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Desenvolvimento
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Santiago Valverde
Profa. Rachel Niza Brandão
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O Prof. Livaldo dos Santos é mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG, pós-graduado
em Administração de Empresas pelas Faculdades São Judas-SP e Administrador Profissional, formado pelas Faculdades
Integradas Tibiriçá-SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos, sendo mais de 16 anos
em cursos superiores. Também foi professor em cursos de pós-graduação pela FAAP por 8 anos. Coordena projetos de
diagnóstico e elaboração de programa de melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros Planos de
Negócios, vários deles com intuito de execução pelos alunos envolvidos. É coordenador do curso de Administração de
Empresas – Turno Matutino, no Campus Cidade Universitária da UNIP. Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão
de Qualidade e Avaliação desta mesma universidade. Especialista em Cursos de Ensino a Distância, é professor e
coordenador de TC do Curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa. É responsável por disciplinas como
Fundamentos da Administração, Treinamento e Desenvolvimento e Liderança.
CDU 658.36
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permissão escrita da Universidade Paulista.
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Apresentação.......................................................................................................................................................9
Introdução............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 A Área de Recursos Humanos........................................................................................................... 11
1.1 Conceito de recursos humanos ...................................................................................................... 11
1.1.1 A organização e as pessoas ................................................................................................................ 12
1.1.2 A administração de pessoas................................................................................................................ 14
1.1.3 Conceitos de ARH.................................................................................................................................... 17
1.1.4 Administração: recursos humanos como um processo............................................................ 18
1.1.5 Políticas de ARH....................................................................................................................................... 21
1.2 Conceito e origem de treinamento – desenvolvimento e estudos da
história e da civilização.............................................................................................................................. 22
1.2.1 Breve histórico.......................................................................................................................................... 22
1.2.2 Histórico do treinamento nas organizações................................................................................. 23
1.2.3 Como é o treinamento nos dias de hoje?...................................................................................... 23
1.2.4 O atual papel das capacitações no desenvolvimento dos colaboradores......................... 24
1.3 Os novos paradigmas do mundo dos negócios........................................................................ 25
1.3.1 Principais tendências do mundo dos negócios........................................................................... 27
2 Do Taylorismo ao comportamento – 90 anos de desenvolvimento
de pessoas........................................................................................................................................................... 29
2.1 Teoria Científica da Administração................................................................................................ 29
2.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor................................................................................... 31
2.1.2 Segundo período de pesquisa de Taylor......................................................................................... 32
2.2 Teoria Clássica......................................................................................................................................... 34
2.2.1 Os Quatorze Princípios Gerais da Administração....................................................................... 34
2.2.2 Funções da organização........................................................................................................................ 35
2.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 36
2.3 Teoria de Relações Humanas............................................................................................................ 37
2.3.1 Organização informal............................................................................................................................ 38
2.3.2 Estilos de liderança.................................................................................................................................. 39
2.4 Teoria Burocrática................................................................................................................................. 40
2.4.1 Características da burocracia.............................................................................................................. 40
2.4.2 Os tipos de poder..................................................................................................................................... 42
2.4.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas............................................... 43
2.5 Administração por Objetivos (APO)................................................................................................ 45
2.6 Teoria Comportamental .................................................................................................................... 47
2.6.1 A Motivação............................................................................................................................................... 48
2.6.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................................... 48
2.6.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg................................................................................................ 50
2.6.4 Teoria X e Y de McGregor..................................................................................................................... 51
2.6.5 Teoria Z de William Ouchi.................................................................................................................... 52
2.7 Processos de mudanças...................................................................................................................... 53
2.7.1 Desenvolvimento Organizacional (DO)........................................................................................... 53
2.7.2 A mudança................................................................................................................................................. 54
2.7.3 Conceito de organização...................................................................................................................... 55
2.7.4 Conceito de cultura organizacional................................................................................................. 56
2.7.5 Conceito de desenvolvimento............................................................................................................ 58
Unidade II
3 Treinamento das Pessoas..................................................................................................................... 64
3.1 Conceito de educação e de aprendizagem................................................................................. 64
3.2 O treinamento como um meio de desenvolver pessoas....................................................... 65
3.3 As habilidades ........................................................................................................................................ 68
3.4 A influência do ambiente organizacional no desempenho dos colaboradores........... 69
3.5 Ciclos e etapas do treinamento....................................................................................................... 70
3.5.1 Ciclo do treinamento............................................................................................................................. 74
3.6 O treinamento e as mudanças comportamentais .................................................................. 76
3.7 Os métodos de capacitação.............................................................................................................. 77
3.8 Aplicação do treinamento................................................................................................................. 81
4 Desenvolvimento de Pessoas.............................................................................................................. 81
4.1 Capital intelectual................................................................................................................................. 81
4.1.1 Gestão do conhecimento..................................................................................................................... 82
4.1.2 Conceitos de capital intelectual........................................................................................................ 84
4.2 Universidade corporativa................................................................................................................... 87
4.3 Consultoria interna de recursos humanos.................................................................................. 90
4.3.1 Consultoria – conceitos........................................................................................................................ 90
4.3.2 Consultoria interna em RH.................................................................................................................. 91
4.3.3 O consultor interno................................................................................................................................. 95
4.4 Estímulo ao desenvolvimento dos colaboradores.................................................................... 96
Unidade III
5 Abordagens avançadas em treinamento e desenvolvimento humano.............101
5.1 Habilidades exigidas pelos cargos – conhecimentos............................................................102
5.1.1 Habilidades exigidas pelos cargos – habilidades......................................................................103
5.1.2 Habilidades exigidas pelos cargos – comportamento............................................................106
5.1.3 Competências apresentadas pelas pessoas – conhecimentos............................................107
5.1.4 Competências apresentadas pelas pessoas – habilidades.....................................................107
5.1.5 Competências apresentadas pelas pessoas – comportamento...........................................111
5.1.6 Identificação de talentos....................................................................................................................112
6 Técnicas e Métodos de Treinamento...........................................................................................113
6.1 Método do estudo de caso..............................................................................................................113
6.1.1 Estudo de caso em Harvard............................................................................................................... 116
6.2 Aula expositiva.....................................................................................................................................120
6.3 Dramatização........................................................................................................................................123
6.4 Simulação...............................................................................................................................................125
6.5 Workshop................................................................................................................................................127
6.6 Palestras e seminários.......................................................................................................................128
6.7 Brainstorming .............................................................................................................................................
