma forma especfica de coleta de dados, podendo ser
quantitativa ou qualitativa. Assim, os instrumentos escolhidos para obteno e anlise dos
dados foram:

Anlise de documentos corporativos da Policarbonatos:

a) Planejamento Estratgico (PE) 1998, 1999, 2000, 2001, 2002 e Sistema
de Competncias e Habilidades (SC&H). A partir destes documentos
buscou-se obter informaes descritivas para estudar o processo do
planejamento estratgico, desde as etapas bsicas at a administrao
estratgica, assim como a metodologia implementada pela empresa para a
gesto de pessoas por competncias;

18

b) Pesquisa de Clima Organizacional. Avaliao da dimenso denominada

planejamento estratgico, parte integrante desta pesquisa, aplicada pela
empresa a todos os empregados, no perodo de abril e maio de 2002. A partir
destes resultados analisou-se o envolvimento e participao de todos os
empregados na definio e implementao das estratgias empresariais;
c) Sistema de Competncias e Habilidades. Resultado das avaliaes das
competncias individuais, realizada em agosto e setembro de 2002. A partir
destes dados buscou-se obter informaes sobre o atendimento dos
empregados para as competncias individuais requeridas pela empresa.

Questionrio: Elaborado especialmente para esta dissertao, aplicado ao Diretor

Superintendente (1), Gerentes (5) e Coordenadores (5) da empresa. Os
questionrios foram enviados e respondidos em dezembro de 2002; do total de
onze questionrios enviados, dez retornaram. Este questionrio foi dividido em
cinco dimenses de anlise: o processo do Planejamento Estratgico,
Competncias

Essenciais,

Inovao

Tecnologia,

Cultura

Estratgica,

Aprendizagem Organizacional e finalmente, Gesto por Competncia A partir

deste instrumento buscou-se obter informaes para a anlise da administrao
estratgica e o sistema de gesto de pessoas por competncias na empresa, isto , o
alinhamento entre as estratgias empresariais e as competncias individuais.

Observao Participante: Durante a realizao desta dissertao o autor exercia a

funo de Gerente de Qualidade e Recursos Humanos da empresa estudada. O
poder diferenciador do estudo de caso a sua capacidade de lidar com uma
ampla variedade de evidncias documentos, artefatos, entrevistas e observaes
alm do que pode estar disponvel no estudo histrico convencional (YIN,
2001, p. 19). Assim, se por um lado tal posio ocupada facilitou o acesso a
informaes, por outro, alguns cuidados foram tomados, como a no aplicao do
questionrio, para que a observao participante no conduzisse a uma percepo
distorcida do objeto de estudo.

A dissertao est dividida em quatro captulos, sendo o primeiro esta introduo. O

segundo, intitulado referencial terico, descreve os conceitos utilizados como categorias de
anlise para este estudo de caso:

19

A evoluo do planejamento estratgico: histrico, definio de estratgia, etapas

do processo do planejamento estratgico, e evoluo do planejamento
administrao estratgica;

As escolas do pensamento estratgico: a Escola do Planejamento, Aprendizado e

Cultural. A escolha destas escolas considerou o trip das competncias individuais
(saber fazer, saber-conhecimento e saber ser). A Escola do Planejamento, por
meio da sistematizao da formulao e implementao das estratgias, representa
o saber fazer. A Escola do Aprendizado foca o conhecimento, base de todos os
saberes. J a Escola Cultural representa o saber ser, o querer fazer, o
comprometimento e a atitude das pessoas;

As competncias essenciais: a abordagem conceitual, a competncia como

elemento de vantagem competitiva, inovao, tecnologia e aprendizagem
organizacional. Estes assuntos no sero estudados com profundidade pois
representam apenas pano de fundo para as estratgias empresariais e competncias
individuais, no sendo portanto foco desta dissertao;

As competncias individuais: apresentao, o significado e metodologia para a

construo de um sistema de gesto de pessoas por competncias individuais, e
finalmente;

O alinhamento entre a administrao estratgica e a gesto de pessoas por

competncias individuais: como se obter o alinhamento e os principais resultados
esperados na avaliao das competncias individuais.

Em seguida, o terceiro captulo analisa os resultados encontrados no caso em estudo,

por meio da caracterizao da empresa, estudo do planejamento estratgico, avaliao das
competncias individuais e alinhamento entre a administrao estratgica e a gesto de
pessoas por competncias individuais; e o quarto e ltimo captulo discorre sobre as principais
concluses e recomendaes apresentadas por este estudo.

Alm disso, referncias, apndice (questionrio aplicado aos gestores), anexos

referentes a empresa estudada (perfil dos empregados, organograma, folder de divulgao do
Sistema de Competncias e formulrio utilizado para avaliao das competncias individuais
do operador lder) so apresentados como elementos ps-textuais.

20

REFERENCIAL TERICO

O objetivo deste captulo discorrer sobre parte da literatura da administrao

estratgica, competncias essenciais e gesto de pessoas por competncias e as vrias nuanas
tericas, visando fundamentar um modelo de anlise para o caso estudado. Esses conceitos
vm sendo abordados na literatura a partir de diferentes enfoques que, muitas vezes, so at
contraditrios.

Esta dissertao revisa diversos conceitos de estratgia, desde os que a tratam como
um plano formal deliberado, at aqueles que a vem como um processo flexvel. O objetivo
aqui mostrar a estratgia como um modelo de administrao que se inicia com um plano,
porm, passivo de revises e interferncias pela fora de trabalho. J o conceito de
competncias essenciais est restrito ao modelo concebido por Hamel e Prahalad (1995),
enquanto o de gesto de pessoas por competncias, passa pelas conceituaes e metodologias
de diversos autores. Finalmente busca-se alinhar os conceitos de administrao estratgica e
gesto de pessoas por competncias, tornando-os elementos de um mesmo construto e
objetivo.

O referencial terico est dividido em cinco sees: a primeira contm um estudo

sobre a evoluo do planejamento estratgico at a administrao estratgica; a segunda parte
dedica-se aos conceitos ligados as escolas do pensamento estratgico, especificamente as
Escolas de Planejamento, Cultura e Aprendizagem, segundo a abordagem de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000); a terceira parte contm uma rpida abordagem ligada s
competncias

essenciais,

como

elemento

de

vantagem

competitiva,

tecnologia

aprendizagem organizacional pano de fundo para as estratgias e competncias individuais;

a quarta parte aborda a questo das competncias individuais como ferramenta de gesto de

21

pessoas; e a quinta, e ltima, trata do alinhamento das estratgias empresariais e a formao

de competncias individuais.

A seo a seguir se inicia com um resgate conceitual sobre planejamento estratgico e

vai at o conceito mais atual de administrao estratgica, passando pela definio de
estratgia assim como pelas etapas bsicas do processo desta.

2.1

A EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Esta seo apresenta alguns conceitos ligados a evoluo do planejamento estratgico,

considerando seu histrico, suas diversas definies / abordagens, etapas e, finalmente, a
diferena entre o planejamento e administrao estratgica.

2.1.1 Histrico

a) Do ponto de vista acadmico

Como rea de estudo, foi nos anos 50 que a estratgia foi includa no currculo das
escolas de negcios, nos Estados Unidos, aps um estudo elaborado pela Fundao Ford e a
Carnegie Corporation. Inicialmente, a disciplina foi denominada de poltica de negcios e
tinha como objetivo a anlise / soluo de problemas do mundo real.

Por volta dos anos 70, esse objetivo foi ampliado com a considerao da organizao
global e seu macroambiente. Na dcada de 80, a estratgia tornou-se uma disciplina gerencial
plena e, de forma a traduzir esta abordagem mais ampla, passou a se chamar planejamento
estratgico. Mais recentemente, novas dimenses foram includas, tais como, cultura
organizacional e responsabilidade social denominando-se ento administrao estratgica
(CERTO e PETER, 1993).

22

b) Do ponto de vista econmico

O conceito e a origem da estratgia remetem competio e guerra. Nos primeiros

tempos, quando o significado da palavra sequer figurava nos dicionrios como uma
ferramenta de gesto empresarial, a estratgia significava a cincia e a arte do emprego de
foras numa guerra (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p. 70). No por acaso, o livro A
Arte da Guerra de Sun Tzu , ainda nos dias de hoje, uma espcie de bblia para alguns
executivos que se iniciam ao estudo da estratgia. Transcendendo o conceito militar, o
planejamento estratgico foi adaptado e aperfeioado para as organizaes. Assim, a
competio estratgica e seus elementos foram reconhecidos e utilizados desde que os seres
humanos combinaram inteligncia, imaginao, recursos e comportamento coordenado para
conduzir suas guerras, logo se pode considerar que o conceito de estratgia to antigo
quanto a existncia de guerras no mundo. A competio estratgica em negcios, esta sim,
um fenmeno recente (HENDERSON, 1998).

Henderson (1998, p. 9) retrocede ainda mais quando afirma que "a estratgia surgiu
com a procura pela sobrevivncia das espcies, na competio por recursos", citando Darwin
e seu livro A origem das espcies, como um dos melhores orientadores em competio
empresarial.

Ansoff e Mc Donnell (1993) fazem uma perspectiva histrica e chamam de Evoluo

dos Desafios. Com o objetivo de clarear e compreender as razes para o surgimento do
planejamento estratgico, afirmam que os desafios enfrentados pelas empresas americanas no
sculo XX, tais como a queda das taxas de crescimento em decorrncia da saturao da
demanda, a mudana da orientao de produo para o marketing e o advento de novas
tecnologias, aps a segunda guerra mundial, deram lugar a um ambiente imprevisvel que
provocou o interesse pelo tema, nos Estados Unidos, na dcada de 1950.

Foi a partir da dcada de 50 que a estrutura e a dinmica empresarial se alteraram

profundamente. As empresas passaram a se defrontar com desafios de to longo alcance que
Peter Drucker (apud ANSOFF e MC DONNEL, 1993) logo chamou este novo perodo de era
da descontinuidade. Daniel Bell, apud Ansoff e Mc Donnel (1993) usou o termo era psindustrial para denominar o perodo posterior a dcada de 50 representado, principalmente,

23

pelo inesperado e no mais pelo ambiente seqencial que caracterizou o ambiente industrial
anterior.

De 1950 a 1970, as turbulncias ambientais passaram a crescer de forma exponencial.

Surge a Segunda Revoluo Industrial. As empresas saram de um mundo familiar, em termos
de produo e marketing, para um novo ambiente desconhecido: novas tecnologias, novos
concorrentes, e suas inovadoras reas de pesquisa e desenvolvimento, novos comportamentos
dos consumidores e o incio do desenvolvimento sustentvel (ANSOFF e MCDONNELL,
1993).

Na dcada de 1980, surgiram novas prioridades como a internacionalizao dos

negcios, consolidando a globalizao, escassez de recursos e paradoxalmente a concentrao
dos detentores de tecnologias. Tudo isso acirrou ainda mais a competio, agora no somente
entre empresas, mas principalmente entre naes, trazendo mudanas significativas na
economia, no mercado e nas relaes da empresa com o governo e a sociedade.

Na dcada de 1990, assistiu-se ao sucesso e a crise do Japo e dos Tigres Asiticos.

Presenciou-se tambm a queda do sistema econmico comunista e os Estados Unidos cada
vez mais soberanos na nova economia global. Inovao e mudana so palavras que
representam perfeitamente essa dcada.

As perspectivas para a primeira dcada de 2000 so de uma escalada ainda maior:

substituio da era da tecnologia, que no se constituir mais em um diferencial, pela era do
conhecimento, gerando mudanas cada vez mais imprevisveis. Alm da exploso da internet
e do comrcio eletrnico, eliminando as distncias e favorecendo a universalizao de bens e
servios, haver uma predominncia do social sobre o econmico. Segundo Drucker (2000,
p.10), a nova realidade mudar o equilbrio da economia mundial e dar cada vez mais
nfase produtividade do conhecimento, que ainda baixa.

A retrospectiva acima evidencia as turbulncias ambientais, ocorridas a partir da

dcada de 50. Para as empresas, todos esses acontecimentos representaram uma transio de
um mundo previsvel para outro desconhecido e caracterizado sobretudo por novas atitudes
das pessoas externamente e internamente s organizaes. Os desafios se tornaram cada vez
mais simultneos, requerendo o esprito empreendedor em resposta intensidade crescente da

24

competio e do envolvimento da fora de trabalho como uma vantagem competitiva

(ANSOFF e MCDONNELL, 1993). Desta forma, as estratgias deixaram de ter uma
preocupao exclusiva com o mercado e a concorrncia em troca de uma preocupao com os
desafios sociais.

c) Do ponto de vista empresarial

Nos anos 50, o estudo da administrao saiu dos meios acadmicos para as empresas.
Foi nessa poca que a administrao estratgica iniciou-se nas grandes empresas, quando elas
passaram a implementar o planejamento de longo prazo4. Nos anos 60, j havia nas empresas
algumas discusses consideradas estratgicas, porm o processo era relativamente simples,
envolvia trs etapas: elaborao do plano, consenso e implementao. Autores como Alfred
Chandler e Igor Ansoff (apud ANSOFF e MCDONNELL, 1993) declaravam que todas as
empresas precisavam de uma estratgia empresarial, este ltimo, em 1965, publicou o
primeiro livro sobre estratgia: Estratgia Empresarial.

Segundo Wack (1998), grandes empresas iniciaram o estudo de cenrios,

concentrando-se no planejamento financeiro. A Shell, em 1965, introduziu um novo sistema
denominado Planejamento Unificado de Maquinrio objetivando fornecer detalhes de
planejamento para toda a cadeia de atividades da extrao de petrleo at o posto de
gasolina. Iniciou, ainda, um estudo para explorar o ambiente de negcios at o ano 2000, cujo
resultado previu que o mercado de petrleo deixaria de ser dominado pelos compradores e
passaria a ser dominado pelos fornecedores.

Diante desse estudo, a Shell elaborou o chamado Planejamento de Anos no

Horizonte e os resultados confirmaram as concluses do estudo sobre o fortalecimento dos
fornecedores de petrleo, e mais, anunciou a crise do petrleo em conseqncia do
fortalecimento do Golfo Prsico e da grande reduo na reserva/produo do Oriente Mdio.
A partir desses cenrios, a empresa reformulou suas estratgias e em 1973 pde comprovar os
seus acertos. Estava pronta para esta nova era, tendo definido estratgias descentralizadas e ao

Planejamento de Longo Prazo considerado o antecessor do Planejamento Estratgico e difere deste por
considerar mais fortemente os conceitos financeiros. Est mais relacionado com a idia de formulao de
oramento (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

25

mesmo tempo compartilhadas com a sua viso global. Foi a nica grande empresa do setor a
prever a crise do petrleo de 1973 e a ter uma estratgia para lidar com ela (WACK, 1998).

Tambm em 1970-71, a General Eletric comeou a utilizar o planejamento estratgico.

Da, muitas empresas comearam a empregar esta ferramenta, e at mesmo constituir equipes
para este fim, incentivadas, principalmente, pelo advento das mudanas ambientais tais como
intensificao da globalizao e surgimento de novas tecnologias como fator de diferenciao
(QUINTELLA, 1993).

A partir de 1976-77, a anlise da estratgia nas empresas popularizou-se pelo uso de

matrizes, das quais a mais famosa foi a Business Consulting Group (BCG), onde os negcios
da empresa eram divididos por reas ou unidades e demarcados pela sua posio competitiva.
Outras matrizes foram desenvolvidas, principalmente por consultorias como Bozz Allen,
Artur de Little e McKinsey, e utilizadas por grandes empresas como a Shell e General Eletric.
Justamente nessa poca que as empresas de consultoria se fortaleceram e ficaram famosas
(QUINTELLA, 1993).

Na dcada de 80, parte do sucesso das empresas japonesas e tigres asiticos foi
atribudo participao dos empregados no processo estratgico. Diferentemente das
empresas americanas, constatou-se que at os supervisores dedicavam-se formulao de
estratgias. Ohmaae (1998) observou que as empresas japonesas organizavam-se em torno de
vises comuns que surgiam de um processo contnuo de negociao das equipes e no da
mente de um nico lder dominador. Dessa forma, o planejamento estratgico comeou a
ganhar uma viso mais holstica, ampliando o seu conceito para administrao estratgica,
envolvendo no somente variveis tecnolgicas e econmicas, mas relacionando variveis
atitudinais e culturais.

Zacarelli (2000) descreve este perodo como de reduo de custos no qual muitas
equipes de planejamento foram extintas. Outro marco dessa dcada foi a publicao de
diversos livros de Michael Porter. Seu primeiro livro, Estratgia Competitiva, 1980, tentou
encontrar um meio termo entre estratgias especficas e genricas. O segundo livro de Porter,
Vantagem Competitiva, 1985, definia estratgias gerais e ampliava os conceitos de estratgias
para problemas macroeconmicos, focando a busca de uma posio competitiva perante a

26

concorrncia. De acordo com Porter (1989), o desafio para uma empresa criar, e sustentar,
uma vantagem competitiva na indstria e implementar as estratgias genricas.

Na dcada de 1990, as empresas mudaram o foco do planejamento do futuro para tirar

o mximo do presente, utilizando ferramentas como a reengenharia. As equipes de
planejamento j estavam desmobilizadas, e as consultorias passaram a ser especialistas em
reengenharia. Nesse ponto houve um enfraquecimento do planejamento estratgico formal. As
crticas sobre o planejamento estratgico recaram principalmente no seu foco terico, elitista
e anual. No era um processo contnuo e no considerava toda a empresa.

Em contrapartida, a utilizao da administrao estratgica comeou a ganhar cada vez

mais espao, no mais como um plano de responsabilidade dos consultores e da elite de
pensadores da empresa, mas como uma ferramenta de gesto administrativa. A General
Eletric, com Jack Welch, pode ser considerada um marco empresarial dessa dcada, assim
como a Microsoft, de Bill Gates, cuja principal estratgia foi priorizar a inovao. Sem
dvida, o livro de maior impacto sobre estratgia nessa dcada foi Competindo pelo Futuro
(HAMEL e PRAHALAD, 1995) que abordava os conceitos de competncias essenciais e
viso de futuro. O empowerment,

e a delegao de responsabilidades para os nveis

hierrquicos mais baixos, uma das ferramentas de gesto representa essa dcada: preciso
que todos os funcionrios, e no somente os acionistas, agreguem valor a organizao.

Segundo Zacarelli (2000, p. 21), a principal base para o raciocnio dos estrategistas
modernos refere-se ao valor de uma vantagem competitiva. As idias que tm altssimo valor
so aquelas que originaram as vantagens competitivas. Assim, o que marcar a nova dcada,
que se iniciou no ano 2000, ser justamente a vantagem competitiva das empresas obtida por
meio dos seus empregados.

Para triunfar nesta economia impulsionada pelo conhecimento, as organizaes lderes

sero aquelas que formularo estratgias considerando as pessoas de maneira essencial e
inovadora. O nico caminho para crescer e criar novos valores a inovao e esta somente se
consegue a partir da motivao e capacitao dos funcionrios. Enfim, desenvolver um
modelo de gesto de pessoas por competncias alinhado com as estratgias empresariais
poder ser a grande vantagem competitiva dessa dcada.

27

2.1.2

Definio de estratgia

Inmeros so os conceitos adotados para definir estratgia. Para fins do propsito

desta dissertao adotar-se- o que compreende a estratgia como um padro, uma
consistncia em comportamento ao longo do tempo, um processo contnuo e interativo que
visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente de
modo a se transformar num modelo de gesto (CERTO e PETER, 1993).

Ansoff e McDonnell (1993, p. 70) definem estratgia como: [...] um conjunto de

regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Ainda
segundo estes autores, h quatro tipos distintos de abordagens que devem ser consideradas:
1.

Padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa so medidos.

Em termos qualitativos, esses padres so chamados de objetivos, e em seu
aspecto quantitativo so chamados de metas;

2.

Regras para desenvolvimento da relao empresa com seu ambiente externo:

que produtos e tecnologias a empresa desenvolver, onde e para quem os
produtos sero vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem sobre
os concorrentes. Este conjunto de regras chamado de estratgia de produto e
mercado, ou estratgia empresarial;

3.

Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na

organizao; isto freqentemente chamado de conceito organizacional;

4.

As regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia,

chamadas de polticas organizacionais (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p.
70).

Por outro lado, o conceito de estratgia no pode ser visto somente sob a adoo de
uma abordagem formal e rgida, tal como um plano de negcios. Assim, deve combinar
caractersticas de diferentes linhas de pensamento. Mintzberg e Quinn (2001), objetivando
caracterizar os principais significados da estratgia, dividiram o vasto material da literatura
estratgica em cinco definies (os cinco Ps da estratgia):
Estratgia como planejamento (Plan). Pergunte a qualquer pessoa o que
estratgia e certamente obter a resposta que um plano, uma direo, um guia ou
um curso de ao para o futuro, um caminho para atingir um objetivo. Esta a
definio mais comum e mais utilizada, quer nos meios acadmicos, quer nos
meios empresariais;

28

Estratgia como pretexto (Ploy). A estratgia pode ser uma manobra especfica
destinada a abalar ou enganar um concorrente. Este um conceito ligado
essencialmente ao conceito ttico;

Estratgia como padro (Pattern). um padro que permite manter a coerncia ao

longo do tempo. Nesse ponto surge a classificao de estratgias emergentes,
nas quais os padres se desenvolvem na ausncia de intenes, e as deliberadas
nas quais as intenes so realizadas.

Estratgia como posio (Position). Uma maneira de posicionar a organizao no

ambiente no qual est inserida. Neste ponto relaciona-se com as teorias militar e de
jogos sobre estratgia. Compreende o estabelecimento de uma posio, quer para
evitar ou derrotar a concorrncia, quer para obter retornos econmicos.
Compreende ainda o estabelecimento de foras competitivas considerando a
posio ocupada no mercado;

Estratgia como perspectiva (Perspective). Compreende o olhar para dentro das

organizaes, particularmente para o pensamento e mente dos estrategistas.
Relaciona-se fortemente com a cultura organizacional e com as competncias
essenciais. Neste conceito se faz importante compreender como as intenes
estratgicas se difundem e tornam-se compartilhadas.

As diferentes abordagens acima ilustram a abrangncia do conceito de estratgia,

desde plano at perspectiva. Como plano direciona o estrategista para a etapa de
implementao e respectiva metodologia adotada, e como perspectiva busca a viso
compartilhada por todas as pessoas da organizao. Sem querer simplificar a dualidade, plano
e padro, o que os gestores devem almejar a combinao destes conceitos como um modelo
de gesto, capaz de contemplar o ambiente externo e interno. Neste ponto faz-se necessrio
um plano inicial que servir de norteador para os gestores, sem, no entanto, desprezar a
influncia da cognio dos membros da organizao que a qualquer momento podem
interferir sugerindo novas estratgias, ou revises das j estabelecidas.

O raciocnio anterior pode ser complementado com o suporte de um programa de

gesto por competncias individuais que promova o desenvolvimento das pessoas objetivando
plena participao no processo estratgico. Assim, o que as organizaes devem buscar a
administrao estratgica, que contempla inicialmente um planejamento (conforme subseo

29

2.1.3 a seguir) complementado pela comunicao e participao dos demais nveis

hierrquicos da empresa. Espera-se, desta forma, que haja conhecimento e participao de
todas as pessoas na administrao estratgica de forma a transform-la em um processo
interativo. A prxima subseo discorrer sobre as etapas bsicas do planejamento
estratgico, marco inicial para o desenvolvimento das estratgias.

2.1.3 Etapas bsicas do processo de planejamento estratgico

No primeiro momento da concepo da gesto estratgica torna-se necessria sua

estruturao formal, concebida tal como um plano, e definio de etapas que incluem: a
anlise do ambiente, a viso, a misso, o objetivo organizacional, a formulao e
implementao das estratgias e a definio de indicadores de controle (CERTO e PETER,
1993).

Assim, o plano concebido para facilitar a administrao estratgica de forma a

evidenciar como as etapas se relacionam umas com as outras. Os administradores devem ser
criativos para projetar e operar os sistemas de administrao estratgica o bastante para
adaptar seus usos s circunstncias organizacionais com que se defrontam (CERTO e
PETER, 1993, p. 20). Desta forma, as seguintes etapas so propostas pela grande parte da
literatura que trata a estratgia como um plano:

a) Misso

Diz respeito a razo de ser da organizao e que ir guiar e caracterizar o negcio.

Uma misso normalmente tende a ser duradoura. A misso o propsito ou a razo de ser
da organizao (CERTO e PETER, 1993, p. 104).

b) Viso

Decidir o que a empresa quer ser, onde quer chegar. Proporciona o grande
delineamento da administrao estratgica a ser desenvolvida. Tem como propsito

30

estabelecer uma viso de futuro. Uma viso tem de ser inspiradora, porm, no deve ser um
sonho inatingvel.

c) Valores

Estabelecer crenas, valores, atitudes e normas que propiciem um crescimento

sustentvel, tico e duradouro.

d) Anlise do ambiente

O processo de formulao das estratgias comea, realmente, com a anlise do

ambiente para a definio dos fatores crticos de sucesso que possam influir na habilidade das
empresas em construir suas competncias essenciais. Freqentemente, esses fatores so
associados e analisados de acordo com a famosa noo de S W O T. feito internamente a
avaliao dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos (weaknesses) diante das oportunidades
(opportunities) e das ameaas (threats) do ambiente externo. Em geral, seu propsito
avaliar o ambiente (tanto interno como externo) de modo que a organizao possa reagir
adequadamente e tornar-se competitiva (CERTO e PETER, 1993).

Segundo OLIVEIRA (1994), com base na anlise do ambiente a empresa espera

conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes (a diferenciao conseguida pela empresa que
proporciona uma vantagem competitiva); conhecer e minimizar seus pontos fracos (situao
inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional); conhecer e
usufruir das oportunidades (a fora ambiental que favorece a ao estratgica) e evitar ou se
proteger das ameaas (a fora ambiental que cria obstculos sua ao estratgica, mas que
uma vez conhecida em tempo hbil pode ser evitada).

A anlise do ambiente deve ter um fio condutor. Os fatores determinantes de

competitividade podem ser utilizados para este fim. Porter (1986), baseado na estrutura do
mercado no qual as empresas operam, identifica cinco foras / fatores condicionantes de
competitividade que devem ser consideradas na definio das estratgias. So elas:

O risco de novos concorrentes. Ameaa de novos entrantes;

O poder de negociao dos fornecedores da empresa;
O poder de negociao dos clientes da empresa;
Ameaa de produtos substitutos;

31

Intensidade da rivalidade entre as empresas existentes. (PORTER, 1986, p. 23)

Desta forma, na anlise do ambiente as peculiaridades de cada uma dessas foras

podem explicar porque as empresas adotam uma determinada estratgia.

e) Objetivos

Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que
a organizao pretende atingir. Alguns consultores afirmam que o objetivo a consecuo
numrica da viso, pois ele pode ser quantificado, com prazo e meta. Para Tiffany (1998, p.
26), objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada
meta, fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando.

f) Formulao das estratgias

Formular estratgias envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar

o(s) objetivo(s) da organizao. Inclui atividades como anlise ambiental, planejamento e
seleo de estratgias. Segundo Certo e Peter (1993), para formular apropriadamente as
estratgias, os administradores devem compreender as diversas abordagens organizacionais.
A formulao das estratgias deve considerar primeiro a seleo e deciso, depois o
desenvolvimento e implementao, no esquecendo do levantamento dos recursos.

g) Planos de ao

Objetivam a implementao das estratgias. Aps a formulao das estratgias, a

empresa deve desenvolver programas, planos de ao e de alocao de recursos. Neste ponto,
reside uma das grandes crticas formalizao das estratgias: se no houve envolvimento de
toda a equipe de trabalho, como cobrar comprometimento? preciso considerar fortemente
toda a organizao e no somente a alta gerncia.

h) Indicadores de desempenho

Medem o desempenho da empresa em relao aos planos e padres estabelecidos.

Ajudam as pessoas a acompanharem a consecuo das estratgias, mantendo-as atentas ao

32

negcio. Ferramentas como anlise estatstica, grficos, balanced scorecard5 e

benchmarking6 -, devem ser consideradas para um perfeito acompanhamento das estratgias.
A partir desses indicadores, a organizao deve fazer uma anlise crtica quanto aos
resultados alcanados e definir novas estratgias e aes, caso necessrio.

i) Comunicao

Comunicar para motivar as pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica e

padres de forma a consolidar a consecuo das estratgias. As organizaes que desejam a
contribuio de todos os empregados para formulao e implementao das estratgias
compartilharo sua viso, objetivos e assim os incentivaro a um comprometimento com os
resultados e futuro da empresa. O alinhamento da organizao a uma viso compartilhada e
uma direo comum que ir consolidar o processo da administrao estratgica.

Fato que o planejamento estratgico antecede as noes de administrao estratgica

entendida como um processo interativo, mas no so modelos excludentes, pelo contrrio,
observa-se na literatura atual a coexistncia destes conceitos. A adoo da administrao
estratgica como um processo no representa a extino do planejamento e sim prticas
cumulativas, que incorporam elementos anteriores a cada nova etapa de forma evolutiva.

A subseo a seguir discorre sobre como se deu esta evoluo, de forma a transformar
planos e intenes em modelos de gesto estratgica.

O Balanced Scorecard um sistema de indicadores que integra as medidas derivadas da estratgia. Engloba
medidas financeiras, resultados de clientes, de processos internos, e do aprendizado e crescimento e tem como
objetivo a traduo da estratgia organizacional em objetivos e medidas tangveis (KAPLAN e NORTON,
1997).

33

2.1.4

Do planejamento estratgico administrao estratgica

a) planejamento estratgico x administrao estratgica

Segundo Oliveira (1994, p. 288), Planejamento estratgico uma metodologia

gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa visando maior grau de
interao com o ambiente. Para Certo e Peter (1993, p. 6), a Administrao Estratgica
um processo contnuo e interativo tendo como propsito assegurar que uma organizao se
integre ao ambiente.

Mais do que um plano para alcanar resultados puramente comerciais e financeiros, a

administrao estratgica deve ser entendida como um padro, consistncia em
comportamento ao longo do tempo. Para um melhor entendimento da estratgia como um
processo e no somente um plano, vale a pena citar Porter: Estratgia a criao de uma
posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.19).

Enquanto o planejamento estratgico visto normalmente como um plano formal,

restrito a estratgias comerciais e financeiras, a administrao estratgica entendida como a
anttese dos arqutipos organizacionais centralizados e burocrticos voltados para somente
uma parte da organizao. Ela busca identificar e explorar as interligaes entre todas as
reas objetivando agregar valor como um todo (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
A criao da estratgia deve ser um processo artesanal e no um processo meramente
planejado e mecnico. Esta comparao serve para argumentar que a criao de uma arte
requer competncia, conhecimento e habilidade, que se manifestam no domnio dos detalhes.
No somente razo (conhecimento e habilidade), mas envolvimento e harmonia (atitude),
desenvolvidos em funo de longa experincia e comprometimento. Os processos de
formulao e implementao transformam-se em processos contnuos de aprendizagem
atravs do qual surgem estratgias criativas (MINTZBERG, 1998, p. 419).

Benchmarking o processo que envolve comparar produtos e/ou servios com os lderes na categoria analisada
(KAPLAN e NORTON, 1997).

34

Na formulao das estratgias, dois aspetos devem ser considerados: o planejamento,

com as respectivas estratgias deliberadas, e a administrao estratgica, com as emergentes,
que dependem do desenvolvimento das competncias individuais.
Da mesma forma que a formulao puramente deliberada de uma estratgia impede
a aprendizagem, uma formulao puramente emergente impede o controle. Levada
ao limite, nenhuma dessas abordagens faz muito sentido. A aprendizagem deve estar
associada ao controle (MINTZBERG, 1998, p. 426).

b) A evoluo: do planejamento administrao

O predecessor do planejamento estratgico foi o Planejamento de Longo Prazo. Ele

surgiu na dcada de 50, como um procedimento sistemtico para o estabelecimento de metas
de longo prazo, programao e elaborao de oramentos com base no histrico da empresa:
(...) foi a resposta da empresa s presses do crescimento rpido, do tamanho e da
complexidade (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p. 294).

Como visto na subseo 2.1.1, o planejamento estratgico, nas organizaes, surgiu

na dcada de 60. Nessa poca, configurava-se uma ferramenta burocrtica, que exigia altos
investimentos com retorno lento, geralmente imposta pelo presidente e que no apresentava
nenhum resultado. O modelo vigente, nessa poca, foi alvo, nos anos 80, de severas crticas
dos profissionais das empresas e de alguns autores, como Mintzberg, que preconizavam que
as empresas teriam muito mais sucesso caso

se deixassem guiar apenas pela intuio

(ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

Outros estudos indicaram que um foco de resistncia surgia quando a empresa

abandonava suas estratgias para formular uma nova, fazendo emergir um descompasso, um
hiato, entre a nova estratgia e o padro j existente. A partir desses resultados ficou
constatado que as dificuldades encontradas para o desenvolvimento do planejamento
estratgico poderiam ser eliminadas, quando se aumentava a amplitude dos seus conceitos,
tornando-o mais dinmico. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

A partir de 1970, a adoo de ferramentas de soluo de problemas, desenvolvidas

pelas empresas de consultoria, forneceu uma nova viso para o planejamento estratgico,
neutralizando os fenmenos que o conduziam ao seu insucesso, tornando-o mais genrico e

35

mais amplo. Esses estudos mostraram resultados satisfatrios e conduziram ao conceito de

administrao estratgica. Outras importantes contribuies tambm foram dadas por
pesquisadores na rea do comportamento organizacional, como Hebert Simon, assim como
os estudos acadmicos produzidos por Ansoff e Mintzberg, que relacionavam a estratgia
com a estrutura empresarial, fornecendo novas nuanas sobre o comportamento estratgico e
formulando sugestes para aumentar a sua eficcia. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

No fim da dcada de 70, surgiram os conceitos de planejamento da postura

estratgica, que um prolongamento lgico do planejamento estratgico, e a administrao
de questes em tempo real, que capacita as empresas a reagirem rapidamente s mudanas de
um ambiente cada vez mais turbulento. Com esses dois sistemas complementares, o conceito
de administrao estratgica comeou a evoluir e a ganhar uma maior aceitao nas empresas
fazendo emergir um novo significado para a estratgia (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).

Segundo Zaccarelli (2000), o planejamento estratgico foi substitudo pela

administrao estratgica. At 1990, a diferena entre os dois conceitos era muito pequena e
somente a partir dessa dcada surgiu um novo conceito de administrao estratgica. Em
paralelo, comeou a aparecer na literatura certa mistura de conceitos novos com aqueles
hoje conhecidos como moderno (2000, p. 222). Para esse autor no existe estratgia certa
ou errada, porque estratgia no problema de lgica pura, mas um jogo (2000, p. 229)
dinmico e imprevisvel. A estratgia deve ser contnua, como a prpria gesto. Ele conclui
que a nova estratgia deve ser:

Desmistificada: no exclusiva dos gnios, deve ter a participao de todos;

Facilmente administrvel, deve ser motivadora;
Mais gil e com possibilidade de mudar rapidamente;
Mais fcil de descrever, pronta resposta pergunta: Qual a estratgia de sua empresa?
(2000, p. 229)

O novo conceito de administrao estratgica enfatiza principalmente as vantagens

competitivas e a arquitetura estratgica. A prioridade a formulao de estratgias voltada
para o desenvolvimento do potencial futuro da empresa; e no somente aquelas operacionais,
que convertem o potencial existente em lucros e crescimento.

Todos esses novos referenciais no significam que prticas tradicionais de formulao

de estratgias, como a utilizao de um plano, precisam ser abandonadas. A atual mudana
de referenciais significa que os modelos tradicionais (cenrios, misso, objetivos e metas)

36

devem ser repensados, complementados e aprimorados dentro de um modelo de gesto

empresarial. Assim, o modelo tradicional do planejamento estratgico precisa ser
complementado pela administrao estratgica que requer o desenvolvimento de
competncias individuais e o aprendizado para que todos possam participar da formulao
das estratgias. O equilbrio entre os modelos tradicionais de planejar e o pensar
estrategicamente que ir se constituir no modelo ideal.

A administrao estratgica cria a necessidade de potencialidades novos perfis

profissionais, com novas experincias e capacitaes, quer para os executivos quer para os
demais nveis hierrquicos. Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 311), potencialidade a
propenso e capacidade para se envolver em comportamento que otimize a consecuo dos
objetivos de curto e longo prazo da empresa. Tais potencialidades passam pelas
caractersticas de pessoas multifuncionais, generalistas, flexveis e capazes de lidar com
novos sistemas de informaes, tomada de decises, clima organizacional e capacidade de
respostas s mudanas ambientais.

Finalmente, a partir da metade do sculo, as empresas foram obrigadas, cada vez

mais, a voltar sua ateno para seu reposicionamento estratgico, se quisessem assegurar sua
rentabilidade futura, e contrabalanar a maturao e o declnio. Ao terem de assumir novas
posturas estratgicas as empresas tiveram de repensar as capacitaes de todos os
empregados que evoluram de papis secundrios, nos quais bastaria o desenvolvimento de
habilidades, para um papel vital de desenvolvimento do futuro da empresa, em que as
competncias e os saberes passaram a ser requisitados. O desempenho bem-sucedido exige
um clima, dentro da empresa, que seja acolhedor e estimulador de mudanas, uma
competncia para prever, analisar e selecionar oportunidades atraentes (ANSOFF e
MCDONNELL, 1993 p. 316).

A administrao estratgica deve, portanto, combinar caractersticas de diferentes

linhas de pensamento tal como propostos por Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999) quando
dividiram a literatura estratgica em Escolas de Pensamento. A subseo a seguir aborda
trs das escolas de pensamento estratgico propostas por estes autores, como forma de
representar os diversos conceitos de estratgia relacionados com o objetivo desta dissertao.

37

2.2

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1999) identificaram as principais linhas de

pensamento estratgico, denominando-as de Escolas de Pensamento. Trs dessas escolas
sero consideradas, baseadas na abordagem mais ampla da administrao estratgica e no
trip das competncias individuais (saber-conhecimento, saber fazer e saber ser), quando da
anlise para o estudo de caso desta dissertao:

A Escola de Planejamento: Representa o plano formal, sistemtico e especfico

da formulao das estratgias e o saber fazer das competncias individuais;

A Escola do Aprendizado: Representa as capacitaes da empresa, o

conhecimento e a tecnologia organizacional das competncias essenciais;
contempla ainda a participao de todos os empregados na definio das
estratgias, quando as competncias do saber-conhecimento passaram a ser
requisitadas;

A Escola Cultural: Representa a administrao estratgica no seu conceito mais

amplo: o saber ser, o querer fazer, o comprometimento e a atitude das pessoas;
competncias individuais fundamentais para a criao do ambiente da gesto
estratgica.

2.2.1

A Escola de Planejamento
A escolha dessa escola para este estudo de caso corresponde a primeira etapa da

administrao estratgica, quando surge a necessidade de formalizao e delimitao das

etapas do processo estratgico. O planejamento deve ser visto como ponto de partida para a
definio dos objetivos e estratgias organizacionais que serviro de base para o
desdobramento das competncias essenciais e individuais. Os objetivos e estratgias quando
amplamente comunicados e difundidos podem representar o passo inicial para o aprendizado
e conhecimento de todos os empregados, objetivando o saber fazer.

38

a) Consideraes gerais

A Escola de Planejamento representa o modelo formal e mais conhecido de

formulao e implementao de estratgias. O marco inicial desta escola foi a publicao do
Corporate Strategy, de Igor Ansof, em 1965. Teve o seu apogeu na dcada de 70, quando
as grandes empresas tinham um departamento, normalmente formado por uma equipe
elitizada, que respondia diretamente ao presidente.

Essa escola fornece uma representao genrica das etapas do planejamento

estratgico. Existem vrios modelos de planejamento estratgico, a maioria consiste na
anlise do ambiente (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas), definio dos
objetivos, geralmente quantificando a viso e estabelecendo metas, estratgias, oramentos e
planos operacionais, conforme visto na seo 2.1.3. Segundo Ackoff (apud MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), prever e preparar tornou-se o lema da Escola de
Pensamento.

O modelo proposto por essa escola dividido em trs etapas: cenrios (anlise do
ambiente); o planejamento propriamente dito (misso, viso, objetivo e formulao de
estratgias); e fase da implementao (operacionalizao das estratgias por meio da
definio dos planos de ao, alocao de recursos e avaliao). , principalmente, na fase da
implementao, quando da definio dos planos de ao, que o saber fazer se faz necessrio.

Esta hierarquia permite muito mais o controle do que o planejamento. Assim, de um

lado esto estratgias e planos de ao sob o rtulo de planejamento e do outro esto as metas
e oramentos, objetivando o controle de desempenho. Em um certo momento, esse controle se
confunde com o gerenciamento do oramento e os seus nmeros so, inclusive, os mesmos
do planejamento.

b) Premissas da Escola de Planejamento

Para essa escola, a estratgia vista como uma mquina, tal como a organizao do
trabalho concebida por Frederick Taylor h cem anos. Os executivos da empresa so os

39

estrategistas e esta deve ser desdobrada em planos operacionais para serem implementados
pelos demais nveis hierrquicos. A seguir, as premissas da escola de planejamento::

O processo estratgico simples, formal e controlado - mecanicista;

O executivo principal o arquiteto da estratgia;

As estratgias so sempre deliberadas;

Os papis esto claramente definidos: quem formula a estratgia no implementa e

vice-versa;

Uma vez formuladas, as estratgias devem ser desdobradas em metas, oramentos,

programas e planos operacionais;

O sucesso decorre do acompanhamento e controle da implementao das

estratgias.

c) Anlise crtica da Escola de Planejamento

A formulao das estratgias vislumbra um ambiente previsvel e as decises somente

so tomadas durante a formulao destas. Assim, no permite a reviso das estratgias quando
do surgimento de novas ameaas ou oportunidades. Abaixo seguem os principais pontos de
crtica a essa escola:

As estratgias so definidas pela equipe de planejamento estratgico - formada

pelos executivos da empresa e/ou por consultores externos. Como conseqncia,
no h comprometimento dos demais nveis hierrquicos na implementao das
estratgias;

O planejamento se concentra em definir estratgias de fuses, aquisies, negcios

e vendas e no considera a gesto interna da empresa;

Negligencia as necessidades e os aspectos culturais da empresa para o

desenvolvimento do processo estratgico. Considera fortemente o ambiente
externo em detrimento do ambiente interno;

O processo formal e previsvel afasta a criao da estratgia como um processo

coletivo e emergente;

Sendo um processo extremamente formal e previsvel, torna a organizao

mecanicista criando um ambiente hostil para a inovao.

40

Entretanto, no se pode deixar de considerar os aspetos positivos dessa escola: a

formalizao arruma e sistematiza a empresa. O ideal o equilbrio entre considerar a
formulao das estratgias decorrentes de um plano e a construo das competncias
essenciais e individuais. Por meio do aprendizado e das competncias individuais o processo
estratgico pode se tornar dinmico, permitindo assim a participao de todas as pessoas da
organizao. A prxima escola aborda justamente a formulao da estratgia a partir da
participao da coletividade, que somente factvel com o desenvolvimento do aprendizado e
do saber (conhecimento) das pessoas da organizao.

2.2.2

A Escola do Aprendizado

A Escola do Aprendizado defende a tese que as estratgias emergem medida que

empresas e pessoas se tornam capazes de lidar com situaes complexas. Para que as
estratgias sejam formuladas por todos os nveis hierrquicos torna-se necessrio o
desenvolvimento das competncias individuais. Prahalad e Hamel, responsveis pelo
surgimento do conceito das competncias essenciais (ver seo 2.3), so os maiores
responsveis pelas premissas da Escola do Aprendizado na literatura estratgica: segundo
estes autores a estratgia depende de aprendizado e este depende das capacidades (apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 161). Essa escola representa as
competncias essenciais e o saber-conhecimento, base de todos os saberes, do trip das
competncias individuais: saber, saber fazer e saber agir.

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), grandes mudanas estratgicas no se

originam em processos formais de planejamento, muito menos na ao direta da alta gerncia;
elas vm da consistncia ao longo do tempo, de pequenas aes e decises de vrias pessoas
nos mais diversos nveis hierrquicos. Mas como transformar todas as pessoas de uma
organizao em estrategistas sem o desenvolvimento das competncias individuais?

a) Consideraes gerais

Para essa escola o mundo complexo demais para que seja possvel construir de
sbito um plano ou uma idia clara. A formulao e a implementao da estratgia somente

41

podem ser feitas em pequenas etapas, medida que a empresa se adapta (MINTZBERG;
LAMPEL; AHLSTRAND, 2000, p. 100).

A essncia do pensamento dessa escola pressupe que pessoas informadas, em

qualquer parte da empresa, podem contribuir e participar do processo estratgico, sendo que
este no representa somente um plano, vai mais alm, compreende de fato toda a
administrao estratgica. A formulao e implementao de estratgias devem ser um
processo coletivo e, para tal, torna-se necessrio preparar as pessoas para que possam assumir
este novo papel. Surge nessa escola a questo da inovao que depende da iniciativa e da
capacitao das pessoas que atuam na base operacional. Algumas estratgias se desenvolvem
em nveis hierrquicos inferiores e so apresentadas aos gerentes que as analisam
criticamente, transformando-as, ou no, em padres.

importante lembrar que a estratgia deliberada da Escola de Planejamento focaliza o

controle, enquanto a estratgia emergente focaliza o aprendizado, reconhecendo a capacidade
de experimentao da organizao. O estrategista pode ser a coletividade, ou seja, vrias
pessoas podem interagir e desenvolver uma estratgia que se tornar um padro. O verdadeiro
aprendizado tem lugar na interface do pensamento com a ao e deve combinar reflexo com
resultado.

O conceito de Organizao que Aprende e a publicao do livro A Quinta

Disciplina, de Peter Senge (MINTZBERG e QUINN, 2001), deram uma clara nfase sobre o
aprendizado organizacional: o processo de adquirir conhecimento e utilizar informaes para
se adaptar a essas novas circunstncias. Nessa poca de desafios, as organizaes devem ser
capazes de mudar; elas precisam estar comprometidas com a inovao e oportunidades de
aperfeioamento, e devem preparar seus empregados para se adaptarem a essas mudanas
(SENGE, 1990). Nesse contexto surge a necessidade de um programa de gesto de
competncias (ver seo 2.4) para a capacitao das pessoas na formulao das estratgias.

Outro marco importante para o reconhecimento dessa escola foi a publicao do livro
Competindo pelo futuro, de C.K. Prahalad e Gary Hamel (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 161).

Esse livro instituiu a viso de que a estratgia depende do

aprendizado organizacional e este depende das capacidades dinmicas e das competncias

essenciais.

42

As premissas da Escola do Aprendizado baseiam-se nos princpios de educao e

desenvolvimento das competncias das pessoas envolvidas nos processos estratgicos, como
condio necessria implementao das estratgias.

b) Premissas da Escola do Aprendizado

A estratgia dessa escola predominantemente emergente e focaliza o aprendizado

que, por sua vez, visto como criao do conhecimento tcito (implcito) e explcito (formal).
A essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p.158). No por acaso tem-se nesta definio o prprio conceito de
competncia essencial. A seguir tm-se as principais premissas dessa escola:

A formao da estratgia requer conhecimento, aprendizado individual e

organizacional;

um sistema coletivo: as pessoas que compem a fora de trabalho podem ser os

estrategistas, gerando assim comprometimento;

A estratgia emergente: pode surgir de qualquer forma e em qualquer lugar.

