TCC - Gabriela de Freitas Ferreira - Employer Branding

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Gabriela de Freitas Ferreira
Análise das estratégias de Employer Branding em relação às políticas de estímulo à

diversidade étnico-racial das melhores empresas do Brasil
Florianópolis
2023
3

Trabalho de conclusão do curso submetido ao curso de

Administração do Centro Socioeconômico da
Universidade Federal de Santa Catarina, requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau
Florianópolis
2023
4
5

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de bacharel em
Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração.
Florianópolis. 28 de Fevereiro de 2023.
___________________________
Profª. Ana Luiza Paraboni
Coordenadora de Trabalho de Curso
Banca examinadora
____________________________
Prof. Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr.
Orientador
___________________________
Profª. Dra. Márcia Barros de Sales
Universidade Federal de Santa Catarina
___________________________
Prof. Dr. Leandro Dorneles dos Santos
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 2023.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço, com muito carinho a (ao):
Professor Marcos Dalmau, pela parceria e orientação desde o primeiro dia e em todo o
processo para construção desse trabalho e pelas palavras de motivação para realização do
mesmo.
Agradeço com todo meu coração minha mãe Luciana, minha avó Terezinha e meus
irmãos e tios, que em todos os momentos me incentivaram mesmo estando mais de 600km de
distância para que eu vivesse ao máximo essa fase da vida. Nunca terei palavras para expressar
minha gratidão e nada seria possível sem o apoio e amor de vocês.
Ao meu companheiro de vida, Luís, que está comigo desde o início da faculdade e em
todos os momentos dessa jornada, principalmente nos de desespero, me incentivou em cada
passo para a conclusão deste trabalho.
E agradeço também a todos meus amigos, colegas e professores, que de alguma forma
fizeram parte nesse processo de graduação pois considero um dos momentos mais importantes
na minha vida.
7
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar o possível alinhamento acerca das
políticas de promoção da cultura de diversidade, equidade e inclusão racial no ambiente
corporativo com as práticas de Employer Branding. O conceito de Employer Branding ou marca
empregadora está associado ao estímulo das pessoas trabalharem em alguma organização. Com
a alta competitividade, a gestão da marca empregadora passou a ser fundamental, e apesar da
inclusão de minorias permear a gestão de recursos humanos de algumas empresas, o mercado
de trabalho ainda precisa evoluir muito nesse sentido, especialmente no que tange a diversidade
étnico-racial. Para comparar as políticas de gestão de marca empregadora para diversidade
racial a partir das 100 maiores empresas listadas no Ranking Monitor Empresarial de Reputação
Corporativa (Merco) de melhor reputação corporativa no Brasil nos anos de 2019 a 2021. Para
análise comparativa, a triangulação foi conseguida por meio da análise de dados secundários
para a apresentação e caracterização das empresas escolhidas e foram levadas em consideração
as seguintes variáveis: Gestão da Diversidade, Grupos de afinidade, Política de diversidade e
Recrutamento e Seleção. Identificou-se uma preocupação da gestão de recursos humanos e da
alta administração em ter uma cultura e ambiente diverso. Conclui-se que as políticas estão
alinhadas aos conceitos de Employer Branding pela preocupação das mesmas, com acesso e
recursos voltados para identificarem lacunas e fomento de ações para novos projetos e
programas para pessoas negras. Um processo que deve ser analisado e mensurado de perto, para
que os colaboradores atuais e possíveis candidatos sejam impactadas positivamente e a marca
empregadora da empresa seja fortalecida durante toda a jornada de experiência do colaborador.
Palavras-Chave: Employer Branding. Gestão da diversidade. Étnico-racial.
ABSTRACT
The present work aims to analyze the possible alignment of policies to promote a culture
of diversity, equity, and racial inclusion in the corporate environment with Employer Branding
practices. The concept of Employer Branding is associated with encouraging people to work
for an organization. With the high competitiveness, employer brand management has become
fundamental, and although the inclusion of minorities permeates the human resources
management of some companies, the labor market still needs to evolve a lot in this sense,
especially in terms of ethno-racial diversity. To compare employer brand management policies
for racial diversity from the top 100 companies listed in the Corporate Reputation Business
Monitor (Merco) ranking of best corporate reputation in Brazil in the years 2019 to 2021. For
comparative analysis, triangulation was achieved through the analysis of secondary data for the
presentation and characterization of the chosen companies and the following variables were
taken into: Diversity Management, Affinity Groups, Diversity Policy, and Recruitment and
Selection. It was identified a concern of the human resources management and top management
to have a diverse culture and environment. It is concluded that the policies are aligned with the
concepts of Employer Branding by their concern, with access and resources aimed at identifying
gaps and promoting actions for new projects and programs for black people. A process that
must be closely analyzed and measured, so that current employees and potential candidates are
positively impacted and the company's employer brand is strengthened throughout the
employee's experience journey.
Key-words: Employer Branding. Diversity Management. ethnic-racial.

8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ilustração da estrutura do Employer Branding ........................................................ 22
Figura 2 - Escala de atratividade do empregador ..................................................................... 23
Figura 3 - Estrutura do Employer Value Proposition ............................................................... 27
Figura 4 - O mix da marca empregadora .................................................................................. 29
Figura 5 - Pontos de contato de Employee Experience: oportunidades de aprimorar interações
entre Recursos Humanos-Colaborador ..................................................................................... 30
Figura 6 - Composição por raça das 500 maiores empresas do Brasil de 2001 a 2010 ........... 41
Figura 7 - Colaboradores negros, por categoria funcional e gênero - Brasil (%) ..................... 57
Figura 8 - Estágio Natura 2021 no Facebook ........................................................................... 58
Figura 9 - Interação do Estágio Natura 2021 no Facebook ...................................................... 59
Figura 10 - Diversidade em órgãos de governança e empregados da AMBEV ....................... 64
Figura 11 - Jornada de Equidade Racial na Ambev ................................................................. 66
Figura 12 - Depoimento sobre o BOCK nas redes sociais da AMBEV ................................... 67
Figura 13 - Evento De Portas Abertas ...................................................................................... 68
Figura 14 - Comitê de Diversidade & Inclusão da Ambev ...................................................... 69
Figura 15 - Ampliação da representatividade negra em contratações e promoções da AMBEV
.................................................................................................................................................. 70
Figura 16 - Conscientização sobre a pauta ............................................................................... 70
Figura 17 - Fomentação da diversidade e da inclusão no ecossistema ..................................... 71
Figura 18 – Afro empreendedores: a plataforma que conecta afro empreendedores á grandes
empresas ................................................................................................................................... 71
Figura 19 - AfroON: plataforma de desenvolvimento para afroempreendedores .................... 72
Figura 20 - Estágio Ambev: Jornada #AlémDosRótulos ......................................................... 73
Figura 21 - Divulgação do Programa de Estágio Representa 2019 .......................................... 75
Figura 22 - Divulgação do Programa de Trainee #AlémdosRótulos 2020............................... 78
Figura 23 - Indicador de Diversidade Magalu 2019 ................................................................. 83
Figura 24 - Divulgação do Trainee Magalu 2021..................................................................... 86
Figura 25 - Página do Trainee Magalu na plataforma 99jobs.com .......................................... 87
Figura 26 - Divulgação do Trainee Magalu 2022..................................................................... 88
Figura 27 - Levantamento de termos e palavras-relacionadas do Programa de Trainee Magalu
2021 .......................................................................................................................................... 89
9
Figura 28 - Posicionamento do Magalu no Twitter .................................................................. 90

Figura 29 - Divulgação do Trainee Magalu para negros 2022 ................................................. 92
Figura 30 - Programa de Desenvolvimento do Trainee Magalu 2022 ..................................... 92
Figura 31 - Programa de Desenvolvimento do Trainee Magalu 2022 ..................................... 93
Figura 32 - Compilado de repercussão do Trainee Magalu na mídia em 2020 ....................... 96
Figura 33 -Workflow de geração de políticas e ações afirmativas ......................................... 108
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Pilares de EVP ........................................................................................................ 28
Quadro 2 - Empresas destaques no ranking durante o período de 2019-2021 ........................ 46
Quadro 3 - Caracterização das empresas .................................................................................. 46
Quadro 4 - Categorias de Análise ............................................................................................. 48
Quadro 5 - Razão de ser, crenças e visão Natura ..................................................................... 51
Quadro 6 - A tríade organizacional da Ambev ......................................................................... 61
Quadro 7 - Evolução da Divulgação dos Programas de Estágio Ambev 2020-2022 ............... 76
Quadro 8 - Evolução da Divulgação dos Programas de Trainee Ambev 2013-2022 ............... 79
Quadro 9 - Evolução da Divulgação dos Programas de Trainee Magalu 2011-2022 .............. 94
Quadro 10 – Política de diversidade étnico-racial com participação da liderança ................. 102
Quadro 11 – Política de diversidade étnico-racial com participação da liderança ................. 104
Quadro 12 – Políticas de promoção da diversidade étnico-racial .......................................... 106
Quadro 13 – Políticas de Recrutamento e Seleção ................................................................. 111
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Interesse em Programa de Trainee x Trainee nos últimos 5 anos no Brasil .......... 96
Gráfico 2 - Criação das políticas de estímulo à diversidade étnico-racial................................ 98
Gráfico 3 - Políticas/Ações de Diversidade étnico-racial por etapa da employee experience109
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17
1.2.3 Justificativa ...................................................................................................................... 17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 19
2.1 CONCEITO DE EMPLOYER BRANDING ..................................................................... 19
2.2 ESTRATÉGIAS DE EMPLOYER BRANDING .............................................................. 22
2.3 FATORES DE ANÁLISE DE EMPLOYER BRANDING ............................................... 24
2.4 EMPLOYER BRANDING X EMPLOYEE VALUE PROPOSITION ............................. 26
2.5 EMPLOYEE EXPERIENCE ............................................................................................. 30
2.6 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ALAVANCA DE EMPLOYER

BRANDING ............................................................................................................................. 33
2.7 GESTÃO DA DIVERSIDADE .......................................................................................... 34
2.8 GESTÃO DA DIVERSIDADE ÉTNICO-RACIAL .......................................................... 37
2.8.1 Racismo estrutural e institucional ................................................................................... 37
2.8.2 Ações afirmativas e suas origens nas organizações......................................................... 39
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 42
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 42
3.2 UNIVERSO E AMOSTRAGEM DA PESQUISA ............................................................ 43
3.3. COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 43
3.3.1 Ranking MERCO ............................................................................................................ 44
3.3.2 EMPRESAS .................................................................................................................... 45
3.4 ANÁLISE DE DADOS ...................................................................................................... 47

13
3.4.1 Categorias de Análise ...................................................................................................... 48
3.5 LIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................................. 48
4. ESTUDOS DE CASO ......................................................................................................... 50
4.1 NATURA ........................................................................................................................... 50
4.1.1 Gestão da Diversidade ..................................................................................................... 52
4.1.2 Grupos de afinidade ......................................................................................................... 54
4.1.3 Políticas de Diversidade Étnico-Racial ........................................................................... 56
4.1.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................... 57
4.2 AMBEV .............................................................................................................................. 61
4.2.2 Grupos de Afinidade ........................................................................................................ 64
4.3 MAGAZINE LUIZA (Magalu) .......................................................................................... 81
4.3.2 Grupos de Afinidade ........................................................................................................ 84
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA ............................................................................................ 97
4.4.2 Grupos de Afinidade ...................................................................................................... 101
4.4.3 Políticas de Diversidade Étnico-racial ........................................................................... 103
4.4.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................. 109
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .... 114
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 117

14
1. INTRODUÇÃO
A alta competitividade empresarial e busca constante de atração e retenção de talentos
nas organizações tem feito emergir um novo conceito na área de gestão de pessoas alinhado à
imagem e valorização da marca da própria organização – employer branding (REIS, BRAGA,
2016). Este conceito, que por meio de técnicas e meios qualificados, é capaz de unir o poder do
Marketing somando o lado humanizado dos Recursos Humanos (SHARE, 2019).
O conceito Employer Branding (EB) – traduzido para o português, “marca
empregadora” – começou a ser usado em 1990. Sua principal função é construir uma imagem
sólida com credibilidade para a empresa em questão com relação à sua reputação no mercado
de trabalho. Trata-se de um conceito que visa caracterizar uma corporação enquanto
empregadora, e não como marca corporativa de modo geral.
Dentre todos os pilares possíveis que constroem uma proposta de valor ao empregado,
vem crescendo o enfoque na questão da diversidade (KUSÇU, OKAN, 2010; PEUZZO, 2021).
A prática evidencia ainda mais a maior presença nas empresas - mas também o registro de
algumas ausências – de mulheres, negros, pessoas com deficiência, população LGBT (Lésbicas,
Gays, Bissexuais e Transgêneros)1 e outros grupos ensejam discussões sobre preconceito e
igualdade de oportunidades (SALES, 2016).
Desse modo, a questão da diversidade tem se consolidado na pauta empresarial em todo
o mundo, principalmente em razão das diferenças na força de trabalho. Aspectos como gênero,
etnia, orientação sexual, idade, crença religiosa ou limitações físicas, por exemplo, assinalam a
heterogeneidade, demandando práticas que harmonizem lucro e justiça social (ALVES, 2004;
FLEURY, 2000; COX, 1994).
Apesar da inclusão de minorias permear a gestão de recursos humanos de algumas
empresas, o mercado de trabalho ainda precisa evoluir muito nesse sentido. Especialmente no
que tange a diversidade étnico-racial. Essa carência é sentida nos diversos setores, sendo ainda
mais perceptível nos maiores níveis hierárquicos. Segundo Ferreira e Mattos (2007), apesar de
os negros serem personagens fundamentais na construção e no desenvolvimento de nosso país,
houve um processo de desqualificação sistemática deles. Na visão desses autores, criaram-se
referências estigmatizantes de ordem física, intelectual e social associadas à pessoa negra.
1
Atualmente a sigla alterou-se para LGBTQIA+, como um acrônimo para lésbicas, gays, bissexuais,
transgêneros e queer, com um sinal “+” para reconhecer as orientações sexuais ilimitadas e identidades de gênero
usadas pelos membros dessa comunidade.
15
O efeito desproporcional da pandemia da covid-19 sobre a população negra chamou à

atenção da sociedade para os desafios raciais (BRUCE et al., 2020; BAQUI et al., 2020). Os
assassinatos de George Floyd2 nos Estados Unidos e de Joao Alberto3 no Brasil geraram uma
expressiva onda de manifestações antirracistas. Como consequência, a desigualdade racial virou
um tema cada vez mais presente no debate público brasileiro e global.
Conforme o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA, 2016), o mundo do
trabalho é a dimensão mais importante da vida social, porém é notadamente marcado por
desigualdades de gênero e de raça.
Almeida (2018) verifica que a desigualdade racial é característica do meio social, pelo
fato de as instituições serem hegemonizadas por determinados grupos raciais, que usam de
mecanismos institucionais para a imposição de interesses econômicos e políticos. Ou seja, as
organizações reproduzem circunstâncias para a manutenção de uma dada ordem social.
Percebe-se que as grandes organizações estão atentas à imagem que suas marcas passam
a seus clientes no que se refere à responsabilidade de um mundo melhor e uma sociedade mais
igualitária e justa. Porém, uma dúvida fica em relação a efetividade e implementação de tais
práticas para atração, retenção e inclusão de colaboradores negros dentro das organizações.
No Brasil, a maioria da população é negra, mais especificamente 55,8% segundo o
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2021), mas ocupam apenas 4,7% dos
cargos de liderança das 500 maiores empresas do país. Apesar disso, apenas dois de cada dez
brasileiros afirmam ter um chefe preto ou pardo.
A desproporção é revelada pela pesquisa “Racismo no Brasil”, do Instituto Locomotiva.
Por meio de 1.630 entrevistas telefônicas em 72 cidades, com pessoas a partir de 16 anos, o
instituto verificou que apenas 7% dos brasileiros têm ou tiveram em seu último emprego um
chefe preto. Outros 15% têm um chefe pardo. Com isso, a proporção de chefes negros (pretos
mais pardos) é de 22%.
Dados da pesquisa também apontam que 52% dos trabalhadores pretos já sofreram
preconceito no ambiente de trabalho, esses casos ainda não se refletem em denúncias ao
Ministério Público do Trabalho (MPT), evidenciando um padrão de subnotificação dos casos
no órgão.
2
A morte de George Floyd levou à explosão do que pode ter sido, segundo o The New York Times, a
maior manifestação da história americana (BUCHANAN et al., 2020).
3
A morte de João Alberto Silveira Freitas, homem negro espancado em uma unidade do supermercado
Carrefour em Porto Alegre (RS) no Dia da Consciência Negra em 2020. Nos dias seguintes ao ocorrido,
manifestantes protestaram contra o racismo em Porto Alegre e em outras cidades do Brasil (Globo, 2022).
16
Um levantamento do Instituto Ethos (2016) com 117 das 500 maiores empresas do país,
constatou-se o que já era percebido: o quadro das pessoas negras nas empresas é de desigualdade
e sub-representação. Os números da pesquisa mostraram que os profissionais negros são
maioria entre aprendizes e trainees, com 57,5% e 58,2%, respectivamente. Ao subir na pirâmide
hierárquica das organizações, representam 6,3% na gerência. No quadro executivo, a proporção
é ainda menor, caindo para apenas 4,7%. Ao se fazer o recorte de gênero, a situação é ainda
mais preocupante: as mulheres negras ocupam apenas 8,2% dos cargos de supervisão, 1,6% de
gerência e 0,4% no quadro de executivos.
A partir dessas considerações, foi escolhido uma seleção das maiores empresas do Brasil
para comparar as políticas de gestão de marca empregadora (employer branding) para
diversidade racial a partir das 100 maiores empresas listadas no Ranking Merco (Monitor
Empresarial de Reputação Corporativa) de 2021, um monitor corporativo de referência na
América Latina que avalia a reputação das empresas desde 2000. É um instrumento de avaliação
reputacional lançado em 2000, baseado numa metodologia multistakeholder composta por seis
avaliações e mais de vinte fontes de informação. A Merco atualmente produz oito monitores
(Merco Empresas, Merco Líderes, Merco Responsabilidade e Governo Corporativo, Merco
Talento, Merco Talento Universitário, Merco Consumo, Merco Digital e MRS) e está presente
em mais de quinze países.
Os dados disponíveis no relatório foram analisados por meio de uma análise de
conteúdo, tendo as categorias disparidades de cargos por gênero, disparidades de cargos por
raça, discriminação no mercado de trabalho, políticas de gestão da diversidade de gênero,
políticas de gestão da diversidade racial e a efetividade das ações e políticas de gestão da
diversidade como norteadores do trabalho.
Considerando o exposto, a presente pesquisa se propõe a responder o seguinte
questionamento:
As políticas de estímulo à diversidade étnico-racial praticadas pelas melhores
empresas do Brasil, estão alinhadas aos conceitos de employer branding?
17
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o possível alinhamento acerca das políticas de promoção da cultura de

diversidade, equidade e inclusão racial no ambiente corporativo com as práticas de Employer
Branding.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Conhecer as práticas de employer branding das empresas como um estímulo para

inclusão de profissionais negros e negras em seu quadro de colaboradores;
b) Mapear as formas de promoção ao respeito à diversidade étnico-racial no ambiente
organizacional;
c) Comparar se as informações acerca das ações e práticas destas empresas estão
perceptíveis e possuem valor para o público-alvo.
1.2.3 Justificativa
Por ser um tema recente no mercado brasileiro, é comum estudantes e profissionais

terem dificuldade em encontrar conteúdos científicos em português para estudo. A partir de
uma análise bibliométrica, realizada em bibliotecas acadêmicas e na base Emerald com o termo
de busca “Employer Branding”, foram encontrados apenas 47 resultados relacionados escritos
em nossa língua nacional. Portanto, percebe-se que há uma lacuna de pesquisa a ser
aprofundada sobre o tema, assim o intuito deste trabalho é contribuir com a organização
analisada e à escassa de estudos brasileiros sobre o tema, em sua maioria, pouca atenção tem
costumado prestar às diferenças que se estabelecem entre, quanto à sua percepção das políticas
para sua inclusão nos ambientes organizacionais.
Para fins de referências, foram selecionadas as empresas presentes por três anos
consecutivos no topo do Ranking MERCO de Melhor Reputação Corporativa no país. Acredita-
se que essas organizações possuem uma predisposição maior para avaliar e criar ações focadas
na diversidade do seu quadro de colaboradores e atuam com estratégias para sua gestão da
marca empregadora para promoção de inclusão e equidade racial.
Além disso, busca-se contribuir para ampliar os estudos brasileiros em torno das
melhores práticas do mercado de employer branding no ambiente de trabalho com foco nas
estratégias que buscam reduzir a exclusão e sub-representação de negros nas organizações.
Fazendo com que essas análises se expandam além da academia e vão para as discussões da
18
alta administração das grandes empresas e para áreas de recursos humanos das pequenas e
médias, dado que há um reflexo do racismo estrutural que ocorre em outras esferas da sociedade
no quadro de funcionários das organizações.
No decorrer da nossa trajetória acadêmica e profissional, somos interpelados por
diversas temáticas que tangem nosso campo de atuação. Neste universo de temáticas e vivências
profissionais, deparo-me inquietada e confrontada por uma realidade na qual estou inserida.
Neste sentido, a partir desta vivência, surge esta pesquisa. Provocada por essa realidade, o que
qualifica ainda mais essa pesquisa, e não somente, como também mostrando a importância
dessa pesquisa no âmbito acadêmico e que o resultado dela ultrapasse os muros da universidade
e gere um efeito positivo de transformação das empresas e dessa realidade que me cerca.
Como um incentivo a mais que ratifica a importância do estudo, pude observar que em
todos os espaços que ocupei, organizações que atuei, muitas vezes, fui a única funcionária
autodeclarada negra. Tal fato sempre me gerou um atravessamento, incomodando-me e desta
forma, em diversos momentos senti falta de vozes negras e mais representatividade. Sendo
assim, confrontada por esta realidade, e incentivada por ela a realizar essa pesquisa, faço votos
de que outros acadêmicos/as e pesquisadores/as possam explorar mais o mercado empresarial,
a partir dos sujeitos que ocupam esse espaço, questionando as identidades ali presentes, de
forma que se torne mais plural, diversa, que haja mais representatividade, ampliando esses
espaços para as próximas gerações.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Para o desenvolvimento do trabalho, adentra-se na discussão sobre a definição de

racismo estrutural, buscando entender seu conceito, o contexto histórico brasileiro, seu conceito
e entender como as organizações atuam com seu papel social nesse processo, quais seus
objetivos e as consequências dessas ações. Posteriormente, será abordado sobre employer
branding, identificando como as organizações estão se posicionando, com relação a reputação
da marca e valorização da cultura organizacional frente a sua imagem para os colaboradores.
Por fim, serão estudadas as estratégias das empresas listadas nos rankings de Empresas com a
melhor reputação corporativa do ano de 2021, criando um entendimento referente ao tipo de
ações dessas diferentes empresas, diferenciando e comparando, para então somente
compreender seus comportamentos frente ao objetivo abordado da pesquisa.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas as principais referências teóricas que guiarão
posteriormente a análise do estudo proposto.
2.1 CONCEITO DE EMPLOYER BRANDING

O conceito de Employer Branding (EB) ou marca empregadora está associado ao
estímulo das pessoas trabalharem em alguma organização. Com a alta competitividade
característica dos dias atuais, a gestão da marca empregadora passou a ser fundamental para a
sobrevivência de novos negócios, principalmente em mercados maduros.
Em 2004, um artigo publicado por Backhaus & Tikoo (2004) no periódico Career
Development International define employer branding como o processo de construção da
identidade de uma organização como empregadora e a employer brand (a marca
empregadora) como um conceito da organização que a diferencia dos seus competidores
(BACKHAUS; TIKOO apud MASCARENHAS, MANSI, 2020, p.42)
A estrutura da gestão da marca permite à nova empresa se diferenciar frente aos
concorrentes, imprimindo melhores taxas de faturamento e rentabilidade (PIATO et al., 2013).
De acordo com Kotler e Pfoertsch (2010), as marcas são fundamentais em todas as culturas e
no mundo dos negócios. As pessoas utilizam as marcas para tomar decisões e, portanto, é
necessário que as empresas iniciantes se preocupem com suas marcas para serem importantes
na vida dos seus públicos-alvo.
O conceito de Marca Empregadora para Nascimento (2013), contempla as formas
como os colaboradores, efetivos e potenciais, interagem com a marca dessa organização e, em
particular, com a imagem enquanto empregadora, pode ser observado em sentido da gestão da
imagem/identidade, a gestão de marca e diferenciação, o marketing interno, a força de atração
do empregado, a capacidade de retenção e motivação do colaborador e a cultura da organização.
Devido ao grande crescimento da concorrência, as empresas podem enfrentar grandes
dificuldades para se diferenciar no mercado, com isso elas tendem a dar mais importância para
o desenvolvimento de seu capital humano, tendo a ciência de que a cooperação dos
colaboradores é muito importante para alcançar seus objetivos. Essa valorização do elemento
humano toma mais pulso, ainda, na medida em que se constata que as organizações empresariais
são cada vez mais dependentes do recurso do conhecimento, inerente ao ser humano. Portanto,
nesse novo modelo de organização, o conhecimento, a experiência e as competências técnicas
e/ou pessoais passam a ser vistos como ativos com grande importância, uma vez que se
20
traduzem em melhores práticas. Em consequência, é promovido um tipo de gestão que é voltado

para a potencialização do conhecimento humano (DELGADO, 2015).
Originalmente pertencente ao campo do Marketing, o termo branding não era, de
início, um campo de estudos considerado pelos pesquisadores de recursos humanos
(EDWARDS, 2010). Entre as múltiplas componentes do marketing, existe uma função cuja
importância sobressai: a gestão da marca (branding). Segundo a American Marketing
Association (2017), marca pode ser um nome, termo, design, símbolo ou qualquer outro recurso
que identifique o bem ou o serviço de uma organização vendedora diferente dos de outros
vendedores concorrentes. Embora o branding na literatura de marketing não seja um termo
novo, mas um conceito relativamente novo para lidar com os diferentes problemas, o conceito
de Employer Branding (EB) foi provavelmente utilizado pela primeira vez nos escritos de
Ambler e Barrow no ano de 1996 e sugeriram a existência de três dimensões:
a) Funcional - pressupondo a existência de treinamentos e outras atividades
relacionadas ao desenvolvimento do trabalhador;
b) Psicológica - englobando aspectos como identidade, reconhecimento e
“pertencimento”;
c) Econômica - representada por remunerações e recompensas.
Os estudos introduziram inicialmente como uma disciplina de pesquisa com um estudo
exploratório entre empresas britânicas sobre a relevância da aplicação de técnicas de
gerenciamento de marca para “Human resource management” (HRM), termo em inglês para
Gestão de Recursos Humanos. Independentemente de uma certa resistência empírica à
introdução de vocabulários e práticas de marketing à disciplina de HRM, os autores concluem
que o conceito de marca do empregador é potencialmente valioso para as organizações e que a
aplicação do gerenciamento de marca à função HRM reforça a força e agrega valor ao
patrimônio da empresa a partir da perspectiva do cliente. Assim, traz retorno tanto à quanto à
marca sendo a definição mais amplamente referenciada pela maioria dos pesquisadores
(AMBLER, BARROW, 1996).
Inspirada pela noção da Aaker (1991) de uma marca forte, Ambler e Barrow (1996, p.
187), assumem EB como um benefício promovido pelo emprego e definem a marca do
empregador como: "o pacote de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos
proporcionados pelo emprego, e identificados com a empresa empregadora". Sendo seu
principal papel, fornecer uma estrutura coerente para simplificar e focar nas prioridades,
aumentar a produtividade e melhorar o recrutamento, retenção e compromisso.
21
Após cerca de uma década recebendo praticamente nenhuma atenção por parte dos
acadêmicos de recursos humanos, o tema começou a ganhar importância com o surgimento de
guias, a promoção de conferências anuais e o lançamento de inúmeros livros sobre EB, que
projetaram o assunto de forma a atingir tamanha relevância que não havia mais como não torná-
lo um objeto de estudo (EDWARDS, 2010).
Aggerholm, Andersen e Thomsen (2011) em seu estudo “Conceitualização da marca
do empregador em organizações sustentáveis” 4 menciona os seguintes pontos com respeito à
marca do empregador:
a) "Uma noção estática de inside-out (dentro para fora) da marca do empregador: as
propostas de marca do empregador são definidas pelos estrategistas de marca com base na
identidade da marca, conceitualizada como características essenciais estáveis e duradouras, ou
o DNA da marca;
b) A exposição e transmissão das propostas de marca do empregador, internamente (ou
externamente);
c) Uma prática linear de marca do empregador que envolve posições estáticas de
remetente (empregador) e receptor (empregados);
d) Um canal para melhorar as experiências dos clientes e a organização".
Com base em uma revisão dos três conceitos de branding apresentados, Aggerholm,
Andersen e Thomsen (2011) destaca o “branding interno” como um conceito para assegurar
que os funcionários cumpram a promessa da marca aos clientes externos; e o “employer
branding” como uma forma de recrutar os candidatos certos, a fim de assegurar uma entrega de
alta qualidade da promessa da marca aos interessados externos. Os estudos mencionaram
"processos sustentáveis de marca do empregador apresentam três características distintas":
(1) A ancoragem e o apoio à estratégia corporativa geral, sendo assim uma disciplina
estratégica de branding;
(2) A co-criação de valores, ou seja, a renegociação contínua de valores com as partes
interessadas de acordo com seus interesses e expectativas; e
(3) O estabelecimento de relações empregador-empregado sustentáveis, orientadas para
uma reflexão contínua sobre as necessidades mútuas, bem como sobre as expectativas atuais e
futuras".
4
Conceptualizing employer branding in sustainable organizations, publicado na revista Corporate
Communications: An International Journal, v. 16, n. 2, pp. 105-123, 2011.
22
2.2 ESTRATÉGIAS DE EMPLOYER BRANDING