129
6.8 Dinâmicas de grupo...........................................................................................................................131
6.9 Coaching.................................................................................................................................................133
Unidade IV
7 Treinamento – Operacionalização e Avaliação..................................................................137
7.1 Elaboração do programa de treinamento.................................................................................137
7.1.1 Determinação das necessidades..................................................................................................... 138
7.1.2 Estabelecimento de objetivos.......................................................................................................... 146
7.1.3 Determinação do conteúdo temático.......................................................................................... 147
7.1.4 Seleção dos participantes.................................................................................................................. 147
7.1.5 Determinação da agenda ideal....................................................................................................... 149
7.1.6 Seleção de local apropriado............................................................................................................. 149
7.1.7 Seleção de instrutores adequados................................................................................................. 150
7.1.8 Seleção e preparação de recursos audiovisuais.........................................................................151
7.1.9 Coordenação do programa............................................................................................................... 152
7.1.10 Avaliação do programa.................................................................................................................... 152
7.2 Motivos para a avaliação.................................................................................................................153
8 Avaliação em Treinamento................................................................................................................158
8.1 Os quatro níveis de avaliação – visão geral..............................................................................158
8.1.1 Reação....................................................................................................................................................... 158
8.1.2 Aprendizagem.........................................................................................................................................161
8.1.3 Comportamento.....................................................................................................................................161
8.1.4 Resultados............................................................................................................................................... 163
8.2 Avaliação da reação ..........................................................................................................................164
8.3 Avaliação da aprendizagem............................................................................................................170
8.4 Avaliação do comportamento.......................................................................................................174
Apresentação
A disciplina de Treinamento e Desenvolvimento pretende instruir e formar o aluno para que ele
possa aplicar os conceitos e métodos de treinamento e identificar as prioridades de formação dos
trabalhadores, de acordo com os objetivos setoriais das organizações. Com estes estudos, pretende-se:
• Permitir a atuação nas atividades de qualificação de instrutores, bem como facilitar a comunicação
entre o instrutor e os treinandos da empresa, pela consolidação dos conceitos sobre a natureza da
aprendizagem; conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Introdução
A educação corporativa é uma realidade nas empresas de vanguarda. Os gestores devem ser formados
e adquirir habilidades para atuarem como educadores, antes de planejadores, organizadores, diretores e
controladores nas organizações.
10
Treinamento e desenvolvimento
Unidade I
1 A Área de Recursos Humanos
Administrar vem do latim, composta por ad, que significa tendência para, direção para, e minister,
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente,
porém de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1
11
Unidade I
Organizar consiste numa atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos
Recursos Humanos (RH), Recursos Materiais (RM) e Recursos Tecnológicos (RT), utilizando-se de técnicas
científicas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da
entidade
A palavra organização tem sido empregada como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência,
porém, nesta tratativa, não deve ser compreendida apenas pela visão estrutural e seus cargos definidos
pelos respectivos títulos; mas também por atribuições básicas, responsabilidades; relações formais, nível
de autoridade e aspectos culturais.
Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais [...] dirigidas por metas, são desenhadas
como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao ambiente
externo”.
Ainda de acordo com Daft (2002), a importância das organizações consiste em:
• promover a inovação;
As organizações são tratadas também como sistemas-empresas e Daft (2002) distingue o estudo das
organizações entre sistemas abertos e fechados.
Por sistemas fechados, entende aquelas que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Esse tipo de sistema é uma ficção, não sendo
viável sua existência; a única maneira de encará-lo é como aquele que mantém apenas uma relação
restrita com o seu ambiente.
12
Treinamento e desenvolvimento
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente
para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando-o e devendo se modificar
continuamente para se adaptar a esse ambiente dinâmico e mutável (DAFT, 2002).
Uma característica importante do ser humano é a sua sociabilidade, pois o homem é um ser social
que imprescindivelmente vive em sociedade. Agrupa-se socialmente para conseguir suprimir suas mais
diversas necessidades, psicológicas, relacionais, econômicas, familiares, entre outras. Com a complexidade
e o dinamismo crescentes dos ambientes, a necessidade de socialização e agrupamento se torna mais
importante, devido aos crescentes e intensos desafios à sobrevivência, bem como ao crescimento e
desenvolvimento do ser humano.
As organizações são dispositivos criados para facilitar os arranjos dos recursos disponíveis para
satisfazer as necessidades humanas. Administrar as organizações é realizar o trabalho necessário por
meio das pessoas, enquanto essas se encontram dentro das organizações.
As organizações são formadas por recursos, entre os quais ganham importância os recursos humanos,
ou seja, as pessoas. Gerentes também são pessoas, portanto, membros dos grupos organizacionais e
responsáveis por organizar os recursos, incluindo-se as pessoas. Existem interligação e interdependência
entre as pessoas e as organizações, sem as quais as organizações não existiriam, muito menos a
Administração de Recursos Humanos (ARH) (CHIAVENATO, 2004).
personalidade e
individualidade, tratamento
Como inspirações, valores, pessoal e
pessoas atitude, motivação e individualizado
objetivos pessoais
Pessoas
personalidade e
individualidade, tratamento pela
Comoo inspirações, valores, média, igual e
recursos atitude, motivação e genérico
objetivos pessoais
13
Unidade I
Saiba mais
<www.firjan.org.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=
2C908CE9268499C801269A5A0C417137>. Acesso em: 14 mar. 2013.
Segundo a figura, percebe-se a contribuição das pessoas, vistas como tais, que vão contribuir para
a formação dos sistemas sociais, caracterizando os grupos com a sua personalidade, individualidade e
objetivos individuais. Também contribuirão decisivamente para a formação da cultura da organização
com seus valores, inspirações, motivação e atitude diante dos desafios propostos no dia a dia.
A outra dimensão a ser considerada é a das pessoas como recursos organizacionais. Nesta dimensão,
serão considerados a divisão do trabalho e o nível de separação das tarefas na organização do trabalho.
Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém com
mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas, podendo não
ter um domínio maior. Tudo vai depender das habilidades, capacidades, experiências e destrezas de cada
pessoa envolvida ou, de modo geral, do grupo que está sendo analisado.
A moderna ARH, que costuma se denominar como gestão de pessoas, visa lidar com as pessoas
como indivíduos, suas particularidades e características específicas, e, ao mesmo tempo, tratar essas
pessoas como importantes recursos organizacionais, mas não pura e simplesmente como meios
de produção, como eram consideradas até o início do século XX, durante o advento do taylorismo
(movimento baseado na teoria científica da administração, desenvolvido nesse período).
O termo “gestão de pessoas” é mais moderno, abrangente e tende a substituir o termo “administração
de recursos humanos”, que indica a visão antiga de pessoas estritamente como recursos produtivos, bem
como os recursos materiais e recursos tecnológicos.
A gestão de pessoas deve corresponder ao conjunto de atividades que forma a função capaz de gerar
sinergia e cooperação entre as pessoas que atuam nas organizações, por meio do alinhamento dos seus
objetivos individuais com os objetivos organizacionais, permitindo o alcance de ambos.
Tudo parte da visão das organizações como organismos vivos, inseridos em organismos maiores, em
que cumprem importantes funções, viabilizando o seu funcionamento e alcance dos seus objetivos. As
pessoas cumprem papeis importantes e complexos dentro das organizações, não se limitam à execução
mecânica de tarefas, consistem na força pensante, são responsáveis pela identificação, análise e solução
de problemas.
14
Treinamento e desenvolvimento
A principal ação humana é a tomada de decisões diante das situações cotidianas e comuns, bem como
das inusitadas e novas. O mais importante na gestão de pessoas está em promover a participação das
pessoas em todos os níveis – estratégico, tático e operacional – como gestores, planejando, organizando,
dirigindo e controlando, ou seja, tomando decisões para solucionar os problemas.
O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem
a empresa como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de grandes alvos, geralmente de
longo prazo.
Observação
Exemplo de objetivo estratégico: a empresa pode definir como um objetivo estratégico atuar
significativamente no mercado exterior, iniciando pela União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.)
e à definição das contribuições, cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos no
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus objetivos: “Pesquisar e
definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo poderia ser o de “analisar as
necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.
Observação
15
Unidade I
Estratégico
Tático
Operacional
Níveis organizacionais
Figura 2
Saiba mais
<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/niveis-
organizacionais/69061/>. Acesso em: 13 mar. 2013.
Quadro 2
16
Treinamento e desenvolvimento
Ao cumprirem essa missão, estabelecem um sistema com as funções descritas no quadro a seguir:
Quadro 3
Funções de ARH
1. Preenchimento de cargos (recrutá-los).
2. Treinamento e desenvolvimento (prepará-los).
3. Motivação (estimulá-los).
4. Manutenção (mantê-los na organização).
Quadro 4
Objetivos de ARH
1. Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e
seleção.
2. Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento
do empregado e desenvolvimento da carreira.
3. Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de
desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
4. Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Segundo Chiavenato (2005), a gestão de pessoas consiste num sistema integrado, contendo processos
dinâmicos e interativos:
• prover pessoas;
• manter pessoas;
• desenvolver pessoas;
• monitorar pessoas.
17
Unidade I
Quadro 5
5. Segurança Processo que visa estabelecer disciplina e segurança, bem como qualidade de vida no trabalho. Inclui
higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais.
Acompanhamento de como os indivíduos executam as atribuições que lhes são confiadas na
6. Monitoração organização, identificando pontos fortes e fracos, para dar subsídio à alta administração para a
implementação das políticas de incentivo, de treinamento e de substituição. Conhecido como
auditoria de pessoal ou avaliação do desempenho.
18
Treinamento e desenvolvimento
Adaptado de l (2005).
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente
do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
É o chamado cliente interno. Os processos básicos na gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas. São processos inter-relacionados e interdependentes, com uma
interação que faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles provoque influência sobre os
demais, as quais realimentarão novas influências nos outros.
Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas
que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos para
contribuir para a consecução dos seus objetivos.
Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas que recebem os insumos
(input) e os processa, gerando os resultados (output). Ao transformar o processo, agrega valor às entradas de
forma a modificá-las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva.
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 3
19
Unidade I
Conforme nota-se na figura, o processo é subdividido em partes menores, que são organizadas de
forma a cumprir importantes funções dentro dele: são os subprocessos. Estes, por sua vez, são divididos
em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo
espírito crítico-interrogativo e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas.
Gestão de processos não é uma função nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da
administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou, e tornou o
tema muito atual, foi a necessidade de otimizar os processos, para conseguir a melhor relação custo,
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados.
Saiba mais
Disponível em <http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_
tema=2611>. Acesso em: 27 mar. 2012.
20
Treinamento e desenvolvimento
Políticas consistem em grandes diretrizes que norteiam as futuras decisões e ações de determinada
área organizacional.
• Entender a qualidade como uma exigência em suas decisões, atividades, produtos e serviços.
Consistem em norteamentos que irão direcionar os raciocínios, tomadas de decisão e ações, visando
minimizar desempenhos e ações administrativas que contrariem os desejos da organização, de seus
clientes e demais stakeholders.
Observação
Quadro 7
21
Unidade I
O papel dos gestores no desenvolvimento da carreira dos colaboradores tem sofrido mudanças muito
relevantes nos últimos tempos.
O gestor sai do paternalismo, em que a empresa era totalmente responsável por administrar a
carreira de seus colaboradores, e passa somente a apoiá-los, conforme esses próprios colaboradores se
responsabilizam pessoalmente por seu futuro.
Durante parte do século XX, as empresas fizeram questão de recrutar candidatos jovens com a
intenção de que estes passassem toda sua vida profissional na mesma organização.
Para aqueles que tinham boa formação acadêmica e boa motivação, eram criados, pelas empresas,
programas de carreira em que, a cada responsabilidade absorvida pelo colaborador, este galgava mais
um patamar na sua ascensão funcional.
De um lado, estavam as empresas que ofereciam os meios para o crescimento profissional de seus
colaboradores, proporcionando-lhes oportunidades, cursos e capacitações. Do outro lado, estavam os
colaboradores, demonstrando merecer o que era oferecido pelos patrões em troca de sua lealdade e
bons trabalhos.
