Recursos Humanos: Professora Rita Lehmkuhl

RECURSOS HUMANOS
Professora Rita Lehmkuhl
Disciplina: Consultoria RH.
FAEC Colombo – PR
2013
profa.rita@yahoo.com.br
DURANTE ESTE CURSO
esqueça um pouco
o mau humor,
o desamor,
o cotidiano da dor,
o desacerto;
a hora do aperto,
o desencontro,
os treze pontos,
no fim do mês, os descontos;
o desapreço,
e o despropósito.
PUXE DO BAÚ
a gargalhada do galpão
(por quê, não?)
um bom aperto de mão
dê trela pro coração,
abra a tranca do alçapão,
desligue a televisão,
bata um papo, tire a máscara,
de gente séria, carrancuda,
empreste o sorriso do mundo,
eia, chute a monotonia!
mil emoções se escondem
nas cores do dia-a-dia.
Novas Perspectivas em gestão de Pessoas
Desafios e Tendência da Gestão de Pessoas.
As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino

estão sintonizadas em diferentes desafios. Entre eles têm-se:
- Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na

empresa oferecendo-lhes uma cultura participativa com plenas
oportunidades de realização pessoal. Deve-se por acionistas, clientes e
funcionários em um mesmo nível para ter um ambiente agradável;
- Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;
- Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de

atendimento. A vantagem competitiva consiste em agregar esses valores;
- Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o

conhecimento e a sua adequada aplicação que possibilita o bom uso da
informação antes que os concorrentes consigam fazê-lo;
- Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos

globais para expandir suas organizações, mas devem agir primeiramente
em seus ambientes locais para criar o ambiente e as condições necessárias
para o crescimento;
- Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo

custos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização de metas são
imprescindíveis, além da melhoria da qualidade; tecnologia; implica a
necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e
aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a
eficiência potencial, mas são as pessoas que determinam a eficiência real e
a eficácia do processo.
Para superar esses desafios, os dirigentes e suas equipes devem estar

atentos às novas perspectivas ou tendências de gestão de pessoas neste
início de milênio, perspectivas essas relacionadas ao processo de gerir
pessoas, mas que afetam as organizações como um todo.
Neste início de milênio existe uma grande tendência de as empresas

promoverem:
Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização, ou seja, a

preocupação fundamental das organizações bem-sucedidas é
acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e intensa para
enriquecer seu próprio patrimônio, melhorar seus processos internos
e incrementar a qualidade e a produtividade em geral;
Participação ativa dos gerentes e das equipes, pois gerentes e
equipes têm se debruçado juntos na busca de meios alternativos de
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidades, e
atitudes que melhor convenham ao negócio de empresa e às
aspirações, características e contribuições das pessoas;
Intensa ligação com o negócio da empresa. Os processos de gestão

de pessoas não estão mais agindo pelo imediatismo e pelo
oportunismo, mas sendo planejados e elaborados como parte
integrante do planejamento estratégico da empresa e cada vez mais
voltados para o negócio da empresa como um todo;
Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida

das pessoas. As organizações percebem que a qualidade de vida pode
ser ampliada através da constante capacitação e desenvolvimento
das pessoas, pois pessoas habilitadas trabalham com mais
confiabilidade, prazer e felicidade;
Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para

o destino traçado para a empresa. Para que isso ocorra, as empresas
estão, cada vez mais, enfatizando a inovação, a mudanças e a
criatividade. Em muitas empresas, os programas de treinamento e
desenvolvimento são verdadeiros laboratórios que moldam e
planejam o futuro a médio e longo prazo;
Novas abordagem decorrentes da influência da tecnologia da

informação têm levado as organizações a verem que a importância
do conhecimento é grande demais para ficar circunscrita às antigas
tecnologias e recursos audiovisuais. Por isso, cada vez mais as novas
tecnologias são usadas para melhorar a competitividade das
organizações;
Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais por

causa da constante preocupação com as pessoas como elemento de
crescimento e desenvolvimento das organizações modernas;
Ênfase em técnicas grupais e solidárias. O trabalho em conjunto e a

atividade grupal estão sendo privilegiados, pois ajudam as pessoas a
conviverem melhor socialmente;
Utilização de mecanismo de motivação e de realização pessoal para

que as pessoas possam alcançar seus objetivos pessoais porque a
conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e
gerencial é um aspecto comum nos dias atuais e leva os funcionários
a quererem participar ativamente de programas de desenvolvimentos
pela valorização do conhecimento;
Busca incessante da excelência, por que o sucesso empresarial não
significa o ponto de chegada, mas o ponto de partida. A excelência
está constituindo o padrão básico de referência para a mentalidade
de mudança e de inovação, para a obtenção de competitividade e
sustentabilidade; tudo dentro da organização pode e deve ser o
melhorado continuamente, e isso depende de um processo global de
monitoramento e avaliação;
Compartilhamento da informação em substituição aos controles

externos. Os controles externos são geralmente artificiais, onerosos e
custosos para a empresa implementar, e nem sempre a relação
custo-benefício. Por isso, os programas de treinamento e
desenvolvimento estão adquirindo enorme importância, seja para
alterações organizacionais, seja para mudanças culturais ou para a
criação e implementação de novas estratégias organizacionais, ou
qualquer outra finalidade. A posse e o domínio da informação
produzem o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, que
permite o melhor desempenho e formação de empreendedores
internos, que proporciona campo pessoal para a ambição, para a
responsabilidade e para o risco. As pessoas que detêm a informação
e o conhecimento podem assumir responsabilidades e riscos, pois
sabem onde querem chegar e como fazer para chegar aos seus
objetivos;
Permanente fonte de retroação ou retroinformação. A informação de

retorno constitui um importante elemento orientador do
comportamento das pessoas e favorece balizamento e mudanças de
rumo para alcance de determinados objetivos. Dessa forma, a
retroação é o principal responsável pela aprendizagem e pelo esforço
positivo em relação aos novos comportamentos esperados pela
organização para fazer frente ao mercado.
Essas tendências refletem as perspectivas genéricas da gestão estratégicas

de pessoas, pois mostram a inversão de valores tornando as pessoas
agentes ativos em direção à competitividade em um ambiente de rápidas
mudanças e transformações, o que afeta diretamente o processo de
auditoria e avaliação das atividades de gestão de pessoas e pode
redirecionar as ações que devem ser implantadas pelos dirigentes.
O Futuro da gestão de Pessoas
Dentro do contexto apresentado, os gestores de pessoas devem estar

pensando: o que está acontecendo com a área de gestão de pessoas, como
saber se as empresas brasileiras estão adotando as práticas de gestão de
pessoas que permitem competir nesse mercado globalizado, para onde vai
caminhar essa função administrativa nas organizações brasileiras, e nas
outras organizações mundiais?
A titulo de esclarecimentos, veja as principais distinções que podem ser

feitas entre as empresas no cenário atual. Como sabemos, existem
diferentes tipos de organizações e elas possuem características bastante
diferentes, mas algumas características são comuns e alguns tipos de
empresas. Se pudéssemos criar apenas duas categorias básicas para
classificar as organizações ômega e alfa ou organizações mecanicistas e
orgânicas. Mas os estudiosos do tema sabem que existem vários outros
tipos de empresas entre esses dois extremos. Elas podem ser consideradas
como tipos híbridos de empresas, pois mesclam características de um tipo e
de outro, e podem estar mais próximas de um extremo ou de outro.
As organizações ômega ou mecanicistas são aquelas em que a área de

gestão de pessoas ainda é centralizada e monopoliza todas as decisões e
ações relacionadas às pessoas. Nelas, as pessoas são meros funcionários
(mão de obra) com horário rígido de trabalho e cargos bem definidos,
individualizados e isolados. As pessoas devem ser especialistas em suas
atividades e se concentrar em desempenhar suas tarefas sem se preocupar
muito com o contexto global da empresa. Por outro lado, as organizações
alfa ou orgânicas são aquelas que incentivam e motivam as pessoas e errar,
criar e inovar em suas atividades.
Nelas as pessoas têm liberdade para pensar e agir a fim de melhorar a