Backhaus e Tikoo (2004) em seu estudo considera as marcas como o ativo mais valioso
que uma empresa possui e "como resultado, a gestão de marcas é uma atividade chave em
muitas empresas". Uma prática linear de marca do empregador que envolve posições estáticas
de remetente (empregador) e receptor (empregados). Segundo a autora, a marca foi
originalmente usada para diferenciar produtos tangíveis, mas ao longo dos anos tem sido
aplicada para diferenciar pessoas, lugares e empresas.
Esta associação de Backhaus e Tikoo (2004) da relação entre marketing e os Recursos
Humanos (RH), ponderando dois princípios que estão ligados ao desenvolvimento e
manutenção da marca empregadora com a atratividade e fidelidade à marca, pode ser visto na
Figura 1, que apresenta o modelo de employer branding (marca empregadora):
Figura 1 - Ilustração da estrutura do Employer Branding
Fonte: Backhaus e Tikoo (2004, p. 505).
Dessa forma, aplicando as estratégias de employer branding, a empresa consegue se

diferenciar frente aos seus concorrentes, gerando o seu ativo intangível de atração e retenção
de pessoas a cobertura de uma estratégia de marketing. Esta realidade tem vindo a ser cada vez
mais experienciada pelas empresas, e, na hora da escolher ou permanecer onde trabalhar, os
profissionais procuram uma organização que tenha um bom quadro de gestão, com valores e
cultura organizacionais transparentes e com a qual se identifiquem (BEECHLER,
WOODWARD, 2009).
Neste contexto, o conceito de EB representa a imagem e reputação de uma empresa
enquanto empregadora, e por isso é considerado um fator determinante na hora de atrair os
candidatos certos, e reter os colaboradores altamente qualificados. A marca de uma empresa é
23
muito mais do que apenas um slogan, ou o nome, ou uma imagem, mas sim um conjunto que
envolve todos esses aspectos. A maneira com que uma organização se posiciona no mercado e
como impacta de alguma forma as pessoas, é o verdadeiro significado de uma marca
(CLAVERY, 2020).
Ao longo dos últimos cinquenta anos, os valores diferenciadores das organizações,
enquanto entidades atrativas – quer para os seus colaboradores, quer para o mercado de trabalho
– foram sofrendo alterações significativas (CARDOSO, 2016).
Berthon et al. (2005) desenvolveram a Escala de Atratividade do Empregador
(EmpAt), integrando dimensões consideradas em outras taxonomias, particularmente, os
aspectos funcionais, psicológicos e econômicos da atratividade proposta por Ambler e Barrow
(1996), e consiste nos itens conforme a Figura 2:
Figura 2 - Escala de atratividade do empregador
Fonte: adaptado de Berthon et al. (2005)
A escala compreende cinco atributos de atratividade e avalia até que ponto a

organização oferece os seguintes valores:
I. Valor de Interesse (IV): um trabalho desafiador e estimulante, com práticas de
trabalho, produtos e serviços inovadores, em um ambiente que estimule a
criatividade e a inovação;
24
II. Valor Social (SV): um ambiente social e interpessoal positivo e agradável;

III. Valor Econômico (VE): salários acima da média, pacote de remuneração,
segurança no emprego e oportunidades de promoção;
IV. Valor de Desenvolvimento (VD): proporciona reconhecimento, autovalorização
e confiança, desenvolvimento de habilidades e experiências que melhorem a
carreira;
V. Valor de Aplicação (AV): oportunidade de aplicar conhecimentos
especializados e transmitir conhecimento a outros, em um local de trabalho
orientado para o cliente e humanitário.
Após a separação de cada dimensão e valores, é possível implementar as estratégias
de employer branding. De acordo com Hadi e Ahmed (2018), as práticas de estruturação
consistem em três etapas: a primeira etapa é a concepção de uma proposta de valor atraente e
exclusiva para o empregador, na qual inclui os benefícios que devem ser oferecidos à força de
trabalho futura e real. Tal proposta de valor também é denominada Employer Value Proposition
(EVP). Em seguida, é a comunicação da proposta de valor desenvolvida na primeira etapa. E
por fim, a terceira etapa é a implementação da proposta de valor.
Embora as várias propostas tenham estruturas diferentes, em geral, os atributos
referem-se às dimensões propostas por Ambler e Barrow (1996). Portanto, as estratégias e
atividades da EB contribuem para a atratividade da organização na medida em que criam,
transmitem e reforçam os aspectos positivos da empresa como empregador (COLLINS,
KANAR, 2013).
2.3 FATORES DE ANÁLISE DE EMPLOYER BRANDING
Segundo Arinto (2020), o EB é “algo que associamos ao processo de recrutamento,

quando pensamos que é o primeiro ponto de contato crítico com a marca de empregador, sendo
este o momento em que se constroem as primeiras percepções e factos relevantes que irão
permanecer na mente dos futuros colaboradores. Quando este processo é bem sucedido, cria-se
uma imagem positiva do novo empregador a que corresponde um determinado nível de
afinidade e de pertença”.
Desta forma, na literatura conseguimos entender que tudo que o empregado vai receber
e vivenciar naquela organização pode fazer parte da estratégia de employer branding:
Employer Branding é uma construção de relacionamento, que leva tempo, paciência,
persistência, investimento [...] depende de atração, conquista, relevância, frequência
e constante renovação dessa conexão entre pessoas – candidatos e colaboradores – e
marca empregadora (CLAVERY, 2020, p. 661).
25
Isso significa que o employer branding não é só marketing de recrutamento, ou seja,

não é um processo que só pensa na contratação. É como se em comunicação mercadológica a
equipe só se preocupasse em ter um lindo ponto de venda, mas com um produto péssimo. O
marketing de recrutamento está dentro do escopo de employer branding, mas employer
branding não é só marketing de recrutamento (BASSOLI, 2021).
Nesse sentido, o EB precisa primeiramente ser compreendido e ter sua importância
assimilada internamente - principalmente pelas lideranças. Os profissionais responsáveis por
sua gestão precisam ter apoio e contato constante com praticamente todas as áreas da empresa
e sabemos que no dia a dia isso nem sempre é fácil (BASSOLI, 2021).
A estratégia pode vir da área de Recursos Humanos ou Comunicação, mas não faz
muito sentido que seja realizada integralmente por essas áreas. São boas áreas para
fazer governança, manter um canal de escuta permanentemente aberto, criar
estratégia, mas o dia a dia precisa ser construído e reforçado por todos.
(MASCARENHAS, MANSI, 2020, p.21)
Bassoli (2021) também nos diz que "é evidente que para conseguir desenvolver um
trabalho de gestão da marca empregadora é necessário o envolvimento de diversos profissionais
e áreas da organização, independentemente de qual área os esses profissionais estejam alocados
(geralmente estão na Comunicação, Marketing ou Recursos Humanos)”.
Complementando tal proposição, o estudo de Braga, Milhim e Carvalho (2022) nos
apresenta que a junção do marketing com a gestão de pessoas, as empresas encontram e
conectam os pontos que podem elevar fatores de motivação. Desta forma, como consequência,
os colaboradores têm a tendência de permanecerem dispostos e empenhados nos resultados,
gerando grande diferença na rotina de trabalho e no que é recebido de retorno quanto a esse
esforço.
A partir desta ótica, emerge também os estudos sobre a estratégia a teoria da
sinalização, “Signaling theory” (RYNES, 1991; SPENCE, 1973) que é comumente usada para
explicar como a atração de candidatos para uma organização de recrutamento pode, em parte,
ser influenciada por informações, ou sinais, sobre as características de uma organização
reveladas durante as atividades de recrutamento. A teoria da sinalização foi proposta por Spence
em 1973 para modelar a função de sinalização da educação no mercado de trabalho. A
explicação é que os potenciais empregadores não têm informação sobre a qualidade dos
candidatos ao emprego. Por outro lado, os candidatos obtêm algum grau de educação e
sinalizam sua qualidade aos empregadores e reduzem assim a assimetria de informação. Neste
cenário, a teoria da sinalização permite reduzir a assimetria das informações a partir da
identificação dos sinais a serem comunicados, do seu emissor e receptor (SPENCE, 1973).
26
Durante processos de procura de emprego, os empregados potenciais precisam que a

organização sinalize suas características como empregador, para superar assimetrias de
informação (ou seja, o empregador potencial sabe mais do que o empregado potencial). Os
empregados em potencial podem usar estas informações para formar suas opiniões sobre como
seria trabalhar para essa organização (GREENING, TURBAN, 2000; CELANI, SINGH, 2011).
De acordo com a teoria da sinalização, a integração de HRM Sustentável, conceito que
trata a gestão estratégica de recursos humanos (SHRM). Este termo urgiu há mais de 35 anos e
tornou-se uma abordagem dominante na gestão de pessoas em grandes organizações
(CRANET, 2017).
Durante grande parte deste período, a pesquisa SHRM se preocupou em demonstrar
que a gestão de recursos humanos (HRM) contribuiu para os resultados financeiros (ARTHUR,
1994; HUSELID, 1995).
Embora haja uma variedade de abordagens diferentes para SHRM, a relação central para
SHRM é a relação entre estratégia e HRM. O processo de gestão estratégica informa a prática
de SHRM. Assim, a marca pode ser uma abordagem promissora para posicionar o empregador
no mercado de trabalho e aumentar a atratividade do empregador. Com isso, surge a necessidade
de conceituar e aprofundar nos temas que envolvem e somam o Employer Branding, que são:
Employee Value Proposition e Employee Experience, que serão aprofundadas ao longo do
capítulo (REIS; BRAGA, 2016).
2.4 EMPLOYER BRANDING X EMPLOYEE VALUE PROPOSITION
A literatura refere que o sucesso do EB é influenciado por vários fatores: as

necessidades do grupo-alvo, uma proposta de valor enquanto empregador, Employee Value
Proposition (EVP) diferenciador, a estratégia de pessoas, a consistência da marca, a
comunicação da marca do empregador e a avaliação dos esforços de Employer Branding da
organização (BOTHA, BUSSIN, DE SWARDT, 2011).
Barrow e Mosley (2011), definem que a “employer brand” pode também ser
caracterizada como a reputação de uma organização enquanto entidade empregadora e a sua
proposição de valor para os seus colaboradores. Esta proposta de valor da marca (do inglês
EVP, isto é, Employer Value Proposition), definida por Cardoso (2016) como “o conjunto dos
atributos valorizados pelos profissionais para aceitarem uma proposta de trabalho. Resume,
assim, as características, benefícios e métodos de trabalho utilizados numa organização, e que
27
a caracterizam como empregador e a diferenciam das outras com quem compete”. A estrutura
proposta pelo autor pode ser observada na Figura 3, a seguir.
Transpondo o conceito para o mundo da gestão de capital humano, o EVP será, pois, o
conjunto único de benefícios que um empregado recebe em troca das competências,
conhecimento, experiência e motivação que traz para uma empresa – a essência do empregador,
que deve ser única e inimitável (MINCHINGTON, 2006).
Figura 3 - Estrutura do Employer Value Proposition
Fonte: adaptado de Cardoso (2016).
Segundo Veloso (2018), na definição do EVP o processo é sempre centrado no

trabalhador e na organização e tem de estar alinhado com as estratégias de recursos humanos.
Começa de dentro para fora (...) e deve ser escrita a proposta de valor, uma fórmula simples
que se torne a essência da experiência dos colaboradores e o compromisso da marca
empregadora.
E, para isso, é necessário que as práticas que a empresa emprega para fomentar sua
estratégia de EB, precisam estar alinhadas com a cultura organizacional, pois são os valores e
crenças compartilhados que definem seu modo de pensar e agir. Desse modo, Sezões (2017),
afirma que as associações ou atributos ligados à marca materializam-se em pensamentos ou
percepções que são evocadas na mente dos que com ela convivem, pois, uma marca gera
respostas emocionais ou até sensoriais.
Conforme citado por Tonnera (2013, p.2), pode-se considerar que três grandes grupos
que responsáveis por determinar a percepção de um indivíduo:
“Valores: é o conjunto de todas as crenças do indivíduo no que se refere à relação com
outras pessoas e o ambiente. É o grande responsável pela interface do indivíduo com
a sociedade. Modelos Mentais: podem ser estórias ou imagens que existem na mente
do indivíduo no seu mais íntimo e que o mesmo carrega consigo no que diz respeito
a sua própria existência. É como se fosse o “retrato” que ele enxerga da sua própria
28
realidade, da realidade alheia e o seu conceito de mundo ideal. Motivos: é interessante

utilizar como base o conceito de Eric Maslow da teoria das necessidades para entender
em que estágio de necessidade o indivíduo encontra-se e assim entender o seu grau de
percepção em relação aos fatos.”
Segundo Clavery (2020), é fundamental que para que os talentos de fato acreditem na
veracidade das promessas de valores, os pilares dessa proposta de valor estejam conectados. A
autora aponta 5 pilares, que são: recompensas ou benefícios; oportunidades; organização;
trabalho e, por fim, pessoas, conforme o Quadro 1:
Quadro 1 - Pilares de EVP
Recompensas ou Organização,
Oportunidades Trabalho Pessoas
Benefícios identidade e cultura
Qualidade de
Planos de
Salários Ética Viagens colaboradores
Desenvolvimento
(colegas)
Equilíbrio entre vida

Remuneração fixa Aceleração de Qualidade da
Valores pessoal e
e variável carreira liderança
profissional
Planos de Oportunidades Ambiente de

Diversidade Reconhecimento
aposentadoria futuras de carreira trabalho
Responsabilidade Gerenciamento de
Férias Treinamentos Inovação
social pessoas
Posicionamento de Relações
Plano de Saúde Mobilidade Localização
mercado interpessoais
Estabilidade
Vale-Refeição Cultura Rotinas
organizacional
Academia Outros Imagem da marca Metas
Convênios Outros
Outros
Fonte: adaptado de CLAVERY (2020)
Para ajudar tanto na avaliação da realidade atual da marca do seu empregador, quanto
no planejamento de como entregar a proposta de marca do empregador (EVP) desejada, Barrow
e Mosley (2011) desenvolvem uma lista de 12 dimensões-chave chamada “employer brand
mix” de mix de marca empregadora. A proposição está dividida em 12 áreas em dois grandes
grupos:
I. Visão Geral: o primeiro relacionado ao contexto e política organizacional mais
ampla;
29
II. Visão Local: relacionado ao contexto e prática local;

Cada um dos 12 elementos representam "pontos de contato" (touchpoints) que são
chave para a marca do empregador (employer brand), conforme a Figura 4.
Figura 4 - O mix da marca empregadora
Fonte: adaptado de Barrow e Mosley (2011)
Nesta mesma perspectiva, podemos compreender que o processo de construção de um

EVP exige um autoconhecimento extenso da própria organização:
O EVP é um olhar primeiramente para dentro, para só então comunicar a marca
empregadora para fora. O processo inverso ou o olhar somente para fora não trará ao
EVP a verdade, a genuinidade, a autenticidade, o valor e a criatividade para que ele
sustente a estratégia de marca empregadora que vai atrair e reter os seus talentos.
(CLAVERY, 2020, posição 963).
Um fator importante para que a empresa alcance de fato o levantamento e consolidação

de seu EVP é recomendado que este seja feito por agências externas, pelo fato de serem
imparciais e garantir maior agilidade no processo, uma vez que essa apuração de dados e
conceituação pode ser um processo demorado. E só após essa fase é possível então definir quais
promessas de valor estão sendo entregues pela empresa, para assim definir seu posicionamento
como marca empregadora perante o mercado, tendo esse posicionamento como base e essência
do EVP (CLAVERY, 2020).
30
Para Mascarenhas e Mansi (2020, p. 65), EVP é além do “conjunto de qualidades as

quais a empresa deseja ser associada como empregadora”, o conjunto de qualidades que a
organização “pode ser associada como empregadora”. Em outras palavras, o EVP não pode ser
pautado apenas por atributos pelos quais a empresa quer ser reconhecida, mas pelo que ela
efetivamente oferece.
2.5 EMPLOYEE EXPERIENCE
O termo Employee Experience (EE) diz respeito à trajetória que o colaborador passa
dentro da empresa, desde o momento da sua entrada até seu desligamento na mesma. A
percepção da empresa na visão do funcionário é moldada por todas as interações que passou
durante todo esse trajeto. (MAYLETT, WRIDE, 2017)
Todas as interações que um colaborador teve com a empresa, desde o momento da
contratação até o desligamento, é considerado como a experiência do colaborador, ou seja, o
Employee Experience é tudo o que as pessoas encontram e observam ao longo da sua trajetória
em uma organização (LEE, 2021).
A imagem a seguir representa uma trajetória completa de Employee Experience, onde
cada uma das fases apresentadas tem sua importância no processo de engajamento e retenção,
e fortalece o sentimento de pertencimento:
Figura 5 - Pontos de contato de Employee Experience: oportunidades de aprimorar interações entre Recursos
Humanos-Colaborador
Fonte: Webber (2019)
De acordo com imagem de Webber (2019), os 8 (oito) processos específicos nos

mostram que a a EE pode ser moldada em cada parte da jornada do funcionário e nos seus
31
pontos de contato com a organização. Uma grande responsabilidade é assegurar que a marca do
empregador esteja sendo claramente comunicada em cada ponto dos seus principais marcos:
1. Atração: é uma das etapas mais importantes para empresas que desejam ter
times de alta performance, funcionários engajados e alinhados com os valores
organizacionais.
a. Conheceu a empresa por meio de um funcionário;
b. Acesso ao site da empresa;
c. Pesquisa no Glassdoor;
2. Recrutamento e Seleção: é fundamental verificar se as qualificações do
candidato atendem aos anseios e necessidades da empresa.
a. Primeiro contato com o recrutador;
b. Dinâmicas de grupo;
c. Entrevistas na empresa;
d. Feedback do processo seletivo;
3. Onboarding: promove a interação com os futuros colegas, contribui para o
treinamento e aumenta a proximidade do profissional com a empresa.
a. Pré-boarding
b. Primeiro dia na empresa;
c. Integração;
d. Infraestrutura;
e. Acompanhamento;
f. Feedback;
4. Desenvolvimento: necessário manter um ciclo de treinamentos é eficaz para
promover o aprendizado dos times e as capacitações podem ocorrer por setor ou
por meio de estratégias, focando em um colaborador específico.
a. Participação em treinamento;
b. Feedback dos colegas de trabalho;
c. Relacionamento com líderes
d. Relacionamento com equipe;
e. Pesquisa de Clima Organizacional;
f. Abertura à inovação;
5. Promoção:
32
a. Avaliação de Desempenho;
b. Plano de Carreira;
c. Oportunidade interna;
d. Onboarding na nova função;
6. Retenção: momento de invevestir no crescimento do profissional, a organização
conquista espaço no mercado, atrai e retém talentos.
a. Reconhecimento por entrega;
b. Celebrações e comemorações;
c. Remuneração;
d. Acesso a benefícios;
e. Promoção;
f. Oportunidade no concorrente;
g. Mentoring
7. Separação: identificar o tipo de separação (voluntária ou involuntária) e minorar
os impactos negativos para empresa e o trabalhador.
a. Pré-separação (terapia de casal);
b. Demissão;
c. Entrevista de desligamento;
d. Último dia na empresa;
8. Alumni: fomenta redes de conexão entre os talentos e executivos que,
independente do momento profissional, participaram da empresa.
a. Networking com ex-colegas;
b. Avaliação no Glassdoor.
São evidenciados 8 (oito) processos específicos e seus marcos mais importantes, que
se adequam as 3 (três) etapas mais genéricas conceituadas anteriormente. Mas cada empresa
apresenta suas particularidades e objetivos, assim é de suma importância que seja deixado claro
o que se esperada em cada momento, mas também dar voz e ouvir o colaborador, de forma a
constantemente aprimorar a experiência (WEBBER, 2019).
Segundo Santos (2017), esse novo termo (EB) alinhado com a práticas de marketing e
gestão de pessoas (EE), busca explorar como a reputação e valorização da marca de uma
empresa pode influenciar a atração de talentos e combinada com outros mecanismos, auxiliar
na retenção dos que já estão alinhados aos objetivos, valores e cultura de uma determinada
organização.
33
Em consonância, Clavery (2020), destaca que na própria definição de EB, como um

processo criativo de concepção de um lugar diferenciado de trabalho, que deve contemplar todo
o ciclo de vida do colaborador na empresa, desde de seu primeiro contato, onde há
reconhecimento da marca antes deste ser um colaborador efetivo, até seu desligamento ou
aposentadoria; considerando todos os pontos de contato entre colaborador e empresa -
onboarding, desenvolvimento, reconhecimento - e que a principal estratégia por trás disso, é a
retenção de talentos, e não somente a atração desses.
2.6 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ALAVANCA DE EMPLOYER

BRANDING
Todas as organizações possuem uma cultura organizacional, que tem como

características os valores que elas pregam, o comportamento de seus funcionários, layout físico,
pelas normas e políticas que existem, entre outros fatores (GIL, 2001).
Conforme Senhoras (2007), a cultura organizacional trata-se de um estratégico marco
conceitual utilizado na administração, uma vez que permite à organização encontrar a sua
identidade coletiva de modo a propiciar a criação de significações e mecanismos eficientes de
coordenação, comunicação e aprendizagem entre os colaboradores internos, de modo a
contribuir para a melhoria da performance organizacional.
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptação externa e interna. Tendo funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, esses pressupostos são ensinados aos demais membros
como sendo a forma correta de se perceber, de se pensar e sentir em relação a esses
problemas (SCHEIN, 1984, p. 04).
Para Chiavenato (2004), a cultura é composta por elementos perceptíveis, mais

visíveis, e os elementos menos visíveis e de difícil percepção. Segundo o autor, estes elementos
podem ser comparados a um iceberg, onde a menor parcela de sua estrutura está visível, como
a ponta do gelo acima do oceano, e a sua maior parte, é imperceptível à visão e análise
superficial, fora da visão das pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Em um iceberg, cerca de 10% é visto, enquanto 90% ficam embaixo da superfície,
provocando a inércia e podendo afundar o navio. Da mesma forma é a cultura, às vezes, os
aspectos que não conseguimos enxergar são aqueles que levam a dificuldade na organização
(DENISON, 2012).
A sintonia, comunicação e transparência são aspectos importante para que a cultura
organizacional se consolide entre seus funcionários e mercado externo, pois são essas atividades
34
que vão direcionar as estratégias e a impulsionar sua marca empregadora.(CHIAVENATO,