22
Treinamento e desenvolvimento
Atualmente, a maioria das empresas tem rejeitado esse tipo de planejamento dirigido de carreiras,
preferindo substituí-lo por carreiras autodirigidas, nas quais o colaborador tem responsabilidade total
por seu crescimento profissional, cabendo à empresa apenas apoiá-lo em sua busca por melhorias.
Por isso, hoje, os colaboradores estão muito mais interessados em manter suas capacidades e
conhecimentos sempre atualizados, pois sabem que somente assim poderão estar preparados para as
novas exigências do mercado.
Eles começaram a sentir que o processo de aprendizagem é algo contínuo e incessante, assim como
o crescimento de uma carreira autodirigida. Por isso, estão sempre utilizando as horas livres de trabalho
para realizar cursos, capacitações, assistir a seminários etc.
Por muito tempo, pensou-se no treinamento organizacional como o simples ato de “adestrar” os
colaboradores para que desempenhassem suas funções na empresa. O colaborador recebia a “receita” de
como deveria trabalhar e, durante todo o tempo em que estivesse naquela função, apenas repetiria o que
lhe fora passado, sem retirar nem acrescentar. Após o treinamento, transformava-se num mero repetidor
de tarefas, dispensando, assim, o uso de suas habilidades intelectuais ou mentais. Com a evolução dos
estudos organizacionais, aliados à forte atuação do setor de recursos humanos nas organizações, a ideia
de treinamento de funcionários sofre uma considerável mudança, evoluindo para uma ferramenta que
possibilita ao colaborador desenvolver suas habilidades técnicas e intelectuais, bem como assumir a
responsabilidade pelos resultados que lhe cabem na organização.
• comunicar de forma clara aos colaboradores quais as metas e estratégias futuras da organização;
Dessa forma, é possível que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais sejam alcançados
simultaneamente.
Com toda a sua evolução, o treinamento, quando aplicado no âmbito organizacional, deve
prioritariamente tentar possibilitar aos colaboradores o alcance de novas habilidades, diferentes
conhecimentos, mudanças nas suas atitudes, tudo em prol de um desenvolvimento próprio. As empresas
já se deram conta de que investir em treinamento representa uma grande redução em seus custos, pois
colaboradores bem preparados estarão habilitados para o perfeito manuseio de seus equipamentos
de trabalho, evitando desperdícios, bem como acidentes de trabalho. O colaborador precisa enxergar
o treinamento como uma oportunidade de crescimento próprio. Mesmo que receba da organização
um treinamento específico para o desenvolvimento de uma determinada tarefa, toda e qualquer
aprendizagem que receber ficará consigo e fará parte de sua bagagem intelectual. O que se aprende, se
leva. Pensando dessa forma, ou seja, percebendo o treinamento como uma forma de reciclagem, o próprio
colaborador irá considerar o treinamento, bem como todo o conhecimento por ele proporcionado, como
uma forma de autodesenvolvimento.
Saiba mais
<http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?cod_tema=2611>.
Poucos assuntos da área de recursos humanos têm mudado tanto nas últimas décadas como o papel
que as organizações representam na carreira de seus colaboradores. Mas, afinal, o que vem a ser carreira?
Segundo a definição apresentada por Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, carreira
é a sequência evolutiva das experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo.
Há pouco mais de duas décadas o comum era que uma pessoa passasse toda a sua vida profissional
numa mesma organização.
Nessa mesma época, muitos empresários de médias e grandes corporações realizaram um grande
planejamento acerca das carreiras de seus colaboradores, cujo objetivo principal era oferecer-lhes uma
oportunidade de crescimento dentro da sua própria organização. Isso ocorreu na época em que era
“moda” que toda empresa criasse seus planos de cargos e carreiras.
24
Treinamento e desenvolvimento
De acordo com Chiavenato (2002), treinamento “é um processo educacional de curto prazo e aplicado
de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos”.
Também eram oferecidos muitos programas internos de desenvolvimento de carreiras para preparar
os colaboradores para essas futuras promoções.
Mas, quanto mais as empresas cortam os gastos de suas operações, mais reinventam seus processos
e reestruturam-se para incrementar maior flexibilidade.
Com isso, conseguem transferir a responsabilidade pelo desenvolvimento das carreiras dos
colaboradores para eles próprios. Esse fenômeno vem sendo observado em empresas das mais diversas
atividades.
Entre esses benefícios, podemos destacar a possibilidade que as empresas têm de assegurar que as
pessoas adequadas estão disponíveis para cumprir com as exigências do mercado.
Também podem aumentar a diversidade da força de trabalho, bem como proporcionar colaboradores
com expectativas mais realistas.
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois
tipos de desemprego: conjuntural – causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as
exportações – e estrutural – provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens
e serviços produzidos em certos momentos. Esse último, resultante da substituição do homem pelas
máquinas.
Observação
A gestão de recursos humanos adquire importância como nunca antes, devido à necessidade de
qualificação dos profissionais, via o oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas
estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Numa consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas mudanças
no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997) comparam características do administrador
do passado com o do terceiro milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em
constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas
futuras habilidades e características profissionais.
26
Treinamento e desenvolvimento
Quadro 8
S.A.B.E.R. consiste num modelo de aprendizado que pode ser muito útil para o administrador
profissional, bem como para qualquer outro profissional que se responsabiliza pelo próprio
desenvolvimento e aprendizado. Apresentado por Wick e León (1997), o modelo pretende estabelecer
um processo de aprendizagem contínua e consistente, que permitirá a inserção do profissional no novo
ambiente de competitividade, aumentando a sua empregabilidade. A sigla foi elaborada com base nas
palavras-temáticas: selecionar, articular, batalhar, examinar e recomeçar.
2. Articular: elaborar um plano de ação detalhado, que evidencie o que exatamente será feito, bem
como os recursos, prazos e custos envolvidos.
No final da década de 1990, de acordo com Chiavenato (1999), a previsão para um futuro próximo
seria a do surgimento de novos sistemas organizacionais mais adequados às exigências da pós-
industrialização, em prol da era da informação e do conhecimento, em substituição à antiga organização
burocrática, já que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características
e necessidades.