qualidade daquilo que fazem. Nesse tipo de organização, a área de gestão
de pessoas funciona como um elemento de consultoria interna para que os
gerentes funcionem como gestores de pessoas. Nessas empresas, as
pessoas são tratadas como parceiros e colaboradores.
Nesse contexto, pode-se perceber que as empresas passam por uma onda
de mudanças, e a gestão de pessoas também passa por essas mudanças. A
globalização, a competição desenfreada, a ênfase no cliente, a necessidade
de redução dos custos, entre outros fatores, constituem poderosos impactos
que a área de gestão de pessoas não pode ignorar. Por isso, neste início de
milênio, a gestão de pessoas deve trazer novas contribuições para o
negocio da empresa e favorecer seu ajustamento às mudanças ambientais.
A atividade de gestão estratégica de pessoa não deve se manter como uma
simples administração dos recursos humanos, mas deve assumir uma forma
de gestão descentralizada, livre e participativa.
Em muitas empresas, a gestão de pessoas já passou a funcionar como um

elemento que esclarece os valores e princípios da mesma e cria uma nova
cultura de comprometimento e motivação, pois as organizações só mudam
a partir das atitudes, conhecimento e comportamentos das pessoas. A
participação ativa e real é um elemento imprescindível para que haja
envolvimento afetivo das pessoas no destino de suas organizações, nos
diferentes setores da economia. Por conseguinte, espera-se que o
engajamento pessoal, tanto na área empresarial quanto na administração
pública, seja um elemento de melhoria da gestão nessa área. Por isso,
essas tendências podem também ser observadas nos processos de gestão
de pessoas que têm grande importância no processo global de crescimento
das organizações no cenário competitivo atual.
Características Organizacionais Adequadas aos Ambientes de

Negócios.
Um conhecimento aprofundado sobre o contexto socioeconômico e políticos

das organizações também é de extrema importância para descrever o
ambiente das empresas e suas características. A reengenharia e outras
propostas de modificação das estruturas empresariais, nas décadas de 1980
e 1990, trouxeram receitas radicais, e as tentativas de aplicação dessas
receitas não produziram os resultados desejados. Não que elas estivessem
totalmente erradas, pois muitas mudanças eram inevitáveis, mas o mal
maior dessas fórmulas foi negligenciar alguns aspectos fundamentais da
realidade.
As razões de insucesso foram muitas, mas o foco ou origem do insucesso foi

esquecer que estavam lidando com seres humanos, com pessoas. Aspectos
culturais e emocionais, hábitos e peculiaridades das empresas e dos grupos
humanos foram deixados de lado, o que gerou as resistências individuais
que inviabilizaram os mais cuidadosos planejamentos. Houve um choque
entre as culturas estabelecidas (individuais e empresariais) e as tentativas
radicais de mudanças.
As intenções corretas das tentativas de mudanças foram minadas pelo

método utilizado, o qual contemplava apenas a estrutura organizacional. As
pessoas deveriam se adequar às mudanças a qualquer custo. A primeira
tentativa de resolver o problema seria inverter a ordem das coisas e colocar
as pessoas no centro do processo (revolução copernicana). O indivíduo
passaria a ter o papel solar ou central e não mais a empresa. Mas isso
também seria produtivo, visto que mudar só o indivíduo e manter a
estrutura inalterada também não seria viável. Daí surgiu a ideia de que o
motor mais eficaz das transformações é o inter-relacionamento equilibrado
entre as estruturas empresariais e os indivíduos que as compõem. Nesse
caso não existe centro, mas dois polos que estão em constante interação e
que devem caminhar juntos rumo às mudanças. Não dá para implementar
sem conhecer e atuar sobre os elementos que serão afetados pelas
referidas mudanças, ou seja, sem conhecer o contexto socioeconômico e
político.
As tentativas de revolução empresarial fornecem receitas sem considerar as

pessoas envolvidas, causando uma insegurança enorme nos ambientes
profissionais. Ao receberem a informação de que a empresa irá passar por
um processo de modernização, todos pensam: “Meu emprego está
ameaçado.” O desemprego é uma realidade cada vez mais presente na
atualidade e não se pode fugir da modernização para evitá-lo, mas o
sentimento de ameaça deve ser mantido longe dos processos de mudança.
Mas como fazer isso? “Isso só é possível se os funcionários se integrarem e

aceitarem a necessidade das mudanças propostas, se cada um souber quais
são as exigências do mercado de trabalho atual, que desafios deve
enfrentar para se manter competitivo e assegurar sua permanência no
mercado, mesmo que seja outra empresa.”
As fórmulas mágicas para a modernização se dirigiam às empresas, mas

muito pouco se falava da necessidade de mudanças no perfil de cada
profissional individualmente. Eles se sentiam “reféns” do processo de
modernização. O perfil de um profissional bem-sucedido mudou
drasticamente nos últimos anos. Valores como disciplina, cumprimento de
normas e extrema especialização foram suplantados por iniciativa,
criatividade e aprendizado contínuo, entre outros. Assim sendo, deve-se
conhecer a realidade para não ficar para trás.
Nesse contexto, um novo perfil para os profissionais de gestão de pessoas

está sendo delineado neste início de milênio, e esses profissionais devem:
- atender os usuários internos e externos: o foco da atenção do gestor de

pessoas está voltado não apenas para atividades no interior da empresa,
mas também para o público externo, constituído pelos fornecedores e
consumidores;
- manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o gestor de

pessoas abandona a imagem tradicional de normatizador e fiscalizador de
políticas de políticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja
realizado com a maior antecedência possível. Isso implica estabelecer
processos que possibilitem, por exemplo, gerenciar sem papelada, reduzir o
tempo para contratação de novos candidatos, agilizar a avaliação de
desempenho, etc;
- proporcionar à organização, empregados capacitados e motivados: um

profissional que acredita serem as pessoas o maior patrimônio da empresa
tem a obrigação de lhes proporcionar reconhecimento, não apenas pelo
dinheiro, que constitui apenas o elemento básico para a satisfação de suas
necessidades também básicas. Para garantir altos níveis de desempenho, é
necessário que as pessoas percebam justiça nas recompensas que
recebem;
- preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário que o

gestor preocupe-se sem garantir aos empregados um ambiente de trabalho
atraem e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da maioria das
necessidades individuais. É preciso garantir também que o empregado
possa confiar na organização;
- agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: até há pouco

tempo, a preocupação maior dos profissionais de recursos humanos era de
garantir que os empregados fizessem corretamente as coisas, com base nos
padrões definidos pela organização, e de forma a r=garantir a eficiência.
Hoje, o gestor de pessoas precisa também preocupar-se com o alcance dos
objetivos, tanto da organização quanto dos empregados e dos clientes. Para
isso necessita conhecer também os negócios da organização e sua clientela,
com vistas a desenvolver estratégicas que possibilitem o crescimento
pessoal de seus empregados, ao mesmo tempo em que garantem o alcance
das metas e realização da missão de empresa e a satisfação de seus
clientes;
- atuar como agente de mudanças: uma importante atribuição do gestor de

pessoas é a desenvolver a capacidade da empresa de aceitar a mudança e
capitalizar-se com ela. Isso significa trabalhar para que as sugestões de
mudança para a implementação de novos processo e tecnologias se faça de
maneira adequada;
- reconhecer as pessoas como parceiros da organização: como parceiros, as

pessoas fazem investimentos na organização esperando retorno deles.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno
razoável. Como as pessoas investem competências, esforço,
comprometimento e responsabilidade com certo grau de risco, esperam,
naturalmente, que haja como contrapartida bons salários, adequadas
condições de trabalho, reconhecimento possibilidade de crescimento
profissional, etc;
- manter comportamento ético e socialmente responsável: os princípios