2004).
Apesar da comprovada relação entre a cultura, clima organizacional e os resultados do
negócio, o clima organizacional é um fenômeno complexo e em níveis múltiplos. Este
movimento exige dos administradores posturas diferentes para acompanhar o ritmo de
transformações no mundo organizacional.
Complementando, Faraco (2007, p. 48) diz que: “clima organizacional é a motivação
da empresa, enquanto a motivação é o clima organizacional das pessoas”.
O clima organizacional, está ligado ao ambiente existente de seus colaboradores na
organização, e está diretamente ligado com o grau de motivação de seus membros. O termo
clima organizacional, refere-se a motivação, sendo assim, quando se tem satisfação das
necessidades dos colaboradores o clima está sendo favorável, quando proporciona frustração o
clima está sendo desfavorável (FARACO, 2007).
2.7 GESTÃO DA DIVERSIDADE
Ao buscar-se um conceito de gestão da diversidade, faz-se necessário definir o que é

diversidade. Fleury (2000, p. 20) destaca a coexistência de grupos de maioria e de minoria:
A diversidade é definida como um mix de pessoas com identidades diferentes
interagindo no mesmo sistema social. Nestes sistemas coexistem grupos de maioria e
de minoria. Os grupos de maioria são os grupos cujos membros historicamente
obtiveram vantagens em termos de recursos econômicos e de poder em relação aos
outros.
Para Caproni Neto, Saraiva e Bicalho (2014) o campo da diversidade na produção
teórica em Administração está relacionado aos grupos excluídos e marginalizados da sociedade,
aqueles que se distanciam da identidade do homem branco, heterossexual e sem deficiências.
E ao estabelecer um vínculo entre negócios e responsabilidade social (PORTER,
KRAMER, 2006), é provável que vejamos mais organizações integrando essas questões como
parte de suas marcas corporativas. Por outro lado, também é visível que os pesquisadores da
diversidade utilizam a teoria da sinalização para explicar como as empresas utilizam conselhos
heterogêneos para comunicar a adesão aos valores sociais a uma série de partes interessadas
organizacionais (MILLER, TRIANA, 2009).
De acordo com Ferrari e Cabral (2019), a diversidade tem sido uma prerrogativa
fundamental no mundo contemporâneo e, especialmente, no contexto das organizações. Para as
pesquisadoras, parte das empresas têm buscado alinhar suas práticas organizacionais com o
entendimento de princípios balizadores da diversidade cultural, compreendendo as discussões
35
em torno das temáticas de gênero, étnico-raciais, pessoas com deficiência, LGBTIQ+,

geracionais, religiosas, classes sociais entre outras. Atualmente, novos termos foram incluídos
e passou-se à denominação LGBTQIAP+, que diz respeito à inclusão de outras orientações
sexuais, identidades e expressões de gênero. que abrange pessoas que são Lésbicas, Gays, Bi,
Trans, Queer/Questionando, Intersexo, Assexuais/Arromânticas/Agênero, Pan/Poli, Não-
binárias e mais (Manual de Comunicação LGBTI+. 2ª edição. Curitiba: Aliança Nacional
LGBTI / GayLatino, 2018).
Embora “as organizações reproduzam reflexos do que ocorre nas sociedades nas quais
estão inseridas” (CABRAL, GONÇALVES, SALHANI, 2018, p. 261), o fato de que as práticas
organizacionais tenham ampla relevância, seja para os seus funcionários, mercado ou até como
5
benchmarking para outras empresas, se evidencia quando observamos que é no ambiente
organizacional que as narrativas e mais práticas de exclusão se legitimam.
Um dos principais autores do tema da diversidade aplicada aos contextos
organizacionais é o norte-americano Taylor Cox. Sua obra segue destacada em diversas
pesquisas brasileiras e estrangeiras que a sucederam, Cox (1994, p. 11) define a gestão da
diversidade como um conjunto de ações para “planejar e executar sistemas e práticas de gestão
de pessoas de modo a maximizar as vantagens e minimizar as potenciais desvantagens da
diversidade”. Segundo o autor, pelo menos três grandes objetivos organizacionais são
alcançados com essas políticas: responsabilidade social, obrigações legais e melhorias dos
resultados.
Para Cox (1993, apud PEREIRA, 1998, p. 29) “a diversidade diz respeito à
representação em um sistema social de pessoas com afiliações a grupos diferentes em termos
de significado cultural”. Alinhada com esta perspectiva, os estudos posteriores de Fleury (2000,
p. 20) no Brasil destacam a importância da convivência, uma vez que “a diversidade é definida
como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social”.
Corroborando com essa perspectiva, Saraiva (2009) ressalta que a crescente diversidade e a
importância atrelada a ela permeiam também o meio empresarial, de forma que se torna
necessário que as organizações passem a buscar atuação formal concernente a isso, trabalhando
na correspondência por parte dos funcionários e estabelecendo estima perante o mercado
(SARAIVA, 2009).
5
Benchmarking é uma prática organizacional de padrões de desempenho corporativo. Segundo
Spendolini, (1994, p.10), é “um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional”.
36
Cox (1994, apud FLEURY, 2000, p. 21) enumera os possíveis ganhos para as empresas
na utilização da gestão da diversidade:
1. Atrair e reter os melhores talentos no mercado de trabalho;
2. Promover a criatividade e a inovação;
3. Facilitar a resolução de problemas;
4. Desenvolver a flexibilidade organizacional;
5. Reconhecimento de que pessoas de origens diferentes têm talentos diferentes e
habilidades diferentes e que podem contribuir para o crescimento da empresa.
Esses pontos estão relacionados com pontos relacionados à gestão de pessoas (atração,
seleção, desenvolvimento) e inovação dentro da empresa, a partir de uma gama de pessoas com
repertórios, vivências e conhecimentos diferentes para agregar à organização.
Permeando as discussões sobre diversidade nas empresas entre Recursos Humanos e
Alta Administração, é identificado a forte atuação dos chamados “Grupos de Afinidade”. Um
grupo de afinidade – ou Employee Resource Group (ERG) em inglês – é um subgrupo afiliado
de funcionários dentro de uma organização que compartilham qualidades, interesses ou
objetivos. De acordo com Briscoe e Safford (2010), os “Grupos de Afinidade” com foco em
diversidade podem ser definidos como grupos de funcionários(as) que atuam dentro de uma
organização e compartilham uma identidade em comum, seja ela definida por aspectos étnico-
raciais, identidade de gênero, orientação sexual, pessoa com deficiência, além de valores ou
interesses compartilhados.
A maioria desses grupos, hoje, recebe algum financiamento corporativo, bem como
suporte tecnológico e de pessoal, embora os níveis e valores variem muito, e a adesão costume
ser voluntária com líderes do grupo eleitos pelos membros (Welbourne, Rolf e Schlachter,
2015).
Há benefícios evidentes que podem fazer com que uma força de trabalho diversificada
produza um trade-off 6 positivo. Isto é o que torna uma força de trabalho diversificada atraente
no ambiente global contemporâneo. Os benefícios da diversidade no local de trabalho incluem
adaptabilidade rápida, disponibilidade de uma maior variedade de técnicas alternativas para a
solução de problemas, fornecimento em serviço e alocação de recursos (DUKE, 2012;
GREENBERG, 2015).
6
Trade-offs são definidos como “troca de uma coisa em troca de outra: especialmente a renúncia de
um benefício ou vantagem por outro considerado mais desejável” (Angus Leppan et al., 2010, p. 231).
37
Ambra (2018), nos apresenta que há algumas vantagens para as empresas que
implantaram a gestão da diversidade, tais como:
• Redução de problemas jurídicos, exposição negativa e reivindicação
diante do risco de preconceito e discriminação;
• Construção de ambientes organizacionais mais ricos, representativos e
estimulantes;
• Mobilização e capitalização de forças criativas por conta da maior riqueza
de análise de colaboradores multiculturais;
• Abertura para uma sociedade e uma economia mais globalizadas;
• Resposta aos questionamentos éticos e morais em torno da igualdade de
oportunidades e direitos;
• A empresa apresenta um grande potencial de inovação, de performance e
criatividade por conta da diversidade de ideais, pensamentos e culturas.
Heitner et al., (2013) propõe três elementos essenciais para definição do sucesso com
relação aos esforços de diversidade: o primeiro, o ciclo de vida do empregado, que pode incluir
informações relativas a novos contratados, promoções e desenvolvimento; o segundo, a
percepção dos líderes, ou seja, modelos de liderança e gestão implementados; e finalmente a
cultura organizacional, determinada por aspectos tangíveis e intangíveis como a sensação de
segurança, confiança, disponibilização dos recursos necessários.
Alves e Silva (2004) explicam que o conceito de gestão da diversidade compreende,
portanto, a adoção de estratégias administrativas que garantam que os atributos pessoais, ou de
determinado grupo, sejam considerados recursos para melhorar o desempenho da organização.
2.8 GESTÃO DA DIVERSIDADE ÉTNICO-RACIAL
2.8.1 Racismo estrutural e institucional

O Brasil se destaca como uma das maiores sociedades multirraciais do mundo e abriga
um contingente significativo de descendentes de africanos dispersos na diáspora. Conforme
Alves e Silva (2004), apenas em 1990 o governo brasileiro reconheceu o racismo no mercado
de trabalho como um problema social, a partir da luta de movimentos sociais por políticas de
ações afirmativas para esses grupos que dispõem de pouco poder na sociedade, dependendo da
arbitrariedade de outro grupo (aquele que detém o poder na sociedade).
38
Como o racismo é uma concepção que pressupõe a superioridade de uma raça sobre
outras, visando justificar atitudes de preconceito e discriminação contra indivíduos
considerados inferiores, sua prática rompe com o princípio da igualdade. Assim, racismo passa
a ser entendido como uma conduta discriminatória referente à raça, cor, descendência, origem
nacional ou étnica, que tenha por objeto ou efeito anular ou restringir o reconhecimento, o gozo
ou o exercício, em condições de igualdade, dos direitos humanos e de liberdades fundamentais,
conforme se encontra definido na Convenção sobre a Eliminação de todas as Formas de
Discriminação Racial (ONU, 1966).
Conforme aponta Almeida (2018), o racismo pode ser visto como uma excelente
tecnologia de controle social, porquanto naturaliza o pagamento de salários inferiores a
trabalhadoras e trabalhadores minoritários:
Outro efeito importante do racismo para o “crescimento” [econômico] é servir de
instrumento de dissuasão dos trabalhadores brancos, que pensarão duas vezes antes
de reivindicar aumento salarial em uma situação em que poderiam ser substituídos a
qualquer tempo por negros ou imigrantes, geralmente mais baratos e, por serem mais
suscetíveis ao desemprego, mais facilmente disponíveis no mercado como “exército
de reserva de mão de obra (ALMEIDA, 2018, P20).
Almeida (2018) ainda nos explica, de forma didática, que o racismo pode ser
classificado em três concepções: individualista, institucional e estrutural. Isso depende dos
critérios considerados, ou seja, quanto às relações estabelecidas entre racismo e subjetividade,
racismo e Estado e, por fim, racismo e economia.
De acordo com o autor, o racismo individualista é entendido como um tipo de
“patologia” ou anormalidade, um fenômeno ético ou psicológico de caráter individual ou
coletivo, atribuído a grupos isolados. Ele defende que essa perspectiva pode não admitir a
existência de “racismo”, somente de “preconceito”, e, nessa linha de raciocínio, não haveria
sociedades ou instituições racistas, somente indivíduos racistas, que agem isoladamente ou em
grupo (ALMEIDA, 2020).
No que tange ao racismo institucional, Almeida (2020, p. 37) afirma que essa
concepção não se resume a comportamentos individuais, mas sim ao funcionamento das
instituições, que conferem às pessoas, às vezes indiretamente, desvantagens e privilégios,
baseados tão somente na raça. Por fim, o conceito de racismo estrutural, associado à relação
racismo e economia, é apresentado como:
O racismo é uma decorrência da própria estrutura social, ou seja, do modo “normal”
com que se constituem as relações políticas, econômicas, jurídicas e até familiares,
não sendo uma patologia social e nem um desarranjo institucional. O racismo é
estrutural. Comportamentos individuais e processos institucionais são derivados de
uma sociedade cujo racismo é regra e não exceção. O racismo é parte de um processo
social que ocorre “pelas costas dos indivíduos e lhes parece legado pela tradição”.
39
Nesse caso, além de medidas que coíbam o racismo individual e institucionalmente,

torna-se imperativo refletir sobre mudanças profundas nas relações sociais, políticas
e econômicas (ALMEIDA, 2020, p. 50).
Sendo o racismo estrutural, a representatividade não produz transformações estruturais
por si só, sendo essencial, portanto, segundo Almeida (2019, p. 50), “[...] refletir sobre
mudanças profundas nas relações sociais, políticas e econômicas”, concomitante às ações de
diversidade.
2.8.2 Ações afirmativas e suas origens nas organizações

A política de ação afirmativa é uma política que pode ter suas ações articuladas ou por
dentro das demais políticas sociais que visem garantir a equidade dentro da universalidade, e
que a diversidade existente na sociedade seja contemplada de maneira igual nos acessos a
políticas, serviços, mercado de trabalho, etc. Em outras palavras, é a garantia que a diversidade
não signifique desigualdade (JUNIOR, 2017).
As ações afirmativas, para D’Adesky (2001) tomaram forma nos Estados Unidos, nas
grandes empresas e nas universidades, onde, a implementação do sistema de cotas tentou
corrigir as desigualdades que o racismo implantou nas minorias, principalmente direcionado
aos negros (FAUNDEZ, 1996).
Mesmo diante dos desafios, a luta do Movimento Negro foi responsável por
impulsionar em todo país as discussões sobre igualdade de direitos na década de 1990, com
uma pressão para que o Estado elabore e efetive políticas públicas de enfrentamento da
realidade vivenciada pelo negro no Brasil. Por parte das organizações e dos atores do
movimento negro, a aplicação da variável raça/cor se legitima ao desmitificar o ideal de
“democracia racial” da época. O conceito de raça7 é definido como uma construção social, com
pouca ou nenhuma base biológica. A raça é importante porque as pessoas classificam e tratam
o “outro” de acordo com as ideias socialmente aceitas. (TELLES, 2003).
Esse tema ganhou notoriedade no Brasil na década de 1990, e no início do século XXI
começou-se a discutir sobre a participação de agentes privados nas problemáticas sociais. Em
1995, surge o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) e, em 1998, o Instituto Ethos
de Empresas e Responsabilidade Social, ambas reúnem empresas que se afirmam preocupadas
em desenvolver ações voltadas para a comunidade onde estão inseridas e praticar seus negócios
de forma ética e com responsabilidade social.
7
De acordo com o dicionário, Raça é definida como a divisão tradicional e arbitrária dos grupos humanos,
determinada pelo conjunto de caracteres físicos hereditários como a cor da pele, formato da cabeça, tipo de cabelo,
dentre outros (HOUAISS et al., 2006).
40
Junior (2017), nos apresenta que após longas batalhas, foi aprovado o Estatuto da
Igualdade Racial em 2010 por meio da Lei 12.288 de julho de 2010. O Estatuto, em que pesem
as críticas aos muitos cortes que sofreu para a sua aprovação, é um instrumento de discussão
acerca da efetivação do combate ao racismo no Brasil.
De acordo com Junior (2017), as ações afirmativas criadas com foco no mercado de
trabalho pelo Estatuto foram:
• Apoio a programas de diversidade étnica nas empresas, públicas e privadas;
• Incentivo à contratação e a promoção de funcionários afrodescendentes;
• Programa de erradicação do trabalho infanto-juvenil (PETI) com ênfase nas
famílias afro-brasileiras;
• Estabelecimento de cotas raciais em concursos públicos, criação do sistema de
reserva de vagas em concursos públicos através da Lei 12.990 de junho 2014.
As medidas de ação afirmativa têm relação direta com as práticas de gerenciamento
dos recursos humanos. Obter uma participação mais justa dos grupos sub-representados no local
de trabalho exige mudanças nos procedimentos de recrutamento e seleção, assim como nas
decisões sobre treinamento e promoção, entre outras coisas. Os métodos tradicionais de seleção
oferecem prognósticos inadequados sobre o desempenho no emprego de pessoas que sofrem
discriminação, já que se baseiam em noções tendenciosas sobre justiça e mérito8 (TOMEI,
2005).
A Figura 6 traz os resultados de pesquisas realizadas em 2001, 2003, 2005, 2007 e
2010 pelo Instituto Ethos, visando mapear o perfil social, racial e de gênero das 500 maiores
empresas que atuam no Brasil.
Com exceção da pesquisa realizada em 2001, que enfocou apenas o corpo diretivo das
empresas, percebe-se que em todos os levantamentos subsequentes o percentual de negros
decresce na medida em que se sobe na hierarquia organizacional. No nível executivo,
representavam apenas 1,8% em 2003, tendo esse percentual apresentado um pequeno
acréscimo, passando para 3,4, 3,5 e 5,3 nos anos de 2005, 2007 e 2010 respectivamente. Já nas
posições gerenciais, a participação teve uma elevação maior, saltando de 8,8% em 2003 e 9%
em 2005, para 17% em 2007, mas caindo ao patamar de 13,2% em 2010. Todavia, tendo em
vista que os negros (pretos e pardos) totalizavam 48% da população brasileira em 2004, 49,5%
8
O mérito não é um conceito nem estático nem absoluto, mas relativo e dinâmico. A noção e o valor
associados a certas competências ou atitudes no trabalho são de fato socialmente construídas e moldadas a partir
de relações de poder. Ver: TOMEI, M. “Discrimination and equality at work: A review of concepts”. In:
International labour review, v. 142, n. 4, 2003.
41
em 2006, 49,7% em 2007 e 51,1% em 2009, constituindo 46,5% da população economicamente

ativa em 2008, fica evidente sua sub-representação nos postos de maior poder, prestígio e
remuneração dessas empresas.
Figura 6 - Composição por raça das 500 maiores empresas do Brasil de 2001 a 2010
Fonte: Instituto Ethos (2010)
Segundo a Pesquisa de Emprego e Desemprego (DIEESE, 2013) no biênio de 2011-

2012, notou-se um crescimento da população negra no mercado de trabalho nas regiões
metropolitanas, porém ainda alvo de grande discriminação. A pesquisa mostra que mesmo com
a redução da desigualdade ao longo das décadas, ainda são bastante distintas as condições de
trabalho entre negros e não negros.
Segundo uma pesquisa realizada pela plataforma de vagas Indeed, em parceria com o
Instituto Guetto - instituição sem fins lucrativos que trabalha a equidade racial e de gênero -,
47,8% dos profissionais negros não têm senso de pertencimento nas empresas em que trabalham
ou trabalharam. Dos 245 entrevistados, 60% já sentiram discriminação racial no ambiente de
trabalho.
42
Práticas afirmativas uma vez fomentadas, se desdobram por diversos caminhos de

atuação, proporcionando às empresas um diferencial estratégico no mercado (INDIQUE UMA
PRETA, 2022).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa bem como o tipo de estudo, sujeitos do estudo, coleta, análise de dados e limitação
do estudo.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Sob o enfoque da natureza, a pesquisa é básica (i. e., pesquisas que visam a construir
conhecimentos sobre um objeto de estudo específico, sem quaisquer comprometimentos com
áreas aplicadas).
De acordo com os objetivos, optou-se por uma pesquisa exploratória, para melhor
entendimento das políticas de promoção à diversidade e estratégias de employer branding
utilizados pelas empresas. Malhotra (2006) argumenta que a pesquisa exploratória auxilia o
pesquisador a entender e definir melhor as proposições em questão, tratando-se de uma pesquisa
de maior flexibilidade e com informações abrangentes. A autora ainda complementa que neste
tipo de pesquisa os dados obtidos são qualitativos e, diante disso, faz-se a análise deste
conteúdo.
O método utilizado, portanto, foi o de multicasos, uma vez que se identificou e
caracterizou, em mais de uma organização, o maior número possível de informações detalhadas
sobre a problemática e ações referente às variáveis selecionadas. A esse respeito Bruyne et al.
(1982) observam que os estudos de múltiplos casos em organizações formais, por meio de
pesquisas não comparativas, tendem a recorrer a formas integradas de coleta e análise de dados
e informações.
O estudo de caso é crescentemente usado nas ciências socais por proporcionar uma
visão global do problema, obtida por meio do estudo profundo de um ou de poucos objetos,
gerando um conhecimento detalhado do assunto, tarefa muito difícil de atingir com outros
métodos. Apesar de haver objeções quanto à dificuldade de generalização, seu emprego leva
em consideração características particulares de cada caso, demonstrando aspectos que o
diferenciam (Gil, 2002).
Com relação aos fins, este estudo sobre políticas de ações afirmativas para diversidade
étnico-racial das melhores empresas do país é essencialmente exploratório, pois o tema não foi
43
abordado sob esse enfoque; além disso, é descritivo na medida em que caracteriza e descreve
as ações adotadas por cada empresa no período pesquisado.
Segundo Ruiz (1992), as pesquisas exploratórias constituem o primeiro estágio de toda
pesquisa científica, cujo objetivo central é auxiliar na compreensão dos problemas referentes
ao estudo. Desse modo, a pesquisa não tem a intenção de quantificar o desenvolvimento
proposto pelas ações, mas sim verificar a forma como se desenvolveu a política para a gestão
da marca empregadora das empresas.
Diante disso, a abordagem de investigação terá um enfoque na pesquisa qualitativa,
identificando as práticas de diversidade realizadas pelas empresas em análise, focando,
principalmente, nas estratégias de employer branding desenvolvidas pelos mesmos.
Menga Lüdke e Marli André (1999), afirmam que uma pesquisa não seria somente
quantitativa, pois na escolha das variáveis o pesquisador estaria operando com aspectos
qualitativos. Também não seria somente qualitativa, porquanto haveria quantificação na
escolha das variáveis a serem estudadas.
Assim, conforme os objetivos específicos pretendeu-se identificar, mapear e comparar
as políticas e ações típicas de cada empresa, identificando características que permitissem
configurá-las como parte de uma estratégia de employer branding.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRAGEM DA PESQUISA
Ao buscar analisar as políticas de estímulo à diversidade étnico-racial praticadas pelas

empresas com melhor reputação corporativa no Brasil, tem-se o universo composto por 15
empresas de diferentes setores. Assim, a definição da amostragem nessa pesquisa compreendeu
decidir em quantas e em quais os dados seriam coletados.
3.3. COLETA DE DADOS
Esta pesquisa se propôs, como objetivo geral, analisar o possível alinhamento acerca
das políticas de promoção da cultura de diversidade, equidade e inclusão racial no ambiente
corporativo com as estratégias de Employer Branding. E, por esse motivo, foram construídos
outros três objetivos específicos para servirem de guia para o atingimento do objetivo geral.
44
3.3.1 Ranking MERCO

A sétima edição do Monitor Empresarial de Reputação Corporativa (Merco) teve o
campo realizado no país entre julho de 2020 e dezembro de 2020, com um total de 2366
entrevistas.
A metodologia da pesquisa inclui cinco ondas de avaliação, com 16 diferentes
grupos/fontes de informação. A seleção faz parte de uma entrevista com membros da alta
direção de empresas com faturamento superior a U $ 40 milhões que apontam dez companhias
com melhor reputação. Para cada empresa escolhida, sinalizam três fortalezas e uma fraqueza
entre dezoito variáveis que consideram resultados econômicos e financeiros, qualidade da oferta
comercial, talento, ética e responsabilidade corporativa, dimensão internacional e inovação.
Esses atributos são utilizados para traçar o perfil de reputação das empresas (MERCO, 2022).
A partir dessa primeira listagem, são feitas entrevistas com diversos outros grupos,
incluindo população geral, analistas financeiros, ONGs, sindicatos, associações de
consumidores, jornalistas econômicos, catedráticos de universidades, representantes do
governo e gestores de mídias sociais e, também, Merco Digital, com avaliação dos canais e das
mídias sociais. Na etapa final, também é feita uma avaliação de mérito a partir de uma pesquisa
respondida pelas próprias empresas. Além do ranking de cem empresas, também é preparado o
ranking de cem líderes com melhor reputação no país. (MERCO, 2022).
O Monitor de Negócios de Reputação Corporativa, Merco, começou a ser elaborado em
1999, com o objetivo de avaliar a reputação corporativa das empresas que operam na Espanha.
Após vinte edições da Merco na Espanha, o monitor tornou- se uma referência nacional e
internacional, com reconhecimento significativo no mundo dos negócios. O impacto do Merco
na avaliação da reputação corporativa das empresas que operam na Espanha é muito alto: a
publicação anual do ranking Merco de empresas, líderes e responsabilidade e governança
corporativa tornou-se um evento de grande relevância, o que gera grande expectativa, com a
presença de alguns dos principais líderes das mais importantes empresas que operam nos países
(MERCO, 2022).
Desde 2011, a Merco tem seis monitores voltados para o setor empresarial. Além de
Merco Empresas, as classificações Merco Líderes são produzidas anualmente na Espanha, para
a avaliação dos líderes empresariais; Merco Financial Brands, para a avaliação específica das
organizações neste avaliação específica das organizações neste campo; Merco Consumo, que
mede a reputação das empresas do ponto de vista de a reputação das empresas do ponto de vista
do consumidor; e Merco Talent, com o objetivo de avaliar a atratividade das empresas como
45
uma "marca patronal" (MERCO 2021). O sexto monitor, a mais recente adição à família Merco,
é a avaliação das Empresas com a melhor Responsabilidade Corporativa e Governança
Corporativa, realizada pela primeira vez em conjunto a Merco Empresas em 2011.
Alguns desses monitores já transcenderam a esfera espanhola: atualmente, tanto Merco
Empresas como Merco Líder são produzidos. Merco Empresas e Merco Líderes na Colômbia,
Argentina, Chile, Equador, Peru, México, Brasil, Bolívia e Costa Rica, México, Brasil, Bolívia
e Costa Rica; e Merco Talento na Colômbia, Peru, Argentina e Chile. De imediato, está prevista
a expansão desses monitores, sempre começando com Merco Empresas e Merco Líderes, para
Empresas e Líderes Merco, para outros países americanos e europeus (MERCO, 2022).
Assim, ao longo dos anos, a Merco vem consolidando sua importância como um um
instrumento de referência para medir a reputação das organizações, através de um processo
simultâneo de metodologia um processo simultâneo de melhoria metodológica, que vem
ocorrendo todos os anos desde o início da Merco e de desenvolvimento geográfico e setorial
MERCO (2021).
3.3.2 EMPRESAS
A escolha das empresas utilizadas neste estudo foi feita com base na lista de empresas
do ranking fornecido pelo MERCO (Monitor Empresarial de Reputação Corporativa) que
divulgou uma listagem com o ranking de 100 empresas com melhor reputação no Brasil nos
anos de 2019, 2020 e 2021. Com base nesse ranking, o critério de seleção foi a avaliação de
dos resultados de marcas presentes nos três anos no estudo, com a sua posição no ranking no
período, pontuação do monitor e posição no período anterior.
A pesquisa de campo da oitava edição do Monitor Empresarial de Reputação
Corporativa (Merco) foi realizada no Brasil entre julho e dezembro de 2021, com um total de
3865 entrevistas. A metodologia da pesquisa inclui cinco ondas de avaliação, com 16 diferentes
grupos/fontes de informação (MERCO, 2022).
De acordo com a MERCO (2022), a partir da primeira listagem são feitas entrevistas
com diversos outros grupos, incluindo população geral, analistas financeiros, ONGs, sindicatos,
associações de consumidores, jornalistas econômicos, catedráticos de universidades,
representantes do governo e gestores de mídias sociais, além do Merco Digital, por meio do
qual é realizada a avaliação dos canais e das mídias sociais
46
Na etapa final, também é feita uma avaliação de méritos a partir de uma pesquisa
respondida pelas próprias empresas. Além do ranking de 100 empresas, também realiza o
ranking de 100 líderes com melhor reputação no país (MERCO 2022).
Ao analisar os três anos do ranking, percebe-se que Natura e Ambev recorrentemente
ocuparam as duas primeiras posições, enquanto a Magazine Luiza foi a empresa top 10 que
mais subiu posições.
Quadro 2 - Empresas destaques no ranking durante o período de 2019-2021

2019 2020 2021
Posição Empresa Posição Empresa Posição Empresa
1 NATURA 1 NATURA 1 NATURA
2 AMBEV 2 AMBEV 2 AMBEV
ITAÚ MAGAZINE MAGAZINE
3 3 3
UNIBANCO LUIZA LUIZA
GRUPO GRUPO GRUPO
4 4 4
BOTICÁRIO BOTICÁRIO BOTICÁRIO
5 GOOGLE 5 BRADESCO 5 GOOGLE
ITAÚ
8 BRADESCO 8 NESTLÉ 8
UNIBANCO
MAGAZINE
10 10 TOYOTA 10 NETFLIX
LUIZA
Fonte: Adaptado do Ranking MERCO (2022).
Com isso, foi realizada a escolha das três empresas brasileiras para realizar pesquisa
documental. Portanto, essas empresas foram escolhidas por se destacarem no ranking Merco de
empresas com melhor reputação no país e por adotarem estratégias de atração e retenção na
busca por pessoas negras, que se familiariza com o conceito de employer branding e por sua
facilidade de obtenção dos dados e representatividade no cenário nacional.
Quadro 3 - Caracterização das empresas
Faturamento 2021 Listada na Número de

Empresa Segmento (R$ em bilhões) bolsa? funcionários
AMBEV Bebidas 72,85 ABEV3 53.000 (2021)
Magazine Luiza Varejo 42,98 MGLU3 40.000 (2021)
Natura (Natura&Co) Cosméticos e 40,1 NTCO3 18.000 (2021)