27
Unidade I
O novo sistema seria permeado por características para sanar e superar dificuldades dos antigos e se
adaptar às principais mudanças e desafios do próximo milênio:
Quadro 9
28
Treinamento e desenvolvimento
Saiba mais
Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços, mesmo que estes
não o agradassem. Como exemplo, obrigou-se a aprender contabilidade, um trabalho de que desgostava
muito, mas que entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação industrial. Em 1911,
publicou a obra Principles of Cientific Management (Princípios da Administração Científica), título
que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos anos após a sua
publicação (TAYLOR, 1990).
29
Unidade I
Observação
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar formas
eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o
método de administração científica de Taylor, que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo.
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento, pela
gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca dos métodos ótimos seria
efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. Uma vez
descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se transformavam em executores
de tarefas predefinidas. Assim, a contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi-las em
tarefas menores, determinando a maneira mais eficiente de realizá-las.
Taylor teve Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros como seguidores. Sua preocupação
original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas
e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
• use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o
trabalho deva ser feito;
30
Treinamento e desenvolvimento
Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio
de analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação
detalhada e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de
atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção
de terra tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por
quantidade produzida e do salário-incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos
métodos da administração científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar
a cadeia de lanchonete McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos de produção
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá-lo
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção
procura automatizar o trabalho humano.
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Iniciou seus estudos em Midvale,
onde permaneceu até 1889; depois, entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos
seus estudos. Segundo Chiavenato (2003), registrou mais de 50 patentes de máquinas, ferramentas e
métodos de trabalho.
Nessa fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o motion time study (estudos de tempos e
movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho.
Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por se
sentirem injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
Esse período iniciou-se com a publicação da obra The Principle of Scientific Management (Princípios
de Administração Científica), em 1911, em que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida
estruturação geral da empresa, incluindo a Administração Geral, também denominada Administração
Científica em seus estudos.
Lembrete
Segundo Taylor (1990), podem-se identificar três anomalias na administração industrial da época:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Entre as
causas desse fenômeno, apontavam-se:
• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os seus
próprios interesses.
• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à ineficiência,
leva o operário a desperdiçar esforços e tempo.
32
Treinamento e desenvolvimento
b) Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o conhecimento
das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
• substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência;
• solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a
solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica-se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada
um com suas atribuições, para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção
reduzida (CHIAVENATO, 2003).
O resultado desses estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o
que para alguns passou a denominar-se a Organização Racional do Trabalho (ORT). A ORT fundamenta-
se em aspectos básicos e bem identificados, como se vê no quadro a seguir:
Quadro 10
33
Unidade I
Durante a Segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henry Fayol (1841-
1925), nascido em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a
proposta da doutrina administrativa, que passou a ser denominada Administração Clássica. Na
ocasião, a intenção era de “facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de
qualquer índole. Seus princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às
necessidades do exército como as da indústria” (FAYOL, 1990, p. 10). Na sua obra Administration
Industrielle Générale, foram compilados os resultados de suas experiências na Camambault,
indústria metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a
administração impessoal, instituiu a hierarquia funcional, que elevava a função e a capacidade
administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional.
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito
difundida em diversos setores. Como se percebe, a ideia básica da teoria é de que a administração é um
processo de planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
34
Treinamento e desenvolvimento
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização;
essa cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de
comunicação e tomada de decisão.
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal forma
a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.
VII. Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência,
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar
tal função.
VIII. Centralização da autoridade: até certo ponto sempre presente, deve variar, para permitir a
máxima utilização das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos,
acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas responsabilidades;
remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos excessivos.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu
lugar.
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que
uma organização comum poderia ter. Essas unidades passaram a ser denominadas com funções da
35
Unidade I
organização, que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram
a base para a departamentalização funcional.
Administrativas
(Gestão
Empresrial)
• Funções administrativas: relacionadas com a integração, pela cúpula, das outras cinco funções.
Coordenam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras,
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções
administrativas
36
Treinamento e desenvolvimento
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da
organização. Nos dias de hoje, essas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais.
Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber:
• Prever: atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com
base na análise do ambiente externo, oportunidades e ameaças, e do interno, pontos fortes e
fracos, definir os objetivos e estratégias da empresa.
• Coordenar: sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os esforços
e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná-las para contribuir efetivamente
para a consecução dos objetivos organizacionais.
Saiba mais
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
37
Unidade I
• O comportamento dos empregados sofre enorme influência das normas e dos valores desenvolvidos
pelo grupo.
• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para compreender
as pessoas.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os
objetivos da organização.
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Períodos de lazer: os “tempos Iivres” possibilitam intensa interação entre as pessoas e estabelecem
e fortalecem as inter-relações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece no seu local de
trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos duradouros.
Relação de associação ou dissociação: por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes
níveis, geram-se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos,
por diferenças insuperáveis, no convívio.
Status: no grupo informal o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua participação
e integração com os demais componentes do grupo social. Esse status depende da sua influência nos
destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura organizacional.
objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um
clima adequado para boas relações sociais.
Alterações nos grupos informais: a flutuação pelos níveis funcionais na organização formal exige
que o indivíduo, ao ingressar num novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo grupo em que
ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os grupos informais.
Transcendência da organização informal sobre a formal: por ser mais fluídica e não delimitada
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma
“liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal
não consegue prever e prescrever todas as situações possíveis do cotidiano empresarial. Sendo assim,
seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na estrutura
informal existente.
Padrões de desempenho nos grupos informais: o grupo informal estabelece os seus próprios
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização
formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo
informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento
estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com
as regras de cada grupo social.
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis de
serem adotados, entre eles, podem-se citar três estilos de liderança: liderança autocrática, democrática
e liberal (WHITE; LIPPITT, 1975).
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido
que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com acompanhamento e posterior anuência da
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando
a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são
reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando-o da necessidade
de exercer controle maior sobre o liderado.
39
Unidade I
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder dá liberdade total, não participando das decisões,
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo-se também da avaliação do
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.