Uma vez reconhecida, pode tornar-se um padro;

O papel da liderana no o de preconceber estratgias deliberadas, mas de

conduzir o processo de aprendizado.

c) Anlise crtica da Escola do Aprendizado

A Escola do Aprendizado no prev a anlise do ambiente e a sistematizao das

ameaas, oportunidades, pontos fracos e fortes, podendo levar a falta de uma estratgia
articulada. Mesmo sob condies mais estveis, algumas organizaes precisam de vises
estratgicas fortes, originadas mais na liderana do que na aprendizagem descentralizada. A
seguir tm-se os principais pontos de crtica dessa escola:

Pode levar a empresa a no formular nenhuma estratgia formal. O gerenciamento

eficiente significa incentivar a aprendizagem para capacitar a equipe de trabalho a
formular estratgias;

43

Por no fazer uma anlise do ambiente, pode conduzir a decises estratgicas

erradas;

Em situaes de crise, a falta de planejamento estratgico formal pode levar a

empresa a no traar caminhos alternativos;

A falta de planos prescritivos pode levar perda da identidade da empresa, assim

como a falta de objetivos claros que incentivem as pessoas a trabalharem
fortemente na consecuo destes.

A Escola do Aprendizado trouxe luz temas como aprendizado organizacional,

estratgias emergentes e a necessidade da contribuio de todas as pessoas, independente
do nvel hierrquico, para a participao do processo estratgico. Essa escola fornece,
ainda, o significado das competncias essenciais (ver seo 2.3) e a forma de se obter
vantagem competitiva a partir delas.

Por fim, educar as pessoas a desenvolverem o pensamento deve ser uma das
estratgias consideradas. Como falar em estratgias emergentes sem o desenvolvimento de
competncias individuais? Sem querer simplificar a dualidade de pensamentos existentes
nessas duas escolas, por que no utilizar, de forma equilibrada, as premissas das Escolas de
Planejamento e de Aprendizado?

No h dvidas que o conhecimento a base para que o processo estratgico se

instaure na coletividade, em todos os nveis hierrquicos, porm o desenvolvimento da
aprendizagem depende do quanto esta se faz presente na cultura organizacional, tema da
prxima escola de pensamento.

2.2.3

A Escola Cultural

A Escola Cultural representa o saber ser, as atitudes consideradas no trip das

competncias individuais (saber, saber fazer e atitudes). Se a Escola de Planejamento, quando
sistematiza a formulao e implementao das estratgias, facilita o desenvolvimento das
habilidades e o saber fazer; a Escola do Aprendizado foca o conhecimento, base de todos os

44

saberes; a Escola Cultural representa o querer fazer, o comprometimento e a atitude das

pessoas.

Tambm essa escola relaciona-se fortemente com o conceito de competncias

essenciais (ver seo 2.3) abordado por Hamel e Prahalad (1995). Este conceito tem o foco na
sustentao e no desenvolvimento das capacidades internas das empresas a viso de dentro
para fora em oposio ao posicionamento e viso de Porter, de fora para dentro. Traz ainda
a abordagem de capacidades dinmicas (ver seo 2.3.2) enfatizando seu desenvolvimento
essencialmente atravs do processo de aprendizado (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 203).

a) Consideraes gerais

Para essa escola, a formao da estratgia um processo enraizado na coeso social da

cultura da empresa. Assim, sua elaborao vista como coletiva e cooperativa. A anlise da
administrao estratgica, a partir dessa escola, trouxe como principal contribuio o
reconhecimento da importncia dos recursos humanos. No se pode negar a influncia da
fora de trabalho na formulao e implementao das estratgias, esta pode ser tanto positiva
quanto ser uma forte barreira. Se a Escola do Aprendizado discute a importncia do
conhecimento e capacitao das pessoas, a Escola Cultural complementa essa formulao da
seguinte forma: somente se implementam mudanas em uma empresa quando as pessoas
esto dispostas a mudarem ou at conduzi-las, do contrrio, ficar somente no plano terico
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Isto a cultura como elemento de
resistncia a mudana organizacional.

Crenas, valores, tradies e costumes so referncias essenciais para fomentar o

aprendizado e para permitir a participao das pessoas, de todos os nveis hierrquicos, no
processo estratgico. Desconhec-las pr em risco a sobrevivncia do modelo de
administrao estratgica da Escola do Aprendizado. Sem uma cultura de aprendizagem, a
partir de valores autnticos, que permitam a criao do conhecimento e de mudanas de
atitudes, estilos de gesto e procedimentos, corre-se o risco de ficar somente na Escola de
Planejamento. Assim, a cultura essencialmente composta de interpretaes do mundo e das
atividades e artefatos que refletem as mesmas. Logo, cultura organizacional e cognio
coletiva esto fortemente associadas.

45

Essa escola trouxe, ainda, o conceito de viso baseada em recursos (ver seo 2.3.2).
Este conceito afirma que a vantagem no mercado somente pode ser sustentada quando se
baseia em recursos raros, inimitveis e para os quais os concorrentes no podem encontrar
substitutos. Esses objetivos se resumem naquilo que nico a respeito de uma organizao
como sistema cultural.

b) Premissas da Escola Cultural

Abaixo, segue um resumo das principais premissas da Escola Cultural ou seu

conjunto de crenas:

A formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e

nas interpretaes comuns s pessoas das organizaes;

As pessoas adquirem essas crenas por meio de um processo de aculturao e

socializao o tcito se sobrepe a doutrina;

A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada nas intenes coletivas

refletida nos recursos ou capacidades das organizaes;

A cultura tanto pode promover barreiras como facilitar a implementao da

estratgia. Embora paradoxal depende da forma que trabalhada;

A cultura estimula a tomada de decises e influencia o estilo de pensar das pessoas

propiciando o processo de formao de estratgias. Ela age como lente ou filtro
perceptivo.

(SNODGRASS,

1984,

apud

MINTZBERG;

AHLSTRAND;

LAMPEL, 2000, p. 197).

c) Anlise crtica da Escola Cultural

Essa escola conduz a um perigo de alienao s ameaas e oportunidades do ambiente

externo e a resistncia s mudanas. Assim, faz-se necessrio uma balana para equilibrar a
anlise do ambiente externo com o ambiente interno. A seguir tm-se os principais pontos de
crtica dessa escola:

Falta de clareza conceitual: vrios conceitos aparentemente diferentes embora

iguais na essncia;

46

Ao contrrio da Escola de Planejamento, foca demasiadamente o ambiente interno,

no considerando o ambiente externo;

No se pode formular um plano estratgico considerando apenas as premissas da

Escola Cultural suporte, mas por si s no suficiente;

Para um alinhamento entre Administrao Estratgica e

Gesto de Pessoas por

Competncias torna-se necessrio considerar a formalidade da Escola de Planejamento da

qual sero desdobradas as estratgias empresariais, assim como a subjetividade das Escolas de
Aprendizado e Cultural, base para a construo das competncias essenciais e individuais. O
modelo ideal busca o pensamento cartesiano da Escola de Planejamento e a sua preocupao
com a volatilidade do ambiente externo, globalizao, tecnologias em contnua evoluo e
assim por diante; porm acompanhado da necessidade de potencializar o fator humano
reforando o conhecimento e a atitude. Para desenvolver uma vantagem competitiva, as
empresas no tm outra opo seno olharem para as suas capacidades internas que implicam
no desenvolvimento das competncias essenciais e individuais, objeto das sees 2.3 e 2.4
que se seguem.

A figura 1, a seguir, mostra as principais diferenas destas trs escolas de pensamento.

47

Planejamento

Aprendizado

Cultura

Autores

Ansoff, 1965

Lindblom, 1959; Cyert e

March, 1963; Weick,
1969; Quinn, 1980;
Prahalad e Hamel, 1990

Rhenman e Normann,
fim dos anos 60 na
Sucia

Disciplinas de base

Urbanismo, teoria dos

sistemas e ciberntica

Teoria do caos

Antropologia

Pontas de lana

Os gerentes, os
financistas e
consultores

Os que fizeram
experincias adaptveis
Japo e pases
escandinavos

As pessoas inclinadas
para o social e para o
coletivo

Mensagem terica

Formalizar

Aprender

Unir

Mensagem efetiva

Programar

Jogar

Perpetuar

Programa, oramento,
esquema, cenrio

Por incrementos, estratgia

emergente, esprito
empreendedor,
competncias essenciais e
individuais

Valores, crenas,
mitos, cultura,
smbolos

Por esquemas

Perspectiva coletiva,
nica

Palavras-chave

Processo bsico

Diviso em
subestratgias e
programas
Formal, subdividido,
deliberado (prescritivo)

Mudana

Peridica, por
incrementos

Estratgia

Emergente, informal,
desordenado (descritivo)
Contnua, por incrementos
ou fragmentada, por vezes
com aspectos qunticos

Ideolgico, contido,
coletivo, deliberado
Rara (resistncia
ideolgica)

Os planejadores (que
sabem fazer as coisas)

Os que aprendem (que

conhecem as coisas)

A coletividade (que
querem fazer as
coisas)

Atenta ao aprendizado
educadora

Simblica

Situao (ambiente)

Atenta para os
procedimentos
Simples, estvel e
previsvel

Complexa, dinmica, nova

Indiferente

Forma de organizao

Uma mquina enorme

Autocrtica, profissional
(descentralizada)

Missionria

Estado mais provvel

Programao
estratgica

Evolutivo

Reforo, inrcia

Ator(es)-chave
Liderana

Figura 1 - Principais diferenas entre as Escolas de Planejamento, Aprendizado e Cultura

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999, p. 102-103)

48

2.3

2.3.1

COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Abordagem conceitual

Um aspecto que dificulta a utilizao plena do conceito de competncias a variedade

de abordagens e interpretaes com que se apresenta, no se tratando, portanto, de um
conceito consolidado. Os diversos significados atribudos palavra competncia causam
ambigidade ao termo, requerendo tratar o assunto a partir de duas vertentes. Primeiramente,
objeto desta seo, a abordagem dar-se- a partir do significado, enquanto elemento das
estratgias empresariais, recebendo a denominao de competncias essenciais. Trata,
portanto, das competncias coletivas das empresas, um conjunto de habilidades e tecnologias
que representa a soma do aprendizado de todos, tanto em nvel pessoal quanto das diversas
unidades organizacionais, e que juntas permitem a empresa crescer e se diferenciar dos seus
concorrentes (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 233). Para compreender o alinhamento
entre as estratgias empresariais e as competncias individuais foi necessrio, ainda que de
forma an passant, estudar alguns conceitos ligados s competncias essenciais.

A segunda abordagem, objeto da seo 2.4, refere-se ao conceito de competncias

individuais aquelas relacionadas ao empregado. So apresentadas como um agrupamento
de conhecimentos, habilidades e atitudes, correlacionados, que afeta parte considervel da
atividade de algum, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo
padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento (PARRY apud WOOD e PICARELLI, 1999, p.126). Trata, portanto, das
competncias dos empregados ou profissionais que iro suportar a competncia essencial e ao
mesmo tempo capacita-los a participarem da definio e implementao das estratgias da
empresa. A identificao e o desenvolvimento destas competncias individuais remetem ao
conceito de estratgias emergentes tratado na seo 2.1.2.

49

As competncias essenciais da empresa surgiram a partir dos artigos de Prahalad e

Hamel, publicados em 1990,7 que apresentaram uma metodologia que abordava o
desenvolvimento de recursos intangveis sustentadas no ambiente interno da organizao.
Nesses trabalhos eles explicaram quais foram as vantagens que transformaram a indstria
japonesa em referncia mundial, nos anos 80, e por que

grandes corporaes norte-

americanas como Sears, IBM e Caterpillar derraparam naquela dcada. Segundo ainda estes
autores, a arma utilizada pelas nipnicas como a Toyota, Canon e NEC foi mudar o foco
estratgico para a descoberta do que sabiam fazer de melhor suas competncias essenciais
e resolveram aproveit-las ao mximo. O ponto central da estratgia passou a ser o
desenvolvimento de uma srie de competncias essenciais e, a partir da, a criao de novos
produtos e servios.

Apesar de divulgado por Prahalad e Hamel em 1990, o conceito de competncias

essenciais da empresa no novo. Desde a dcada de 70 vinha sendo pesquisado por
psiclogos e educadores (MCCLELLAND, 1973 apud FLEURY e FLEURY, 2001a).
Leonardo-Barton (1994, apud OLIVEIRA, 2001) explica que vrios autores as denominaram
de diferentes formas: competncias distintivas (SNOW e HREBIANIAK, 1980; HIT e
IRELAND, 1985 apud FLEURY e FLEURY, 2001a), competncias firma-especifcas
(PAVIT, 1991 apud OLIVEIRA, 2001), desenvolvimento de recursos (HOFER e
SCHENDEL, 1978 apud OLIVEIRA, 2001), e ativos invsiveis (ITAMI e ROEHL, 1987
apud FLEURY e FLEURY, 2001a). Independente da terminologia, o importante que o
conceito tornou-se uma ferramenta til para o entendimento de como os recursos internos da
empresa podem se transformar numa vantagem competitiva.

Uma competncia essencial

[...] um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade e
tecnologia isolada [...]. A integrao a marca de autenticidade das competncias
essenciais. Competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar
diversas correntes de tecnologia [...] Competncias essenciais so a comunicao, o
envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas fronteiras
organizacionais [...] A ligao tangvel entre as competncias essenciais
identificadas e os produtos finais o que chamamos produtos centrais a
manifestao fsica de uma ou mais competncias (HAMEL e PRAHALAD, 1995,
p. 233-234).

Publicados na Havard Business Review Strategic Intent e The Core Competence of the Corporation.

50

Partindo desse conceito pouco provvel que uma competncia essencial se baseie
inteiramente em um nico indivduo ou em uma pequena equipe (HAMEL e PRAHALAD,
1995, p. 234). Logo, necessrio que a empresa identifique e desenvolva competncias para
todos os nveis e setores da organizao e no somente para setores-chave tais como pesquisa
e desenvolvimento, marketing e vendas setores antes considerados a razo de ser dos
planejamentos estratgicos. Por outro lado, definir competncias para todas reas da empresa
e no as integrar pode gerar apenas uma lista de habilidades especficas dos empregados ou
equipes.

Segundo Hamel e Prahalad (1995), ainda que a linha divisria entre uma habilidade
especfica e uma competncia essencial seja muito tnue para que uma competncia seja
considerada essencial deve passar por trs testes:

Valor percebido pelos clientes: Uma competncia essencial deve permitir

empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes de
forma a oferecer-lhes reais benefcios;

Diferenciao entre concorrentes: Uma competncia essencial deve

diferenciar a empresa de seus competidores; precisa ser algo percebido pelo
mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa e,
portanto, ser difcil de imitar;

Capacidade de expanso: Uma competncia essencial deve abrir as portas do

futuro para a empresa de forma a prover acesso a diferentes mercados; no
basta que seja suporte para produtos e servios, mas que desenvolva novas
oportunidades.

Estes mesmos autores (1995) afirmam que to importante quanto saber o que uma
competncia essencial saber o que no :

No um ativo fsico da empresa: As competncias essenciais no aparecem

no balano visto que so habilidades e aptides e no coisas;

No sofrem depreciao com o tempo: Em geral quanto mais utilizada mais

aprimorada e valiosa ela se torna. Pode, sim, perder o seu valor com o tempo;

No um portfolio de habilidades distintas: Uma competncia representa a

sntese e a trama harmnica de uma variedade de habilidades, tecnologias e
correntes de conhecimento. So genricas e no especficas;

51

No uma carteira de produtos: sim, um conjunto de foras, capacidades

e habilidades que juntas podem ser reutilizadas para criar novos negcios.

Para complementar o entendimento das competncias essenciais da empresa, propostas

por Hamel e Prahalad (1995), torna-se necessrio enfatizar que as competncias da empresa,
ainda que de natureza durveis, so dinmicas e, portanto, precisam periodicamente ser
redefinidas objetivando acompanhar as mudanas ininterruptas do ambiente competitivo. Para
ajudar a esclarecer a proposio desses autores, Rummelt (apud OLIVEIRA, 2001) cita as
seguintes caractersticas das competncias essenciais dinmicas:

Abrangncia corporativa: Competncias essenciais fornecem a sustentao a

vrios produtos ou negcios dentro de uma corporao, no so propriedades de uma

rea ou indivduo isoladamente;

Estabilidade de tempo: Produtos so a expresso momentnea das

competncias essenciais de uma empresa. Logo, as competncias evoluem mais

lentamente que produtos;

Aprendizagem ao fazer: Competncias so ganhas e aperfeioadas por meio

do trabalho operacional e do esforo gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e

desenvolve uma competncia, maior sua distino em relao aos concorrentes;

Locus competitivo: A competio do produto-mercado apenas a expresso

superficial de uma competio mais profunda em termos de competncias. A

competio se d em relao s competncias e no aos produtos e servios.

Pode-se afirmar, ento, que para ser considerada essencial a competncia deve ser
dinmica e levar a uma vantagem competitiva. Grant (apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 204) afirma que devido a volatilidade do ambiente externo, preferncias
dos consumidores mudando constantemente, tecnologias em contnua evoluo e assim por
diante, as organizaes tero de olhar para as suas capacidades internas em busca de um senso
de direo, desta forma a competncia essencial torna-se uma fonte de vantagem competitiva.
Deve ainda estar associada inovao e tecnologia, aprendizagem organizacional e,
finalmente, capacitao dos recursos humanos, que se traduz nas competncias individuais.

52

2.3.2

As competncias essenciais como elementos de vantagem competitiva

As teorias que abordam a competitividade das organizaes se baseiam,

especialmente, em duas grandes linhas de pensamento: a primeira, originria dos trabalhos de
Michael Porter, aponta como vantagem competitiva a capacidade da organizao inovar e
evoluir a partir da anlise das presses e desafios advindo do ambiente externo. O ambiente
externo, portanto, influencia e determina as fontes de vantagem competitiva da organizao,
na medida em que impulsiona busca por inovao e estimula respostas da empresa a partir
da anlise do setor em que esta atua, conhecimento dos concorrentes e escolha da posio
competitiva (PORTER, 1989).

Alternativamente, Hamel e Prahalad (1995) introduziram uma abordagem que prega a

necessidade de, ao desenharem suas estratgias, as organizaes olharem para dentro, para
seus recursos internos e capacidades, uma vez que pesquisas realizadas no final da dcada de
80 apontaram para uma ligao clara entre a performance no negcio e o desenvolvimento do
que eles chamaram, conforme visto na subseo 2.3.1, de competncias essenciais (core
competence). A partir do patrimnio intangvel, aprendizado, inovao, recursos internos,
conhecimento e viso, a empresa define estratgias que levam liderana em seu setor. O
sucesso estratgico decorre da identificao e desenvolvimento das competncias coletivas.
Ademais, a sustentao do diferencial competitivo decorrente do ambiente externo, que muda
de forma cada vez mais intensa, implicaria movimentos organizacionais cujos resultados se
caracterizariam em sua essncia pela temporalidade.

A teoria desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995) conduz ao questionamento quanto

a validade de se embasar uma vantagem competitiva somente em fatores externos a ela, como
a configurao do mercado e as oportunidades nele geradas, levando a percepo de que o
desenvolvimento de recursos e competncias-chave da empresa a forma mais eficaz de
reao s turbulncias do ambiente externo. Cabe dizer, portanto, que o sucesso das empresas
no depende exclusivamente do quanto elas conhecem o ambiente externo, depende, muito
mais, da maneira pela qual a empresa utiliza, e alavanca, seus recursos internos para antever e
satisfazer as necessidades dos clientes e mercados (OLIVEIRA, 1999).

53

Esta constatao leva a busca por um melhor entendimento de estoque de recursos

disponveis internamente na empresa e da forma como estes so mobilizados em sua relao
com o mercado - variveis que se constituem o cerne do conceito de competncias essenciais
organizacionais. Assim sendo, a anlise da empresa sob a perspectiva da competncia deve
focar, tambm, a identificao e o desenvolvimento dos seus recursos internos e como estes
podem exercer potencial influncia na consecuo dos objetivos organizacionais ao longo do
tempo. responsabilidade das empresas, portanto, posicionarem-se diante do mercado,
estabelecendo uma estratgia de atuao que melhor utilize o conjunto de competncias
estocado internamente na organizao. Demanda, por conseguinte, desenvolver as
competncias necessrias para sobreviver e participar do jogo e requer educao e
investimento em aprendizagem permanente (FLEURY e FLEURY, 2001b, p. 12).

Para se constituir em elemento de vantagem competitiva o processo de construo das

competncias essenciais tem de provocar alterao na gesto das pessoas, sem esta integrao
nada mudar no desempenho e resultados organizacionais. A competncia essencial no surge
do nada, ela est embutida nos empregados da empresa, considerados ativos intangveis,
assim como a prpria competncia essencial. Para conseguir uma competncia essencial so
necessrios trs fatores que, por sua vez, vo se constituir na base das competncias
individuais (PRAHALAD, 1997):

Educar e treinar as pessoas constantemente: O conhecimento implcito na

empresa no acontece por mero acaso, preciso educar e treinar as pessoas
para desempenharem novas habilidades, que devero ser continuamente
melhoradas;

Realocar as pessoas de um setor para outro: Para que as competncias sejam

alimentadas e sustentadas, elas devero ser continuamente utilizadas,
desdobradas e reconfiguradas de vrias maneiras;

Criar grupos multifuncionais: Uma competncia no pode ser desenvolvida

sem a reunio de um grupo de pessoas de setores e nveis funcionais distintos.

Surge assim a principal finalidade do modelo competitivo de gesto de pessoas:

desenvolver e estimular as competncias individuais necessrias para que as competncias
essenciais se viabilizem. O ponto de partida de todo o procedimento competncias tornar

54

visveis essas implicaes estratgicas (ZARIFIAN, 2001, p. 89) de forma a permitir que
cada empregado aproprie-se delas.

No se trata, no entanto, de abandonar o ambiente externo. Definir uma viso e um

posicionamento estratgico exige prever o futuro e esta no uma atividade que deva ser
realizada olhando-se somente para dentro da empresa. Em contextos hipercompetitivos,
conturbados por mudanas, poucas empresas tm um posicionamento estratgico definido e
um nmero menor ainda tem viso clara sobre quais competncias devem ser desenvolvidas
(WOOD e PICARELLI, 1999). justamente o equilbrio entre a anlise dos recursos
internos, com o atento olhar ao ambiente externo cada vez mais instvel, que resultar num
acertado posicionamento estratgico. Ademais, o que se pretende ao incitar as empresas a
atentarem para os seus recursos internos o desenvolvimento de toda uma ambincia que
estimule a cultura estratgica, que no pode estar limitada a um grupo de planejadores e
executivos, devendo ser tarefa de toda a empresa. Uma vez mais, o inter-relacionamento entre
o desenvolvimento das competncias essenciais e dos indivduos fica ressaltado.

Oliveira (1999, p. 29) afirma que o sucesso da empresa conseqncia de sua

habilidade no desenvolvimento contnuo de competncias essenciais que iro sustentar sua
competitividade ao longo do tempo. Assim a empresa deve descobrir, desenvolver,
compartilhar e atualizar o conhecimento que sustenta as atuais e futuras competncias
essenciais. A aprendizagem organizacional surge, assim, como forma de prover
conhecimento, por meio do estmulo da administrao do conhecimento na gesto de pessoas.

As mesmas competncias essenciais que asseguram a vantagem competitiva da

empresa podem-se constituir uma fonte de dificuldade no futuro. Significa que competncias
essenciais, caso no sejam periodicamente analisadas e revisadas, podem inibir a inovao.
Oliveira (2001, p. 127) utiliza a expresso rigidez essencial para caracterizar esta situao
decorrente da dificuldade que as empresas (e pessoas) tm em mudar justamente as
competncias que alavancaram o sucesso do negcio. Cabe a empresa prospectar e investir no
desenvolvimento das novas competncias, enquanto as antigas ainda permanecem como
essenciais. Para isso, as empresas devem investir em tecnologia, inovao e aprendizagem.

55

2.3.3 Inovao e tecnologia

A inovao pode ser vista como o resultado de uma nova idia praticada em uma
empresa proporcionando, por sua vez, uma nova tecnologia. As empresas precisam pensar
cuidadosamente sobre como a inovao se encaixa em suas estratgias de forma a estruturar
sua tecnologia, suas competncias, suas habilidades e seus recursos.
Uma caracterstica importante da lgica competncia sua abertura aos eventos
externos, ou seja, s situaes de mercado ou aos modos de vida que surgem de
maneira dificilmente previsvel e que, apesar disso, em universo que se tornou
muito incerto, constituem fonte de valor futuro (ZARIFIAN, 2001, p. 101).

Como destaca Porter (1989), medida que se alcana maior grau de interdependncia
econmica, poltica e tecnolgica, entre os distintos agentes econmicos e pases do mundo, a
inovao tecnolgica passa a ser um elemento-chave da competitividade organizacional,
nacional e internacional, a ponto de se afirmar que a competitividade de uma nao depende
da capacidade de inovar de suas indstrias.

Como conseqncia, as empresas tm dado um tratamento especial tecnologia,

visando criar vantagens competitivas e conquistar fatias de mercado (STACEY e
BRADFORD, 1990). Porm, a busca intensa de oportunidades de mercado pode falhar se a
empresa no estiver estruturada internamente. Tornam-se necessrias, portanto, a construo e
a consolidao de competncias essenciais capazes de consolidar o processo estratgico.

A tecnologia integrada s estratgias de negcios vem ganhando importncia, cada vez

maior, em funo da internacionalizao da economia. Contemplar tecnologia dentro do
planejamento estratgico ou transform-la em uma competncia essencial significa concentrar
esforos para tornar possvel a utilizao, eficientemente, desta varivel como instrumento de
competitividade. Conforme proposto por Vasconcellos e Saia (1993), estratgias de
tecnologia devem englobar no apenas a estratgia de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
mas tambm formas de aquisio de tecnologia de produo e de tecnologia de informao.

O conhecimento tecnolgico um requisito ao resultado do processo produtivo. Em

nvel organizacional ocorre um processo de maturao medida que se acumulam
experincias expandem-se as atividades atuais e outras so empreendidas. Esse processo de

56

maturao gera diversas formas de conhecimento, individual e organizacional. Em ambos os

casos, a aprendizagem est ligada educao dos recursos humanos envolvidos, de modo que
gerada uma complementaridade entre o capital humano tecnolgico e o educativo. A
acumulao desse capital extremamente facilitada quando existem incentivos por parte das
empresas por meio de parcerias com instituies apropriadas e centros de pesquisa
tecnolgicos permitindo a ampla utilizao das economias de escala em pesquisa e as
externalidades que caracterizam o conhecimento tecnolgico.

A relao entre estratgias, competncias essenciais e inovao tecnolgica pode ser

melhor avaliada considerando-se tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessrios
para se conceber, produzir e distribuir produtos e servios de forma competitiva. Assim, o
processo de capacitao tecnolgica precisa ser compreendido como algo dinmico e inserido
nas estratgias empresariais, que abrange, especificamente, a deciso de desenvolver novas
tecnologias, a partir de P&D, ou adquiri-las de terceiros. A tecnologia passa a ser vista ento
como o vnculo necessrio entre o conhecimento e os meios de produo, explicitando o seu
compromisso com a otimizao da produo e com a qualidade dos bens obtidos.

Segundo Freeman apud Mota (1999), convm enumerar os seis tipos de estratgias
relativas a inovao tecnolgico:

Estratgia ofensiva As empresas que adotam esta estratgia obtm a liderana

tcnica e de mercado, de forma pioneira na introduo de novos produtos. As
empresas que seguem uma estratgia ofensiva so intensivas em P&D e dispem
de uma elevada capacidade em engenharia de projeto e pesquisa aplicada;

Estratgia defensiva As empresas que utilizam esta estratgia so tambm

intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na natureza e no timing das
inovaes. Elas no so capazes de desenvolver inovaes originais, mas so
capazes de responder rapidamente s inovaes introduzidas pelo lder, de modo a
poder conservar sua participao no mercado. Estas empresas aproveitam os
novos mercados abertos pelo inovador e aprendem com os erros que este comete,
de forma que, freqentemente, obtm benefcios superiores aos do prprio
inovador. As firmas que seguem uma estratgia defensiva devem ter uma elevada
capacidade em desenvolvimento e projeto experimental;

Estratgia imitativa As empresas imitativas devem dispor de certas vantagens

para poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos

57

menores ou proteo poltica. Alm disso, devem ter elevadas capacidades em

engenharia de produo e projeto e devem ser capazes de operar com alta
eficincia o processo de produo (a no ser que estejam protegidas por elevadas
tarifas alfandegrias);

Estratgia dependente As empresas que seguem esta estratgia desempenham

um papel subordinado na indstria. Elas no realizam atividades de P&D e
dependem das especificaes tcnicas de seus clientes (geralmente grandes
empresas);

Estratgia tradicional Esta estratgia seguida por aquelas empresas que

atuam em indstrias onde tem diminudo o dinamismo tecnolgico. No realizam
atividades de P&D e atuam em oligoplios fragmentados;

Estratgia oportunista Este tipo de estratgia seguido naquelas situaes em

que a empresa pode ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir do
senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos de P&D.

A formulao da estratgia tecnolgica (ofensiva, defensiva, imitativa, dependente,

tradicional ou oportunista) incluir, portanto, uma anlise externa entre oportunidades /
ameaas diante da empresa e de suas reais e atuais possibilidades no campo da tecnologia.
Assim, necessrio ressaltar a importncia do estabelecimento de mecanismos de contato
com o mundo externo empresa, sejam eles em nvel empresarial, como associaes
representativas de setores produtivos, ou nos mbitos nacional e internacional. A existncia
destes canais de contato fundamental para o sucesso tecnolgico e comercial dos negcios.

A partir das oportunidades, a empresa deve atuar internamente de forma a desenvolver

as inovaes e caracterizar o diferencial do sucesso empresarial. A empresa que compete por
inovao em produto cria novos conceitos de produtos para clientes ou segmentos de mercado
definidos. As competncias da empresa deve ser desenvolvidas por meio de fatores como:

sensibilizao da empresa para a tecnologia;

capacitao tecnolgica em relao aos concorrentes;

integrao entre P&D e as demais reas da empresa;

adequao da estrutura de P&D;

adequao das tcnicas de gesto de tecnologia.

58

No processo de capacitao tecnolgica, fundamental que se adote uma abordagem

sistmica baseada na identificao das necessidades do ambiente empresarial de atender s
expectativas dos clientes e mercados de forma rpida e diversificada, como estratgia para
manter a competitividade das empresas.

As competncias essenciais das uma empresas de produo devem estar diretamente

relacionadas com a capacidade de inovao tecnolgica. sabido que a capacidade inovadora
no est disponvel em abundncia. Enquanto os mercados esto se tornando cada vez mais
globais em sua natureza, o mesmo no acontece com o desenvolvimento tecnolgico as
novas tecnologias e os recursos humanos capacitados para produzi-las continuam restritos,
cada vez mais, s grandes organizaes.

Antes dos anos 80, a qualidade era funo dos laboratrios. Demming mostrou,
inicialmente com as empresas japonesas, que qualidade era uma responsabilidade de todos e
foi incorporada a toda organizao. Hoje o diferencial no mais qualidade, mas, sim,
inovao: fazer da inovao uma competncia da empresa. Montar um canal de inovao
leva poucos meses. No entanto obter a capacitao e repeti-lo ano aps ano exige um
compromisso sustentado com a capacitao e comprometimento dos empregados (HAMEL,
2002, p. 40).

inconteste a necessidade de se criar um ambiente mais propcio inovao

tecnolgica utilizando-se de investimentos em P&D, joint ventures ou aproximao com
universidades. A empresa deve propiciar um ambiente favorvel a inovao incentivando a
capacitao e envolvimento dos empregados por meio de programas de educao /
treinamento e criao de um canal para gerao de idias. preciso criar um ambiente
adequado inovao e uma forma de se obter este ambiente justamente premiar empregados
que mostrem iniciativa atravs de idias novas que a empresa possa aplicar. O mundo hoje
demasiadamente complexo e muda muito rpido para depender somente da viso, da coragem
e do mpeto de quem est na cpula (HAMEL, 2002, p. 40).

A inovao expressa a criao de conhecimento organizacional e deve ser entendida

como um processo no qual a organizao concebe os problemas e desenvolve meios para
resolv-los, para a seguir tomar as decises. Alm disso, a inovao produzida em uma parte
da organizao cria um fluxo de informaes e conhecimentos que podem conduzir a

59

mudanas no sistema de conhecimento mais amplo da organizao. Ento, importante

considerar a organizao como tendo atividades de criao de informao e conhecimento.

Por outro lado, a tecnologia e a inovao requerem dos empregados uma rpida
assimilao de conhecimentos ancoradas em novos processos, maquinrios e sistemas
automatizados. O saber fazer passa a ser forosamente mais abstrato, mais intelectual,
exigindo sobremaneira o saber-conhecimento, solicitando novas competncias como
capacidade de comunicao de maneira a complementar as competncias tcnicas ou
habilidades. Se por um lado a tecnologia, sob a forma de automao, banaliza as habilidades,
por outro requer novas complexidades como o entendimento de manuais ou formas de
programao.

Essa nova ordem faz com que as empresas necessitem de pessoas multifuncionais em
vez de especialistas. A complexidade das atividades rotineiras, sensrio-motoras, torna-se
notoriamente reconhecida no momento de codific-las. Por conseguinte, as competncias j
no se baseiam apenas na razo, na lgica e na racionalidade estratgica, mas na
complexidade do novo e do inesperado (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

preciso criar organizaes que permitam o surgimento de novas idias, criando uma
cultura organizacional voltada inovao, experimentao e aprendizado contnuo. Mas ao
adotar esta perspectiva, suportada no conceito das competncias essenciais para a
administrao estratgica, a empresa deve tambm consider-las para a reformulao das
polticas de recursos humanos, de forma a desenvolver um portflio de competncias
individuais plenamente integradas e compatveis.

2.3.4 Aprendizagem organizacional

Inovao

tecnologia

pressupem

aprendizagem.

tema

aprendizagem

organizacional no novo, desde os anos 70 aparecia na forma de desenvolvimento

organizacional e capacitao gerencial. Na dcada de 80 passou a ser o mote do sucesso das
empresas japonesas e seus programas de qualidade o sucesso das empresas japonesas se
deve sua capacidade e especializao na criao do conhecimento organizacional

60

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Nos anos 90 difundiu-se como Learning Organization,

traduzida no Brasil por Organizaes de Aprendizagem. Organizaes de aprendizagem so
organizaes capazes de criar, adquirir, transferir e modificar seus comportamentos para
refletir os novos conhecimentos e insights (GARVIN apud RUAS, 2001, p. 252). O
conhecimento passou a ser planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida,
sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa (GARVIN et al. apud RUAS,
2001, p. 252). Ao estimularem a aprendizagem organizacional as empresas criam condies
mais propcias para traar novas estratgias empresariais e competncias essenciais capazes
de gerar vantagem competitiva.

Nos atuais ambientes organizacionais turbulentos, a competncia essencial deve ser

dinmica a fim de no se transformar em rigidez essencial (vide subseo 2.3.2). Dinmica
refere-se capacidade de renovar as competncias de forma a obter congruncia com o
ambiente de negcios em mudana (TEECE, PISANO e SCHUEN, 1997 apud OLIVEIRA,
2001). Gerar competncias essenciais dinmicas, por sua vez, requer promover a
aprendizagem organizacional para provocar o desenvolvimento e atualizao contnua. Desta
forma, as competncias essenciais para serem eficazes devem estar evoluindo e mudando
constantemente por meio da aprendizagem organizacional permanente. Apenas as empresas
que investem e melhoram continuamente suas competncias so capazes de criar novas
alternativas de crescimento estratgico.

O propsito desta subseo apresentar a aprendizagem organizacional como suporte

e pano de fundo para a construo e desenvolvimento das competncias essenciais e
individuais. As noes e princpios da aprendizagem organizacional so considerados os
elementos que formatam e direcionam o processo dos saberes e habilidades/capacidades,
contribuindo diretamente para transform-los em competncias. No se pretende aqui
aprofundar os diversos conceitos psicolgicos, epistemolgicos e sociolgicos estudados nos
modelos de Aprendizagem Organizacional.

O conceito de competncia apresentado por Fleury e Fleury (2001b, p. 21) ajuda a

clarear essa abordagem: um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo. O valor econmico se traduz porquanto as
competncias podem fornecer fontes de vantagem competitiva e, por sua vez, dependem de

61

inter-relacionamentos entre pessoas, rotinas e tecnologias que sejam altamente inimitveis. O

valor social do indivduo se traduz pelo aumento de seus prprios conhecimentos e
empregabilidade (seo 2.4). Os autores citados trabalham com a metfora do caleidoscpio
para explicar a necessidade da interao entre aprendizagem e competncias a fim de tornar
uma empresa competitiva e eficiente.

O elo entre a aprendizagem organizacional e as competncias essenciais foi

estabelecido nos trabalhos, entre outros, de Fiol e Hamel (1991) e de Nonaka (1991) quando
colocaram que a aprendizagem organizacional deve estar focada na construo da heurstica
e da soluo de problemas tornando-se o alicerce da vantagem competitiva; e de Prahalad e
Hamel (1990) que sugeriram que a estratgia deveria estar baseada na aprendizagem coletiva
da organizao (apud LEI; HITT; BETTIS, 2001, p. 161). Por sua vez, o elo entre a
aprendizagem organizacional e estratgias da empresa tambm foi apresentado por Oliveira
(1999, p. 29) quando afirma ser as competncias essenciais os conjuntos de conhecimento
que diferenciam uma empresa estrategicamente.

As discusses sobre aprendizagem organizacional baseiam-se mais fortemente na

perspectiva cognitivista. Este modelo explica melhor a aprendizagem de conceitos e a soluo
de problemas. A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de
aprendizagem por insights (FLEURY e FLEURY, 2001b, p. 28), a forma como o indivduo
v uma situao de uma nova maneira. Ainda segundo esses autores, o processo da
aprendizagem em uma organizao envolve a elaborao de novos mapas cognitivos,
possibilitando o entendimento sobre o que est ocorrendo no ambiente interno e externo,
assim como novas atitudes que comprovam a efetividade do aprendizado. As mudanas
ocorridas e aceitas pelas empresas geram um novo conhecimento que pode ser processado
pelas pessoas internamente.

Ainda que, para compreender como as empresas podem transformar suas habilidades e
recursos internos em competncias essenciais, seja necessrio entender como as pessoas
aprendem e desenvolvem tais competncias, no se pretende nesta subseo abordar a gesto
do conhecimento, as teorias do modelo behaviorista8 nem se aprofundar nas teorias do modelo

Seu foco principal o comportamento, observvel e mensurvel. Pressupe o estudo das relaes entre eventos
estimuladores e respostas. Planejar o processo de aprendizagem significa estrutur-la a partir de observao,
mensurao e rplica cientfica.

62

cognitivo. Pretende-se sim, discutir a conjugao de situaes de aprendizagem que podem

propiciar a transformao do conhecimento em competncia. Trata, portanto, do estudo da
aprendizagem organizacional como sustentao as atuais e futuras competncias essenciais e
as estratgias da empresa (OLIVEIRA, 1999).

A aprendizagem se d internamente de forma intra-organizacional, por meio de

desenvolvimento, educao e troca de conhecimento dos empregados, refletindo e
transformando a cultura da empresa. Pode ainda ser adquirida externamente de forma
interorganizacional por meio de colaborao e alianas nas quais os fornecedores, clientes e
parceiros podem trocar conhecimentos constituindo assim um vnculo para uma nova
aprendizagem organizacional e para a renovao das competncias essenciais da empresa.

O caminho da aprendizagem percorre desde o nvel individual, passando pela

aprendizagem do grupo at o organizacional. O processo de aprendizagem individual ocorre
primeiro no nvel do indivduo, carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de
caminhos diversos. O do grupo que pode vir a constituir-se em um processo social e
coletivo sendo necessrio observar como o grupo aprende, combina conhecimentos e
crenas individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados.
Finalmente o organizacional que se d quando o processo de aprendizagem individual
devidamente compreendido e partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso
em diversos artefatos organizacionais: estrutura, regras, procedimentos e elementos
simblicos; as organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes
(FLEURY e FLEURY, 2001b, p. 29)

Desta forma, ainda segundo estes autores, a aprendizagem deve ser pensada como um
processo de mudana, provocado por estmulos diversos que podem ou no se manifestar em
alterao no comportamento do indivduo (FLEURY e FLEURY, 2001b). Esta transformao
s acontece em um contexto profissional especfico, pois, conforme visto, o desenvolvimento
da competncia dever no apenas agregar valor ao indivduo, mas tambm organizao.

Lyles (apud FLEURY e FLEURY, 2001b) apresenta dois nveis de aprendizagem:

Conhecimento explcito: o nvel mais baixo, resultante de repeties e rotinas,

podendo ser explicado e codificado;

63

Conhecimento tcito: o nvel mais alto que envolve o ajustamento de crenas e

valores, resultando em novos quadros de referncia, novas competncias,
requerendo at o desaprender coisas que fizeram sucesso no passado e que hoje
no mais importa. inconsciente e se apia na memria organizacional.

A aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de competncias podem ocorrer

por processos proativos ou reativos. Os processos proativos so motivados por oportunidades
enquanto os reativos pelas ameaas e dificuldades existentes (FLEURY e FLEURY, 2001b).
So exemplos de processos proativos:

Experimentao e a inovao sob a forma de novas tecnologias, projetos ou

produto (NONAKA e TAKEUCHI, 1997);

Planejamento Estratgico (DE GEUS, 1998 apud RUAS 2001);

Implantao de uma nova estratgia de gesto, como programas de qualidade

(SENGE, 1990);

Programa de Sugestes como incentivo na participao dos empregados

apresentao de idias e sugestes.

As formas reativas se exemplificam atravs de:

Soluo de problemas uso de ferramentas estatsticas usadas em vrios

programas de qualidade (GARVIN, 1993, KOLB, 1997 e ARGYRIS, 1996 apud
RUAS, 2001);

Benchmarking melhores prticas apresentadas por outras organizaes

(GARVIN, 1993 apud RUAS, 2001);

Contratao de pessoas importante fonte de renovao dos conhecimentos da

organizao (FLEURY e FLEURY, 2001).

Por outro lado, Lei, Hitt e Bettis (2001) mostram como os elementos exigidos para a
formao da aprendizagem organizacional podem se transformar numa competncia essencial
dentro de um contexto estratgico:

Transferncia e recuperao de informao: por meio do conhecimento gerado na

empresa via P&D ou por joint ventures e alianas estratgicas (aprender fazendo).
Essas bases de conhecimento auxiliam o entendimento, a definio e a soluo de
problemas complexos de maneiras exclusivas, e assim, contribuem para o

64

desenvolvimento de competncias essenciais (LEI; HITT; BETTIS, 2001, p. 167168);

Experimentao: associado capacidade de inovao rpida e a melhoria contnua.

A experimentao contribui para o desenvolvimento de competncias essenciais
mediante melhoria contnua (esforos de aperfeioamento de menor escala) e a
criao de novas heursticas (esforos de maior escala) (LEI; HITT; BETTIS,
2001, p. 170);

Rotinas organizacionais dinmicas: referem-se aos mapas cognitivos da

organizao e abordagem particular para modelagem para o entendimento e
criao de novas competncias. Espelham a complexidade dos padres de
aprendizagem da empresa, bem como seu potencial para o desenvolvimento de
know-how. O desenvolvimento de rotinas dinmicas produz as habilidades
especficas da empresa para a gerao das competncias essenciais que promovem
a definio e a soluo de problemas complexos e a reteno de tais insigths
(LEI; HITT; BETTIS, 2001, p. 172).

A figura 2, a seguir, mostra o circuito e a inter-relao entre os elementos da

aprendizagem organizacional, competncias essenciais e estratgias empresariais.

Rotinas
Organizacionais

Melhoria contnua e
redefinio da
heurstica
Habilidades e
capacidades
especficas da
empresa

Construo das competncias

essenciais

Experimentao

Acumulao de
conhecimento
organizacional

Integrao para atingir a

aprendizagem

Transferncia e
recuperao da
informao

Diversificao
Global.
Novas tecnologias
Novos negcios

Definio ou
reviso das
estratgias

Figura 2 Inter-relao entre aprendizagem organizacional e competncias essenciais

Fonte: adaptado de Lei, Hitt e Bettis (2001, p. 161)

65

Em resumo, a figura anterior mostra que a estratgia baseada na aprendizagem requer

uma abordagem sistmica com base na construo e aplicao das competncias essenciais.
Por sua vez, as competncias essenciais, quando dinmicas, produzem alternativas
diferenciadas de crescimento. o que Lei, Hitt e Bettis (2001) chamam de diversificao
global a habilidade para alavancar as competncias essenciais por meio de unidades
geogrficas e de negcios objetivando alcanar economias de escala e escopo verdadeiras
oportunidades para desenvolver as habilidades obtidas da aprendizagem em um conjunto de
novas tecnologias, produtos, processos e novas aplicaes gerando assim vantagens
competitivas.

O diferencial competitivo est atrelado capacidade de produzir conhecimento e em

empregados qualificados de maneira contnua e sistemtica. Ulrich et alli (1995, p. 474)
corroboram com esse pensamento ao colocarem a capacidade organizacional como sendo o
nico conjunto de atributos que prov valor para conquistar clientes e que no pode ser
facilmente replicado. O reconhecimento da importncia da capacitao vem levando a
mobilizao das organizaes em torno do aprendizado, criao contnua e compartilhamento
do conhecimento (SENGE, 1990). importante que um sistema de gesto de pessoas por
competncias esteja alinhado com estas premissas, estimulando e reconhecendo a aquisio e
disseminao do conhecimento. A crescente importncia de se possuir empregados
qualificados como diferencial competitivo coloca-se como um dos principais desafios
organizacionais.

Na questo da aprendizagem organizacional busca-se ainda um clima organizacional

(meio ambiente favorvel na organizao) que estimule processo de inovao, onde o estilo
de gesto exerce um papel dominante na criao das condies para motivao, participao
e comprometimento dos empregados com as estratgias da organizao.

A aprendizagem se apresenta, portanto, como um conjunto de recursos intangveis que

ir se constituir como pano de fundo para a construo das competncias essenciais que iro
assegurar resultados e vantagens para a empresa. Para isso, torna-se necessrio que a empresa,
particularmente a alta administrao, construa toda uma ambincia propcia a aprendizagem.
Assim, a empresa deve valorizar o conhecimento quando da elaborao das estratgias
empresariais e definio e avaliao das competncias individuais.

66

Conforme visto nesta seo, para fazer frente ao novo cenrio competitivo, a gesto
das empresas, a partir dos anos 80, mudou. Sobre ela foi alicerada a construo das
competncias essenciais e individuais. Tais competncias, como recursos internos das
organizaes, passaram a ser vistas como uma fonte importante e sustentvel de vantagem
competitiva. justamente da orquestrao dos vrios recursos internos da empresa, tais como
inovao, tecnologia e aprendizagem organizacional que nascem as competncias essenciais.
E para interagir com as competncias essenciais torna-se fundamental a implementao de um
modelo de Gesto de Pessoas por Competncia que consiste na identificao, formao e
avaliao das competncias individuais, objeto da seo 2.4 que se segue.

2.4 A GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

A busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de contar com

profissionais capacitados e qualificados para fazer frente s ameaas e oportunidades do
mercado. Neste contexto, possvel visualizar a gesto de pessoas por competncias e a
administrao estratgica como instrumentos que fazem parte de um mesmo propsito,
voltado a oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Uma gesto de pessoas
por competncias compreende a identificao, avaliao, desenvolvimento e reconhecimento
de conhecimentos, atitudes e habilidades que os profissionais devem ter para desempenhar
atribuies inerentes as suas funes (HIPLITO, 2001).