Perfumaria
Fonte: Elaborada pela autora (2022).
Para tal, foram estudados os sites que apresentam as páginas de recrutamento e sites
oficiais, comparados os Relatórios Anuais referentes ao ano de 2018 a 2021, documentos esses
onde são divulgados os dados e indicadores gerais de cada organização e, além dos relatórios
47
foram avaliadas as divulgações dos processos nas redes sociais de cada uma das empresas. Por
meio das informações obtidas, foi possível a identificação das estratégias utilizadas pelo setor
de gestão de pessoas e recrutamento de cada uma delas, identificando o uso das técnicas de
employer branding em cada organização sobre a diversidade étnico-racial.
3.4 ANÁLISE DE DADOS
Neste estudo, a triangulação foi conseguida por meio da análise de dados secundários
para a apresentação e caracterização das empresas escolhidas. Como método de coleta de dados,
a análise documental é uma fonte de informação preciosa para uma primeira base de
conhecimento (Bowen, 2009).
Com o propósito de melhor conhecer as variáveis de estudo foram coletados dados
secundários e dados primários. A coleta de dados foi realizada, primeiramente, pelo
reconhecimento e pela identificação dos dados oriundos de fontes secundárias. Foi concretizada
uma análise documental por meio de documentos como relatório de EGS, relatórios anuais,
página de relação com investidores e informações contidas em seu domínio (site).
Para se atingir o objetivo específico, a) “conhecer as práticas de employer branding das
empresas como um estímulo para inclusão de profissionais negros e negras em seu quadro de
colaboradores” foi construída a Fundamentação Teórica deste estudo, que serviu como base
para formulação do tópico 2 do presente trabalho que, por sua vez, dispôs os conhecimentos
necessários sobre o tema para que o objetivo principal pudesse ser concluído. O segundo
objetivo específico é o objetivo b) “mapear as formas de promoção ao respeito à diversidade
étnico-racial no ambiente organizacional” e, para atingi-lo, foi construído o tópico 4 de Estudo
de Caso. O desenvolvimento do estudo possibilitou uma análise das práticas adotadas pelas
empresas de diferentes setores: Natura (Cosméticos e Perfumaria), AMBEV (Bebidas) e
Magazine Luiza (Varejo). Para ambos os objetivos foi necessária a coleta de dados nos portais
de relações com investidores, redes sociais e sites oficiais das organizações analisadas.
E para o atingimento do terceiro objetivo específico c) “Comparar se as informações
acerca das ações e práticas destas empresas estão perceptíveis e possuem valor para o público-
alvo”, o tópico 4.4 de Análise Comparativa foi criado. Esse tópico e seus subtemas utilizaram
a base de dados coletadas das ações e práticas das empresas e da fundamentação teórica com
os conceitos de employer branding (EB).
48
3.4.1 Categorias de Análise

A pesquisa bibliográfica e a documental deram suporte ao levantamento do referencial
teórico que serviu de base à construção das categorias de análise das informações geradas pelas
ações de estímulo de promoção da diversidade étnico-racial praticadas pelas organizações.
No presente estudo, a proposta ocorreu em torno dos seguintes núcleos, que foram
desmembrados em quatro categorias de análise: (a) Gestão da Diversidade; (b) Políticas de
Diversidade étnico-racial; (c) Grupos de Afinidade e (d) Recrutamento e Seleção. Cada uma
delas possibilitaram analisar o uso dessas informações para melhor subsidiar o processo de
interpretação, melhorar a visualização das evidências e facilitar a análise das atividade
realizadas pelas três empresas, foi elaborado um esquema de categorias de análise, conforme
exposto no Quadro 4:
Quadro 4 - Categorias de Análise
Categorias de Análise Descrição
Gestão da Diversidade Prática gerencial utilizada pelas empresas para inclusão de pessoas
diversas em sua estrutura
Políticas de Diversidade étnico-racial Formalização das ações para efetividade da inclusão de pessoas
negras (pretos e pardos) dentro da organização
Grupos de Afinidade Estratégia de diversidade focada na criação de grupos formais para
minorias
Recrutamento e Seleção Implementação de estratégias de processos eficazes para que as
organizações construam um local de trabalho diversificado e
qualificado
Fonte: Elaborada pela autora (2023).
3.5 LIMITAÇÃO DO ESTUDO
Dentre as limitações, podem ser incluídas a disponibilidade de dados das empresas, que
na maioria dos casos divulgam apenas as informações encontradas nos relatórios anuais e para
investidores, além do tamanho da amostra. Neste sentido, há um tamanho pequeno de acesso às
informações das empresas sobre seu quadro de funcionário e ações que estão fazendo de
estímulo à diversidade étnico-racial. É difícil encontrar relações e generalizações significativas
a partir dos dados, já que os dados requerem um tamanho amostral maior para garantir uma
tendência, uma distribuição representativa de grupos de pessoas, objetos, processos, entre
outros.
Podem ser apontadas como limitações de acesso da pesquisadora dentro das
organizações. O estudo não contempla a percepção dos colaboradores negros presentes nessas
instituições para responderem perguntas sobre suas experiências e participação nessas ações e
que surgiram com o desenvolvimento do trabalho. Desta forma, acredita-se que há uma
49
necessidades de pesquisas futuras sobre a temática racial envolvendo o employer branding, pois
também não foram encontrados estudos nacionais desta temática em específico.
50
4. ESTUDOS DE CASO
Neste capítulo serão apresentados os dados das empresas analisadas e os resultados
obtidos a partir da coleta de dados para solucionar o problema de pesquisa e atingir os objetivos
específicos. O estudo foi dividido contemplando as categorias de análise que se desejava
investigar, subdividido através das categorias de análise escolhidas, totalizando em quatro
elementos que possibilitaram analisar o uso dessas informações nas empresas.
4.1 NATURA
Fundada em 1969, a Natura é uma empresa multinacional brasileira de cosméticos,

produtos de higiene e beleza. Líder no setor da venda direta no Brasil, a Natura atingiu um
volume de negócios líquido de 7,9 mil milhões de reais (ou seja, 2,1 mil milhões de euros) em
2016, e conta com 6400 colaboradores, bem como 1,8 milhão de conselheiros(as).
Para além do Brasil, com operações na Argentina, Chile, Colômbia, Estados Unidos,
França, México, Peru e Malásia, os produtos da marca Natura podem ser adquiridos com as
Consultoras, por meio do e-commerce, app Natura, nas lojas próprias ou nas franquias “Aqui
tem Natura”. Possui fábricas em Cajamar (estado de São Paulo), Benevides (estado do Pará) e
centros de pesquisa e tecnologia em São Paulo, Manaus (estado do Amazonas) e em Nova
Iorque (Estados Unidos). Faz parte do Grupo Natura &Co, resultado da combinação entre as
marcas Avon, Natura, The Body Shop e Aesop (NATURA, 2022).
A Natura lançou em 1995 sua primeira grande iniciativa de caráter social com a linha
de produtos Crer para Ver, em parceria com a Fundação Abrinq (Associação Brasileira dos
Fabricantes de Brinquedos) pelos Direitos da Criança e do Adolescente, uma organização sem
fins lucrativos. A linha de produtos segue ativa e os recursos obtidos com a venda dos itens são
aplicados em projetos ligados à educação gerenciados pela Natura ou por instituições parceiras.
Os produtos da linha Crer para Ver também são vendidos pelas consultoras, mas não são
cosméticos. Fazem parte deste catálogo bolsas, canecas, cadernos, lápis, etc. (NATURA, 2020).
Em 2010 foi criado o Instituto Natura, uma Oscip (Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público) que atua no Brasil fazendo a gestão dos recursos do Crer Para Ver. Segundo
informações no site do instituto, já foram apoiados mais de duzentos projetos, o que reforça sua
atuação transparente e sustentável nos aspectos social, ambiental e econômico (INSTITUTO
NATURA, 2022).
Além dos projetos voltados para a educação, a Natura tem uma série de compromissos
assumidos na área da sustentabilidade que envolvem o manejo sustentável de recursos da
51
Floresta Amazônica, o uso de 90% de recursos naturais renováveis e a proibição de testes em

animais em seus processos. A Natura foi eleita em 2018 a 14ª empresa mais sustentável do
mundo, segundo o ranking da companhia canadense de mídia e pesquisa Corporate Knights
(Instituto Ethos, 2018), e obteve outras certificações internacionais relacionadas com a ética e
com a sustentabilidade. A companhia também foi a primeira empresa brasileira a conquistar o
selo “The Leaping Bunny”, concedido pela organização de proteção animal Cruelty Free
International, em 2018, que atesta o compromisso da empresa com a não realização de testes
em animais de seus produtos ou ingredientes (NATURA, 2018).
Segundo a empresa, os produtos da Natura são desenvolvidos para suscitar prazer e
bem-estar. Despertam os sentidos e melhoram a relação das pessoas consigo próprias, com o
seu corpo, com os outros e com o mundo. Graças ao seu empenho em prol da sustentabilidade
desde os seus primórdios e ao seu objetivo de produzir um impacto ambiental social e
econômico positivos, a Natura tornou-se também a maior empresa com certificação B Corp no
mundo e a primeira empresa cotada em bolsa a receber esta certificação em dezembro de 2014
(NATURA, 2020).
Quadro 5 - Razão de ser, crenças e visão Natura
Razão de ser: Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
bem-estar/estar bem. Bem-estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo,
com seu corpo. Estar bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o
outro, com a natureza da qual faz parte.
Crenças: A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só, tudo é
interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das relações é o fundamento da
grande revolução humana na valorização da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas
manifestações. A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos
indivíduos, das organizações e da sociedade. O compromisso com a verdade é o caminho para a
qualidade das relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do
todo. A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e
manipulações. Seu valor e sua longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a
evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável.
Visão: A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece
e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a
comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da
melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.
Fonte: Relatório Natura (2020).

A Natura definiu como sua razão de ser o comércio de produtos e de serviços que
promovam o bem-estar/estar bem. Segundo o relatório anual da empresa, elaborado em 2018 ,
bem-estar “é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com o seu corpo”,
e estar bem é “a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a
natureza da qual faz parte, com o todo”. Ainda segundo o mesmo relatório, outra premissa da
52
Natura é a de gerar impacto positivo, que seria a redução ou mitigação dos efeitos de suas
atividades, e a promoção do bem social, ambiental, econômico e cultural. (RELATÓRIO
ANUAL NATURA, 2018).
Em 2020, o Grupo Natura &Co concluiu a compra da Avon Products (AVON),
aprovando a incorporação da fabricante norte-americana de cosméticos com conselho de
administração da empresa, em um negócio que criou o quarto maior grupo de beleza do mundo
e avaliou a rival norte-americana de 130 anos em cerca de US$ 2 bilhões (GLOBO, 2020).
Observa-se que a companhia organiza as formulações de suas estratégias orientada por
todos os valores que o Grupo busca em sua preocupação com o desenvolvimento sustentável
em sua cadeia produtiva em todas as etapas, nos seus meios de contato com o consumidor e nos
colaboradores.
4.1.1 Gestão da Diversidade
Em 2020, a Natura foi reconhecida como um dos melhores lugares para trabalhar no
mundo, ocupando a 24ª colocação do ranking World’s Best Workplaces 2020. O índice,
revelado durante o evento global Virtual List Reveal & Celebration, é resultado do trabalho de
pesquisa realizado pela Great Place to Work (GPTW)9, consultoria global considerada uma
autoridade em cultura empresarial, em parceria com a revista americana Fortune. (NATURA,
2020). O GPTW indica quais são as melhores empresas, na perspectiva dos colaboradores, para
trabalhar. Para isso, a organização realiza uma pesquisa com os colaboradores, na qual avalia
uma série de critérios relacionados ao ambiente de trabalho, clima organizacional e gestão de
pessoas (GPTW, 2022).
O ranking reconheceu 25 organizações do mundo inteiro que se destacaram por criar
experiências excepcionais para funcionários, relações de alta confiança e ambientes de trabalho
justos e igualitários. A Natura, única empresa brasileira a figurar no ranking, foi selecionada
entre mais de 10 mil organizações que participaram da pesquisa, que envolveu 10,2 milhões de
funcionários em 92 países. Para ser elegível, a empresa precisa ser nomeada para cinco ou mais
listas nacionais de Best Workplaces (melhores ambientes de trabalho, em inglês) através de
escritórios globais da GPTW e possuir 5 mil funcionários ou mais ao redor do mundo. As
9
O Great Place to Work® (traduzido como Melhores Lugares para Trabalhar) é uma consultoria global
que apoia organizações a obterem melhores resultados por meio de uma cultura de confiança, alto desempenho e
inovação. Ele surgiu a partir de uma proposta da editora para que Robert escrevesse um livro indicando as 100
melhores empresas da América para os trabalhadores. Dos anos 80 até hoje, o selo cresceu e ganhou cada vez mais
reputação no mercado (GPTW, 2022).
53
organizações também podem receber créditos adicionais ao mostrar esforços bem-sucedidos

em desenvolver uma excelente cultura empresarial em seus escritórios globais (ABEVD, 2020).
Em 2020, a Natura foi reconhecida como a segunda melhor empresa de capital aberto
do mundo em diversidade e inclusão. O ranking é elaborado pela Refinitiv, empresa da agência
de notícias Reuters e do fundo Blackstone, e se chama Top 25 Most Diverse & Inclusive
Companies Organizations Globally (NATURA, 2020).
A Natura busca criar iniciativas que visam a inclusão econômica, de modo que toda a
sua rede tenha acesso a uma renda capaz de garantir alimentação, moradia, educação,
assistência médica, transporte e outras necessidades essenciais. A diversidade também é uma
questão muito relevante para a Natura, que dissemina o conceito de cultura inclusiva no
ambiente de trabalho e mantém ativos grupos formados por colaboradores voluntários com o
objetivo de fortalecer pautas relacionadas ao tema na empresa e fora dela (ABEVD, 2020).
Segundo a vice-presidente de marca, inovação, internacionalização e sustentabilidade
da Natura, Alvares (2021) diz: "Seguiremos gerenciando esses progressos e conquistando
avanços importantes para a equidade de gênero, mas também para a equidade étnico-racial,
LGBTI+, de pessoas com deficiência e outros grupos sub-representados de acordo com as
particularidades de cada região”. O compromisso que foi assumido pela Natura&Co na sua
Visão de Sustentabilidade 2050, passou a ser aplicado para todas as empresas do grupo com o
lançamento do Compromisso com a Vida 2030 em junho de 2020 (EXAME, 2021).
De acordo com a Natura (2020), o compromisso disponibilizado em todos os canais
digitais da companhia é um plano para enfrentar algumas das questões globais mais urgentes,
que tem como um dos pilares a defesa dos direitos humanos e a inclusão de grupos sub-
representados nas sociedades. As metas envolvem:
● Igualdade de gênero: aumentar a presença feminina no conselho/liderança
sênior, de 35% para 50%, até 2023;
● Salário equitativo: eliminar a diferença entre gêneros, até 2023;
● Buscar 30% de inclusão de grupos sub-representados – considerando critérios
étnico-raciais, diversidade sexual e identidade de gênero (LGBTI+), desvantagem
socioeconômica e pessoas com deficiência física ou mental; e
● Salário digno (ou acima dele) para todos em 2023.
Ao longo do de 2020, também sensibilizou-se a liderança e os colaboradores sobre
racismo velado, incluindo as ações organizadas para a Semana da Consciência Negra, em
54
novembro. Com o suporte do grupo de afinidade étnico-racial, elaborou-se um manual

antirracista, com repercussão positiva nas redes sociais (NATURA, 2020).
Em 2021, a empresa buscou analisar várias soluções para examinar os dados de D&I
(diversidade & inclusão), pois enfrentam questões legislativas e de privacidade de dados em
muitos dos mercados nos quais a Natura &Co atua. Com o apoio de uma consultoria externa,
eles puderem coletar de forma anônima a partir de uma ferramenta de pesquisa on-line os dados
dos colaboradores para subsidiar o estabelecimento da linha de base que gostariam de atuar
(NATURA, 2021).
A área de Varejo conta com treinamentos preventivos para a abertura de lojas em locais
estratégicos, voltados a prevenção de discriminação racial, gênero e LGBTQ+. Além do Código
de Conduta Global aplicável às empresas do grupo Natura &Co, busca-se a boa convivência
entre os colaboradores, terceiros e usuários dos espaços Natura, respeitando e valorizando a
diversidade. Em 2020, foram registrados oito casos de discriminação. Todos eles foram tratados
com medidas educativas. Com apoio da área de Diversidade & Inclusão, promoveram-se
palestras e treinamentos focados no comportamento, uma vez que os casos estavam
relacionados à discriminação estrutural, com melhores resultados por meio de ações educativas
em comparação a ações punitivas (NATURA, 2019).
4.1.2 Grupos de afinidade

Segundo a Natura, eles fomentam a diversidade em sua rede de relações e promovem
um ambiente diverso para que os colaboradores tenham oportunidades iguais,
independentemente de qualquer estereótipo de gênero, raça, orientação sexual ou religião. Para
tanto, foram criados os grupos de interesse - coletivos formados por colaboradores, estagiários
e prestadores de serviços que atuam na Natura, organizados em quatro pilares, correspondentes
aos nossos focos de atuação (NATURA, 2020).
No Brasil são mais de 500 pessoas conectadas aos grupos de interesse:
● Nós (Equidade de Gênero): Os focos são liderança feminina,
corresponsabilidade e combate à violência contra a mulher;
● Natura Em Cores (LGBTQIA+): repudiar a discriminação contra a comunidade
LGBTI+, apoiar, respeitar e valorizar essas pessoas com condições igualitárias de
empregabilidade;
● Raízes (étnico-racial): apoio e realização de iniciativas para o enfrentamento e
superação do racismo institucional, ou seja, qualquer sistema de desigualdade que se
55
baseia em raça que pode ocorrer em instituições, com promoção da igualdade racial e
de ações afirmativas;
● Eficientes (Pessoas com Deficiência): o objetivo é criar um ambiente de
negócios mais inclusivo para transformar positivamente a vida das pessoas com
deficiência.
A partir dos grupos, a proposta da Natura é amplificar as vozes representativas na
empresa e ter processos e benefícios cada vez mais inclusivos. Para potencializar a atuação dos
grupos e oferecer oportunidades de desenvolvimento, formalizou-se o papel das lideranças de
cada frente com metas atreladas ao seu desenvolvimento. São dois líderes de cada grupo,
colaboradores de distintas áreas da Natura, que agora dedicam parte de sua carga horária a essas
atividades e têm uma meta anual atrelada ao trabalho desenvolvido no grupo . Cada grupo
também conta com um representante da alta liderança como sponsor 10(NATURA, 2020).
Em 2021, com o objetivo de ter uma força produtiva tão diversa quanto o país onde atua,
a Avon Brasil lançou o Projeto DIVA (Diversidade + Avon), que engloba iniciativas focadas
na equidade étnico-racial, atraindo novos talentos e investindo no desenvolvimento da equipe.
O DIVA promove a conscientização do tema entre líderes, funcionários, força de vendas,
parceiros e clientes. Uma das primeiras atividades foi a criação de um evento virtual no canal
do YouTube da Avon conhecido como “Divas da liderança”, que promoveu atividades, mesas-
redondas e pocket classes focados na equidade étnico-racial e de gênero, e incluiu temas como
ancestralidade, poder pessoal, crenças limitantes, inteligência emocional, gestão de pessoas e
marca pessoal. O projeto DIVA ajudará a Avon Brasil a alcançar a meta de 30% de mulheres
negras em cargos de gestão até 2023 (NATURA, 2021).
Para promover mais diversidade e inclusão em todas as marcas grupo Natura &Co,
formado por Natura, Avon e The Body Shop, a companhia criou o Programa Avante, de
aceleração de carreira dos funcionários que se autodeclaram pretos ou pardos.
A proposta é aumentar a presença de pessoas negras em posições gerenciais da equipe
no Brasil, valorizando a potência desses profissionais. Para ter resultados efetivos, o Avante
começou a ser estruturado em 2021 considerando as barreiras que as pessoas negras encontram
ao longo da carreira. Em seguida, em janeiro, um processo seletivo interno foi iniciado. Dos
10
Sponsor(ou patrocinador) é uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece recursos e suporte
financeiro para o projeto.Pela definição do PMBOK® “Uma pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte
para o projeto, programa ou portfólio, sendo responsável pelo sucesso do mesmo” (ARTIA, 2022).
56
173 inscritos, 30 foram selecionados, sendo 77% mulheres, de todas as regiões do Brasil e
marcas do grupo (EXAME, 2022).
Com o objetivo de acelerar a carreira de funcionários negros, visando amplificar a
representatividade de pessoas pretas em posições gerenciais, o projeto consiste em etapas de
desenvolvimento individual, mentorias e workshops para que os profissionais desenvolvam
habilidades e competências necessárias para assumir cargos de liderança no médio a curto prazo
(EXAME, 2022).
4.1.3 Políticas de Diversidade Étnico-Racial
Segundo o Relatório Anual de 2020, a estratégia da Natura de diversidade e inclusão,

no entanto, vai além das Ambições (metas) do ano. Ela abrange os eixos de equidade de gênero,
inclusão de PcD e também os eixos de diversidade étnico-racial e diversidade sexual
(NATURA, 2020).
Em 2020, a companhia emitiu sua Declaração de Compromisso, que formaliza a sua
responsabilidade e o compromisso com a intolerância à violação dos direitos humanos e
estabelece o que a marca Natura espera de todos os seus colaboradores e parceiros comerciais
em todos os países em que atua. O documento tem por base a Declaração Universal dos Direitos
Humanos das Nações Unidas (ONU), que engloba o Pacto Internacional dos Direitos Civis e
Políticos e o Pacto Internacional dos Direitos Econômicos, Sociais e Culturais; e os princípios
relativos aos direitos fundamentais estabelecidos na Declaração da Organização Internacional
do Trabalho (OIT) sobre os Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e o Código Básico
da Iniciativa de Comércio Ético (NATURA, 2020).
De acordo com a Declaração de Compromisso pelos Direitos Humanos da Natura de
2020, especificamente no Brasil, a empresa é membro da Iniciativa Empresarial pela Igualdade
Racial, da Universidade Zumbi dos Palmares, e da Coalizão Empresarial pela Equidade Racial
e de Gênero, do Instituto Ethos, do Centro de Estudos das Relações de Trabalho e
Desigualdades (CEERT) e do Institute for Human Rights and Business (IHRB), com o apoio
do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Em junho do ano de 2020, aderimos ao
pacto #SejaAntirracista, do Instituto Identidades do Brasil (ID_BR) e do Sistema B, e ao Pacto
pela Inclusão Social de Jovens Negras e Negros no Mercado de Trabalho de São Paulo, do MPT
paulista (NATURA, 2021).
A Natura apoia e realiza iniciativas para o enfrentamento e superação do racismo
institucional, ou seja, qualquer sistema de desigualdade que se baseia em raça que pode ocorrer
57
em instituições, com promoção da igualdade racial e de ações afirmativas. Nessa direção, a

empresa se compromete a aumentar a representatividade étnico-racial no quadro de
colaboradores nos diferentes cargos da empresa, buscando entender as diferentes questões
étnicas de cada localidade em que atua (NATURA, 2019).
Figura 7 - Colaboradores negros, por categoria funcional e gênero - Brasil (%)
Fonte: Natura, 2019.
De acordo com a figura apresentada no Relatório Anual de 2019, 32% dos colaboradores
da Natura são autodeclarados negros (pretos e pardas). Desse total, 0,6% estão no nível
Gerencial, 12,4% no Administrativo e 18,9% no Operacional (NATURA, 2019).
4.1.4 Recrutamento e Seleção

No Brasil, a prioridade é aumentar a representatividade da população negra no quadro
de colaboradores. Em 2018, segundo a Natura, "a multiplicidade na dinâmica das relações se
reflete em iniciativas focadas na busca de novas formas de trabalho e inclusão para pessoas com
deficiência e na promoção da diversidade de etnias.”. A partir disso, o programa de estágio
daquele ano teve a parceria inédita da EmpregueAfro, consultoria dedicada à aproximação de
profissionais negros (NATURA, 2019).
Em 2019, as duas edições de nosso programa de estágio selecionaram mais de 50% de
jovens universitários negros, ultrapassando a meta proposta, que estabelecia a contratação de
33% de negros (NATURA, 2020).
Foram mais de 19 mil inscritos no processo de seleção, que contou com alguns
elementos diferenciados – organizou-se encontros para ajudar os candidatos a se preparar
melhor para o processo e colaboradores da Natura conduziram um trabalho de mentoria, os
encontros ocorreram fora do horário comercial para garantir que os candidatos que conciliam
58
estudos e trabalho pudessem participar. Também ofereceu-se transporte para facilitar o

deslocamento até os espaços da Natura e retirou-se as exigências relativas à universidade
cursada, faixa etária e domínio de outros idiomas. Para um grupo de candidatos que não foi
selecionado, mas que estava participando de outros processos de seleção, firmou-se uma
parceria para oferecer cursos de inglês gratuitos (NATURA, 2020).
Já em 2020, foi o primeiro Programa de Estágio Natura &Co e superou as expectativas
da companhia com mais de 12 mil candidatas inscritas. Todas as etapas do processo foram
digitais, incluindo a atividade de mentoria conduzida por alguns colaboradores negros. Com a
seleção completamente online por causa da pandemia, eles mantiveram as sessões de orientação
para a dinâmica de grupo, dando equidade no processo entre os candidatos, e ainda ajudaram
com o acesso à internet para quem tiver dificuldades de acesso (NATURA, 2021).
Para os gestores que tinham vagas abertas de estágio, foram produzidos podcasts de
sensibilização. Na série de workshops virtuais Cirandas do Saber, colaboradores negros
compartilharam suas experiências com os estagiários selecionados no processo de 2019 e outros
colegas. Ainda na frente de atração de talentos, definiu-se metas de contratação de pessoas
negras por área de negócio (NATURA, 2021).
A inscrição também foi mais interativa, com o uso de um chatbot (robô de conversas)
no aplicativos de mensagem da rede social Facebook (messenger), ilustrado por uma estagiária
real da Natura enviando todas as informações sobre o processo seletivo, conforme a Figura 8:
Figura 8 - Estágio Natura 2021 no Facebook
Fonte: Interação realizada pela autora em 2021.

Conforme as imagens, a inteligência artificial chamada “Mara”, permitia a inscrição
no programa diretamente pela rede social, tirando dúvidas sobre todas as etapas, enviando
informações sobre o processo seletivo e da empresa.
59
Figura 9 - Interação do Estágio Natura 2021 no Facebook
Fonte: Interação realizada pela autora em 2021.