Maximillian Weber (1864-1920) foi um cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo
de inúmeros aspectos da sociedade humana. O seu legado de pensador e estudioso foi chamado de
processo de racionalização, sociologia da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados seus estudos sobre o chamado tipo ideal de burocracia.
A partir da década de 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua local,
sociólogos americanos deram prosseguimento aos estudos e à Teoria da Burocracia, que deram origem,
posteriormente, à Teoria Estruturalista.
• Caráter formal das comunicações: as comunicações horizontais, verticais e nos demais sentidos
devem ser formalizadas, seguindo o planejamento de comunicação, no que tange a: o quê, para
quem, como, quando, onde, por que comunicar formalmente.
• Impessoalidade: o relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo,
de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas
sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da
empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização.
Para Weber, é válida a analogia da organização burocrática como uma máquina fria, impessoal,
programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta
forma, a organização formal.
• Racionalidade.
• Precisão na definição do cargo e da operação.
• Rapidez nas decisões.
• Univocidade de interpretação.
• Uniformidade de rotinas e procedimentos.
• Continuidade da organização.
• Redução do atrito entre as pessoas.
• Constância.
• Confiabilidade.
• Benefícios para as pessoas na organização
42
Treinamento e desenvolvimento
A. Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo que acredita em seu carisma. Sua descrição ajusta-se
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos.
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades
pessoais.
B. Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela
tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de
sociedades.
C. Poder racional
Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis
lógicas tem estrutura burocrática..
Figura 6
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada – pelo uso abusivo de seus princípios, devido
à não atualização dos procedimentos, ou erro gerencial, que, pela falta de regulamentação, resulta na
liberalidade – gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das empresas.
43
Unidade I
Quadro 12
Disfunções da burocracia
Despersonalização do O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a
relacionamento cargo. Exemplo: do diretor financeiro para o diretor de produção.
As regras e normas tonam-se um fim em si mesmas. Em vez de meios
Internalização das diretrizes passam a se apresentar como objetivos. Exemplo: o funcionário que
se preocupa mais em cumprir a norma do que em prestar um bom
atendimento.
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais
elevado, em vez do funcionário mais qualificado tecnicamente,
porém inferiorizado hierarquicamente. Exemplo: o gerente que toma
Uso da categorização como técnica a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos especialistas,
isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial que, sem consultar
os técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio, sem se preocupar
com o que acontecerá depois.
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações
Excesso de formalismo internas, uso excessivo de CIs, ofícios, memorandos e outros
documentos. Exemplo: comunicação de antecipação do horário do
almoço, por escrito, ao chefe do departamento.
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas,
Exibição de sinais de autoridade passam a existir reservas especiais em estacionamentos, elevadores,
acessos a espaços específicos, bem como roupas e outros símbolos de
autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está falando?”
Com base na supervalorização dos regulamentos e normas,
estes passam a balizar o desempenho e os limites das ações dos
colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de seus
Superconformidade próprios limites. Exemplo: o funcionário, ao preparar um documento
importante, verifica que o expediente acabou e literalmente desliga o
computador, independentemente do andamento ou de quanto faltava
para concluir a tarefa.
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa
conduz fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e
Burocracia como escudo de defesa usuários, tomados como estranhos ameaçadores, com suas indesejadas
pressões. Exemplo: a despeito de um péssimo atendimento, o
funcionário público aponta para a placa com os dizeres: “Desacatar um
funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada,
depois de longo tempo de experiência, o funcionário começa a
Resistência à mudança visualizar a mudança como uma grande ameaça a sua zona de
conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à implantação de
um novo sistema de informações.
Saiba mais
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/1340_Um%20Estudo%20
Comparativo%20entre%20os%20Engenheiros%20de%20Crozier%20
e%20os%20de%20Hoje.pdf>
44
Treinamento e desenvolvimento
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito difundido.
Surgiu em 1954, pelas mãos de Peter F. Drucker, com o seu livro Prática de Administração de Empresas,
no qual caracterizou originariamente essa abordagem.
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende-se que os
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e
solucionar problemas, dos mais simples e cotidianos até os mais complexos, que podem envolver todas
as áreas da organização.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia gerencial.
O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento pessoal com a
eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos estabelecidos.
Observação
Envolvimento versus Comprometimento
Uma estorinha muito divulgada nos meios administrativos ilustra
e caracteriza muito bem a diferença entre os dois termos discutidos
anteriormente: o envolvimento e o comprometimento. Enquanto a galinha
é envolvida com o café da manhã, o porco é comprometido com o mesmo
evento. A galinha é só envolvida, pois fornece os ovos para o preparo do
café da manhã, enquanto o porco é comprometido com essa refeição, já
que ele se torna o café da manhã, como o bacon.
45
Unidade I
Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz-se necessário
definir meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de
desempenho de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem
ser aplicados com precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões,
ajustando-se, assim, os procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados
estejam sempre sendo buscados, e por todos.
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos que são
globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos que focalizam o
planejamento e ações no âmbito das áreas funcionais da organização e finalizando com os objetivos
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do
trabalho necessário.
Lembrete
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo em:
• revisão periódica;
• avaliação periódica.
A APO torna a administração mais pragmática e voltada para resultados. Isso condiciona os
colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas metas.
Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito mais
satisfatória; se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, o nível
de comprometimento e motivação dos colaboradores torna-se incomensurável. As principais vantagens
apresentadas pelo método resumem-se em:
46
Treinamento e desenvolvimento
Para que o processo de implantação e gestão de acordo com as técnicas da APO seja um sucesso,
deve-se atentar a problemas crônicos sempre presentes quando se opera com essas técnicas. Tais
problemas estão revertidos em fatores críticos de sucesso da APO. São eles:
• criteriosa definição das tarefas-chave e padrões de desempenho, visando ao controle das execuções;
Humanas e a Teoria Burocrática, passou a dar ênfase às pessoas, entretanto não com uma visão restritiva,
mas sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da
realidade das empresas.
2.6.1 A Motivação
A motivação pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços voltados para o
atingimento de objetivos e resultados. Esses objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais
e objetivam atender expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada
indivíduo tem suas características próprias e deve assim ser tratado. A cada estímulo, o indivíduo
escolherá um comportamento a ser empregado; com isso, ao gestor cabe criar condições favoráveis para
que seus colaboradores sintam-se motivados a agir em prol da consecução dos objetivos estabelecidos.