No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada essencialmente a

linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade, atribuda a algum ou a alguma instituio, de
apreciar e julgar certas questes. Por extenso, passou a designar a capacidade de pronunciarse em relao a determinado assunto, e, posteriormente, a partir de uma abordagem mais
genrica, passou a ser utilizado para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado
trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).

Porm, os usos que so feitos do significado de competncia no permitem uma

definio conclusiva. Esta se apresenta como uma dessas noes cruzadas, cuja capacidade
semntica favorece seu uso inflacionado em lugares diferentes e atores com interesses

67

diversos. Assim, aparece, muitas vezes, associada ao desempenho e a eficincia, tendendo a

substituir outras noes que prevaleciam anteriormente como as dos saberes e conhecimentos
na esfera educativa, ou a de qualificao na esfera do trabalho (TANGUY, 1997).

Em 1973, McClelland publicou o artigo Testando por competncias em vez de

inteligncia, iniciando o debate sobre competncia entre psiclogos e administradores nos
Estados Unidos. Segundo este autor, a competncia uma caracterstica subjacente pessoa,
relacionada com uma performance superior na realizao de uma tarefa, diferenciando-se,
assim, do conceito de conhecimento e habilidades e incorporando o conceito de atitudes. Na
dcada de 80, Richard Boyatzis, a partir dos estudos das competncias gerenciais, identificou
um conjunto de caractersticas e traos que defininem uma performance superior para os
profissionais. Os trabalhos de Spencer e Spencer (1993), Mirable (1997) e McLangan (1997)
marcaram, tambm, significativamente a literatura americana sobre o tema (apud FLEURY,
2002).

Na Frana, o debate sobre competncias nasceu em 1970, no mbito educacional,

quando os atuais modelos de qualificao e formao profissional tcnica passaram a ser
questionados. Insatisfeitos com a lacuna entre as necessidades de trabalho, principalmente na
indstria, buscou-se aproximar o ensino com as necessidades reais da empresa objetivando
maior capacitao e empregabilidade dos trabalhadores (TANGUY, 1997).

Tanguy e Rop (1997) indicam que a adoo do termo competncia, como ferramenta
de gesto, surgiu nas empresas francesas, posteriormente ao seu uso no campo das cincias
cognitivas e da educao, a partir da dcada de 80, em resposta ao forte aumento da
complexidade das linhas de produo. Na indstria, o uso do termo competncia surgiu
inicialmente no setor moveleiro e posteriormente na siderurgia, num ambiente de turbulncias
e incertezas e apresentava novas prticas, concernentes a gesto de recursos humanos, para o
recrutamento e seleo, promoes, treinamento como fonte de aumento das atitudes e no
somente das habilidades (TANGUY e ROP, 1997).

No modelo francs, diferentemente do americano, o conceito de competncia no se

limitava ao conjunto de tarefas prescritas de um cargo ou s competncias gerenciais, mas
ampliava o foco para os novos paradigmas produtivos, fundados em processos flexveis e
integrados que passaram a demandar da fora de trabalho, conhecimentos e atitudes

68

diferenciados da forma mecanicista requerida pelo taylorismo/fordismo, dando lugar ao

desenvolvimento de competncias laborais abrangentes, que passaram a definir o perfil do
"novo" trabalhador (ZARIFIAN, 2001). Nessa acepo, do trabalhador atual requer-se mais
do que saber-fazer, valorizando-se aspectos da subjetividade e da dimenso social desprezados pela organizao cientfica. O conceito de competncia surgiu, assim, como
alternativa a estas novas necessidades (ZARIFIAN, 2002).

Ainda segundo Zarifian (2001), movimentos semelhantes ocorriam em outros setores

da indstria, como na qumica, permitindo considerar a hiptese da emergncia de um modelo
de gesto de competncias no somente para avaliao dos empregados, mas como outras
ferramentas de Recursos Humanos tais como:

Novas prticas de recrutamento: surgimento de requisitos de acesso mais

rigorosos passando a exigir, por exemplo, o diploma como garantia de uma
instruo mnima, tanto em conhecimento quanto em atitude. A utilizao dos
contratos de prazo determinado passou a ser uma alternativa muito mais de filtro
para avaliao das competncias esperadas e reais, antes da contratao definitiva,
do que a utilizao flexvel da mo-de-obra. Esses novos critrios de recrutamento
conferiram alta seletividade admisso, sendo uma das causas mais importantes
da continuao dos estudos que se iniciaram exatamente nessa poca;

Movimentao interna: substituio da progresso por antiguidade nas carreiras

por compromissos contratuais entre os empregados e a empresa. O empregado
comprometia-se efetivamente com a empresa, esforando-se por desenvolver suas
competncias em funo das necessidades de negcio desta. Em contrapartida, a
empresa comprometia-se a propiciar o desenvolvimento dessas competncias
assim como implementar um sistema de promoo vertical e horizontal;

Nova responsabilidade dos empregados: delegao de responsabilidades, alm

das atividades de produo em funo dos potenciais de cada empregado. Por
intermdio da participao dos empregados, os gestores esperavam uma melhoria
significativa no desempenho econmico da empresa. A delegao era encarada
como a chave de eficincia econmica;

Modificao nos sistemas de remunerao: embora se apresentando como uma

expectativa, pois ningum sabia como poderia se realizar.

69

A gesto de pessoas por competncias pode ser ainda estudada como uma tecnologia
derivada da Resource Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos recursos
organizacionais so condicionantes do sucesso da empresa com relao concorrncia. O
pressuposto que, tal como visto nas competncias essenciais, o domnio de recursos raros e
de difcil imitao confere organizao uma vantagem competitiva (TAYLOR;
BEECHLER; NAPIER, 1996 apud BRANDO e GUIMARES, 2001). Essa corrente
sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem
competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de atitudes, habilidades e
conhecimento, levando consequentemente, a construo das competncias essenciais e
individuais.

Outro objetivo do desenvolvimento de competncias individuais seria garantir a

empregabilidade. O conceito de empregabilidade, tal como o de competncia, tem ainda
contornos pouco delineados, assumindo diversos sentidos. Na literatura econmica e nas
anlises estatsticas, diz respeito passagem de uma situao de desemprego para a de
emprego; ou seja, formalizada como probabilidade de sada do desemprego, ou "capacidade
de obter um emprego" (HIRATA, 1997, p. 25). Sob a tica da poltica nacional de educao
profissional, em fase de estruturao pelo MEC e pelo Ministrio do Trabalho, a
"empregabilidade deve ser entendida como capacidade no s de se obter um emprego, mas,
sobretudo, de se manter em um mercado de trabalho em constante mutao" (BRASIL, 1995,
p. 9). Ela envolve, portanto, aptides pessoais como conhecimento, qualificao, formao
escolar, experincia profissional, passando a constituir-se em um "currculo oculto" de
formao de competncias.

A referncia s aptides pessoais necessrias ao emprego, segundo Lerolle (apud

HIRATA, 1994), no uma novidade. O que parece evidenciar-se que quanto menos os
empregos so estveis, e em menor nmero, mais as qualificaes so substitudas por
competncias. Observa-se o aumento de exigncias de conhecimentos e habilidades cada vez
menos especficas diante de um trabalho flexvel e pouco previsvel. Nesse sentido, h de se
destacar os aspectos da subjetividade dos empregados no processo de trabalho que tem como
perspectiva a expanso das potencialidades humanas. Torna-se necessrio, ento, agregar ao
conjunto das habilidades ou qualificaes, as competncias subjetivas que permitiriam aos
indivduos atuarem criticamente neste contexto.

70

Tal como concebido, o modelo prescreve o aumento de escolaridade e aprendizagem

como condio sine qua non para adoo de inovaes tecnolgicas e organizacionais capazes
de alavancar o crescimento das empresas. Ou seja, maior qualificao e escolaridade eram
apresentadas como requisitos cruciais para adoo de sistemas de produo mais
competitivos. Coloca-se em discusso a pertinncia do conceito da qualificao para
apreender as complexas dimenses que constituem o fenmeno social da formao do
trabalhador. Prope-se, como alternativa, o conceito de competncia, na inteno de superar
as limitaes apresentadas pelo conceito de qualificao

tanto na abordagem da anlise

ocupacional como na abordagem do processo de trabalho.

Ainda que alguns autores afirmem que gesto por competncia seja apenas mais um
rtulo para designar um modelo balizado nas tarefas prescritas de um cargo, o conceito de
competncia neste estudo de caso procura ir alm do conceito de qualificao: refere-se a
tomada de iniciativa; assumir responsabilidade; a inteligncia prtica das situaes, que
se apia sobre os conhecimentos adquiridos; a faculdade de se mobilizar diante de situaes
profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2001, p. 14). Tambm Lawer (1994 apud
FLEURY, 2002) contrape esta afirmao quando mostra que trabalhar somente com o
modelo de habilidades no atende as novas necessidades das organizaes na busca das
competncias essenciais, sendo necessrio atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas
com combinaes e capacidades complexas.

No Brasil, o conceito de competncia, que emerge do modelo francs, tambm procura

ir alm do conceito de qualificao e do processo de formao tcnica. O uso do termo
competncia tem-se generalizado tanto no mbito governamental, sobretudo no campo da
educao e do trabalho, quanto no mbito empresarial na busca de neutralizar as
complexidades da insero em um mercado globalizado (HIRATA, 2001).

Assim, para fazer frente s presses sociais e ao aumento da competitividade, as

organizaes passaram a considerar, no processo do desenvolvimento profissional dos seus
empregados, no somente as qualificaes tcnicas, mas tambm o conhecimento e os
aspectos atitudinais relacionados ao trabalho.

71

2.4.1 O significado das competncias individuais

O dicionrio Houaiss (1986) define competncia como poder detido por um

indivduo, em razo do seu cargo ou funo, de praticar atos prprios deste ou desta. Nas
relaes de trabalho, a palavra competncia passou a ser associada a caractersticas pessoais
como conhecimentos, atitudes e habilidades, objetivando a consecuo dos resultados
organizacionais (FLEURY e FLEURY, 2001a). Assim, procura ir alm do conceito de
qualificao,

muito mais apropriado para definir habilidade, caracterizada pelo modelo

taylorista/fordista.

O conceito de competncia assume poder de deciso e de participao nas questes

estratgicas da empresa quando se refere a capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm
das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes profissionais
com as quais se depara, devendo ser responsvel e reconhecida por isso. Para assumir essa
definio torna-se necessrio desenvolver uma ambiente que incentive a aprendizagem
organizacional, essencial no desenvolvimento da competncia, sendo preciso conceitua-la
tambm como um entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos
adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes
(ZARIFIAN, 2001, p. 68).

Medef define a competncia profissional como

[...] uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de
sua utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao.
Compete ento a empresa identific-la, avali-la, valid-la e faz-la evoluir (apud
ZARIFIAN, 2001, p. 66)

Esta definio indica claramente a mudana da qualificao requerida para o exerccio

de uma atividade especfica, que se restringia s questes tcnicas, para uma exigncia mais
ampla decorrente de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho.
Tambm faz remeter a necessidade do alinhamento com as estratgias e competncias
essenciais quando da identificao destas, tornando a gesto de competncias e a
administrao estratgica, em seu sentido mais amplo e participativo, instrumentos de um
mesmo construto.

72

O conceito de competncia, nos ltimos anos, tem aparecido como uma forma de
repensar as interaes entre pessoas, seus saberes e capacidades. Do outro lado, as
organizaes tambm apresentam suas demandas e suas competncias essenciais. Neste
contexto,
[...] a noo de competncia aparece como uma forma renovada de pensar o papel e
a performance do trabalho nas organizaes: no seria um estado de formao
educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos
adquiridos; no se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas a sua
capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa
condio particular, na qual se colocam recursos e restries prprias situao
especfica. Algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de problemas e
at mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode no
perceber o momento e o local adequados para aplic-los na sua atividade. [...]
Enfim para que haja competncia, necessrio colocar em ao um repertrio de
recursos conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas,
capacidades relacionais etc. os quais so colocados prova. (RUAS, 2001, p.
248-249)

Este mesmo autor acrescenta definio de competncia os elementos ou recursos

que a constituem sob a forma de potenciais de mobilizao denominando de composio da
competncia. Estes elementos de referncia so agrupados em trs grandes eixos:
conhecimentos (saber); habilidades (saber-fazer); atitudes (saber ser / agir) (op. cit. p. 249).

O conhecimento e o saber fazer, somente se transformam em competncias quando

so comunicados e utilizados. Associando a noo de competncia
[...] a verbos e expresses como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades,
ter viso estratgica. Do lado da organizao as competncias devem agregar valor
econmico para a organizao e valor social para o indivduo (FLEURY e
FLEURY, 2001b, p.21).

Conforme mostra a figura 3, a seguir, o valor econmico se d a partir da participao

dos empregados na formulao e implementao de estratgias empresariais assim como na
construo das competncias essenciais que se transformam numa vantagem competitiva. O
valor social se d por meio da empregabilidade e da aprendizagem (educao e treinamento).

73

Indivduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber empreender
ter viso estratgica
assumir
responsabilidades

Social

Organiza
o
Viso
Objetivos
Competncias
Essenciais
Estratgias

Econmico

Empregabilidade
Aprendizagem

Vantagem Competitiva

Agregar valor
Figura 3 - Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao
Fonte: Adaptado de Fleury (2002, p. 55)

Ainda Fleury (2002, p. 56) define competncia como: um saber agir responsvel e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Prope ainda,
inspirada em Le Boterf, definir os verbos expressos nesse conceito. A figura 4, a seguir,
mostra essas definies.

Saber agir
Saber mobilizar

Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.
Desenvolver e mobilizar recursos , criando sinergia entre eles.

Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos.

Trabalhar o conhecimento e a experincia, ser flexvel, saber se
Saber aprender
desenvolver.
Saber empreender
e comprometer- Ter iniciativa. Comprometer-se com os objetivos da organizao.
se
Saber assumir Ser responsvel por prazos, recursos e metas dos projetos sob sua
responsabilidades responsabilidade.
Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente,
Ter viso
identificando oportunidades. Participar da definio e implementao
estratgica
das estratgias da empresa.
Figura 4 - Competncias individuais
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001b, p. 22)

74

Como visto, o conceito de competncias individuais tende a ganhar espao

significativo nas empresas, quer para obteno de uma vantagem competitiva (valor
econmico), quer como uma ferramenta na gesto de pessoas (valor social). Um perigo, no
entanto, limitar seu conceito somente s caractersticas subjetivas das atitudes
fundamentadas na inteligncia e na personalidade das pessoas, tal como proposto por
McClelland (FLEURY, 2002). Neste caso a sua utilizao como modelo de gesto de pessoas
apenas seria factvel para as funes gerenciais ou de alta performance.

Do lado extremo, tambm, no se deve simplificar o conceito de competncias

individuais atrelando-o exclusivamente tarefa ou conjunto de atividades prescritas de um
cargo. Esta situao seria apenas um novo rtulo fundamentado nos princpios do
taylorismo/fordismo para ser utilizado nas funes operacionais, excluindo a os aspectos
subjetivos destas funes. Trabalhar apenas com o conceito de competncias tcnicas ou
habilidades no atende s demandas das organizaes mimticas do mundo globalizado. Em
tais situaes, as organizaes devero competir no apenas por meio de produtos, mas de
competncias, buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas com combinaes de
capacidades complexas, para atender suas core competences (LAWLER, 1994 apud
FLEURY, 2002, p. 54).

De forma sinttica, uma habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um

conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao
(WOOD e PICARELLI, 1999, p. 102). Embora estes atributos se constituam em fontes de
capacitao tcnica, qualificando os profissionais para o operacional e no sentido restrito a
atuarem com competncia, no necessariamente nela se traduzem.

Assim, a utilizao do conceito de competncias como ferramenta de gesto de

pessoas exige a conjuno destes dois aspectos de um lado a adoo do sentido
comportamental as atitudes, sem perder, por outro lado, as necessidades bsicas do saber
fazer, traduzidas nas competncias tcnicas ou habilidades. Maior ou menor peso poder ser
dado para cada um desses atributos competncias e habilidades dependendo da
complexidade das funes, mas o certo que esses aspectos subjetivos no devem ser
desprezados por mais operacional que seja a funo.

75

Apesar das particularidades apontadas na conceituao de competncias, o foco dado

nesta seo compreende um estoque de recursos (conhecimentos, atitudes e habilidades)
(DURAND,1998, apud HIPLITO 2000). No se pretende tratar a incluso ou no de traos
de personalidade, valores e estilos como parte do conceito de competncias, o que alguns
estudiosos chamam de soft competencies9, nem tampouco focar apenas as hard competencies,
que se limitariam a apontar somente as habilidades exigidas para um trabalho especfico.

Uma ferramenta de gesto requer a definio de uma metodologia. A apresentada na

prxima seo prope uma estruturao para identificao, avaliao, reconhecimento e
desenvolvimento das competncias individuais de forma a ajudar a organizao a alcanar os
seus objetivos estratgicos. Tal metodologia foi utilizada pela Policarbonatos do Brasil
quando da elaborao do sistema de gesto de pessoas por competncias. Portanto, serviu de
modelo para a anlise dos resultados da avaliao das competncias individuais realizada por
esta empresa, seo 3.5.1 (Competncias individuais: anlise dos resultados da avaliao
realizada pela empresa).

O modelo descrito considera as competncias individuais focadas na mobilizao de

conhecimentos e atitudes (saber, saber ser) e tem origem, entre outras fontes, nos trabalhos de
Dutra (1996) sobre gesto de carreiras e Hiplito (2001). Estes autores abordam a questo das
atribuies e responsabilidades assumidas pelo empregado na organizao introduzindo o
conceito de espao organizacional caracterizado pela interao entre as necessidades
organizacionais e a capacidade das pessoas (DUTRA, 1996, p. 75). Contempla ainda as
competncias tcnicas, denominadas de habilidades (saber fazer), considerando o enfoque de
Wood e Picarelli (1999).

Autores que defendem a no incluso de soft competencies nos programas de gesto por competncias apontam
a necessidade de focar a performance e no a personalidade, um vez que embora ela influencie no sucesso, no
possvel de ser desenvolvida atravs de treinamento (PARRY, 1996 apud HIPLITO 2000, p. 79)

76

2.4.2

Metodologia para construo de um sistema de competncias

individuais

Um sistema de gesto de pessoas, para ser efetivo, deve atender tanto aos objetivos da
empresa quanto s necessidades das pessoas que nela trabalham. Sua concepo deve
compatibilizar, portanto, o atendimento das estratgias da empresa com a capacitao e
reconhecimento das pessoas (FLANNERY; HOFRICHTEE; PLATTEN, 1996). O propsito
desta seo apresentar uma metodologia para identificao, avaliao, desenvolvimento e
reconhecimento das competncias individuais, de forma a estimular a renovao e aplicao
do conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades individuais, direcionando esforos a fim
de ajudar a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos.

Ao definir um sistema de gesto de pessoas por competncias, as organizaes devem,

portanto, construir um sistema que demonstre flexibilidade para acompanhar as mudanas
ambientais, e que sinalize com clareza o que esperado de seus empregados, de forma a
possibilitar a avaliao e desenvolvimento destas competncias.

Por acreditar haver uma relao direta entre a complexidade do trabalho executado
pelos profissionais e os salrios a eles praticados pelo mercado, a metodologia aqui
apresentada, para este sistema de competncias, tem forte vis na gesto salarial, apesar de ser
utilizada, tambm, como ferramenta para recrutamento e seleo, treinamento, educao e
desenvolvimento.

Conforme colocado na seo anterior a metodologia apresentada considera o conceito

de competncias e sua vertente mais subjetiva que engloba as atitudes (saber ser) e
conhecimentos (saber), no esquecendo dos aspectos objetivos: as competncias tcnicas ou
habilidades (saber fazer). Dessa forma, a proposta abrange tanto as competncias atitudinais,
no sentido mais comportamental, quanto as competncias tcnicas ou habilidades, no sentido
mais tcnico e prescritivo. Da a denominao Sistema de Competncias e Habilidades
(SC&H).

77

Nesta metodologia, o conceito de competncia considera tambm a capacidade da

pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos da empresa, traduzindo-se pelo
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para o seu atingimento (input) (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 1998,
p.3). Busca-se, assim, desenvolver nas pessoas conhecimentos, atitudes e habilidades para que
possam participar da definio das estratgias empresariais tal como proposto na Escola do
Aprendizado (seo 2.2.2).

No h dvida que a gesto por competncias uma ferramenta abrangente para a

gesto de pessoas. Fleury e Fleury (2001b) apontam alguns objetivos:

Recrutamento e seleo: utilizar os conhecimentos requeridos (o saber) como

requisitos de acesso na captao de pessoas com nvel educacional elevado;

Avaliao: como ferramenta para avaliao de desempenho considerando as

competncias requeridas e as efetivamente apresentadas pelos empregados;

Desenvolvimento

profissional:

pea-chave

das

prticas

de

gesto

por

competncia. Considera no somente as polticas desenvolvidas pela empresa para

educao e treinamento, como tambm a questo do auto-desenvolvimento;

Remunerao: remunerao varivel, participao de resultados e a remunerao

fixa, tomando como base as competncias individuais; a ligao da remunerao
com os instrumentos de avaliao de desempenho ou performance.

Para que esta metodologia se concretize torna-se necessrio cercar-se previamente de

alguns cuidados. Segundo Hiplito (2001), para ser efetivo, de forma a levar as organizaes
a uma vantagem competitiva, um sistema de gesto de pessoas deve possuir as seguintes
caractersticas:

Ser Simples: de fcil entendimento e operacionalizao;

Ser transparente: garantir acesso das informaes e oportunidades a todos os

empregados;

Ser instrumental: operacionalizar os conceitos empregados na prtica;

Ser integrado: atender as diversas necessidades da gesto de pessoas

(Recrutamento e Seleo, Carreira, Educao, Treinamento e Desenvolvimento,
Remunerao e Avaliao, entre outras);

78

Ser compatibilizador: trazer benefcios tanto para empresas quanto para os

empregados;

Ser abrangente: adaptar-se s diversas reas da organizao.

A proposio a seguir sugere algumas etapas para construo e estruturao de um

sistema de gesto de pessoas por competncias, a fim de se atingir os objetivos desejados, so
elas: identificao, mapeamento, comunicao, avaliao, utilizao como ferramenta para
desenvolvimento, treinamento e educao e, finalmente, como parmetro de remunerao e
carreira. A figura 5, a seguir, sintetiza a metodologia apresentada, mostrando as vrias etapas
do processo para implementao de um sistema de gesto de pessoas por competncias.

79

Etapa zero:
Anlise
Estratgica

Direcionamento
Estratgico

Competncias
Essenciais
Etapa 1:
Identificao
Mapeamento
Comunicao

Competncias
Individuais

Viso
Misso
Objetivos
Estratgias

Pano de fundo para o

desenvolvimento das estratgias
e competncias individuais

Corporativas
Eixo

Etapa 2:
Avaliao

Etapa 3:
Suporte aos
Processos de
RH

Avaliao das
competncias

Habilidades

Desenvolvimento
Profissional:
Educao e
Treinamento

Figura 5 - Etapas para implementao do sistema de gesto por competncias

Fonte: Elaborado pelo prprio autor

a) Identificao, mapeamento e comunicao das competncias individuais

A etapa de identificao inicia-se com a anlise estratgica que consiste no

levantamento das grandes necessidades da organizao, no curto e longo prazo. o que Wood
e Picarelli (1999) chamam de etapa zero. Isto pode ser feito por meio da anlise do
ambiente, da definio da misso, viso, objetivos e estratgias tal como proposto na seo
2.1.3.

80

Ainda que seja temerrio afirmar que as competncias individuais so desdobradas das
estratgias empresariais, caso a empresa tenha formalmente definido um planejamento
estratgico, pode-se consider-las como parte de um sistema maior de gesto organizacional.
Nesse sentido, toma-se como referncia as estratgias empresariais direcionando o
estabelecimento das competncias individuais. Esse processo pode proporcionar o
alinhamento entre as estratgias empresariais e as competncias individuais.

Procurando compatibilizar a anlise estratgica com o sistema de gesto de pessoas

por competncias, Albuquerque (2002), Wood e Picarelli (1999) sugerem que as seguintes
questes sejam avaliadas quando da identificao das competncias individuais:

Como prover a organizao com as pessoas qualificadas para viabilizar seus

objetivos estratgicos?

Que competncias e habilidades os empregados precisaro para desenvolver e

implementar as estratgias empresariais?

Que novas tecnologias sero integradas? Qual o impacto delas sobre as

competncias e habilidades requeridas?

Como minimizar resistncias ou conseguir engajamento com as mudanas

organizacionais e culturais imprescindveis implementao da estratgia?

Como mobilizar pessoas para transformar as intenes da estratgia em aes

efetivas que conduzem aos objetivos desejados?

Como avaliar os resultados das competncias individuais, considerando os

aspectos integrativos tangveis da implementao da estratgia com os aspectos
intangveis e subjetivos do ser humano?

A resposta a essas questes passa pela proposta da administrao estratgica que

considera a capacitao das pessoas, no apenas para a implementao das estratgias, mas
tambm, a participao em todas as etapas do processo, tendo em vista empreender as
vantagens competitivas requeridas. O prximo passo , justamente, a seleo e definio das
competncias individuais que serviro de referncia para avaliar o potencial do quadro atual
de empregados em relao ao requerido.

Para que o sistema tenha legitimidade recomendado que seja construdo de forma
participativa, envolvendo, alm da equipe de Recursos Humanos e/ou consultoria,

81

profissionais dos diversos nveis decisrios da empresa. Hiplito (2001) sugere para esta etapa
o que chama de grupo de modelagem: profissionais em posies-chave, gerentes e diretores
conhecedores tanto das diretrizes organizacionais, quanto da cultura, valores e anseios dos
empregados. Alm do grupo de modelagem, prevista a interao, por meio de consultas,
com os demais empregados da organizao. Na consulta aos empregados, verificam-se as
expectativas e as necessidades destes e na participao do grupo de modelagem obtem-se o
direcionamento estratgico.

Em paralelo, Dutra, Hiplito e Silva (1998) propem comunicar e treinar o sistema

para que este seja amplamente conhecido e compartilhado. Algumas sugestes so fornecidas
como: treinamento dos gestores sobre a metodologia do sistema; apresentao do sistema aos
empregados; folders explicativos; reunies com os gestores para aperfeioamento do sistema;
canal aberto com os empregados para obteno de sugestes e consultas constantes ao grupo
de modelagem para validao das sugestes recebidas.

A construo da lista de competncias individuais inicia-se com as competncias

corporativas, ou seja, aquelas que vo ser definidas e requeridas para todas as pessoas da
organizao. As competncias corporativas representam os principais aspectos a serem
valorizados e valorados pela organizao como forma de atingir sua viso de futuro
(DUTRA; HIPLITO; SILVA, 1998). O ponto-chave da identificao das competncias
individuais corporativas a inter-relao com as estratgias empresariais (FLEURY e
FLEURY, 2001b).

A partir dos diferentes processos fundamentais ou negcios dentro da organizao so

estabelecidos eixos representando um conjunto de referncias que caracterizaro as diversas
carreiras. Um processo fundamental aquele que sempre existir na empresa, independente
do seu desempenho organizacional: gerencial, mercado, tecnolgico etc. Para cada um dos
eixos da empresa so definidas as principais competncias. Algumas podem ser comuns a
mais de um eixo, mas a idia nesta etapa justamente o estabelecimento das competncias de
eixo (DUTRA, 2001). As competncias de eixo guardam forte analogia com as competncias
funcionais. Ruas (2001) define-as como:
[...] as competncias necessrias ao desempenho das reas vitais da empresa (por
exemplo, competncias para vender o produto ou servio, ou ainda, competncias
para produzi-lo etc.). Neste caso uma competncia desenvolvida e apropriada na
dimenso grupos (2001, p. 247).

82

Uma ateno especial merece ser dada ao eixo gerencial, primeiramente, pela ampla
aplicao do conceito de competncias individuais frente s novas exigncias dos gestores
num ambiente de mudanas e incertezas que resulta numa demanda de competncias muito
ampla e abrangente (RUAS, 2002, p. 12) e depois pelo papel importante de agente de
mudana que estes exercem. Sabe-se que a implementao de um novo sistema
organizacional requer, na maioria das vezes, mudanas no agir e pensar das pessoas,
principalmente no corpo diretivo e gerencial.

Uma vez identificadas e listadas as competncias individuais corporativas e de eixo, a

metodologia definida por Hiplito (2001) sugere o mapeamento destas. Utilizando o conceito
de agregao de valor do profissional para a organizao, traduzida pela caracterizao de
nveis de complexidade, considera a entrega como um resultado esperado, decorrente do
conjunto de conhecimentos e experincias necessrios para o seu alcance. A agregao de
valor das pessoas est associada a sua capacidade em lidar com atribuies e
responsabilidades de maior complexidade (DUTRA, 1996, p. 148).

A construo dos nveis de complexidade inicia-se com a alocao das

competncias individuais corporativas e de eixo. Para cada eixo estabelecido sero graduados
nveis de complexidade com base na entrega do trabalho (DUTRA, 2001). Os diferentes
nveis de complexidade so, ento, caracterizados por gabaritos, cada qual agrupando
posies semelhantes em termos de responsabilidades e atitudes requeridas. So esses
gabaritos que sinalizaro para as pessoas a trajetria de crescimento e carreira.

Uma forma de minimizar o subjetivismo advindo do conceito de competncias como

um conjunto de atitudes relacionar, na fase de implementao do sistema, a complexidade
do trabalho executado pelos profissionais com os salrios pagos pelo mercado a estes, uma
vez que quanto maior a complexidade do trabalho maior o salrio pago pelo mercado. Assim,
na fase inicial do sistema, uma vez que nenhuma avaliao foi realizada, Hiplito (2000)
prope o estabelecimento dos nveis de complexidade a partir das faixas salariais existentes.

Para alocao das funes nos diversos nveis de complexidade, estabelece-se uma
matriz, com base nas faixas salariais existentes e competncias de eixo, de forma a associar as
pessoas aos nveis correspondentes. Para completar o trabalho, Wood e Picarelli (1999)

83

sugerem que a matriz criada seja submetida anlise dos executivos da empresa, para evitar
que questes importantes que possam interferir na alocao sejam ignoradas.

A Figura 6, a seguir, ilustra dois nveis de complexidade (nvel 1 e 5) desenvolvidos

com o intuito de parametrizar a competncia individual corporativa cultura de gesto. Alm
dos extremos aqui representados, nveis intermedirios so tambm caracterizados para
sinalizar o processo natural de crescimento dos profissionais s competncias corporativas
definidas pela empresa.
Competncia Individual Corporativa: Cultura de Gesto
Nvel 1
Participa das atividades operacionais e estruturadas garantindo o alinhamento das aes
individuais com as necessidades do negcio, com os valores e com a estratgia
organizacional.
Nvel 5
Estabelece polticas e diretrizes de gesto para a organizao visando, no longo prazo,
potencializao dos efeitos positivos de seus pontos fortes e diminuio dos efeitos de
seus pontos fracos, bem como das ameaas do ambiente.
Figura 6 - Nveis de complexidade para a competncia cultura de gesto.
Fonte: Adaptado de Hiplito (2001)

Alm da identificao das competncias individuais corporativas e de eixo, esta

metodologia prev o estabelecimento de requisitos de acesso, (saberes), ou seja,
conhecimentos mnimos educacionais e experincias profissionais, como exigncia para o
profissional estar apto a exercer as atribuies de cada nvel de complexidade estabelecido.
Os requisitos de acesso constituem-se numa excelente ferramenta para recrutamento e
seleo, possibilitam ainda o alinhamento entre o nvel de entrega esperado do profissional e
seu

desenvolvimento

pessoal

(DUTRA,

1996,

p.

148),

sinalizando

aes

de

desenvolvimento, por meio de educao e treinamento. Conforme a definio sugerida por

Dutra (2001), os requisitos de acesso caracterizariam os inputs10, enquanto as competncias
os outputs.11

10

Dutra, Hiplito e Silva (1998, p. 08) consideram como inputs o conjunto de conhecimentos e experincias
necessrios obteno de resultados.
11

Ainda para Dutra, Hiplito e Silva (1998, p. 08) outputs podem ser caracterizados como nveis de
complexidade das atribuies conforme a natureza do trabalho.

84

Uma vez definidas as competncias individuais corporativas, de eixo e os requisitos de

acesso, a prxima etapa desta fase a elaborao de um inventrio das competncias tcnicas
ou habilidades (saber fazer) dos profissionais com base na descrio das atividades de cada
funo (WOOD e PICARELLI, 1999). Um bom suporte para esta etapa so as descries dos
processos fundamentais da empresa (disponveis caso a empresa tenha um sistema de
qualidade certificado pela ISO 9001, verso 2000) e as descries de cargos, presentes nos
sistemas de remunerao.

Em uma unidade de produo, tm-se como exemplos de habilidades: operar uma

extrusora, realizar auditorias de segurana, realizar a manuteno preventiva etc. Em um
laboratrio so exemplos de habilidades: realizar anlises de recebimento de matrias-primas,
inspecionar produto final, calibrar equipamentos etc. Em reas administrativas, as habilidades
podem ser mais abstratas como: processos de planejamento, treinar pessoas, preparar cotao
de novos produtos etc. (WOOD e PICARELLI, 1999).

A metodologia aqui apresentada, e utilizada pela Policarbonatos do Brasil, quando da

implementao do sistema de gesto de pessoas por competncias, considera o uso de
competncias individuais corporativas e de eixo para todas as funes da empresa e no
somente para aquelas gerenciais ou de alta performance, diferenciando-as por pesos de acordo
com os nveis de complexidade.

Aps enunciar as competncias individuais, a empresa definir as prticas de

treinamento e educao ou optar por defini-las somente aps a avaliao das mesmas. Wood
e Picarelli (1999) propem, primeiro, a avaliao das competncias individuais definidas,
assim, o trabalho central nesse prximo estgio a avaliao dos empregados da empresa,
objeto de estudo da prxima seo. A figura 7 representa a estrutura e exemplos do processo
de identificao e mapeamento das competncias individuais.

85

COMPETNCIAS BSICAS

REQUISITOS DE
ACESSO

Trabalho Equipe
Cultura de Gesto

Auto Desenvolvimento /
Gesto do

Escolaridade /

Gesto de Mudanas
Capacidade de Solucionar
problemas
Planejamento e gesto de
Recursos e Prazos

COMPETNCIAS DE EIXO

Formao
Idiomas
Experincia
profissional
Micro
informtica

Multifuncionalidade
Interao com Sistemas
Informatizados

GERENCIA
L

Capacidade para
assumir riscos

Viso de Futuro
Orientao para

Inovao e

Negociao
Relao com o

Criatividade

Complexidade de

Mercado

tarefas

Comprometiment

Liderana
Conhecimento
Relacionadas para cada funo

de acordo com processos e

atividades fundamentais.

HABILIDADES

Figura 7 - Estrutura e exemplo de competncias individuais.

Fonte: Adaptado de Dutra, 2001, p. 56

NVEIS DE
COMPLEXIDADE

processos,
pessoas e
resultados

86

a) Avaliao das competncias individuais

Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de pessoas por
competncias, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competncias necessrias
para alcanar os objetivos e estratgias do negcio. Um modelo sugerido por Ienaga (apud
BRANDO e GUIMARES, 2001) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna)
entre as competncias individuais requeridas e as apresentadas pelos empregados. Esse
processo pressupe que as competncias individuais j foram identificadas, conforme alnea a,
tomando-se como referncia estratgias empresariais.

Ainda que se tenha consolidado como uma ferramenta advinda do taylorismo, como
forma de avaliar e disciplinar o trabalhador, a avaliao de desempenho passou de simples
ferramenta de controle racional para um processo que considera o empregado e seu trabalho
como parte de um contexto organizacional mais amplo. Assim, na perspectiva funcional, a
avaliao vista como um processo que visa proporcionar o desenvolvimento e a melhoria
da performance das pessoas, enquanto na perspectiva crtica entendida como um mecanismo
utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os empregados. No se
pretende aqui, neste estudo, ater-se a estes aspectos polmicos, tampouco aprofundar-se nos
diversos conceitos, tipologias e abordagens que o tema apresenta, e sim como uma etapa da
gesto de pessoas por competncias, apresentando uma forma alternativa s tcnicas
tradicionalmente utilizadas para avaliao de desempenho.

Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados reais com os esperados.

Pressupe a verificao do que se espera do empregado versus o resultado encontrado, de
forma a acompanhar o crescimento e o desenvolvimento profissional. Da mesma forma que as
metas definidas para as organizaes so acompanhadas por meio dos indicadores de
desempenho, objetivando corrigir desvios antes que os resultados apresentem-se negativos,.
para as pessoas tambm so estabelecidos padres, baseados em competncias e
conhecimentos, com o objetivo de checar se os resultados esto em conformidade com o
esperado.

Assim, quando a lista das competncias individuais estiver construda, a organizao

tem uma referncia para realizar a avaliao. Em organizaes mais tradicionais, ou que
estejam iniciando o processo de avaliao, esta pode ser conduzida por um comit de gerentes

87

ou profissionais executivos (avaliao de mo nica). Em organizaes de gesto mais

avanadas, ou cujo processo de avaliao j esteja plenamente consolidado, pode-se usar a
avaliao 3600, que envolve lderes, pares e subordinados.

A figura 8, a seguir, mostra a estruturao bsica de um modelo de avaliao por

competncias.

Esperado

Requisitos de
Acesso

Compet ncias
Corporativas

Competnci as
de Eixo

Competncias
Tcnicas

Aval iao

Resultado

Figura 8 - Estrutura bsica do modelo de avaliao por competncias

Fonte: Adaptado de Policarbonatos 2000b: Relatrio de consultoria Fisher & Dutra

Neste estudo, a avaliao de desempenho ter como principal objetivo o

desenvolvimento profissional, com base nas competncias individuais corporativas, de eixo,
tcnicas e nos requisitos de acesso considerando o nvel de complexidade e graduao de cada
empregado, j mapeado conforme alnea anterior.

Segundo Dutra (2001), o uso do sistema de gesto por competncias como

instrumento de avaliao, com foco no desenvolvimento, treinamento e educao, conduz aos
seguintes desdobramentos:

Analisar as pessoas individualmente: Os indivduos passam a ser avaliados no

somente pelas habilidades dos cargos que ocupam como pela complexidade da sua
entrega, atitudes (representadas pelas competncias) e pelos conhecimentos
(requisitos de acesso);

Deficincias individuais: Estudo da causa do no atendimento competncia e

habilidade requerida. possvel estabelecer com a pessoa um plano de ao para
seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou no efetivo;

88

Efetividade

das

aes

de

treinamento

educao

desenvolvimento.

Estabelecimento de um plano de desenvolvimento e substituio dos tradicionais

levantamentos de necessidades de treinamento pelas competncias e habilidades
analisadas como deficientes.

Ainda segundo Dutra (2001) outros desdobramentos podem ser obtidos:

Possibilita feedback estruturado, na medida em que instrumentaliza os gestores

para a comunicao com a sua equipe;

Oferece a empresa uma viso mais ampla e apurada do quadro de profissionais;

Auxilia na seleo interna e nas movimentaes e carreiras, possibilitando a

valorizao e o reconhecimento dos profissionais;

Subsidia decises de movimentao salarial;

Documenta e d suporte a decises organizacionais.

A avaliao considera todas as competncias individuais corporativas, de eixo,

tcnicas e requisitos de acesso, definidos na etapa anterior, respeitando a matriz de nveis de
complexidade. Cada pessoa avaliada individualmente e os resultados da avaliao so
transformados em pontos, respeitando a importncia relativa de cada um dos itens avaliados.
O resultado final possibilita uma anlise abrangente do atual estgio de desenvolvimento dos
profissionais da empresa.

A definio dos pontos para as competncias individuais corporativas, de eixo e

requisitos de acesso considera a complexidade das funes, uma vez que a metodologia aqui
apresentada prope a avaliao das competncias para todas as funes e no somente para as
gerenciais ou de alta performance. Do mesmo modo, a avaliao das competncias tcnicas
ou habilidades, com exceo dos nveis de maior complexidade, pelo prprio conceito
atribudo s habilidades, deve ser requerida para todos os demais.

A Figura 9, a seguir, apresenta um modelo de avaliao, tomando como base exemplos

de competncias corporativas, de eixo, tcnicas e requisitos de acesso para um profissional
alocado no eixo administrativo e no nvel 4 de complexidade.

89

EIXO ADMINISTRATIVO NVEL 4

COMPETNCIAS
CORPORATIVAS
Trabalho em equipe

Auto desenvolvimento
Gesto do conhecimento
Cultura de Gesto

Gesto de Mudanas

Capacidade de Soluo
Problemas
Planejamento e Gesto
Recursos e Prazos

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

Interao com
Informatizados.

NA
(0)

A
(10)

S
(20)

NA
(0)

A
(10)

S
(20)

NA
(0)

A
(10)

S
(20)

NA
(0)

A
(10)

S
(20)

Estimula o aprimoramento das relaes entre as pessoas e

equipes.
Articula-se com profissionais de outras reas procurando
sinergia.
/ Mantm-se atualizado quanto a fatos relevantes para a
organizao.
Obtm informaes em revistas, livros e treinamentos e as aplica
em sua rea de atuao.
Participa da elaborao e divulgao do Plano integrado de
Gesto (Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana).
Participa da elaborao do planejamento estratgico e divulga a
viso, misso, valores e estratgias.
Responde pela sinergia e adequao dos processos de
mudanas.
Participa dos processos de mudana em sua rea, assegurando
a sua efetiva implementao.
de Apresenta solues para os problemas por meio da identificao
e proposio de tcnicas inovadoras. Oferece subsdio aos nveis
superiores para a tomada de decises .
de Participa da elaborao dos projetos de sua rea, utilizao de
recursos, oramentos e cronogramas.

COMPETNCIAS DE EIXO
Multifuncionalidade

PROFICINCIA

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

Demonstra-se gil quando da necessidade de mudana de

papel, assumindo atribuies variadas, em sua unidade de
atuao.
Sistemas Influencia fortemente nas decises sobre a utilizao de novos
sistemas e equipamentos.

REQUISITOS DE ACESSO
Escolaridade / Formao

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

Idiomas
Experincia Profissional

Superior completo .
Desejvel especializao lato sensu.
Ingls nvel intermedirio.
5 anos no mercado ou 4 anos na empresa.

Microinformtica

Conhecimento avanado de microinformtica e aplicativos.

COMPETNCIAS
TCNICAS OU
HABILIDADES
Patrimnio
Planejamento

Realiza o controle dos bens patrimoniais.

Planeja e executa o oramento anual.

Custos

Elabora e controla os custos fixos e variveis.

Escala de Avaliao

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

NA = No Atende

A = Atende

S = Supera

Figura 9 - Modelo de avaliao das competncias corporativas, de eixo, requisitos de

acesso e competncias tcnicas ou habilidades
Fonte: Adaptado de Dutra (2001, p. 64)

90

Conforme visto, a avaliao fornece a empresa dados em relao ao atendimento das

competncias individuais. justamente a anlise destes requisitos que possibilita a empresa
definir aes de treinamento, educao e desenvolvimento para o crescimento profissional,
objeto de estudo da prxima alnea, e um dos principais objetivos de um sistema de gesto de
competncias para capacitar as pessoas, de todos os nveis hierrquicos, a participarem da
administrao estratgica da empresa.

b) Treinamento, educao e desenvolvimento

O resultado da avaliao permite, ento, empresa direcionar

aes para os

programas de treinamento, educao e desenvolvimento, de forma alternativa aos tradicionais

levantamentos de necessidades de treinamento. Segundo Dutra (2001), realizando essa
avaliao com toda a populao da empresa tem-se uma viso geral do posicionamento das
pessoas frente aos objetivos e estratgias organizacionais.

A abordagem conceitual utilizada neste estudo permite afirmar que as competncias

individuais corporativas fornecem o direcionamento para os treinamentos de desenvolvimento
comportamental focando o crescimento individual ou do grupo; as competncias de eixo
para os treinamentos tcnicos focados na teoria, desenvolvidos internamente ou
externamente em salas de aula; as competncias tcnicas ou habilidades para os treinamentos
operacionais desenvolvidos nos prprios locais de trabalho e finalmente os requisitos de
acesso para aes de educao formal, tais como graduao universitria, ps-graduao e
curso de idiomas. O nvel educacional dos empregados, em suas vrias posies e funes, o
primeiro indicador, base do saber-conhecimento, necessrio para a construo ou
desenvolvimento das competncias essenciais.

Ainda segundo Dutra (2001), as aes de treinamento, educao e desenvolvimento

podem ser divididas em duas categorias:

Aes formais: so contedos programticos especficos, envolvendo alocao de

recursos e direcionamento para os programas de treinamento, educao e
desenvolvimento;

Aes no-formais: treinamentos desenvolvidos no prprio local de trabalho sem a

necessidade de estarem contemplados no programa de treinamento, educao e

91

desenvolvimento, tais como tutoria (coaching), visitas tcnicas a outras empresas,

rotao (job rotation), e auto-instruo.

O direcionamento dos resultados das avaliaes capacita a empresa para as principais

tendncias de mudanas na gesto de pessoas de forma a permitir o alinhamento entre as
competncias individuais e estratgias empresariais. Segundo boli (2001), sob a tica da
empresa, preciso que sejam criadas condies propcias para o desenvolvimento e
crescimento das pessoas. Isto significa mudanas profundas nas polticas, nos valores e na
cultura organizacional.

A participao dos empregados, de todos os nveis hierrquicos, na definio das

estratgias requer justamente mudanas nos padres culturais da empresa e uma forte atuao
na capacitao e educao das pessoas. fundamental que a empresa tenha um foco em
educao, treinamento e desenvolvimento e difunda uma cultura de aprendizagem contnua
para permitir o alinhamento e o desenvolvimento das pessoas s estratgias empresariais.

A criao de uma vantagem competitiva passa pelo comprometimento das empresas

com educao e desenvolvimento das competncias individuais e no somente com o
treinamento das habilidades tal como concebido no modelo fordista/taylorista. Tambm no
se pretende aqui chegar a complexa abordagem das Universidades Corporativas. O que se
busca um sistema de desenvolvimento pautado num clima de aprendizagem tal como visto
na seo 2.4.4.

Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras, Brando e Guimares

(2001, p. 8) escreveram que possvel inferir que a gesto de competncias e a de
desempenho devam ter como objetivo maior no somente a melhoria das performances
profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um
sentido mais amplo. Somente assim representariam, ao mesmo tempo, um valor econmico
para a organizao e um valor social para o indivduo.

O desafio fazer com que a empresa seja no somente qualificada, do ponto de vista
da competitividade, mas tambm qualificante, que ensina

no sentido de propiciar o

desenvolvimento das competncias e a aprendizagem profissional. Enquanto a primeira

enfatiza a aquisio de rotinas e hbitos de trabalho a segunda enfatiza, pelo contrrio, a

92

instabilidade e a capacidade de evoluo das situaes, que passam a ser percebidas como
fonte e oportunidade de aprendizagem ( ZARIFIAN , 2001, p.111).

Como visto, os processos de desenvolvimento, educao e treinamento, oriundos do

sistema de gesto de pessoas por competncias, assumem novos contornos. O ponto-chave
desse conceito que todo processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado as
estratgias empresariais (FLEURY e FLEURY, 2001b, p.65).