Conforme a Figura 9, no aplicativo de mensagens também eram coletados dados,
mediante autorização do usuário, sobre deficiência, etnia, orientação de gênero e sexual, renda
e escolaridade. Além disso, após o preenchimento de cada etapa, foram enviados conteúdos por
textos, áudios e vídeos de estagiários da companhia contando suas experiências.
A interação também coletava dados sobre o perfil do estudante, fazia o teste de “match
cultural” para entender se as competências do candidato estavam alinhadas com a empresa e
compartilhava mais materiais sobre diversidade e materiais educativos sobre equidade racial
como filmes, séries e livros ao final da inscrição.
O primeiro registro encontrado de programa diferenciado de recrutamento e seleção
foi o programa de trainee CorageN, focado para perfis empreendedores – indivíduos
realizadores, curiosos, ambiciosos e tomadores de riscos - tendo como a única exigência para
os candidatos a maioridade. O programa teve o objetivo de selecionar 20 participantes que não
estavam conectados às estruturas formais de áreas e cargos da Natura. Os projetos seriam
desenvolvidos em parceria com a ACE, uma aceleradora de startups.
O CorageN, voltado para o desenvolvimento de futuros líderes com perfil
intraempreendedor, teve uma mudança em seus pré-requisitos e se tornou em um processo
seletivo afirmativo para pessoas negras. Sem o idioma (inglês) como pré-requisito, diferente
das edições anteriores, os profissionais terão a missão de pensar em soluções para os desafios
da organização e apontar caminhos de crescimento. Segundo a companhia, eles serão
60
estimulados a gerar diferenciação e valor para o negócio por meio de habilidades técnicas e
pessoais (EXAME, 2022).
Nessa direção, o compromisso era de aumentar a representatividade étnico-racial no
quadro de colaboradores nos diferentes cargos da empresa, buscando entender as diferentes
questões étnicas de cada localidade onde a empresa atua (NATURA, 2010).
O Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) divulga anualmente
o Relatório de Desenvolvimento Humano (RDH), que contém dados e análises sobre questões
como acesso da população a direitos como saúde e educação em todo o mundo. Mas o que
sempre chama mais atenção no relatório é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), famoso
ranking que gera notícia toda vez que o Brasil sobe ou desce degraus - na última edição, em
dezembro (2020), o país caiu cinco posições e ficou em 84º entre 189 países (UOL, 2021).
O IDH é uma ferramenta criada em 1990 para medir o progresso das nações sem ter
indicadores escancaradamente econômicos, como o PIB, no centro da questão. A Natura queria,
então, adaptar esse índice para avaliar a qualidade de vida de suas revendedoras, as chamadas
consultoras Natura. Em 2013, O economista e ex-consultor do PNUD, Flávio Comim,
desenvolveu, a partir de paradigmas da ONU, o Índice de Desenvolvimento Humano de
Consultoras e Consultores Natura (IDH-CN). Ou seja, a metodologia original do IDH foi
adaptada para fins corporativos (UOL, 2021).
A Natura identificou que esse índice é menor para consultoras negras que têm, em
média, uma renda familiar menor, em relação a consultoras brancas. Trata-se de um universo
de 1,2 milhão de pessoas espalhadas pelo país. São 92% mulheres, 67% casadas, 78% com
filhos. Em média, têm 12,4 anos de estudo, ante 9,3 anos do brasileiro em geral. A empresa
passa a se comprometer com a promoção de meios para o aumento da renda de consultoras
negras, por meio do seu modelo de negócios. Paralelamente, com o apoio do Movimento
Natura, programa que investir em educação, intensificará os programas de letramento racial e
acolhimento às vítimas de discriminação racial e a formação já está disponível para toda a base
de consultoras. Além disso, a empresa vai estender a central de acolhimento para Consultoras
vítimas de violência doméstica para atender também casos de racismo – com auxílio
psicológico, social e jurídico (EXAME, 2020).
Em paralelo, a empresa está trabalhando com consultorias de recursos humanos
especializadas em diversidade étnico-racial, para atrair mais mulheres negras para a Força de
Vendas (consultoras). Além das iniciativas de atração, busca-seagora impulsionar as ações que
61
garantam o desenvolvimento desses colaboradores, para que cada vez mais eles ocupem cargos
em todos os níveis da empresa (NATURA, 2020).
4.2 AMBEV
A Ambev nasceu, em 1999, da união entre as centenárias Cervejaria Brahma e

Companhia Antarctica. Mas a nossa história começou muito antes, quando ainda éramos duas
cervejarias na década de 1880: a Companhia Antarctica Paulista e a Manufatura de Cerveja
Brahma & Villeger & Companhia. Possui sua sede em São Paulo dedicando-se à produção de
bebidas, cervejas, refrigerantes, energéticos, sucos, chás e água. É a 14ª maior empresa do país
em receita líquida e controla cerca de 69% do mercado brasileiro de cerveja. (AMBEV, 2022).
(AMBEV, 2022).
Atualmente, soma mais de 100 rótulos na sua distribuição. A empresa faz parte do grupo
Anheuser-Busch InBev desde o ano de 2004, quando se juntou à companhia belga Interbrew, e
é dona de marcas como a Skol, Brahma, Antarctica e Budweiser.
Em 22 anos, se tornaram a maior fabricante de cerveja e refrigerantes da América Latina.
Com presença em 18 países do continente americano, são líderes de mercado em 10 deles,
incluindo o Brasil, com um portfólio de bebidas alcoólicas e não alcoólicas, que são produzidas
e engarrafadas cuidadosamente para entregar as melhores experiências para os consumidores
(AMBEV, 2021).
Na Ambev, a tríade organizacional (missão, valores e visão) é dividida por: nossa gente,
nosso sonho e nossa cultura, listadas em 10 princípios, conforme o Quadro 6:
Quadro 6 - A tríade organizacional da Ambev
1. Sonhamos grande. Estamos construindo uma empresa que cresce de forma
Nosso jeito de trabalhar rentável.
2. Nossa gente é a nossa força. Pessoas excelentes que são reconhecidas e crescem no
Nossa gente ritmo do seu talento. Grandes talentos entregam o hoje e transformam para o futuro.
3. Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores que nós.
Somos reconhecidos pela diversidade e entrega de nossos times.
4.Somos uma Companhia de donos(as). Donos(as) que lideram pelo exemplo e se

Nossa cultura responsabilizam pelos resultados.
5. Sempre buscamos melhores resultados. Lideramos mudanças, tomamos riscos e

aprendemos com nossos erros.
6. Nos guiamos por nossos consumidores(as), que serão sempre a fonte do nosso
crescimento.
7. Buscamos atender com excelência e criar parcerias sólidas com os nossos clientes,
que são a conexão com cada consumidor(a).
62
8. Acreditamos no bom senso e na simplicidade. Operamos com excelência e

eficiência em tudo que criamos, sempre orientados por nossos clientes e
consumidores(as).
9. Gerenciamos os recursos como donos(as). Só assim é possível crescer de forma

rentável e sustentável.
10. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, qualidade e responsabilidade

são essenciais para construir nossa Companhia e nossa reputação.
Fonte: Relatório Anual e de ESG Ambev, 2020.
Com uma cultura organizacional guiada por esses valores, a empresa vem desde 2019
buscando ser uma empresa que “gera valor para toda a sociedade direciona nossas decisões de
negócio e impacta em todo o ciclo: no modo como nos relacionamos com stakeholders, na
forma de fazer produtos, de vendê-los e de nos conectarmos aos consumidores” (AMBEV,
2020).
Em 2018, a Ambev fez uma mudança na estrutura hierárquica da empresa para
fomentar o crescimento orgânico e a iniciativa ganhou o nome de Organizing for Growth11. O
termo, traduzido do inglês para crescimento organizacional, é um estágio que uma empresa
atinge quando pode considerar a expansão e pode buscar opções adicionais para gerar mais
receita. O crescimento organizacional é frequentemente uma função das tendências de
crescimento da indústria, do ciclo de vida dos negócios e do desejo dos proprietários de criação
de valor patrimonial. Há muitas maneiras pelas quais uma empresa ou organização pode
alcançar o crescimento (INDEED, 2021).
Foram criadas unidades de negócio independentes para cada um dos seis países em
que operam. A mudança vem ao encontro do conceito de dono, um dos pilares da cultura
Ambev. Outro programa que obteve destaque em 2018 foi o Comitê de Gente, uma iniciativa
que começou há sete anos no setor de supply chain com ótimo resultado, agora expandido para
vendas. Trata-se de colher informações detalhadas das necessidades dos times nas operações e
fazer uma avaliação de como essas necessidades são abordadas (AMBEV, 2019).
Em seu modelo de negócio, o pilar ‘Nossa Gente’ é tratado evidenciado como
“apostamos na criatividade e na autonomia da nossa gente. Diversidade, empatia, aprendizado
11
As empresas precisam decidir quanto e quando a personalização local deve superar os padrões globais
e os benefícios da escala, levando em consideração fatores como o produto ou serviço que está sendo criado, as
condições de mercado, a cultura interna e as habilidades dos gerentes envolvidos. Em alguns casos, a
personalização necessária pode ser tão pequena quanto permitir que as pessoas trabalhem em um idioma local; em
outros, tão grande quanto criar uma unidade de negócios totalmente nova com diferentes fornecedores e clientes
(traduzido e adaptado de McKinsey, Preparing your organization for growth, 2011).
63
e empreendedorismo estão no centro da nossa receita. Em 2020, foram mais de 1,2 milhão de
horas de treinamentos para 25.432 pessoas no Brasil” (AMBEV, 2020).
Com metas compartilhadas e trabalhos conduzidos em equipe, desde 2019 a área de
Gestão e Gente tem focado sua atuação em três grandes frentes que fortalecem sua cultura de
inovação:
● A disponibilização de estruturas mais modernas e investimentos contínuos em
tecnologia e a aplicação de uma cultura de metodologias ágeis;
● O recrutamento e desenvolvimento de talentos do futuro, com mapeamento de
competências a serem desenvolvidas dentro do nosso time e olhar voltado para a
diversidade e para uma cultura de aprendizado contínuo;
● Otimização da experiência dos funcionários, que prioriza processos mais
simplificados e com menos burocracias, garantindo uma experiência mais produtiva e
leve.
Desde 2021, a empresa anunciou que estava iniciando um momento de evolução
cultural, guiada por 3 novos principais valores que os guiarão para serem a Ambev que
acreditam: “Escuta Ativa, Colaboração e Visão de Longo Prazo, cada um abarcando outras
competências que devem fazer parte do nosso jeito de ser. Queremos continuar com a nossa
capacidade de realização, a energia e a paixão que nos trouxeram até aqui, mas precisamos ir
além.” (AMBEV, 2021).
Segundo a empresa, as políticas e diretrizes norteiam a dinâmica de trabalho e

processos de recrutamento interno. Tudo é feito com o apoio do Comitê Externo de Diversidade
e Inclusão, fomentando um ambiente mais diverso e inclusivo. Como forma de compreender
melhor o seu contexto e garantir um ambiente de trabalho cada vez mais inclusivo, a Ambev
também realiza anualmente um censo interno sobre diversidade, saúde mental, inclusão e
respeito (AMBEV, 2021).
Em 2016, a companhia saiu da 31ª posição para 5ª posição em 2021 no ranking GPTW
na avaliação de melhores empresas para se trabalhar no Brasil (GPTW, 2022).
O censo aborda temas como etnia, orientação sexual, gênero, religião e deficiência
física, o que contribui para que possam identificar possíveis gaps e desenvolver planos de ação.
Segundo o Relatório Anual e de ESG Ambev de 2020 (ano base 2019), o maior ponto de atenção
64
trazido no levantamento de 2019, foi o baixo número de mulheres e de negros sócios da empresa
(AMBEV, 2020).
O Censo de 2021 mostrou que 48% da população geral da Ambev são pessoas negras
(pretas e pardas); 47% são brancas; 1,2% amarelos; e 0,6% indígena. Em cargos de liderança,
25% se autodeclaram negros. São formados também 75% de homens (cis ou trans) e 25% de
mulheres (cis ou trans). Em cargos de liderança, 36% são mulheres, número 50% maior do que
cinco anos atrás. Há também mais de 100 pessoas trans contratadas (AMBEV, 2022).
Figura 10 - Diversidade em órgãos de governança e empregados da AMBEV
Fonte: Relatório Anual e de ESG Ambev, 2021.

Segundo a companhia, eles estão promovendo continuamente cursos para as
lideranças que têm como intuito chamar a atenção para comportamentos enraizados que, muitas
vezes, podem ir contra a inclusão na empresa. Com relação a assédio ou discriminação,
qualquer denúncia pode ser levada ao Canal da Ouvidoria. O acompanhamento é feito pelo time
de compliance, por meio de um comitê de análise dos casos e aplicação de medidas corretivas
(AMBEV, 2022).
4.2.2 Grupos de Afinidade
Na Ambev, são diversas frentes de atração, desenvolvimento e inclusão, como os

grupos de representatividade: Lager, Weiss, Bock e IPA. Cada um dos quatro grupos de
afinidade discussão nos ajudam a disseminar a pauta de diversidade & inclusão na Companhia:
65
● LAGER (LESBIAN AND GAY AND EVERYONE RESPECTED): gays,

lésbicas, bissexuais, transexuais e outros públicos. Desde 2016, a Ambev firmou um
compromisso público com o respeito à diversidade e, desde então, tem realizado uma
série de ações que vão desde apoio ao público interno e criação de diretrizes para
eliminar o preconceito ou sexismo de suas marcas, até o apoio das normas de conduta
da ONU para empresas que suportam direitos LGBTQIA+;
● WEISS (WOMEN EMPOWERED INTERESTED IN SUCCESSFUL
SYNERGIES): empoderamento feminino e igualdade de gênero. Para o grupo destaque
do ano é a expansão do programa SOMOS, programa focado no desenvolvimento e
empoderamento de mulheres para a liderança sênior, que traz temáticas como liderança,
mentoria, síndrome do impostor e sororidade. A iniciativa forneceu um espaço para que
a liderança feminina pudesse dividir experiências e fortalecer suas conexões e treinou
mais de 500 lideranças femininas em 2020 e 2021;
● BOCK (BUILDING OPPORTUNITIES FOR COLLEAGUES OF ALL
KINDS): igualdade de oportunidades para todas as raças. O grupo deu um grande passo
no ano de 2021 ao firmar e comunicar nossos objetivos para ampliar a
representatividade negra e trazer mais conscientização sobre a pauta. Um dos exemplos
é a realização do evento De Portas Abertas, em que atingiu 2548 profissionais negros
de todas as partes do Brasil, e que ofereceu 100 bolsas para o curso preparatório para
processos seletivos das Fundação Estudar e 30 vagas de mentoria com lideranças negras
da Ambev.
● IPA (IMPROVE PEOPLE ACCESSIBILITY): representatividade e inclusão
das pessoas com deficiência (PCD) na Companhia. – O grupo participou de um projeto
em conjunto com a marca Colorado na construção do site com total acessibilidade para
quem for utilizá-lo.
Nos últimos anos, a Ambev reconheceu que tinha uma longa jornada pela frente sobre
a temática racial e assumiu compromissos importantes para promover uma agenda de equidade
dentro e fora da companhia. Segundo a empresa, sua jornada de rumo à equidade racial é
recente, mas já começou a deixar legados importantes e tem objetivos claros para os próximos
anos (AMBEV, 2022).
66
Algumas de suas principais iniciativas estão destacadas na linha do tempo da Figura

11.
Figura 11 - Jornada de Equidade Racial na Ambev
Fonte: AMBEV, 2022.

De acordo com sua jornada, a empresa promove treinamento de diversidade, inclusão
e viés inconsciente ocorre todos os anos desde 2016 na Ambev, com o objetivo de ajudar o time
a identificar e mitigar seus vieses inconscientes no recrutamento, avaliação e engajamento de
seus times. Nesse treinamento é falado sobre tipos de vieses inconscientes, marcadores sociais,
preconceitos, termos adequados a serem usados, dentre outros assuntos relacionados ao tema.
Segundo a definição, um viés é uma forma tendenciosa de pensar, isto é, em peso
desproporcional contra ou a favor de um determinado grupo de pessoas, cultura ou ação, que
pode ser considerado, muitas vezes, injusto devido ao tratamento desigual. Dito isso, os vieses
inconscientes nada mais são do que estereótipos sociais que acabam se formando sem que
possamos perceber (GUPY, 2022).
O treinamento foi feito em parceria com fornecedores externos que têm expertise no
assunto e todo ano é reciclado para evoluir, ficar mais completo e se adaptar a novos temas. Ele
está disponível na plataforma online de aprendizagem da Ambev, a Ambev ON, para que todos
possam fazer e, além disso, antes de toda reunião de avaliação anual de competências dos nossos
funcionários, é realizado um treinamento de viés inconsciente focado nas lideranças da
empresa, para atualizá-los do assunto (AMBEV, 2022).
Em 2017 foi criado o grupo de D&I com foco em diversidade étnico-racial, BOCK
(Building Opportunities for Colleagues of all Kinds), que garante uma empresa mais inclusiva:
67
gerando oportunidades, promovendo a diversidade racial e tratamento igualitário para todos,

contando com mais de 700 membros espalhados pelo país.
Figura 12 - Depoimento sobre o BOCK nas redes sociais da AMBEV
Fonte: Instagram AMBEV, 2021.

Conforme a imagem, a empresa compartilha em suas redes sociais sobre as metas de
Equidade Racial e o trabalho do grupo de afinidade (BOCK) nessa construção. Segundo
depoimento em destaque, um estagiário autodeclarado negro cita que “Encontrar o BOCK
dentro da Ambev foi como alinhar meu trabalho com propósito de vida”.
O grupo surgiu para servir como plataforma de acolhimento, engajamento e
representatividade para pessoas negras na Ambev, além de discussão e desenvolvimento de
iniciativas de cunho étnico-racial. A atuação desse grupo veio evoluindo: hoje são consultores
dentro da Ambev em assuntos relacionados à pauta racial, ajudando as marcas e a empresa a
caminharem para o melhor lugar, auxiliando na construção de projetos, opinando sobre formas
de falar e abordagem de temas. Também criam rodas de conversas e eventos para ajudar a
expandir essa discussão para toda a companhia (AMBEV, 2022).
Através do BOCK, a empresa promove o evento “De Portas Abertas para profissionais
negras e negros”, criado em 2018 e tem por objetivo compartilhar vivências e motivar a
profissionais negras e negros à conhecer a Ambev. Com encontros para falar sobre as portas de
entrada e trilhas de carreira da Ambev, tudo através das vivências das nossas lideranças. Além
da conexão entre profissionais da empresas e apresentação das oportunidades, os participantes
podem se beneficiar de bolsas para cursos relacionados ao desenvolvimento pessoal, um
programa de mentoria e outros prêmios com parceiros da edição (AMBEV, 2022).
68
Figura 13 - Evento De Portas Abertas
Fonte: AMBEV, 2021.

Em 2020, a companhia estabeleceu um compromisso público com a equidade racial,
que envolvia os seguintes pilares:
1. Ampliar a representatividade de pessoas negras em processos seletivos e contratações,
bem como em promoções, capacitando profissionais com potencial;
2. Promover conscientização da pauta de diversidade e inclusão em todas as nossas
unidades, inclusive ampliando as ações do BOCK, o grupo de diversidade racial da
AMBEV;
3. Fomentar a diversidade e inclusão do nosso ecossistema, influenciando nossos
fornecedores, clientes e parceiros a colocar em prática iniciativas em relação ao tema;
4. Criar um comitê com profissionais negros referência no mercado e lideranças Ambev
para estabelecer objetivos, investimento, indicadores e prazos para cada uma dessas
frentes até o final do mês de Junho/2020.
“O que temos feito até agora não é suficiente. Mas reconhecemos nossa
responsabilidade em promover essa mudança. Entendemos que a mudança é urgente:
existe uma falha estrutural, que perdura há séculos no Brasil e no mundo. por isso,
decidimos assumir alguns compromissos após os últimos acontecimentos” (AMBEV,
2020).
Além disso, a Ambev também assinou os 10 Compromissos das Empresas para a
Promoção da Igualdade Racial e assumiu 13 metas específicas para aumentar a diversidade
racial dos seus líderes e da cadeia de valor e constituiu um comitê de especialistas externos
relacionados à pauta racial (AMBEV, 2021).
69
A Iniciativa Empresarial pela Igualdade Racial, representa uma plataforma de

articulação entre empresas e instituições comprometidas em buscar um desempenho ainda mais
significativo na abordagem do tema diversidade, bem como assegurar vantagem competitiva,
constituindo-se em um espaço de diálogo do empresariado brasileiro em torno dos seus
compromissos com a inclusão, promoção e valorização da diversidade étnico-racial. Um
movimento formado por empresas e instituições comprometidas com a promoção da inclusão
racial e a superação do racismo. O universo da Iniciativa representa mais de R$1,3 trilhão em
faturamento, mais de 800 mil pessoas e alcance global e sua finalidade está focada na superação
do racismo no ambiente corporativo e em toda a sua cadeia de valor (Iniciativa Empresarial
pela Igualdade Racial, 2022).
E como parte de seu compromisso, a Ambev criou em Junho de 2020 o Comitê
Diversidade & Inclusão – Capítulo Racial, com um grupo de profissionais pretos com amplo
conhecimento em ativismo, diversidade, impacto social e empreendedorismo para, junto com a
liderança interna, definir metas, prazos e compromissos para promoção de equidade racial,
conforme a Figura 14.
Figura 14 - Comitê de Diversidade & Inclusão da Ambev
Fonte: Equidade Racial (AMBEV, 2022).

Composto por Adriana Barbosa, idealizadora do Festival Feira Preta (reconhecido
como o maior evento de cultura negra da América Latina); Liliane Rocha, fundadora da Gestão
Kairós (empresa focada em diversidade e sustentabilidade); Ítala Herta, cofundadora do Vale
do Dendê e da DIVERS.SSA (aceleradora do Nordeste com foco em diversidade); Helio Santos,
mestre em administração e diretor presidente do Instituto Brasileiro de Diversidade (AMBEV,
2022).
70
O principal resultado do trabalho do Comitê, foi a criação de 13 objetivos, com formas

de mensuração e prazos de atingimento claros para cada um dos pilares do compromisso com
a equidade racial, como pode ser observado na Figura 15:
Figura 15 - Ampliação da representatividade negra em contratações e promoções da AMBEV
Fonte: Equidade Racial 2022, AMBEV.

A primeira frente sobre “Ampliação da representatividade negra em contratações e
promoções” possui três metas realizadas, focadas principalmente, em recrutamento e seleção
de colaboradores negros em posições que vão desde o nível de estágio à liderança. Como
destaque, a Ambev criou novos programas de estágio e trainee, que serão apresentados no
próximo capítulo, e superou o número de colaboradores negros nos cargos de liderança – a meta
previa a contratação de 200 profissionais entre janeiro e dezembro de 2021.
Figura 16 - Conscientização sobre a pauta

71
A segunda frente sobre “Conscientização sobre a pauta” é focada em

treinamentos para conscientização do ecossistema da empresa, com um caráter mais contínuo,
dado seu foco em que envolve conteúdos sobre o racismo e práticas antirracista apresentados
desde a liderança interna até terceiros.
Figura 17 - Fomentação da diversidade e da inclusão no ecossistema

Na última das frentes mapeadas “Fomentar a diversidade e inclusão no ecossistema de
parceiros”, a meta de ampliar o cadastro e a contração de fornecedores liderados por negros foi
alcançada. A partir dessa iniciativa, a empresa passou a contar com 569 novos fornecedores
liderados por pessoas autodeclaradas negras em sua base de parceiros cadastrados. Esse número
é 184% maior do que o objetivo inicial, que era ter 200 novos parceiros neste perfil até
dezembro de 2021.
Figura 18 – Afro empreendedores: a plataforma que conecta afro empreendedores á grandes empresas
Fonte: Afro empreendedores (2022).

72
A figura da plataforma de Afroempreendores fala sobre a iniciativa, criada em 2021,

(em parceria com as empresas Carrefour e Unilever) e proporciona o cadastro de fornecedores.
A Ambev também divulga a lista de empreendedores em sua página oficial sobre equidade
racial. De acordo com a empresa, desses fornecedores, 724 novos pedidos foram feitos, o
equivalente a mais de R$15 milhões em compras:
Acreditamos na inclusão produtiva do nosso ecossistema e apoiar os pequenos
empreendedores é parte crucial disso. De milhares de pequenos agricultores,
fornecedores e pequenos varejistas as nossas comunidades e consumidores,
melhoramos os meios de subsistência e aumentamos o acesso a perspectivas, para que
possamos desenvolver e prosperar em um mundo natural, inclusivo e local. O
crescimento só é real quando compartilhado ( AMBEV, 2021).
“Em 2022, esse número continuará crescendo para que a cadeia de valor ligada à Ambev
seja ainda mais diversa e inclusiva” (AMBEV, 2022).
Ainda em 2021, a Ambev firmou uma parceria com a Afroimpacto, uma escola de afro
empreendedorismo que realiza ações nos eixos de Consultoria, Mentorias e Educação
Empreendedora, com o objetivo de reduzir a desigualdade social, econômica e educacional no
cenário do empreendedorismo. Como parte do programa Aceleradora 100+ da Ambev, criou a
AfroON, uma plataforma online de desenvolvimento empreendedor para auxiliar a negociação
em parceria com a companhia. A plataforma oferece capacitações 100% gratuitas, com o
objetivo de compartilhar soluções sobre diversos nichos do empreendedorismo, como
negociação, planejamento e ferramentas essenciais com recorte racial (Afroimpacto, 2022).
Figura 19 - AfroON: plataforma de desenvolvimento para afroempreendedores
Fonte: Instagram AmbevOn, 2022.
Foram disponibilizados 63 conteúdos vitalícios, sendo vídeos, ebooks, artigos entre

outros. Além disso, ocorreram lives semanais com representantes da AMBEV e 2 imersões, por
diferentes meios de comunicação. Também foram realizados 14 encontros exclusivos com
mentores da AMBEV para os afroempreendedores inscritos na plataforma. Com o objetivo de
promover uma interação fácil e acessível, a plataforma foi dividida em 3 trilhas de
73
aprendizagem: Empreendedor iniciante, Aprendiz e Negociador. As trilhas tiveram como

principal objetivo tratar, desde os primeiros passos do afroempreendedor até os processos mais
complexos de negociação com grandes empresas (Afroimpacto, 2022).
O Programa de Estágio tem como foco atrair jovens talentos, treiná-los, engajá-los e
estimulá-los. No processo de atração, a companhia tem os programas Next e Liga dos
Estagiários, que são baseados em estruturas de empresas juniores para que os jovens tenham
autonomia para aprimorar sua própria carreira, além de receberem um acompanhamento que
gera conhecimento. Pelo Next, o estagiário tem oportunidades únicas, como bate-papo com o
presidente e a diretoria, autonomia para conduzir um projeto da área. Em 2018, 62 jovens
passaram pelo programa Next. Já a Liga de Estagiários é uma iniciativa gerida pelos próprios
estudantes com o objetivo de desenvolver o potencial total de cada um por meio do
envolvimento em projetos de impacto no negócio (AMBEV, 2019).
Em 2021, o Programa de Estágio Ambev, foi dividido entre Jornada #AlémDosRótulos,
Ambev Expo e Day Challenge. Elementos que combinados, permitiram a estreia do metaverso
12
corporativo.
Figura 20 - Estágio Ambev: Jornada #AlémDosRótulos
Fonte: PushStart (2022).
A imagem apresenta a etapa da Jornada #AlémDosRótulos em formato de Stories,

(formato visual das redes sociais) da plataforma, em parceria com a empresa pioneira de
Gamificação em processos seletivos, a PushStart.
12
Metaverso nada mais é do que um espaço coletivo e compartilhado na web associado a tecnologias que
recriam a experiência física no ambiente digital, formando relacionamentos que são, ao mesmo tempo, online e
offline. O recurso nasce como uma estratégia omnichannel, interligando diferentes ferramentas para estreitar a
relação físico-digital e aprimorar a experiência do usuário (FORBES, 2021).
74
Este tipo de processo gamificado é bem parecido com o famoso story das redes sociais,
e permite aos candidatos conhecerem mais sobre a empresa e responder a diversos tipos de
desafios de lógica, fit/match cultural, segundo a PushStart, empresa responsável por vários
processos seletivos gamificados da Ambev/AbInbev ao longo de 2021 no Brasil e na América
Latina (PUSHSTART, 2021).
O processo foi uma oportunidade também de conhecer a cadeia produtiva do campo
ao copo, através de textos explicativos e vídeos com a participação de colaboradores da Ambev
de diferentes áreas. A Jornada Além dos Rótulos contou também com uma versão PCD, para
que os candidatos com deficiência pudessem ser incluídos no processo seletivo. Essa Jornada
já vem sendo utilizada há muitos processos, ficando cada vez mais robusta e sólida em seus
resultados tanto na seleção de participantes, como um NPS (Net Promoter Score, ou Pontuação
do Promotor Líquido) de excelência, mostrando como a gamificação é uma ótima ferramenta
em processos de recrutamento e seleção (PUSHSTART, 2021).
Segundo a PushStart, em um metaverso Ambev, os candidatos puderam criar o seu
próprio avatar (representação da imagem dos jogadores dentro de um game ou plataforma) com
mais de 20 milhões de possibilidades de customização com diferentes tipos de cabelo, roupa,
acessórios e tons de pele. Além disso, era possível falar com NPCs (personagem não jogável)
que representavam os colaboradores Ambev. Ao falar com cada NPC os candidatos podiam
saber mais sobre a própria Ambev, receber dicas sobre o Day Challenge, como usar o Zoom,
como participar de uma dinâmica de grupo e muito mais (PUSHSTART, 2021).
A etapa Ambev Expo contou também com vídeos e materiais sobre a área de interesse
(Business, Supply ou Tech), e acesso à área do happy hour digital para falar com outros
candidatos dando dicas sobre o grande dia (PUSHSTART, 2021).
Para universitários negros, a Ambev criou o Representa, um programa de estágio
exclusivo e complementar ao nosso programa de estágio tradicional, com o intuito de derrubar
barreiras à representatividade negra na companhia.
75
Figura 21 - Divulgação do Programa de Estágio Representa 2019
Fonte: Twitter Ambev (2019).