A motivação não é passível de ser objeto de instrumentos de medição, não é mensurável, assim,
medem-se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na
escolha do procedimento.
A motivação, quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas, tais como respeito,
posição social e respeito, está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é
denominada de motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada por
recompensas tangíveis, tais como remuneração, benefícios, melhoria de cargo, mais ligadas ao contexto
do ambiente de trabalho.
Denomina-se como ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior
hierárquico, o indivíduo é encaminhado na direção que o permita alcançar os resultados planejados.
Apresentam-se seis etapas que começam com o estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico
ou de outras condições favoráveis. Recebido o estímulo, esse impulso será utilizado como propulsão
pelo indivíduo, de forma a fazer frente as suas necessidades identificadas, gerando-se uma tensão e uma
grande vontade de atuar. A partir desse ponto, assume-se uma atitude proativa diante dos problemas,
já delimitados, e tomam-se as decisões que se julgam necessárias. Somente a decisão não é suficiente,
é preciso muito esforço, persistência e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante
para que os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar, caso contrário, os efeitos
desejados só serão alcançados ao acaso.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
As necessidades humanas segundo Maslow são a manifestação dos estímulos internos que
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair, diante de determinadas situações,
ou mesmo interessar-se por um bem ou a realização de um trabalho. Essas necessidades foram
hierarquicamente ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência
para as prioridades de necessidades a serem satisfeitas, de baixo para cima. Ao satisfazer um nível de
necessidades, passa-se automaticamente a ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível.
No primeiro nível, depara-se com as necessidades fisiológicas, que correspondem às mais básicas
do ser humano, as de sobrevivência. Inclui alimento, água, oxigênio, sono, sexo, entre outras. Nascem
com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações de um bebê com a
mãe é por meio do choro, que demonstra as suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades
básicas.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças
e privações. Estabelecem-se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança.
Exemplo: o homem não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como vai
manter-se na semana ou meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego como
condição mínima para o acesso à vida e outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve sentir-se seguro
no trabalho.
A partir do momento que o homem é aceito socialmente em diversos grupos sociais, a próxima
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nessa fase, não basta pertencer ao grupo, é preciso
resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura-se o destaque individual, seja por uma virtude,
49
Unidade I
característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro do grupo se faz
necessária para satisfazer o ego humano. A não obtenção dessa posição, reconhecida pelo grupo, causa
frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros do grupo.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá
maiores possibilidades de descobrir quais condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional
deverão ser criadas e oferecidas de maneira a influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto
nas escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma
evolutiva e intensa.
Figura 8
Os fatores de higiene são aqueles ambientais extrínsecos e que não satisfazem. Apenas evitam
a insatisfação e estão relacionados a aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, o contexto do
cargo, como: ambiente empresarial, condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal,
status e relacionamentos sociais.
Enquanto isso, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos
positivos relacionados ao conteúdo do cargo, como sentimento do colaborador em relação ao cargo, o
trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades.
50
Treinamento e desenvolvimento
Para Herzberg, a insatisfação não é a mesma coisa que a não satisfação, uma vez que se pode não
estar insatisfeito, mas, ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nessa teoria é muito criticada por ser restrita ao modelo adotado. Quando
tudo é reconsiderado fora dele, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que dois conjuntos de
fatores operam primariamente em uma única direção faz muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e no enriquecimento dos cargos, quer seja
horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierárquico e conjuntamente
redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da escala, quer seja verticalmente, quando
se agregam ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho que antecede ao seu no processo de atividades
quanto do posto que está à sua frente, aumentando o seu nível de responsabilidade.
Grande pensador, Douglas McGregor (1906-1964) foi economista, professor de Harvard e do MIT.
Possuía PhD em Psicologia Social. Escreveu O lado humano das organizações, em 1960, e definiu as
Teorias X e Y, nas quais procurou nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores.
Segundo a Teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. Já a Teoria Y defende
que os esforços físico e mental são naturais para o ser humano, que é proativo e autogerido no trabalho.
A Teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Numa visão muito próxima da Teoria
Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem planejado e acompanhado
de perto pelos gestores, caso contrário, não seria realizado, ou então o seria de forma insatisfatória.
Quadro 13
Teoria X
Indivíduo Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza. Rígida e autocrática.
Acompanhamento passo a passo do trabalho. Supervisão
Não gosta de assumir responsabilidade. acirrada.
Egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se aos da Direção dos esforços individuais em prol dos objetivos
organização. organizacionais.
Prefere ser dirigido. Controle minucioso das ações.
Resiste a mudanças. Persuasão e modificação de comportamentos.
Dependente ao extremo. Prática da remuneração como motivação.
51
Unidade I
Quadro 14
Teoria Y
Indivíduo Liderança ideal
Tem prazer em trabalhar. Flexível e participativa.
Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e
Comprometido com as necessidades da empresa. organizacionais.
Motivado e com comportamentos adequados. Descentralizador. Prática do empowerment.
Responsável.
Autocontrole e autodirigido. Liberal e democrático.
Aceita os desafios da mudança. Flexível. Informa e toma conhecimento das mudanças necessárias.
Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das
Independente e empreendedor. pessoas.
Nesta sopa de letrinhas, cabe mais uma teoria, desta vez extraída do modelo japonês de administração.
A teoria Z baseia-se em instituições milenares e apoia-se em:
• emprego vitalício: o colaborador é admitido logo após sua formação acadêmica e permanece na
empresa a vida toda;
• sindicato por empresa: o sindicalismo por empresa é o caminho que os japoneses escolheram
para responder às questões trabalhistas. Prevalece a aplicação de uma política sindical alinhada
com a política de negócios da empresa. Estabelece-se uma intensa convergência de objetivos e
intenções.
Saiba mais
<http://www.employer.com.br/Visualizacao.aspx?idDocumento=10
32&Menu=&Query=&TipoDocumento=Not%C3%ADcias. Acesso em
14.04.2013>.
52
Treinamento e desenvolvimento
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve.
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança
e capacidade adaptativa à mudança.
Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente
para modificar uma organização. A única maneira viável de fazer isso é mudar sua cultura, isto é, os
sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e
se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis (1969 apud BOOG, 1999, p. 121):
Como todas as teorias, o DO possui as suas principais diretrizes e premissas, das quais se parte para
definir os procedimentos propostos pelo DO. Seus princípios são:
• Novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder
baseado na coação e na ameaça.
2.7.2 A mudança
A partir da década de 1960, o mundo não foi mais o mesmo depois do advento do modelo japonês
de gestão, um modelo mais flexível, rápido e competitivo; o mundo passou a se caracterizar por um
ambiente em constante mudança. O ambiente é extremamente dinâmico, exigindo elevada flexibilidade
e capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.
Apenas esforços isolados e lentos mostraram-se insuficientes para fazer frente aos novos desafios
organizacionais. Surgiram necessidades de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo
de desenvolver medidas suficientes para mudar sistematicamente as organizações:
Quadro 16
As tentativas de mudança interna devem ser conscientemente planejadas, evitando que o ajustamento
às novas condições externas cause impactos negativos no andamento da operação, e se processe com a
mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamental da organização.
As mudanças criam problemas que devem ser solucionados de forma racional e eficiente. Cada época
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que
estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações.
Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
As contribuições de cada um variam em função não somente das diferenças individuais, mas também
do sistema de recompensas e contribuições oferecidos pela organização.
A organização não está flutuando no “espaço sideral”, mas, sim, inserida em um contexto empresarial,
denominado ambiente externo. A sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se
relaciona com esse meio. A organização deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e
circunstâncias que caracterizam seu meio.
social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado
pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
Quadro 17
A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma
aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura pode
parecer estática devido ao período de prevalência de determinados valores e crenças. Sofre alterações
ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas, que, ao mudarem, causam pressões
por mudanças que concretizarão ao longo do tempo. Embora algumas organizações consigam renovar
constantemente sua cultura, mantendo a sua integridade e personalidade, a grande maioria permanece
longos períodos de tempo com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.
Considera-se que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para modificar uma organização.
A única maneira viável de mudar uma organização é modificar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para
que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
O clima organizacional, fator muito valorizado no DO, constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização, na forma como é percebida pelos participantes
dessa organização. O clima organizacional expressa o moral e a satisfação das necessidades humanas dos
participantes organizacionais. Ele poder ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo,
satisfatório ou insatisfatório, tudo vai depender de como os participantes se sentem e percebem o
que acontece na organização. A conceituação de clima organizacional não é simples, devido ao fato
56
Treinamento e desenvolvimento
de o clima ser percebido de forma diferente por cada indivíduo. Uns são mais sensíveis, outros mais
resistentes e insensíveis aos mesmos aspectos vivenciados.
A percepção das pessoas varia muito; uma característica que parece ser positiva para uma pessoa
pode ser negativa para outra, na mesma situação e na mesma época. O clima organizacional acaba por
caracterizar a organização, pelas características percebidas pelo grupo, em determinado período de
análise, como influenciadores importantes do comportamento das pessoas que lá atuem.
• tecnologia utilizada;
• políticas da companhia;
• metas operacionais;
• regulamentos internos.
• atitudes;
• formas de comportamento social (encorajadas ou sancionadas).
Quadro 18
57
Unidade I
Percepção realista:
• capacidade de investigar;
Perspectiva exata do meio ambiente
• diagnosticar;
• compreender o meio ambiente.
O desenvolvimento, por sua vez, não considera somente os aspectos quantitativos, mas também
os qualitativos, acrescentando a avaliação da tecnologia avançada incorporada aos meios produtivos,
bem como a produtividade obtida com o aperfeiçoamento dos processos e métodos produtivos. O
desenvolvimento avalia o aprimoramento das habilidades humanas e técnicas do pessoal da organização,
obtido com o passar do tempo.
Fatores internos e externos influenciam e exigem que se cumpra a tendência de desenvolvimento das
organizações. Mudanças estruturais e comportamentais, conforme vimos, geram um processo lento e
gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.
Assim, o Desenvolvimento Organizacional promove:
• estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças
que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
58
Treinamento e desenvolvimento
Quadro 19
Saiba mais
<http://www.craes.org.br/arquivo/artigoTecnico/Artigos_%20
Desenvolvimento%20Organizacional,%20a%20gest%C3%A3o%20do%20
conhecimento%20e%20o%20capital%20humano_32.pdf>
59
Unidade I
Resumo
60
Treinamento e desenvolvimento
Exercícios
Questão 1 (Enade, 2009). Cada uma das teorias administrativas surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes de sua época. Sobre as Teorias de Administração, considere as
afirmativas a seguir:
I. A Teoria Clássica, liderada por Henri Fayol, procurou utilizar métodos quantitativos na busca de
soluções para problemas complexos.
II. Todas as teorias apresentadas consideraram a organização como um sistema fechado, sem
necessidade de interação com o ambiente, o qual é estável e previsível, em que os métodos seriam
imprescindíveis e suficientes para gerar eficiência e eficácia.
III. A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades
sociais das pessoas na organização.
IV. A Administração Científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por
meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho.
A) II e IV.
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
E) III e IV.
I – Afirmativa incorreta.
61
Unidade I
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa expressa é contrária à visão da Teoria das Relações Humanas, que enfatiza
a melhoria da eficiência do trabalhado por meio da compreensão dos trabalhadores, e não do trabalho.
O mesmo não se pode afirmar da Abordagem Clássica, que engloba a Teoria Científica e a Teoria Clássica,
estas sim voltadas para o método de organização e para a forma de execução do trabalho.
Justificativa: a grande contribuição da Escola das Relações Humanas foi justamente a constatação
da organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas e pela criação do conceito do homem
social, em oposição ao de homem econômico, que tem necessidades sociais.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: o objetivo primeiro de Taylor foi a busca da eficiência operacional pela redução dos
desperdícios, pelo estudo do trabalho e pela sua divisão em tarefas intensamente estudadas, entre
outras ferramentas.
Considerando o texto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho do profissional neste caso
tomava como critério:
62
Treinamento e desenvolvimento
III. A padronização da produção por meio de metas quantitativas, estabelecidas por diretrizes
gerenciais.
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
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