Assim, a avaliao atrelada ao sistema de competncias e habilidades faz parte de um

sistema maior de gesto de pessoas e os resultados dela advindo podem ser utilizados como
uma

forma

alternativa

tradicionais

ferramentas

de

treinamento,

educao

desenvolvimento, bem como parmetro de remunerao e carreira, objeto da prxima

subseo.

d)

Como parmetro de reconhecimento, remunerao e carreira

No tocante gesto empresarial, o vnculo entre remunerao e a estratgia do

negcio tem sido apontado como o grande diferencial da adoo do conceito de competncias,
em particular do conceito de competncias essenciais (HOFRICHTER,1993 apud
HIPLITO, 2001).

No que se refere gesto de pessoas, o sucesso da utilizao do conceito de

competncias individuais objetivando treinamento e desenvolvimento levou sua aplicao
remunerao. Outro aspecto a ser considerado que o modelo de remunerao por
habilidades, focando somente os profissionais em posies operacionais, j tinha sido
utilizado com sucesso por vrias empresas, logo, porque tambm no contemplar as
competncias atitudinais? (HIPLITO, 2001).

Conforme visto, alguns autores vem competncias como um estoque de recursos que
as pessoas devem ter para desempenhar adequadamente uma funo preconizando o
princpio de que cada cargo tem um certo valor para a organizao e a pessoa neste cargo
deve ser paga de forma proporcional a esse valor (MAC LEAN, 1990, p. 50). Admitem, no
entanto, que alguns empregados so capazes de contribuir mais do que o valor requerido para

93

sua posio, obtendo resultados e realizaes que vo alm do que lhes esperado. Estes
profissionais adicionam valor a suas posies (MAC LEAN, 1990, p. 50).

A partir do resultado da avaliao das competncias individuais (alnea a, desta seo),

procura-se reconhecer e recompensar queles que detm padres superiores de performance
em suas posies por meio de polticas de diferenciao salarial. A extenso do conceito de
competncias leva percepo de que se deve recompens-las a partir do monitoramento de
sua manifestao concreta, ou seja, mediante a avaliao do desempenho das pessoas e dos
resultados obtidos. Como visto anteriormente, a complexidade do trabalho executado pelos
profissionais tem forte relao com os salrios pagos pelo mercado a estes. Assim, os nveis
de complexidade devem estar correlacionados as faixas salariais existentes.

Nos sistemas salariais tradicionais, as funes so pontuadas e as faixas salariais so

estabelecidas com base nas pesquisas de mercado. A relao de equilbrio entre os nveis de
complexidade desenhados e os salrios de mercado necessria como parmetro balizador
das diferenciaes salariais de uma organizao. Caso contrrio, corre-se o risco de se
reconhecer internamente aspectos distintos daqueles valorizados pelo mercado de trabalho,
aumentando a possibilidade de se trabalhar com salrios acima ou abaixo do necessrio
(HIPLITO, 2000).

Dessa forma, no se pretende aqui abandonar esta sistemtica e sim minimizar os

efeitos dos sistemas de administrao salarial, centrados somente em cargos, que reforam o
estilo

de

administrao

burocrtica,

desencorajando

os

movimentos

de

mudana

organizacional e a aprendizagem e inovao. Outro objetivo criar um parmetro de

reconhecimento, remunerao e carreira de forma a reconhecer a contribuio efetiva dos
empregados como alternativa aos sistemas salariais tradicionais que tm forte embasamento
na antiguidade (tempo de exerccio, constncia e linearidade) do ocupante da funo.

A estrutura resultante do alinhamento dos diversos eixos, dos nveis de complexidade

e das faixas salariais existentes, deve ser alterada em conseqncia dos resultados da
avaliao (grifo nosso) realizada com cada profissional, balizando as movimentaes
salariais, estabelecendo prioridades de capacitao, permitindo a gesto do processo
sucessrio e parametrizando o recrutamento e seleo de pessoal. Para a obteno destes
resultados, agrega-se estrutura bsica os critrios para movimentao e crescimento das

94

pessoas, tanto em termos de desenvolvimento quanto em termos salariais (DUTRA;

HIPLITO; SILVA, 1998).

Os critrios de movimentao estabelecidos decorrem do

resultado das avaliaes das competncias, requisitos de acesso e habilidades dos empregados
de forma a desenhar um plano de carreira. Por carreira entende-se a trajetria profissional
percorrida por uma pessoa (WOOD e PICARELLI, 1999, p. 106).

A figura 10, a seguir, oferece a visualizao dos critrios adotados para regular as
possibilidades de movimentao entre as carreiras (tomando como exemplo dois eixos
profissionais e o eixo gerencial) objetivando permitir evolues salariais.

Critrios para m o v imentao entre eixos e

progresso salarial
Gerencial

V
IV
III
II
I

Tecnolgico

VI
V
IV
III
II
I

Administrativo
Financeiro

VI
V
IV
III
II
I

Evoluo
vertical
(Prom oo)

Evoluo horizontal
(M rito)

Figura 10 - Critrios para movimentao entre eixos e progresso salarial

Fonte: (DUTRA; HIPLITO; SILVA, 1998, p. 8)

Carreira e salrios, numa estrutura de remunerao, esto intimamente associados.

Assim, o resultado da avaliao, considerando a escala previamente definida, sinaliza os
critrios para as movimentaes salariais que podem ser horizontais ou por mrito (no mesmo
nvel de complexidade) e verticais ou por promoes (em nveis diferentes de complexidade).

Ainda que o uso do conceito de competncias para fins salariais tenha sua aplicao
predominantemente como parmetro da remunerao para as parcelas fixas, pode tambm ser
utilizado como modelo para adoo da remunerao varivel. Essa prtica permite uma maior
agressividade na prtica remuneratria, sem comprometer a folha de pagamento em
definitivo. Quanto forma de calcular a parcela varivel a ser destinada aos profissionais,

95

pode-se definir previamente critrios norteadores para os resultados encontrados, que

envolvem desde o percentual varivel do salrio a ser pago at definio do perodo do
pagamento (HIPLITO, 2002).

Diante do exposto nesta seo, o sistema de gesto por competncias, por meio da
identificao, avaliao, treinamento, desenvolvimento/educao e como parmetro de
remunerao, vem despontando como uma alternativa aos mtodos tradicionais de
compatibilizar prticas de gesto de pessoas com os objetivos das organizaes representados
pela administrao estratgica. A metodologia apresentada nesta seo tem como propsito
alinhar a administrao estratgica com o crescimento e reconhecimento das pessoas.

A administrao estratgica e seu conceito mais amplo, passando pelas escolas de

pensamento estratgico (seo 2.1 e 2.2); a identificao das competncias essenciais (seo
2.3) e a gesto de pessoas por competncias, tal como visto na seo 2.4, faz emergir
naturalmente um modelo de gesto que alinha estratgias empresariais e a formao de
competncias, assim como os principais resultados esperados na gesto por competncias,
objeto de estudo da prxima seo.

2.5

ESTRATGIAS

EMPRESARIAIS

FORMAO

DE

COMPETNCIAS

2.5.1 Alinhando estratgias e gesto por competncias

Ainda que no se possa afirmar que o processo de gesto de competncias seja do tipo
top-down, em que as estratgias empresariais determinam as competncias individuais, ou o
contrrio, do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas, para fins deste estudo ser
considerado que, quando da implementao do sistema de gesto de pessoas, a definio das
competncias individuais considerou as estratgias empresariais. Assim, uma vez definidas as
competncias individuais, desdobradas do planejamento estratgico da empresa (misso,
viso, objetivos e estratgias), a gesto de competncias, a partir deste ponto, passa a ser um

96

processo circular. A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno
estratgica e orienta a formulao das polticas e diretrizes de todos os esforos em torno da
captao e do desenvolvimento das competncias (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 9).

Nesse sentido, a gesto de pessoas por competncias faz parte de um sistema maior de
gesto organizacional. Ela toma como referncia os objetivos e as estratgias empresariais,
direcionando suas aes para as competncias individuais, por meio da aprendizagem das
pessoas; e para as competncias essenciais por meio da aprendizagem organizacional.

O ambiente organizacional crescentemente turbulento e demandante fez emergir uma

nova abordagem para a estratgia em que os recursos internos da empresa passaram tambm,
alm da anlise externa, a dirigir o desempenho da organizao. Esta abordagem, conforme
visto na seo 2.3.2, conhecida como viso baseada em recursos (WERNERFELT, 1984;
PETERAF, 1993; PRAHALAD e HAMEL, 1990 apud OLIVEIRA 2001) e prope que os
recursos internos da empresa, complementem a abordagem exclusiva da cadeia competitiva,
em que o determinante principal sua posio na indstria..

Dessa forma, conceitos de planejamento estratgico, competncias essenciais e

individuais passaram a fazer parte da retrica de muitas organizaes, adquirindo diversas
conotaes e, muitas vezes, sendo utilizadas de maneiras distintas. A complexidade do tema
tornou a fragmentao terica inevitvel, o que parece natural uma vez que as organizaes
passaram a utilizar estas ferramentas individualmente e no como um sistema nico de gesto.

Como elementos de um mesmo construto, melhor seria denominar o termo gesto por
competncias baseado na administrao estratgica. A partir do momento em que estes dois
instrumentos se tornam integrados transformam-se num processo circular, nos quais as
competncias individuais fornecem elementos para as competncias essenciais e estas so
inputs para as estratgias e objetivos da empresa. Um processo de gesto de pessoas alinhado
administrao estratgica ultrapassa a viso esttica, assumindo o movimento dos processos
em curso numa organizao. A figura 11, a seguir, mostra um modelo que representa este
movimento circular.

97

Planejamento
Estratgico

Competncias
Essenciais

Competncias
Individuais

Viso
Misso
Objetivos
Estratgias
Vantagem
competitiva:
Aprendizagem
organizacional e
tecnologia
Requisitos de Acesso
Competncias
corporativas e de eixo
Habilidades

Figura 11 - Competncias individuais com base nas estratgias empresariais

Fonte: Elaborao do prprio autor

Dentro de uma organizao, para se constiturem num fator de vantagem competitiva,

as pessoas dependem, cada vez mais, da aprendizagem. Desta forma, o nexo entre estratgias
empresariais e as competncias individuais a aprendizagem organizacional e individual.
Enquanto a aprendizagem organizacional se d, entre outras fontes, a partir de novas
tecnologias, a individual se d por meio de educao e treinamento.

Conforme visto na seo 2.1, o planejamento estratgico deixou de ser uma atividade
unicamente prescritiva e elitista, passando a ser entendido como um processo com base em
uma perspectiva de aprendizagem. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) observam que a
formulao das estratgias depende cada vez mais da cognio humana, representada neste
estudo pelas competncias individuais (o saber agir) e pela aprendizagem (o saber
conhecimento). A partir do desenvolvimento das competncias individuais surge um ambiente
propcio para as estratgias empresariais emergentes e para o comprometimento de todas as
pessoas da organizao.

Fleury e Fleury (2001b) apresentam, a partir da utilizao dos verbos que

caracterizaram as competncias individuais mostrados na seo 2.4.2, um modelo para
integrar as estratgias s competncias. As dimenses da competncia no processo de
formulao das estratgias so mostradas na Figura 12.

98

COMPETNCIAS PARA
COMPETNCIAS PARA OS
DIMENSES
FORMULAO DAS ESTRATGIAS
INDIVDUOS
Saber prospectar para antecipar-se;
Saber o que e por que faz.
Saber agir
Agir em tempo certo com viso
Saber julgar, escolher, decidir.
sistmica.
Saber buscar parcerias e integr-las ao
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos,
negcio;
recursos
criando sinergias entre eles.
Utilizar diferentes tipos de recursos.
Conhecer a linguagem dos mercados;
Compreender, processar, transmitir
Saber ouvir e comunicar com os
Saber comunicar
informaes e conhecimentos.
stakeholders.
Criar a cultura organizacional, os
Trabalhar o conhecimento e a
sistemas e mecanismos requeridos
Saber aprender experincia, ser flexvel, saber se
para a aprendizagem.
desenvolver.
Ser responsvel por prazos, recursos e
Saber avaliar as consequncias das
Saber assumir
metas dos projetos sob sua
decises, internamente (na empresa) e
responsabilidades
responsabilidade.
externamente (na sociedade).
Conhecer e entender profundamente o
Conhecer e entender o negcio da
negcio da organizao, identificando
organizao, seu ambiente,
Ter viso
vantagens competitivas e
identificando oportunidades. Participar
estratgica
oportunidades.
da definio e implementao das
estratgias da empresa.
Figura 12 - As dimenses das competncias no processo de formulao das estratgias
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001b, p. 43)

O alinhamento entre estratgias empresariais e competncias individuais passa ainda

pelas tipologias das estratgias empresariais, quando da formulao destas:

Estratgias de negcio: focadas na anlise competitiva para os objetivos

comerciais e de mercado;

Estratgias funcionais: estratgias que vo dar suporte para as estratgias de

negcio.

Outra forma, tambm apresentada por Fleury e Fleury (2001b) para alinhar os dois
nveis, apresentados acima, considera o processo de formulao das estratgias a partir da
anlise competitiva de fora para dentro (outside-in), que privilegia o posicionamento
empresa-indstria, tal como proposto por Porter (1986) e por meio da abordagem dos recursos
da firma, de dentro para fora (inside-out), como proposta por Hamel e Prahalad (1995), que
considera que cada empresa tem seus portflios de recursos. Com base nesses recursos
internos as empresas passaram a identificar suas competncias essenciais.

99

Ainda segundo Fleury e Fleury (2001b), a lgica para o alinhamento consiste na

anlise das necessidades e do negcio da empresa. Ela tem de explorar e desenvolver suas
competncias essenciais de maneira consistente com as estratgias empresariais definidas.
Para esses autores as competncias essenciais esto estreitamente vinculadas a trs formas de
estratgias de mercado:

Excelncia operacional: maior qualidade do produto;

Inovao em produto: desenvolver produtos diferenciados;

Orientao para servios: antever e satisfazer as necessidades dos clientes com o

menor custo possvel.

Assim, conforme mostrado na figura 13, a seguir, as empresas que competem com
estratgia em excelncia operacional tm sua competncia essencial em operaes e precisam
atingir padres de desempenho do tipo manufatura em classe mundial. As empresas que
competem com inovao tm que construir suas competncias essenciais em novas
tecnologias enquanto aquelas orientadas para os servios precisam desenvolver suas
competncias essenciais em customizao e menores custos.
ESTRATGIA
EMPRESARIAL
Excelncia
operacional
Inovao
produto
Orientao
servios

COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Operaes
Manufatura em classe
mundial
em Scale up e fabricao
primria
para Manufatura gil, flexvel

Produto
Inovaes incrementais
Tecnologia e inovao
Desenvolvimento de
solues e sistemas
especficos

Marketing
Marketing de produto para
mercados de massa
Marketing seletivo para
mercados/clientes
receptivos inovao
Marketing voltado a
clientes especficos
(customizao) e
menores custos

Figura 13 - Tipos de estratgia e formao de competncias

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001b, p. 54)

O vnculo entre gesto de pessoas por competncias e as estratgias da empresa foi

apontado, ao longo deste estudo, como o grande diferencial na obteno do sucesso da
administrao estratgica. Constata-se, no entanto, que o uso deste conceito tem sido pouco
aproveitado. A maioria das empresas utiliza estes programas de forma pontual e por
iniciativas de reas e comandos distintos. A raiz do problema est na concepo dos modelos

100

a serem implementados. Assim, o ponto nevrlgico que pode unificar ambos os processos o
fato de que toda a arquitetura conceitual e prtica deve convergir para a obteno de
resultados de negcio a partir das estratgias da organizao e, mais especificamente, da
avaliao e desenvolvimento das competncias individuais.

A aproximao se amarra neste ponto de partida os desafios de negcio traduzidos

em desempenho da empresa e as competncias individuais e essenciais necessrias para esse
desempenho. Reconhece-se, assim, que a gesto de competncias focaliza o que se espera em
termos de negcio e pressupe que os objetivos estabelecidos estejam alinhados, discutidos e
negociados entre gestores e pessoas com vistas obteno, acompanhamento e avaliao
destas metas. Por outro lado, as competncias individuais devem estar detalhadas de forma a
deixar claro os comportamentos visveis que so capazes de levar aos resultados e prioridades
do negcio.

Algumas premissas conceituais relativas implantao dos dois subsistemas

administrao estratgica e gesto por competncias podem orientar a convergncia
esperada:

Objetivos e estratgias so negociados, validados e desdobrados a todos os nveis

da empresa por meio da interao da liderana e demais empregados;

As competncias consideradas essenciais para a obteno dos resultados so

selecionadas e inventariadas como desdobramento das estratgias de negcio.
Quanto mais elas chegarem ao nvel do indivduo, mais eficazes se tornaro;

A avaliao das competncias individuais considera os comportamentos que, de

forma visvel, so capazes de levar aos desempenhos requeridos. Sua finalidade
acelerar os ganhos individuais de conhecimentos, habilidades e atitudes;

Conclui-se, retomando a argumentao desenvolvida ao longo deste estudo, que

quando da implementao de um sistema por competncias o alinhamento deve-se dar a partir
dos objetivos e estratgias empresariais, ainda que aps a consolidao desse sistema remetase perspectiva do crculo virtuoso mencionado. A seo a seguir abordar os principais
resultados esperados na gesto por competncias, com base no modelo de anlise da empresa
investigada neste estudo de caso.

101

2.5.2 Principais resultados esperados na gesto por competncias

A seo anterior mostrou, no que se refere s competncias essenciais, a necessidade

da empresa identific-las a partir das estratgias e a partir da escolher as que sero
priorizadas, de acordo com o seu negcio principal. Transpareceu, no entanto, a ausncia de
indicadores integrados que possibilitassem medir este alinhamento por meio de resultados
concretos.

Sabe-se que as empresas podem medir a implementao das estratgias por meio de
ferramentas especficas tais como indicadores de desempenho ou Balanced Scorecard, mas
tais instrumentos medem a eficcia da estratgia em si sem, no entanto, correlaciona-las com
as competncias essenciais. Em relao a ocorrncia do alinhamento entre estratgias e
competncias essenciais pode-se sim obter dados que levem a esta afirmao por meio da
percepo dos gestores.

J a incorporao do conceito de competncias individuais s estratgias da empresa

leva a percepo de que se deve reconhec-las a partir do monitoramento de sua manifestao
concreta, real, ou seja, dos resultados obtidos e recompensados quando da avaliao. Fuehrer
apud Hiplito (2000) aponta a importncia da estrutura de recompensas estabelecer resultados
qualitativos esperados de seus profissionais, ou seja, que se definam respostas observveis
e/ou mtodos de autoconduo que so necessrios no desempenho dirio de seu trabalho e
que, quando demonstrados, ajudam a empresa verificar se alcanou o objetivo desejado.

Considerando que as competncias individuais foram desdobradas dos objetivos e

estratgias, o resultado geral da avaliao servir para verificar o grau de alinhamento.
Partindo-se do pressuposto que o resultado final aponte que a maioria dos empregados atende
ou supera as competncias individuais requeridas, pode-se deduzir que h uma forte relao
entre estas e as estratgias. Significa inferir que as pessoas esto preparadas e capacitadas para
participar da administrao estratgica. Trata do que Fleury e Fleury (2001b) colocaram como
desenvolver as competncias do indivduo para participar do jogo estratgico.

102

Os resultados positivos, por si s, no garantem a participao dos empregados na

gesto estratgica. A empresa, em paralelo, deve criar um ambiente e clima organizacional
propcios que incorpore esta nova forma de gesto, alinhando estratgias organizacionais
gesto de pessoas. Assim, deve, principalmente, desenvolver as competncias gerenciais dos
executivos, verdadeiros agentes da mudana. Somente com a mudana de postura da liderana
as novas prticas de gesto entraro no dia-a-dia da organizao. Caso contrrio ser somente
expresso de desejo dos responsveis pela concepo do novo processo.

Nesse contexto, as mudanas formais (estratgias, polticas, novos sistemas de gesto)

esto estreitamente articuladas a outras mudanas, no to formais como transformaes na
maneira de pensar e de atuar (RUAS, 2002, p. 10), principalmente dos gestores. Sabe-se que
em qualquer novo programa organizacional as pessoas, e principalmente os gestores pelo
poder de influencia-las, se identificam mais ou menos, devido a prpria
forma de pensar e atuar associada aos princpios de gesto que esto sendo
implementados. [...] esse processo geralmente longo e a internalizao destas
novas abordagens no atinge as pessoas da empresa com a mesma intensidade,
constatando-se diferenas, e at mesmo focos de resistncia entre nveis gerenciais
e diretivos(RUAS, 2002, p.10).

Assim, uma fonte importante para a verificao do alinhamento, na forma em que este
estudo foi concebido, so os resultados das avaliaes das competncias dos gestores assim
como a percepo destes em relao ao sistema de gesto de pessoas por competncias
individuais.

A comunicao insuficiente tambm leva a uma falta de participao e envolvimento

das pessoas na administrao estratgica. Na base do sucesso dos modelos gerenciais de
integrao entre estratgias e competncias deve-se buscar como o processo observado e
entendido pelos empregados, tornando-os atores efetivos. Isso exigir o desenvolvimento de
programas voltados a disseminar o entendimento destes atores no alcance dos resultados dos
negcios. Uma fonte para obteno destes dados pode ser a pesquisa de clima organizacional,
quando a dimenso planejamento estratgico se faz presente.

Outro aspecto a ser considerado, quanto s competncias individuais, a importncia

de se trabalhar com um sistema simples, claro e de fcil compreenso para gestores e

103

colaboradores. A implementao de um novo sistema de gesto requer transparncia e

objetividade que tragam resultados positivos e concretos para a organizao e para as pessoas.
Assim, um aspecto crtico para o sucesso do sistema consiste, conforme visto na seo 2.4.3,
na aceitao pelas pessoas, principalmente pelos gestores. Neste contexto, as organizaes
devem optar por um sistema de gesto por competncias que possibilite uma integrao entre
as pessoas e os demais programas da empresa, de forma a apont-lo para uma mesma direo,
apresentando ainda como flexvel e capaz de prover mudanas organizacionais.

Outras dimenses que devero ser pesquisadas nas empresas, no que diz respeito a
integrao da gesto de pessoas por um sistema de competncias para o xito das estratgias
do negcio, ou seja, aspectos e indicadores que possibilitem esta viso, so apontados por
Fleury e Fleury (2001b, p. 67-68):

a) Importncia dada s pessoas para o xito das estratgias:

Posio da primeira pessoa responsvel pelo RH na estrutura hierrquica da
empresa - quanto mais alta for a posio, maior a probabilidade das pessoas
serem consideradas recursos estratgicos e do responsvel por RH ter voz ativa
nas decises;

Polticas de gesto documentadas e atualizadas - definidas as estratgias, o

passo seguinte a empresa ter suas polticas de gesto claramente definidas e
constantemente revisadas.

b) Polticas adotadas para atrair, reter e desenvolver as pessoas necessrias para o

sucesso das estratgias:

Sistema de reconhecimento e remunerao - se a empresa adota polticas de

remunerao varivel ou participao de lucros para todas as funes;

Estratgia de participao - a adoo de estratgias para a participao dos

empregados, como os tradicionais programas de sugesto, grupos de soluo de
problemas, grupos de melhoria, indica a disposio por parte da empresa em
desenvolver propostas de melhoria contnua e aprendizagem entre os
funcionrios;

ndice de rotatividade a capacidade de a empresa reter seus empregados

mensurada quantitativamente pelo ndice de rotatividade.

104

c) Formao de competncias propriamente ditas:

Nvel educacional dos funcionrios: em suas vrias posies e funes, um

primeiro indicador da base de conhecimentos formais necessria para a
construo das competncias organizacionais;

Nvel educacional das funes-chave para a estratgia da empresa;

Investimento em treinamento, para o desenvolvimento de competncias

essenciais.

Assim, um sistema de gesto por competncias, em vez de ser somente um sistema de

gesto de pessoas tambm uma fonte de sustentao para a criao de vantagens
competitivas e integrao das pessoas aos objetivos organizacionais. Desenvolver as
competncias essenciais e individuais necessrias e integr-las as estratgias da empresa
requer educao e investimento em aprendizagem permanente.

O desafio em descobrir as maneiras com que as empresas desenvolvem e integram

estratgias empresariais e competncias individuais, de forma a obter uma vantagem
competitiva, o principal ponto de pesquisa deste estudo. No suficiente obter bons
resultados em programas isolados, necessrio desenvolver programas de gesto integrados,
compartilhados e nicos. Dentro deste contexto, o debate terico no desenvolvimento da
vantagem competitiva sustentvel e dinmica est se tornando mais e mais relevante. A
metodologia do planejamento estratgico foi usada freqentemente para a definio do
desenvolvimento de uma estratgia competitiva. Essa abordagem constitui uma contribuio
til e valiosa ao campo da administrao estratgica.

A crtica sobre o determinismo

ambiental e a proposio de que a organizao e o ambiente esto se transformando e

interpenetrando de tal maneira que torna difusa a distino entre a empresa e seu mercado
mostrou a necessidade da criao de programas que gerassem um olhar para dentro das
organizaes para superar esse hiato existente. Assim, a gesto por competncias surgiu como
uma alternativa para complementar a administrao estratgica e se tornarem elementos de
um mesmo construto.

105

O propsito do captulo seguinte analisar como a POLICARBONATOS DO

BRASIL implementou o seu sistema de gesto de pessoas por competncias e se este est
alinhado com as estratgias definidas pela empresa. Busca-se ainda verificar se estas
estratgias fazem parte apenas do planejamento estratgico, tal como concebido pela Escola
de Planejamento, ou se pertencem a um contexto mais amplo da administrao estratgica,
como estudado na Escolas de Aprendizado e na Escola de Cultura. Os resultados da pesquisa
sero apresentados no captulo seguinte, tendo como referncia os modelos e teorias
discutidos acima.

106

3 POLICARBONATOS DO BRASIL: CASO EM ESTUDO

O caso relatado adiante se torna relevante para o tema deste estudo uma vez que
analisa, na empresa escolhida, um modelo de planejamento estratgico que contempla, alm
das estratgias financeiras e comerciais, estratgias de gesto organizacional assim como um
sistema de gesto de pessoas por competncias.

O tema escolhido para estudo Administrao Estratgica e Gesto de Pessoas por

Competncias analisado a partir do referencial terico exposto no captulo dois,
confrontado com a experincia da Policarbonatos do Brasil S.A, empresa sediada no Plo
Petroqumico de Camaari, Bahia. Esta empresa formula anualmente um planejamento
estratgico e implementou, no ano de 2002, um programa de gesto de pessoas baseado no
modelo de competncias.

Este captulo descreve o perfil corporativo da empresa pesquisada (seo 3.1) assim
como analisa a administrao estratgica (seo 3.2), as competncias essenciais (seo 3.3),
a gesto de pessoas por competncias (seo 3.4) e, finalmente, o alinhamento entre
estratgias empresariais e competncias individuais (seo 3.5).

3.1 PERFIL CORPORATIVO

A Policarbonatos do Brasil S.A. uma empresa de capital privado que produz e

comercializa a resina de policarbonato (nica produtora da Amrica Latina) sob o nome
comercial DUROLON e chapas de policarbonato sob o nome comercial PCLIGHT. O

107

controle acionrio da empresa igualmente dividido entre a IDEMITSU PETROCHEMICAL

CORPORATION (empresa japonesa detentora da tecnologia), PRONOR PETROQUMICA
S.A. (Grupo BBM) e UNIGEL LTDA.

A fbrica iniciou sua atividade industrial no Plo Petroqumico de Camaari, na Bahia,

em 1985 (a empresa foi constituda em 1981). A Policarbonatos do Brasil possui capacidade
produtiva para 13.500 toneladas/ano de policarbonato DUROLON e 3.000 toneladas/ano de
chapas PCLIGHT, atuando no mercado brasileiro e internacional. Em 2002 apresentou um
faturamento bruto de oitenta e um milhes de reais.

O policarbonato DUROLON um plstico de engenharia que apresenta algumas

propriedades bastante atpicas para as resinas plsticas, entre as quais :

alta resistncia ao impacto (duzentas e trinta vezes mais forte que o vidro comum e
trs a vinte vezes mais resistente que os outros plsticos);

transparncia prxima a do vidro;

resistncia trmica at 135o C;

no-propagador de fogo (auto-extinguvel);

propriedades mecnicas prximas as dos metais;

inerte fisiologicamente.

Alm das propriedades acima, pode ser processado por todos os meios de
transformao existentes, o que o torna bastante verstil, com uma gama de aplicaes no
universo das empresas transformadoras de plstico que utilizam processo de injeo, extruso
e termoformagem, entre as quais:
na indstria automobilstica: lentes e carcaas de faris, lanternas, calotas e prachoques;
na indstria eletroeletrnica: disc laser, lente e corpo de semforos, componentes
para instalaes eltricas/ eletrnicas;
na rea mdica: prteses, aparelhos de hemodilise e respiradores artificiais;
no uso domstico: mamadeiras, copos, garrafes de 20 litros para gua mineral,
frascos retornveis de leite e componentes de eletrodomsticos;
diversos: blindagem, coberturas, visores, culos de sol e segurana.

108

Como nica produtora nacional de policarbonato, at a abertura dos mercados

brasileiros ao comrcio internacional (1990), a empresa fornecia seus produtos de maneira
relativamente fcil para diferentes clientes e mercados locais. A abertura de mercado permitiu
a entrada de grandes fornecedores internacionais como GE Plastic, Bayer Polimers e Dow
Qumica, acirrando a competio no fornecimento da resina de policarbonato, provocando a
necessidade da empresa, para permanecer competitiva e enfrentar desafios cada vez mais
crescentes, de adquirir novas tecnologias, definir estratgias e sistemas para a formao /
gesto das competncias. Uma outra agravante: a empresa tem a menor capacidade produtiva
mundial (apenas 0,1% da produo mundial).

Uma das estratgias definidas pela empresa para aumentar a competitividade foi
agregar valor resina. Assim, em 1996, a Policarbonatos, aps um grande investimento,
instalou uma nova unidade industrial para produo de chapas de policarbonato PCLIGHT,
compacta e corrugada, utilizando sua prpria resina. A produo das chapas PCLIGHT
utiliza a alta tecnologia da coextruso que aumenta a resistncia aos raios ultravioletas
solares. Abaixo as principais caractersticas das chapas de policarbonato:
excelente resistncia mecnica e ao impacto;
indeformvel quando exposta a temperaturas de at 1200C;
excelente transmitncia de luz (acima de 90%);
excelente resistncia s intempries climticas (raios UV solares);
fcil usinabilidade e curvatura a frio;
material atxico e de alta durabilidade.

Dentre as diversas reas de aplicao das chapas PCLIGHT destacam-se:

Transportes: Veculos pesados - terraplanagem, guindastes, empilhadeiras;
blindagem para veculos militares; veculos especiais - carros fortes, nibus, trens,
metr, aeronaves; e embarcaes de pequeno, mdio e grande porte.
Construo Civil: projetos residenciais - coberturas, jardins, garagens, passagens;
projetos comerciais - shopping centers, hotis, academias de ginstica, caixas
automticos 24 horas; projetos pblicos - escolas, ginsios e estdios
poliesportivos, playgrounds, piscinas, sinalizadores virios e luminosos.
Indstria: Projetos industriais - cobertura de galpes, proteo para mquinas,
viseiras, capacetes, isolantes acsticos.

109

Alm de fornecer seu produto para o mercado interno (tem como clientes grandes
empresas transformadoras dos segmentos automobilsticos, eletroeletrnicos, embalagens,
calados etc), a Policarbonatos atua fortemente no mercado externo: cinquenta por cento de
suas vendas destinam-se exportao, tendo grandes agentes distribuidores nos Estados
Unidos, Europa e sia. Para colocar seu produto em mercados internacionais, com
caractersticas e exigncias prprias, a empresa precisa ter custos e preos competitivos
alinhado aos melhores padres de qualidade e produtividade. Por outro lado, tem, tambm,
como fornecedores de suas matrias primas mega-suppliers como Rhodia, Shell etc.

Desde 1995 a empresa certificada pela norma NBR ISO 9002 pelo Bureau Veritas
Quality International BVQI. Em fevereiro de 2002 a empresa fez um up grade para a ISO
9001 verso 2000, possuindo, portanto, atividades de projeto e desenvolvimento de produto.
Pesquisa realizada por Fleury e Fleury (2001b) aponta a certificao com base na norma NBR
ISO 9001 como uma forte indicao a respeito da formao de competncias nas empresas.

Com menos de cem funcionrios a empresa tem formalmente implementado, por meio
de polticas de recursos humanos documentadas e atualizadas, um sistema de gesto de
pessoas que engloba poltica de benefcios, remunerao, treinamento e competncias, entre
outros. O anexo A mostra o perfil dos empregados da Policarbonatos; considerando, entre os
dados apresentados, a escolaridade dos mesmos, o segundo grau o

menor nvel de

escolaridade encontrado. Para Fleury e Fleury (2001b) o nvel educacional dos empregados,
em suas vrias posies e funes, o primeiro indicador da base de conhecimentos formais
consideradas necessria para a construo de competncias. A partir desta premissa pode-se
inferir que somente possvel a participao dos empregados no processo estratgico e na
formao das estratgias emergentes se estes tiverem um bom nvel de escolaridade. Quanto
estrutura organizacional a empresa tem o seu corpo executivo (ver organograma da empresa
no Anexo B) constitudo conforme abaixo:

um diretor superintendente: responsvel por toda a gesto executiva da

empresa;

seis gerentes que respondem pelas reas:

a) Comercial - vendas, suporte tcnico e marketing de resina e chapas. Tem
um coordenador sob sua responsabilidade;

110

b) Produo manuteno industrial e produo de resina e chapas;

c) Operaes logstica, projeto, informtica, segurana e meio ambiente.
Tem os coordenadores de logstica, segurana e meio ambiente,
suprimentos e mercado externo sob a sua responsabilidade.
d) Finanas planejamento econmico, contas a receber e a pagar,
tesouraria e cmbio;
e) Controle contabilidade, oramento e custo;
f) Qualidade e Recursos Humanos programas de qualidade, entre eles a
ISO 9001:2000, planejamento estratgico, gesto administrativa e gesto
de pessoas.

Conforme visto na seo 2.5.2, Fleury e Fleury (2001b) observam que uma forma de
evidenciar a importncia dada s pessoas na participao do processo estratgico, e portanto,
integrao da gesto de pessoas ao processo estratgico da empresa, justamente a posio da
primeira pessoa responsvel pelo RH na estrutura hierrquica da empresa, ocupando um papel
diferenciado e participando das definies e decises estratgicas. Na Policarbonatos

responsvel pelo RH alm de ocupar funo gerencial e responder diretamente ao Diretor

Superintendente, tambm o responsvel pelos programas de qualidade (ISO 9001:2000)
assim como pela concepo e conduo do planejamento estratgico.

A seo 3.2., a seguir, mostra o planejamento estratgico da Policarbonatos

considerando a evoluo - do planejamento administrao estratgica, e as caractersticas
das Escolas de Planejamento, de Aprendizado e Cultural.

3.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA

Esta seo tem como objetivo analisar a evoluo do planejamento estratgico da

Policarbonatos ( luz da teoria estudada na seo 2.1.4) caracterizado inicialmente por
contemplar somente objetivos e estratgias financeiras / comerciais, at administrao
estratgica, que estabelece objetivos e estratgias de gesto organizacional, assim como
identificar as caractersticas das Escolas do Pensamento Estratgico Planejamento,

111

Aprendizado e Cultural (conforme seo 2.2). Para atender estes objetivos tomou-se como
referncias, primeiramente, na seo 3.2.1, a anlise dos documentos da empresa
denominados Planejamento Estratgico de 1998 at 2002. Em seguida, na seo 3.2.2.
analisa-se a percepo dos empregados quanto gesto estratgica, a partir de: a) Pesquisa de
Clima Organizacional, da dimenso denominada planejamento estratgico, realizada pela
empresa em abril de 2002 com todos os empregados; b) Questionrio elaborado
especialmente para esta dissertao (Apndice A), aplicado aos gestores da Policarbonatos
em novembro de 2002.

3.2.1 Anlise do planejamento estratgico

Desde 1995 a Policarbonatos tem implementado um planejamento estratgico,

formalizado em um documento, Planejamento Estratgico (PE) que inclui todas as etapas
bsicas mostradas na seo 2.1.3. O modelo adotado pela empresa considera a definio da
misso, viso, valores, anlise do ambiente (pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades),
objetivos, estratgias, planos de ao, indicadores de desempenho e comunicao. Para
compreender como se deu a evoluo, na Policarbonatos, do planejamento estratgico at a
administrao estratgica foi necessrio analisar os documentos do Planejamento
Estratgico (POLICARBONATOS, 1998, 1999, 2000a, 2002a). Sem essa anlise histrica
no se conseguiria descrever o processo evolutivo.

O PE 1998 considerava a definio de estratgia, sob a abordagem dos 5 Ps (conforme

seo 2.1.2), como um plano ou um curso de ao para atingir um objetivo sendo fortemente
caracterizado

pelas premissas da Escola de Planejamento (conforme seo 2.2.1). A

conduo foi feita por um consultor externo e a participao restringia-se ao corpo executivo
da empresa, formado pelo Diretor Superintendente e Gerentes, denominado de Comit de
Diretrizes Estratgicas. Para a definio das etapas bsicas o PE 1998 considerou somente os
resultados financeiros e comerciais.

A figura 14, a seguir, mostra as principais etapas e definies, desde a viso at os

indicadores de controle, referentes ao PE 1998.

112

Misso

Viso

Busca constante da satisfao das necessidades do mercado, por meio da

produo e comercializao da resina de policarbonato e produtos correlatos,
visando garantir a lucratividade adequada ao investimento.
Ser uma Empresa competitiva internacionalmente.

Valores

Respeito pelo indivduo, honestidade, integridade, confiana, credibilidade,

transparncia, responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente.

Objetivos

1. Buscar lucratividade mnima de 10% do faturamento lquido anual.

2. Aumentar a participao no Mercosul em 20%.
3. Ter custo zero com penalidades ambientais relacionadas ao atendimento
do controle de poluentes acordado com CRA e Cetrel.

Diretrizes da Diretoria

Para a Diretoria da Policarbonatos as trs coisas mais importantes para se

medir um negcio so: produtividade, satisfao do cliente e fluxo de caixa.

Estratgias

1. Reduzir os custos totais de produo para competir com preos

internacionais.
2. Aumentar a produtividade.
3. Priorizar os mercados de maior margem de comercializao.

Itens de Controle

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Volume de Vendas no Mercado Externo e Interno

Preo de Venda
Produo Anual
Reclamao de Clientes
Custo Fixo e Varivel
Spread Lquido
Estoque
ndices de Produo
Horas em Treinamento
Acidentes com e sem Afastamento.

Figura 14 Planejamento Estratgico 1998

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (1998)

O PE 1998 caracterizou-se pelo conceito de estratgia como um plano (conforme

seo 2.1.4) e pelas premissas da Escola de Planejamento (conforme seo 2.2.1) facilmente
identificadas no quadro acima. As expresses medir um negcio e fluxo de caixa
mostram bem a preocupao com os resultados financeiros e com o oramento da empresa.
Extremamente prescritivo previa, alm dos planos de ao para implementao das
estratgias, o desdobramento das aes em outro documento denominado Desdobramento
das Medidas.

A Policarbonatos, que desde 1996 tem formalmente implementado um planejamento

estratgico, iniciou o PE 1998 pela anlise do ambiente interno e externo (modelo SWOT),

113

uma vez que a misso no tinha sido alterada. Definiu ainda a viso, os objetivos (colocados
em forma numrica) e as estratgias, focadas somente em resultados financeiros e comerciais.
Para a operacionalizao das estratgias foram definidos planos operacionais que, por sua vez,
foram levados para o oramento da empresa. A ltima etapa foi a definio dos indicadores de
desempenho, chamados de Itens de Controle e os resultados destes eram analisados nas
reunies de acompanhamento do planejamento estratgico.

Os itens de controle serviam para medir o desempenho da empresa em relao aos

planos e oramento estabelecidos. Todos os itens de controle estabelecidos visavam
lucratividade e reduo de custos. Mesmo o ndice de reclamao de clientes pode ser
considerado um indicador financeiro uma vez que diminuindo este ndice obtm-se uma
reduo do chamado custo da no qualidade.

O executivo principal foi o arquiteto das estratgias e estas foram, portanto,

deliberadas como mostra a etapa Diretrizes da Diretoria. Os objetivos e estratgias
pretendidos no PE 1998 foram alcanados, mas no se pode concluir que todo o sucesso
deveu-se somente ao planejamento uma vez que naquele ano o mercado, externo e interno,
estava altamente demandante. A Policarbonatos apresentou um dos melhores resultados
financeiros da sua histria, superando todas as metas definidas. Fica a pergunta: Ser que a
empresa no obteria estes mesmos resultados mesmo sem a definio do planejamento
estratgico?

Assim, a anlise de contedo do documento mostra que todo o processo caracterizouse por ser formal, subdividido e previsvel. A grande inteno era manter a organizao nos
trilhos pretendidos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Uma ressalva deve ser
feita: a incluso dos valores um indcio que a viso mecanicista comea a esmaecer,
iniciando uma preocupao alm dos resultados financeiros e comerciais da empresa. Porm,
nenhuma estratgia foi definida, objetivando a disseminao desses valores.

O PE 1999 manteve-se ainda prescritivo, foi conduzido, tambm, por um consultor

externo e com os mesmos participantes de 1998. A anlise do ambiente externo e interno foi
ainda mais detalhada e baseou-se nos fatores determinantes de competitividade tal como
identificados por Porter (1986) nas cinco foras condicionantes de competitividade (seo
2.1.3). Os fatores crticos de sucesso foram definidos a partir de uma matriz que atribua peso

114

e correlacionava os pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaas. Aps esta anlise, uma
nova misso e novas estratgias foram definidas. Os objetivos, no entanto, mantiveram-se
inalterados.

Conforme visto na seo 2.1.4, grande parte do insucesso do planejamento estratgico

surge justamente quando a empresa abandona suas estratgias para formular uma nova,
fazendo emergir um descompasso, um hiato, entre a nova estratgia e o padro j existente. A
viso no foi definida, por no se ter chegado a um consenso de algo inspirador. Por
indicao da Diretoria, das quatro estratgias redefinidas uma prescrevia a implantao de
um sistema de gesto de pessoas sinalizando mudanas no planejamento estratgico - focado
apenas em resultados comerciais e financeiros - para um modelo mais abrangente de gesto,
conforme previsto na administrao estratgica. A insero desta nova estratgia gerou
descontentamento entre os demais participantes, que no entenderam o porqu de se incluir
pessoas em um planejamento estratgico. Os itens de controle se mantiveram.

O modelo adotado pelo consultor externo previa a utilizao de planos de ao,

utilizando a tcnica 5W1H (What, Who, Why, Where, When e How). Para cada ao, seria
colocado uma meta e o percentual de alcance desta. desnecessrio dizer que isto tornou o
PE 1999 burocrtico, planejado e programado tal como previsto por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) na Escola de Planejamento.

A figura 15, a seguir, mostra as principais definies das etapas do Planejamento

Estratgico 1999.

115

Misso
Viso

Satisfazer pessoas oferecendo solues em policarbonato para aplicaes

modernas e diferenciadas.
No foi definida.

Valores

Respeito pelo indivduo, comunidade e meio ambiente, honestidade,

integridade e transparncia.

Objetivos

Os mesmos de 1998. Isto , no foram alterados em funo da nova misso.

Diretrizes da
Diretoria

Estratgias
Itens de Controle

Etapa excluda.

Aumentar market-share no Mercado Interno.

Manter volume de vendas de resina no Mercado Externo.
Aumentar volume de venda de chapas no Mercado Externo.
Implementar sistema de gesto de pessoas.

Os mesmos de 1998

Figura 15 Planejamento Estratgico 1999

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (1999)

O modelo em 1999 ainda foi fortemente caracterizado pelas premissas formais da

Escola de Planejamento (conforme seo 2.2.1). Das quatro estratgias definidas, trs visavam
o aumento do volume de vendas. Mas a excluso das diretrizes da Diretoria e a definio de
um estratgia para implementar um sistema de gesto de pessoas sinalizavam que o plano
deixava de ser prescritivo, evoluindo para administrao estratgica e para a introduo de
algumas premissas da Escola de Aprendizado (conforme seo 2.2.2). A anlise do plano de
ao para consecuo desta estratgia corrobora ainda mais esta constatao, uma vez que
priorizou a implementao de um programa de educao, treinamento e desenvolvimento,
assim como a padronizao, por meio de procedimentos documentados, da rea de recursos
humanos.

O alinhamento entre as estratgias empresariais e a gesto de pessoas por

competncias comea a se fazer presente. Uma das dimenses que devem ser pesquisadas nas
empresas, no que diz respeito integrao da gesto de pessoas por competncias para o xito
das estratgias, so as polticas de gesto documentadas e atualizadas. Definidas as
estratgias, o passo seguinte a empresa ter suas polticas de gesto claramente definidas e
constantemente revisadas (FLEURY e FLEURY, 2001b, p.68). A estratgia de implementar

116

um sistema de gesto de pessoas tambm fez com que a empresa alterasse sua estrutura
organizacional de forma a contemplar uma gerncia de Recursos Humanos. At maro de
2000 todas as atividades de RH eram terceirizadas e se restringiam somente as atividades
operacionais de folha de pagamento, recrutamento e seleo, treinamento e administrao de
benefcios. Tambm neste ano foi incorporada a rea de Segurana, Meio Ambiente e Sade
Ocupacional, que at ento nunca esteve presente na estrutura organizacional da
Policarbonatos. O Anexo B mostra os organogramas de 1998 e 2002 caracterizando as
alteraes na estrutura organizacional da Policarbonatos.

As preocupaes do administrador estratgico compreendem a definio das

mudanas na organizao, a concepo de uma arquitetura organizacional, o desenvolvimento
e a motivao das pessoas para a consecuo das estratgias. Cabe, portanto, ao administrador
estratgico alterar a estrutura14 organizacional ou agrupamento das atividades da empresa em
resposta as novas estratgias definidas, que, por sua vez, derivaram-se das anlises dos
ambientes internos e externos (ANSOFF e MCDONNEL, 1993).

Tambm a questo sobre a centralizao versus a descentralizao organizacional foi

considerada pela Diretoria da Policarbonatos quando reprojetou a estrutura da empresa de
forma a contemplar gerncias em vez de divises, aumentando assim a autoridade dos
gestores e procurando dissociar e dividir as responsabilidades estratgicas pelos diversos
escales. Segundo Ansoff e McDonnel (1993), a necessidade do elo crebro-corpo (entenda
executivos cho de fbrica) requer o envolvimento de um nmero significativo de
administradores, pertencentes aos mais diversos nveis da hierarquia.

Outro dado importante, que tambm evidencia a descentralizao estratgica assim

como traos das premissas da Escola Cultural (conforme seo 2.2.3), foi a abertura a todos
os empregados, independente do nvel hierrquico, para a participao das reunies do
planejamento estratgico, de forma a criar um clima de apoio para a implementao das
estratgias. Esta iniciativa, juntamente com a formalizao de polticas de recursos humanos
deram incio a uma nova forma de gesto mais participativa.

14

A estrutura a organizao de tarefas, papis, autoridade e responsabilidade pela qual a empresa executa seu
trabalho (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p. 409).

117

Como visto, em linhas gerais, o ano de 1999 na Policarbonatos, pode ser considerado
um marco para a implantao da administrao estratgica, quando se passou a considerar
formalmente a gesto de pessoas como uma fonte de vantagem competitiva, e no somente as
estratgias de lucro e crescimento. A introduo de uma estratgia para implementar um
sistema de gesto de pessoas e a participao dos empregados nas reunies de
acompanhamento do planejamento estratgico corroboram esta constatao.