Criado em 2019 como um piloto, quando 10 estagiários e estagiárias foram contratados
para trabalharem na sede da Ambev em São Paulo, o Representa nasceu para ampliar a
representatividade de pessoas negras nos processos seletivos e nas contratações, um problema
estrutural que perdura no Brasil e que a Ambev reconhece que precisa melhorar (AMBEV,
2020).
Com o sucesso do piloto, a edição de 2020 do programa foi ainda maior que a anterior.
Depois de uma turma piloto em 2019 com 10 jovens, a segunda edição do programa em 2020
teve 80 vagas. Os selecionados passam por uma trilha de desenvolvimento que ajuda na
inclusão e evolução na carreira de forma equitativa (EXAME, 2021). Nele, os estudantes
contaram com alguns benefícios como um salário extra no primeiro mês de estágio, mentoria,
apoio psicológico e orientação financeira e jurídica (AMBEV, 2021).
Outro sucesso do ano anterior foi a introdução de palestras, podcasts e campanhas nas
redes sociais para auxiliar os candidatos ao longo da seleção. Para Illana Kern, gerente de Gente
e Gestão na Ambev, as diferentes frentes de divulgação ajudam a atrair perfis diversos e
complementares de candidatos. Além disso, a divulgação de informações serve como
preparação para as diferentes etapas e torna o processo mais democrático (EXAME, 2021).
76
Quadro 7 - Evolução da Divulgação dos Programas de Estágio Ambev 2020-2022
Programa Edição Imagem
Estágio
Representa 2020
Estágio
Representa 2021
Estágio Ambev
2022
Estágio
Representa 2022
Estágio Ambev
2022
Estágio
Representa
2022
Fonte: elaborada pela autora, adaptado de AMBEV.

77
Conforme o quadro que apresenta a evolução dos programas de estágio e todas as

adaptações realizadas pela empresa para conseguir aumentar o número de pessoas negras
(pretos e pardos) na organização, utilizando o programa de estágio como oportunidade de
entrada para desenvolvimento de novos talentos, o Representa se tornou um programa de
estágio contínuo na organização e também provocou mudanças em outras iniciativas como o
programa de estágio convencional, que não possui um foco em universitários negros mas teve
algumas adaptações como a inclusão de pessoas negras em suas divulgações e foco em
diversidade durante a atração do programa.
O Representa foi criado com a ótica de derrubarmos barreiras ocultas à
representatividade negra na Ambev. Por exemplo, substituindo a exigência de
proficiência no inglês por uma bolsa de estudos para os candidatos aceitos.
Começamos com um piloto com 10 estagiários na nossa área corporativa em São
Paulo no início de 2019, e em 2020 ampliamos o Representa, abrindo inscrições para
80 vagas do programa em todo o país. Tivemos 25 mil inscritos e no final contratamos
110 candidatos, que já começaram a trabalhar com a gente (AMBEV, 2022).
A iniciativa, que contratou mais de 450 candidatos negros desde 2019, recebeu o selo
de Direitos Humanos e Diversidade da Prefeitura de São Paulo, na categoria Equidade Racial
(AMBEV, 2021).
Além disso, a Ambev fechou uma parceria do Representa com o MOVER —
Movimento de Equidade Racial em 2021, uma iniciativa que reúne, atualmente, 47 grandes
empresas do país e multinacionais em um movimento inédito para promover a equidade racial,
em um plano de ação que ambiciona gerar 10 mil novas posições de liderança para pessoas
negras e gerar oportunidades para 3 milhões de pessoas nos próximos anos por meio de ações
práticas (Mundo Negro, 2022).
A partir de 2020, a Ambev também fez mudanças importantes em seu programa de
trainee para torná-lo mais inclusivo. Em seu novo modelo, o programa agora chamado
#AlémDosRótulos, teve os critérios considerados “arbitrários” (como a fluência em inglês)
retirados ao longo do processo e passaram a valorizar mais as histórias e trajetórias únicas de
cada candidato, reconhecendo o valor agregado que isso pode trazer à competência dos times.
Sem a exigência de inglês fluente dos candidatos, passou a oferecer bolsas de estudos
do idioma aos que são aceitos no programa sem fluência, conforme divulgado:
78
Figura 22 - Divulgação do Programa de Trainee #AlémdosRótulos 2020
Fonte: Twitter Ambev (2020).

As imagens apresentadas se referem sobre a divulgação do trainee e de suas
particularidades nas redes sociais, especificamente na conta do Twitter da Ambev, como sendo
inclusivo, descomplicado, com videoaulas preparatórias, sem teste de inglês e bolsas de estudo
de idioma.
Com cinco etapas no programa, todas elas foram realizadas 100% online – o que, além
de proteger os candidatos durante a pandemia de COVID-19, também favorece a inclusão, já
que inscritos de todo o Brasil podem participar sem precisarem sair de seus estados. Além disso,
incluímos no processo uma plataforma de conteúdo de aprendizagem, dando dicas a todos os
participantes sobre como se preparar e também sobre processos de trainee em geral (AMBEV,
2022).
A plataforma de capacitação disponibilizou durante o processo, diferentes tipos de
conteúdo, como por exemplo, transmissões ao vivo com vários líderes da Ambev, para ajudar
os candidatos com dicas e informações sobre as diversas áreas da companhia. A empresa
também promoveu um bate-papo sobre autoconhecimento, para auxiliar os inscritos antes das
entrevistas, além de disponibilizar uma série de vídeos para ajudar no processo. Semanalmente,
foram compartilhadas listas com dicas de conteúdo relevante sobre temas importantes para a
Ambev, em podcasts, revistas, artigos e entrevistas, por exemplo – todos conteúdos que, depois,
poderão ser utilizados também em outros processos, criando uma rede de conhecimento geral
da companhia (AMBEV, 2022).
79
De acordo com a companhia, com essas mudanças e uma comunicação mais

contemporânea e inclusiva, eles tiveram um salto de 38 mil inscritos em 2019 para 120 mil
inscritos em 2020.
Como filtramos muitos candidatos de alto potencial que não conseguimos acomodar
nas nossas vagas, estamos também encaminhando os mesmos a empresas do nosso ecossistema:
clientes, fornecedores e parceiros (AMBEV, 2022).
Quadro 8 - Evolução da Divulgação dos Programas de Trainee Ambev 2013-2022
Trainee Ambev
2013
Trainee Ambev
2016
Trainee Ambev
2017
Trainee Ambev
2018
80
Trainee Ambev
2019
Trainee Ambev
2019
Trainee Ambev
2021
Trainee Ambev
2021
81
Trainee Ambev 2021
Trainee Ambev
2022
Trainee Ambev
2022
Fonte: elaborada pela autora, adaptado de AMBEV.

“Recebemos algumas críticas nas redes sociais, mas assumimos um compromisso com
a diversidade racial e seguiremos nessa jornada”, diz Carla Crippa, vice-presidente de Relações
com a Sociedade da Ambev (VEJA, 2020)
A companhia também foi reconhecida em duas categorias no IERE — Índice de
Equidade Racial Empresarial de 2021 e foi destaque na inclusão étnico-racial da pesquisa
Ethos/Época 2022 (Mundo Negro, 2022).
4.3 MAGAZINE LUIZA (Magalu)
O sonho do casal de vendedores Luiza e Pelegrino Donato de constituir um comércio

que gerasse emprego para toda a família em Franca, interior de São Paulo, fez nascer a rede de
varejo Magazine Luiza S.A. Para escolher um novo nome para a loja de presentes adquirida por
eles em 16 de novembro de 1957, os fundadores criaram um concurso cultural numa rádio local,
convidando os clientes a participar com sugestões. E, como Luiza era uma vendedora muito
popular na cidade, os ouvintes escolheram o seu nome. Assim surgia o Magazine Luiza ou
Magalu (nome adotado a partir de 2018). Inovação e comunicação transparente sempre
nortearam os princípios da Companhia (MAGAZINE LUIZA, 2022).
82
Em 1991, Luiza Helena Trajano assume a liderança da organização e, em 1992, são

inauguradas as primeiras lojas virtuais. Aos poucos, a empresa continua seu processo de
expansão para os estados do Paraná e Mato Grosso Do Sul, lançando o site de comércio no ano
2000 e criando a Luizacred em parceria com o Banco Itaú. Nos anos seguintes, com a aquisição
das Lojas Líder, Lojas Arno, Lojas Base, Kilar, Madol e Lojas Maia, a empresa se consolidou
nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e no Nordeste do país.
O aumento da influência no mercado nacional gerou visibilidade na esfera política e
Luiza Trajano é convidada a presidir o IDV – Instituto para Desenvolvimento do Varejo – entre
2009 e 2010. Trata-se de uma iniciativa de empresários e presidentes das maiores empresas
varejistas do país. Nesse período, a redução do IPI (Imposto de Produtos Industrializados) para
os itens da linha branca (geladeiras, máquinas de lavar e “tanquinhos”) é proposta por Luiza
Trajano com o objetivo de geração de empregos e maior suporte à cadeia produtiva
(MAGAZINE LUIZA, 2022).
Em 2008, a empresa inicia o projeto de abertura de capital na bolsa de valores com
objetivo de levantar recursos para abertura de novas lojas pelo Brasil e fazer aquisições e
parcerias com outras empresas vistas de forma estratégica. Outros objetivos apresentados pela
empresa com a abertura de capital seriam o aumento da eficiência das operações visando
expandir as receitas e reduzir estoques, aperfeiçoamento das experiências de compra por meio
da multicanalidade e aumento das vendas pelos canais virtuais (MOREIRA; DAL RI, 2015).
Logo em seguida, em 2011, a empresa abre capital na bolsa de valores. A identificação
prematura de um movimento digital para o varejo direcionou os investimentos da empresa, que
adquiriu parcerias estratégicas e vem se modernizando. Em 2019, aumentou sua base de e-
commerce e desenvolveu sua plataforma digital. Essas atitudes criaram condições vantajosas
para que a Magalu tivesse um desempenho positivo durante a crise desencadeada pela pandemia
da COVID-19 (MAGAZINE LUIZA, 2022).
Hoje o Magalu é o maior ecossistema para comprar e vender no Brasil, uma plataforma
digital com mais de 1300 pontos físicos em 21 estados do País e muito calor humano. Hoje,
soma mais de 40.000 funcionários, um super App com 30 milhões de usuários ativos e um site
de vendas. Sua gestão foi reconhecida com diversos prêmios ao longo dos anos. Em 2020
atingiu a marca de primeiro lugar no e-commerce brasileiro, sendo a maior varejista em bens
duráveis. Além disso, há 23 anos está entre as melhores empresas para trabalhar no país no
ranking do Great Place to Work, pesquisa que elege os melhores lugares para se trabalhar. São
83
muitas conquistas e isso só é possível graças ao trabalho mão na massa, atitude de dono e o
espírito coletivo, presentes no DNA do Magalu (99JOBS, 2021).
A diversidade do grupo de pessoas que ajudam a pensar o futuro da companhia vai

além da questão de gênero. Para montar seu Conselho de Administração, o Magalu foi buscar
no mercado pessoas com formação, histórico e experiências diversas (MAGAZINE LUIZA,
2019).
Segundo a empresa, uma das missões do Magalu é ser uma empresa equânime13.Dados
do Relatório Anual e de Sustentabilidade de 2019, apresentam que o Conselho de
Administração do Magalu é composto por quatro homens, ou 57% do total, e três mulheres, o
que corresponde a 43% dos sete que formam a equipe. Não há negros nem pessoas com
deficiência no conselho da companhia (MAGAZINE LUIZA, 2019).
Figura 23 - Indicador de Diversidade Magalu 2019
Fonte: Magazine Luiza, 2019.

No final de 2019, a companhia realizou um levantamento com 13 000 colaboradores,
que permitiu estimar que 53% do quadro do Magalu é composto por pessoas negras. No entanto,
menos de 20% desses profissionais ocupavam cargos de liderança. Há anos, a empresa vinha
tentando aumentar o número de candidatos pretos e pardos em seus programas de seleção de
trainees — sem muito sucesso. O número de inscrições era muito baixo, o que contribui para
adiar o aumento da diversidade entre as lideranças da companhia.
O Magalu possui uma política de prevenção ao assédio (sexual e moral) que se encaixa
no Código de Ética da empresa e no que é conhecido internamente como um valor inegociável,
13
Equânime: diz-se de quem julga com serenidade, moderação, equidade, compreensão, humanidade,
retidão, imparcialidade (VADE MECUM BRASIL, 2022).
84
segundo a empresa, como infrações que levam ao afastamento imediato do colaborador por
justa causa.
Um canal específico foi criado, em junho de 2017, para receber reclamações desse
tipo. Em 2019, cinco denúncias de assédio foram analisadas e três delas foram julgadas
procedentes. Os colaboradores envolvidos foram penalizados de acordo com a política de
consequências da companhia. Foram cinco incidentes de discriminação. Além do Canal da
Mulher, exclusivo para violência doméstica, o Magalu conta com outros dois canais para
manifestações dos colaboradores. Um deles é o Disque Luiza, diretamente ligado à presidente
do Conselho de Administração, Luiza Helena, que faz questão de dar retorno a todos os
denunciantes. Por isso, é solicitado que os colaboradores se identifiquem (MAGAZINE
LUIZA, 2019).
No Magalu, contam com áreas que se dedicam exclusivamente ao tema de diversidade

e também com o apoio dos grupos de afinidade:
• Vozes Magalu (Gênero);
• Diversifica Magalu (LGBT);
• Quilombo Magalu (Raça); e
• Magalu para Todos (PCD).
Segundo a empresa, os grupos buscam mais do que igualdade, equidade: “aqui, temos
espaço para sermos autênticos, independentemente de gênero, etnia, raça, orientação sexual,
crença ou deficiência. Nessa jornada para construir um Magalu melhor para todos”
Para ajudar o objetivo de reproduzir a composição brasileira de raças no quadro geral
e de líderes do Magazine Luiza, a empresa tem o grupo de afinidade Quilombo como uma
consultoria interna que sugere e crítica iniciativas, posicionamentos e políticas de inclusão.

O Luiza Code é um programa de formação em tecnologia, exclusivo para mulheres,
criado pelo Magalu. Desde o seu lançamento tem uma política de cotas raciais com 50% das
vagas sendo exclusivas para a seleção de mulheres autodeclaradas negras, em seis meses, foram
100 pretas e pardas certificadas em programação.
85
Em quatro edições do programa já foram disponibilizadas cerca de 450 bolsas. Os

requisitos para participar da seleção é ser ser mulher cis ou mulher trans, apaixonada por
tecnologia e ter conhecimento básico de linguagem de programação, disponibilidade de horário
para participar das aulas e encontros de forma online. (MAGAZINE LUIZA, 2022).
Segundo a companhia, em uma nação como o Brasil — e em muitas outras — é mais

ou menos assim que as coisas funcionam. Por isso mesmo, iniciativas que nascem para romper
a estupidez da intolerância racial costumam provocar fortes reações. Foi assim com o Magazine
Luiza, que anunciou no fim de semana passado a criação de um programa de trainees voltado
exclusivamente para negros, com salário de 6.600 reais e benefícios como bolsas de inglês. A
empresa foi atacada nas redes sociais, mas manteve-se firme na proposta que ajudará a combater
umas das mais antigas mazelas nacionais (VEJA, 2020).
A ideia partiu da própria Luiza Trajano, 68 anos, presidente do conselho de
administração do Magazine Luiza e principal responsável por transformar uma empresa
interiorana numa das maiores corporações do país. Luiza diz que percebeu o problema há cinco
anos, quando se “descobriu racista” ao participar de uma reunião com apenas uma executiva
preta e notar que somente brancos frequentavam (VEJA, 2020).
Para o Magalu, uma empresa que prega o valor estratégico da diversidade para o
negócio, seria inconcebível ignorar o problema. O programa de seleção exclusivo — preparado
por meses, com a participação de juristas, ONGs que trabalham com a causa da equidade racial,
representantes do Ministério Público do Trabalho, executivos e colaboradores negros do
Magalu — despertou uma enorme discussão na sociedade.
86
Figura 24 - Divulgação do Trainee Magalu 2021
Fonte: Magazine Luiza (2020).

As imagens da Figura 24 foram amplamente divulgadas quando o Magazine Luiza
anunciou o trainee, com colaboradores de diversas áreas da empresa autodeclarados pretos e
parda, sendo protagonistas na divulgação do primeiro programa exclusivo de negros do
mercado com a mensagem “Ampliando a voz da sua negritudade no processo de digitalização
do Brasil!”. Lançado pelo Magalu em parceria com a 99jobs, no fim de 2020.
A 99jobs.com é uma plataforma de relacionamento com o trabalho e foi criada para
ajudar na tomada de decisões profissionais, apresentando e aproximando pessoas e organizações
com valores em comum (99JOBS, 2021).
87
Figura 25 - Página do Trainee Magalu na plataforma 99jobs.com
Fonte: 99jobs.com (2022).

Conforme a Figura 25 apresenta, a 99jobs permite que os candidatos explorem as
informações sobre as organizações onde gostariam de trabalhar, e se candidatem às
oportunidades em aberto.
Para o Magalu, não era apenas um programa de trainee, era uma chamada para a
discussão de temas polêmicos, do racismo estrutural, da diversidade e inclusão na prática.
Foram mais de 24 mil inscritos, 20 selecionados e incontáveis menções em redes sociais, mais
de 4.000 reportagens a respeito publicadas pela imprensa, no Brasil e no exterior (99JOBS,
2021). Em seu manifesto do programa de trainee, a Magalu explica o posicionamento:
“Assumimos a nossa responsabilidade perante a sociedade de transformar essa
história e cooperar para um cenário mais justo trabalhando com transparência,
humildade e respeito. Queremos construir novas histórias a partir da valorização de
profissionais negros dentro do mercado de trabalho construindo uma nova história”
O programa atraiu mais de 22.000 candidatos altamente qualificados de todo o país, um
recorde. Ao final de várias etapas de seleção, 19 participantes foram contratados. São
profissionais bem-formados, cheios de energia e resilientes — pessoas para quem, em quase
todos os casos, faltava apenas uma porta aberta. Essa foi a primeira etapa, pois segundo a
companhia “Nossa missão só será bem-sucedida quando esses jovens se tornarem executivos e
escalarem a hierarquia do Magalu” (MAGAZINE LUIZA, 2020).
A recente política de realização de programas de treinamento profissional que
permite acesso a cargos de liderança voltados exclusivamente para pessoas pretas e
pardas, divulgada, em setembro de 2021 pela empresa Magazine Luiza (Magalu), causou
controvérsias no âmbito jurídico, notadamente a respeito da adequação de tal medida ao
88
ordenamento pátrio. A referida empresa foi pioneira na abertura de seleção para cargos
gerenciais exclusivamente para negros (RESENDE, TOSTES, 2021).
No processo de recrutamento divulgado pela empresa, há a justificativa de que o
histórico da população negra brasileira, a anulação de tais pessoas e a ausência de
oportunidades, justificam a ação afirmativa empresarial. O debate acerca do trainee abriu uma
disputa nas redes sociais entre os que elogiaram a medida e os que acusaram a empresa de
“racismo reverso”14 com brancos, usando a hashtag #MagazineLuizaRacista.
Figura 26 - Divulgação do Trainee Magalu 2022
Fonte: Twitter (2022).

Ainda no ano de 2020, o Twitter listou as marcas que se destacaram na sua plataforma
ao longo do ano. O ranking, nomeado #BestOfTweets2020, foi dividido em oito categorias:
propósito, conexão, lançamento, vídeo, diversão, impacto, conversa e criadores. A meta do
Twitter foi eleger uma campanha por categoria, mas algumas delas receberam menções
honrosas, como é o caso da Magalu. Em propósito, o Twitter destacou a empresa pela
legitimidade para abordar causas sociais e responder às questões dos seguidores sobre suas
ações afirmativas para a diversidade (MEIO & MENSAGEM, 2020).
14
A expressão racismo reverso, semanticamente vazia, circula no mundo desde pelo menos os anos 1970,
justamente quando começa o processo de aquisição de direitos pela população negra nos Estados Unidos. A
expressão surge como discurso de oposição aos direitos civis conquistados pelos negros. Logo no início dos anos
1970, movimentos supremacistas brancos passaram a denunciar um suposto "genocídio branco", "que seria
promovido por casamentos interraciais, com o negro ocupando lugares de destaque na sociedade (TAB UOL,
2021).
89
Uma pesquisa feita pela Refinaria de Dados, empresa especializada na coleta e análise
de informações digitais, 38% das menções feitas ao tema foram positivas, ante 17% negativas
– o que reflete até uma mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais preocupada
com a pluralidade. Há um novo perfil de consumidor, que se mobiliza por questões ambientais,
raciais ou de diversidade de gênero (ESTADÃO, 2020).
A pesquisa contemplou dados do período 17 de Setembro de 2020 até 24 de Setembro
de 2020, buscou analisar a polaridade de publicações relativas ao programa de trainee anunciado
pela Magalu em 18 de setembro, feito em parceria com a Agência Fato Relevante e Fórum
Brasil Diverso. Durante o período observado, foram analisadas postagens de 386 mil usuários
sobre o assunto nas principais redes sociais (Facebook, Twitter, Instagram e Linkedin), a
maioria (38%) sendo menções positivas, mas o percentual de menções negativas foi alto, sendo
17% foram identificadas como negativas (REFINARIA DOS DADOS, 2020).
Segundo a análise, ao avaliar o conteúdo e keywords (palavras-chave) relacionadas mais
utilizadas nas postagens, encontramos em primeiro lugar a palavra programa, tendo sido
mencionado em 17 mil publicações, seguida de ‘vaga’ (também com 17 mil menções),
‘trainee’, ‘ação’ e ‘minoria’ com 14 mil menções cada, ‘impacto’ ‘social’ seguem com 11 mil
menções. Quando observamos de perto outras palavras relacionadas aos termos mais
mencionados, encontramos as seguintes palavras:
Figura 27 - Levantamento de termos e palavras-relacionadas do Programa de Trainee Magalu 2021
Fonte: Refinaria de Dados (2020).