éticos devem nortear todas as atividades das organizações. Não se trata
apenas de garantir os direitos dos trabalhadores, mas de fazer com que os
empregados confiem na organização. Isso exige um relacionamento aberto
e franco para o qual, infelizmente, nem todas as empresas estão
devidamente preparadas.
Se o profissional de gestão de pessoas conseguirem ter esse perfil, ele

ajudará a organização a se adequar ao ambiente e, consequentemente,
proporcionará competitividade à organização.
Alguns autores mostram “as exigências que precisam ser cumpridas para
qualquer profissional manter-se competitivo e empregável”. Para as
empresas, o melhor caminho, o melhor caminho é levar em consideração as
questões humanas. Surge aí a “revolução negociada”, que realizará a
transição dos antigos para os novos modelos profissionais e empresariais.
Uma abordagem múltipla deve prestigiar ambas as esferas: indivíduo e
empresa. Os indivíduos têm de conhecer o funcionamento da organização
precisa levar sempre em consideração o ponto de vista do indivíduo.
O resultado dessa mudança de paradigma é positivo, tanto para os

indivíduos quanto para as empresas, pois um novo paradigma profissional
baseado em uma visão inovadora do mundo do trabalho está se
configurando. Iniciar uma vida profissional, ou seja, identificar uma boa
oportunidade, elaborar um currículo e submeter-se a uma entrevista de
emprego já exige a compreensão dessa nova realidade. Para enfrentar essa
nova realidade, a questão do poder nas organizações pode e deve voltar à
tona. O poder formal e informal ainda é muito importante nas organizações.
Mas, no caso específico da administração pública, o jogo do poder tem
muitas facetas. O “Poder reinventado” é considerado uma das bases para a
gestão eficaz de pessoas, porque, conhecendo os diversos ambientes
organizacionais, as pessoas têm mais chance de obter sucesso os seus
empreendimentos pessoais e profissionais.
Sendo o poder exercício por pessoas, individual ou coletivamente, ele está

sempre sendo reinventado para fazer face às constantes mudanças no
cenário mundial. O poder reinventando está ligado aos aspectos e
características intrínsecas dos indivíduos como, por exemplo,
autodesenvolvimentos e compromisso, e características do ambiente, como
certeza e senso de destino comum.
Cuidados para Avaliar o Peso das Mudanças nos Ambientes de

Negócios.
Projetos de transformação organizacional acontecem em grande número e

por inúmeras razões: implantação de novos sistemas de gestão (ERPs),
mudanças de procedimentos, redução de pessoal, aquisição de novas
empresas, alteração de políticas e estratégias de negócios ou transferências
geográficas de áreas de negócio ou de toda a organização. Essas mudanças
no ambiente dos negócios afetam a organização como um todo e também o
desempenho e o compromisso das pessoas se elas não estiverem
conscientes das mudanças e não sentirem que serão beneficiadas de
alguma forma com elas.
O Poder Consequências
O poder do autoconhecimento. Mudanças do conceito de poder e valorização do
poder compartilhado
O poder do Maestria pessoal
autodesenvolvimento.
O poder da mente flexível Soluções variadas
O poder da comunicação Boas indagações, boas respostas, soluções
interpessoal. criativas, cooperação e agregação.
O poder do compromisso e do Motivação, riqueza de processos e de
engajamento. resultados.
O poder da incerteza. Inovação, experimentação, melhoria contínua e
risco consequente.
O poder da aglutinação de Facilitação na realização de processos e na
forças obtenção de resultados.
O poder do reconhecimento de Resultado criativo, renovação.
opções
O poder da intuição Expansão da consciência e integração do
conhecimento.
O poder do senso coletivo de Compreensão da teia da vida, prática da
destino. autocrítica e da crítica, busca de qualidade de
vida e vivência do amor.
As estatísticas, por sua vez, demonstram que obter o retorno desejado do

investimento nessas mudanças não tem sido uma constante. É comum
saber que projetos importantes nunca saíram do papel, morreram em suas
fases iniciais ou sofreram tanta resistência que nunca se viabilizaram.
Outros estão patinando há meses e pare sem que nunca vão terminar.
Para ajudar o proprietário dos projetos de mudanças e seus gestores a
enfrentarem esses processos de transformação, com chances maiores de
sucesso e diminuição do risco de cometer as mesmas falhas que muitos
desavisados já cometeram, seguem alguns cuidados básicos:
- focalize seus esforços nas pessoas: todas as demais sugestões dependem

totalmente desta. A gestão de mudanças trabalha nos processos, com
tecnologia, com estratégias, com treinamento com um monte de outras
coisas, mas seu foco são as PESSOAS. Por quê? Porque,
independentemente de quão importante, necessárias ou essenciais seja a
mudança para a organização, serão as pessoas que determinarão se ela ou
não implantada efetivamente. São elas que perderão seu senso de direção.
Ficarão frustradas, desmotivadas e angustiadas e que resistirão às
mudanças. Portanto, se a mudança não acontecer nas pessoas, não
vai acontecer em ligar nenhum.
- Planeje a mudança: Experimente mudar um piano de cauda com alguém

dizendo: “Um pouco mais para lá... não, não... um pouco mais para cá...
não, não...!Pensando bem... que tal na outra sala?” Se já é muito difícil que
as pessoas se engajem no processo, é impossível que isso aconteça quando
quem está propondo a mudança não sabe quais são as etapas, os desafios
nem a direção a ser seguida. Mudar, muitas vezes, pressupõe aventurar-se
por uma trilha desconhecida. Nesse caso, é impossível termos um mapa
detalhado do futuro, mas podemos, pelo menos, preparar uma mochila com
os apetrechos básicos, investir nas roupas mas adequadas, estimar o tempo
e os sacrifícios esperados.
No improviso, o risco aumenta demais.
- Comunique, comunique, comunique: Nada pode causar maior dano ao

processo de mudanças do que falta de comunicação, exceto, talvez, o
excesso de comunicação, a comunicação malfeita, a mal direcionada, a
realizada no momento errado, para o público errado. E, pensando bem além
de comunicar, você também terá de ser preocupar com todos esses
detalhes.
- Saiba, por isso, comunicar com qualidade: Identifique qual a mensagem

certa para cada momento e cada público. Escolha cuidadosamente o meio
para comunicá-la. Dê também especial atenção aos casos em que deverá
contar de alguém que assuma a responsabilidade de usar sua credibilidade
em um determinado grupo para apresentar alguma mensagem significativa.
- Seja honesto. Mentir é pecado, omitir, não: Nem todo mundo precisa ou
deve saber sobre tudo. Há questão delicada como, por exemplo, quem vai
para onde, quando e em que condições. Defina o que cada pessoa ou grupo
de pessoas deve e pode saber. Seja claro, seja direto e jamais falte com a
verdade. Mentir leva à perda de confiança, o que compromete a chance de
uma mudança segura e principalmente o modelo de relacionamento futuro.
- No pain, no gain: (sem dor, sem ganhos) As pessoas começam a perder a
confiança nos gestores da mudança quando só ouvem falar nos grandes
benefícios que o projeto, como tudo será maravilhoso, e não ouvem
ninguém falando no preço da mudança. É recomendável esclarecer logo no
inicio que não há mudança sem sacrifícios. Prepare as pessoas para o
investimento pessoal que farão de suas forças mais íntimas para
assimilarem a nova situação, aprenderem conceitos, se relacionarem de
uma nova maneira e com pessoas diferentes.
- Entenda as razões da mudança antes de esperar que os outros as

entendam: Se você não é o dono do mundo nem da bola, é recomendável
ter explicações mais razoáveis para seus colaboradores do que “tem de ser
assim” ou “é porque eu quero e acabou”. As pessoas não estão muito
dispostas a seguir cegamente amos e senhores, e muito menos estratégicas
que não parecem ter pé nem cabeça. Elas estão cada vez mais sedentas de
agir baseadas naquilo que entendem e acreditam. Não é à toa que muitos
projetos, apesar de bem elaborados, falharam porque não houve o
comprometimento de quem deveria executar suas atividades.
- Entenda as razões dos outros antes de dizer que ele é que não
entenderam a mudança: Os executivos tendem a gostar de mudanças.
Normalmente, casam com seus espíritos empreendedores e desafiadores e,
afinal, vale a pena arriscar um pouco hoje pelo tamanho do bônus depois
que tudo terminar. É bom lembrar que, para o restante da população,
mudança significa quebra de relacionamentos com pessoas, hábitos, locais
e atividades. Para elas, o risco pode ser de perda de emprego. Vantagem
competitiva, jamais de oportunidade do mercado e demandas estratégicas
podem ser questões muito distantes da realidade.
- Coloque tempo no cronograma: colocamos muitas atividades nos nossos