O PE 2000 sofreu uma grande influncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Em maio de 1999, a Policarbonatos submeteu-se a um diagnstico, por uma consultoria
externa, dos critrios do PNQ e obteve uma expressiva pontuao. Para a diretoria, que em
1999 j havia definido estratgias fora do eixo comercial / financeiro, foi a grande inspirao:
Por que no implementar um modelo com base nos critrios do PNQ? Deciso tomada, o
grande desafio foi estabelecer as estratgias empresariais considerando, tambm, os critrios
de gesto prescritos pelo PNQ.

O PNQ baseia-se no modelo do Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados

Unidos) e estabelece critrios para alcanar a excelncia do desempenho e a melhoria da
competitividade. Os Critrios de Excelncia do PNQ constituem um modelo sistmico de
gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial e so construdos sobre uma
base de fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do desempenho. importante
esclarecer que utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao no
necessariamente tem de se candidatar ao Prmio, podendo simplesmente tom-lo como
padro para o seu sistema de gesto.

O modelo sistmico de gesto apresentado no PNQ foi desenvolvido a partir dos

chamados sete critrios de Excelncia: Liderana; Planejamento Estratgico; Foco no Cliente
e no Mercado; Informao e Anlise; Gesto de Pessoas; Gesto de Processos e Resultados da
Organizao. Estes critrios definem o que a organizao deve fazer para obter sucesso na
busca pela excelncia no desempenho.

Com esse insight o PE 2000 definiu uma nova viso: Ser uma empresa de excelncia
onde as pessoas tenham orgulho do que fazem. O grande desafio era justamente definir
objetivos e estratgias que levassem a sua consecuo. Estabelecido o novo objetivo, o passo

118

seguinte foi o desdobramento em estratgias com base nos critrios do PNQ 2000 que
contemplavam praticamente todas as reas de gesto organizacional.

O modelo adotado para o PE 2000 foi complementado e aprimorado dentro de um

modelo de gesto empresarial (conforme proposto na seo 2.1.4). Por sua vez, este modelo
sinalizou a necessidade do desenvolvimento de competncias individuais para que todos
pudessem participar do processo estratgico. O equilbrio, entre os modelos tradicionais de
planejar e o pensar estrategicamente, que (conforme amplamente explorado na seo 2.1.4)
constitui-se no modelo ideal.

Vrias estratgias foram definidas objetivando o desenvolvimento das pessoas,

satisfao dos clientes, parceria com fornecedores, liderana, responsabilidade social e
informao, tomando como base os critrios do PNQ 2000. As estratgias foram desdobradas
em aes gerenciais e passaram a ser responsabilidade de grupos de trabalho, verdadeiras
equipes multifuncionais, j que os membros destes grupos no seriam necessariamente das
mesmas reas. Os indicadores de desempenho passaram a ter uma funo de informao e no
somente de controle. Estes indicadores passaram a contemplar praticamente todos os
processos da empresa: desde os resultados financeiros e comerciais at os resultados de
satisfao de pessoas, desempenho ambiental e aes sociais.

Uma vez estabelecido o novo modelo, apresentado na figura 16 a seguir, o prximo

passo foi a comunicao das estratgias a todos os empregados para que estes passassem a
conhecer e participar da sua reviso. A comunicao passou a ser feita, e assim at hoje,
diretamente pelo Diretor Superintendente (DS), trimestralmente, por meio de reunies com
durao de aproximadamente oito horas, em um hotel. Para contemplar todos os empregados,
inclusive aqueles que trabalham em regime ininterrupto de turno, na produo, fora do horrio
administrativo (8:00 as 17:00h), so programados trs dias diferentes. Nessas reunies
tambm so apresentados todos os resultados da empresa e se transformaram em frum de
troca de informaes.

119

Misso
Viso

Satisfazer pessoas oferecendo solues em policarbonato para aplicaes modernas e

diferenciadas (igual 99).
Ser uma empresa de excelncia onde as pessoas tenham orgulho do que fazem.

Valores

Idem 99.

Objetivo

Estabelecer um modelo de gesto baseado nos critrios do PNQ visando obter 650
pontos no ano 2003.

Estratgias

Indicadores de
Desempenho

1. Formar lderes que por suas atitudes promovam a excelncia do desempenho

para a satisfao de todas as partes interessadas (clientes, fora de trabalho,
acionistas e comunidade).
2. Ser uma Empresa Cidad.
3. Formular estratgias, com base nos critrios do PNQ, objetivando um sistema
eficaz de gesto.
4. Melhorar a qualidade de informao do cliente / mercado.
5. Incrementar a comunicao com mercado, facilitando acesso do cliente a PCdB,
buscando otimizar resultados comerciais.
6. Implementar sistema informatizado de informaes gerenciais .
7. Estabelecer relao com Bancos de Desenvolvimento Internacionais e empresas
especializadas.
8. Estender a anlise de indicadores de desempenho aos diferentes nveis
hierrquicos.
9. Desenvolver um sistema de Cargos, Remunerao e Reconhecimento de forma
a tornar a Empresa padro de referncia .
10. Desenvolver um Plano de Educao, Treinamento & Desenvolvimento.
11. Criar e manter um ambiente e um clima organizacional onde as pessoas gostem
de trabalhar.
12. Sistematizar os processos de apoio (Finanas, Controle, Informtica, Servios
Jurdicos e Servios Gerais) .
13. Aprimorar os procedimentos relativos a fornecedores e parceiros.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mercado e clientes
Resultados Financeiros
Gesto de Pessoas
Fornecedores
Produtos e Processos
Meio Ambiente
Responsabilidade Social

Figura 16 Planejamento Estratgico 2000

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2000a)

A nova viso Ser uma empresa de excelncia onde as pessoas tenham orgulho do que
fazem estimulou a formulao da criao da estratgia 11 (figura 16, acima). Vrias aes
foram desdobradas desta estratgia, entre elas a realizao de uma pesquisa de clima
organizacional, objetivando medir este resultado. Esta viso est relacionada com o
desenvolvimento das capacidades internas de dentro para fora em complementao a
anlise do ambiente externo de fora para dentro caracterizando a utilizao dos recursos
internos como base de vantagem competitiva (conforme seo 2.3). Mintzberg, Ahlstrand e

120

Lampel (2000) apontam esta anlise interna como uma das bases tangveis da Escola Cultural
(conforme seo 2.2.3). Estes autores tambm relacionam a viso de dentro para fora com a
abordagem das competncias essenciais desenvolvidas por Hamel e Prahalad (1995).

As estratgias 9, 10 e 11 mostradas na figura 16, alm de representarem as premissas

da Escola do Aprendizado (conforme seo 2.2.2), quando desdobradas em aes gerenciais
deram incio ao projeto de Gesto de Pessoas por Competncias implementado em 2002 com
o nome Sistema de Competncias e Habilidades (SC&H). A seo 3.4 detalhar este sistema e
sua implementao na Policarbonatos.

A partir da estratgia 10 a Policarbonatos definiu uma poltica de incentivo financeiro

para educao de seus empregados e estes passaram a ser reembolsados em cinqenta por
cento das mensalidades nos cursos de graduao universitria, ps-graduao e idiomas. Trata
do que Fleury e Fleury (2001b) chamam de capacitar as pessoas para participarem do jogo
estratgico. Conforme seo 2.2.2, a Escola de Aprendizado trouxe luz temas como
aprendizado organizacional, estratgias emergentes e a necessidade da contribuio de todas
as pessoas, independente do nvel hierrquico, para a participao do processo estratgico.

Como visto acima o PE 2000 caracterizou-se pela mudana para um modelo de

Administrao Estratgica com maior envolvimento dos empregados e abrangncia das
estratgias, tal como visto na seo 2.1.4., assim como pela capacitao das pessoas para a
definio de estratgias emergentes. A partir deste modelo, o planejamento estratgico da
Policarbonatos, passou a ter vigncia de trs anos sendo reestruturado em 2002 somente para
adequar-se a nova reviso do PNQ que definiu novos itens para os critrios existentes, de
forma a

deix-lo mais detalhado para utiliza-lo como ferramenta para a gesto

organizacional.

O PE 2002, de forma a adequar-se aos novos itens dos critrios do PNQ, definiu novas
estratgias, deslocando-se da proposta inicial de planejamento, focada em metas comerciais e
financeiras, para um modelo de administrao estratgica. A viso, misso e valores
permaneceram os mesmos sendo que por necessidade de melhorar os resultados financeiros
apresentados em 2001 um novo objetivo foi acrescentado. As estratgias passaram de treze
para vinte e nove, conforme mostra figura 17 a seguir, abrangendo as reas de tecnologia,
informaes gerenciais e suporte administrativo.

121

Misso
Viso
Valores
Objetivos

Estratgias

Indicadores de
Desempenho

Idem 2000.
Idem 2000
Idem 2000.
1. Estabelecer um modelo de gesto baseado nos critrios do PNQ visando obter 650
pontos no ano 2003.
2. Aumentar a participao no mercado domstico de chapas compactas de XX%15 em
2002 e resina de YY%16 em 2003.
1. Formar lderes que por suas atitudes promovam a excelncia do desempenho para a
satisfao das partes interessadas (clientes, empregados, acionistas e comunidade).
2. Aprimorar o modelo de gesto em busca da excelncia do desempenho.
3. Manter a liderana no mercado domstico.
4. Consolidar a participao na Amrica Latina e desenvolver outros mercados.
5. Desenvolver poltica de marketing.
6. Aprimorar produtos e servios.
7. Desenvolver novos produtos.
8. Atingir a liderana no mercado domstico.
9. Desenvolver e implementar um sistema de medio do desempenho global.
10. Melhorar a qualidade de informao do cliente / mercado.
11. Garantir a Satisfao de Clientes.
12. Fortalecer a cidadania e cumprir com as responsabilidades sociais.
13. Implementar sistema informatizado de informaes gerenciais.
14. Proteger o acervo tecnolgico.
15. Desenvolver um sistema de Cargos, Remunerao e Reconhecimento de forma a
tornar a Empresa padro de referncia .
16. Desenvolver um Plano de Educao, Treinamento & Desenvolvimento.
17. Criar e manter um ambiente e um clima organizacional onde as pessoas gostem de
trabalhar.
18. Consolidar a gesto de sade ocupacional.
19. Consolidar a gesto de segurana, higiene ocupacional e ambiental.
20. Garantir a qualidade dos produtos.
21. Reduzir os custos de produo.
22. Garantir continuidade operacional.
23. Garantir infra-estrutura adequada para monitoramento do processo e aprimoramento
do produto.
24. Garantir confiabilidade operacional da rede de informtica.
25. Reduzir custos dos processos de importao e exportao.
26. Aprimorar os servios de logstica de exportao e importao.
27. Buscar fornecedores alternativos para insumos e matrias-primas.
28. Incentivar os fornecedores na busca da melhoria do seu desempenho.
29. Garantir um mnimo de 80% de linhas de longo prazo para financiamento dos novos
projetos.
1. Resultados relativos aos clientes e mercados.
2. Resultados financeiros.
3. Resultados relativos s pessoas.
4. Resultados relativos aos fornecedores.
5. Resultados dos processos relativos ao produto.
6. Resultados relativos sociedade.
7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais.

Figura 17 Planejamento Estratgico 2002

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002)

15
16

Nmero no permitido pela empresa para publicao.

Nmero no permitido pela empresa para publicao.

122

Conforme exposto anteriormente, e apresentado na figura 17 acima, o PE 2002 definiu

dois objetivos: um ligado gesto organizacional e um segundo com um vis comercial que
foi desdobrado em novas estratgias de mercado, desenvolvimento de novos produtos e
clientes. Para reverter os resultados financeiros apresentados em 2001, aqum do previsto no
oramento, a Policarbonatos teve a necessidade de fazer uma anlise mais acurada do
ambiente externo, uma vez que todo seu planejamento estava fortemente voltado para a gesto
organizacional. Na anlise crtica da Escola do Aprendizado (conforme seo 2.2.2) foi
colocado que a nfase na gesto interna ou a falta de objetivos claros poderia provocar um
afastamento da empresa das estratgias de negcio, agravado em situaes de crise, quando
esta no traa caminhos alternativos.(...) precisamos de um pndulo ou de uma balana na
administrao estratgica? A empresa deveria, realmente, ser instada a balanar para um lado
ou para o outro? De dentro para fora melhor que de fora para dentro? (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

As vinte e nove estratgias definidas caracterizam o conceito de administrao

estratgica, que procura identificar e explorar as interligaes entre todas as reas objetivando
agregar valor como um todo, em oposio ao planejamento estratgico visto normalmente
como um plano formal, restrito a estratgias comerciais e financeiras, conforme apontado por
Hamel e Prahalad (1995) na seo 2.1.4. Com exceo das estratgias 4, 5, 8, 9 10 e 11 (ver
figura 17 acima) todas as demais retratam fielmente o proposto pela administrao estratgica
ou seja permeiam todas as reas objeto da gesto organizacional. A estratgia 12 foca a
questo da responsabilidade social colocada por alguns autores como parte das estratgias
globais da organizao.

Da mesma forma, as estratgias 1, 18 e 19 tambm tm um forte vis nas questes

sociais relacionadas com satisfao das partes interessadas (stakeholders), sade ocupacional
e meio ambiente. A definio de estratgias voltadas para a responsabilidade social criou um
processo de interao social entre as pessoas da Policarbonatos, criando uma dimenso
coletiva do processo social tal como estudada na Escola Cultural (conforme 2.2.3). Foram
criados grupos de trabalho voltados para a consecuo das estratgias e planos de ao de
responsabilidade social, e o resultado foi a construo de uma creche escola em Salvador no
bairro de Vila Verde em Mussurunga. As estratgias 13, 14, 15 e 16 caracterizam a Escola do

123

Aprendizado (conforme seo 2.2.2) sendo que a estratgia 15 quando desdobrada em ao

gerencial se transformou no Sistema de Competncias & Habilidades (SC&H), implementado
na Policarbonatos em 2002, conforme ser visto na seo 3.4.

Tomando como base Zacarelli (2000) na seo 2.4.4, as estratgias definidas pela
Policarbonatos em 2002 podem ser consideradas como um processo contnuo como a prpria
gesto, com a participao de todos os empregados. Se para o PE 1998 a estratgia, sob a
abordagem dos 5 Ps (seo 2.1.2), era vista somente como plano, o PE 2002 pode ser
considerado, alm de um plano, como perspectiva, quando olhou para dentro da empresa e
transformou as intenes estratgicas em padres de gesto organizacional.

Sem querer simplificar os diferentes pensamentos existentes nas trs Escolas

Planejamento, Aprendizado e Cultural, o que a anlise do planejamento estratgico da
Policarbonatos mostrou que as caractersticas dessas Escolas podem contribuir para o
entendimento do processo de alinhamento entre a administrao estratgica e o sistema de
gesto de pessoas por competncias. Se por um lado foi considerada a formalidade da Escola
de Planejamento, por outro lado tambm foram considerados os traos de subjetividade das
Escolas de Aprendizado e Cultural, base para as competncias individuais. O modelo
analisado considerou o pensamento cartesiano da Escola de Planejamento e a sua preocupao
com a volatilidade do ambiente externo, mas tambm buscou a necessidade de potencializar o
fator humano por meio do conhecimento, conforme proposto pela Escola de Aprendizado e
da atitude da Escola Cultural.

A seguir, a seo 3.2.2 mostra a gesto estratgica na percepo dos empregados por
meio da anlise dos resultados das questes da dimenso denominada planejamento
estratgico, parte integrante da Pesquisa de Clima Organizacional realizada pela
Policarbonatos em 2002. Contempla ainda a percepo dos gestores, por meio da anlise de
parte das respostas do questionrio (Apndice A), elaborado especialmente para esta
dissertao, aplicado ao diretor, gerentes e coordenadores da Policarbonatos.

124

3.2.2 A gesto estratgica na percepo dos empregados e gestores

Desde 2000, como ao decorrente da estratgia criar e manter um ambiente e um

clima organizacional onde as pessoas gostem de trabalhar, a Policarbonatos aplica uma
pesquisa de clima organizacional. Esta pesquisa tem o objetivo de medir o grau de satisfao
de seus empregados, a partir de suas prprias percepes, em relao as seguintes dimenses:
as condies de trabalho; os benefcios; o trabalho em si; o relacionamento com os colegas;
perspectivas de educao e treinamento; remunerao; liderana; comunicao; planejamento
estratgico; e imagem da empresa. Esta seo tem como objetivo analisar o envolvimento e a
participao de todos os empregados na definio e implementao das estratgias a partir dos
resultados da dimenso planejamento estratgico da Pesquisa de Clima Organizacional 2002 e
do questionrio respondido pelos gestores, em novembro 2002 (dimenses Processo
Estratgico e Cultura Estratgica - Apndice A).

a) A percepo dos empregados - Anlise da Pesquisa de Clima Organizacional

A pesquisa de clima organizacional foi realizada no perodo de abril a junho de 2002,

com o universo pesquisado de 82 empregados, num total de 86, sendo aplicada por uma
consultoria externa de forma a garantir um maior grau de imparcialidade. Para a dimenso
planejamento estratgico, includa na pesquisa a partir de 2001, foram definidas 9 questes
fechadas e para todos os itens foram atribudas graduaes e pesos que variavam do
totalmente insatisfeito at o totalmente satisfeito. Por meio do resultado destas questes a
Policarbonatos buscou medir o grau de envolvimento de todos os empregados das diversas
reas e nveis hierrquicos no processo estratgico, de forma a caracterizar a satisfao dos
empregados quanto a esse processo.

O ndice de satisfao geral, com relao ao planejamento estratgico, evoluiu de 71%

em 2000 para 78% em 2002, refletindo um envolvimento ainda maior no mesmo por quase
todos os empregados da Policarbonatos, independente da sua lotao. O relatrio da Pesquisa
de Clima Organizacional (POLICARBONATOS, 2002b) mostra que houve aumento de
satisfao em dois itens: disseminao por parte da chefia e conhecimento dos indicadores de

125

desempenho, com 74% e 75%, respectivamente, de satisfao. A figura 18, a seguir, mostra

% Total

10

No Responderam

Totalmente satisfeito

Satisfeito

Razoavelmente satisfeito

Peso
1. Simplicidade, facilidade de
compreenso do modelo
2. Compatibilidade da viso com a
realidade da empresa
3. Facilidade de realizao dos
objetivos e estratgias
4. Disseminao por parte da
diretoria, garantindo entendimento e
mostrando seu comprometimento
para os empregados
5. Disseminao por parte do chefe
imediato, incentivando a execuo
dos planos de ao

Pouco satisfeito

Itens

Totalmente insatisfeito

os itens pesquisados e os respectivos resultados de satisfao em percentual.

0%

7%

18%

57%

14%

4%

76%

1%

4%

20%

60%

12%

4%

76%

0%

4%

37%

52%

4%

4%

71%

0%

2%

16%

56%

22%

4%

80%

0%

9%

20%

54%

13%

5%

74%

6. Sua participao na definio das

estratgias e planos de ao

2%

11%

26%

48%

10%

4%

69%

7. Seu conhecimento dos indicadores

de desempenho definidos no mesmo

0%

5%

23%

57%

11%

4%

75%

8. A importncia do PE para
conhecimento dos resultados da
empresa

0%

5%

12%

61%

18%

4%

79%

Se voc participasse formalmente do PE, definiria estratgias e aes

diferentes das contidas no atual? Se voc j participa, deixe em branco.
Sim

20%

No

52%

Branco

28%

Figura 18 Dimenso do planejamento estratgico Pesquisa de Clima Organizacional

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002b)

Os elevados ndices de satisfao mostrados na figura 18 foram resultados de aes

que estimularam a participao dos empregados, por meio da comunicao e transparncia,
quer pelas chefias, quer pelo Diretor Superintendente. No resultado geral, o item que
apresentou maior grau de satisfao foi o Disseminao por parte da diretoria: 80% de

126

satisfao, conforme pode ser observado na figura 19. Somente os itens 2, Compatibilidade
de viso com a realidade da empresa, e o 6, Sua participao na definio dos planos de
ao

e execuo dos mesmos, apresentaram um pequeno ndice para a graduao

totalmente insatisfeito.
DISSEMINAO DO PE POR PARTE DA DIRETORIA

4%

2%

22%

16%

56%

Totalmente insatisfeito

Pouco satisfeito

Razoavelmente satisfeito

Satisfeito

Totalmente satisfeito

No Responderam

Figura 19 Item 04 da Pesquisa de Clima Organizacional

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002b)

A figura 19 mostra que, na percepo dos empregados, o planejamento estratgico da

Policarbonatos, apesar de vrias estratgias terem sido deliberadas pelo Diretor
Superintendente, transformou-se em algo compartilhado por meio da comunicao e
divulgao do processo por este mesmo executivo, envolvendo, assim, todas as pessoas da
organizao. Este item apresentou o menor ndice de insatisfao - nenhuma resposta foi
atribuda para a graduao totalmente insatisfeito e somente 2% para pouco satisfeito,
enquanto 56% e 22% das respostas foram atribudas a graduao satisfeito e totalmente
satisfeito respectivamente. Alm do diretor, a chefia imediata tambm exerce um forte papel
para a disseminao do processo estratgico, incentivando a participao dos empregados na
formulao e implementao das estratgias, conforme o item 5 da figura 18.

Conforme visto na seo 2.1.3, as organizaes que desejarem a contribuio de todos

os empregados para formulao e implementao das estratgias tero de compartilhar suas
informaes incentivando-os a um comprometimento com os resultados e futuro da empresa.

127

O alinhamento da organizao a uma direo comum que consolidar o processo da gesto

estratgica da empresa.

Conforme visto na seo 2.1.3, para se obter sucesso no processo estratgico

importante que a organizao tenha informaes vlidas e confiveis que reflitam as diversas
medidas de desempenho. Sem estas informaes o comprometimento dos empregados,
exemplo de competncias individuais, no se far presente e as estratgias definidas tero
poucas chances de ser implementadas. As informaes so vitais no processo estratgico
bem-sucedido e ajudam as pessoas a acompanhar a consecuo das estratgias, mantendo-as
atentas ao negcio.

Em seguida ao item 4, o de melhor resultado foi o item 8 - A importncia do PE para

conhecimento dos resultados da empresa, com 79% de satisfao. O sucesso deste decorreu,
em grande parte, da divulgao dos indicadores de desempenho. A Policarbonatos
desenvolveu e implementou vrias formas de divulgao dos indicadores de desempenho,
disponibilizando-os em quadros dispostos nas salas de trabalho ou acessos de grande
circulao. Os indicadores so apresentados e discutidos pelo prprio diretor para todos os
empregados nos Almoos com o DS. De forma a otimizar ainda mais a divulgao, em
2002, a Policarbonatos criou um aplicativo informatizado onde possvel o acesso on-line por
qualquer empregado (todos os empregados da empresa tm acesso a computadores).

A figura 20, a seguir, mostra o resultado do item 7 Seu conhecimento dos indicadores
de desempenho definidos no mesmo, com as respectivas graduaes de satisfao.

128

CONHECIMENTO DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO DO PE

11%

4%

5%
23%

57%

Totalmente insatisfeito

Pouco satisfeito

Razoavelmente satisfeito

Satisfeito

Totalmente satisfeito

No Responderam

Figura 20 Item 07 da Pesquisa de Clima

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002b)

Os bons resultados mostrados acima se relacionam com as caractersticas da

aprendizagem organizacional, conforme visto na seo 2.3.4., refletindo num aumento de
conhecimento dos empregados, a partir do acesso s informaes, para poderem participar do
processo estratgico. O item 8 (a importncia do PE para conhecimento dos resultados da
empresa) refora o resultado acima, uma vez que apresentou um ndice total de satisfao de
79%. Significa que os indicadores de desempenho refletem tambm os resultados da empresa
no sendo somente nmeros isolados.

Conforme visto na seo 2.2.2, a Escola de Aprendizado defende a tese que as

estratgias emergem medida que empresas e pessoas se tornam capazes de lidar com
situaes complexas. Por outro lado, para que as estratgias sejam formuladas por todos os
nveis hierrquicos, torna-se necessrio o desenvolvimento das competncias individuais por
meio de educao e treinamento. proporo que a Policarbonatos fomentou e incentivou a
educao dos seus empregados nota-se, ainda que este tenha sido o menor resultado (69%),
uma participao destes na formulao e implementao das estratgias, como mostra o item
6, figura 21 a seguir:

129

PARTICIPAO DOS EMPREGADOS NA DEFINIO

DAS ESTRATGIAS E PLANOS DE AO

10%

4% 2%

11%

26%
47%

Totalmente insatisfeito

Pouco satisfeito

Razoavelmente satisfeito

Satisfeito

Totalmente satisfeito

No Responderam

Figura 21 Item 06 da Pesquisa de Clima Organizacional

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002b)

Os dados acima, apesar de no muito expressivos (menor resultado mdio de

satisfao 69%), ainda permitem inferir que os empregados participam da definio das
estratgias conforme premissas da Escola do Aprendizado (seo 2.2.2). Segundo Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), grandes mudanas estratgicas no se originam em processos
formais de planejamento, muito menos na ao direta da alta administrao; elas vm da
consistncia ao longo do tempo, de pequenas aes e decises de vrias pessoas nos mais
diversos nveis hierrquicos. O aprendizado organizacional (seo 2.3.4), por sua vez, visto
como pano de fundo para a gesto estratgica e a gesto de pessoas por competncias. um
sistema coletivo: as pessoas que compem a fora de trabalho podem ser os estrategistas,
gerando assim comprometimento. Das caractersticas da Escola de Aprendizado, a
Policarbonatos, conforme mostrado na figura 21, considerou a necessidade da contribuio de
todas as pessoas, independente do nvel hierrquico, para a participao no processo
estratgico.

A pesquisa de clima organizacional foi concebida de maneira a no permitir a

identificao dos empregados respondentes, logo alguns dados so sigilosos para que estes
no tenham receio de expressar as suas insatisfaes. Desta forma, no foi possvel identificar
o cargo ou nvel hierrquico do entrevistado sabe-se apenas se o respondente exerce ou no
cargo de chefia assim os dados da pesquisa somente permitiram identificar que nos 2%

130

totalmente insatisfeitos no se encontram empregados em funo de chefia. Por outro lado, a

partir

da identificao da lotao dos respondentes foi possvel constatar que os 2%

insatisfeitos pertencem a rea comercial, localizada fisicamente em So Paulo. Estes

empregados

(com exceo do gerente comercial)

no participam das reunies do

planejamento estratgico, uma vez que estas reunies somente ocorrem na Bahia.

Tambm podem ser observadas algumas das caractersticas da Escola Cultural,

conforme estudado na seo 2.2.3. Sendo a estratgia um processo enraizado no tecido social
da empresa, sua elaborao vista como coletiva e cooperativa. A anlise dos resultados
acima mostra o conhecimento de todos os empregados quanto ao processo estratgico da
empresa. Por outro lado, no se pode afirmar a existncia do reconhecimento destes
empregados na formulao e implementao das estratgias.

Outra informao apresentada pela pesquisa quanto ao processo estratgico da

Policarbonatos que este se caracteriza, segundo a percepo dos seus prprios empregados,
como um modelo simples, de fcil compreenso e execuo tal como mostra a figura 22 a
seguir:

SIMPLICIDADE, FACILIDADE DE COMPREENSO DO

MODELO

4% 0%

14%

7%
18%

57%

Totalmente insatisfeito

Pouco satisfeito

Razoavelmente satisfeito

Satisfeito

Totalmente satisfeito

No Responderam

Figura 22 Item 01 da Pesquisa de Clima Organizacional

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002b)

131

A figura 22 mostra que quanto a simplicidade e facilidade compreenso do modelo

(item 1), o ndice de satisfao apresenta um resultado de 76%, indicando que 57% e 14% dos
resultados encontram-se nas classificaes satisfeito e totalmente satisfeito. Estes escores
reforam a abordagem defendida por Zacarelli (2000), na qual o autor prope que um modelo
de gesto estratgica tem de ser simples, desmistificado e no exclusivo dos gnios para que
tenha a participao de todos, como visto na seo 2.1.4 b.

Os resultados satisfatrios apresentados na pesquisa de clima organizacional

permeiam todas as reas da Policarbonatos de forma equilibrada, e no somente as reas
administrativa, financeira e comercial. At mesmo os empregados lotados na produo e
laboratrio, que trabalham em regime de turno, mais afastados dos processos administrativos
pela prpria natureza do trabalho, apresentaram um ndice de 72% e 83% de satisfao.

Quanto a ltima questo, ao perguntar se participando do PE voc definiria

estratgias diferentes, 52% responderam no, 20% responderam sim e 28% j participavam
da reunio inicial, quando so formuladas as estratgias. Ainda que 72% dos empregados no
tenham participado da reunio inicial, estes mesmos empregados participam eventualmente
das reunies de acompanhamento do PE, podendo opinar sobre as estratgias definidas
anteriormente, propondo a reviso, excluso das mesmas ou sugerindo novas. Uma outra
leitura que pode ser feita a partir deste resultado que somente os 28% que participaram da
reunio inicial consideram-se formuladores das estratgias os demais, 72%, tomam apenas
cincia. Dos resultados acima pode-se concluir que o processo estratgico amplamente
comunicado e disseminado, porm no se pode afirmar que todos os empregados, apesar de
participarem e terem conhecimento do processo, so estrategistas tal como proposto na Escola
do Aprendizado (seo 2.2.2).

b) A percepo dos gestores - Anlise do questionrio respondido pelos gestores

A gesto estratgica da Policarbonatos tambm analisada a partir da percepo dos

gestores por meio das respostas do questionrio elaborado para esta dissertao (Apndice A).
Este questionrio foi dividido em 6 dimenses: O Processo Estratgico, Competncias
Essenciais, Capacitao Tecnolgica, Cultura Estratgica, Aprendizagem Organizacional e
Gesto por Competncias. Apesar destes gestores terem participado da Pesquisa de Clima

132

Organizacional o questionrio teve como objetivo aprofundar os dados acima quanto a

caracterizao do processo estratgico da empresa e das premissas das Escolas de Pensamento
Estratgico estudadas na seo 2.2.

Na figura 23, mostrada a seguir, pode-se ver os principais resultados do questionrio

para os itens que avaliam a percepo dos gestores quanto ao Processo Estratgico (ver todos
os itens e respostas no Apndice A). As questes colocadas nesta dimenso do questionrio
procuram analisar as caractersticas das Escolas de Planejamento e Aprendizagem assim como
a caracterizao da administrao estratgica, entendida como um padro e no somente um
plano. A caracterizao da Escola Cultural ser abordada, ainda nesta seo,

em outra

dimenso do questionrio denominada Cultura Estratgica (ver Apndice A) cujos principais

resultados sero disponibilizados na figura 24.

133

QUESTES

Grau de
concordncia

A misso e os objetivos refletem a gesto da empresa.

7,4

Os objetivos e a estratgias so comunicados a toda a empresa.

7,6

As estratgias definidas representam um padro, consistncia em

comportamento ao longo do tempo.
As estratgias e aes definidas para minha rea de atuao
refletem as minhas necessidades de gesto.
Os projetos de investimento decorrem do Planejamento Estratgico.
As estratgias definidas esto relacionadas com os processos
crticos da rea e frequentemente so utilizadas como parmetros
de gesto.
As estratgias definidas buscam identificar e explorar as
interligaes entre todas as reas objetivando agregar valor como
um todo.
Na formulao das estratgias, dois aspetos so considerados: o
planejamento com as respectivas estratgias deliberadas e a gesto
estratgica com as emergentes, que dependem do desenvolvimento
das competncias individuais.
Os preparativos para as reunies de avaliao da implementao
das estratgias no implicam trabalhos extraordinrios - fazem parte
da rotina de trabalho.
Para a formulao das estratgias consulto as demais pessoas da
minha rea de forma a tornar o Planejamento Estratgico
participativo.
Para o Planejamento Estratgico so consideradas as estratgias
emergentes (aquelas que surgem de qualquer parte e de qualquer
pessoa da empresa) .
A empresa desenvolve o conhecimento e aprendizado dos
empregados objetivando a participao, de qualquer nvel
hierrquico, na formulao das estratgias.
A formao da estratgia um processo de interao social,
baseado nas crenas e nas interpretaes comuns das pessoas da
empresa.
Considero que as estratgias esto enraizadas nas intenes
coletivas e refletidas nos recursos ou capacidades da empresa.
A cultura organizacional da empresa incentiva a tomada de decises
e influencia o estilo de pensar das pessoas propiciando o processo
de formao de estratgias.

7,8
8,0
7,8
7,2

6,2

6,2

5,4

7,4

5,4

4,8

5,8
5,4
5,6

Figura 23 Percepo dos gestores quanto ao Processo Estratgico

Fonte: Elaborao prpria a partir das respostas ao questionrio (Processo Estratgico - Apndice A)

A partir dos resultados acima, figura 23, deduz-se que o processo estratgico da
Policarbonatos pode ser considerado como suporte para os gestores, tanto na tomada de
decises, quanto no gerenciamento dos processos que fazem parte da rotina do trabalho (seo
2.1.4). De maneira geral, houve concordncia com relao ao modelo ter mais as

134

caractersticas de gesto do que de um plano prescritivo, com um escore mdio de 7,0 numa
escala de 10

pontos (ver resultado da mdia das respostas no apndice A dimenso

Processo Estratgico).

Com referncia ao exposto no pargrafo anterior chamam ateno as questes As

estratgias e aes definidas para a minha rea de atuao refletem as minhas necessidades de
gesto e As estratgias definidas representam um padro, consistncia em comportamento
ao longo do tempo com escore de 8,0 e 7,8 de concordncia, respectivamente. Igualmente o
fato dos projetos de investimento decorrerem do planejamento estratgico (7,8) evidencia que
o processo estratgico da Policarbonatos mesmo fortemente caracterizado pelas premissas da
Escola de Planejamento (seo 2.2.1) no somente um plano de gaveta estando, portanto,
integrado a gesto da empresa.

Apesar dos resultados acima, a questo os preparativos para as reunies de avaliao

da implementao das estratgias no implicam trabalhos extraordinrios fazem parte da
rotina de trabalho obteve um escore de 5,4 significando que a integrao entre o
planejamento estratgico e a rotina operacional ainda no est totalmente consolidada.
Observa-se de fato uma certa interrupo das atividades do dia-a-dia dos gestores para
preparao destas reunies. Conciliar a gesto estratgica com a rotina tem sido o grande
desafio para o administrador, decorrente do aumento do volume de trabalho e do downsizing,
chegando a um ponto em que ele no tem horas suficientes durante o dia para tal (ANSOFF e
MCDONNELL, 1993). Ainda segundo estes autores (p.348) a sobrecarga administrativa
resultante j tem sido percebida ao nvel dos mais altos executivos, sendo que a soluo que
tem emergido, durante os ltimos vinte anos, a criao de um grupo de administrao
central. A criao do Comit de Diretrizes Estratgicas (grupo que participa das reunies do
PE) na Policarbonatos pode ser vista como uma alternativa para a gesto estratgica.

O escore de 7,6 de concordncia quanto comunicao dos objetivos e estratgias a

toda a empresa refora o resultado apresentado na Pesquisa de Clima Organizacional,
conforme visto anteriormente. O resultado deste item ser detalhado adiante, quando da
anlise da dimenso Cultura Estratgica (figura 24). Outros resultados referentes a
comunicao das estratgias, so apresentados a seguir:

a comunicao dos objetivos e estratgias feita de forma sistemtica por meio de

reunies com os gerentes e diretoria, quadros de aviso e intranet: 7,2;

135

participao efetiva do diretor mostrando assim seu comprometimento: 8,2;

clareza e transparncia nas informaes que so passadas: 7,8;

permite que todos os empregados tenham acesso a informaes do processo de

implementao das estratgias: 7,0.

Quanto as caractersticas da Escola do Aprendizado (seo 2.2.2.), a anlise das

questes relacionadas as premissas desta Escola e colocadas no questionrio, na dimenso
Processo Estratgico, mostra que o menor escore de concordncia (4,8), na percepo dos
gestores, refere-se justamente a questo do desenvolvimento do conhecimento e aprendizado
dos empregados objetivando a participao destes, de qualquer nvel hierrquico,

na

formulao das estratgias. Talvez por esta razo a questo Para o planejamento estratgico
so consideradas as estratgias emergentes o grau de concordncia tambm foi um dos mais
baixos (5,4). Outras anlises relacionadas com as premissas da Escola do Aprendizado
podero ser vistas na seo 3.3, uma vez que a dimenso Aprendizado Organizacional
(Apndice A e figura 27) contemplou vrias questes baseadas nas caractersticas desta
Escola.

Outro resultado a ser considerado o escore de 7,4 de concordncia na questo Para a

formulao das estratgias consulto as demais pessoas da minha rea de forma a tornar o
planejamento estratgico participativo tal como visto na Escola do Aprendizado (seo 2.2.2)
que considera o conhecimento e a participao de todos os empregados na definio das
estratgias. Este resultado mostra que, ainda que os empregados no sejam formuladores
diretos das estratgias, os mesmos so envolvidos no processo estratgico pelas chefias.

Para a Escola de Aprendizado (seo 2.2.2) para que as estratgias sejam formuladas
por todos os nveis hierrquicos torna-se necessrio o desenvolvimento das competncias
individuais, logo a estratgia depende de aprendizado e este depende das capacidades
(HAMEL e PRAHALAD, 1995). Sabendo que esta escola representa saber-conhecimento, a
aprendizagem do trip das competncias individuais, o assunto ser aprofundado quando da
anlise dos resultados da avaliao das competncias individuais na seo 3.5.1.

Analisando ainda a percepo dos gestores busca-se, por meio dos resultados da
dimenso Cultura Estratgica (Questionrio Apndice A), dados quanto a presena das
premissas desta Escola na gesto estratgica da Policarbonatos. A figura 24, a seguir,

136

apresenta os resultados das questes mais relevantes (todas as questes e respectivos

resultados podem ser vistos integralmente no Apndice A).

QUESTES

Grau de
concordncia

Algumas estratgias definidas modificaram os valores e crenas da

empresa.

6,0

Os valores e crenas dos gestores so modificados de acordo com as

estratgias empresariais.

4,8

Os valores e crenas dos empregados dos nveis no gerenciais so

modificados de acordo com as estratgias empresariais.

4,8

O objetivo(s) e estratgias esto mudando a gesto e trazendo

impactos positivos para toda a empresa.

6,4

Para definio das estratgias consulto minha equipe a fim de obter

plena participao e comprometimento na implementao destas.

8,0

As pessoas da minha equipe participam da definio das estratgias.

7,6

As pessoas da minha equipe tm liberdade para modificar a forma de

executar suas atividades.

7,6

Estratgias podem ser modificadas, aps a sua definio, pelas

pessoas da minha equipe, desde que negociadas.

7,2

As pessoas da minha equipe tm capacidade e esto preparados para

realizar trabalhos mais difceis do que aqueles que fazem atualmente.

6,2

O processo decisrio na empresa pode ser caracterizado como gil e

pouco burocrtico.

7,0

A falta de capacitao educacional dos empregados leva a uma

concentrao da tomada de deciso no nvel gerencial.

4,8

Figura 24 Percepo dos Gestores quanto a Cultura Estratgica.

Fonte: Elaborao prpria a partir das respostas ao questionrio (cultura Estratgica - Apndice A).

Conforme figura 24 acima, o resultado mdio de concordncia das questes

pesquisadas na dimenso Cultura Estratgica, aplicado aos gestores, foi de 6,6 numa escala
de 10 pontos (ver resultado da mdia das respostas no apndice A dimenso Cultura
Estratgica). As questes tiveram como base as premissas da Escola Cultural (seo 2.2.3) de
forma que a partir deste escore mdio deduz-se que o processo estratgico da Policarbonatos
no fortemente caracterizado pelas premissas da Escola Cultural..

A Escola Cultural (seo 2.2.3) representa o querer fazer, o comprometimento e a

atitude das pessoas. Para esta Escola a formao da estratgia um processo enraizado no
tecido social da empresa. Sua elaborao, portanto, vista como coletiva e cooperativa tal

137

como mostrado no resultado da questo Para definio das estratgias consulto minha
equipe a fim de obter plena participao e comprometimento na implementao destas (8,0).
Esta mesma questo, quando pesquisada na dimenso planejamento estratgico, (figura 22),
obteve um escore de 7,4.

Ainda conforme figura 24, a participao dos empregados no processo estratgico

ainda reforada pelas questes As pessoas da minha equipe participam da definio das
estratgias e As pessoas da minha equipe tm liberdade para modificar a forma de executar
suas atividades (ambas com um escore de 7,6) caracterizando o processo estratgico da
Policarbonatos, na percepo dos gestores, como de participao coletiva tal como proposto
nas premissas da Escola Cultural.

O processo decisrio da empresa foi caracterizado, na percepo dos gestores, como

gil e pouco burocrtico (7,0) relacionando-se com a premissa da Escola Cultural na qual o
ambiente propcio a tomada de decises estimula o processo de formao de estratgias. Por
outro lado houve um baixo grau de concordncia (4,8) em relao a falta de capacitao
educacional dos empregados levando a uma concentrao na tomada de deciso pelo nvel
gerencial.

Todavia, no se pode afirmar que o processo estratgico da Policarbonatos esteja

fortemente caracterizado pelas premissas da Escola Cultural. Os escores, a seguir, confirmam
a assertiva acima:

algumas estratgias definidas modificaram os valores e crenas da empresa: 6,0;

os valores e crenas dos gestores so modificados de acordo com as estratgias

empresariais: 4,8;

os valores e crenas dos empregados dos nveis no gerenciais so modificados de

acordo com as estratgias empresariais 4,8.

A Cultura Estratgica tambm foi pesquisada na dimenso Processo Estratgico (vide

figura 23) e os resultados corroboram o exposto acima. As questes Considero que as
estratgias esto enraizadas nas intenes coletivas e refletidas nos recursos ou capacidades
da empresa e A cultura organizacional da empresa incentiva a tomada de decises e
influencia o estilo de pensar das pessoas propiciando o processo de formao de estratgias
apresentaram resultados de 5,4 e 5,6 respectivamente.

138

Os resultados acima mostram que algumas das caractersticas da Escola Cultural

podem ser notadas mas no esto totalmente enraizadas na empresa. Sabe-se, tambm, que os
processos de mudana e aculturao so naturalmente lentos, uma vez que se baseiam nas
crenas e nas interpretaes comuns s pessoas.

Por fim, ao se confrontar os resultados obtidos, quanto a participao no processo

estratgico da Policarbonatos, nota-se uma maior satisfao dos empregados em relao aos
gestores. Retornando a pesquisa de clima organizacional, ainda que a mesma no permita a
estratificao por funo ou nvel de complexidade apenas se o entrevistado exerce cargo de
chefia ou no, o resultado geral da dimenso planejamento estratgico sobe de 74% para 83%
de satisfao quando se excluem os gestores. A partir destes resultados, e pela anlise das
questes do questionrio apresentadas e discutidas nesta seo, nota-se que os gestores esto
dando oportunidades para que os empregados participem do processo estratgico porm, no
esto satisfeitos com o grau de envolvimento destes.

A constatao acima induz a uma nova pergunta: Ser que a participao e o

envolvimento nas decises estratgicas da empresa um desejo de todos os empregados?
Pode-se relacionar esta pergunta ao grau de comprometimento dos empregados e sendo esta
uma competncia individual requerida pela Policarbonatos a anlise dos resultados da
avaliao das competncias pelo SC&H (seo 3.5) poder ajudar a elucidar esta indagao.

Com referncia as caractersticas das Escolas de Pensamento, os resultados mostraram

que o modelo do planejamento estratgico da Policarbonatos ainda fortemente caracterizado
pelas premissas da Escola de Planejamento embora com nuanas das caractersticas das
Escolas de Cultural. A partir dos resultados acima no se pode afirmar que as estratgias esto
enraizadas nas intenes coletivas e refletidas nos recursos ou capacidades da empresa.
Quanto caracterizao da Escola do Aprendizado o assunto ser abordado quando da anlise
da percepo dos gestores quanto a aprendizagem organizacional (figura 27).

Em suma, no geral, os resultados obtidos mostram que planejamento e administrao

estratgica no so modelos excludentes. A adoo da administrao estratgia no representa
a extino do planejamento e sim a incluso de prticas de gesto que procuram incorporar a
participao de todas as reas e pessoas da organizao. Assim, o modelo tradicional do

139

planejamento estratgico precisa ser complementado pela gesto estratgica que requer o
desenvolvimento das competncias individuais. Tanto . administrao estratgica quanto a
gesto de pessoas por competncias necessitam da construo das competncias essenciais,
ainda que como pano de fundo, como tratado neste estudo de caso

A seo 3.3, a seguir, ir analisar se a Policarbonatos identificou e desenvolveu as suas

competncias essenciais. Sabe-se que estas passam, tambm, pelo desenvolvimento da
aprendizagem organizacional e pela tecnologia e inovao, tal como visto na seo 2.3 do
Referencial Terico.

3.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Esta seo tem como objetivo a anlise das competncias essenciais da Policarbonatos,
luz da teoria estudada na seo 2.3. Para atender a este objetivo tomou-se como referncia o
documento PE 2002, observaes do autor participante e o questionrio elaborado para esta
dissertao aplicado aos gestores (Apndice A), especificamente as partes Competncias
Essenciais, Capacitao Tecnolgica e Aprendizagem Organizacional.

A incorporao do conceito de competncia essencial no Planejamento Estratgico da

Policarbonatos ocorreu em 2002 (Policarbonatos, 2002a). At ento, a empresa no
identificava suas competncias essenciais quando da definio de suas estratgias. Em 2002, o
Diretor Superintendente, em conjunto com os gestores, definiu como competncia essencial
Competir com custo. Conforme colocado na seo 3.1, a Policarbonatos concorre com
empresas mundialmente conhecidas, e com marcas igualmente fortes, como GE Plastic, Dow
Qumica e Bayer; assim, para se manter no mercado a empresa entende que uma forma de
diferenciao oferecer seus produtos com a mesma qualidade dos concorrentes, porm, com
menor custo de produo, visto que seria utpico tentar competir por tecnologia e inovao.
Em paralelo, a empresa definiu estratgias para reforar um dos seus pontos fortes que a
flexibilidade e agilidade no atendimento aos clientes.

140

Conforme estudado na seo 2.3, segundo Hamel e Prahalad (1995), para que uma
competncia seja considerada essencial deve passar por trs testes: valor percebido pelos
clientes de forma a oferecer reais benefcios; diferenciao dos seus concorrentes como algo
difcil de imitar e; por ltimo deve prover acesso a diferentes mercados. Apesar de custo, pela
prpria definio de competncia essencial, no oferecer um real benefcio aos clientes e no
diferenciar, a priori, a empresa dos seus concorrentes, no caso especfico da indstria qumica
os prprios Hamel e Prahalad (1995) consideram uma exceo as competncias relacionadas a
processos e produo que geram benefcios substanciais em termos de custos para o fabricante
podendo assim ser considerada uma competncia essencial.
Uma indstria qumica, por exemplo, pode ter uma competncia em processos que
permita empresa produzir um determinado tipo de plstico com custos 20 %
inferiores aos qualquer outra empresa do mundo. O plstico pode perfeitamente ser
um material com um preo definido em nvel mundial que reflete a estrutura de custos
do fabricante menos eficiente no negcio. O fabricante mais eficiente, com sua
competncia em processos, pode perfeitamente resolver capitalizar sua vantagem em
termos de custos, ao invs de repass-la aos clientes. Portanto, qualquer conjunto de
habilidades que gere uma vantagem significativa em termos de custos para o
fornecimento de um determinado benefcio ao cliente tambm pode ser denominado
competncia essencial. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 237).