Buscando entender um pouco mais sobre o sentimento dos usuários em relação a cada
um desses termos, analisamos as polaridades das menções para as palavras relacionadas, que
nos mostra que os usuários encontraram mais pontos positivos do que negativos na ação, para
o novo programa de trainee, como vemos em destaque com polaridades positivas menções aos
termos ‘negros’ (48%), ‘oportunidade’ (31%), ‘programa’, ‘emprego’, ‘movimento’, mudança
todos com 29% de comentários positivos (REFINARIA DE DADOS, 2020).
90
Figura 28 - Posicionamento do Magalu no Twitter
Fonte: Twitter (2022)

Alguns, contudo, interpretaram nas ações uma espécie de "discriminação às avessas"
ou “racismo reverso”, como é o caso da Figura 28 em que um funcionário público e um político
brasileiro filiado ao Partido Liberal (PL) questiona o programa e a empresa se posiciona.
Leitores ameaçam o Magalu com processos por discriminação racial, com suspensão de
compras e eliminação do app.
O presidente da empresa, Frederico Trajano, questionado pela sobre as reações nas redes
sociais, diz em entrevista à CNN Brasil:
É inaceitável que apenas 16% dela seja composta por negros. Essa dificuldade de
acesso tem sido um problema para uma companhia que acredita que a diversidade
aumenta a competitividade, e queremos resolvê-la. Sabíamos que essa nossa ação
afirmativa iria desencadear discussões. A iniciativa é inédita e somos uma empresa
grande, com uma marca de muita visibilidade. Por intermédio da Lu, nossa
influenciadora virtual, nos manifestamos nas redes, de forma contundente, sobre a
legalidade do programa e a nossa intenção ao levá-lo adiante: atacar a baixa
representatividade negra em nossa liderança (TRAJANO, FREDERICO, 2020).
Diante da situação, Frederico explica que a decisão do Magazine Luiza em colocar
apenas negros em seu próximo programa de trainees foi um componente matemático. De um
lado há o desequilíbrio entre o número de funcionários e o de lideranças negras dentro da
empresa. Por outro, ter à frente pessoas que refletem a realidade da população brasileira levará
a tomadas de decisão que aumentarão as vendas e gerarão maior valor ao acionista (CNN
BRASIL, 2020).
Ao longo dos anos (15 no total), a companhia formou cerca de 250 trainees, destes só
dez eram negros. Em todos os programas houve enorme dificuldade de atrair talentos negros.
91
O número de candidatos sempre foi baixíssimo. Por isso a decisão de criar um programa
exclusivo (CNN BRASIL, 2020).
Além da forte repercussão nas redes sociais e mídia, ao todo foram recebidas 11
denúncias em que a varejista é acusada de promover “prática de racismo”, uma vez que, nas
palavras de um dos denunciantes, “impede que pessoas que não tenham o tom de pele desejado
pela empresa” participem do processo seletivo (INFOMONEY, 2020).
Para o MPT, a política da empresa é legítima e não existe ato ilícito no processo de
seleção, já que a reserva de vagas à população negra é plenamente válida e configura ação
afirmativa, além de “elemento de reparação histórica da exclusão da população negra do
mercado de trabalho digno”. Essa exclusão, segundo o Ministério Público, se traduz na falta de
oportunidades de acesso ao emprego, na desigualdade de remuneração e na dificuldade de
ascensão profissional, “quando comparado aos índices de acesso, remuneração e ascensão
profissional da população branca” (INFOMONEY, 2020).
O MPT também ressaltou no indeferimento que ações afirmativas como a do Magazine
Luiza possuem amparo na Constituição Federal, no Estatuto da Igualdade Racial (lei
12.288/2010) e na Convenção Internacional sobre a Eliminação de todas as Formas de
Discriminação Racial, da qual o Brasil é signatário. Além disso, são objeto de atuação
estratégica e prioritária do próprio MPT, por meio do Projeto Nacional de Inclusão Social de
Jovens Negras e Negros no Mercado de Trabalho, consolidado em 2018 na Nota Técnica do
Grupo de Trabalho de Raça (INFOMONEY, 2020).
Para o ano de 2022, não poderia ser diferente. O Programa de Trainee 2022 foi iniciado
em 2021 em nova parceria com a 99jobs. A empresa responsável pelo processo anterior, fez
uma pesquisa para entender a perspectiva dos aprovados, levando um diagnóstico para a
liderança do Magalu. Os ajustes necessários foram discutidos abertamente, mas, o que
realmente importa é que o movimento de reparação social e inclusão está sendo construído a
várias mãos, com espaços para vozes pretas ecoarem e também promoverem as transformações
mais que necessárias dentro de ambientes com alto potencial de impulsionar mudanças sociais
(99JOBS, 2021).
92
Figura 29 - Divulgação do Trainee Magalu para negros 2022
Fonte: 99jobs.com (2022)

Conforme a imagem da divulgação, houve um destaque para os aprovados da edição
anterior do programa e foco em comunicar o objetivo em formar lideranças negros dentro da
companhia. Já para o trainee magalu 2022, o programa contou com uma estrutura ainda maior
no seu processo, com parceiros que endossam o programa como Comitê de Igualdade Racial;
Universidade Zumbi dos Palmares, instituição de ensino privada, sem fins lucrativos, e tem por
missão primordial a inclusão da pessoa negra e/ou de baixa renda no ensino superior; Indique
uma Preta, consultoria que busca transformar as relações e espaços corporativos, realizando a
conexão de pessoas negras; Goldenberg Diversidade, consultoria em responsabilidade social,
investimento social privado, diversidade e equidade de gênero; Instituto Identidades do Brasil
(ID_BR), uma organização sem fins lucrativos, pioneira no Brasil e comprometida com a
aceleração da promoção da igualdade racial (MAGAZINE LUIZA, 2022).
Figura 30 - Programa de Desenvolvimento do Trainee Magalu 2022

Conforme a agenda de desenvolvimento do programa, ao longo dos 12 meses, os
trainees terão estágio em lojas durante 6 meses, um rodízio entre as áreas durante seis meses e
vivenciar uma série de experiências de aprendizagem, competências técnicas, comportamentais
93
e uma visão de todo o negócio. Além disso, durante todo o programa terão um curso de inglês,
acompanhamento e apoio de mentores que irão auxiliar a atingir os melhores resultados
(99JOBS, 2022).
Além do manifesto sobre o programa evidenciado na plataforma da 99jobs.com e nas
redes sociais do Magalu, a empresa fez um vídeo do Trainee 2021 chamado “Legado”,
conforme abaixo:
Figura 31 - Programa de Desenvolvimento do Trainee Magalu 2022

Com a participação dos dezenove trainees aprovados em 2021, a produção conta a
história e algumas das experiências que cada colaborador teve durante a sua jornada dentro e
fora da companhia.
Com mais de 181.4 visualizações, a empresa menciona: “o programa de Trainee 2021
do Magalu foi histórico, importante e um passo para combater o racismo estrutural.
Precisávamos eternizar esse momento. Se você não participou do programa de Trainee do ano
passado, não perca tempo e #VemProMagalu. As inscrições para o programa de Trainee 2022
estão abertas e você pode se inscrever” (MAGAZINE LUIZA, 2022).
O processo foi composto por seis etapas: teste online; vídeo de apresentação
profissional; entrevistas com profissionais de gestão de pessoas; entrevistas por diretores de
áreas; entrevistas com a diretoria executiva; e entrevistas apenas dos finalistas com Frederico
Trajano. Todos os trainees serão contemplados um salário de R$6.600 e benefícios como PLR;
vale-alimentação ou vale-refeição; vale-transporte; planos médico e odontológico; Gympass;
Univers; descontos em produtos; home office híbrido; frutas no escritório; liberdade de dress
code; previdência privada.
O objetivo é selecionar entre 10 e 30 candidatos na segunda edição do programa de
trainee exclusivo para pessoas negras. Depois desse período como trainee, os selecionados
94
costumam virar analistas seniores em alguma área da empresa, cargo abaixo de uma posição de
liderança.
Quadro 9 - Evolução da Divulgação dos Programas de Trainee Magalu 2011-2022
2011
Programa
Trainee
Magazine Luiza
“Vem ser
2014
Trainee”
Magazine Luiza
“Vem ser
Trainee” 2015
Magazine Luiza
Trainee
Magazine Luiza 2017
95
Trainee
Magazine Luiza
2018
Trainee
Magazine Luiza
2019
Trainee
Magazine Luiza
Exclusivo para 2021
negros
Trainee
Magazine Luiza
Exclusivo para 2022
negros
Fonte: elaborada pela autora, adaptado de Magazine Luiza.

A partir das mudanças e adaptações dos processos, a Magalu apresentou uma evolução
de programa, divulgação e comunicação em seu programa de trainee, que causou repercussão
e discussões importantes no ambiente corporativo. Com atualmente 51,8% dos funcionários do
Magalu que se autodeclaram pretos ou pardos, com 41,5% ocupam desses em cargos de
liderança, 47% no setor de operação, ou seja, nas lojas e 21% nos escritórios (MAGAZINE
LUIZA, 2021).
Podemos observar que além dos benefício inerentes ao que desrepeito ao ganho de
novos integrantes negros no quadro de funcionário, mas como a ação afirmativa do Trainee
Magalu com exclusividade para jovens negros ocorreu em momento oportuno e impulsionando
esse tema nas diversas esferas: empresarial, jurídico-legal, social e econômica.
96
Figura 32 - Compilado de repercussão do Trainee Magalu na mídia em 2020
Fonte: 99jobs (2022)

Conforme a Figura 32, que apresenta um compilado de diferentes mídias que teve o
anúncio da política afirmativa em destaque, e podemos observar também um aumento nas
buscas por programas de trainee conforme o Gráfico 1:
Gráfico 1 - Interesse em Programa de Trainee x Trainee nos últimos 5 anos no Brasil
Fonte: elaborado pela autora no Google Trends, 2022.

O Gráfico 1 nos apresenta o interesse de buscas no Google, principal plataforma de
pesquisas na internet, nos últimos 5 anos, com um pico em setembro de 2020, período do
anúncio do Programa de Trainee do Magalu 2021.
97
Neste contexto, independente do real desejo por trás desse movimento que moveu até
outras grandes companhias a criação de processos semelhantes, seja por estratégia de marketing
ou por benchmarking, em comum, essas empresas buscaram ampliar a diversidade dos novos
funcionários e, principalmente, prepará-los para que ocupam novas posições e cargos de
liderança.
A ideia da empresa é que, nos cargos de liderança, presente no corporativo dos
escritórios, o número de pessoas negras represente a demografia brasileira, ou seja, 56,1% do
quadro. Esses números apresentados hoje pela companhia não eram uma realidade em setembro
de 2019 quando o Magalu decidiu adotar uma política de diversidade. (UOL, 2021).
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA
Com intuito de atender aos três objetivos específicos delimitados por esse trabalho: a)
Conhecer as práticas de employer branding das empresas como um estímulo para inclusão de
profissionais negros e negras em seu quadro de colaboradores; b) Mapear as formas de
promoção ao respeito à diversidade étnico-racial no ambiente organizacional; c) Comparar se
as informações acerca das ações e práticas destas empresas estão perceptíveis e possuem valor
para o público-alvo; neste tópico serão explicitadas as análises resultados foram analisados as
etapas coletadas de ponto de contato da jornada do colaborador na employee experience de cada
política e estratégias de employer branding, levando em consideração as seguintes variáveis:
Gestão da Diversidade, Grupos de afinidade, Política de diversidade e Recrutamento e Seleção.
A amplitude das políticas de estímulo à diversidade étnico-racial nas empresas estudadas

varia de 15 a 43 iniciativas implementadas. Em média, as empresas Ambev, Natura e Magazine
Luiza do estudo implementaram 33 iniciativas entre o período de 2016 e 2021, e planejam
replicar e/ou implementar iniciativas nos próximos anos, com metas até 2030.
Ao longo da pesquisa, ficou evidente que, apesar da discussão das políticas e ações
afirmativas estarem presentes no planejamento e com metas pelas empresas, muitas dessas
iniciativas são recentes e ganharam força no ano de 2020. A partir disso, conseguimos ver um
aumento significativo nas ações criadas neste ano nas companhias analisadas, conforme o
Gráfico 2:
98
Gráfico 2 - Criação das políticas de estímulo à diversidade étnico-racial
Fonte: elaborado pela autora, 2022.

Tendo a Ambev como pioneira, seguida pela Natura, identificamos que há um aumento
de ações promovidas por todas as organizações, inclusive Magalu em 2019 e tendo um pico em
2020. Diante desse cenário, podemos fazer três correlações importantes em ordem cronológica:
● Maio de 2020: início do movimento mundial de #BlackLivesMatter (vidas
negras importam, em inglês) que tornou-se um poderoso instrumento para a
mudança e uma voz fundamental no tema racial nos Estados Unidos e no mundo,
depois da morte de Floyd, houve uma inédita onda de doações a coletivos que
lutam pela justiça racial, o que redesenhou em questão de semanas o mapa do
ativismo;
● Setembro de 2020: grande repercussão e adesão pela sociedade do Programa
de Trainee do Magalu, gerando artigos na mídia, processos no MPT, discussões
nas redes sociais que envolviam uma cobrança por parte da sociedade civil para
um posicionamento desse tipo em outras empresas e de tentativas de boicote ao
Magalu;
● Novembro de 2020: após os episódios de notoriedade que chocaram a sociedade
como o caso de Floyd nos Estados Unidos, no Brasil houve a morte de João
Alberto no feriado do dia da Consciência Negra no Carrefour. Ambos os crimes
brutais contra homens negros iniciarem uma nova onda de movimento de
protestos e conseguiram dar visibilidade à discriminação racial.
Estas movimentações, principalmente nas esferas jurídica e civil, levantam em pauta
uma discussão sobre as políticas afirmativas, principalmente no ambiente empresarial, dado a
99
avaliação de legalidade da política e repercussão negativa envolvendo a empresa Carrefour no

caso brasileiro João Alberto. Iniciativa esta, que de forma indireta também gerou um impacto
negativo com a reputação da empresa e fez com que a Ambev, cujo é fornecedora do
supermercado, cobrasse "medidas imediatas e efetivas" que impeçam novos episódios de
discriminação.
O ponto positivo é que diante deste cenário nasceu a iniciativa de
Afroempreendedores, uma parceria entre Carrefour e Ambev para com processos e atividades
para gerar impacto positivo e divulgar negócios de pessoas negras. A Ambev já vinha ao longo
de 2020 trabalhando com o desenvolvimento de ações focadas em diversidade étnico-racial e
lançou em 2020 seu compromisso de equidade racial, a ação com o supermercado foi uma
cobrança alinhada com o posicionamento da empresa de garantir ações que promovam equidade
em toda a sua cadeia, entendendo os impactos negativos que poderiam causar à sua marca na
percepção dos possíveis candidatos e consumidores.
A adesão das demais empresas nesse tipo de situação, como foi o caso da Iniciativa de
posicionamento ao Movimento “Black Lives Matter” em 2020, mostra que elas estão
preocupadas com os impactos que isso pode acarretar também em sua gestão da diversidade.
Mas se posicionar contra ou a favor de determinada causa não é o suficiente para a sociedade
nos dias atuais, as pessoas esperam que as empresas que se envolvem nessas causas estejam
determinadas para atur de forma prática e não apenas seguir uma “tendência” de
posicionamento nas redes sociais.
A criação de programas e projetos voltados para o desenvolvimento de colaboradores
negros também ficou evidente como uma forma de atuar de forma prática na raíz dos problemas
da sociedade no que tange o desenho atual de pessoas negras no ambiente corporativo, além de
servir como boa prática para benchmarking de outras empresas.
As empresas brasileiras como um todo, a participação de jovens negros e negras nos
programas de estágio, trainee e jovens executivos mais que dobrou entre 2019 e 2020 e o
número de contratações desses jovens aumentou 118% no período, segundo estudo do grupo
Cia de Talentos, empresa de processos de atração, seleção e desenvolvimento de jovens e média
gestão. Em empresas como Basf, Bayer, Bunge, Itaú (ITUB4), Nestlé, Pepsico (PEPB34), PwC,
Suzano (SUZB3), Telefônica Vivo (VIVT4) e Unilever (ULEV34), os percentuais de
contratação dos jovens negros e negras superaram 42% do total de contratados.
Fomentar novas ações como estas focadas na atuação funcionários, melhora o
envolvimento e a retenção dos funcionários pois com uma força de trabalho diversificada pode
100
levar a um maior envolvimento e retenção dos trabalhadores. Quando os empregados sentem

que as suas perspectivas e experiências únicas são valorizadas, é mais provável que se sintam
motivados e empenhados no seu trabalho. Isto pode levar a uma maior produtividade e retenção
dos funcionários, o que pode, em última análise, ajudar a melhorar os resultados da empresa.
O EB é o processo de criação e promoção da imagem de uma empresa como empregador
aos empregados potenciais e atuais. Quando tratamos de uma estratégia de employer branding
atrelada com a gestão da diversidade (refere-se ao leque de diferenças que existem entre as
pessoas, incluindo mas não se limitando à raça, sexo, idade, etnia, cultura, religião, e orientação
sexual), o impacto da diversidade na marca do empregador pode ser significativo, e existem
várias formas através das quais a diversidade pode afectar a imagem de uma empresa como
empregador:
• Atraindo um conjunto diversificado de candidatos: as empresas que dão
prioridade à diversidade nas suas práticas de contratação são mais susceptíveis
de atrair uma reserva diversificada de candidatos. Isto pode ajudar a melhorar a
reputação da empresa como empregador que valoriza a diversidade e a
inclusividade, o que, por sua vez, pode ajudar a atrair os melhores talentos de
uma variedade de origens.
• Criação de uma cultura e clima positivos da empresa: as empresas que dão
prioridade à diversidade tendem a ter uma cultura empresarial mais positiva e
inclusiva. Isto pode ser visto na forma como os empregados são tratados, nos
tipos de eventos e actividades que são organizados, e nas atitudes e valores
globais da empresa. Uma cultura de empresa positiva pode ajudar a atrair e reter
os melhores talentos e melhorar a reputação geral da empresa.
• Construir uma reputação positiva: as empresas que dão prioridade à
diversidade e à inclusão tendem a ter uma melhor reputação no sector e entre os
potenciais candidatos. Isto pode ajudar a atrair indivíduos mais diversificados e
talentosos, e também ajudar a empresa a sobressair num mercado de trabalho
com muita gente.
Em geral, um compromisso com a diversidade e a inclusividade pode ter um impacto
positivo sobre a marca do empregador de uma empresa. Ao dar prioridade à diversidade étnico-
racial na contratação, criando uma cultura empresarial positiva e construindo uma reputação
positiva, as empresas podem atrair e reter os melhores talentos de uma variedade de origens e
ajudar a posicionar-se como a preferência de futuros candidatos.
101
A criação de uma ouvidoria, revisão de benefícios importantes e equidade salarial são

ambos componentes importantes da gestão da diversidade e da inclusão. Todas as empresas
analisadas apresentaram um canal de ouvidoria em que todos os funcionários (sem qualquer
restrição) podem sentir-se mais à vontade para levantar preocupações sem medo de retaliação
e podem confiar que as suas preocupações serão levadas a sério e tratadas de forma apropriada.
Um passo importante para que todos os colaboradores se sintam acolhidos.
No que tange os benefícios e ações de equidade salarial, não foram idenficadas ações
promovidas pelas organizações. Em resumo, o canal do ouvidoria, benefícios e a equidade
salarial são ambos componentes importantes da gestão da diversidade e da inclusão. Um canal
de mediação pode proporcionar aos funcionários uma forma segura e confidencial de levantar
preocupações relacionadas com a diversidade e a inclusão, enquanto que os benefícios e salário
ajudam a assegurar que todos os funcionários sejam pagos de forma justa pelo seu trabalho. Ao
abordar estas questões, as organizações podem criar uma cultura de trabalho mais diversificada,
equitativa e inclusiva.
Para alcançar a equidade salarial, as organizações devem realizar auditorias regulares
de equidade salarial para identificar e resolver quaisquer diferenças salariais que existam. Isto
implica rever seus benefícios, práticas salariais, analisar os dados salariais, e fazer ajustes nas
remunerações, sempre que necessário. A equidade salarial é importante para a gestão da
diversidade e da inclusão, porque ajuda a criar condições mais equitativas para todos os
trabalhadores. Quando os trabalhadores sentem que estão a ser pagos e benefíciados de forma
justa, é mais provável que se sintam valorizados e motivados para contribuir para o sucesso da
organização.
Para promover políticas que apoiam e elevam a participação da população negra no

mundo corporativo, as organizações estão fomentando a criação de grupos formais dentro do
seu ambiente. Os grupos de afinidade são organizações dirigidas por funcionários que reúnem
funcionários com características ou interesses comuns, tais como raça, etnia, gênero ou
orientação sexual. O papel dos grupos de afinidade na diversidade e inclusão de pessoas negras
nas empresas pode ser significativo pois podem fornecer um sistema de apoio aos trabalhadores
negros no local de trabalho. Estes grupos podem oferecer um espaço para os empregados se
ligarem a outros que partilham experiências e desafios semelhantes, e para fornecer apoio
emocional e mentoria.
102
Com este grupos nas empresas, ajudar a fomentar um sentido de comunidade entre os
trabalhadores negros. Ao reunir empregados com experiências, interesses e objectivos
partilhados, estes grupos podem ajudar a criar um sentido mais forte de pertença e de ligação
dentro da organização. Além de desempenharem um papel importante na promoção da
diversidade e dos objetivos de inclusão, sensibilizando os trabalhadores negros, educando os
colegas sobre a cultura e história negras, e promovendo a competência cultural e a inclusão no
local de trabalho. Atuam como uma consultoria interna, que ajuda a empresa validar iniciativas,
posicionamentos e políticas de inclusão.
Em todas as organizações analisadas os grupos de afinidade foram as primeiras ações
tomadas com foco na diversidade e os responsáveis por impulsionar a mudança. Os grupos de
afinidade podem também ser uma força poderosa para impulsionar a mudança dentro da
organização. Ao defender políticas e programas que apoiam o avanço dos trabalhadores negros,
estes grupos podem ajudar a promover uma cultura mais inclusiva e equitativa no local de
trabalho.
No Quadro 10 foram elucidadas os fatores-chave que a inclusão de um grupo de
afinidade pode acrescentar dentro das empresas:
Quadro 10 – Política de diversidade étnico-racial com participação da liderança
Fatores-chave Descrição
Apoio nas fases de Os grupos de afinidade podem também desempenhar um papel no apoio
Recrutamento, Seleção e a aos esforços de recrutamento e retenção. Ao promover o empenho da
Retenção organização na diversidade e inclusão, e ao criar um ambiente
acolhedor e de apoio aos empregados negros, estes grupos podem
ajudar a atrair e reter os melhores talentos.
Sistema de apoio/consultoria Podem ser uma ferramenta valiosa no apoio à diversidade e inclusão
interna dos negros nas empresas ao fornecer um sistema de apoio, fomentar um
sentido de comunidade, promover a diversidade e os objectivos de
inclusão, impulsionar a mudança e apoiar o recrutamento e a retenção,
podendo ajudar a criar uma cultura de trabalho mais diversificada,
equitativa e inclusiva.
Fundamental no papel social das Não podemos desconsiderar que as organizações têm um papel
organizações importante a desempenhar na promoção de políticas e práticas que
apoiam e elevam a população negra. Eis algumas das principais formas
através das quais as organizações podem promover políticas para a
população negra é com a criação de políticas de D&I que abordem
explicitamente os desafios únicos enfrentados pelos trabalhadores
negros e assegurar que as suas vozes sejam ouvidas e valorizadas.
Promoção e valorização da As organizações podem promover um ambiente de trabalho de apoio
diversidade que valoriza a diversidade e fomenta um sentimento de pertença para
todos os empregados. Isto inclui proporcionar um local de trabalho
seguro e inclusivo onde todos os empregados, incluindo os empregados
negros, se sintam confortáveis em ser eles próprios e em partilhar as
suas experiências.
Benefícios no ambiente externo Isto não só beneficia os trabalhadores e comunidades negras, mas
também a organização como um todo, promovendo a diversidade,
equidade e inclusão e fomentando uma cultura de trabalho mais
solidária e inclusiva.
103
Benefícios no ambiente externo As organizações podem usar a sua influência para defender mudanças
políticas a nível local, estadual e federal que apoiem os negros e
enfrentem o racismo estrutural. Isto inclui o apoio a iniciativas que
abordem questões como a reformas por meio de políticas públicas,
isenções tributárias, e fomento da empregabilidade no mercado.
Fonte: elaborada pela autora, em 2022.
A partir destes dados, podemos entender que para criar uma cultura diversa e inclusiva
dentro das organizações e comunicá-la de forma clara na jornada do employee experience é de
demasiada complexidade, mas com os grupos de afinidade o processo se torna mais concreto,
simples e democrático pois a empresa consegue dar voz para colaboradores e atrair novas
pessoas. A empresas analisadas têm tratado a diversidade como prioridade e investido em
práticas inclusivas, em especial a partir de processos seletivos afirmativos.
O problema é quando as organizações se concentram exclusivamente em captar esses
colaboradores e se esquecem de um detalhe: como podemos manter esses talentos engajados,
acolhidos e crescendo profissionalmente dentro da corporação?
Pois um programa de diversidade e inclusão bem-sucedido inclui diferentes práticas e
demanda um planejamento que vai além de ações isoladas de recrutamento, e para isso, faz-se
necessário:
I. Alinhamento com a cultura da empresa;
II. Liberdade dos funcionários para criação dos grupos de afinidade e suas
iniciativas;
III. Acomapanhamento próximo das estratégias de D&I da empresa com o grupo de
afinidade no curto e longo prazo;
IV. Dar espaço e voz para esses grupos agregarem em cada etapa da jornada
colaborador, desde a atração até a retenção e desenvolvimento dos colaboradores
e possíveis candidatos;
V. Proporcionar um ambiente acolhedor para que aliados, e não somente pessoas
negras participem dessas iniciativas, pois é necessário um engajamento da
empresa como um todo.
4.4.3 Políticas de Diversidade Étnico-racial
Para garantir a gestão de marca empregadora, as empresas analisadas vêm investindo

fortemente em contratações, novos valores em sua cultura e um foco mais estratégico em ações
para promover a diversidade e inclusão étnico-racial nos últimos 4 anos.
Durante a coleta de dados, não foram encontradas evidências de áreas estruturadas e
que ficam responsáveis unicamente pelas estratégias de Employer Branding nestas
104
organizações, passando a ser um trabalho em conjunto entre as áreas de Gestão de Pessoas,

Diversidade e Comunicação.
Contudo, nota-se um importante papel da alta administração e conselhos no que tange
a aprovação e visibilidade aos stakeholders das estratégias com foco na promoção de equidade,
diversidade e inclusão racial. Além de claro, participação das lideranças internas, estas que
estão sendo envolvidas para treinamentos envolvendo a questão de racismo, equidade e inclusão
racial e discriminação, conforme o Quadro 11:
Quadro 11 – Política de diversidade étnico-racial com participação da liderança
Empresa Ano Políticas de diversidade étnico-racial com participação de liderança
Ambev 2018 De Portas Abertas para profissionais negras e negros
Ambev 2020 Formação do Comitê de Equidade Racial com especialista externos e liderança
interna
Ambev 2020 Plano com criação de 13 objetivos, com formas de mensuração e prazos de
atingimento claros
Ambev 2021 14 encontros exclusivos com mentores da AMBEV para os afroempreendedores

inscritos na plataforma.
Ambev 2021 Ações de bate-papo e treinamentos para o Trainee #AlémDosRótulos
Ambev 2021 Consultoria para workshops de sensibilização de gestores, líderes e RH da área de

supply chain
Magalu 2020 Mentoria exclusiva para candidatos negros
Magalu 2020 Workshop para capacitação de toda a liderança e da equipe de Recursos Humanos do
Magalu
Magalu 2021 Mentoria exclusiva para candidatos negros
Natura 2020 Semana da Consciência Negra
Natura 2020 Programa de estágio com foco em equidade oferecendo mentoria conduzida por
colaboradores negros
Natura 2020 Mentoria exclusiva para candidatos negros
Natura 2021 Semana da Consciência Negra
Natura 2021 Projeto Avante - desenvolvimento de colaboradores negros
Natura 2021 Programa de trainee para lideranças negras
Natura 2021 Palestras e treinamentos focados no comportamento discriminatório
Natura 2021 Mentoria exclusiva para candidatos negros