cronogramas, mas esquecemos de que as pessoas precisam de tempo para
assimilar o novo. Dê a elas, além de boa informação, tempo para assimilá-
la. Mudanças instantâneas são muito mais arriscadas. Uma semana a mais
no cronograma, para uma série de palestras ou grupos de discussão, pode
permitir que as pessoas tirem as suas dúvidas e consigam então comprar o
novo modelo e até passem a defendê-lo.
- não tente fazer tudo sozinho; por último, mas não menos importante,
procure uma assessoria especializada. Como consultor, essa sugestão pode
parecer parcial, mas o fato é que as mudanças exigem uma visão crítica
para descobrir quem e o que precisa mudar e como. Quando se faz parte de
mudança, a visão tende a não ser clara o bastante. Não é à toa que os
médicos evitam tratar de seus familiares e precisam consultar colegas
quando não se sentem bem. Muito cuidado com a automedicação.
Essas considerações denotam a relevância de se considerar as decisões de
gestão estratégicas de pessoas de acordo com a estrutura das
organizações. O desenho organizacional e suas consequentes características
vão além ‘da estrutura ou arquitetura para refletir a filosofia em relação aos
funcionários da empresa.
Papéis do profissional de Recursos Humanos
Ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inúmeros

papéis. Naturalmente, a natureza desses papéis é determinada por fatores
diversos, tais como porte da empresa, natureza de seus produtos, políticas
gerenciais etc. Alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos;
- Comunicador: comunicar-se de maneira eficaz com a administração

superior, com os gerências intermediárias, com os empregados, com os
fornecedores, clientes, agentes públicos, líderes sindicais etc;
- Selecionador: propor critérios e elaborar instrumento para recrutamento,

seleção e adaptação das pessoas na empresa;
- Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de

pessoas;
- Avaliador de desempenho: definir padrões e construir instrumento para

avaliação do desempenho das pessoas;
- Analista de cargos: avaliar os cargos e as funções da empresa, com

vista em identificar os requisitos que devem possuir ocupantes e definir
seus níveis de remuneração;
- Motivador: utilizar estratégias adequadas para aumentar os níveis de

interesse, de satisfação e de realização das pessoas;
- Líder: conduzir equipes e liderar reuniões de trabalho;
- Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociações com

funcionários, clientes e organizações sindicais;
- Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantação,

implementação e acompanhamento de programas de qualidade;
- Coach: apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.
(procura transforma “atletas” em campeões).
Consultoria RH
As organizações de hoje estão entrando em mercados em que regras

culturais estranhas a elas determinam o que é desejável. A diversidade não
apenas está aumentando, mas está sendo encorajada, e a
multifuncionalidade está se tornando regra (Bridges 1995) Os empregados
tradicionais, por estarem imersos na cultura organizacional, não dispõem,
provavelmente da objetividade e empatia necessária para lidar com o novo
e desempenhar de forma adequada os novos papéis requeridos. Por essa
razão e que muitas empresas estão buscando assistência técnica em
consultores externos que, apesar de fazerem parte da folha pagamento da
empresa, agem com mentalidade de fornecedores.
A área de recursos humanos tem sido tradicionalmente considerada pelas

empresas como área eminentemente fim, desvinculada do negócio da
empresa. Nos tempos atuais, no entanto, essa área vem sendo desafiada a
deixar de ser simplesmente um centro de custo para transformar-se em
centro de lucro (Chiavenatto 1996). Por esta razão, muitas empresas,
visando à adaptação dessa área ao ambiente de mudanças cada vez mais
rápidas, vêm igualmente conferindo muitas de suas atividades e
consultores.
O Consultor de Recursos Humanos é um profissional que presta serviços

à identificação e análise de problemas referentes à política, organização e
métodos na área de RH e que também recomenda ações preventivas e
corretivas.
Sua atividade (consultor RH) vem-se tornando mais constante, nota-se que,
com frequência cada vez maior, ele passa a agir diretamente nos projetos
e, em muitos casos, a dispor de certo grau de poder em relação a sua
implementação. Por sua vez a medida que as empresas adotam, pelo
menos como propósito, a Gestão de Pessoas, maior importância passa a ser
conferida à figura do consultor nessa área. Não necessariamente um
consultor contratado, externo à organização, mas um consultor interno,
capaz de proporcionar às pessoas que atuam na organização tanto a
orientação técnica para a elevação de seus níveis de desempenho
quando o aconselhamento voltado ao seu desenvolvimento profissional e
pessoal. Tanto que muitas empresas vem empregado coaches, que de certa
forma podem ser reconhecidos como consultores para a gestão de pessoas.
O coaching é o processo de equipar as pessoas com as ferramentas, o

conhecimento e as oportunidades de que precisam para se desenvolver e se
tornar mais efetivas e eficazes, coaching em português significa treinador,
treinar no intuito de instruir a carreira profissional.
Os coaches não desenvolvem pessoas, apenas dão condições para que elas
se auto desenvolvam. Raramente você terá tempo para se envolver com
cada aspecto do desenvolvimento.
Modalidade de Consultoria:
A consultoria para Gestão de Pessoas, assim como a consultoria nos demais

setores, pode assumir modalidades diferentes, tais como; (Orlickas, 1998)
Consultoria organizacional: realizada por meio de uma empresa de

consultoria de pequeno, médio ou grande porte;
Consultor autônomo: de modo geral, tem um escritório em sua

própria casa e atua em determinado projeto de forma independente.
Costuma ser contratado diretamente pela empresa-cliente, mediante
contrato de trabalho por tempo determinado ou realização de projeto,
sem qualquer vínculo empregatício com ela;
Consultor associado: costuma ser convocado para realizar trabalhos

nos quais as empresas contratantes experiências. Esse consultor é
chamando apenas para realizar determinado projeto e, ao fim do
trabalho, o contrato é automaticamente desfeito;
Consultor exclusivo: fornece orientação e conduz projetos especiais

de consultoria para determinada empresa. Trata-se de profissional de
alto-nível, que já ocupou cargos de nível executivo em empresa de
grande porte e faz jus à remuneração bastante elevada;
Consultor interno: é funcionário da própria empresa, geralmente

ocupante de cargo de nível técnico ou gerencial. É um profissional
com perfil generalista que atua como contato entre cliente interno e
gerência da área.
Vantagens e limitações de consultoria interna
A consultoria interna para gestão de Pessoas ainda constitui a menos

utilizada entre as diversas modalidades. Prevê-se, no entanto, seu rápido
crescimento nos próximos anos. Sua implantação, de modo geral, tem se
mostrado bastante vantajosa. Seguem-se as principais vantagens de sua
utilização:
conhecimento da cultura organizacional da empresa: o

consultor interno, por ser funcionário da organização, dispõe de
conhecimento acerca de suas normas, valores e praxes, o que lhe
permite, por consequência, agir com maior grau de liberdade:
diminuição dos custos: a existência de consultores internos implica

redução da estrutura do órgão de RH, o que significa redução de
custos fixos;
enriquecimento da função: o consultor interno desenvolve ação
multifuncional. Sua função é permanentemente enriquecida à medida
que lhe são apresentados novos desafios;
rapidez na resolução de problemas: como a função de consultor
interno é caracterizada por maior agilidade, os problemas tendem a
ser solucionados com maior rapidez;
proximidade com os clientes: o consultor interno encontra-se mais

próximo de seus clientes, não física, mas funcionalmente;
acompanhamento constante: o consultor interno, por permanecer