Ainda assim, analisando a competncia definida pela Policarbonatos e conforme visto

no referencial terico, seo 2.2, pela prpria definio de competncias essenciais, constatase que

a empresa no identificou as suas competncias essenciais, ou seja, as suas

capacidades para viabilizar as estratgias empresariais ou mesmo transform-las suporte para

as competncias individuais. No cerne das competncias essenciais esto as capacitaes
coletivas que diferenciam a empresa dos seus concorrentes. Na verdade, a empresa precisa
construir ou identificar suas competncias essenciais para viabilizar a estratgia de competir
com custo transformando-a numa vantagem competitiva.

Para competir com custo a Policarbonatos ter de buscar um conjunto de habilidades

que gere uma vantagem significativa em termos de custos e reverter estes resultados para
seus clientes, uma vez que no pode atuar sobre a reduo dos preos de suas matriasprimas. Assim, ter de olhar para as suas capacidades internas de forma a desenvolver seus
recursos para que estes exeram potencial influncia na consecuo dos objetivos definidos.
Para conseguir este intento, Prahalad, (1997) sugere:

Educar e treinar as pessoas constantemente: conforme visto na seo anterior

este tem sido um firme propsito da Policarbonatos, utilizando de incentivos
financeiros e do Sistema de Competncias & Habilidades (ver seo 3.4);

141

Realocar as pessoas de um setor para outro: esta no tem sido uma ferramenta
utilizada pela Policarbonatos devido a estrutura enxuta da empresa. Como
forma alternativa a empresa tem investido no desenvolvimento da flexibilidade
e multifuncionalidade dos seus empregados;

Criar grupos multifuncionais: a Policarbonatos utiliza ferramentas como grupo

de solues de problemas e programas de sugesto como forma de incentivar a
criao dos grupos multifuncionais.

A insero do conceito de competncias essenciais na administrao estratgica da

Policarbonatos ainda algo incipiente: a empresa, luz do referencial terico (seo 2.3),
ainda no identificou suas competncia essenciais assim como no tem o perfil inovador ou
de realizar grandes investimentos em tecnologia, conforme ser visto ainda nesta seo. Esta
tambm a percepo dos gestores, segundo os resultados da pesquisa, para os itens que
avaliam a questo das competncias essenciais, apresentados na figura 25, a seguir (ver
questionrio, na ntegra, no Apndice A).

142

QUESTES
A empresa definiu e conhece as suas competncias essenciais (Competncias
essenciais so as competncias que diferenciam a empresa perante concorrentes
e clientes e constituem uma vantagem competitiva).
Valor percebido pelos clientes: A empresa definiu estratgias que permitem
agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.

Grau de
concordncia

6,6
5,4

Diferenciao entre concorrentes. A empresa definiu estratgias de forma a

diferencia-la de seus concorrentes. Algo percebido pelo mercado como especfico
da marca, do produto ou da prpria empresa e, portanto, difcil de imitar.

3,6

Capacidade de expanso. A empresa definiu estratgias objetivando abrir as

portas do futuro, de forma a prover acesso a diferente mercados.

4,0

Os principais executivos da empresa possuem uma clara viso de como ser o

segmento de negcio da empresa no horizonte de 5 a 10 anos.

5,4

Essa viso est claramente refletida nas estratgias da empresa.

5,2

Esta viso inovadora e nica.

3,2

A empresa est continuamente construindo novas capacitaes.

4,8

A empresa est sempre alerta ao perigo de competidores no convencionais.

4,6

A empresa conhece as ameaas ao modelo atual de negcio.

7,2

A empresa coloca mais nfase na busca do desenvolvimento de novos produtos e

processos do que na rotina operacional.

2,0

A empresa est desenvolvendo novos mercados.

5,4

As mudanas e transformaes so motivadas pela Viso da Empresa e no por

reao concorrncia.

3,8

O tempo dos principais executivos utilizado primordialmente em questes

estratgicas.

4,4

A empresa definiu estratgias para cada uma das competncias essenciais.

5,4

Ao formular suas estratgias, a empresa olhou para seus recursos e capacidades

internas.

7,6

A partir do patrimnio invisvel, aprendizado, inovao, recursos internos,

conhecimento e viso, a empresa define estratgias que levam ao crescimento no
mercado.
A empresa se concentra em suas competncias essenciais, terceirizando as
demais atividades, de forma a permitir que ela seja continuamente flexvel e
inovadora.

6,0

6,2

Figura 25 Percepo dos Gestores quanto as Competncias Essenciais.

Fonte: Elaborao prpria a partir das respostas ao questionrio (Competncia Essencial - Apndice A)

O escore mdio de concordncia de 5,1, numa escala de 10 pontos (ver resultado da

mdia das respostas no apndice A dimenso Competncia Essencial), refora que este, de
fato, um conceito ainda em construo dentro da gesto da Policarbonatos. O resultado de
6,6, segundo a percepo dos gestores, quanto a empresa ter identificado e conhecer as suas

143

competncias essenciais denota que o conceito de competncia essencial ainda no foi

incorporado pela empresa.

Das questes colocadas a que apresentou melhor resultado foi Ao formular suas
estratgias, a empresa olhou para seus recursos e capacidades internas (7,6). Este resultado
torna-se mais relevante ainda porque no est associado a nenhum grau de discordncia na
questo. Mas, conforme apresentado na seo 2.3.1 a valorizao dos recursos internos deve
estar relacionada s demais caractersticas das competncias essenciais tais como a nfase na
busca do desenvolvimento de novos produtos e processos, que apresentou o menor resultado
(2,0), e quanto ao desenvolvimento de novos mercados (5,4).

Na percepo dos gestores, em relao ao teste proposto por Hamel e Prahalad (1995)
para diferenciao das competncias essenciais das habilidades, os resultados apresentados
mostram quase uma unnime discordncia quanto ao reconhecimento das competncias pela
Policarbonatos contradizendo os resultados que a empresa definiu e conhece as suas
competncias essenciais - conforme se segue:

Valor percebido pelos clientes: 5,4;

Diferenciao entre concorrentes: 3,6;

Capacidade de expanso: 4,0.

As questes relacionadas com a viso, que no conceito de competncia essencial deve

estar associada a inovao, tambm chamam ateno pelos baixos graus de concordncia:

Viso de como ser o negcio da empresa no horizonte de 5 a 10 anos: 5,4;

Associao da viso as estratgias da empresa: 5,2;

Ser a viso inovadora e nica: 3,2;

As mudanas e transformaes so motivadas pela Viso da Empresa: 3,8.

Os resultados acima, quando associados a construo de novas capacitaes (4,8) e ao

tempo dos principais executivos utilizado nas questes estratgicas (4,4), mostram que a
Policarbonatos concentra-se muito mais na definio de estratgias de reao que de
inovao. O escore de 7,2 para a questo A empresa conhece as ameaas ao modelo atual do
negcio corrobora a afirmao acima.

144

Ainda que a Policarbonatos no tenha construdo suas capacidades para competir por
custo, uma vez desenvolvidas podem se transformar numa vantagem competitiva. Pesquisa
realizada por Fleury e Fleury (2001b), no estudo da cadeia de transformao do plstico,
mostram que estas empresas tm de assumir constantes redues de preo, principalmente por
imposies do segmento automobilstico. Por outro lado, no se pode esquecer a necessidade
de atualizao tecnolgica como uma funo crtica para a competitividade. As habilidades e
recursos necessrios para o desenvolvimento de uma competncia essencial devem estar
associados inovao e tecnologia. Conforme visto na seo 2.3.3, as empresas precisam
pensar cuidadosamente sobre como a inovao se encaixa em sua estratgia de forma a
desenvolver suas competncias.

Analisando-se a trajetria da Policarbonatos, e os resultados acima, observa-se que

esta conhece os mtodos e tcnicas necessrios para competir por qualidade e entrega, e, no
momento, procura construir uma nova vantagem competitiva baseada em custo, embora tenha
conscincia de que, para efetivamente manter-se no mercado, seja necessrio construir as
competncias para transformar esta estratgia em uma vantagem competitiva e evoluir em
termos de capacitao tecnolgica.

Embora a Policarbonatos no tenha em sua estrutura organizacional a funo P&D, a

empresa exerce algumas atividades de pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental de
produtos e processos contando com o suporte tecnolgico da Idemitsu (acionista japons). A
funo projeto exercida pela prpria empresa, quer por pessoal prprio quer pela
terceirizao com grandes firmas de engenharia.

Pode-se dizer que as competncias necessrias s atividades de tecnologia e inovao,

indispensveis realizao do negcio da Policarbonatos, so desenvolvidas em conjunto ou
disponibilizadas pela Idemitsu. Segundo Fleury e Fleury (2001b), esta parece ser uma
tendncia das mdias empresas no que diz respeito inovao em produtos. No questionrio
elaborado para esta dissertao foi inserida a dimenso Capacitao tecnolgica com o
objetivo de buscar mais dados para a questo da inovao e tecnologia, conforme abordado na
seo 2.3.3. A figura 26, a seguir, mostra as questes e resultados mais relevantes (ver todas
as questes na ntegra no Apndice A dimenso Tecnologia e Inovao).

145

QUESTES
A tecnologia constitui elemento explcito nas estratgias da empresa.
A empresa tem claramente definido:
a) em quais tecnologias deve investir;
b) quais tecnologias so promissoras do ponto de vista da linha de
produtos existente ou para produtos novos ou afins;
c) quais tecnologias oferecem oportunidade para um melhor desempenho
do produto ou para um custo mais baixo deste;
d) de que forma as tecnologias escolhidas devem|\ ser incorporadas a novos
produtos.
A empresa busca ser competitiva na introduo de novos produtos no
mercado.
Para a empresa, o benefcio de tomar a dianteira dos concorrentes na
introduo de novos produtos no mercado compensa o risco da incerteza
da aceitao de um novo produto pelo mercado.
A empresa prefere adotar a estratgia de permitir que um concorrente seja
o primeiro, fazendo uma avaliao da aceitao do produto pelo mercado
para desenvolver um produto aperfeioado, caso as condies de mercado
garantam.
A empresa prefere ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir
do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos de P&D.
A empresa prefere adotar estratgias de imitao tecnolgica dos seus
concorrentes, ou seja, a partir dos produtos desenvolvidos pelos
concorrentes desenvolvem contratipos de forma a participar do mercado.
A empresa no realiza atividades de P&D e depende das especificaes
tcnicas de seus clientes.
A empresa possui um plano de investimento que contempla novas
tecnologias para aquisio de novos equipamentos e processos.
Dentro da empresa, existe alto nvel de envolvimento dos empregados dos
nveis no executivos nas decises tecnolgicas.
A empresa possui claramente definido um programa de sugestes que
contempla a adoo de novas tecnologias.
Em relao aos avanos da tecnologia, os equipamentos da empresa so
considerados bastante atualizados.
A empresa possui experincia em contratao e negociao de tecnologia.
A empresa possui contratos com empresas internacionais para utilizao
de marcas e patentes.
A empresa solicita constantemente algum tipo de servio de universidades
e/ou centros de pesquisa.

Grau de
concordncia

5,0
5,4
4,8
4,6
5,0
3,8
2,6

6,2

8,2
7,0
7,2
6,2
3,8
6,4
6,2
5,0
5,0
4,6

Figura 26 Percepo dos gestores quanto a Tecnologia e Inovao

Fonte: Elaborao prpria a partir das respostas ao questionrio (Tecnologia e Inovao - Apndice A)

146

Dos resultados apresentados na figura 26 infere-se que, para a Policarbonatos,

tecnologia e inovao no representam uma vantagem competitiva, assim como no esto
integradas s estratgias da empresa. No por acaso o maior grau de concordncia foi
atribudo a questo A empresa prefere ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir
do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos de P&D (8,2). Este resultado
relaciona-se fortemente com o conceito de estratgia imitativa definida na seo 3.3.2 e que
quando colocada no questionrio apresentou um escore 7,0. Reforam estes resultados o grau
de concordncia de 7,2 para a afirmao A empresa no realiza atividades de P&D e
depende das especificaes tcnicas de seus clientes.

Conforme seo 3.3.2, as empresas imitativas devem dispor de certas vantagens para
poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou
proteo poltica e estarem protegidas por elevadas tarifas alfandegrias. A Policarbonatos
a nica produtora nacional e desde 1999 se beneficia da legislao anti dumping.

Os resultados da figura 26 sugerem que a inovao, de fato, no pode ser considerada

como uma vocao da Policarbonatos. Na percepo dos gestores, a questo o benefcio de
tomar a dianteira dos concorrentes na introduo de novos produtos no mercado compensa o
risco da incerteza da aceitao de um novo produto pelo mercado obteve o menor resultado
de concordncia da pesquisa (2,6) seguido da afirmao que a empresa busca ser competitiva
na introduo de novos produtos no mercado (3,8).

Um ambiente propcio inovao tecnolgica, tambm pode ser obtido a partir da

aquisio de tecnologias, joint ventures ou aproximao com universidades. Mas estas
formas, tambm, no se evidenciaram nos resultados da pesquisa:

A empresa possui experincia em contratao e negociao de tecnologia: 5,0;

A empresa possui contratos com empresas internacionais para utilizao de marcas

e patentes: 5,0.

Apesar dos resultados acima, no se pode negar que a Policarbonatos propicia um

ambiente favorvel a inovao, incentivando a capacitao e o envolvimento dos empregados
por meio de programas de educao / treinamento e da criao de um canal para gerao de
idias. Com a criao de um programa de sugesto, em junho de 2002, a empresa passou a

147

premiar os empregados que propem idias novas e aplicveis a processos mais eficientes,
reduo de custo, qualidade e meio ambiente.

Conforme visto na seo 2.3.4, a tecnologia e a inovao requerem a criao de

informaes e conhecimentos que se transformaro em aprendizagem organizacional, suporte
para o desenvolvimento das competncias essenciais e individuais. Por outro lado, exige dos
empregados uma rpida assimilao de conhecimentos fundamentados em novas
competncias individuais de maneira a complementar as habilidades tcnicas. Desta forma, o
aprendizado organizacional e o individual tambm foram includos na pesquisa aplicada aos
gestores. As principais questes e resultados so apresentados na figura 27, a seguir (ver todas
as questes na integra no Apndice A).

148
QUESTES
A empresa possui uma cultura que enfatiza a aprendizagem atravs
de programas de Educao e Treinamento.
Os processos de recrutamento e seleo de pessoal priorizam os
requisitos de acesso atravs da clara definio da formao
educacional do candidato.
A empresa incentiva e recompensa a postura criativa e
empreendedora dos profissionais.
A empresa promove a troca de experincias e aprendizado entre os
seus profissionais atravs de alianas e parcerias(universidades,
clientes e outras empresas).
A empresa incentiva financeiramente seus empregados para a
participao de cursos de educao.
A empresa interpreta eventuais erros dos profissionais como parte do
processo de desenvolvimento e aprendizado.
Os profissionais da empresa buscam o autodesenvolvimento.

Grau de
concordncia

8,0
8,4
6,4
3,8
9,4
8,2
7,2

A aquisio de conhecimentos pela empresa se d atravs de:

a) Experimentao e inovao sob a forma de novas tecnologias,
projetos ou produto
b) Planejamento Estratgico - as estratgias uma vez implementadas
se transformam em padres.
c) Programa de Sugestes Incentivo a participao dos
empregados na apresentao de idias e sugestes
d) Grupo de soluo de problemas e uso de ferramentas estatsticas
e) Benchmark melhores prticas apresentadas por outras
empresas.
f) Contratao de pessoas como fonte de renovao dos
conhecimentos da empresa.
g)Transferncia e recuperao de informao: atravs do
conhecimento gerado na empresa via P&D ou por Joint Ventures e
alianas estratgicas
A Capacidade intelectual altamente apreciada pelos gestores nos
seus liderados.
Empregados de todos os nveis podem acessar livremente o banco
de dados e acervo tcnico da empresa.
Como lder exero um papel importante na criao das condies
para motivao, participao e comprometimento dos empregados
com as estratgias da organizao.

5,0
6,6
7,0
4,0
5,8
4,2
3,4
5,8
5,6
8,0

O ambiente da empresa propicia a aprendizagem individual.

7,0

Autoconhecimento e desenvolvimento educacional fazem parte das

competncias requeridas para os empregados de todos os nveis.

8,0

Figura 27 Percepo dos gestores quanto a Aprendizagem Organizacional

Fonte: Elaborao prpria a partir do questionrio (Aprendizagem Organizacional - Apndice A)

149

Conforme figura 27, de maneira geral, houve uma forte concordncia com relao s
questes referidas ao aprendizado individual. Assim, os resultados das questes que abordam
o desenvolvimento e educao dos empregados, apresentam escores maiores de concordncia
do

que

as

questes

ligadas

aprendizagem

organizacional,

principalmente

interorganizacional que foca a troca de conhecimentos externamente a empresa.

Das questes colocadas, aquelas que apresentaram melhores resultados mdios,

segundo a percepo dos gerentes, foi o incentivo financeiro dado pela Policarbonatos para a
participao de cursos de educao (9,4); a prioridade dada a formao educacional quando
dos processos de recrutamento e seleo (8,4); a cultura da empresa enfatizando a
aprendizagem por meio de programas de Educao e Treinamento (8,0); e o
autoconhecimento e desenvolvimento educacional como parte das competncias requeridas
para os empregados de todos os nveis (8,0).

Aqueles que apresentaram resultados mdios de concordncia mais baixos foram a

transferncia e recuperao de informaes por meio do conhecimento gerado na empresa via
P&D, join ventures ou alianas estratgicas (3,4) e a troca de experincias e aprendizado,
entre os seus empregados, por meio de alianas e parcerias com universidades e outras
empresas (3,8).

Conforme visto na seo 2.3.4 a aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de

competncias podem ocorrer por processos proativos ou reativos. Os principais resultados
apontados na pesquisa, com referncia aos processos proativos, foram experimentao e
inovao sob a forma de novas tecnologias, projetos ou produto (5,0); Planejamento
Estratgico (6,6); Programa de Sugestes (7,0). Quanto as formas reativas: Soluo de
problemas (4,0); Benchmarking (5,8); Contratao de pessoas (4,2).

Na questo da aprendizagem organizacional busca-se ainda um clima organizacional

que estimule processo de inovao, onde o lder exera um papel dominante na criao das
condies para motivao, participao e comprometimento dos empregados com as
estratgias da organizao. Pode-se dizer, a partir do alto grau de concordncia quanto ao
papel do lder na criao de condies para motivao, participao e comprometimento dos
empregados com as estratgias da empresa (8,0) e quanto ao ambiente da empresa propiciar a

150

aprendizagem individual (7,0), que estes so atributos facilmente percebidos na

Policarbonatos.

Conforme visto na seo 2.3.4 a aprendizagem organizacional se apresenta como um

conjunto de recursos intangveis que se constituir em suporte para as estratgias ou
competncias essenciais que iro assegurar resultados e vantagens superiores para a empresa.
Para isso, torna-se necessrio que a empresa desenvolva a aprendizagem individual. A partir
dos resultados acima se pode deduzir que, talvez, seja este o primeiro grande passo dado pela
Policarbonatos para o desenvolvimento das competncias essenciais, que conforme visto nesta
seo ainda no se encontra de forma consolidado na empresa.

Embora a empresa no tenha identificado a inovao e a tecnologia como uma

competncia essencial, existe uma preocupao da empresa com tecnologia de produtos,
processo e da informao. Assim, a implementao das seguintes estratgias definidas no PE
2002 dependem, necessariamente, do desenvolvimento de competncias essenciais em
tecnologia e informao:

Aprimorar produtos e servios;

Desenvolver novos produtos;

Atingir a liderana no mercado domstico;

Desenvolver e implementar um sistema de medio do desempenho global;

Melhorar a qualidade de informao do cliente / mercado;

Implementar sistema informatizado de informaes gerenciais;

Proteger o acervo tecnolgico.

Tambm o ambiente interno propcio a aprendizagem individual pode se transformar

numa fonte importante de vantagem competitiva. Procurando perseguir o desenvolvimento de
competncias essenciais baseadas nas questes de tecnologia e inovao e como forma de
sustentar suas vantagens competitivas internas, a Policarbonatos priorizou, em 2002, a
implementao de um sistema

de gesto de pessoas por competncias que consiste na

identificao, formao e avaliao das competncias individuais, objeto da seo 3.4.1, que
se segue. Na seqncia, a seo 3.4.2 apresentar a percepo dos gestores para este sistema.

151

3.4 A GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Conforme visto na seo anterior, a definio, em 1999, da viso de Ser uma empresa
de excelncia em que as pessoas tenham orgulho do que fazem incentivou os gestores da
Policarbonatos a considerarem a necessidade da definio de estratgias objetivando a
implementao de um sistema de gesto de pessoas por competncias. Conforme colocado na
seo 2.4 um sistema de gesto de pessoas por competncias compreende a identificao,
avaliao, desenvolvimento e reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidades que
os profissionais devem ter para desempenhar atribuies inerentes as sua funes. A seo
3.4.1, a seguir, mostra como se deu a implementao destas etapas na Policarbonatos.

3.4.1 O sistema de gesto de pessoas por competncias

Esta seo apresenta como a Policarbonatos sistematizou a identificao, avaliao,

reconhecimento e desenvolvimento das competncias individuais objetivando a consolidao
de um sistema de gesto de pessoas. No caso analisado, a empresa empregou a competncia
como a capacidade das pessoas gerarem resultados considerando os objetivos e estratgias
organizacionais, traduzindo-se pela avaliao e mapeamento dos resultados esperados
(output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o seu alcance
(input). Desta forma a empresa buscou criar as condies necessrias para que as pessoas
possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais.

A metodologia utilizada pela empresa considerou as competncias individuais focadas

na mobilizao de conhecimentos e atitudes (saber, saber ser) e baseou-se, entre outras fontes,
inicialmente, nas consultorias de Fisher & Dutra Gesto Organizacional. Essa consultoria foi
utilizada em 2000, por meio da contratao e de trabalhos realizados para outras empresas
pertencentes a um dos grupos acionrios da Policarbonatos: Nitrocarbono, Proppet (hoje
Braskem) e Engepack.

152

Em razo dessas empresas terem interrompido os trabalhos de implementao do

programa de competncias, a Policarbonatos optou, em 2001, por desenvolver seu prprio
sistema, contando, a partir da com o material inicial concebido pela consultoria e tomando
ainda como base consultas a materiais didticos de autores como Zarifian (2001, 2002), Dutra
(1996, 1998, 2001) e Hiplito (2000, 2001, 2002) que consideram as competncias
individuais focadas na mobilizao de conhecimentos e atitudes (saber, saber ser). J para as
competncias tcnicas denominadas no sistema da Policarbonatos de habilidades (saber fazer)
foi considerado o apresentado na literatura por Wood e Picarelli (1999). Da a denominao
de Sistema de Competncias e Habilidades SC&H.

Em 2001 a empresa iniciou a concepo do projeto, sob a responsabilidade do Gerente

de Qualidade e Recursos Humanos, tendo como propsito considerar tanto os objetivos e
estratgias da empresa quanto as necessidades das pessoas. Sua concepo, portanto, procurou
compatibilizar estes dois aspectos. O sistema teve ainda como objetivo ser uma ferramenta de
gesto de pessoas capaz de prover subsdios para as atividades de recrutamento e seleo,
treinamento, educao e desenvolvimento, assim como ser parmetro de avaliao de
desempenho e gesto salarial. Em 2002 a Policarbonatos implementou o SC&H considerando

ITEM

todas as etapas apresentadas na seo 2.4.3, conforme cronograma, figura 28, a seguir.

ATIVIDADES

Definio dos Requisitos de Acesso

Definio de Competncias Corporativas

Definio das Competncias dos Eixos

Definio das Competncias Tcnicas (Habilidades)

Definies dos Pesos

Divulgao do Programa para toda a empresa

Treinamento dos Avaliadores

Treinamento do Sistema informatizado

Avaliao das Competncias Corporativa, Eixos,

Habilidades e Requisitos de Acesso

10

Consolidao pelo comit de avaliao

11

Divulgao de Resultados

12

Pagamento da premiao - salrio varivel

13

Reviso dos Programas de E&T

MESES 2002
JAN

FEV

MAR

ABR

Figura 28 Cronograma de implementao do SC&H

Fonte: Policarbonatos (2002c)

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

153

A construo da lista de competncias iniciou-se com as competncias corporativas,

ou seja, aquelas que foram requeridas para todas as pessoas da organizao, diferenciadas
somente quanto ao nvel de complexidade. As competncias corporativas foram definidas, a
partir da anlise do planejamento estratgico 2002, inicialmente, pelo Diretor Superintendente
(DS) e pelo Gerente de Qualidade e Recursos Humanos (GQRH), confrontando objetivos e
estratgias com as competncias definidas no trabalho inicial desenvolvido pela Consultoria
Fisher & Dutra Gesto Organizacional para a Policarbonatos, em conjunto com as demais
empresas do grupo. Identificadas as competncias corporativas, o prximo passo foi a
definio dos requisitos de acesso e a seleo das competncias de eixo.
A partir dos diferentes processos fundamentais16 foram estabelecidas as competncias
de eixo: gerencial, administrativo, tecnolgico, comercial e operacional.

A figura 29, a

seguir, aponta os eixos definidos pela Policarbonatos.

DEFINIO OPERACIONAL DOS EIXOS
GERENCIAL
Posies voltadas Gesto de Pessoas e
Recursos, nos nveis operacionais ou
e s t r a t g i c o , m o b i l i z a n d o -o s d e f o r m a
eficiente para atingir aos objetivos e
resultados determinados pela organizao.

ADMINISTRATIVO
(Apoio gesto)
Posies voltadas ao apoio gesto
ou sistematizao de informaes
para a tomada de deciso gerencial.
So consideradas atividades meio e
no fim da organizao.

TECNOLGICO/TCNICO
Voltado ao desenvolvimento ou
acompanhamento de processos
o u p r o j e t o s .. E n v o l v e a i n d a
posies de apoio tcnico
operao e controle de qualidade.

MERCADO
Posies distribudas ao longo da
cadeia de suprimentos e logstica,
envolvendo desde o planejamento e
operacionalizao de compras at a
negociao, venda de produtos e
relao com clientes/ mercado.

OPERACIONAL
Posies voltadas atividade produtiva da
organizao, seja aquelas relacionadas com a
operao de equipamentos seja aquelas que
envolvem a superviso ou coordenao das
atividades a ela relacionadas.

Figura 29 Definio dos eixos

Fonte: Policarbonatos (2002c)

16

Um processo fundamental aquele que sempre existir na empresa, independente do seu desenho
organizacional: administrativo, gerencial, tecnolgico etc. (Dutra, 2001).

154

Para cada um dos eixos estabelecidos pela empresa, foram definidas as principais
competncias, de forma que cada eixo de carreira teve seu conjunto prprio de competncias.
Algumas so comuns a mais de um eixo, mas a idia foi o estabelecimento de um conjunto de
referncias objetivando caracterizar as necessidades de cada um desses processos. A figura
30, a seguir, mostra que enquanto as competncias corporativas so requeridas para toda a
empresa, as competncias de eixo foram estabelecidas para cada um dos processos
fundamentais ou reas de negcio. Na seqncia, a figura 31 apresenta o significado,
conforme Policarbonatos (2002c), para cada uma destas competncias.

155

COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento/Gesto do Conhecimento
Gesto de Recursos e Prazos

Trabalho em equipe
Comprometimento

COMPETNCIAS DE EIXO
Mercado
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Integrao com sistemas
informatizados
Negociao
Relao com o Mercado

Tecnolgico
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Integrao com sistemas
informatizados
Complexidade das tarefas
Conhecimento Tcnico

Operacional
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Integrao com sistemas
informatizados
Complexidade das tarefas
Conservao e Manuteno de
equipamentos
Conhecimento Tcnico

Administrativo
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Integrao com sistemas
informatizados

Liderana
Tomada de deciso
Gesto integrada de processo
Gesto de Mudana

Gerencial

Figura 30 Competncias Corporativas e de Eixo

Fonte: Policarbonatos (2002c)

COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento/Gesto do
conhecimento

Diz respeito internalizao e ao uso que faz do

conhecimento no dia-a-dia do trabalho abrangendo:
- Busca constante pelo seu desenvolvimento
profissional.
- Sistematizao e disseminao do conhecimento.
- Uso do conhecimento para a participao no
processo estratgico.

Gesto de recursos e prazos

Est atrelada:
- dimenso dos recursos materiais e financeiros que
mobiliza para viabilizar o atingimento de resultados.
- Ao estabelecimento, gesto e cumprimento de
prazos.
- participao nos projetos, desde a simples
implementao at a coordenao.
- Implementao das estratgias da empresa
conforme cronograma previsto nos planos de ao.

Trabalho em equipe

Est associada com a interao com outros profissionais

da empresa. Compreende:
- Construo de redes de relacionamento quando da
participao do processo estratgico e atividades de
rotina.
- Postura colaborativa e e troca de informaes entre
pessoas.
- Clareza na comunicao e nas relaes inter pessoais.

Comprometimento

Trata da preocupao com o comprometimento das

pessoas para com a empresa e tem por base a aceitao
e motivao para participao do processo estratgico e
programas corporativos. Diz respeito:
-A contribuio do indivduo para a definio,
implementao e atingimento dos resultados estratgicos.
- A capacidade de interagir os objetivos estratgicos da
empresa x objetivos pessoais.

156

157

COMPETNCIAS DE EIXO
Liderana

Tomada de deciso

Compreende:
- Mobilizao dos esforos das equipes para o
atingimento dos objetivos e estratgias da empresa.
- Criao de oportunidades para o desenvolvimento e
crescimento das pessoas que lidera.
- Coeso dos grupos que participa.
- Compatibilizao dos interesses estratgicos da
empresa com os interesses das pessoas que lidera.

Envolve a compreenso global de uma situao e a

gerao de solues. Para isso considera:
- Definio de objetivos e estratgias empresariais.
- Desenvolvimento das competncias essenciais da
empresa.
- Definio de novas tecnologias e processos.
- Os critrios de prioridade, valores e qualidade.
- Uma viso abrangente dos potenciais efeitos da deciso
tomada nas estratgias da empresa.

Gesto integrada de processo

Gesto de mudana

Flexibiliao e multifuncionalidade

Integrao dos sistemas informatizados

Complexidade de tarefas

Conservao e manuteno de equipamentos

Reflete:
- A integrao dos projetos e planos de ao de sua
rea com as demais estratgias da empresa.
- O planejamento das atividades da sua rea
considerando as demais reas.
- O gerenciamento de recursos, evitando a duplicao
de esforos possibilitando sua maximizao pela
empresa.
Corresponde:
- adaptao do profissional s exigncias das
necessidades organizacionais para implementao
das estratgias e atingimento dos resultados.
- A capacidade de assumir novos e diversos papis.
- A capacidade de encontrar solues diante de
novas situaes.
Refere-se a postura e atitudes que adota diante:
- Do grau de dificuldade inerente s atividades que
executa.
- Da necessidade de soluo dos problemas reais e
potenciais com os quais pode se deparar no dia-a-dia.

Conhecimento tcnico

Esta competncia representa:

- O conhecimento mnimo necessrio e exigido para
que o empregado seja capaz de participar do
processo estratgico e desenvolver suas atividades
profissionais.
- A busca de novos conhecimentos para o
desempenho das suas funes e implementao das
estratgias.

Abrange:
- Proposio de novos projetos e tecnologias nas
estratgias empresariais.
- Identificao das necessidades de mudanas para
enfrentar os desafios do negcio refletidos nas estratgias
empresariais.
- Gerenciamento dos processos de mudana, participando
de seu planejamento e conduo.

Corresponde:
- Ao nvel de interao e adaptao do empregado com os
sistemas existentes (hardware e software).
- Coleta, insero e interpretao de dados, bem como as
aes delas decorrentes.
- Adaptao aos novos programas de automao e gesto
integrada de processos
Esta competncia diz respeito:
- Ao comprometimento e capacidade do profissional em
lidar com o equipamento de forma a garantir sua
durabilidade e um padro de produo adequado.

Negociao

Esta competncia representa:

- A busca do equilbrio dos interesses nas negociaes em
que participa, objetivando resultados satisfatrios para as
partes envolvidas, principalmente para a empresa.
- A argumentao coerente para a venda de idias e
negcios.
- A aceitao de pontos de vista diversos dos seus.

Relao com o mercado

Esta competncia trata:

- Do relacionamento mantido com elementos externos empresa, fornecendo feedback e representando a
empresa com a preocupao de preservar a sua imagem.
- Da definio e implementao de aes que possam aperfeioar a empresa em funo de informaes obtidas
no mercado.

Figura 31 O significado das Competncias Corporativas e de Eixo

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

158

Para a definio das competncias corporativas e de eixo (figura 30) a Policarbonatos

considerou, quando dos significados atribudos a estas (figura 31), tanto os objetivos e
estratgias da empresa, criando um valor econmico para a empresa, quanto o conhecimento
e desenvolvimento pessoal, transformando tambm em valor social para os empregados. Os
significados conferidos as competncias relacionam-se, na maioria dos casos, com o esperado
dos empregados para a participao no processo estratgico.

Os eixos estabelecidos, e mostrados na figura 30, foram divididos e graduados em

nveis de complexidade com base nas funes existentes na empresa. Para alocao das
funes nos diversos nveis de complexidade, estabeleceu-se uma matriz, com base nas faixas
salariais existentes e eixos estabelecidos, de forma a associar as funes aos nveis
correspondentes. Assim, os diferentes nveis de complexidade foram caracterizados por
gabaritos, cada qual agrupando posies semelhantes em termos responsabilidades e atitudes
requeridas, conforme apresentada na figura 32, a seguir.

NVEL

NVEL X EIXOS DEFINIDOS

E IXO S D E F I N I D O S
GERENCIAL

ADMINISTRATIVO

OPERACIONAL

Eng.Processo III

Eng.Vend.RE.III
Anal.Vend.CH.III

Coordenadores

Analista Fiscal
Contador

Eng. Produo II
Assist.Tc.Oper.
Operador Lder

Eng.Processo II
Eng.Manuteno

Eng.Vend.RE II
Anal.Vend.CH II

Anal.Rec.Human.
Anal.Informtica

Eng. Produo I
Op. AQ Esp. II
Op. CH Esp. II

Eng.Processo I
Tc.Qumico Esp. II

Eng.Vend.RE I
Anal.Vend.CH I
Anal.Vend.Intern.
Anal.Imp/Export.

Tc.Informtica
Tc.Servios Adm.
Tc.Financeiro

Op. AQ Esp. I
Op. CH Esp. I

Tc.Qumico Esp. I
Tc.PCP

Tc.Comercial
Tc.Logstica
Tc.Suprimento

Assist.Contbil
Assist.Financeiro

Operador AF
Operador AQ
Operador CH

Tc.Qumico I

Assist.Suprimento
Aux. Logstica

MERCADO

Gerentes

Eng.Produo III
5

TC/TECNOLOG.

Figura 32 Nvel de complexidade x Eixos

Fonte: Policarbonatos (2002c).

159

Os nveis de complexidade ilustrados na figura 32 (nvel 1 a 6), foram estabelecidos

com o intuito de parametrizar as competncias corporativas e de eixo requeridas pela
empresa. Alm destas, a empresa estabeleceu os requisitos de acesso, ou seja, conhecimentos
educacionais e experincias profissionais, desejveis para o cargo, tais como proficincia em
idiomas, graduao e ps-graduao universitria etc.

Por ltimo, os gestores determinaram as competncias tcnicas ou habilidades

necessrias para o desempenho de cada funo, tomando como base as descries de cargos
existentes e os processos fundamentais da empresa (disponveis nos procedimentos do sistema
de qualidade - ISO 9001:2000). Assim o sistema foi construdo de forma participativa e
envolveu, alm do Diretor Superintendente e do Gerente de Recursos Humanos, os Gerentes e
Coordenadores das demais reas.

A metodologia adotada pela Policarbonatos considerou o uso de competncias

corporativas e de eixo para todos os nveis de complexidade e no somente para os mais altos,
diferenciando-as, no entanto, por pesos (conforme figura 33 a seguir). Para uma funo
operacional, de nvel de complexidade mais baixo, o peso das competncias tcnicas ou
habilidades, isto , o saber fazer, foi maior que o peso atribudo para as competncias
corporativas e de eixo e vice-versa para os nveis de complexidade mais altos. Uma exceo
foi o nvel de complexidade 6, referente as funes gerenciais, visto que no foram atribudos
pesos para as habilidades; no se trata, porm, dos gerentes no necessitarem saber fazer, mas
por presumir que estes j incorporaram, pela prpria experincia e trajetria de carreira, tais
competncias tcnicas.
PESO
Nvel

Requisitos de
Acesso

1
2
3
4
5
6

10
10
10
10
10
10

Competncias
corporativas e de
Eixo
20
30
40
50
60
90

Competncias
Tcnicas ou
Habilidades
70
60
50
40
30
0

Figura 33 Peso das competncias por nveis de complexidade

Fonte: Policarbonatos (2002c)

160

Aps enunciar as competncias corporativas, de eixo, requisitos de acesso e

habilidades, atribuindo pesos, a Policarbonatos comunicou e treinou o sistema amplamente
para que este passasse a ser conhecido e compartilhado. Alm dos gestores, que receberam
treinamento da metodologia, o sistema foi apresentado a todos os empregados utilizando-se
folders explicativos (Anexo C) e reunies para obteno de sugestes. Em paralelo, a
Policarbonatos desenvolveu um sistema informatizado para realizao da avaliao.

Uma vez que o sistema foi amplamente comunicado e estando pronto o aplicativo
informatizado, concebido para facilitar a sua operacionalizao, o prximo passo foi a
realizao da avaliao das competncias. A partir da definio dos requisitos de acesso, das
competncias corporativas, de eixo e habilidades a Policarbonatos iniciou o processo de
avaliao para todos os seus empregados (excetuando os empregados com menos de 1 ano de
servio). Este processo foi conduzido por comits constitudos para cada rea de forma a
minimizar os aspectos subjetivos da avaliao. Cada empregado foi avaliado individualmente
para fins de identificao quanto ao nvel de proficincia e os resultados da avaliao foram
transformados em pontos, respeitando a importncia relativa de cada um dos itens avaliados.
As avaliaes foram realizadas de forma bastante participativa e sempre envolvendo os
avaliados em todas as etapas.

A graduao das competncias corporativas e de eixo, requisitos de acesso e

habilidades considerou o nvel e a complexidade das funes conforme

peso mximo

apresentado na figura 33. Respeitado os pesos, a definio dos pontos dos requisitos de
acesso, das competncias corporativas / eixo e habilidades foi estabelecida pela GQRH, em
conjunto com o gerente da rea, considerando a importncia relativa de cada um dos itens
avaliados.

O anexo D apresenta um modelo de avaliao, tomando como base exemplos de

competncias corporativas, de eixo, requisitos de acesso e habilidades para a funo de
tcnico qumico especializado II.

Tambm como forma de minimizar o vis da subjetividade, natural em uma avaliao

de pessoas, cada competncia corporativa e de eixo foi desdobrada e descrita em questes
especficas e igualmente pontuadas. Esta sistemtica

contribuiu para que

as descries

161

ficassem menos subjetivas, facilitando a avaliao e eliminando as interpretaes ambguas.

O sistema informatizado desenvolvido especialmente para a realizao dessa avaliao
permitiu o clculo automtico de forma a se obter, no final da avaliao, o total de pontos.
Cada questo desdobrada dos requisitos de acesso, competncias corporativas / eixo e
habilidades representava o esperado pela empresa, enquanto a pontuao obtida representava
o resultado real. A classificao tomou como base a seguinte escala de avaliao e respectiva
pontuao: no atende, atende e supera.

O resultado da avaliao mostrou a situao real de cada empregado em relao ao que

a empresa esperava do mesmo. A avaliao parametrizada por pontos permitiu que o
resultado final fosse representado em uma matriz de classificao, conforme mostrada na
figura 34 a seguir:

Pontos obtidos

Classificao

01 30

No Atende (NA)

31 60

Em Desenvolvimento (ED)

61 80

Atende (A)

81 100

Supera (S)

Figura 34 Classificao das avaliaes

Fonte: Policarbonatos (2002c)

A classificao mostrada na figura 34 relacionou o atendimento de cada empregado

aos requisitos de acesso, competncias corporativas / eixo e habilidades. O resultado final
possibilitou que os gestores analisassem cada uma das pessoas de sua equipe quanto as suas
deficincias, considerando as razes do no atendimento e elaborassem, em conjunto com a
GQRH, um plano de ao para o seu desenvolvimento por meio de programas de educao e
treinamento (todos os empregados foram informados acerca dos resultados de cada questo
avaliada). A prxima avaliao, prevista para setembro, outubro e novembro de 2003, ir
aferir o quanto estas aes foram efetivas ou no. A seo 3.5.1 mostrar os resultados finais
obtidos na avaliao realizada em 2002.

162

O SC&H, como parte de um sistema maior de gesto de pessoas, foi concebido pela
Policarbonatos para ser utilizado, tambm, como uma ferramenta de carreira e remunerao.
A partir dos resultados da avaliao das competncias, tal como visto na seo 2.4.3, a
empresa reconheceu os empregados que tiveram a classificao final atende ou supera
utilizando o modelo de remunerao varivel como forma de recompensa. Essa prtica
permitiu o reconhecimento sem comprometer, no entanto, a folha de pagamento em
definitivo.

Quanto forma de estabelecer a parcela varivel a ser destinada aos avaliados

satisfatoriamente, a Policarbonatos utilizou o seguinte clculo: para aqueles classificados
como atende foram pagos, tomando como base o salrio anual, um mnimo de 3% e
mximo de 7% e para os classificados como supera um mnimo de 5% e mximo de 10%.
Como o resultado final das avaliaes estava atrelado a classificao por pontos, os
percentuais foram naturalmente condicionados aos pontos finais obtidos por cada empregado
de forma que todo processo transcorreu com transparncia e objetividade.

Em dezembro de 2002 a Policarbonatos efetuou o pagamento para todos os

empregados contemplados na classificao atende e supera. Estes puderam ainda optar
pelo recebimento diretamente na folha de pagamento ou por meio de tquetes alimentao
para fins de compra de gneros alimentcios e eletrodomsticos numa rede nacional de
hipermercados. A aceitao foi muito boa por parte de todos e o programa obteve
receptividade, tanto pelos empregados quanto pelos gestores. A seo 3.4.2, a seguir apresenta
a percepo dos gestores quanto ao modelo de gesto de pessoas em implementao.

163

3.4.2 O SC&H na percepo dos gestores

O processo de implementao do SC&H contou com uma boa receptividade por parte
gestores, pblico que representa papel primordial para o sucesso do Sistema. Com o intuito de
checar a receptividade na percepo dos gestores e verificar se o SC&H estava atingindo os
objetivos iniciais, incluiu-se no questionrio (Apndice A) perguntas objetivando esta anlise.
A figura 35, a seguir, apresenta as questes analisadas de maior relevncia.

Importante ressaltar que desta dimenso do questionrio, que analisa a percepo dos
gestores quanto ao SC&H, para melhor compreenso das sees analisadas neste estudo de
caso, foram retiradas todas as questes que tratam do alinhamento das competncias com as
estratgias empresarias. Estas sero analisadas isoladamente na seo 3.5.2 (O alinhamento
entre estratgias e competncias individuais). Desta forma a figura 35 mostra somente as
questes que tratam da percepo dos gestores quanto ao SC&H.

164

QUESTES

Grau de
concordncia

O SC&H prioriza competncias de aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.

8,0

O SC&H possibilita aos empregados enxergarem com clareza o que a empresa espera deles em termos de
atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos de acesso.

8,6

O SC&H ajuda a gerenciar e coordenar as pessoas que compe a minha equipe de trabalho.

8,2

As competncias definidas no SC&H consideram o conhecimento (saber) / atitudes (saber ser / agir) e as
habilidades (saber-fazer).

8,8

O SC&H sinaliza com clareza o que esperado dos meus liderados, de forma a possibilitar a avaliao e
desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas.

8,0

Com o SC&H consigo priorizar mais facilmente as necessidades de treinamento.

8,4

As competncias individuais definidas pela empresa contemplam as seguintes caractersticas:

Autodesenvolvimento / Gesto do conhecimento

8,4

Saber agir: saber julgar, escolher e decidir.

8,6

Trabalho em equipe.

8,2

Comprometimento com a empresa.

8,4

Liderana - assumir responsabilidades.

8,4

Tomada de deciso.

8,4

Saber desenvolver e mobilizar recursos.

7,8

Flexibilidade e multifuncionalidade.

7,6

Interao com novas tecnologias.

7,2

Saber empreender - ter iniciativa

7,8

Ter viso estratgica: Conhecer e entender o negcio da empresa.

7,2

Conhecimentos tcnicos e educacionais.

8,6

O SC&H tem como principais objetivos os seguintes pontos:

Novas prticas de recrutamento & seleo e movimentao interna.

7,0

Avaliao de desempenho considerando as competncias requeridas

8,4

Desenvolvimento: permite um crescimento de carreira mais justo e estruturado.

8,0

Novas prticas de remunerao.

7,4

Capacitar empregados, de todos os nveis, a acompanharem as mudanas que vm ocorrendo na empresa.

7,6

Uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.

7,8

Todos os gestores participaram da concepo e implementao do Sistema.

7,6

O SC&H implementado pela empresa possui as seguintes caractersticas:

simples: de fcil entendimento e operacionalizao

6,8

transparente: garante acesso das informaes e oportunidades a todos os empregados.

7,4

instrumental: operacionaliza os conceitos empregados na prtica

8,4

integrado: possibilita o atendimento as diversas necessidades da gesto de pessoas.

8,6

compatibilizador: traz benefcios tanto para empresas quanto para os empregados.

8,6

abrangente: adapta-se s diversas reas da organizao.

8,6

O SC&H propicia o aumento da empregabilidade por promover o aumento dos conhecimentos e saberes dos
empregados.

7,8

Figura 35 Percepo dos gestores quanto ao SC&H.

Fonte: Elaborao prpria a partir das respostas ao questionrio (Gesto por Competncias- Apndice A).

165

De maneira geral, houve uma forte concordncia com relao a aceitao do SC&H
pelos gestores, com um escore mdio de 8,0 (ver apndice A), numa escala de 10 pontos. Dos
objetivos apresentados inicialmente, aqueles que apresentaram melhores resultados foram: as
competncias definidas no SC&H consideraram o conhecimento, as atitudes e as habilidades
(8,8); seguido da questo do SC&H possibilitar aos empregados enxergarem com clareza o
que a empresa espera deles em termos de atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos
de acesso (8,6). Outros resultados relevantes foram: a avaliao de desempenho considerando
as competncias requeridas e as efetivamente apresentadas pelos empregados (8,4), a
definio das prioridades de treinamento (8,4) e um crescimento de carreira mais justo e mais
estruturado (8,0).

Tambm foi considerado que o SC&H implementado pela Policarbonatos possui as

seguintes caractersticas:

integrado: possibilita o atendimento as diversas necessidades da gesto de

pessoas (Recrutamento & Seleo, Carreira, Educao, Treinamento &
Desenvolvimento, Remunerao e Avaliao, entre outras): 8,6;

compatibilizador: traz benefcios tanto para empresas quanto para os

empregados: 8,6;

abrangente: adapta-se s diversas reas da organizao: 8,6;

instrumental: operacionaliza os conceitos empregados na prtica: 8,4.