105
Fica evidenciado que esse é o foco de grandes grupos, seus ecossistemas e

consequentemente, a liderança. Como nos apresenta Bassoli (2021) o employer branding não é
um processo que só pensa na contratação e precisa primeiramente ser compreendido e ter sua
importância assimilada internamente, ainda mais pelas lideranças pois são os gestores que estão
no dia a dia, e uma cultura que foque na equidade racial, precisa desse apoio para ser construído
e reforçado por todos na organização.
Dessa forma, o EVP é constituído da seguinte maneira, a partir da autora Clavery (2020):
1. Aquilo que os talentos querem.
2. Aquilo que a empresa quer e precisa.
3. Diferenciais no comparativo com a concorrência.
Assim o EVP é constituído para que agregue resultados positivos para a organização
com a integração de todos. Desta forma, as discussões sobre o racismo se mostraram ainda mais
necessárias e ações que modifiquem essa estruturação, ainda mais importantes para percepção
da marca. Se antes as organizações tendiam a ser organismos mais estáticos, hoje só podem
existir se encararem suas existências como dinâmicas, flexíveis e com diferentes sujeitos para
exercer o papel de sua estrutura (MEDEIROS, 2017).
É notório que essas companhias estão discutindo em seus conselhos e na alta
administração sobre as formas de escalar o negócio e lucros, conforme estão presentes nos
relatórios anuais e de ESG apresentados nos últimos anos. Esse movimento evidencia também
o papel estratégico do employer branding no que tange a alta competitividade do mercado.
Segundo estudo realizado pela empresa McKinsey de consultoria, os benefícios da diversidade
são responsáveis por um aumento de 21% na margem de lucro operacional quando comparamos
organizações que se situam no primeiro e no terceiro quartil em diversidade de gênero no comitê
executivo. Quando há diversidade étnico-racial, o aumento da margem é estimado em 33%.
(HUNT et al., 2018).
E do outro lado, os profissionais negros (pretos e pardos), estes que representam mais
da metade da população brasileira, segundo os dados do IBGE (2021), tendem a buscar
empresas que proporcionem um ambiente mais acolhedor e que proporcione o seu
desenvolvimento. Por isso, o aumento das discussões nos grandes conselhos e concentração na
employee experience que esses candidatos enfrentam quando ingressam no mercado
corporativo, principalmente por novas políticas criadas para promover o aumento de negros em
seus quadros de funcionários, pode proporcionar uma série de benefícios tanto para os
empregados como para a organização como um todo, como:
106
I. Aumento do envolvimento dos empregados: quando os empregados têm uma

experiência positiva no trabalho, é mais provável que se sintam empenhados e
comprometidos com a organização. Isto pode levar a níveis mais elevados de
produtividade, melhor desempenho, e taxas de rotação mais baixas;
II. Melhor retenção dos empregados: quando os empregados têm uma experiência
positiva no trabalho, é mais provável que se mantenham na organização a longo
prazo. Isto pode ajudar a reduzir os custos de rotatividade e assegurar que a
organização retenha o seu talento de topo;
III. Aumento da inovação e criatividade: quando os empregados se sentem apoiados
e capacitados, é mais provável que assumam riscos e pensem de forma criativa.
Isto pode levar à inovação e a novas ideias que podem ajudar a organização a
manter-se competitiva e a adaptar-se às condições de mercado em mudança.
IV. Melhoria da satisfação do cliente: quando os empregados têm uma experiência
positiva no trabalho, são mais propensos a prestar um melhor serviço e apoio ao
cliente. Isto pode levar a níveis mais elevados de satisfação e lealdade do cliente,
o que pode, em última análise, ajudar a impulsionar o crescimento do negócio.
Em geral, a um trabalho concentrado na EE pode ajudar as organizações a criar um
ambiente de trabalho positivo e produtivo que beneficie tanto os empregados como a
organização como um todo. Ao investir na experiência dos funcionários, principalmente de
profissionais que historicamente não fazem parte da maioria dos colaboradores, as organizações
podem melhorar o envolvimento, retenção, inovação, satisfação do cliente e desempenho geral.
Com isso, é notável que para implementar estratégias de EB é necessário registrar os
valores e benefícios que a organização possui atualmente, pontuando quais que fazem com que
os funcionários queiram continuar na empresa e que chamem a atenção de mais profissionais
no mercado de trabalho.
No Quadro 12 conseguimos ter uma ordem cronológica das adaptações e novas políticas
criadas pelas organizações analisadas:
Quadro 12 – Políticas de promoção da diversidade étnico-racial
Empresa Ano Políticas de promoção da diversidade étnico-racial
Natura 2018 Adaptações no Programa de Trainee CorageN
Natura 2018 Programa de estágio em parceria com EmpregueAfro
Ambev 2019 Piloto Programa de Estágio Representa para negros
Natura 2019 Programas de estágio diferenciado (mentorias, sem inglês como pré-requisito)
107
Natura 2019 Cursos de inglês gratuitos para os candidatos não aprovados no programa de estágio
Ambev 2020 Programa de Estágio Representa para negros
Ambev 2020 Programa de Trainee #AlémDosRótulos exclusivo para negros
Natura 2020 Programa de estágio com foco em equidade oferecendo mentoria conduzida por
colaboradores negros
Natura 2020 Adaptação do Programa de estágio com inscrição e chatbot no Facebook
Natura 2020 Acesso à internet para candidatos do programa de estágio
Natura 2020 Acesso à internet para candidatos do programa de estágio
Ambev 2021 Consultoria especializada para divulgação dos programas de Trainee
Ambev 2021 Programa de Estágio #AlémdosRótulos
Ambev 2021 Gamificação e formatos de redes sociais no programa de estágio
Ambev 2021 Programa de Trainee #AlémDosRótulos exclusivo para negros
Natura 2021 Programa de trainee para lideranças negras

Segundo os dados das empresas, em todas elas as criações das políticas foram co-criadas
com ajuda de: 1) consultorias externas especializadas para coleta de dados; 2) colaboradores
negros das organizações; 3) grupos de afinidade.
A partir deste modus operandi15 no universo das empresas analisadas, pode-se notar
quais foram os caminhos percorridos para a criação de suas políticas afirmativas, sendo elas:
1. Censo interno com colaboradores: pesquisa ou censo anual interno para coleta dos dados
dos colaboradores de gênero, orientação sexual, raça/etnia, etc.
2. Tomada de consciência a partir dos dados coletados: identificação da baixa quantidade
de colaboradores negros e que se reduz conforme a hierarquia e é reduzida a zero na alta
administração, onde há a tomada de decisão;
3. Contratação de consultoria especializada em D&I: com especialistas e profissionais da
área que auxiliam as empresas na formulação das estratégias e com direcionamentos
mais concretos sobre como tratar funciona a questão racial dentro e fora das empresas;
4. Formulação de metas e objetivos claros para mudança de cenário;
15
Modus operandi é uma expressão em latim que significa "modo de operação".
Utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade seguindo
geralmente os mesmos procedimentos.
108
5. Formação de comitês e grupos de afinidade: grupos que auxiliam na construção,

desenvolvimento das práticas e como plataforma de acolhimento e representatividade
desse público dentro das empresas;
6. Posicionamento sobre a causa em diferentes canais: com manifestos, compromissos e
declarações em datas importantes para o movimento negro como o dia da consciência
negra e o movimento Vida Negras importam (tradução do Black Lives Matter);
7. Criação e divulgação das novas políticas e ações afirmativas; e
8. Avaliação e coleta de feedbacks dos participantes dos processos para análise dos
resultados e formulação de melhorias, quando necessário.
Essa definição dos processos para especificar quais atividades foram executadas, de
acordo com a coleta de dados do estudo de caso, e que pôde ser sintetizado conforme a Figura
33 a seguir:
Figura 33 -Workflow de geração de políticas e ações afirmativas

A figura é focada em um processo cíclico dado que foi evidenciado que há uma
tendência em ações para promover inclusão e pode ser dividido em duas visões: interna e
externa. Essa divisão faz-se necessária visto que estão diretamente ligadas com a estratégia de
employer branding. Podemos observar e destacar que, em geral, as empresas que focam na
promoção da diversidade étnico-racial possuem ações que concentra-sem nas fases de atração,
recrutamento e seleção dos funcionários.
109
Gráfico 3 - Políticas/Ações de Diversidade étnico-racial por etapa da employee experience

Com um total de 98 ações sendo 85% focadas em Atração (45), Recrutamento e Seleção
(26) e Desenvolvimento (12). A partir disso, temos evidenciado que as empresas que focam na
promoção da diversidade étnico-racial, colocam frequentemente uma forte ênfase nas fases de
atração, recrutamento e seleção na jornada da employee experience. Tal fator ocorre porque
estas fases são fundamentais para a construção de uma base de colaboradores diversificada e
inclusiva.
Ao concentrarem-se na atração e no recrutamento, as empresas podem criar um canal

de candidatos diversos que reflita a diversidade das comunidades que buscam, e isto pode ajudar
a aumentar a probabilidade de contratar empregados negros para todos os níveis da organização
no longo prazo, indo além dos processos exclusivos e de vagas afirmativas e demonstrando de
forma contínua o seu empenho na diversidade e inclusão a potenciais candidatos, empregados,
e à comunidade em geral.
As organizações podem proporcionar oportunidades para os empregados negros
desenvolverem as suas competências, assumirem papéis de liderança, e avançarem nas suas
carreiras. Isto inclui o fornecimento de mentoria, coaching, e programas de formação que
apoiam os empregados negros a atingirem o seu pleno potencial. E isto pode ajudar a construir
uma percepção positiva e aumentar o apelo da empresa aos talentos negros.
Por isso, o passo inicial de incluir uma consultoria externa especializada em diversidade
e inclusão na análise da companhia e na co-criação de ações (projetos, processos seletivos,
programas, vagas afirmativas etc.) auxiliam nesta etapa tão fundamental.
110
Outro ponto importante é abordar e treinar sobre os preconceitos no processo de

contratação, as empresas analisadas não exemplificaram qualquer adaptação ou treinamento
exclusivo para recrutadores, além da liderança e alta administração. Sendo que as fases
recrutamento e seleção são também uma oportunidade para abordar os preconceitos no processo
de contratação que possam estar a impedir a contratação de candidatos negros.
As organizações ainda podem implementar estratégias tais como revisões cegas de
currículos, entrevistas estruturadas, e formação em diversidade para a contratação de gestores
para ajudar a reduzir o impacto de enviesamentos inconscientes nas decisões de contratação.
Essa concentração no funil de recrutamento também ajudar a apoiar a retenção de empregados.
Quando os empregados negros sentem que foram contratados com base nas suas competências
e capacidades, e não na sua raça, e que fazem parte de uma equipe diversificada e inclusiva, é
mais provável que se sintam valorizados e comprometidos com a organização.
Assim as empresas podem construir uma força de trabalho mais diversificada e
inclusiva, reduzir os preconceitos no processo de contratação, demonstrar o seu empenho na
diversidade e inclusão, e apoiar a retenção dos funcionários.
A análise da EB neste aspecto, envolve a avaliação e a avaliação da força da reputação
de uma organização como empregador. Esta análise pode ser utilizada para identificar áreas de
força e fraqueza na marca empregadora da organização, bem como para desenvolver estratégias
para melhorar a imagem da marca. Mas para criar uma estratégia de EB com um enfoque nas
práticas para estimular a promoção de pessoas negras e a sua inclusão na empresa, há várias
etapas-chaves que foram evidenciadas no universo analisado:
• Desenvolver uma missão e visão claras: o primeiro passo na criação de uma
estratégia eficaz de "employer branding" é desenvolver uma missão e visão
claras que reflitam o compromisso da empresa para com a diversidade e a
inclusão. Isto deve incluir uma declaração dos valores da empresa, o seu
compromisso e empenho em criar um local de trabalho inclusivo, e os seus
objetivos de promoção da diversidade e da inclusão;
• Avaliar as práticas atuais: Conduzir uma avaliação das práticas actuais de RH,
incluindo recrutamento, retenção, e desenvolvimento de funcionários, para
identificar áreas que precisam de ser melhoradas. Isto pode ajudar a garantir que
a sua organização está a criar um ambiente acolhedor e inclusivo para os
funcionários negros;
111
• Implementar iniciativas de diversidade e inclusão: considerar a

implementação de iniciativas específicas para apoiar a diversidade e a inclusão
no local de trabalho. Por exemplo, a criação de grupo de afinidade de
empregados para empregados negros, estabelecer um programa de mentoria para
apoiar o desenvolvimento de empregados negros, ou proporcionar formação em
diversidade e inclusão a todos os empregados, principalmente a liderança;
• Mostrar o real compromisso com a diversidade e a inclusão: realce o seu
compromisso com a diversidade e a inclusão em todos os aspectos da marca do
seu empregador, incluindo anúncios de emprego, meios de comunicação social,
e eventos da empresa. Utilizar uma linguagem mais inclusiva, redes sociais
específicas, conteúdo interativo e que mostre que empresa valoriza a diversidade
e que está empenhado em promover um local de trabalho inclusivo.
• Destacar as histórias de empregados atuais: dê visibilidade para histórias e
experiências de empregados negros na sua empresa nos seus esforços de
promoção da marca. A utilização de depoimentos reais e de desmonstrem o
empenho na diversidade e inclusão e para demonstrar o impacto positivo que os
os esforços têm na vida profissional e pessoal destes colaboradores.
• Mensurar e acompanhar o progresso das políticas: é importante mensurar e
acompanhar o progresso nos seus esforços para promover a diversidade e a
inclusão negra na sua organização. Isto pode ajudar em identificar áreas de
melhoria, refinar a sua estratégia de branding ao longo do tempo e entender se
os esforços foram efetivos.
Tais fatores foram evidenciados nas em todas as empresas analisadas, quando
verificamos os processos abaixo, envolvendo a etapa de Recrutamento e Seleção:
Quadro 13 – Políticas de Recrutamento e Seleção
Empresa Ano Políticas/Ações de diversidade racial Etapa

Ambev 2019 Piloto Programa de Estágio Representa para negros Recrutamento e Seleção
Ambev 2020 Programa de Estágio Representa para negros Recrutamento e Seleção
Ambev 2020 Programa de Trainee #AlémDosRótulos exclusivo para Recrutamento e Seleção
negros
Ambev 2021 Programa de Estágio #AlémdosRótulos Recrutamento e Seleção
Ambev 2021 Gamificação e formatos de redes sociais no programa Recrutamento e Seleção
de estágio
Ambev 2021 Programa de Trainee #AlémDosRótulos exclusivo para Recrutamento e Seleção
negros
112
Magalu 2021 Programa de trainee exclusivo para negros Recrutamento e Seleção

Natura 2018 Programa de estágio em parceria com EmpregueAfro Recrutamento e Seleção
Natura 2019 Cursos de inglês gratuitos para os candidados não Recrutamento e Seleção
aprovados no programa de estágio
Natura 2020 Programa de estágio com foco em equidade Recrutamento e Seleção
oferecendo mentoria conduzida por colaboradores
negros
Natura 2020 Adaptação do Programa de estágio com inscrição e Recrutamento e Seleção
chatbot no Facebook
Natura 2020 Acesso à internet para candidatos do programa de Recrutamento e Seleção
estágio
Natura 2020 Acesso à internet para candidatos do programa de Recrutamento e Seleção
estágio
Há uma constante evolução, testes e adaptações dos programas para que: I) as práticas
atuais sejam avaliadas; II) Mostram o compromisso das empresas Natura, Ambev e Magalu em
promoção da diversidade étnico-racial em seus ambientes; III) Destacam depoimentos e
histórias de empregados negros que atuam na organização; IV) Mensuram e acompanham o
número de candidatos inscritos e selecionados durante a evolução dos programas.
Um fator muito positivo, principalmente em programas de estágio e trainee, que
acabam tendo um público ainda mais jovem e que muitas vezes estão tentando adentrar no
mundo corporativo pela primeira vez. E ainda, em todas as etapas, a cultura da organização é
um fator chave na análise da marca empregadora. Isto inclui os valores, a missão e o ambiente
de trabalho global da empresa.
Uma cultura positiva que apoia o recrutamento, desenvolvimento e bem-estar dos
empregados pode ajudar a melhorar a marca da organização a partir de:
• Proposta de valor do empregado (EVP): O EVP da organização é o conjunto
de benefícios e recompensas que oferece aos empregados em troca do seu
trabalho. Isto inclui remuneração, benefícios, oportunidades de desenvolvimento
de carreira, e outros incentivos. Um EVP forte pode ajudar a melhorar a marca
do empregador da organização, tornando-a mais atractiva para os empregados
potenciais e atuais.
• Diversidade e inclusão: Um compromisso com a diversidade e a inclusão pode
ajudar a melhorar a marca patronal da organização, demonstrando que esta
valoriza e respeita todos os empregados. Isto inclui a diversidade em termos de
género, raça, etnia, idade, e outros fatores.
• Processos de Recrutamento e seleção eficazes: um processo de recrutamento
bem concebido e eficaz pode ajudar a atrair os melhores talentos, enquanto um
113
processo de seleção justo e imparcial pode ajudar a criar uma imagem positiva
da organização.
• Envolvimento dos empregados: o nível de envolvimento e satisfação dos
empregados é outro factor chave na análise da marca do empregador. Uma mão-
de-obra empenhada e satisfeita tem mais probabilidades de falar positivamente
sobre a organização, o que pode ajudar a melhorar a sua reputação como
empregador.
• Reputação e visibilidade: a reputação e visibilidade da organização na indústria
e entre os potenciais empregados é um fator importante na análise das estratégias
de employer branding adotadas. Isto inclui fatores como a sua presença online,
cobertura midiática, e reputação geral no mercado como o Ranking MERCO
utilizado na coleta de dados.
Ao analisar estes fatores e identificar áreas de melhoria, as organizações podem
desenvolver estratégias para reforçar a sua marca e melhorar a sua reputação. As organizações
apresentaram mostraram-se eficientes ao seguir estes passos, pois estão lapidando em um
mercado cada vez mais acirrado e competitivo, seja com empresas nacionais ou internacionais,
uma estratégia de marca empregadora que demonstra o compromisso da sua organização com
a diversidade e inclusão de profissionais negros, e que ajude a atrair e reter os melhores talentos
negros do mercado.
114
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Este capítulo aborda as considerações da autora sobre o referente estudo, apresentando

as políticas e práticas do mercado dada a realidade das organizações analisadas e as percepções
coletadas.
O estudo tem como objetivo analisar o possível alinhamento acerca das políticas de
promoção da cultura de diversidade, equidade e inclusão racial no ambiente corporativo com
as práticas de Employer Branding, para isso, foram elaborados os seguintes objetivos
específicos: (a) conhecer as práticas de employer branding das empresas como um estímulo
para inclusão de profissionais negros e negras em seu quadro de colaboradores; (b) mapear as
formas de promoção ao respeito à diversidade étnico-racial no ambiente organizacional; e (c)
comparar se as informações acerca das ações e práticas destas empresas estão perceptíveis e
possuem valor para o público-alvo.
A partir dos objetivos específicos, foi percebido a necessidade de coletar dados de
diferentes organizações brasileiras para análise de multicaso. Desta forma, as empresas foram
selecionadas a partir do Ranking Merco Empresas e Líderes com melhor Reputação do Monitor
Empresarial de Reputação Corporativa (Merco) de marcas com a melhor reputação corporativa
no país nos últimos três anos. Dado à importância desse conceito para a gestão da marca
empregadora, é de grande valor que a empresa se atente para estruturar estratégias de estímulo
à promoção da diversidade que estejam alinhadas com seus objetivos como marca empregadora.
A pesquisa bibliográfica e a documental deram suporte ao levantamento do referencial
teórico que serviu de base à construção das categorias de análise, após encontrar e conceituar
as novas categorias de análise, elas foram agrupá-las em torno de temas centrais. desmembrados
em quatro tópicos: (a) Gestão da Diversidade; (b) Políticas de Diversidade étnico-racial; (c)
Grupos de Afinidade e (d) Recrutamento e Seleção.
A partir da contextualização e detalhamento das análises das políticas e práticas
afirmativas de promoção étnico-racial nas organizações analisadas, e de estratégias adotadas
nas ações, podemos identificar uma preocupação em ter uma cultura e ambiente diverso,
principalmente nas grandes empresas. Estas empresas mostraram-se que viram grande
recentemente, desde meados de 2016, preocupadas com o seu quadro de colaboradores sendo
um reflexo das desigualdades racial e social presentes na sociedade brasileira. Preocupação
esta, que também está diretamente ligada com o consumidor e com a gestão da employer brand
da organização.
115
O fomento e desenvolvimento de grupos de afinidade como pontos focais dentro da

organização foi um dos destaques desta pesquisa. No geral, esses grupos atuam na facilitação
da experiência dos indivíduos que compõem a organização, fazendo toda a diferença na
sensação de pertencimento impactando na cultura organizacional. Os grupos de afinidade
podem focar em gênero, raça e etnia, deficiência, comunidade LGBTI, geração, dentre outras
características compartilhadas pelos integrantes. Essas organizações de apoio interno estão se
expandindo e ganhando força, pois as empresas as têm como aliadas estratégicas, pois ao
mesmo tempo em que o grupo está enraizado em características comuns, também está alinhado
à missão, valores, metas, práticas de negócios e objetivos da empresa, além de focar na
diversidade e inclusão.
Para o presente estudo, o foco se deu em especificamente nos grupos de diversidade
étnico-racial, mas observou-se que outros grupos também se fazem presentes e com forte
atuação nas organizações analisadas, que vão desde criação de programas e projetos até
consultoria interna da liderança para iniciativas focadas no público-alvo à grupos formais de
inspeção das ações e acolhimento dos colaboradores.
Outro destaque importante foi o foco na adaptação como: a retirada de alguns pré-
requisitos dos processos seletivos como a obrigatoriedade de língua-inglesa, cursos superiores,
experiências de intercâmbio e outros fatores considerados excludentes da população negra
brasileira; uma participação de atuais colaboradores negros nos processos e na comunicação; e
também, na criação de novos processos seletivos de base da organização exclusivos para negros
como os programas de estágio e trainee.
O caso do programa de Trainee da empresa Magazine Luiza teve uma forte repercussão
nas esferas jurídico-legal, sociedade civil e empresarial, mostrando o poder e impacto que
possui quando uma grande empresa transforma seu programa de trainee, focado em
desenvolvimento de próximas lideranças da organização, em um programa exclusivos para
pretos de forma definitiva. Programa, este que, obteve respaldo jurídico para atuação, mais
apoio dos consumidores e retorno positivo nas redes sociais, fortalecendo a gestão da marca
empregadora da companhia. Além disso, também houve um movimento de outras organizações
também começaram a focar em programas semelhantes ou até iguais para aumentar a
diversidade de pessoas negras como forma de benchmarking.
Com isso, entende-se que há uma “nova era pós-magalu” de estímulo e promoção à
diversidade étnico-racial dentro das organizações brasileiras e apresenta como é importante que
essas ações sejam replicadas por outras companhias, pois ao ter uma parcela ínfima de negros
116
em seu quadro de coleboradores e nenhum tomando decisões e pensando nesta parcela da

população, que representa mais de 56% da sociedade brasileira. Afinal, segundo Silvio Almeida
(2020), não há como ser uma instituição que atua contra discriminação racial, sendo apenas
mais uma organização social que propaga o racismo estrutural em nossa sociedade.
Conclui-se que ainda, após todos os objetivos específicos serem atingidos, as políticas
de estímulo à diversidade étnico-racial praticadas pelas melhores empresas do Brasil, estão
alinhadas aos conceitos de Employer Branding.
Sendo assim, podemos associar o atual cenário e as necessidades de um melhor
ambiente organizacional e, portanto, um certo empoderamento por parte dos funcionários a
partir da mudança de suas necessidades e aspirações impostas ao mercado de trabalho. A vida
empresarial no século XXI é de demasiada complexidade para colocar em risco a gestão de
marca com a atuação de profissionais que não estejam alinhados com a estratégia do negócio
ou que não se sintam valorizados e confiantes em seu ambiente de trabalho para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Importante salientar que o universo deste estudo contempla grandes empresas, com
acesso e recursos para identificarem lacunas e desenvolverem ações para novos projetos e
programas para pessoas negras. Reforça-se, ainda, o fato de que esse é um processo gradual e
contínuo, e que deve ser analisado e mensurado de perto, para que os colaboradores atuais e
possíveis candidatos sejam impactadas positivamente e a marca empregadora da empresa seja
fortalecida durante toda a jornada. E que, as empresas continuem servindo como exemplo para
que outras organizações de diferentes ramos, segmentos e tamanhos possam compreender o
verdadeiro ganho que estas práticas podem proporcionar para a empresa, comunidade negra
(pretos e pardos), funcionários e a sociedade como um todo por ser mais justa e igualitária.
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agora-oferece-capacitacao.htm. Acesso em: 18 nov.2022.
VOCE RH. NÓR, B. Empresas antirracistas: como avançar na inclusão de pessoas negras.
Disponível em: https://vocerh.abril.com.br/diversidade/empresas-antirracistas-como-avancar-
na-inclusao-de-pessoas-negras/. Acesso em: 18 nov.2022.
WEBBER, A. Employee Experience: a jornada do colaborador. Disponível em:

https://medium.com/fmrp/employee-experience-a-jornada-do-colaborador-3d845915a341.
WELBOURNE, T.; ROLF, S.; SCHLACHTER, S. “Employee resource groups: an

introduction, review and research agenda”, Academy of Management Proceedings, Vol. 2015,
No. 1, 2015.

TCC - Gabriela de Freitas Ferreira - Employer Branding

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Gabriela de Freitas Ferreira

Análise das estratégias de Employer Branding em relação às políticas de estímulo à

Gabriela de Freitas Ferreira

Análise das estratégias de Employer Branding em relação às políticas de estímulo à

Trabalho de conclusão do curso submetido ao curso de

Orientador: Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau

Gabriela de Freitas Ferreira

Análise das estratégias de Employer Branding em relação às políticas de estímulo à

Florianópolis. 28 de Fevereiro de 2023.

Palavras-Chave: Employer Branding. Gestão da diversidade. Étnico-racial.

Key-words: Employer Branding. Diversity Management. ethnic-racial.

Figura 28 - Posicionamento do Magalu no Twitter .................................................................. 90

1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17

1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17

1.2.3 Justificativa ...................................................................................................................... 17

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 18

2.1 CONCEITO DE EMPLOYER BRANDING ..................................................................... 19

2.2 ESTRATÉGIAS DE EMPLOYER BRANDING .............................................................. 22

2.3 FATORES DE ANÁLISE DE EMPLOYER BRANDING ............................................... 24

2.4 EMPLOYER BRANDING X EMPLOYEE VALUE PROPOSITION ............................. 26

2.5 EMPLOYEE EXPERIENCE ............................................................................................. 30

2.6 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL COMO ALAVANCA DE EMPLOYER

2.7 GESTÃO DA DIVERSIDADE .......................................................................................... 34

2.8 GESTÃO DA DIVERSIDADE ÉTNICO-RACIAL .......................................................... 37

2.8.1 Racismo estrutural e institucional ................................................................................... 37

2.8.2 Ações afirmativas e suas origens nas organizações......................................................... 39

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 42

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 42

3.2 UNIVERSO E AMOSTRAGEM DA PESQUISA ............................................................ 43

3.3. COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 43

3.3.1 Ranking MERCO ............................................................................................................ 44

3.3.2 EMPRESAS .................................................................................................................... 45

3.4 ANÁLISE DE DADOS ...................................................................................................... 47

3.4.1 Categorias de Análise ...................................................................................................... 48

3.5 LIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................................. 48

4. ESTUDOS DE CASO ......................................................................................................... 50

4.1 NATURA ........................................................................................................................... 50

4.1.1 Gestão da Diversidade ..................................................................................................... 52

4.1.2 Grupos de afinidade ......................................................................................................... 54

4.1.3 Políticas de Diversidade Étnico-Racial ........................................................................... 56

4.1.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................... 57

4.2 AMBEV .............................................................................................................................. 61

4.2.1 Gestão da Diversidade ..................................................................................................... 63

4.2.2 Grupos de Afinidade ........................................................................................................ 64

4.2.3 Políticas de Diversidade Étnico-Racial ........................................................................... 65

4.2.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................... 73

4.3 MAGAZINE LUIZA (Magalu) .......................................................................................... 81

4.3.1 Gestão da Diversidade ..................................................................................................... 83

4.3.2 Grupos de Afinidade ........................................................................................................ 84

4.3.3 Políticas de Diversidade Étnico-Racial ........................................................................... 84

4.3.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................... 85

4.4. ANÁLISE COMPARATIVA ............................................................................................ 97

4.4.1 Gestão da Diversidade ..................................................................................................... 97

4.4.2 Grupos de Afinidade ...................................................................................................... 101

4.4.3 Políticas de Diversidade Étnico-racial ........................................................................... 103

4.4.4 Recrutamento e Seleção................................................................................................. 109

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .... 114

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 117

O efeito desproporcional da pandemia da covid-19 sobre a população negra chamou à

1.2.1 Objetivo geral

Analisar o possível alinhamento acerca das políticas de promoção da cultura de