na empresa mesmo após a implantação do projeto, tem condições de
acompanhá-lo e de propor alterações.
A implantação de uma consultoria interna deve, no entanto, cerca-se de

muitos cuidados, pois apresenta ainda uma série de limitações, tais
como:
resistências internas: por constituir novidade e por envolver

mudanças na cultura da organização, a implantação do sistema de
consultoria interna costuma gerar temores e ansiedade, sobretudo
em empresas que apresentam perfil conservador;
envolvimento com funcionários: o dia-a-dia do consultor pode

favorecer a amizade com funcionários. Por si só, isso não constitui
algo negativo. Pode, no entanto, representar risco à medida que o
consultor, em benefício da amizade, pode sentir-se tentando a
quebrar sua fidelidade com a empresa;
menor grau de liberdade: se, por um lado, ser funcionário da

organização representa uma vantagem, por outro representa uma
desvantagem, pois, dependendo do contexto e das políticos, pode-se
tornar muito difícil para um agente interno propor mudanças;
competições internas: quando os consultores não trabalham de

forma integrada, podem tentar conquistar para si mais pontos
perante os clientes, o que acaba por gerar competição entre eles.
Competências requeridas do consultor interno para gestão de
pessoas
Para atuar como consultor interno, o profissional precisa dispor de muitas

competências, tais como (Orlickas, 1998)
ser um agente de mudanças;

estar comprometido com os resultados;
estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da
organização;
mostra racionalidade e isenção;
ter um com nível de cultura geral;
conhecer sua área de atuação;
conhecer sua área de atuação;
agregar conhecimentos;
ter facilidade de diálogo e relacionamento;
estabelecer uma relação de confiança;
ter perfil negociador;
colocar ênfase nas pessoas;
ter comportamento ético;
ter perfil inovador;
ter disposição para assumir riscos;
ter senioridade e equilíbrio;
ter pensamento estratégicos;
ter pensamento estratégico;
saber compartilhar responsabilidade;
perceber e lidar com sentimentos;
propor ações que possam ir à raiz do problema;
saber lidar com resistências.
Diagnóstico Empresarial - Por quê realizá-lo?
Diagnóstico Empresarial
Muitas vezes as empresas convivem com uma série de problemas, que

apesar de conhecê-los bem, nem sempre têm tempo e condições de saná-
los. Para isto é necessário o apoio de profissionais especializados, aptos a
executar um diagnóstico empresarial e identificar rapidamente as reais
origens destes problemas e não somente suas consequências, para então
poder montar um programa para desenvolvimento de soluções que irá
melhorar toda a organização da empresa, tendo como principal
consequência a melhoria do Lucro.
Principais Benefícios:
1. Saber exatamente onde estão os ERROS

2. Perfeito entendimento de COMO eliminar os ERROS
3. Resolver os problemas de maneira PRÁTICA e OBJETIVA
4. Evitar tentativas frustradas de SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS
5. Ir DIRETO AO PONTO sem perda de tempo
6. Estabelecer um PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICA
7. Permitir iniciar a ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA de forma sistematizada
Como obter um diagnóstico, que seja o mais próximo possível da

realidade da empresa?
O elemento humano continua sendo o fator necessário ao sucesso de uma

empresa. A ação conjunta de todo o pessoal envolvido é o que leva ao bom
desempenho da atividade de qualquer negócio. De nada adianta softwares
de última geração e tecnologia de ponta, se não tivermos uma mão de obra
bem preparada para poder interagir rapidamente com o mercado, os
clientes e até mesmo com os concorrentes.
Cientes disso, qualquer diagnóstico empresarial que se preze, têm que dar
importância máxima a área de Recursos Humanos da empresa, que, diga-se
de passagem, não são em todas as empresas que podemos dar esta
denominação, pois muitas não possuem uma área de Recursos Humanos,
mas sim um departamento de pessoal, o que é bem diferente.
Um departamento pessoal tem a finalidade de admitir e demitir
funcionários, calcular folhas de pagamento, controlar férias, 13º Salário,
recolher guias de impostos enfim, tem que administrar a burocracia que
este departamento gera.
Já a área de Recursos Humanos é mais abrangente e envolve o

departamento de pessoal que é mero coadjuvante.
Não é nossa pretensão aqui, nos aprofundarmos muito neste tema, mas sim
dar uma ideia da importância desta área e sua abrangência na gestão
empresarial.
Podemos citar por exemplos alguns itens básicos e primordiais que devem
existir na estrutura de qualquer empresa que queira se organizar e
melhorar seus processos de trabalho e que um diagnóstico empresarial
fatalmente cobraria.
Alguns itens básicos que toda empresa deve ter para poder dizer que possui
uma área de Recursos Humanos:
1. Montar um Organograma enxuto com um número de pessoas

estritamente indispensáveis;
2. Conferir a eles autoridade e responsabilidade bem estabelecidas;
3. Definir as linhas hierárquicas de comando e subordinações;
4. Conferir a todo o pessoal um Programa de Treinamento,
Aprimoramento e Motivação;
5. Estabelecer critérios de Avaliação de Desempenho;
6. Definir as rotinas e controles do departamento de Recursos
Humanos, envolvendo;
1)- Cartilha para Seleção/Recrutamento/Admissão/Demissão;
2)- Modelos p/ entrevistas de desligamento;
3)-Técnicas p/ aplicar Avaliação de Desempenho Individual;
4)- Técnicas p/ Avaliação de Cargos e Salários;
5) - Composição dos Encargos Sociais e trabalhistas;
6) - Redigir os manuais de todas as funções, especificando os direitos e

obrigações da função, bem como suas rotinas e metas diárias, mensais,
trimestrais, semestrais e até mesmo anuais, lógico que de acordo com o
cargo ocupado.
Portanto ao se iniciar um diagnóstico empresarial, uma das primeiras ações

que se deve tomar e a de entrevistar as chamadas “pessoas chaves”. São
os funcionários mais importantes em cada um dos departamentos da
empresa.
Normalmente, realizam-se entrevistas pessoais com estas pessoas, a fim de

conhecer melhor, o nível da mão de obra daquela organização, conhecer
como pensam os funcionários e principalmente, como “enxergam” e
classificam a empresa para qual trabalham. Além das entrevistas pessoais é
fundamental que seja entregue para cada colaborador, um questionário
onde poderão dar opiniões, realizar criticas e até mesmo dar notas a
diversos quesitos abordados no questionário.
Desta maneira, fazemos com que a empresa possa “conversar” com seus
dirigentes. É como dar vida a empresa e permitir que ela mesma, reclame,
opine, dê sugestões e peça mais atenção para determinadas áreas onde se
sente mais enfraquecida. O consultor nesta situação, após o diagnóstico
empresarial, passa a ser um porta-voz da empresa.
Já de posse destas entrevistas, realizam-se também os levantamentos
financeiros, econômicos, operacionais e checagem de todos os principais
controles e relatórios utilizados pela empresa para a tomada de decisão
estratégica.
Dentre os itens analisados num diagnóstico empresarial podemos destacar
alguns extremamente importantes. São eles por área:
Área de Recursos Humanos:
1. Há um critério bem definido para processos de seleção?

2. Há uma política de treinamentos na empresa?
3. Como se mede a produtividade dos funcionários?
4. Como se mede o grau de motivação da equipe?
5. Existe um sistema de Avaliação de desempenho?
6. Como se mede a rotatividade de pessoal?
7. O faturamento “per capita” está de acordo com a estrutura da
empresa?
8. Há um organograma bem definido de acordo com os objetivos da
empresa?
9. As funções estão manualizadas?
10.Há um regulamento interno?
11.O diagnóstico empresarial deve ser desenvolvido por profissionais
especializados em diagnosticar empresas. A Métodos Consultoria
Empresarial aloca seus profissionais nas instalações da empresa em
regime de exclusividade, dividindo-se basicamente em duas etapas:
Diagnóstico Empresarial - 1ª Situação Encontrada
É feito todo o levantamento de como estão os processos de trabalho de

cada uma das áreas destacadas, abordando todos os itens nelas
relacionados de uma maneira sintética, objetiva e principalmente
estratégica.
Desenvolvemos o trabalho através de Entrevistas, Observações Visuais,

Levantamento e Análise de Dados, verificando informações e controles,
impressos e fluxos, para em CONJUNTO COM A DIREÇÃO DA EMPRESA,
chegar a conclusões sobre as eventuais divergências existentes nos setores
e serviços analisados, suas causas e efeito, além de avaliar financeiramente
o custo destes problemas.
De posse deste levantamento o empresário terá a oportunidade de definir

as prioridades de correção e saberá de algumas providências que ele
mesmo poderá tomar.
A visão externa de quem não está envolvida, somado a larga vivência

empresarial de nossos profissionais, será fator de renovação para o
empresário que busca estar sempre atualizado e competitivo após o
diagnóstico empresarial.
Diagnóstico Empresarial - 2ª Programa para Desenvolvimento de

Soluções
Uma empresa especializada apresentará um programa para

desenvolvimento de soluções específico aos problemas identificados na
etapa anterior. Tendo portanto, uma identificação clara, verificando O QUE
está errado, o POR QUÊ está errado e a indicação de COMO pode
equacioná-los através da colocação em prática do programa para
desenvolvimento de soluções.
Das conclusões do Diagnóstico Empresarial se originam as recomendações

de correções.
Na hipótese de haver interesse na implantação da nova sistemática, será

apresentado orçamento para a colocação em prática do programa para
desenvolvimento de soluções referente os problemas enunciados durante a
execução do PDS.
Após o diagnóstico empresarial, normalmente é apresentado um processo
de trabalho que permite o acompanhamento, pela Empresa Cliente, do dia a
dia da implantação, para que possam ser avaliados os resultados obtidos
gradativamente, com o objetivo de implantar e lançar em prática todo o
cronograma de trabalho apresentado.
Com a competitividade crescente em todos os setores empresariais, a

avaliação empresarial é uma fonte de diversos estudos, pesquisas e
discussões no meio empresarial, assim, o diagnóstico organizacional é
imprescindível para o desenvolvimento das empresas de forma isolada e
como pertencentes a um sistema de gestão.
Conceito de diagnostico organizacional
A palavra diagnóstico significa ação de examinar, discernir, conhecer e no

mundo empresarial, não é diferente, pois diagnosticar significa conhecer e
avaliar diversos fatores empresariais.
Diagnóstico organizacional é um mecanismo que visa avaliar e detectar

nas organizações o desempenho ou falhas que comprometem o crescimento
e desenvolvimento das empresas ou setores.
O diagnóstico organizacional visa também a avaliação dos modelos de

gestão e posterior implantação de modelos, sistemas e métodos.
O diagnóstico organizacional nas empresas.
O diagnóstico organizacional nada mais é do que uma atividade

empresarial de importância crucial, pois busca discutir questões relevantes
para a empresa no médio e longo prazo e que tem consequências táticas,
estratégicas e até operacionais.
As empresas podem realizar seu diagnóstico organizacional a partir de

pesquisas, relatórios, levantamentos que podem trazer consigo dados
estatísticos e informações imprescindíveis para a avaliação empresarial.
Este diagnóstico organizacional pode nortear diversos setores da

empresa: gestão da produção, vendas, contabilidade, compras, Recursos
Humanos e etc.
A função do diagnóstico organizacional, portanto é estruturar de forma

viável, sistemática e organizada soluções para os problemas empresariais.
Devido á importância de um diagnóstico organizacional, empresas de

todos os setores e portes devem realizar diagnósticos.
Como realizado o diagnostico.
A realização de diagnóstico organizacional deve ser uma atividade

organizada, estruturada e que avalie setores em um espaço de tempo. Ou
seja, a empresa pode e deve realizar diagnóstico nos seus vários
departamentos. O diagnóstico deverá ser realizado também para avaliação
de processos, negócios e seus respectivos desempenhos.
Os vários tipos de diagnóstico organizacional são:
-Diagnóstico geral: como o nome já sugere, o diagnóstico geral

contempla todas as áreas da empresa, com intuito de analisar fatos, dados,
levantamento de números e outros.
-Diagnóstico financeiro: o diagnóstico financeiro se detém a levantar

apenas dados financeiros, com análise de balanços, com exame de
documentos financeiros e contábeis, como balanços, demonstrativos e
avaliação geral de ativos, passivos, reservas, lucros, prejuízos e outros. O
diagnóstico financeiro deve ser realizado em um espaço de três anos, para
esse diagnóstico podem ser utilizados não somente documento contábil,
mas também documentos como relatórios, planilhas, anotações e etc.
-Diagnóstico da produção: a produtividade e qualidade nos produtos ou

serviços oferecidos pelas empresas é uma preocupação recorrente, por isso,
o diagnóstico da produção organizacional deve avaliar questões como:
eliminação de desperdícios, fluxo de produção, melhoria de processos,
planejamento, aumento da produção e outros.
-Diagnóstico de vendas: a função vendas envolve diversos esforços e

investimento empresariais, por isso, realizar um diagnóstico
organizacional é fundamental para o desenvolvimento e detecção de
problemas empresariais quanto à função vendas. O diagnóstico
organizacional visa eliminar problemas e desafios ligados á políticas gerais
de vendas, problemas como preços, qualidade de produtos, problemas com
atendimento, entregas, mão de obra e outros.
-Diagnóstico de sistema de informação: os sistemas de informação

representam atualmente um desafio tanto para a produtividade quanto para
a competitividade empresarial, pois empresas com melhor desempenho em
sistemas de informação conseguem responder de forma mais rápida ao
mercado. Por isso, o diagnóstico de sistemas de informações deve ser um
das atividades principais das empresas. No diagnóstico de sistema de
informação as empresas devem avaliar como os sistemas de informação
respondem ás necessidades da empresa e planejamentos tático, estratégico
e operacional. O diagnóstico de informação visa também avaliar
desempenhos de informação, dados, sistemas e investimentos.
O diagnóstico organizacional deve ser útil para auxiliar gestores nas

tomadas de decisões para questões cruciais das empresas.
Ao realizar um diagnóstico organizacional é necessário tomar o cuidado

de levantar em uma série histórica para comparações de diversos dados e
informações, e assim analisar qual o comportamento empresarial.
Portanto, o diagnóstico organizacional deve definir para gestores e

interessados com uma visão de empresa que seja clara, atualizada,
comparável e sistêmica.
Funcionamento do Diagnostico organizacional,
Os envolvidos na tarefa de diagnosticar empresas devem ver o diagnóstico

como uma atividade pontual e com objetivos próprios, por isso, é
necessário respeitar um roteiro para realização do diagnóstico
organizacional, um roteiro com formulação dos problemas.
A formulação dos problemas funcionará como um norte em que o

diagnóstico deverá ser desenvolvido.
Outras etapas do diagnóstico organizacional são: levantamento de

dados, análise de informações e pareceres.
É necessário, portanto, que dados e informações não representem um

empecilho para a formulação de um diagnóstico confiável.
O diagnóstico organizacional só será útil se realizar um levantamento de

questões das diversas dimensões empresariais como: estratégia, estrutura,
dinâmica empresarial e recursos como tecnologia, Recursos Humanos,
sistemas e variáveis interdependentes. Isso porque, através de um
levantamento integrado de várias variáveis empresariais é que as
organizações terão uma visão concreta do contexto organizacional e como a
empresa está inserida no setor de atuação.
É objetivo maior de o diagnóstico organizacional investigar como a

empresa poderá alinhar processos organizacionais ás necessidades de
melhoria da qualidade como um todo.
As dimensões empresariais em que o diagnóstico organizacional deve

nortear sua análise são: estrutura, processos, pessoas, tecnologia e
ambiente. Ou seja, avaliar o desempenho organizacional como um todo
pode resultar em um diagnóstico que seja confiável, mesmo quando a
empresa está avaliando apenas um departamento.
A sustentabilidade, ética são pilares nos quais o diagnóstico

organizacional deve se pautar, sendo que a empresa pode também se
pautar pela produtividade, a competitividade e alinhamento estratégico.
Entre os objetivos do diagnóstico organizacional estão:
A detecção de fatores que limitam o desempenho e crescimento

organizacional;
Avaliação da estrutura, cultura e modelo de gestão organizacional;
Análise de comportamentos, clima organizacional e produtividade.
Portanto, o diagnóstico organizacional deve buscar entender onde a

empresa está errando e como corrigir esses erros que impedem sua
evolução e sucesso.
Análise de Decisão
Em muitas das definições que aparecem sobre o papel do gerente, consta

como uma das tarefas mais importantes, senão a mais, a de tomar
decisões. A necessidade de tomar decisões corretas, aliada ao menor tempo
disponível, à maior gama de informações necessárias e ao impacto
crescente de decisões erradas, tem efeito os gerentes cada vez mais
necessitarem de uma metodologia que os auxilie para que suas decisões
sejam melhores e tomadas em menor tempo. Para isto é fundamental que
uma decisão seja mais bem preparada, antes de ser tomada.
Tomar decisões faz parte do dia a dia de maneira tão corriqueira que, as
vezes, as decisões são tomadas automaticamente, sem que todos os
aspectos tenham sido analisados adequadamente. Os principais problemas
que podem ocorre são:
Escolher a decisão predileta: Muitos gerentes, seja por impulso, seja por
ineficiência, tendem a tomar a decisão que lhe é a favorita (seja a mais
fácil, a que mágoa menos gente, seja a que precisa de menor burocracia
para ser sustentada, seja a que dará maior retorno político).
É comum um gerente criticar outro porque aquele estaria tomando decisões

baseadas em preferências pessoais, e logo em seguida mandar renovar a
assinatura de jornal sem importância na região, mas cujo dono é amigo da
família.
Observar apenas os pontos positivos de uma decisão: qualquer decisão tem

pontos favoráveis e desfavoráveis. A análise parcial da decisão, sem
consideração dos pontos desfavoráveis, pode provocar uma escolha errada,
que não mais poderá ser corrigida.
Decidir baseado em suposições, deixando de ir buscar as informações:

qualquer decisão tem pontos favoráveis e desfavoráveis. A análise parcial
da decisão, sem consideração dos pontos desfavoráveis, pode provocar uma
escolha errada, que não mais poderá ser corrigida.
Decidir baseado em suposições, deixando de ir buscar as informações: É

quando o gerente acha que seu “feeling” é o suficiente para a decisão, e
deixa de ir buscar a informação correta e completa. Muitas desta suposição
não resistem ao primeiro argumento, mas se não forem confirmadas podem
induzir a erros graves.
Pontos Básicos de uma abordagem lógica de tomar decisão.
Para minimizar o impacto de uma ou diversas das tendências anteriormente

citadas, uma abordagem completa de como deve ser efetuado cada dos
passos da tomada de decisão é a seguir apresentado.
Focalize primeiro os objetivos que você deseja atingir: Deixe as alternativas

para depois estabeleça primeiro os objetivos que você deseja alcançar, sem
se preocupar se eventuais alternativas já criadas os estão atendendo, ou
mesmo se elas existem. Neste momento a descrição dos recursos
disponíveis ou prometidos também é muito importante.
Considere diversos objetivos a importância de cada um: Qualquer decisão

tende a tender diversos objetivos. Tendo diversos objetivos e não existindo
claramente definidos os prioritários, pode haver a seleção de uma
alternativa que, embora atinja em grau bem menor, atenda a um maior
número de objetivos que outra mais eficiente. A questão não é atingir maior
ou menor número de objetivos, mas atingir melhor aqueles que são os mais
importantes.
Busque diversas alternativas: Ter apenas uma alternativa, ou mesmo duas,

não permite grandes análises. Neste ponto, a criatividade é fundamental,
desde que aplicada de forma coerente e controlada.
Obtenha o maior número de informações de cada alternativa: Quanto maior

o número de informações de cada alternativa, sempre procurando cotejar
cada informação com um ou mais objetivos, maior será a segurança da
decisão.
Tente inviabilizar sua própria decisão: Para facilitar seu trabalho, faça você
mesmo o papel de “advogado do diabo” para suas alternativas, de forma
que elas estejam perfeitamente avaliadas ao serem expostas.
Reveja decisões anteriores que não deram certo: Entre decisões anteriores
que partiram de você, selecione alguma(s) que não deu(ram) certo qual(is)
do(s) passo(s) anterior(es) não foi(ram) executado(s) de forma correta.
Esquema da Análise da Decisão.
01. Estabelecer objetivos;
Identificar os resultados e recursos que são:
OBRIGATÓRIOS: _______________________________________
DESEJÁVEIS: _________________________________________
02. Buscar alternativas;
03. Comparar alternativas; Usar os objetivos como uma base

para comparação entra as alternativas.
04. Procurar consequências adversas; ver os efeitos negativos

de cada uma das alternativas.
05. Escolher a melhor alternativa.
Cada uma das faces anteriores obedece a uma sequência de passos que
serão vistos a seguir:
Fase 1: Definir e classificar os objetivos.
Nesta Fase são três as etapas a serem seguidas:
Etapa 01: Propósito da decisão:
Definir claramente o que se espera da decisão. Quanto mais claro for a

definição do que se espera obter de resultado, melhor será a decisão. Este é
um momento chave, pois se não sabemos bem o que queremos, qualquer
decisão pode servir.
Etapa 02: Estabelecer objetivos:
Além do propósito “final”, outros propósitos também podem existir e devem

ser claramente específicos. Estes propósitos adicionais servem para
delimitar as alternativas, ou forçar que estas sejam aprimoradas. Um
exemplo é o da decisão de reduzir custos numa empresa. A definição
principal da decisão é estabelecida na etapa 1, mas a empresa pode
estabelecer objetivos adicionais tais como: não fechar fábricas, não demitir
mais de 100 funcionários, não deixar de consumir produtos de
fornecedores xyz, enfim, parâmetros adicionais que devem ser, obrigatórias
ou na medida do possível, obedecendo no momento de escolha final.
Etapa 03: Priorização e classificação:
Os objetivos estabelecidos na etapa 02 devem ser classificados entre os

essenciais – que devem ser obrigatoriamente atingidos – e os desejáveis –
cujo atingimento, embora de interesse, não seja uma necessidade absoluta
-. Além de classificar cada um dos objetivos essenciais. O importante nesta
etapa é não deixar de criar o maior número possível, de forma a permitir
mais opções ao decisor.
Etapa 03: Comparação de alternativas
Nesta fase teremos três etapas:
Etapa 01: Avaliação de cada alternativa com os objetivos.
Cada uma das alternativas geradas na fase anterior deve ser inicialmente
verificada contra os objetivos essenciais. Esta verificação se dá de forma
cuidadosa e completa, e caso algum dos objetivos essenciais não seja
alcançando por uma alternativa, esta deve ser eliminada.
Caso todas as alternativas sejam eliminadas, os objetivos essenciais devem

ser cuidadosamente reavaliados, e é provável que alguns destes possam ser
revertidos para objetivos desejáveis, e assim exista pelo menos uma
alternativa que seja aprovada no primeiro teste.
As alternativas aprovadas na primeira passagem agora ser verificadas

contra cada um dos objetivos desejáveis. Para esta situação devemos
estabelecer um quadro das alternativas e dos objetivos desejáveis atingidos
em cada situação, detalhando sempre o grau de importância do objetivo.
Neste momento é muito importante que o grau de avaliação de cada
objetivo desejável seja o mais realista possível, de forma que a análise
neste instante seja a mais adequada.
Etapa 02: Avaliar as consequências negativas de cada alternativa aprovada.
Nesta fase, as etapas são de avaliar as possíveis consequências negativas

de cada alternativa que passou pela fase anterior, e a luz da realidade
global fazer a seleção final.
Etapa 03: Avaliação das consequências negativas.
Cada alternativa ainda em análise deve ser cuidadosamente avaliada, e

todas as possíveis consequências negativas devem ser cuidadosamente
medidas e descritas. Já que todas as alternativas ainda em análise atendem
aos objetivos essenciais, a decisão final deve ser baseada em dois critérios;
maior atingimentos de objetivos desejáveis e menor grau de problemas
colaterais trazidos.
O que são problemas Colaterais?
São possíveis prejuízo que ocorrem se a alternativa for escolhida. Dis o
ditado que não se faz omelete sem quebrar os ovos. Da mesma forma não
se pode esperar que uma decisão seja perfeita ou que agrade a todos. A
avaliação cuidadosa dos possíveis desdobramentos futuros de uma
alternativa, são agora fundamentais Esta avaliação deve incluir todas as
possíveis áreas da empresa, e mesmo situações fora do âmbito da empresa.
Decisão Final.
Feito o estudo de todas as alternativas que atendem os objetivos, e

avaliadas todas as possíveis consequências negativas de cada uma delas,
deve ser feita agora a decisão final.
É fundamental que uma rápida revisão de todo o processo seja agora feito,
- A proposta da decisão foi feita correta e detalhadamente?

- Os objetivos foram todos estabelecidos?
- Os objetivos foram corretamente separados entre essenciais e desejáveis?
- Os objetivos desejáveis foram priorizados?
- Foi levantado um número adequado de alternativas?
- Todas as alternativas foram adequadamente analisadas?
- As alternativas que não atendem aos objetivos essenciais foram
eliminadas?
- As alternativas que atendem aos objetivos essenciais tiveram seus
possíveis impactos negativos levantados?
Dentre as alternativas ainda remanescentes ( pode ser que reste apenas

uma, e neste caso a decisão é imediata), devem ser agora avaliadas
levando em conta o número e importância ( especialmente importância) dos
objetivos desejáveis que atingem e das consequências negativas que
poderiam causar.
A decisão final deve agora ser feita.
Escolha a alternativa que atenda a todos os objetivos essenciais, a maior

parte possível (em grau de importância e não em quantidade) dos objetivos
desejáveis, e com o menor impacto negativo possível.
O passo seguinte é o de comunica-la a todos os envolvidos e cuidar de sua

implementação. De nada adianta seguir cuidadosamente todos os passos
para uma decisão correta, se esta não é adequadamente comunicada e
implementada.
REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Chiavenato (2003), Administração é a tomada de decisões sobre

recursos disponíveis, trabalhando através e com pessoas para alcançar
objetivos; é o gerenciamento de uma organização, considerando as
informações fornecidas por outros profissionais e também pensando com
antecedência as implicações de suas decisões. É também a ciência social
que
estuda e sistematiza as ações utilizadas para administrar.
Chiavenato (2003) diz que existem quatro áreas básicas de atuação do

administrador:
Produção, Marketing, Finanças e Recursos Humanos, porém o mercado
envolve várias áreas do conhecimento. A Administração é fruto de um
processo de formação que passa pelas mais diversas áreas, desde as
humanas, como a sociologia, até as exatas, como a matemática.
Recursos Humanos, assunto a ser abordado neste artigo, refere-se,

segundo Dessler (2003), às políticas e às práticas imprescindíveis para gerir
os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento,
especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração
e ao oferecimento de um ambiente agradável e seguro aos colaboradores
da empresa.
Lacombe (2005) complementa dizendo que selecionar, formar, integrar e

aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa organização como
uma verdadeira equipe, com objetivos determinados, fazendo com que cada
componente conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa”
para obter resultados, é a mais importante responsabilidade dos
administradores.
Quando a situação acima citada não ocorre de forma eficiente e/ou eficaz
nas organizações, as mesmas têm a opção de contratar serviços de
consultoria.
Para Orlickas (1999), Consultoria, de maneira geral, é o fornecimento de

certa prestação de serviço, normalmente por um profissional com muitas
qualificações e conhecedor do tema, de maneira remunerada – por hora ou
projeto – de acordo com a necessidade de cada cliente.
Iannini (1996) enfatiza que a Consultoria é um serviço imparcial,

temporário, independente, de aconselhamento e esforço conjunto. Ela
pretende fornecer ao cliente instrumentos para dinamizar seus negócios,
apoiando-o na definição e execução de processos de mudança essenciais a
sua eficácia, assim como acompanhar tendências e cenários
macroeconômicos.
Segundo Kajita (2004), o diagnóstico empresarial representa uma

ferramenta de grande importância e de apoio às tomadas de decisões. É a
partir deste que se obtém dados importantes para auxiliar a tomada de
decisões.
Porém, não deve-se levar em conta somente a tecnologia ou o
gerenciamento da inovação. Há o conhecimento! E hoje em dia muitas
empresas estão recorrendo a este “recurso”.
Segundo Terra (2000), a Gestão do Conhecimento nas empresas passa,

essencialmente, pela compreensão das demandas e características do
ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades
coletivas e individuais associadas aos processos de criação e aprendizado.
Para Silva (2004), uma sistematização bem-sucedida da Gestão do

Conhecimento deve considerar que o conhecimento pode existir em dois
formatos: tanto na mente das pessoas, quanto em registros diversos.

Recursos Humanos: Professora Rita Lehmkuhl

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Recursos Humanos: Professora Rita Lehmkuhl

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RECURSOS HUMANOS

Professora Rita Lehmkuhl

Disciplina: Consultoria RH.

no fim do mês, os descontos;

(por quê, não?)

um bom aperto de mão

dê trela pro coração,

abra a tranca do alçapão,

bata um papo, tire a máscara,

de gente séria, carrancuda,

empreste o sorriso do mundo,

eia, chute a monotonia!

mil emoções se escondem

nas cores do dia-a-dia.

Desafios e Tendência da Gestão de Pessoas.

As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino

- Pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na

- Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;

- Produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de

- Conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o

- Globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos

- Resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo

Para superar esses desafios, os dirigentes e suas equipes devem estar

Neste início de milênio existe uma grande tendência de as empresas

Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização, ou seja, a

Intensa ligação com o negócio da empresa. Os processos de gestão

Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida

Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para

Novas abordagem decorrentes da influência da tecnologia da

Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais por

Ênfase em técnicas grupais e solidárias. O trabalho em conjunto e a

Utilização de mecanismo de motivação e de realização pessoal para

Compartilhamento da informação em substituição aos controles

Permanente fonte de retroação ou retroinformação. A informação de

Essas tendências refletem as perspectivas genéricas da gestão estratégicas

Dentro do contexto apresentado, os gestores de pessoas devem estar

A titulo de esclarecimentos, veja as principais distinções que podem ser

As organizações ômega ou mecanicistas são aquelas em que a área de

Nelas as pessoas têm liberdade para pensar e agir a fim de melhorar a

Em muitas empresas, a gestão de pessoas já passou a funcionar como um

Características Organizacionais Adequadas aos Ambientes de

Um conhecimento aprofundado sobre o contexto socioeconômico e políticos

As razões de insucesso foram muitas, mas o foco ou origem do insucesso foi

As intenções corretas das tentativas de mudanças foram minadas pelo

As tentativas de revolução empresarial fornecem receitas sem considerar as

Mas como fazer isso? “Isso só é possível se os funcionários se integrarem e

As fórmulas mágicas para a modernização se dirigiam às empresas, mas

Nesse contexto, um novo perfil para os profissionais de gestão de pessoas

- atender os usuários internos e externos: o foco da atenção do gestor de

- manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o gestor de

- proporcionar à organização, empregados capacitados e motivados: um

- preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário que o

- agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes: até há pouco

- atuar como agente de mudanças: uma importante atribuição do gestor de

- reconhecer as pessoas como parceiros da organização: como parceiros, as

- manter comportamento ético e socialmente responsável: os princípios

Se o profissional de gestão de pessoas conseguirem ter esse perfil, ele

O resultado dessa mudança de paradigma é positivo, tanto para os

Sendo o poder exercício por pessoas, individual ou coletivamente, ele está

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