O resultado que apresentou menor escore mdio foi: O SC&H simples, de fcil
entendimento e operacionalizao (6,8) seguido das seguintes caractersticas das
competncias individuais definidas pela Policarbonatos:

Permite novas prticas de recrutamento / seleo e movimentao interna: 7,0;

Viso estratgica conhecer e entender o negcio da empresa: 7,2;

Interao com novas tecnologias: 7,2.

Conforme colocado na seo 2.4.2, Fleury (2002) associa a noo de competncia a

verbos e expresses como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e
complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica.

166

Na percepo dos gestores as competncias definidas pelo SC&H da Policarbonatos

contemplam estas caractersticas, conforme resultados a seguir:

Saber agir: saber julgar, escolher e decidir: 8,6;

Auto-desenvolvimento / Gesto do conhecimento: 8,4;

Comprometimento com a empresa: 8,4;

Assumir responsabilidades: 8,4;

Tomada de deciso: 8,4;

Trabalho em equipe: 8,2;.

Mobilizar recursos: 7,8;

Empreender e ter iniciativa: 7,8;

Flexibilidade e multifuncionalidade: 7,6;

Gesto de mudanas: 7,4;

Os resultados, na percepo dos gestores, mostrados acima apontam que o SC&H vem
se transformando em uma alternativa real aos mtodos tradicionais de administrao de
Recursos Humanos, enfatizando qualidades inerentes ao conceito proposto no referencial
terico (seo 2.4.2) das competncias individuais.

Conforme colocado na seo 2.5.2, e considerando que a maioria das competncias

individuais tiveram por base o envolvimento com o processo estratgico (seo 3.4.1 - figura
31), o resultado geral da avaliao realizada pela Policarbonatos, em todos os seus
empregados em 2002, pode tambm ser considerado como um indicador da existncia de
alinhamento entre esses dois Sistemas (Gesto Estratgica e Competncias Individuais).
Partindo-se do pressuposto que se o resultado final deste estudo de caso aponte que a maioria
dos empregados atende ou supera as competncias individuais requeridas pode-se deduzir que
h um alinhamento entre estas e as estratgias. A seo, 3.5, a seguir, tem como objetivo,
considerando o caso em estudo na Policarbonatos, a anlise dos resultados da avaliao
realizada pela empresa (seo 3.5.1) e o alinhamento entre estratgias e competncias na
percepo dos gestores (3.5.2).

167

3.5 ESTRATGIAS

EMPRESARIAIS

FORMAO

DE

COMPETNCIAS

O vnculo entre gesto de pessoas por competncias e as estratgias foi apontado, na

seo 2.5, como o grande diferencial na obteno de sucesso na implementao das
estratgias de uma organizao. Constata-se, no entanto, que na maioria das vezes esses
programas so implementados de forma pontual e por iniciativas de reas e comandos
distintos. Na Policarbonatos o alinhamento desses processos desenrolou-se naturalmente,
advindo do fato

destes dois processos estarem sob a responsabilidade de uma mesma

gerncia GQRH. Assim, a construo do SC&H considerou sempre a necessidade de

convergncia com as estratgias da empresa.

A convergncia teve como ponto de partida - os desafios de negcio traduzidos no

desempenho da empresa e as competncias necessrias para esse desempenho. Os principais
idealizadores desses sistemas foram o Diretor Superintendente e o Gerente de Qualidade /
Recursos Humanos que conceberam o SC&H focalizando tanto o atendimento dos objetivos e
estratgias da empresa, quanto as necessidades individuais das pessoas (vide figura 31, seo
3.4.1).

Conforme ainda apontado na seo 2.5.1 algumas premissas conceituais relativas

implantao dos dois subsistemas administrao estratgica e gesto por competncias
foram observadas na Policarbonatos de forma a sinalizar a convergncia esperada:

A gesto estratgica considerou toda a empresa e os objetivos e estratgias foram

validadas e desdobradas a todos os nveis da empresa por meio de um processo
interativo entre a liderana e demais empregados (ver seo 3.2.2).

A definio e avaliao das competncias individuais consideraram os

conhecimentos, habilidades e atitudes (ver seo 3.4).

As competncias essenciais, ainda que se apresentando num estgio incipiente,

sinalizam a disposio da empresa para o desenvolvimento destas. No entanto, a
sua consolidao ainda carece de um aprofundamento (ver seo 3.3).

168

Conclui-se, retomando a argumentao desenvolvida, ao longo deste estudo, que

quando da implementao de um sistema por competncias o alinhamento deve se dar a partir
dos objetivos e estratgias empresariais, ainda que aps a consolidao esse sistema remeta a
perspectiva de um crculo. Conforme visto na seo 2.5.2, os resultados positivos da avaliao
das competncias individuais tambm pode ser um sinalizador da existncia de alinhamento
entre estratgia e competncias. Dessa forma, a seo a seguir apresentar os resultados
obtidos na avaliao do SC&H, realizada pela Policarbonatos em 2002, com todos os
empregados. Finalmente a seo 3.5.3 mostrar, a partir dos resultados do questionrio
elaborado especialmente para esta dissertao, a percepo dos gestores para o alinhamento
entre estratgias e competncias.

3.5.1 Competncias Individuais: Anlise dos resultados da avaliao

realizada pela empresa.

A incorporao do conceito de competncias individuais s estratgias da empresa

leva a percepo de que se deve reconhec-las a partir do monitoramento de sua manifestao
real, ou seja, dos resultados obtidos quando da avaliao. Desta forma, a anlise a seguir
apresenta os resultados finais da avaliao realizada pela Policarbonatos, evidenciando que a
maioria dos empregados atendeu ou superou as competncias individuais requeridas.

A seguir sero apresentados os resultados finais da avaliao realizada em todos os

empregados (com mais de um ano de empresa), considerando o atendimento quanto aos
requisitos de acesso, competncias e habilidades com base na seguinte classificao:

No atende (NA) = 0 a 30 pontos;

Em desenvolvimento (ED) = 31 a 60 pontos;

Atende (A) = 61 a 80 pontos;

Supera (S) = 81 a 100.

169

a) Classificao geral

Dos 83 empregados (inclusive gerentes) avaliados 8 foram classificados como Em

desenvolvimento, 60 como Atende e 15 como Supera. As figuras 36 e 37 a seguir
mostram a classificao geral e por eixos.
CLASSIFICAO GERAL

72%
NA
ED
AT

18%
10%

SU

Figura 36 Classificao geral da avaliao das competncias

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

GERENCIAL

ADMINISTRATIVO
NA

36%

NA

25%

ED
AT
SU

64%

TECNOLGICO
11%
11%

ED

AT

AT

27%

SU

SU
75%

MERCADO
9%

78%
OPERACIONAL
15%

NA

AT

AT
SU

NA
ED

ED

64%

NA

ED

SU
85%

Figura 37 Classificao por eixo da avaliao das competncias

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

Conforme apresentado na figura 36 nenhum empregado foi avaliado na condio No

Atende e a grande maioria como Atende (72%). A partir da figura 37 acima verifica-se que
o resultado Supera da classificao geral fortemente influenciado pelo eixo gerencial. Dos
11 gerentes e coordenadores avaliados, 64% classificaram-se como Supera e 36% como
Atende (em nmeros absolutos 7 Superam e 4 Atendem).

170

Quanto aos demais eixos, conforme figura 37 acima, pode-se afirmar que o eixo
administrativo apresenta o segundo melhor resultado (dos 11 empregados lotados nas reas
administrativas, controle e finanas) 25% superaram e 75% atenderam as competncias
requeridas; seguido do eixo de mercado (representado pelos empregados da rea de vendas e
logstica) em que 27% classificaram-se como Supera, 64% como Atende e apenas 9%
como Em Desenvolvimento. O eixo tecnolgico (representado pelos engenheiros de
processo e analistas de laboratrio), apesar de 78% dos empregados avaliados atenderem e
11% superarem, tambm, apresentou resultados para a classificao Em Desenvolvimento.
Estes resultados sero aprofundados, na alnea C, ainda nesta seo, quando da anlise da
avaliao das competncias de eixo.

Ainda que nenhum empregado tenha obtido a classificao No Atende percebe-se,

a partir da figura 37 acima, que o eixo operacional apresenta os menores resultados de
atendimento. Composto por 39 empregados tem a maior populao, sendo composto pelos
operadores de produo (5 so operadores lderes e 2 supervisores). Neste eixo

33

empregados (85%) classificaram como Atendem, 6 (15%) como Em desenvolvimento e

nenhum na categoria Supera.

Conforme visto na seo 3.4.1, e apresentado na figura 32, todos os eixos foram
divididos e graduados em nveis de complexidade (1 a 6) com base nas funes existentes na
empresa. Os resultados da avaliao, a partir dos nveis de complexidade, mostram que a
condio Em desenvolvimento somente aparece nos nveis de complexidade 1, 2 e 3 no se
evidenciando nos nveis 4, 5 e 6, conforme mostrado na figura 38 a seguir. Importante
informar que o nvel 2 apresenta a maior populao: 30 empregados; seguido do nvel 1: 16
empregados. Na seqncia, os nveis 3 e 4 apresentam igualmente 12 empregados e
finalmente os nveis 5 e 6 tm 7 e 6 empregados respectivamente (representados, na grande
maioria, pelos coordenadores e gerentes). A figura 38 apresenta a classificao geral por nvel
de complexidade.

171

NVEL1
19%

NVEL2

NA

25%

3%

ED

7%

NA
ED

ED
AT

SU

SU

SU

NA
ED

92%

NA

AT

66%

90%

NVEL 4

17%

AT

56%

8%

NVEL 3
17%

33%

NVEL 5

NVEL 6

NA
ED

NA
ED

50%

AT

AT

AT

SU

SU

SU

67%

50%

Figura 38 Classificao da avaliao por nvel de complexidade

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

Com base na figura 38, constata-se que os melhores resultados esto associados aos
nveis de complexidade mais altos, nos quais se encontram os profissionais de escolaridade
universitria, ou com ampla experincia profissional tais como operadores lderes,
supervisores de operao ou mesmo os dois casos como por exemplo no nvel 6 coordenadores e gerentes. Sendo o conceito de competncia fortemente associado aos saberes
(saber-conhecimento, saber-atitude e saber-fazer), ainda que alguns autores queiram dissociar
da experincia profissional, observa-se que os melhores resultados na Policarbonatos
relacionam-se aos nveis de complexidade mais elevados.

Sabe-se que esses profissionais, pela prpria experincia, so atores dos processos
decisrios e participam diretamente do planejamento estratgico. Desta forma, pode-se
deduzir que quanto maior a participao no processo estratgico e na tomada de decises,
maior o desenvolvimento das competncias. Da mesma forma, a no participao dos nveis
mais baixos dificulta o desenvolvimento das competncias.

Conforme apresentado na seo 3.4.1 a Policarbonatos desenvolveu o SC&H

considerando competncias corporativas, de eixo e as tcnicas (denominadas de habilidades).
A seguir, sero apresentados os resultados mais relevantes da avaliao destas competncias.

172

a) Avaliao das competncias corporativas

Como visto anteriormente, as competncias corporativas foram requeridas para todas

as pessoas da Policarbonatos, diferenciando-se somente quanto ao nvel de complexidade. O
resultado das avaliaes corporativas mostrou melhores resultados para as funes
classificadas nos nveis de complexidade mais altos, influenciando a classificao geral da
avaliao das competncias. A figura 39, a seguir, mostra o resultado geral das avaliaes das
quatro competncias corporativas definidas pela empresa.
COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento e Gesto do
Conhecimento
21%

6%

Gesto de Recursos e Prazos

2%

24%

9%

18%

NA
NA

ED

ED

AT

AT

SU

SU

65%
55%

Comprometimento

Trabalho em Equipe

10%

7%

17%

NA

40%

9%
NA

ED

ED

AT

AT
SU

SU

53%

64%

Figura 39 Classificao das Competncias Corporativas

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

A partir da figura 39 constata-se que o pior resultado refere-se a competncia

corporativa Comprometimento em que 9% dos avaliados No Atendem e 17%
classificaram-se como Em Desenvolvimento (ainda assim 10% Superam e 64%
Atendem). A competncia Comprometimento foi definida pela Policarbonatos como a
preocupao com o comprometimento das pessoas para com a empresa e tem como base (vide
figura 31, seo 3.4.1) a aceitao e motivao para participao do processo estratgico e
programas corporativos.

173

A partir dos resultados desta avaliao pode-se inferir que embora amplamente
comunicado e disseminado o planejamento estratgico ainda no faz parte das entregas de
todos os empregados, principalmente dos nveis de complexidade mais baixos. Relacionando
esta competncia com as caractersticas da Escola Cultural (seo 2.2.3) percebe-se que o
querer fazer, o comprometimento e a atitude so fatores preponderantes para a participao
dos empregados na formulao das estratgias. A comunicao por si s no garantiu, na
Policarbonatos, o comprometimento dos empregados para a definio das estratgias, embora
tenha ajudado na implementao destas. A anlise da competncia corporativa
Comprometimento a partir dos nveis de complexidade (1 ao 6) corrobora esta afirmao,
conforme mostra a figura 40 a seguir:
COMPROMETIMENTO
NVEL 1

NVEL 2

6%

7%

19%

NA

NA
ED

AT

AT

SU

SU

80%

NVEL 4

17%

41%

NA
ED
AT
SU

17%
25%

NVEL 6

NVEL 5
NA

75%

13%

ED

75%

25%

NVEL 3

33%

NA

33%
NA

ED

ED

ED

AT

AT

AT

SU

SU

SU

67%

67%

Figura 40 Classificao da competncia corporativa Comprometimento

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

Conforme figura 40 observa-se que os nveis 1 a 3 so os que apresentam os piores

resultados para esta competncia considerando a classificao No Atende e Em
Desenvolvimento, ainda que

nos nveis 1 e 2 estes resultados estejam associados a

percentuais elevados para a categoria atende (75% e 80% respectivamente). A partir destes
resultados conclui-se que quanto maior o nvel hierrquico maior o nvel de superao do
comprometimento.

Por sua vez, no nvel 3, apesar de 17% dos empregados terem sido avaliados como
Supera, 41% No Atendem e 25% foram classificados como Em desenvolvimento. A

174

partir de uma anlise individual das avaliaes (POLICARBONATOS 2002c) constata-se que
estes resultados foram fortemente influenciados pelas avaliaes dos Operadores
Especializados estes representam 70% da populao do nvel 3 (vide figura 32, seo 3.4.1).
Sabe-se que o trabalho em regime de turno distancia os profissionais dos programas
corporativos da empresa, preocupando-se estes somente com as atividades prescritas para
aquela jornada de trabalho. Infere-se assim que no h envolvimento com a gesto da empresa
e sim com a performance da unidade industrial.

Tambm as questes desdobradas da competncia Comprometimento foram

definidas considerando que os nveis de complexidade mais baixos participam apenas da
implementao das estratgias por meio dos planos de ao ou acompanhamento dos
indicadores de desempenho, mas no da formulao. Para um melhor entendimento convm
conhecer as questes definidas para esta competncia, para cada nvel de complexidade
(POLICARBONATOS, 2003c):

Nvel I
a) Conhece e compreende as polticas e o sistema de gesto da empresa;
b) Conhece e compreende o Planejamento Estratgico misso, viso, valores,
objetivos, estratgias e planos de ao.
c) Contribui para o alcance dos indicadores de desempenho (itens de controle e
melhoria) da sua rea.
d) Conhece e cumpre procedimentos do sistema de gesto da empresa (Qualidade,
Segurana, Sade e Meio Ambiente).

Nvel II
a) Implementa aes dos planos desdobrados das aes gerenciais das estratgias
da sua gerncia/coordenao.
b) Elabora e/ou faz cumprir normas /procedimentos e instrues de trabalho do
Sistema de Gesto da empresa (Qualidade, Sade, Segurana e Controle
Ambiental).
c) Procura o aperfeioamento contnuo de sua rotina de trabalho do dia-a-dia.

Nvel III
a) Define e implementa planos de ao, desdobrados das aes gerenciais do
plano estratgico e de melhoria dos itens de controle,
coordenao.

de sua gerencia /

175

b) Elabora normas / procedimentos e verifica instrues de trabalho do Sistema

de Gesto da empresa (Qualidade, Sade, Segurana e Controle Ambiental).
c) Identifica causas e prope aes corretivas / preventivas para as noconformidades na sua rea de atuao.
d) Avalia resultados e elabora relatrios analticos, grficos informativos e
pareceres tcnicos, relacionados s suas atividades e resultados do
acompanhamento dos objetivos estratgicos da sua rea.

Nvel IV
a) Compreende, aplica e divulga as polticas e o sistema de gesto da empresa.
b) Participa, compreende e dissemina o Planejamento Estratgico.
c) Define e acompanha os processos crticos e itens de controle da sua rea.
d) Elabora e/ou aprova e faz cumprir as diretrizes / procedimentos do sistema
de gesto (PE, Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente).

Nvel V
a) Participa da definio dos objetivos e estratgias da empresa definindo aes
gerenciais para o alcance destas.
b) Define, orienta, consolida, aprova e acompanha os planos de ao, as
normas / procedimentos e as polticas do sistema de gesto da empresa
(Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente).
c) Define, orienta e acompanha os itens de controle / indicadores de
desempenho das estratgias da sua rea.
d) Coordena com foco na melhoria contnua evidencia sua gesto atravs de
resultados.
e) Compatibiliza os interesses da empresa e dos empregados

Nvel VI
a) Define objetivos e estratgias da empresa quando da elaborao do
Planejamento Estratgico.
b) Define, orienta, consolida, aprova e acompanha os planos de ao, as
normas / procedimentos e as polticas do sistema de gesto da empresa
(Qualidade, Sade, Segurana e Meio Ambiente).
c) Define, orienta e acompanha os itens de controle / indicadores de
desempenho das estratgias de sua rea.
d) Gerncia com foco na melhoria contnua evidencia sua gesto atravs de
resultados.

176

e) Compatibiliza os interesses da empresa e dos empregados.

f) Dissemina valores ticos e de responsabilidade social exemplo.

A partir dos dados acima, conclui-se que os gestores esperam um comprometimento

maior dos seus liderados tomando como base, principalmente, a participao no planejamento
estratgico, contudo, no h como negar que a avaliao das competncias, tal como
apresentada, fortemente hierarquizada ou seja os nveis mais baixos (1, 2, 3 e 4) participam
da implementao das estratgias enquanto os mais elevados definem e decidem todo o
processo estratgico conforme previsto na Escola de Planejamento (seo 2.2.1).

Conforme visto na seo 3.2.2, a partir dos dados da Pesquisa de Clima

Organizacional (POLICARBONATOS, 2002b), os empregados esto satisfeitos em relao a
participao no Planejamento Estratgico, mas os gestores gostariam que os seus liderados
participassem mais da definio das estratgias e planos de ao (vide seo 3.2.2). Assim, na
percepo dos gestores, a participao dos empregados no planejamento estratgico carece de
um maior envolvimento. Os resultados da avaliao corroboram esta constatao.

Na seo 3.2.2 colocou-se a seguinte pergunta: Ser que a participao e o

envolvimento nas decises estratgicas da empresa um desejo de todos os empregados?.
Na oportunidade, sugeriu-se relacionar esta pergunta ao grau de comprometimento dos
empregados

quando

da

anlise

dos

resultados

da

avaliao

da

competncia

Comprometimento, objetivando a elucidar esta indagao. Assim, aps o resultado da

avaliao, pde-se concluir que o envolvimento e comprometimento dos empregados para o
planejamento estratgico da Policarbonatos ainda no est consolidado.

Ainda de acordo com a figura 39, tambm a competncia corporativa Autodesenvolvimento e Gesto do Conhecimento apresentou resultados no muito satisfatrios
uma vez que a condio No Atende e em Em Desenvolvimento se fez presente em 6% e
18%, respectivamente dos avaliados, ainda que grande parte dos avaliados tenham se situado
na classificao Atende e Supera (55% e 21 % respectivamente). Mais uma vez, a anlise
dos resultados destas competncias corporativas (POLICARBONATOS, 2003c), a partir dos
nveis de complexidade, mostram que o atendimento a estas competncias relaciona-se
diretamente com os nveis mais elevados: o atendimento cresce medida que aumenta o nvel
de complexidade da funo do empregado avaliado. Esta constatao levou a uma nova

177

indagao: Sendo as competncias corporativas uma questo de atitude, somente podero

estar presentes nas funes de complexidade mais elevadas? Ser que as funes de nveis
de complexidade mais baixas esto fadadas ao modelo Taylorista no qual o que prevalece so
as competncias tcnicas - o Saber Fazer?.

Os melhores resultados, conforme figura 39, referem-se as competncias Trabalho em

Equipe (40% superaram, 53% atenderam e 7% esto em desenvolvimento) e Gesto de
Recursos e Prazos ( 24% superaram, 65% atenderam, 9% esto em desenvolvimento e 2% no
atenderam). O resultado da avaliao da competncia Trabalho em Equipe j tinha sido
verificado quando da Pesquisa de Clima Organizacional (POLICARBONATOS 2002b) e
relaciona-se com o desenvolvimento das competncias organizacionais ou do grupo ainda no
desenvolvidas na Policarbonatos.

Apesar do exposto acima, considerando o escore geral, pode-se considerar que os

resultados das avaliaes corporativas foram satisfatrios uma vez que 72% e 18%,
respectivamente, dos avaliados atenderam e superaram as competncias corporativas
requeridas, conforme apresentado na figura 36.

b) Competncias de Eixo

Conforme apresentado na seo 3.4.1 a Policarbonatos definiu e avaliou as

competncias de eixo tomando por base os diferentes processos fundamentais ou negcios da
empresa: gerencial, administrativo, tecnolgico, comercial e operacional. Assim, para cada
eixo foram definidas competncias conforme apresentado na figura 30 - Competncias
Corporativas e de Eixo.

Sendo as competncias de eixo menos subjetivas, visto que incorporam traos das
competncias tcnicas por serem definidas com base nos processos, nota-se que a melhora dos
resultados pode ser justamente atribuda a este fato os empregados ainda carregam muito
mais fortemente os traos tcnicos que os subjetivos uma vez que por muito tempo o saber
fazer prevaleceu sobre o querer fazer. O resultado geral da avaliao, para as competncias de
eixo definidas, conforme figura 40 a seguir, pode ser considerado satisfatrio uma vez que a
condio No Atende no apareceu para nenhum dos avaliados.

178

COMPETNCIAS DE EIXO

16%

27%

NA
ED
AT
SU

57%

Figura 41 Classificao geral das Competncias de Eixo

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

A partir dos dados da figura 41 constata-se que apenas 16% dos empregados foram
classificados na condio Em Desenvolvimento e que em 84% dos casos foram satisfatrios
(57% atenderam e 27% superaram). Tal como nas competncias corporativas, o eixo gerencial
apresentou os melhores resultados, mas j se nota uma melhor avaliao para os demais eixos
uma vez que a condio No Atende, diferentemente da avaliao das competncias
corporativas, no foi detectada.

Apesar do resultado geral ainda estar influenciado pelo resultado do eixo gerencial, na
qual a condio Em desenvolvimento no se fez presente, observa-se nos demais eixos um
razovel nvel de atendimento, conforme figura 42 a seguir:

EIXO GERENCIAL
NA

27%

ED

NA

25%

33%

AT

73%

SU

42%

33%

ED

AT

AT

56%

EIXO OPERACIONAL
8%
15%

46%
NA

Figura 42 Classificao das Competncias de Eixo

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

NA
ED
AT

AT
SU

NA

ED

ED

27%

11%

SU

EIXO MERCADO
27%

EIXO TECNOLGICO

EIXO ADMINISTRATIVO

77%

SU

SU

179

O melhor resultado, excetuando-se o eixo gerencial, conforme figura 42, encontra-se

no eixo operacional: apenas 8% do empregados (operadores e engenheiros de produo)
foram classificados na condio Em desenvolvimento. Uma anlise mais acurada
(POLICARBONATOS, 2003c) revela que neste eixo os resultados satisfatrios decorreram da
avaliao

das

competncias

Conservao

Manuteno

de

Equipamentos

Conhecimentos Tcnicos, justamente as mais tcnicas e que obtiveram os maiores

resultados. Contrariamente, os menores escores foram atribudos as competncias mais
subjetivas do eixo: Flexibilidade e Multifuncionalidade e Complexidade das Tarefas.

Contata-se ainda que o segundo melhor resultado, excetuando-se o eixo gerencial,

encontra-se no eixo tecnolgico, tambm constitudo de funes tcnicas como engenheiros
de processo e tcnicos qumicos. Este eixo apresentou 89% de atendimento as competncias
requeridas (56% atenderam e 33% superaram). O percentual dos empregados que superaram
foi inclusive maior que o do eixo gerencial (27%). Tambm a anlise dos resultados
(POLICARBONATOS, 2003c) revela que o maior atendimento encontra-se na competncia
Conhecimento Tcnico.

Tal como na avaliao das competncias corporativas os melhores resultados das

competncias de eixo, considerando a condio Em desenvolvimento esto associados aos
nveis de complexidades mais altos, conforme mostra a figura 43.

NVEL 2

NVEL 1
6%

19%

NA

27%

17%

NA

ED

75%

AT

ED

SU

AT

NVEL 4
67%

33%

ED
AT

83%

AT

58%
25%

NVEL 5
NA

SU

SU

NVEL 6
NA

NA

ED

ED

AT

AT

SU

50%

50%

Figura 43 Classificao das Competncias de Eixo por nvel de complexidade

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

NA
ED

SU

56%

17%

NVEL 3
17%

SU

180

A anlise dos resultados, conforme figura 43, mostra que apesar dos melhores
resultados estarem associados aos nveis de complexidade mais altos, as diferenas no so
to acentuadas como nos resultados da avaliao das competncias corporativas. Ainda que a
condio Em Desenvolvimento tenha aparecido nos nveis 1 (19%), 2 (27%) e 3 (17%)
estes resultados esto associados a altos percentuais da condio Atende e Supera (81%,
73% e 83% respectivamente). Outra constatao interessante que o grau de atendimento
destas competncias no nvel 5 supera o nvel 6; enquanto o nvel 5 obteve 67% de superao
e 33% de atendimento, o nvel 6 obteve 50% para as duas condies. Diante deste resultado
pode-se inferir que as funes gerenciais se aproximam mais das competncias corporativas
do que das de eixo. De fato, natural que haja uma predisposio e uma afinidade maior dos
gerentes para com as competncias corporativas do que para as competncias de eixo devido
ao vis tcnico que estas incorporam.
Assim, as competncias de eixo, conforme definido na seo 2.4.3, referem-se as
competncias necessrias ao desempenho das reas vitais da Policarbonatos e esto
fortemente associadas ao desempenho do dia-a-dia aproximando-se mais do saber fazer das
competncias tcnicas ou habilidades, razo atribuda aos melhores resultados obtidos em
relao aos encontrados nas competncias corporativas.
c) Competncias Tcnicas ou Habilidades
Conforme visto anteriormente, a Policarbonatos definiu as competncias tcnicas ou
habilidades tomando como base o desempenho de cada funo, as descries de cargos
existentes e os processos fundamentais da empresa (disponveis nos procedimentos do sistema
de qualidade - ISO 9001:2000). Aps o detalhamento de cada processo, procedeu-se as
avaliaes, juntamente, com as demais competncias (corporativas e de eixo), conforme
resultados apresentados na figura 44 a seguir.

181

COMPETNCIAS TCNICAS OU
HABILIDADES

17%

22%

NA
ED
AT
SU

61%

Figura 44 Classificao geral das Habilidades.

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

A partir dos resultados apresentados na figura 44, a princpio, nota-se que os

resultados esto muito prximos da avaliao das competncias de eixo, porm no se
encontra a contemplada a avaliao dos gerentes, uma vez que, conforme premissa da
metodologia apresentada na seo 3.4.1, o peso atribudo para as habilidades, quando da
avaliao dos gerentes, foi zero. Desta forma o eixo gerencial contempla somente a avaliao
dos coordenadores para estes as habilidades tm peso 10 (numa escala de 100). O resultado
das avaliaes das competncias tcnicas ou habilidades, por eixo, encontra-se na figura 45, a
seguir.

20%

80%

TECNOLGICO

ADMINISTRATIVO

GERENCIAL

11%

11%

25%
NA

NA

ED

ED

ED

AT

AT

AT

SU

SU

NA

50%

SU

78%

25%

OPERACIONAL

MERCADO

45%

3%

NA

23%

NA

ED

ED

AT

AT

SU

55%

Figura 45 Classificao das habilidades por eixo

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

SU

74%

182

Conforme apresentado na figura 45, o melhor resultado foi obtido pelos empregados
do eixo mercado e do eixo gerencial (coordenadores e profissionais seniores) uma vez que
45% e 80% superaram e 55% e 20% atenderam, respectivamente, os requisitos definidos nas
habilidades. Um detalhamento das habilidades requeridas mostra um maior rigor na definio
das habilidades dos eixos operacional e tecnolgico do que nos demais eixos
(POLICARBONATOS, 2003c). Como as habilidades foram definidas a partir dos processos
nestas reas que j tinha estes detalhados nas Instrues de Trabalho e Descries de
Processo, o aprofundamento foi bem maior que nos eixos de mercado e administrativo nos
quais foram utilizados somente as Descries de Cargo.

Quanto ao resultado por nvel de complexidade, permanece ainda a predominncia dos

melhores resultados nos nveis 4 e 5, conforme figura 46 a seguir.

NVEL 1

NVEL 2
25%

20%

NA

12%

NVEL3
23%

NA

25%

25%

NA

ED

ED

ED

AT

AT

AT

SU

SU

55%

SU

50%

65%

NVEL 4

NVEL 6

25%

33%

NA

NA

ED

ED

AT

AT
SU

SU

75%

67%

Figura 46 Classificao das habilidades por nvel de complexidade

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

Com base na figura 46 deduz-se que os resultados so satisfatrios - mesmo para os

eixos de menor complexidade: nos nveis 1 e 3 somente 25% foram avaliados como Em
Desenvolvimento enquanto no nvel 2 apenas 23%. Assim mesmo estes resultados esto
associados a nenhum caso de no atendimento. Diferentemente dos resultados apresentados
nas competncias corporativas e de eixo, os escores satisfatrios permeiam de forma mais
distribuda e homognea, o que remete questo dos empregados estarem mais capacitados

183

para o saber fazer do que para o querer fazer. A seguir, conclui-se a apresentao dos
resultados da avaliao com os dados referentes aos requisitos de acesso.

d) Requisitos de Acesso
Alm das competncias corporativas, de eixo e das habilidades, a empresa estabeleceu
os requisitos de acesso, ou seja, conhecimentos educacionais e experincias profissionais
requeridas para o exerccio das atribuies de cada eixo e nvel de complexidade estabelecido
tais como proficincia em idiomas, formao escolar, experincia profissional, conhecimentos
especficos e microinformtica. Esta avaliao est vinculada questo da aprendizagem
individual e participao dos empregados na Gesto Estratgica da Policarbonatos, uma vez
que, conforme amplamente abordado na seo 2.3.4, esta participao somente factvel a
partir do conhecimento e educao dos empregados. A figura 47, a seguir, apresenta o
resultado geral desta avaliao.

REQUISITOS DE ACESSO
13%

17%
NA
ED
AT
SU

70%
Figura 47 Classificao geral dos Requisitos de Acesso
Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

Os resultados mostrados na figura 47 so satisfatrios (mostram um ndice de

atendimento de 83%) e esto presentes nos quatro itens definidos pela Policarbonatos,
conforme figura 48 a seguir.

184

EXPERINCIA

FORMAO
40%

6%

6%

10%

10%

NA

ED

ED

AT

AT
SU

44%

CONHECIMENTOS
ESPECFICOS

13%

81%

SU

84%

MICRO INFORMTICA

6%

NA

IDIOMAS

18%

23%
NA

NA

ED

ED

AT

AT

SU

77%

SU

33%
NA
ED

38%

11%

AT
SU

Figura 48 Requisitos de Acesso

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)

A partir da figura 48 constata-se que o melhor resultado obtido foi para o requisito
Experincia Profissional com um ndice de 84% para a condio Supera. O perfil dos
empregados da Policarbonatos (Anexo A) mostra que a maioria dos empregados tem 10 anos
ou mais de tempo de admisso na empresa. Numa anlise documental mais acurada
(POLICARBONATOS, 2002c), verificou-se que os empregados recentemente promovidos ou
que mudaram de funo no atenderam a este requisito.

Tambm o requisito Formao merece comentrios adicionais uma vez que se

relaciona fortemente com o objeto desta dissertao. Nota-se que 84% atendem e superam a
formao requerida. A anlise documental (POLICARBONATOS, 2002C) mostra que a
Policarbonatos empregou bastante rigor na definio destes requisitos como por exemplo a
exigncia de cursos de especializao para todas as funes de nvel universitrio e de
coordenao / gerncia. O anexo A apresenta dados sobre o nmero de empregados que esto
estudando (todos eles utilizam o benefcio oferecido pela empresa).

Os resultados referentes a Conhecimentos Especficos e Microinformtica no foram

analisados uma vez que um maior ou menor atendimento no interfere na participao dos

185

empregados no processo estratgico da empresa. J os resultados pertinentes ao atendimento

ao requisito de acesso Idioma ser comentado quando da anlise por nvel de complexidade.

Com relao aos resultados da avaliao dos requisitos de acesso por nveis de
complexidade, nota-se um comportamento diferente da avaliao das competncias
corporativas e de eixo. Diferentemente, os melhores ndices no esto relacionados aos nveis
de complexidade mais altos (com exceo do nvel 6), conforme mostra a figura 49 a seguir.

NVEL1
25%

17%

NA

NVEL 2
17%

NA

8%

NVEL 3
25%

NA

ED

ED

ED

AT

AT

AT

SU

SU

NVEL 4

SU

67%

66%

75%

NVEL 6

NVEL5

25% NA

NA

50%

17%

NA

ED

ED

ED

AT

AT

AT
SU

SU

SU

83%

50%

75%

Figura 49 Classificao dos Requisitos de Acesso por nvel de complexidade

Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c).

Conforme figura 49, o nvel 1 apresentou, com exceo do nvel 6, os melhores

resultados com relao aos requisitos de acesso. O nvel 1 representado fortemente pelos
operadores em incio de carreira trainees que na grande maioria foram recrutados como
estagirios. Para estes profissionais so exigidos basicamente a escolaridade curso tcnico
profissionalizante e conhecimento em microinformtica, no sendo exigido conhecimentos
especficos e experincia profissional uma vez que, para maior parte deles, trata-se do
primeiro

emprego.

Uma

anlise

mais

profunda

aos

documentos

do

SC&H

(POLICARBONATOS, 2003c) tambm revela que de maneira anloga no nvel 3 ocorre o

mesmo fato por parte dos profissionais universitrios em incio de carreira. O ndice de
atendimento foi satisfatrio para os profissionais de nvel mdio operadores especializados,
no ocorrendo o mesmo com as funes de nvel universitrio.

186

Os resultados apresentados na figura 49 tambm foram fortemente influenciados pelo

no atendimento ao requisito Idioma requerido para os nveis 3 e 4, eixo mercado, e para o
nvel 5 eixo gerencial. A anlise documental (POLICARBONATOS, 2003c) mostra que dos
39 empregados avaliados neste requisito, justamente aqueles em que o desempenho da funo
necessita da proficincia do idioma ingls, como o pessoal lotado na rea comercial,
suprimentos e logstica 15 no atenderam. Quanto ao nvel 5 alm do no atendimento ao
requisito Idiomas, alguns empregados no atenderam o requisito formao (curso de
especializao) e em um nico caso o requisito de graduao universitria.

De maneira geral pode-se considerar que os resultados, com base na figura 49,
apresentados pelos avaliados so satisfatrios. Considerando o vnculo deste requisito com
aprendizado e gesto do conhecimento, pilares do ambiente da gesto estratgica, pode-se
inferir que a partir destes resultados os empregados da Policarbonatos esto aptos a participar
do processo estratgico. Retoma-se a questo colocada na seo 3.2.2 e 3.5.1: Por que a
participao e o envolvimento nas decises estratgicas da empresa no se evidenciam em
todos os nveis? Conforme visto na seo 2.2.2 (Escola do Aprendizado) e 2.3.4
(Aprendizagem organizacional e individual), uma das razes para a falta de envolvimento dos
empregados nas questes estratgicas a baixa educao. Uma vez que estes resultados foram
satisfatrios, esta uma varivel que pode ser desconsiderada.

Retomando o apresentado na seo 2.5.2 (Principais resultados esperados na Gesto

por Competncias) em que se as competncias individuais foram desdobradas dos objetivos
e estratgias, e o resultado satisfatrio da avaliao comprove o grau de alinhamento entre
ambos a partir dos resultados apontados nesta seo, considerando que a maioria dos
empregados atendeu ou superou as competncias individuais requeridas constata-se que,
teoricamente, deveria haver uma forte relao entre estas e as estratgias. Se as pessoas esto
preparadas e capacitadas para participar da administrao estratgica a questo que permanece
: Por que no participam?

Finalmente, na seo que se segue, conclui-se este captulo apresentando o

alinhamento entre estratgias e competncias na percepo dos gestores.

187

3.5.2 O alinhamento entre estratgias e competncias na percepo dos

gestores

Esta ltima seo tem como objetivo analisar o alinhamento entre os dois programas
desenvolvidos pela Policarbonatos O Planejamento Estratgico e A Gesto de Pessoas por
Competncias na percepo dos gestores, a partir da anlise das questes colocadas no
questionrio (Apndice A) elaborado especialmente para esta dissertao.

Na figura 50 mostrada a seguir, pode-se conferir os principais resultados da pesquisa

para os itens que avaliam a percepo dos gestores quanto ao alinhamento entre o
Planejamento Estratgico e o SC&H da Policarbonatos (ver todos os itens e respostas no
Apndice A).

188

QUESTES
A empresa definiu estratgias para cada uma das competncias
essenciais.
Ao formular suas estratgias, a empresa olhou para seus recursos e
capacidades internas.
O SC&H considerou a capacitao e aprendizagem individual dos
empregados para o sucesso na implementao do Planejamento
Estratgico.
Quando da definio dos recursos necessrios para implementao
das estratgias o desenvolvimento das competncias dos
empregados foram consideradas e analisadas.
As competncias individuais dos empregados esto fortemente
associadas as estratgias da empresa.
O SC&H considerou para a definio das competncias individuais
as estratgias da empresa.
As competncias dos empregados, bsicas e de eixo, esto
alinhadas com as estratgias da empresa.
O SC&H priorizou as competncias relacionadas com a
aprendizagem organizacional e a gesto do conhecimento.
Uma das caractersticas das competncias individuais definidas pela
empresa foi ter viso estratgica: Conhecer e entender o negcio da
empresa, seu ambiente, identificando oportunidades. Assim como
participar da definio e implementao das estratgias
O SC&H tem como principais objetivos:
Possibilitar uma integrao entre a gesto de Recursos Humanos da
empresa, de forma a apontar para a mesma direo estratgica,
tornando mais flexvel e assimilando rapidamente mudanas
organizacionais e ambientais.

Grau de
concordncia

5,4
7,6
8,2

6,8

7,2
7,2
7,2
8,0

7,2

7,4

Gerar vantagens competitivas por promover o desenvolvimento de

atitudes e habilidades, levando consequentemente ao
desenvolvimento das competncias organizacionais e individuais.

7,8

Capacitar os empregados, de todos os nveis, na tomada de deciso

e participao na definio das estratgias da empresa.

7,0

O Planejamento Estratgico e o SC&H fazem parte de um mesmo

constructo e tem como objetivo o atendimento viso da empresa.

7,4

Figura 50 Percepo dos Gestores quanto ao alinhamento entre o SC&H e o

Planejamento Estratgico
Fonte: Elaborao prpria a partir do Apndice A

189

Conforme visto na seo 2.3.4 a aprendizagem organizacional e individual podem ser

consideradas como suporte para o desenvolvimento da gesto estratgica, assim como um dos
objetivos de um sistema de gesto de pessoas por competncias. Desta forma, os escores de
8,2 e 8.0 (numa escala de 0 a 10), atribudos as questes relacionadas a aprendizagem,
apresentadas nas figura 50, apontam um nexo, na percepo dos gestores, entre as estratgias
e as competncias individuais.

O alinhamento entre o SC&H e o Planejamento Estratgico, na percepo dos

gestores, apresentou ainda resultados satisfatrios nas seguintes questes:

Integrao entre a gesto de Recursos Humanos da empresa de forma a apontar

para a mesma direo estratgica: 7,4;

Fonte de vantagens competitivas por promover o desenvolvimento de atitudes e

habilidades, levando ao desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais: 7,8.

Os escores mostrados na figura 50, apesar de medianos a maioria das questes

apontam para um escore de 7 permitem deduzir que existe um vnculo ainda que no
plenamente, entre os dois sistemas. No so, portanto, programas isolados e desconectados,
mas guardam uma certa relao e coerncia, desde a sua concepo at a implementao. As
questes abaixo representam esta constatao:

O SC&H considerou para a definio das competncias individuais as estratgias

da empresa: 7,2;

As competncias dos empregados, bsicas e de eixo, esto alinhadas com as

estratgias da empresa: 7,2;

Capacitao dos empregados, de todos os nveis de complexidade, na tomada de

deciso e participao na definio das estratgias da empresa: 7,0.

190

O pior resultado (5,4) refere-se ao alinhamento entre as estratgias e as competncias

essenciais. Conforme visto na seo 3.3 a questo da identificao das competncias
essenciais da Policarbonatos encontra-se em um estgio inicial no estando corretamente
identificada e, portanto, consolidada. Ainda assim, diante dos demais resultados pode-se
afirmar que a gesto por competncias individuais considerou e baseou-se na gesto
estratgica. Conforme visto na seo 2.5.1, a partir do momento em que estes dois
instrumentos se tornam integrados transformam-se num processo circular, onde as
competncias individuais fornecem inputs para as estratgias e objetivos da empresa.

Conclui-se nesta seo, a partir do explorado no referencial terico e pesquisado no

estudo de caso realizado na Policarbonatos, pelos resultados das avaliaes dos empregados
nas competncias individuais e pelo questionrio aplicado aos gestores, que a empresa
desenvolveu o ambiente e as ferramentas necessrio para a integrao e alinhamento da gesto
estratgica e do sistema de competncias individuais. Desta afirmao emerge uma nova
questo, que no ser objeto deste estudo de caso: a verificao da dualidade de vises dos
gestores e empregados quanto a participao no planejamento estratgico: enquanto na
percepo dos empregados h uma participao satisfatria (seo 3.2.2 a), na percepo dos
gestores este grau de envolvimento e comprometimento ainda no satisfatrio.

Finalmente, o captulo 4, a seguir, apresentar as concluses e recomendaes finais

para este estudo de caso.

191

4. CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS

A principal contribuio deste estudo foi discutir a importncia de como as empresas

desenvolvem e integram estratgias, competncias essenciais e individuais visando obter uma
vantagem competitiva. Sabe-se que, em um ambiente organizacional crescentemente
competitivo, no suficiente obter bons resultados em sistemas isolados, sendo necessrio
desenvolver programas de gesto integrados, compartilhados e nicos.

Desta forma este trabalho teve como objetivo a partir do referencial terico que
considerou o processo do planejamento e administrao estratgica; as competncias
essenciais tendo como pano de fundo a inovao / tecnologia e aprendizagem organizacional e
o sistema de gesto de pessoas por competncias responder a seguinte pergunta: Como
ocorreu a integrao das competncias dos empregados, quando da implementao do
programa de gesto de pessoas por competncias,

administrao estratgica

na

Policarbonatos do Brasil, em 2002? Ou seja, como identificar, avaliar e desenvolver as

competncias dos empregados de forma compatvel com as estratgias da empresa?

Na Policarbonatos a metodologia do planejamento estratgico foi usada para a

definio das estratgias competitivas que, por sua vez, mostrou a necessidade de um
programa capaz de capacitar as pessoas para participarem da gesto estratgica no seu
conceito mais abrangente. Assim, a gesto por competncias individuais surgiu como uma
alternativa para complementar a administrao estratgica e se tornarem elementos de um
mesmo construto.

Para responder a esse problema de pesquisa, este estudo de caso, na Policarbonatos

compreendeu:

192

A evoluo do planejamento estratgico at a administrao estratgica assim

como a identificao das caractersticas das Escolas do Pensamento Estratgico
Planejamento, Aprendizado e Cultural. Alm da anlise de documentos, foi
verificada a percepo dos empregados por meio dos resultados da pesquisa de
clima organizacional da empresa - e gestores, utilizando-se um questionrio
aplicado especialmente para obteno destes dados.

Identificao e desenvolvimento das competncias essenciais como pano de

fundo das competncias individuais. Os dados foram obtidos por meio da anlise
documental e respostas dos gestores ao questionrio elaborado especialmente
para esta dissertao. A pesquisa contemplou ainda a obteno de dados
referentes a inovao, tecnologia e aprendizagem organizacional, considerados
suportes para o desenvolvimento das competncias essenciais.

A gesto de pessoas por competncias compreendendo a metodologia de como a

Policarbonatos

identificou,

avaliou,

desenvolveu

reconheceu

os

conhecimentos, atitudes e habilidades dos seus profissionais. Os dados para esta

questo foram obtidos por meio de anlise documental.

O alinhamento entre estratgias e competncias a partir dos resultados da

avaliao das competncias individuais realizada com todos os empregados da
Policarbonatos considerando ainda a percepo dos gestores.

Desta forma, com base nos dados levantados, concluiu-se que o alinhamento entre a
estratgias empresariais e as competncias individuais vm ocorrendo por meio do
desenvolvimento das competncias individuais visando os objetivos e estratgias
empresariais; da participao dos empregados na administrao estratgica e dos resultados
satisfatrios da avaliao das competncias individuais. A seguir sero apresentadas as
principais argumentaes, por dimenso pesquisada, que deram respaldo a esta concluso.

a) A evoluo do planejamento estratgico

A partir da anlise dos documentos do Planejamento Estratgico, que contemplam

estratgias para todas as reas e no somente para as financeiras e comerciais, bem como da
percepo dos empregados e gestores, os resultados obtidos mostram que, na Policarbonatos,
planejamento e administrao estratgica, no so modelos excludentes.

193

Se por um lado foi considerada a formalidade da Escola de Planejamento por outro

lado tambm foram considerados os traos, ainda que incipientes, de subjetividade das
Escolas de Aprendizado e Cultural, base para as competncias individuais. O modelo
analisado considerou o pensamento cartesiano da Escola de Planejamento, e a sua
preocupao com a volatilidade do ambiente externo, mas tambm buscou a necessidade de
potencializar o fator humano, conforme premissas das Escolas de Aprendizado e Cultural.
Importante ressalvar que a necessidade da competitividade fez predominar as caractersticas
da Escola de Planejamento uma vez que para reverter os resultados financeiros apresentados
em 2001, aqum do previsto no oramento, a Policarbonatos

necessitou reavaliar suas

estratgias fortemente embasadas na gesto organizacional.

A comunicao pela Diretoria o ponto forte da administrao estratgica da

Policarbonatos, quer na percepo dos empregados quer na dos gestores, mas no garantia
da participao de todos na formulao das estratgias e sim na implementao. O segundo
ponto de relevncia a participao dos empregados no processo estratgico, ainda que haja
uma dicotomia quanto a intensidade desta participao: enquanto os empregados consideram
que a participao satisfatria, os gestores acreditam que esta poderia ser bem maior,
carecendo portanto de maior envolvimento e comprometimento.

b) Competncias Essenciais

A insero do conceito de competncias essenciais na administrao estratgica da

Policarbonatos ainda algo incipiente: a empresa somente definiu uma nica competncia,
essencial, Competir com custo assim como no tem o perfil inovador ou de realizar
grandes investimentos em tecnologia e P&D.

Analisando a competncia acima definida pela Policarbonatos constata-se que

empresa no identificou as suas competncias essenciais, ou seja, as suas capacidades para

viabilizar as

estratgias empresariais ou mesmo transforma-las em suporte para as

competncias individuais. No mago das competncias essenciais esto as capacitaes

coletivas que diferenciam a empresa dos seus concorrentes. Na verdade, a empresa precisa
construir suas competncias essenciais para viabilizar a estratgia de competir com custo
transformando-a numa vantagem competitiva.

194

Dos resultados obtidos infere-se que, para a Policarbonatos, tecnologia e inovao no

representam ainda uma vantagem competitiva assim como no esto integradas s estratgias
da empresa caracterizadas, neste campo, como imitativas. Da mesma forma, as caractersticas
de aprendizagem organizacional, pano de fundo para as competncias essenciais, ainda se
encontram numa fase bastante inicial caracterizando-se muito mais pela ambincia que pelas
prticas.

c) Competncias Individuais

O planejamento estratgico na Policarbonatos quer deixar de ser uma atividade

unicamente prescritiva e elitista, perseguindo ser um processo de gesto mais abrangente isto requereu a implementao de um sistema de gesto de pessoas fundamentado nas
competncias individuais.

metodologia

utilizada

pela

Policarbonatos

considerou

as

competncias

comportamentais (saber ser), os conhecimentos (saber) e ainda as competncias tcnicas ou

habilidades (saber fazer) para todos os empregados, independente da complexidade da funo.
Dessa forma, o sistema contemplou tanto as competncias atitudinais quanto as tcnicas, no
sentido mais prescritivo. Este estudo certificou a implementao em 2002, na Policarbonatos,
do sistema de gesto de pessoas por competncias denominado de Sistema de Competncias e
Habilidades SC&H. Pela anlise dos documentos constata-se que a empresa considerou
tantos os objetivos e estratgias da empresa quanto as necessidades das pessoas. O sistema, tal
como concebido e implementado, pode ser considerado uma ferramenta de gesto de pessoas
capaz de prover subsdios para as atividades de recrutamento e seleo, treinamento, educao
e desenvolvimento assim como parmetro de avaliao de desempenho e gesto salarial.

Na percepo dos gestores, o SC&H vem se transformando em uma alternativa real

aos mtodos tradicionais de se estruturar as aes de Recursos Humanos de forma a atender
aos objetivos estratgicos da empresa. Cabe, no entanto, a ateno especial ao monitoramento
da continuidade do processo de integrao da gesto de recursos humanos com a
administrao estratgica, de forma a obter a o comprometimento dos empregados para a
consecuo dos objetivos propostos.

195

d) O alinhamento entre estratgias e gesto por competncias

A avaliao das competncias individuais sinalizou a existncia de alinhamento entre

estratgias empresariais e competncias individuais a partir dos seus resultados positivos. Os
resultados finais evidenciaram que a maioria dos empregados atendeu ou superou as
competncias individuais requeridas pela empresa, ainda que o resultado Supera da
classificao geral tenha sido fortemente influenciado pelas funes gerenciais e pelos nveis
de complexidade mais altos. Assim, sendo o conceito de competncia fortemente associado
aos saberes (saber-conhecimento, saber-atitude e saber-fazer), mesmo que alguns autores
queiram dissociar da experincia profissional, observou-se que os melhores resultados na
Policarbonatos relacionaram-se aos nveis de complexidade mais elevados.

Isto posto, defende-se que a Policarbonatos vem desenvolvendo o ambiente e os

programas necessrios para integrar e alinhar a administrao estratgica e o sistema de
gesto de pessoas por competncias individuais, ainda que nem todas as dimenses
pesquisadas tenham apresentado resultados satisfatrios. Isto identifica oportunidades para
aperfeioamento e melhorias, fato tpico de um processo em fase de construo.

Este estudo apresentou carter exploratrio, buscando propiciar um melhor

conhecimento do assunto e estimular o levantamento de novos questionamentos. Portanto no
teve a inteno de ser conclusivo, ao contrrio, pretendeu-se com este trabalho suscitar um
aumento da discusso sobre estratgias e gesto de pessoas. Desta forma, aponta-se, a seguir,
algumas das possveis limitaes apresentadas por esta dissertao, que reforam a
importncia do desenvolvimento de futuros trabalhos sobre o assunto:

Escolha de empresa de maior porte e cujo autor no seja observador participante.

O fato do autor ter participado da construo e implementao do Planejamento
Estratgico e do SC&H pode ter influenciado nas respostas apresentadas pelos
entrevistados.

Pouco tempo de implementao do Sistema de Gesto de Pessoas por

Competncias Individuais na empresa pesquisada, assim como falta da definio
da Competncia Essencial.

Abrangncia em detrimento da profundidade do tema estudado. A necessidade de

estudar e pesquisar diversas dimenses do assunto, objetivando chegar ao
alinhamento entre estratgias e competncias individuais, fez com que algumas

196

dessas dimenses fossem apresentadas, quer no referencial terico quer no estudo

de caso, de forma superficial.

Pouco tempo para investigar as novas perguntas que surgiram no decorrer deste
trabalho, considerando o vasto referencial terico da administrao estratgica e
das competncias individuais, e que ensejam a elaborao de trabalhos futuros:
a) A nfase na gesto organizacional interna provoca sempre um afastamento das
estratgias de negcio?
b) A participao e o envolvimento nas decises estratgicas da empresa um
desejo de todos os empregados? Por que no participam do processo
estratgico tanto quanto os gestores gostariam que participassem?
c) Sendo o saber agir das competncias individuais uma questo de atitude,
somente podero estar presentes nas funes de complexidade mais elevadas?
Ser que as funes de nveis de complexidade mais baixas esto fadadas ao
modelo Taylorista no qual o que prevalece so as competncias tcnicas o
saber fazer?

Pouca experincia do autor em trabalhos de pesquisa de campo, aliado a

necessidade de compatibilizar as atividades profissionais com as atividades

acadmicas fato decorrente da prpria natureza da pesquisa nos Curso de Mestrado
Profissional.

Ainda assim, acredita-se ter avanado na discusso e sistematizao das dificuldades

de empresas de pequeno porte, atuantes em cenrios competitivos, de conceberem programas
que compatibilizem as estratgias empresariais com a gesto de pessoas, a partir da
implantao de programas que agreguem tanto valor econmico quanto social, a partir da
capacitao e envolvimento dos empregados.

Espera-se, com esta dissertao, auxiliar no esclarecimento dos conceitos e prticas

que permeiam a administrao estratgica e gesto de pessoas por competncias e instigar
pesquisadores e gestores a estudarem e aplicarem estes conceitos voltados ao management .
A receptividade crescente do tema, antes de ser apenas mais um modismo em administrao,
sugere o aprofundamento por pesquisadores e a adoo pelas empresas destes sistemas,
merecendo, indiscutivelmente, novos trabalhos a respeito.

196

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TANGUY, L. Competncias e integrao social na empresa. In: ROP, F.; TANGUY, L.
(Org.). Saberes e competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. So Paulo:
Papirus, 1997. p. 167-200.
______. Introduo. In: ROP, F.; TANGUY, L. (Org.). Saberes e competncias:.o uso de
tais noes na escola e na empresa. So Paulo: Papirus, 1997. p. 15-24.
TIFFANY, P. Planejamento estratgico: O melhor roteiro para um planejamento estratgico
eficaz. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1998.
ULRICH, D.; BROCKBANK, W; YEUNG, A. K.; LAKE, D. G. Human resource
competencies: an empirical assessment. Human Resource Management, v. 34, n. 4, p. 473495. 1995.
VASCONCELLOS, E.; SAIA, J. R. Integrao entre P&D e estratgia da empresa: o caso
Polialden, Revista de Administrao de Empresas da EAESP/FGV, So Paulo, v. 28, n. 3,
p. 62-72, jul./set. 1993.
WACK, Pierre. Cenrios: guas desconhecidas frente. In: MONTGOMERY, C. A.;
PORTER, M. (Org.) Estratgia: A busca da vantagem Cvompetitiva. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campos, 1998. cap.2.
WOOD Jr., T; PICARELLI FILHO, V. Remunerao por habilidades e por competncias:
preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. So Paulo:
Atlas, 1999. 175 p.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZACCARELLI, S. B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000. 244 p.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001. 197 p.
ZARIFIAN, P. La gestion ds comptences individuelles. Disponvel em:
http://perso.wanadoo.fr/philippe.zarifian/. Acesso em: 23 dez. 2002

ANEXOS

A PERFIL DOS EMPREGADOS DA POLICARBONATOS

B ORGANOGRAMA DA POLICARBONATOS (2002 e 1998)
C FOLDER DIVULGAO DO SC&H
D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

215

ANEXO A PERFIL DOS EMPREGADOS DA POLICARBONATOS

Por tempo de servio (por ano)

28%

41%
0a5
6 a 10
11 a 15

14%

16 a 20

17%

Por faixa etria

3%

20%

30%

21 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 55

47%

Por regime de trabalho

49%
51%

Adm

Turno

216

ANEXO A PERFIL DOS EMPREGADOS DA POLICARBONATOS

Por tempo de servio (por ano)

28%

41%

14%

0a5
6 a 10
11 a 15
16 a 20

17%

Por eixo de carreira

13%

14%
10%

14%

49%

Gerencial
Administrativo
Operacional
Tecnolgico
Mercado

218

ANEXO B ORGANOGRAMA POLICARBONATOS 1998

ASSEMBLIA GERAL
CONSELHO ADMINISTRATIVO
SUPERINTENDNCIA
DIRETOR SUPERINTENDENTE

DIVISO
DE
CONTROLE

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO
DE
PRODUO

DIVISO
DE
QUALIDADE

DIVISO
COMERCIAL
RESINA

DIVISO
COMERCIAL
CHAPAS

Nmero de empregados: 75

217

ANEXO B ORGANOGRAMA POLICARBONATOS 2002

ASSEMBLIA GERAL
CONSELHO ADMINISTRATIVO
DIRETORIA
DIRETOR SUPERINTENDENTE

GEPRO

GECON

GEFIN

GQRH

GEOP

COLAB

COLOG

COMEX

GCRC

COSEMP

COSINF

CMCH

Nmero de empregados: 92

219

ANEXO C FOLDER DE DIVULGAO DO SC&H

(Frente)

220

ANEXO C FOLDER DE DIVULGAO DO SC&H

O que um Sistema de Competncias & Habilidades
SC&H?

Todos os empregados sero informados pela

sua gerncia / coordenao em que Eixo de
Carreira e em que nvel est posicionado.
A regra simples: o Eixo de Carreira que o
empregado executa (Gerencial, Administrativo,
Mercadolgico, Operacional
Tecnolgico / Tcnico ou suas atribuies e
responsabilidades.

Consiste na definio dos resultados que a empresa

espera das pessoas (atribuies e responsabilidades),
em seus diversos estgios de desenvolvimento
profissional, e no conjunto de conhecimentos e
habilidades que os profissionais devem Ter para alcanar
esses resultados. Essas atribuies e requisitos so
organizados por Eixos de Carreira, de acordo com a
natureza da funo desempenhada, subdivididos em
Nveis de Complexidade, sinalizando uma trajetria
natural de desenvolvimento e crescimento profissional.

O que acontecer de agora em diante?

Ser feita uma avaliao do desempenho nas
competncias corporativas, competncias de
eixo e habilidades, assim como dos requisitos
de acesso.

EIXOS DE CARREIRA
GERENCIAL

ADMINISTRATIVO

OPERACIONAL

MERCADO

Como obter mais informaes sobre o Sistema?

Os gerentes podem esclarecer as principais
questes que possam surgir sobre o
funcionamento do Sistema. Caso persista a
dvida, o gerente recorrer rea de
Recursos Humanos para esclarecimentos
adicionais.

TCNICO/TECNOLGICO

BENEFCIOS
Como funciona o Sistema?
O Sistema permite uma avaliao da estrutura salarial e a
identificao de possveis distores, que devem ser corrigidas
de acordo com s disponibilidades oramentrias e financeiras.

Que resultados so esperados do Sistema?

O Sistema busca beneficiar tanto a organizao quanto seus

empregados. A organizao ganha um instrumento mais
eficiente para gerenciar de forma justa e coerente seus
empregados e um conjunto de profissionais mais motivados e
comprometidos com os resultados da organizao. Os
empregados obtm maior clareza e transparncia quanto s
oportunidades de carreira e so estimulados a se desenvolver,
aumentando assim seu valor profissional.

Como saber em que Eixo de Carreira e em que Nvel de

Complexidade cada funo est enquadrada no Sistema?

EMPRESA
Facilitar o gerenciamento das pessoas
Planejar sucesso
Direcionar recursos para investimento em Educao e
Treinamento.
Integrar as aes de Gesto de RH
Padronizar os critrios de movimentao de pessoal
Suporte para Recrutamento e Seleo

EMPREGADO
Identificar oportunidades de carreira
Estimular o desenvolvimento profissional
Conciliar seu desenvolvimento com as necessidades da
organizao
Avaliar seu nvel de empregabilidade, uma vez que o
Sistema est alinhado aos padres de mercado
Estabelecer de modo claro e objetivo os critrios pelos
quais esto sendo mapeados / avaliados

SISTEMA DE CARREIRA
E REMUNERAO POR
COMPETNCIAS SC&H

A Policarbonatos est
lanando o Sistema
de Competncias &
Habilidades
para
seus empregados.

Sua
construo
contou com o apoio
de
consultorias
externas
especializadas.

O objetivo deste
encarte ilustrar as
principais
caractersticas do
sistema e responder
s
principais
dvidas que possam
surgir.

(Verso)

ANEXO C FOLDER DE DIVULGAO DO SC&H

221

221

ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

PC

Policarbonatos
do Brasil S.A.

REQUISITOS DE ACESSO

OCUPANTE:

DATA:

COMIT DE AVALIAO:

CARGO:

DEFINIO DOS ITENS DOS REQUISITOS DE ACESSO

EIXO TCNICO-TECNOLGICO /NVEL 3
COD

REQUISITO

ESCALA

RAT31

Formao
a) Superior completo na rea de
atuao para Engenheiro e
Segundo grau tcnico completo
para Tcnico Qumico .

0
1
2

No apresenta a formao.
Apresenta a formao.
Supera a formao.

RAT32

Experincia
a) 1 ano na funo no mercado ou
1 ano de estgio na empresa para
Engenheiro e 5 anos para Tcnico
Qumico.

Conhecimentos Especficos
a) Conhecimento tcnico na rea
de atuao
b) Poltica de segurana, sade e
meio ambiente.
c) Sistema da Qualidade.
e) Rotinas da rea de atuao.
f) Estratgias da empresa.
Micro Informtica
a) Intermedirio de micro
informtica aplicada (utilizao
plena do MS Office e outros
aplicativos utilizados pela
empresa).

No apresenta a
experincia especificada.
Apresenta a experincia
especificada.
Supera a experincia
especificada
No apresenta os
conhecimentos requeridos.
Apresenta e aplica ou
conhecimentos requeridos.
Supera os conhecimentos
requeridos.

Ingls
a) Ingls nvel intermedirio para
Engenheiro e bsico para Tcnico
Qumico.

No apresenta
conhecimentos para
comunico intermediria.

Comunica de forma
intermediria.

Supera.

RAT33

RAT34

RAT35

1
2

1
2

0
1
2

No apresenta os
conhecimentos.
Apresenta os
conhecimentos.
Supera os conhecimentos.

222

ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

Policarbonatos
do Brasil S.A.

PC

COMPETNCIAS CORPORATIVAS

OCUPANTE:

DATA:

COMIT:

CARGO:

DEFINIO DOS ITENS DAS COMPETNCIAS CORPORATIVAS

EIXO TCNICO-TECNOLGICO /NVEL 3
COD COMPETNCIAS
CC31 Auto Desenvolvimento/Gesto do Conhecimento.
a) Repassa para outras reas da empresa informaes relativas
a procedimentos e fluxos de sua rea de atuao obtidos da
participao de cursos de formao, educao / treinamento e
leitura.
b) Prope, em sua rea, novas tcnicas para o desenvolvimento
de atividades rotineiras.
c) Consolida e sistematiza informaes para suportar a tomada
de deciso de nveis superiores de sua carreira.

0
1
2

ESCALA
No atende
Atende
Supera

CC32 Gesto de Recursos e Prazos.

a) Responde pelo planejamento, definio de recursos e
cumprimento de prazos para o desenvolvimento de projetos de
que participa.
b) Planeja e executa atividades independente de orientaes
recebidas de nveis hierrquicos superiores.
c) Determina com preciso os mtodos, tcnicas e processos,
para que se atinja os objetivos estabelecidos para as suas
atividades.

0
2
3

No atende
Atende
Supera

CC33 Trabalho em Equipe.

a) Fornece orientaes bsicas para as pessoas das equipes em
que participa (principalmente aquelas situadas nos nveis
inferiores da carreira).
b) Ajuda as equipes de que participa na construo do consenso
e na manuteno da coeso do grupo, reforando o
comprometimento com os objetivos definidos.
c) Age com empatia se coloca no lugar do outro.

0
2
3

No atende
Atende
Supera

CC34 Comprometimento.
a) Elabora e implementa planos de ao, desdobrados das
aes gerenciais do plano estratgico e de melhoria dos itens de
controle, de sua gerencia / coordenao.
b) Elabora normas / procedimentos e verifica instrues de
trabalho do Sistema de Gesto da empresa (Qualidade, Sade,
Segurana e Controle Ambiental).
c) Identifica causas e prope aes corretivas / preventivas para
as no-conformidades na sua rea de atuao.
d) Avalia resultados e elabora relatrios analticos, grficos
informativos e pareceres tcnicos, relacionados s suas
atividades.

0
2
3

No atende
Atende
Supera

223

ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

Policarbonatos
do Brasil S.A.

PC

COMPETNCIAS DE EIXO

OCUPANTE:

DATA:

COMIT:

CARGO:

DEFINIO DOS ITENS DAS COMPETNCIAS DE EIXO

EIXO TCNICO-TECNOLGICO /NVEL 3
COD

COMPETNCIAS

CET53 Flexibilidade e Multifuncionalidade.

a) Realiza atividades diversas relacionadas sua
rea de atuao.

CET63 Interao com Sistemas Informatizados.

a)Identifica necessidades e coordena levantamento
de dados, documentos e informaes.
b) Interage com sistemas existentes para a coleta e
registro de informaes que requerem o domnio de
conhecimentos especficos.
CET73 Complexidade das Tarefas
a) Executa atividades de mdia complexidade
operacional porm de alta demanda tcnica
CET93 Conhecimento Tcnico
a) Possui bons conhecimentos de acompanhamento
de processo e mtodos de anlise.
b) Conhece normas tcnicas de laboratrio, tais
como ABNT, ISO.

ESCALA

0
1
2

No atende
Atende
Supera.

0
1
2
1
2

No atende
Atende.
Supera.
Atende.
Supera.

0
1
2

No atende
Atende
Supera

No atende

1
2

Atende
Supera

PC
Ocupante :

Policarbonatos
do Brasil S.A.

224

ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

DESCRIO DAS HABILIDADES ESPECFICAS DOS PROCESSOS DE TRABALHO

DATA:

Comit :
Processo :
Cargo :
Item

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Laboratrios Qumico e Fsico

Sub-Processo :
Recebimento/Inspees/Anlises/Crtica de Aceitao
Tcnico Qumico Especializado II
Elaborao :
Atividade
Habilidades Especficas
Peso
Analisa criticamente os procedimentos de inspeo de mat.primas/insumos;
2
Analisa criticamente os procedimentos de amostragem;
2
Busca melhorias nos procedimentos de anlise/instrues de trabalho;
2
Matria-prima/Insumos/Embalagens
Elabora procedimentos visando novas metodologias ;
2
Conhecimento para desenvolver instrues operacionais para equipamentos;
2
Conhecimento para treinamento dos tcnicos qumico I e Especializado I ;
2
Conhecimento de procedimentos de Segurana
2
Analisa criticamente os procedimentos de inspeo do produto em processamento;
2
Busca melhorias nos procedimentos de anlise/instrues de trabalho;
2
Elabora procedimentos visando novas metodologias ;
2
Produto em Processamento
Desenvolve instrues operacionais para equipamentos;
2
Realiza treinamentos para os tcnicos qumico I e Especializado I ;
2
Realiza treinamento para os operadores nos mtodos de produto em processo;
2
Conhecimento de procedimentos de Segurana
2
Analisa criticamente os procedimentos de inspeo do produto acabado;
2
Busca melhorias nos procedimentos de anlise/instrues de trabalho;
2
Elabora procedimentos visando novas metodologias ;
2
Produto Acabado
Conhecimento para desenvolver instrues operacionais para equipamentos;
2
Conhecimento para treinamento dos tcnicos qumico I e Especializado I ;
2
Conhecimento de procedimentos de Segurana
2
Entendimento do procedimento de recebimento, manuseio e inspeo do efluente;
2
Analisa criticamente os procedimentos de anlise/instrues de trabalho;
2
Elabora procedimentos visando novas metodologias;
2
Efluente Ognico e Pluvial
Desenvolve instrues operacionais para equipamentos;
2
Desenvolve instrues operacionais para equipamentos;
2
Conhecimento de procedimentos de Segurana
2
Analisa criticamente os procedimentos de anlise especial;
2
Anlises Especiais
Realiza as investigaes de no conformidades do processo produtivo;
2
Conhecimento para adaptao/desenvolvimento de procedimentos para atender diversas SAE's;
2
TOTAL

Avaliao

225

PC

Policarbonatos
do Brasil S.A.

ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H

DESCRIO DAS HABILIDADES ESPECFICAS DOS PROCESSOS DE TRABALHO

Ocupante :

DATA:

Comit :
Processo :
Cargo :
tem

Laboratrios Qumico e Fsico

Tcnico Qumico Especializado II
Atividade

2.1

Manuteno e Calibrao/Verificao

2.2

Controle de Estoque de Reagentes e Vidrarias

2.3

Preparo e Padronizao de Solues

2.4

Validaes de Mtodos Analticos

2.5

Organizao e Limpeza

2.6

Sistemas Informatizados

Sub-Processo :
Calibraes/Estoque/Solues/Validaes/Limpeza e Informao
Elaborao :
Habilidades Especficas
Peso
Avaliao
Analisa criticamente os procedimentos procedimento de Calibrao e Manuteno;
2
Elabora instrues de trabalho do equipamento a ser calibrado;
2
Entendimento de estatstica bsica/confirmao metrolgica;
2
Execuo do Plano de Calibrao ;
2
Liberao de Permisso de Trabalho (PT) a frio e a quente;
2
Analisa criticamente os procedimentos de aquisio/ recebimento/armazenamento;
2
Acompanha controle de estoque mantendo-o atualizado;
2
Emisso e reviso de recomendao de estoque, mantendo-as atualizadas;
2
Conhecimento dos procedimentos de Segurana relativos a reagentes;
2
Elabora procedimentos de preparo e padronizao de solues;
2
Acompanhamento do estoque de solues mantendo-as validadas e identificadas;
2
Realiza a anlise crtica de aceitao das padronizaes realizadas;
2
Conhecimento dos procedimentos de Segurana relativos a manuseio;
2
Analisa criticamente os procedimentos de validao de mtodo analtico;
2
Entendimento do mtodo analtico a ser validado;
2
Analisa criticamente os procedimentos de limpeza de materiais do laboratrio;
2
Realiza treinamento para o auxiliar de laboratrio em limpeza;
2
Supervisiona o auxiliar do laboratrio em descarte de resduos ;
2
Prope e executa melhorias de organizao e limpeza dos laboratrios;
2
Entendimento do sistema informatizado do laboratrio LABWIN-LIMS.
2
Conhecimento dos aplicativos NOTES;
2
TOTAL

APNDICE

A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

202

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

INSTRUES DE PREENCHIMENTO

ALGUNS COMENTRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO

QUESTIONRIO:
a) Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto aos processos
de gesto da Policarbonatos, para fins de desenvolvimento da pesquisa sobre O
ALINHAMENTO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O SISTEMA DE
COMPETNCIAS na Policarbonatos, tema da minha dissertao do Mestrado em
Administrao - UFBA. Sero entrevistados todos os gerentes, coordenadores e o Diretor
Superintendente. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda
da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia,
marcando com um X a coluna mais apropriada (observe a escala atribuda). Para efeito da
anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.
b) O questionrio composto de 6 partes:
1. Processo de Planejamento - PP
2. Competncias Essenciais - CE
3. Tecnologia e Inovao - TI
4. Cultura Estratgica - CE
5. Aprendizagem Organizacional - AO
6. Gesto por Competncia - GC
ALGUNS COMENTRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO:
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto aos processos de
gesto de sua empresa. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou
discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia,
marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental
que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.
Nota: Algumas questes podero estar repetidas objetivando avaliar a percepo dos
entrevistados sob diferentes vises.

Maria Amlia Silva Costa

nov/02

203

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ALGUNS COMENTRIOS ANTES DE INICIAR O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO:
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto ao PLANEJAMENTO ESTRATGICO da
Policarbonatos . O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve
definir a intensidade da concordncia ou di

Questes

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalMuito Pouco Pouco Muito
Concormente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10

PP1 A misso e os objetivos refletem a gesto da empresa.

8,0

7,8

7,2

6,2

6,2

3
2
1
2

7
7
7
5
9
8
5
6
8
10
7

7,4

7,0

6,8

Os objetivos e a estratgias so comunicados a toda a

empresa.
As estratgias definidas representam um padro,
PP3
consistncia em comportamento ao longo do tempo.
PP2

As estratgias e aes definidas para minha rea de

atuao refletem as minhas necessidades de gesto.
Os projetos de investimento decorrem do Planejamento
PP5
Estratgico.
As estratgias definidas esto relacionadas com os
PP6 processos crticos da rea e frequentemente so utilizadas
como parmetros de gesto.
PP4

As estratgias definidas buscam identificar e explorar as

PP7 interligaes entre todas as reas objetivando agregar valor
como um todo
Na formulao das estratgias, dois aspetos so
considerados: o planejamento com as respectivas
PP8 estratgias deliberadas e a gesto estratgica com as
emergentes, que dependem do desenvolvimento das
competncias individuais.
O grupo de pessoas responsvel pelo processo de
implementao das estratgias e conseqentemente, das
PP9
mudanas nos processos do negcio, possui competncia
em:
a Gesto do Conhecimento
b Gesto de Recursos e Prazo
c Trabalho em Equipe
d Comprometimento
e Liderana
f Tomada de Deciso
g Gesto Integrada de Processos
h Gesto de Mudanas
i Flexibilidade e Multifuncionalidade
j Integrao com Sistemas Informatizados
l Conhecimento Tcnico

2
1
1
1
1
1
1
1

m Tecnologia gerencial (incluindo o conhecimento do negcio)

n

Relao com o Mercado

Existem critrios bem definidos para avaliar a
PP10
implementao das estratgias formuladas.

1
1
1

4
3
1

7,4
3

7,6
7,8

1
2
1

7,4
7,8
7,0
7,4
7,4
7,6
6,6
6,8
7,4
8,0
7,4

204

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

Questes

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalConcorMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10

Os preparativos para as reunies de avaliao do

andamento da implementao das estratgias no
PP11
implicam em trabalhos extraordinrios - fazem parte da
rotina de trabalho.
Para a formulao das estratgias consulto as demais
PP12 pessoas da minha rea de forma a tornar o Planejamento
Estratgico participativo.
Com relao a definio das estratgias , posso dizer que
PP13
consideram:
a Acionistas
b Empregados
c Clientes
d Comunidade e meio ambiente
e Responsabilidade social
f Inovao
g Aumento do valor agregado ao produto/servio

A cultura organizacional da empresa incentiva a tomada de

PP18 decises e influencia o estilo de pensar das pessoas
propiciando o processo de formao de estratgias

7,4

2
2
1
1

2
1

2
3
4
1

7
6
8
6
6
4
8

8,0
7,6
7,6
7,4
6,8
6,4
7,4

1
1
1

1
1

A empresa desenvolve o conhecimento e aprendizado dos

PP15 empregados objetivando a participao, de qualquer nvel
hierrquico, na formulao das estratgias necessrio

Considero que as estratgias esto enraizadas nas

PP17 intenes coletivas e refletidas nos recursos ou
capacidades da empresa.

Para o Planejamento Estratgico so consideradas as

PP14 estratgias emergentes (aquelas que surgem de qualquer
parte e de qualquer pessoa da empresa) .

A formao da estratgia um processo de interao

PP16 social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns
das pessoas da empresa.

5,4

5,4

4,8

5,8

5,4
1

2
5,6

3
3
1
Mdia Ponderada

7,0

205

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

2. COMPETNCIAS ESSENCIAIS
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a definio e conhecimento das
COMPETNCIAS ESSENCIAIS da Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou
discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna
mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.

QUESTES

CE1

CE2

CE3

CE4

CE5

CE6
CE7
CE8
CE9
CE10

Discordo
Concordo
TotalTotalMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
0
2
4
6
8
10

Utilizo a grande parte do meu tempo primordialmente em

questes estratgicas.
A empresa definiu e conhece as suas competncias
essenciais (Competncias essenciais so as
competncias que diferenciam a empresa perante
concorrentes e clientes e constituem a razo de sua
sobrevivncia).

Valor percebido pelos clientes: A empresa definiu

estratgias que permitem agregar valor de forma
consistente e diferenciada a seus clientes.
Diferenciao entre concorrentes. A empresa definiu
estratgias de forma a diferencia-la de seus
Concorrentes. Algo percebido pelo mercado como
especfico da marca, do produto ou da prpria empresa
e, portanto, difcil de imitar.
Capacidade de expanso. A empresa definiu estratgias
objetivando abrir as portas do futuro, de forma a prover
acesso a diferente mercados.
Os principais executivos da empresa possuem uma clara
viso de como ser o segmento de negcio da empresa
no horizonte de 5 a 10 anos.
Essa viso est claramente refletida nas estratgias da
empresa.
Esta viso inovadora e nica.
A empresa est continuamente construindo novas
capacitaes.
A empresa est sempre alerta ao perigo de competidores
no convencionais.

CE11

A empresa conhece as ameaas ao modelo atual de

negcio.

CE12

A empresa coloca mais nfase na busca do

desenvolvimento de novos produtos e processos do que
na rotina operacional.

CE13

A empresa est desenvolvendo novos mercados.

CE14

As mudanas e transformaes so motivadas pela

Viso da Empresa e no por reao concorrncia.

CE15

5,8

4,0

5,4

5,2

4,8

4,6

6,6

5,4

3,6

3,2

7,2
2,0

5,4

O tempo dos principais executivos utilizado

primordialmente em questes estratgicas.

4,4

CE16

A empresa definiu estratgias para cada uma das

competncias essenciais.

5,4

CE17

Ao formular suas estratgias, a empresa olhou para seus

recursos e capacidades internas.

7,6

6,0

6,2

CE18

CE19

A partir do patrimnio invisvel, aprendizado, inovao,

recursos internos, conhecimento e viso, a empresa
define estratgias que levam ao crescimento no
mercado.
A empresa se concentra em suas competncias
essenciais, terceirizando as demais atividades, de forma
a permitir que ela seja continuamente flexvel e
inovadora.

Grau de
Concordncia

3,8

Mdia Ponderada

5,1

206

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

3. INOVAO E TECNOLOGIA
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto aos processos de INOVAO e TECNOLOGIA da
Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve definir
a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos
dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.

QUESTES

Discordo
Concordo
TotalTotalMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
0
2
4
6
8
10

A tecnologia constitui elemento explcito nas estratgias da

empresa.
O processo de desenvolvimento realizado com a
CT2 integrao das necessidades de tecnologia ao
planejamento estratgico.
CT3 A empresa tem claramente definido:
CT1

Grau de
Concordncia

5,0

5,2

em quais tecnologias deve investir.

5,4

quais tecnologias so promissoras do ponto de vista da

linha de produtos existente ou para produtos novos ou
afins.

4,8

quais tecnologias oferecem oportunidade para um melhor

desempenho do produto ou para um custo mais baixo
deste.

4,6

de que forma as tecnologias escolhidas devem ser

incorporadas a novos produtos.

5,0

uma estratgia de aprendizagem organizacional atravs de

programas de educao e treinamento objetivando
viabilizar novas tecnologias

3,6

4,6

CT4

Tendo sido escolhida a tecnologia a ser perseguida pela

empresa, essa tem claramente definida:

Qual o nvel de conhecimento a ser obtido com respeito

compreenso e aplicao da tecnologia.

Que nfase deve ser dada ao desenvolvimento do

conhecimento da tecnologia atravs da pesquisa bsica,
em oposio a aplicaes diretas da tecnologia atravs da
engenharia de desenvolvimento de produtos.

At que ponto deve depender de fontes externas (contratos

de pesquisa e licenas de inventores individuais, empresas
de engenharia e pesquisa ou concorrentes).

4,6

5,2

4,4

4,4

3,8

2,6

At que ponto ela deve depender do seu desenvolvimento

interno.
Quais as competncias dos empregados que devem ser
e
desenvolvidas para a definio de novas tecnologias
Quais as competncias dos empregados que devem ser
f
desenvolvidas para a implementao das novas
tecnologias
A empresa busca ser competitiva na introduo de novos
CT5
produtos no mercado.

Para a empresa, o benefcio de tomar a dianteira dos

concorrentes na introduo de novos produtos no mercado
CT6
compensa o risco da incerteza da aceitao de um novo
produto pelo mercado.

3,4

207

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

QUESTES

Discordo
Concordo
TotalTotalMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
0
2
4
6
8
10

A empresa prefere ocupar um nicho ou oportunidade de

CT8 mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem
incorrer em gastos de P&D.
A empresa prefere adotar estratgias de imitao
tecnolgica dos seus concorrentes ou seja a partir dos
CT9
produtos desenvolvidos pelos concorrentes desenvolvem
contratipos de forma a participar do mercado.
A empresa no realiza atividades de P&D e depende das
CT10
especificaes tcnicas de seus clientes.
A empresa possui um plano de investimento que
CT11 contempla novas tecnologias para aquisio de novos
equipamentos e processos.
Dentro da empresa, existe alto nvel de envolvimento dos
CT12 empregados dos nveis no executivos nas decises
tecnolgicas.

Grau de
Concordncia

8,2

7,0

7,2

6,2

3,8

3,8

2,4

CT13 A empresa possui claramente definido:

a

A maneira pela qual protege seu know-how tecnolgico.

Uma poltica de patentes.

Um programa de sugestes que contempla a adoo de

novas tecnologias.

6,4

CT14

Em relao aos avanos da tecnologia, os equipamentos

da empresa so considerados bastante atualizados.

6,2

2
4
3

3
2

2
1
3

4
2

4,8
4,2
4,2

5,0

6,4

A empresa considera como fonte de dificuldade para seu

desenvolvimento:
a
A qualificao e conhecimento de seu pessoal.
b
Os servios tcnicos externos.
c
A obteno de insumos.
A falta de flexibilidade para introduzir alteraes nos seus
d
processos.
Restries tcnicas ou organizacionais para conseguir
e
nveis satisfatrios de produtividade
A contabilizao e controle dos custos nas diferentes
f
etapas do seu processo produtivo.
A produo muito diversificada.
g
h
A pequena escala de produo.
i
A obteno de financiamento para projetos.
j
A implantao de normas de Qualidade.
l
Licenas de importao.
A empresa busca constantemente informaes
CT16
especializadas sobre alternativas tecnolgicas.
CT15

2
1

2,8

1
4
4

4
5
5

3
1
4
1
1

3
5
1

5,6
8,4
3,2
1,4
1,4
2,2

CT17

A empresa possui experincia em contratao e

negociao de tecnologia.

CT18

A empresa possui contratos com empresas internacionais

para utilizao de marcas e patentes.

CT19

A empresa solicita constantemente algum tipo de servio

de universidades e/ou centros de pesquisa.

5,0
1

Mdia Ponderada

4,6
5,4
4,7

208

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

4. CULTURA ESTRATGICA
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a CULTURA ESTRATGICA da Policarbonatos.
O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade
da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados,
fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.

QUESTES

CE1

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalConcorMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10

Algumas estratgias definidas modificaram os valores e

crenas da empresa.

Os valores e crenas dos gestores so modificados de

acordo com as estratgias empresariais.
Os valores e crenas dos empregados dos nveis no
CE3 gerenciais so modificados de acordo com as estratgias
empresariais.

CE2

CE4 O(s) objetivo(s) e estratgias so de fcil consecuo.

O objetivo(s) e estratgias esto mudando a gesto e
trazendo impactos positivos para toda a empresa.
Para definio das estratgias consulto minha equipe a
CE6 fim de obter plena participao e comprometimento na
implementao destas.
As pessoas da minha equipe participam da definio das
CE7
estratgias.
As pessoas da minha equipe tm liberdade para modificar
CE8
a forma de executar suas atividades.
Estratgias podem ser modificadas, aps a sua definio,
pelas pessoas da minha equipe, desde que negociadas.

6,0

4,8

CE5

CE9

CE11
a
b
c
d
e

5,0

6,4

8,0

7,6

7,6

7,2

6,2

5,8

7,2

Quanto a comunicao das estratgias para todos os

nveis da empresa:
H constncia e rapidez no fluxo de informaes.
feita de forma sistemtica atravs de reunies com os
gerentes e diretoria, quadros de aviso e intranet.
H participao efetiva do diretor mostrando assim seu
comprometimento.

H clareza e transparncia nas informaes que so

passadas.
Permite que todos os empregados tenham acesso a
informaes do processo de implementao das
estratgias.

O comprometimento das pessoas da minha equipe

facilmente percebido pelo grau de envolvimento nos
CE12 programas decorrentes do Planejamento Estratgico, tais
como implementao das estratgias e desdobramentos
em planos de ao e indicadores de desempenho.
CE13

As pessoas da minha equipe tm capacidade e esto

CE10 preparados para realizar trabalhos mais difceis do que
aqueles que fazem atualmente.

4,8

Os planos de ao para consecuo das estratgias so

definidos de forma participativa com toda minha equipe.

8,2
7,8

7,0

6,2

7,2

209

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

QUESTES

CE14

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalConcorMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10

A empresa define indicadores para acompanhamento das

metas e estes so divulgados para toda a empresa.

Permito que as pessoas da minha equipe, independente do

CE15 nvel hierrquico, participem das reunies anuais de
Planejamento Estratgico.

Permito que as pessoas da minha equipe, independente do

CE16 nvel hierrquico, participem das reunies de
acompanhamento e anlise crtica das estratgias.

Quando da definio dos recursos necessrios para

CE17 implementao das estratgias as competncias dos
empregados so consideradas e analisadas.
CE18

O SC&H considera a capacitao requerida para o sucesso

na implementao do Planejamento Estratgico.

As competncias dos empregados esto fortemente

associadas as estratgias da empresa.
A empresa desenvolve um ambiente organizacional que
CE20 propicia a tomada de deciso por empregados de todos os
nveis hierrquicos.
Assumir responsabilidades e tomar iniciativa so
CE21 competncias requeridas para todos os nveis de
empregados.
Autonomia, delegao e capacidade de julgar so
CE22 caractersticas identificadas nos empregados de todos os
nveis.
CE19

CE23

O processo decisrio na empresa pode ser caracterizado

como gil e pouco burocrtico.

A falta de capacitao educacional dos empregados leva a

CE24 uma concentrao da tomada de deciso no nvel
gerencial

7,6

6,4

6,2

8,2

7,2

6,8

5,6

6,6

4,6

Mdia Ponderada

7,0

4,8
6,6

210

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

5. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a dimenso APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL na Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da
afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais
apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a toas as questes.

QUESTES

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalConcorMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10

A empresa possui uma cultura que enfatiza a

AO1 aprendizagem atravs de programas de Educao e
Treinamento.
Algumas estratgias foram definidas com base na
aprendizagem coletiva da empresa (atravs de
AO2
desenvolvimento, educao e troca de conhecimento dos
empregados).
Os processos de recrutamento e seleo de pessoal
AO3 priorizam os requisitos de acesso atravs da clara
definio da formao educacional do candidato.
AO4

A empresa incentiva e recompensa a postura criativa e

empreendedora dos profissionais.

AO5

Os profissionais da empresa no esto capacitados a

enfrentar novos desafios.

A empresa promove a troca de experincias e aprendizado

entre os seus profissionais atravs de alianas e
AO6
parcerias(universidades, clientes e outras empresas) para
o aprendizado externo.
A empresa incentiva financeiramente seus empregados
para a participao de cursos de educao.
A empresa interpreta eventuais erros dos profissionais
AO8 como parte do processo de desenvolvimento e
aprendizado.
Os profissionais da empresa buscam o autoAO9
desenvolvimento.
A aquisio de conhecimentos pela empresa se d atravs
AO10
de:
Experimentao e a inovao sob a forma de novas
a)
tecnologias, projetos ou produto
Planejamento Estratgico - as estratgias uma vez
b)
implementadas se transformam em padres.

6,4

2,8

c)

Programa de Sugestes Incentivo na participao dos

empregados apresentao de idias e sugestes.

d)

Grupo de soluo de problemas e uso de ferramentas

estatsticas

e)
f)

Benchmark melhores prticas apresentadas por outras

empresas.
Contratao de pessoas como fonte de renovao dos
conhecimentos da empresa.

8,4

3,8

9,4

8,2

7,2

5,0

6,6

5,8

4,2

4
1
1

8,0

6,8

AO7

7,0
4,0

g)

Transferncia e recuperao de informao: atravs do

conhecimento gerado na empresa via P&D ou por Joint
Ventures e alianas estratgicas

h)

Experimentao: associado capacidade de inovao

rpida e a melhoria contnua.

5,2

i)

Rotinas organizacionais dinmicas - novas metodologias e

processos.

5,8

3,4

211

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

QUESTES

Contribuies relevantes dos empregados para tecnologia,

AO11 melhoria e gesto da empresa so formalmente
reconhecidas.
Capacidade intelectual altamente apreciada pelos
AO12
gestores nos seus liderados.
AO13

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotal- ConcorMuito Pouco Pouco Muito
mente
mente
dncia
0
2
4
6
8
10
1
1

Empregados de todos os nveis podem acessar livremente

o banco de dados e acervo tcnico da empresa.

1
1

Como lider exero um papel importante na criao das

condies
para
motivao,
participao
e
AO14
comprometimento dos empregados com as estratgias da
organizao.
AO15

Empregados no esto preocupados apenas com suas

atividades mas com os resultados globais da empresa.

A empresa incentiva e apia formalmente o uso constante

AO16 de equipes multidisciplinares com grande autonomia para
solues de problemas.
AO17 O ambiente da empresa propicia a aprendizagem
Auto conhecimento e desenvolvimento educacional fazem
AO18 parte das competncias requeridas para os empregados de
todos os nveis.

6,2

5,8

5,6

8,0

5,8

4,6

7,0

Mdia Ponderada

8,0
6,1

212

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

7. GESTO POR COMPETNCIAS

Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto ao SISTEMA DE GESTO POR
COMPETNCIAS e HABILIDADES - SC&H da Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se
concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com
um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas
as questes.
Discordo
ATITUDES

Concordo

TotalTotalMuito Pouco Pouco Muito

mente
mente
0

O SC&H considerou quando da definio das

GC01
competncias individuais as estratgias da empresa.
GC02

As competncias dos empregados, bsicas e de eixo,

esto alinhadas com as estratgias da empresa.

GC03

O SC&H prioriza competncias de aprendizagem

organizacional e gesto do conhecimento.

GC04

GC05
GC06

GC07

GC08
GC09
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
l
m

O SC&H possibilita aos empregados enxergarem com

clareza o que a empresa espera deles em termos de
atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos de
acesso.
O SC&H ajuda a gerenciar e coordenar as pessoas que
compe a minha equipe de trabalho.
As competncias definidas no SC&H consideram o
conhecimento (saber) / atitudes (saber ser / agir) e as
habilidades (saber-fazer).
O SC&H sinaliza com clareza o que esperado dos meus
liderados, de forma a possibilitar a avaliao e
desenvolvimento das competncias e habilidades
requeridas.
Com o SC&H consigo priorizar mais facilmente as
necessidades de treinamento da minha equipe.
As competncias individuais definidas pela empresa
contemplam as seguintes caractersticas:
Auto desenvolvimento / Gesto do conhecimento
Saber agir: saber julgar, escolher e decidir.
Trabalho em equipe.
Comprometimento com a empresa.
Liderana - assumir responsabilidades.
Tomada de deciso.
Saber desenvolver e mobilizar recursos.
Gesto de mudanas.
Flexibilidade e multifuncionalidade.
Interao com novas tecnologias.
Saber empreender - ter iniciativa
Ter viso estratgica: Conhecer e entender o negcio da
empresa, seu ambiente, identificando oportunidades.
Participar da definio e implementao das estratgias da
empresa.
Conhecimentos tcnicos e educacionais.

7,2

7,2

10

8,0

1
1

10

8,6

8,2

8,8

8,0

8,4

1
1
3
2
5
1

8
7
7
6
8
6
5
3
4
4
5

2
3
2
3
2
3
3
3
3
1
3

8,4
8,6
8,2
8,4
8,4
8,4
7,8
7,4
7,6
7,2
7,8

7,2

8,6

1
1

1
1
1

Grau de
concordncia

213

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES

ATITUDES

Discordo
Concordo
Grau de
TotalTotalconcordn
Muito Pouco Pouco Muito
mente
mente
cia
0
2
4
6
8
10

GC10 O SC&H tem como principais objetivos os seguintes

pontos:
a

b
c
d

Novas prticas de recrutamento & seleo e

movimentao interna.
Avaliao de desempenho considerando as competncias
requeridas e as efetivamente apresentadas pelos
empregados.
Desenvolvimento: permite um crescimento de carreira
mais justo e estruturado.
Aumento do comprometimento e responsabilidades dos
empregados.

7,0

8,4

8,0

7,6

Novas prticas de remunerao.

7,4

Possibilitar uma integrao entre a gesto de Recursos

Humanos da empresa, de forma a apontar para a mesma
direo estratgica, tornando mais flexvel e assimilando
rapidamente mudanas organizacionais e ambientais.

7,4

Gerar vantagens competitivas por promover o

desenvolvimento de atitudes e habilidades, levando
consequentemente ao desenvolvimento das competncias
organizacionais e individuais.

7,8

Capacitar empregados, de todos os nveis, a

acompanharem as mudanas que vem ocorrendo na
empresa.

7,6

Capacitar os empregados, de todos os nveis, na tomada

de deciso e participao na definio das estratgias da
empresa.

7,0

7,8

7,6

Uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e

compartilhada.
Todos os gestores participaram da concepo e
GC11
implementao do Sistema.
O SC&H implementado pela empresa possui as seguintes
GC12
caractersticas:
a) simples: de fcil entendimento e operacionalizao
transparente: garante acesso das informaes e
b)
oportunidades a todos os empregados.
instrumental: operacionaliza os conceitos empregados na
c)
prtica
integrado: possibilita o atendimento as diversas
necessidades da gesto de pessoas (Recrutamento &
Carreira,
Educao,
Treinamento
&
d) Seleo,
Desenvolvimento, Remunerao e Avaliao, entre
outras).
compatibilizador: traz benefcios tanto para empresas
e)
quanto para os empregados.
j

f)

7,4

8,4

8,6

8,6

8,6

7,8

7,4

Mdia

8,0

O SC&H propicia o aumento da empregabilidade por

GC13 promover o aumento dos conhecimentos e saberes dos
empregados.
mesmo constructo e tem como objetivo o atendimento
GC14
viso da empresa.

abrangente: adapta-se s diversas reas da organizao.

6,8

214

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES